15-04-2013 SGM Blok 1.3 POD Sc...

POD sc Stadskanaal Mark Engelkens & Robin Eggens 31-05-2013

1

15-04-2013

Voorblad

15-04-2013

SGM Blok 1.3

POD

Sc Stadskanaal

Mark Engelkens

& Robin Eggens

Naam docent:

Magda Boven


2

Voorwoord

Beste lezer,

Wij zijn Mark Engelkens en Robin Eggens, twee eerstejaars studenten van de Hanze Hogeschool te

Groningen. Hier volgen wij de opleiding Sportgezondheid en –management (SGM).

In het derde blok van het eerste jaar kregen wij de opdracht om een Preventieve Organisatie

Diagnose (POD) te doen bij een niet-commerciële sportvereniging in het Noorden van het land en

hiervan een verslag te maken.

Hierbij willen we alvast een paar mensen bedanken die ons hebben geholpen bij ons onderzoek;

-Het Jeugdbestuur van sc Stadskanaal; -Harry Spijker -Roelof Harders -Wessel Woortman -Hilda de Jonge -Tonny Moorlag -Henk Arends -Klaas Siersema

-Algeheel voorzitter sc Stadskanaal; Tijbo Ekamper

-Leraren van de Hanze Hogeschool.

Bedankt voor de dingen die voor ons zijn gedaan waardoor wij ons onderzoek konden op zetten,

bevorderen en konden afronden. Hier zijn wij jullie erg dankbaar voor.

Veel leesplezier en wijsheid,

Mark Engelkens Robin Eggens


3

Managementsamenvatting Wij, studenten Sport Gezondheid en Management aan de Hanzehogeschool te Groningen hebben de

opdracht gekregen om een preventieve organisatie diagnose(POD) uit te voeren bij een

sportvereniging in een van de drie noordelijke provincies. De betreffende vereniging voor ons

onderzoek is voetbalvereniging SC Stadskanaal geworden, komend uit de gelijknamige plaats. Het

doel dat gekoppeld is aan het onderzoek is om de vereniging te voorzien van goed onderbouwde

adviezen om op die manier het bestaansrecht meer zekerheid te geven indien dat nodig is. Dit

onderzoek zal uiteindelijk resulteren in beleidsadvies dat aan het einde van de onderzoeksperiode

gepresenteerd zal worden aan het Jeugdbestuur van de vereniging.

Bij aanvang van het onderzoek moest er eerst een onderzoeksvraag geformuleerd worden. Deze luidt

als volgt: Hoe staat de jeugdafdeling van SC Stadskanaal ervoor en hoe kan men het beleid verbeteren

om het bestaansrecht te vergroten? Om tot een antwoord op deze vraag te kunnen komen is er

onderzoek gedaan binnen en buiten de vereniging. Deze interne en externe analyse zijn gedaan aan

de hand van observatie, interview met een super-vrijwilliger, deskresearch en een enquête

afgenomen bij de jeugdspelers. Om tot een goede analyse te komen is er gebruik gemaakt van

verschillende modellen als; het BLIM-model, confrontatiematrix en de DESTEP analyse.

Na de opgebrachte informatie van de interne analyse kwamen de sterketen en zwakten van de

vereniging aan het licht. Aan de hand van de externe analyse kon er een opzet gemaakt worden van

de kansen en bedreigingen. De begrippen sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen zijn samen te

plaatsen in de SWOT-analyse(Strenghts, Weaknesses, Oppertunities and Threats).

Sterkten van SC Stadskanaal:

- Financieel gezond

- Duidelijke missie en visie

- Opbouw van de opleiding

- Bestuursfuncties

- Betrokkenheid van het bestuur

Zwakten van SC Stadskanaal:

- Verouderd Jeugdplan

- Kennis van de leden over het beleid

- Onduidelijke doelstelling en strategie

- Betrokkenheid van de supporters


4

Kansen voor SC Stadskanaal:

- Nieuwe school

- Eventueel nieuwe leden

- Meer gebruik maken van subsidies

- Centrale ligging

- Verjonging bestuur

Bedreigingen voor SC Stadskanaal:

- Afname oudere jeugdleden

- 2 andere voetbalverenigingen in Stadskanaal

- Matige betrokkenheid supporters

- Te veel last op de schouders van sommige bestuursleden

Nadat de sterkten, zwakten, bedreigingen en kansen aan het licht waren gebracht zijn deze met

elkaar vergeleken in de confrontatiematrix. Door de uitkomsten van de SWOT analyse tegenover

elkaar te zetten kwamen hier een aantal conclusies uit. De conclusies zijn uiteindelijk omgezet in een

aantal adviezen.

- Up to date

- Nieuwe school

- Mogelijkheden creëren en aangrijpen

Het eerste advies is gericht op twee aspecten. Namelijk het jeugdbestuur en het jeugdbeleidsplan.

Dit met de reden omdat er binnen het bestuur een merendeel van de taken op de schouders rust van

twee personen. Het beleidsplan is een aandachtspunt omdat deze dateert van het jaar 2005.

Het tweede advies is gebaseerd op de bouw van de nieuwe school(praktijkschool op MBO niveau) op

het terrein naast de sportvereniging. Hier zou de vereniging een samenwerkingsverband mee aan

kunnen gaan o zo meer leden en vrijwilligers te werven.

Als laatste het derde advies doelt op de mogelijkheden die er liggen. SC Stadskanaal is een

traditionele vereniging. Om de kans op bestaansrecht te vergroten zou de vereniging meer

mogelijkheden te creëren en die er al liggen proberen aan te grijpen. Zo zou de vereniging

makkelijker een vitale sportvereniging kunnen worden. Dit zou in de toekomst de bestaansrecht

kunnen vergroten.

De adviezen zijn samengesteld door studenten. De vereniging is niet verplicht om hier iets mee te

doen.


5

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3

1. Inleiding ........................................................................................................................................... 7

2. Onderzoeksopzet ............................................................................................................................. 8

3. Interne analyse .............................................................................................................................. 11

3.1 Financieel overzicht ..................................................................................................................... 11

3.2 MVDS ........................................................................................................................................... 12

Missie ............................................................................................................................................. 12

Visie ............................................................................................................................................... 12

Doelstelling .................................................................................................................................... 12

Strategie ........................................................................................................................................ 12

3.3 Blim .............................................................................................................................................. 13

3.3.1 Bestaansrecht ....................................................................................................................... 13

3.3.2 Leefbaarheid ......................................................................................................................... 14

3.3.3 Inrichting............................................................................................................................... 17

3.3.4 Management ........................................................................................................................ 19

Sterken en zwakten ....................................................................................................................... 20

4. Externe analyse ............................................................................................................................. 21

4.1 Micro-omgeving .......................................................................................................................... 21

4.2 Meso-omgeving ........................................................................................................................... 21

4.3 Macro-omgeving ......................................................................................................................... 22

4.3.1.1 Demografisch ..................................................................................................................... 22

4.3.1.2 Economisch ........................................................................................................................ 22

4.3.1.3 Sociaal-Cultureel ................................................................................................................ 22

4.3.1.4 Technologisch .................................................................................................................... 22

4.3.1.5 Ecologisch .......................................................................................................................... 23

4.3.1.6 Politiek-Bestuurlijk ............................................................................................................ 23

Kansen en bedreigingen ................................................................................................................ 23

5. SWOT-Analyse ............................................................................................................................... 24

6. Confrontatiematrix ........................................................................................................................ 25

7. Advies ............................................................................................................................................ 28

7.1 Advies 1: Up to date .................................................................................................................... 28

7.2 Advies 2: Nieuwe School ............................................................................................................. 28


6

7.3 Advies 3: Mogelijkheden creëren en aangrijpen ......................................................................... 29

8. Conclusie ....................................................................................................................................... 29

9. Nawoord ........................................................................................................................................ 30

10. Bronnenlijst ............................................................................................................................... 31

11. Bijlage ........................................................................................................................................ 32

11.1 Evaluatieformulier ..................................................................................................................... 32

11.2 Reflecties ................................................................................................................................... 33

11.2.1 Reflectie Mark .................................................................................................................... 33

11.2.2 Reflectie Robin ................................................................................................................... 33

11.3 Logboek: .................................................................................................................................... 34

11.3.1 Mark ................................................................................................................................... 34

11.3.2 Robin: ................................................................................................................................. 34

11.4 Factsheet ................................................................................................................................... 35

11.5 Korte vragenlijst voor de Meeloop dag ..................................................................................... 38

11.6 Jaarrekening .............................................................................................................................. 39


7

1. Inleiding

Zoals waarschijnlijk al was opgevallen heeft dit POD-onderzoek plaatsgevonden bij de

voetbalvereniging Sportclub Stadskanaal. Hier hebben de onderzoekers/adviseurs zich alleen gericht

op de jeugdafdeling van deze vereniging. Hier was volgens de vereniging de meeste behoefte aan

ook omdat er hier verwacht werd de meeste winst te boeken op gebied van verbeteringen.

SC Stadskanaal is één van de drie voetbalverenigingen in de gelijknamige plaats Stadskanaal. De club

bestaat momenteel uit 6 senioren(1 dames) elftallen en 20 jeugdteams. Onder de jeugdteams is dit

verdeeld onder 1 A, 2B, 3C, 3D, 4E en 7F teams. Eerder waren er 4 velden waarop gevoetbald en

getraind werd. Sinds afgelopen jaar zijn dit er nog 3vanwege de bouw van een nieuw schoolgebouw

op een van de velden. De velden die er nu nog zijn, daarvan zijn er twee van gewoon gras en één (het

hoofdveld) is van kunstgras.

In eerste instantie werd er niet voor deze club gekozen omdat er bij een van de adviseurs een groot

verleden in de jeugd bij deze club was. Hierop werd de aandacht eerst verlegd naar een andere

vereniging. Dit was SPW, ook te Stadskanaal. Het probleem hier was dat het lang duurde voor enige

reactie. Om geen probleem te krijgen met de deadline voor het vinden van een vereniging werd er

toch gebruik gemaakt van de connecties die er lagen bij SC Stadskanaal. Binnen enkele dagen was

ook bekend dat er hier plaats en interesse was voor dit onderzoek.

Bij een onderzoek hoort ook een onderzoeksvraag en deze luidde voor dit onderzoek als volgt,

Hoe staat de jeugdafdeling van sc Stadskanaal ervoor en hoe kan men het beleid verbeteren om het

bestaansrecht te vergroten?

Om deze vraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden werd het onderzoek in gang gezet. Het

onderzoek had een periode van 6 weken waarin er 20 uur moest worden meegedraaid met het

bestuur waarvan minimaal één wedstrijddag was inbegrepen. Aan het eind van het onderzoek werd

er een advies opgesteld om deze vervolgens, aan de hand van een PowerPoint, te presenteren aan

het bestuur.

In dit verslag zal stapsgewijs de vereniging bij langs gegaan worden aan de hand van een aantal

modellen. Hieronder vallen de interne en externe analyse, waar vervolgens de sterktes en zwaktes en

de kansen en bedreigingen van de vereniging naar voren komen. Op basis van de daaruit gewonnen

gegevens zal een advies opgesteld worden. Deze methodes zullen in het vervolg nog verder worden

toegelicht voor meer duidelijkheid.


8

2. Onderzoeksopzet De afgelopen 6 weken heeft er een POD-onderzoek plaatsgevonden bij de jeugdafdeling van SC

Stadskanaal. In deze paragraaf zal worden uitgelegd wat de aanleiding, de probleemstelling en de

doelstelling is voor dit onderzoek en zal uitgelegd worden hoe het onderzoek in elkaar zit.

De aanleiding voor een onderzoek bij de jeugdafdeling van de vereniging lag bij de voorzitter van de

sportclub. Hij melde dat er binnen het jeugdbestuur wel plek zou zijn voor een onderzoek omdat er

daar nog wel verbeteringen mogelijk waren. De probleemstelling was dat het jeugdbestuur vreesde

in een vertrouwde ‘oude’ sleur te blijven hangen. Het bestuur zag zich op die manier nog steeds,

zoals een SGM'er dat zal noemen, een traditionele sportvereniging. Om die reden had het bestuur er

behoefte aan om twee studenten een onderzoek te laten doen en aan de hand daarvan een frissere

kijk op het geheel te krijgen en zo meer toe te kunnen werken naar een meer vitale sportvereniging.

Het doel is vervolgens om aan de hand van het onderzoek de vereniging in te laten zien waar voor

hun de mogelijkheden tot verbetering liggen en daarbij dan een zo goed mogelijk advies te geven om

het proces van veranderingen zo goed mogelijk te bevorderen.

Het onderstaande figuur(figuur 1) is een model dat vanuit de Hanzehogeschool is meegegeven aan

de studenten die in het kort laat zien hoe die onderzoeksopzet er uit ziet en wat het onderzoek

allemaal zal moeten bevatten

Figuur 1

In dit figuur is het model met de onderzoeksopzet te zien. Het linker, kleinere bolletje duidt op de

interne analyse, dit wil zeggen; de vereniging zelf. Ook wel de dingen waar de vereniging veel invloed

op heeft. In de interne analyse komt bijvoorbeeld aan bod of de vereniging bestaansrecht heeft en

voor hoe lang nog als het op dezelfde voet doorgaat (=bestaansrecht), hoe de leden tegen de


9

vereniging aan kijken (=leefbaarheid) hoe de structuur en cultuur van de vereniging is(=inrichting) en

hoe de vereniging bestuurd wordt (=management). (Lievers & Lubbeling, 2002)De interne analyse is

ook weer te geven in een model. Deze staat in figuur 2.

Figuur 2

Figuur 2 heet het BLIM-model. Hierin staan de beginletters van de eerder benoemde aspecten van de

interne analyse; de B van bestaansrecht, de L van leefbaarheid, de I van inrichting en de M van

management. De O staat in dit model voor de omgeving van de vereniging. (Lievers & Lubbeling,

2002) De omgeving wordt hier de externe analyse genoemd en is weergegeven in de rechter, grotere

bol van figuur 1.

Om een interne analyse te maken worden er verschillende methodes gebruiken om deze goed in

kaart te brengen. Ten eerste een deskresearch om het bestaansrecht en de management te

verduidelijken; hier worden de beleidsdocumenten van de vereniging geanalyseerd. Een observatie

bij een wedstrijddag om de inrichting in beeld te brengen en een enquête om de leefbaarheid onder

de leden te weten te komen. Daarnaast nog een aantal interviews met bestuursleden, ouders,

supporters en de leden zelf. (Lievers & Lubbeling, 2002)

De bol van de externe analyse bestaat uit drie schillen; De micro-, meso-, en macro-omgeving. De

micro-omgeving van de vereniging wordt uitvoerig besproken in de interen analyse. Daar wordt in de

externe analyse weinig aandacht meer aan geschonken. Daarentegen wel aan de meso- en macro-

omgeving. Met de meso-omgeving van de vereniging wordt gedoeld op de sportinfrastructuur


10

bijvoorbeeld de relatie met (potentiële) leden, fondsen en gemeente, de accommodatie, sponsoring

en de concurrentie wat betreft de vergelijkbare sportverenigingen in de buurt van de vereniging.

(Lievers & Lubbeling, 2002)

De macro-omgeving van de vereniging wordt, zoals te zien in figuur 1, afgekort met de letters

D-E-S-T-E-P.`

Demografisch Leeftijdsopbouw leden, verhouding man/vrouw en etniciteit, nieuwe generaties.

Economisch Economische crisis, minder sponsoring, bezuinigingen overheid.

Sociaal-cultureel Op zoek naar belevenissen, mediaconsumptie, individualisering.

Technologisch Sociale media, materialen, nieuwe ondergrond.

Ecologisch Duurzame accommodaties, groene energie.

Politiek-bestuurlijk Vermaatschappelijking vereniging, complexere regelgeving.

(Hanze Hogeschool, 2013)

Als de resultaten van de interne en de externe analyse uit het onderzoek zijn gerold, worden deze

samengevoegd in de SWOT-analyse. Hier staat SWOT voor ‘strengths’, ’weaknesses’ , ‘opportunities’

en ‘threats’. Vrij vertaald in het Nederlands staat het voor de sterktes, zwaktes, kansen en de

bedreigingen van de vereniging, waarvan de sterktes en de zwaktes uit de interne analyse komen.

Logischerwijs komen de kansen en bedreigingen dan uit de externe analyse.


11

3. Interne analyse In deze paragraaf worden de resultaten van de interne analyse besproken. Dit leidt uiteindelijk naar

de sterktes en de zwaktes van sc Stadskanaal.

Ons deskresearch heeft ons inzicht gegeven in het jeugdbeleidsplan. Ons viel gelijk al op dat het

document sterk verouderd was (2005 red.). Omdat de vereniging geen document had die meer van

deze tijd was, hebben we het onderzoek met dit verouderde document moeten doen. Qua

bestaansrecht en management hebben we het vooral met dit document moeten doen. We hebben

geprobeerd om de ontbrekende informatie zo goed mogelijk op te vullen in de vorm van interviews

en de enquête. Verder wilde de vereniging niet veel documenten prijs geven. We hebben alleen nog

een beknopte samenvatting gekregen van de financiën.

3.1 Financieel overzicht Winst/verlies overzicht

Exploitatie 2011-2012

Begroting 2011-2012

Exploitatie 2010-2011

Omzet €125.600 €119.200 €123.100 lasten €116.100 €113.100 €109.000 Voordelig resultaat

€9.500 €6.100 €14.100

(sc Stadskanaal Begroting, 2012)

Zijn de financiën positief?

Als we kijken naar deze cijfers kunnen we concluderen dat de vereniging financieel gezond is.

Afgelopen jaar heeft de vereniging een goed positief saldo weten te behalen.Wel opvallend is dat het

voordelig resultaat van de exploitatie 2011-2012 aanzienlijk lager is dan die van 2010-2011. Namelijk

een verschil van €4.600. Door de gegevens die we hebben ontvangen, kunnen we niet een ideale

vergelijking maken in vergelijking met het voorgaande jaar. De reden hiervoor is het ontbreken van

de begroting van het jaar 2010-2011.(De volledige jaarrekening van de sportclub is terug te vinden in

de bijlage)


12

3.2 MVDS

Missie

Een missie is een kernachtige, uitdagende en inspirerende beginselverklaring van wat de organisatie

wil bereiken en waar ze voor staat (Lievers & Lubbeling, 2002)De missie van de jeugdafdeling van sc

Stadskanaal is sportiviteit uitstralen en de selectie teams op het hoogst mogelijke niveau te laten

voetballen (sc Stadskanaal, 2005)

Visie

De visie van een vereniging is een blik vooruit. Het wordt vaak gebruikt in de betekenis van

consistent beeld van de toekomst, waar gaan we als organisatie naar toe? (Lievers & Lubbeling,

2002)Bij sc Stadskanaal staat de ontwikkeling naar de senioren teams van de leden centraal.

Daarnaast moeten de kinderen het naar hun zin hebben en gelijk behandeld worden, ook al kan het

individu minder goed uit de voeten met een bal. (sc Stadskanaal, 2005)

Er kan geconcludeerd worden dat Sc Stadskanaal een duidelijke missie en visie heeft.

Doelstelling

Een doelstelling is een gewenste situatie in de toekomst, iets wat diverse personen of groepen

wensen (Lievers & Lubbeling, 2002). De doelstelling volgens het jeugdbeleidsplan is om te bereiken

dat iedereen zich op zijn gemak voelt bij sc Stadskanaal. Daarnaast moet elk lid of teams op het

hoogst mogelijk niveau spelen.

Strategie

Onder strategie verstaan we een compact en consistent geheel van beslissingen, dat ontwikkeld is

door het management om ervoor te zorgen dat het bestaansrecht behouden blijft en/of versterkt

wordt. (Lievers & Lubbeling, 2002)Om de doelstellingen te bereiken wil de vereniging elke speler

gelijk behandelen en de juiste aandacht geven. Om te bereiken dat ieder team op het hoogste niveau

speelt, wil de vereniging bij alle teams een gediplomeerde trainer voor de groep zetten.

De vereniging heeft een minder duidelijke doelstelling en strategie. Het heeft ons ook veel moeite

gekost om deze duidelijk boven water weten te krijgen.


13

3.3 Blim

3.3.1 Bestaansrecht

Volgens B. Lievers en J.B. Lubberding heeft een organisatie voldoende bestaansrecht als de

doelstelling van de organisatie zodanig inspeelt op de behoefte dat de organisatie over voldoende

middelen kan beschikken om te bestaan. (Lievers & Lubbeling, 2002) Sc Stadskanaal heeft op dit

moment 487 jeugdleden. Dat is meer dan de andere twee voetbalverenigingen in Stadskanaal. Ieder

lid van de club heeft de mogelijkheid om met zijn of haar leeftijdgenootjes te voetballen. Hier zijn

ook de juiste materiële middelen voor.

Ongeveer de helft van de inkomsten van sc Stadskanaal zit hem in de kantine omzet. Het is dus van

belang om deze omzet in ieder geval op de zelfde hoogte te houden om niet veel inkomsten mist te

gaan lopen. In onze ogen heeft sc Stadskanaal daarom voldoende bestaansrecht. Alleen zien dus een

bedreiging in de kantine omzet en dat ervoor gewaakt moet worden dat de leden niet sterk terug

gaan lopen, omdat ongeorganiseerd sporten steeds populairder wordt. Op dit moment is het

ledenaantal nog stijgende, dus dat is alleen maar goed voor het bestaansrecht. (sc Stadskanaal

Begroting, 2012)

Enquête

Het is belangrijk voor het bestaansrecht dat de leden tevreden zijn en zich ook goed op hun gemak

voelen bij de vereniging. In die enquête, die is afgenomen bij de jeugdspelers van SC Stadskanaal,

werd dan ook afgesloten met de vraag: ‘’Heeft u vertrouwen in de toekomst van de vereniging?’’.

Hier werd door alle beantwoorden, op één persoon na, de vraag met Ja beantwoord. De persoon die

als antwoord Nee had ingevuld had hier als reden bij gegeven het niet te weten. Uit dit antwoord kan

dus niet echt een duidelijke conclusie over zijn mening getrokken worden. Zo was er ook nog een

ander aandachtpunt. Een van de leden had wel Ja ingevuld maar gaf wel als reden dat hij hier Nee

van zal maken als het bestuur steeds meer bij het eerste zou gaan kijken. Hier is uit te concluderen

dat de behoefte van aanwezigheid van het bestuur bij de jeugdwedstrijden wel groot is onder een

deel van de leden. Hier tegenover staan ook de positieve meldingen. Zo werd er gezegd dat de club

financieel gezond is en een goed bestuur heeft’’ en ‘’het gaat goed met het eerste elftal en de

jeugd’’. Afleidend van deze twee antwoorden kan gezegd worden dat bij bepaalde leden de kennis

binnen de club ook goed is maar ook dat ze resultaat aan tevredenheid koppelen.


14

3.3.2 Leefbaarheid

Leefbaarheid wordt bepaald door de verhouding tussen de lasten die de organisatie de deelnemers

veroorzaakt en de baten die de deelname aan de organisatie hun oplevert. De baten, het nut of de

zinvolheid houden verband met de wijze waarop de vereniging is ingericht en de mate waarin de

leden zich met de doelstelling kunnen identificeren. (Lievers & Lubbeling, 2002)

Uit ervaring kon Mark Engelkens zelf zeggen dat er binnen de club een hechte sfeer hangt. Iedereen

wordt gelijk behandeld en er wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende categorie

mensen. Ook wordt er voornamelijk door de trainers/leiders van de hogere jeugdelftallen

nagestreefd om de derde helft voort te zetten in de kantine van de club om zo ook een hechte band

te creëren tussen de leden. Maar om niet vanuit één mening uit te gaan hebben we op de

wedstrijddag hier ook extra navraag naar gedaan onder de spelers die op die dag op het voetbalveld

rond liepen. Hier was uiteindelijk een duidelijke conclusie uit te trekken en dat was dat iedereen

zonder twijfel zich prettig voelt bij de club.

Ondanks de positieve sfeer die er heerst op Sportpark Stadskanaal zijn er ook aandachtspunten op

het gebied van de leefbaarheid. Zo zit de vereniging al een tijd lang met het probleem vrijwilligers te

vinden. Dit is dan met name op het gebied van de kantine. De huidige vrijwilligers die dit doen zijn

hier nog niet al te lang mee bezig. De laatste jaren is het een probleem gebleken om op dit gebied

een vaste groep hiervoor vast te houden die dit voor een langere periode op zich neemt. Momenteel

zijn er al enkele oudere spelers die deze functie af en toe op zich nemen. Zoals het nu gaat zou het

kunnen werken alleen is de groep die het doet erg dun bezet en zou het bestuur hier wel enige

aandacht aan moeten schenken om voor de jeugdspelers de kantine op de zaterdag open te houden.

Maar het voornaamste aandachtspunt gezien de vrijwilligers is die bij het jeugdbestuur. De

vereniging beschikt over 2 zogenaamde ‘’Super vrijwilligers’’. Het punt is dat meer dan de helft van

alle taken van het jeugdbestuur op hun schouders rust. De heren R. Harders en W. Woortman

hebben hier dan ook wel de tijd voor maar ook zij worden een dagje ouder. Het is dan ook belangrijk

dat er gekeken wordt naar iemand die de taken van deze twee mensen kan overnemen wanneer één

van hen zijn taken niet meer zou kunnen uitvoeren. Alleen is het vinden van (goede) vrijwilligers nog

niet zo gemakkelijk. Uit de enquête blijkt ook bij de vraag waarom de leden geen vrijwilliger zijn dat

Vertrouwen in toekomst

Ja

Nee


15

ze hier geen tijd voor hebben, maar ook de interesse hebben ze er niet voor. Gezien het feit dat het

nog kinderen zijn, is het tijdprobleem ook te begrijpen. Maar de interesse ontbreekt ook. Hier zou

het bestuur op kunnen inspelen door de jeugd te betrekken en ze zo te gaan interesseren voor later.

Een goed voorbeeld hiervan is het vrijwilligers werk op trainers gebied. Dit wordt voor een groot deel

inmiddels al gedaan door oudere jeugdspeler of die net doorgeschoven zijn naar de senioren.

Ondanks dit is er nog steeds een vraag naar jeugdtrainers ook omdat het ledenaantal blijft groeien.

Iets dat kan helpen is de spelers kennis laten maken met het beleidsplan. Uit ervaring van Mark

Engelkens en vragen bij de leden is er bekent geworden dat een merendeel van de leden geen weet

heeft van het beleidsplan, laat staan wat er dan in vermeld staat. Op deze manier kunnen de leden

kennis krijgen van hoe het beleid is en waar de focus op ligt. Zo zou ook de interesse bij de leden

opgewekt kunnen worden om later, wanneer ze kunnen en tijd ervoor hebben, zich te gaan inzetten

als vrijwilliger voor de club. Het is ook belangrijk om de vrijwilligers die je hebt te danken en bij je te

blijven houden. Daarom zorgt het bestuur er ook voor dat er een kleine vergoeding is aan het einde

van het seizoen. Zo krijgen bijvoorbeeld de trainers jaarlijks een vergoeding in de vorm van een

waardebon bij een van de kledingsponsors.

Enquête

Uit de resultaten van de enquête, die we bij de jeugdspelers van SC Stadskanaal hebben gehouden, is

te concluderen dat de leden erg tevreden zij over een merendeel van de ondervraagde zaken. Bij de

enquête hadden de leden telkens de mogelijkheid om een cijfers van 1 t/m 5 te geven. Hier staat de

1 voor een slechte score en de 5 voor een uitstekende score. Hieronder volgen een aantal tabellen

waarin de tevredenheid onder de leden terug te lezen is.

0 1 2 3 4 5

keuze in het type sportaanbod

keuze in het moment van sporten

organisatie nevenactiviteit

organisatie recreatief sportaanbod

aanvangstijden wedstrijden

mogelijkheid deelname wedstijden

variatie in trainingen

aanvangstijden trainingen

Kwaliteit aanbod

Beoordeling


16

0 1 2 3 4 5

communicatie kader naar speler, ouders

behulpzaamheid kader

vriendelijkheid kader

pedagogische bekwaamheid kader

deskundigheid kader

persoonlijke aandacht van het kader

beschikbaarheid over voldoende kader

Sporttechnisch kader(trainers, leiders, coaches)

Beoordeling

0 1 2 3 4 5

kwaliteit meteriaal

beschikbaarheid over voldoende…

onderhoud

veiligheid

kantine

kleedruimte

sportieve accommodatie

parkeergelegenheid

bereikbaarheid

Accommodatie en materiaal

Beoordeling


17

3.3.3 Inrichting

Hieronder wordt verstaan de rangschikking van alle materiële en intellectuele middelen waarover

een organisatie beschikt. De omschrijving moet worden bezien in de ruimste zin van het woord. Zo

verstaan we er niet alleen de rangschikking van de middelen onder, maar ook de contacten met de

andere organisaties. De inrichting wordt meestal bepaald door het domein en omgekeerd. Ze

specialiseert zich veelal op de taakomgeving. Een vereniging kan bestaan uit twee soorten middelen:

materiële middelen en intellectuele middelen. Er wordt ook wel gezegd dat de inrichting een

combinatie is van structuur en cultuur. Bij materiële middelen moet worden gedacht aan de

apparatuur, machines en gebouwen die vereniging gebruikt. Bij intellectuele middelen moet worden

gedacht aan de mensen die gespecialiseerd in iets zijn. (Lievers & Lubbeling, 2002)

Materiële middelen

SC Stadskanaal beschikt over drie voetbalvelden. Dit is voldoende gezien het aantal teams de

vereniging heeft. Maar door het wegvallen van een van de velden wordt nu ook het derde veld,

normaliter een trainingsveld, ook gebruikt voor wedstrijden. De belasting is hierdoor wel groot voor

de velden. Al heeft de club vanwege het kunstgrasveld wel een goede compensatie hiervoor door

hier meer wedstrijden te laten spelen zodat de grasvelden minder zwaar belast worden. Gezien de

kleedruimtes is het hier ook uitstekend voor elkaar. Sinds een aantal jaren staat er nu een extra

nieuw gebouw dat ruimte bied aan 4 kleedkamers, een behandelkamer en een kleedkamer voor de

scheidsrechters. Daarnaast zijn er ook nog altijd 4 oude kleedkamers in gebruik die op de zaterdagen

over het algemeen toegewezen worden aan de bezoekers, de tegenpartijen van Stadskanaal. Ook

met de kantine is er niks mis. Het is een echt typische voetbalkantine dat wanneer je op een drukke

voetbalmiddag binnenkomt je de enthousiasme voor de sport als het ware kan ruiken. Het biedt alle

voorzieningen die er verwacht worden, is erg netjes en is ruim genoeg voor een club als Stadskanaal.

Intellectuele middelen

Om de vereniging te laten bestaan moeten er mensen zijn die het mogelijk maken om dat te kunnen

realiseren. Om die reden is het belangrijk dat je mensen binnen het bestuur hebt die weten waar ze

mee bezig zijn en verstand hebben van zaken. Zo zijn er binnen het bestuur twee personen die beide

al tientallen jaren bij de club zijn en in het bestuur zitten. Deze mensen hebben zoveel ervaring dat er

op kan vertrouwen dat ze heel goed weten waar ze mee bezig zijn en ook verstand van zaken

hebben. De vereniging wil hun spelers ook zo goed mogelijk opleiden. Daarvoor zijn er goede trainers

nodig om er voor te zorgen dat er een goede doorstroom van de jeugd naar de senioren mogelijk zal

zijn. De club beschikt dan ook over een aantal gediplomeerde trainers, maar daarnaast is er ook elke

zondag een voetbalschool. Hier kunnen de spelers zich voor opgeven om zo nog extra te trainen. Dit

is uitsluitend voor de jongste spelertjes van de club.

Structuur De bestuurlijke structuur van de vereniging houden de functies binnen het bestuur in. Deze zijn in

het jeugdbestuur bij sc Stadskanaal als volgt verdeeld; Harry Spijker – jeugdvoorzitter, Hilda de Jonge

– Secretaresse, Tonny Moorlag – Penningmeester, Wessel Woortman – Wedstrijdsecretaris A, B en C-

junioren, Roelof Harders – Wedstrijdsecretaris D, E, F-junioren, Henk Arends – Commissie toernooien

en Klaas Siersema – Commissie scheidsrechters. Het bestuur maakt het voetbal mogelijk voor de


18

jeugdleden. Ook beschikt de vereniging over de materiële structuur; de doelen, ballen,

cornervlaggen, fluitjes enzovoort zijn allemaal van de vereniging zelf. De opleiding als geheel is

duidelijk zowel bij het bestuur als bij de leden. Dit is in onze ogen een groot pluspunt.

Cultuur De cultuur van de vereniging wordt verduidelijkt met het ui-model. Hierin komen de normen en

waarden, symbolen, helden en rituelen naar voren. De normen en waarden binnen de vereniging

hangen nauw samen met de normen en waarden die gelden in het voetbal. Respect voor elkaar

tijdens het spel. Het symbool binnen de vereniging is het logo van sc Stadskanaal, die in de kop tekst

staat. Ook zie je het logo van de KNVB ook terug in de vereniging, bijvoorbeeld op de

wedstrijdformulieren. Helden binnen de vereniging zijn toch wel Wessel en Roelof uit het

jeugdbestuur. Ze zijn al jaren elke dag op het sportpark te vinden en iedereen kent hun. Bovenal zijn

het leuke mensen met een hart voor de club. Na de wedstrijd is het gebruikelijk, zeker bij de oudere

jeugd, om nog wat te gaan drinken in de kantine. Dit is een van de rituelen van de jeugdafdeling van

sc Stadskanaal.

3.3.3.1 Het Ui-Model

Het ui- model is in vier cirkels verdeeld:

1. Symbolen 2. Helden 3. Rituelen 4. Waarden, normen, verwachtingen


19

3.3.4 Management

Het management is een groepering mensen die onder andere de doelstelling van een organisatie

bepaalt. Doorgaans beschikt deze groep over de grootste macht binnen een organisatie. Ze is veelal

de dominante groep. (Lievers & Lubbeling, 2002)

Het management van SC Stadskanaal is het bestuur. Iedereen heeft hierin zijn of haar functie, zoals

vernoemd in de structuur onder het kopje inrichting. Zonder deze mensen kan een vereniging niet

draaien, een vereniging heeft een bestuur nodig om te zorgen dat alles verloopt zoals het zou

moeten. Één keer in de 3 weken komt het jeugdbestuur bij elkaar om te vergaderen. Alleen is er wel

een bedreiging te constateren binnen het jeugdbestuur. De heren Wessel Woortman en Roelof

Harders, de ideale vrijwilligers, beginnen langzaam aan steeds meer op leeftijd te raken en er zal een

dag komen dat de heren hun taken zullen moeten minderen of zelfs helemaal niet meer kunnen

uitvoeren. Dit is een scenario waar het bestuur nu al rekening mee moet houden om zich hierop zo

goed mogelijk te kunnen voorbereiden zodat het gat dat de mannen of een er van laat vallen op het

moment dat hij zijn functie niet meer kan uitvoeren.

Het beleid van de vereniging wordt goed afgesteld op de doelstellingen. Zo is er voor de eerste teams

van de jeugdelftallen een duidelijk doel gezien de klasse waarin ze moeten spelen. Deze is over het

algemeen afgestemd op de Hoofdklasse. Ook is de vereniging goed gezond, zo blijkt uit de financiële

samenvatting die is ontvangen en terug te lezen zal zijn in de bijlage van dit document. En wanneer

we de liquiditeit en solvabiliteit bekijken, zijn deze ook goed op orde.

Enquête

In de enquête kwamen ook enkele vragen/stellingen over het bestuur voorbij. Hierbij werd gevraagd

of de leden het eens of oneens waren met de betreffende stelling over het bestuur. Ook hier konden

de leden weer kiezen uit de mogelijkheid van 1 t/m 5. De 1 stond deze keer voor zeer oneens en de 5

voor zeer eens. Uit de resultaten is op te maken dat de leden over het algemeen tevreden zijn maar

er hier en daar nog wel enkele punten voor verbetering vatbaar zijn. Maar met een gemiddelde van

een 3,8 is erg geen reden tot paniek en kan het bestuur van de vereniging tevreden zijn.


20

Sterken en zwakten

Sterken Zwakten

Financieel gezond Verouderd jeugdplan Duidelijke missie en visie Kennis van de leden over het beleid Opbouw van de opleiding Onduidelijke doelstelling en strategie Bestuursfuncties Betrokkenheid van de supporters Betrokkenheid van het bestuur

0 1 2 3 4 5

Beschikt over voldoende kennis en…

weet wat er speelt binnen de…

Straalt eenheid uit

Speelt goed in op wensen en…

Verdeelt aandacht over verschillende…

Zichtbaar voor leden

Goede communicatie met leden

Heldere visie en koers van de…

Eenheid binnen de vereniging

Bestuur

Beoordeling


21

4. Externe analyse Hier wordt de omgeving van sc Stadskanaal behandeld. De omgeving wordt hier in kaart gebracht op

de drie verschillende niveaus: micro-, meso- en macro-niveau. De laatste weergeven we aan de hand

van het D-E-S-T-E-P model.

4.1 Micro-omgeving Deze is al uitgebreid behandeld in de interne analyse van het vorige hoofdstuk. We zullen er hier dus

niet verder op in gaan.

4.2 Meso-omgeving Hierin bespreken we de organisaties en instellingen die directe invloed hebben op de vereniging.

Voorbeeld hiervan is de gemeente Stadskanaal. Deze verstrekt subsidies aan de vereniging. Hier kan

de vereniging veel meer gebruik van maken als men een maatschappelijke functie heeft. Dit kan de

vereniging heel goed hebben, door de nieuwe school.

Daarnaast krijgt sc Stadskanaal ook financiële steun van sponsoren. Deze sponsoren moeten het ook

naar hun zin hebben in de samenwerking met de sportvereniging. Wat krijgen de sponsoren terug

voor hun diensten? Dit punt heeft sc Stadskanaal goed voor mekaar; elke sponsor heeft een bord

langs het hoofdveld hangen. Er is zelfs al ‘een bovenste ring’ gemaakt om de vele sponsoren een

plekje te geven langs de lijn. Ook zijn de verschillende shirtsponsors goed vermeld op de borst van de

spelers.

Natuurlijk heeft de Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond invloed op sc Stadskanaal. De vereniging is

namelijk, zoals elke voetbalvereniging, aangesloten bij de bond.

Sc Stadskanaal moet ook innovatief zijn voor hun potentiële leden, omdat er naast hun vereniging

nog twee andere voetbalverenigingen in Stadskanaal zijn, die directe concurrenten zijn. Het is

belangrijk om nieuwe leden te werven als je door wilt groeien als vereniging.


22

4.3 Macro-omgeving

4.3.1 D-E-S-T-E-P. (Gemeente Stadskanaal, 2013)

4.3.1.1 Demografisch

De gemeente Stadskanaal bestaat uit 5 plaatsen, namelijk Stadskanaal, Musselkanaal, Mussel,

Ontstwedde en Alteveer. En volgens het document over Stadskanaal telt de gemeente op 1 januari

2010 33.412 inwoners. Hiervan is een vijfde van de bevolking ouder dan 65 jaar. En een vijfde van de

bevolking is jonger dan 18 jaar. Het merendeel van de 65 plussers woont rondom het centrum van

Stadskanaal. In Mussel en de wijken Noord en Maarsveld in Stadskanaal daarintegen is ongeveer een

kwart van de inwoners jonger dan 18 jaar. Gezien de voorspelling in de toekomst wordt er wel een

vergrijzing van de bevolking verwacht. Op gebied van de etniciteit van de inwoners van de gemeente

is een groot merendeel autochtoon waarvan twee derde westerse autochtonen en één derde niet

westerse autochtonen. Eerder was er ook nog een AZC in Stadskanaal maar sinds die weg is, zijn er in

Stadskanaal nog weinig allochtone mensen te vinden. (Gemeente Stadskanaal, 2013)

4.3.1.2 Economisch

Onder deze factoren valt onder andere de werkgelegenheid in Stadskanaal. In het document op de

site wordt wel vermeld dat er tussen 2000 en 2008 de werkgelegenheid met 6% is gestegen.

Momenteel kan dit natuurlijk al wel erg verandert zijn gezien de crisis van de afgelopen jaren dus

over de economie van Stadskanaal is door de niet relevante gegevens een niet heel betrouwbare

conclusie te trekken gezien het tijdsverschil in jaren.

4.3.1.3 Sociaal-Cultureel

Steeds vaker zie je dat jongeren de zogenoemde trendsporten gaan beoefenen. Voetbal is een

traditionele sport en valt dus niet onder de trendsporten. Dit kan natuurlijk nadelig zijn voor de

verenigingen binnen de gemeente Stadskanaal. Maar zoals op de site van de gemeente terug te

vinden is, is dat de gemeente zich erg inzet voor de sport en gezondheid: ‘’De gemeente Stadskanaal vindt sport en gezondheid belangrijk voor alle inwoners. Daarom stimuleren we onze inwoners

om meer te gaan bewegen en gezond te leven. Om sporten te stimuleren voert de gemeente Stadskanaal, samen met

andere organisaties, verschillende sportprojecten uit. We doen bijvoorbeeld mee met het Nationaal Actieplan Sport en

Bewegen (NASB). Het NASB heeft het doel om te-weinig-actieven meer en structureel in beweging te brengen. Ook zijn er

binnen de gemeente Stadskanaal meerdere combinatiefunctionarissen actief. De combinatiefunctionarissen organiseren

binnen scholen en wijken sporten cultuuractiviteiten voor kinderen en jongeren.’’ (Gemeente stadskanaal, 2013)

Gezien de inzet van de gemeente om het sociaal/culturele gedeelte van de gemeente in stand te

houden zal de landelijke interesse in sport hier niet echt zware invloed gaan hebben.

4.3.1.4 Technologisch

Onder de oudere jeugd (A- en B-junioren) zie je de invloed van social media sterk toenemen. Zo

hebben het A en het B-team een Facebookpagina aangemaakt om elkaar op de hoogte te houden

van het laatst gebeurde. Ook heeft de intrede van de smart Phone deze doelgroep geraakt. Zo zitten

sommige spelers gelijk na de wedstrijd op hun telefoon te kijken. Dit is een typisch iets wat binnen

alle sportverenigingen gebeurt in de gemeente Stadskanaal. Het is een landelijke opmars. Iedereen is

nu veel sneller van alles op de hoogte. Alleen de gemeente zelf springt hier nog niet echt op in, zij


23

regelen alles voor een groot deel via de verenigingen die op hun buurt zorgen dat het bij de trainers

en spelers terecht komt. Op dit moment ook de beste manier, want een gemeente moet geen direct

contact hebben richting de leden.

4.3.1.5 Ecologisch

In deze tijden van crisis is het belangrijk voor een vereniging om geld te besparen op dagelijks

terugkomende kosten. Binnen de gemeente Stadskanaal is daar goed op ingespeeld. Zo heeft de

gemeente er voor gezorgd dat de grootste verenigingen binnen de gemeente inmiddels allemaal de

beschikking hebben over een kunstgrasveld. Zo kunnen de kosten van het onderhouden van het veld,

op enkele punten na, sterk gedrukt worden. Ook kun je besparen op de kosten voor stroom en

elektriciteit. Dit kan door groene stroom op te wekken en te gebruiken. Hier wordt binnen de

gemeente nog weinig gebruik van gemaakt.

4.3.1.6 Politiek-Bestuurlijk

Onder deze factoren verstaan we de overheidsbeslissingen die van invloed zijn op de vereniging. Zo is

bepaald dat er naast het sportpark van sc Stadskanaal een nieuwe school komt. Het oude

schoolgebouw begon af te raken en moest een nieuw gebouw voor komen. Deze wordt momenteel

gebouwd op een van de velden van SC Stadskanaal en het oude korfbalveld. Dit werd de enige

beschikbare locatie geacht. Maar in deze zaak is duidelijk dat er alleen geluisterd is naar de mensen

van de gemeente en niet naar de inwoners en mensen van de sportverenigingen er omheen. Een

merendeel is hier tegen zoals verteld werd tijdens de meeloopdagen. Dit is een duidelijk voorbeeld

van hoe een gemeente niet met de burgers om zou moeten gaan, niet in een land waar democratie

zou moeten heersen.

Kansen en bedreigingen

Kansen Bedreigingen

Nieuwe school Eventueel nieuwe leden

Toenemende werkloosheid

Meer gebruik maken van subsidies 2 ander voetbalverenigingen in Stadskanaal Centrale ligging Invloeden (social) media Verjonging bestuur Toename van trendsporten


24

5. SWOT-Analyse We hebben nu de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de vereniging sc Stadskanaal in

kaart gebracht. Hier weergeven we ze nog een keer onder elkaar.

Sterken Zwakten

Financieel gezond Verouderd jeugdplan Duidelijke missie en visie Kennis van de leden over het beleid Opbouw van de opleiding Onduidelijke doelstelling en strategie Bestuursfuncties Betrokkenheid supporters (=ook bedreiging) Betrokkenheid van het bestuur

Kansen Bedreigingen

Nieuwe school Eventueel nieuwe leden

Toename werkloosheid

Meer gebruik maken van subsidies 2 ander voetbalverenigingen in Stadskanaal Centrale ligging Invloeden (social) media Verjonging bestuur Toename trendsporten


25

6. Confrontatiematrix

De bovenstaande punten nummeren we als volgt, om ze vervolgens in een confrontatiematrix te

zetten; (Bijvoorbeeld: S3 = sterkte 3). Deze is dan weer af te lezen in de tabel als ‘Opbouw van de

opleiding’

Sterktes S1: Financieel gezond S2: Duidelijke missie en visie S3: Opbouw van de opleiding S4: Bestuursfuncties S5: Betrokkenheid van het bestuur Zwaktes Z1: Verouderd jeugdplan Z2: Kennis van de leden over het beleid Z3: Onduidelijke doelstelling en strategie Z4: Betrokkenheid supporters Kansen K1: Nieuwe school K2: Meer gebruik maken van subsidies K3: Centrale ligging K4: Verjonging bestuur Bedreigingen B1: Toename werkloosheid B2: 2 andere voetbalverenigingen in Stadskanaal B3: Invloeden van (social) media B4: Toename van trendsporten Een confrontatiematrix is er om de interne analyse tegenover de externe analyse te zetten. Hierbij

worden de volgende combinaties gemaakt;

Sterkte – Kans Sterkte – Bedreiging Zwakte – Kans Zwakte – Bedreiging Bij elke combinatie kunnen verschillende strategieën ingezet worden;

Als men met een sterkte op een kans in speelt, kan men dit uit buiten of kan men hiervan profiteren. Als men met een sterkte op een bedreiging in speelt, kan men zich verdedigen tegen deze bedreiging. Als men met een zwakte op een kans in speelt, kan men de zwakte opbuigen tot een sterkte of de zwakte verbeteren.


26

Als men met een zwakte op een bedreiging in speelt, kan men de valkuilen van de vereniging in beeld brengen en deze vermijden. In de nu volgende tabel staan de sterke en zwakke punten uitgezet tegen de kansen en bedreigingen.

De kansen versterken de sterke punten en heffen de zwakke punten enigszins op. De bedreigingen

doen de sterke punten te niet en verzwakken de zwakke punten.

De matrix, sc Stadskanaal, Mei 2013

K1 K2 K3 K4 B1 B2 B3 B4

S1

S2 ++ +-

S3 ++ +-

S4 ++

S5 ++ ++ +-

Z1

Z2 +-

Z3 -- --

Z4 --


27

De combinaties

S2-K2: Door de duidelijke missie en visie is het voor de gemeente wellicht aantrekkelijker om subsidies te verstrekken aan de vereniging. S3-K1: De kinderen van de nieuwe school vinden het waarschijnlijk fijn om bij een vereniging te sporten waar de jeugdopleiding goed is. Dit zal extra leden op kunnen leveren voor sc Stadskanaal. S4-K2: Door de duidelijke bestuursfuncties kan de vereniging iemand naar voren schuiven die zich buigt over de subsidies van de gemeente. S5-K1: Kinderen van de nieuwe school houden wellicht van een vereniging met betrokken bestuur. Dit zal eventueel leden op kunnen leveren. S5-K4: Om jongere mensen in het bestuur te krijgen, kan de vereniging de betrokkenheid van het bestuur gebruiken om zo goed de sfeer binnen het bestuur kenbaar te maken. Hierdoor worden jongere mensen enthousiast gemaakt voor een bestuursfunctie. S2-B2: Ten opzichte van de andere verenigingen heeft sc Stadskanaal de best geformuleerde missie en visie. Dit zou er voor kunnen zorgen kan potentiële jeugdleden mogelijk voor sc Stadskanaal kiezen, om hier te voetballen. S3-B2: Ten opzichte van de twee andere voetbalverenigingen in Stadskanaal, heeft deze vereniging de beste opleiding. Hiermee kan sc Stadskanaal de concurrentie aangaan in het aantrekken van nieuwe leden. S5-B2: De betrokkenheid van het bestuur kan ook ingezet worden voor het aantrekken van leden. Z2-K4: Door jongere mensen in het bestuur toe te laten, kun je onder de jongere leden de kennis over het beleid vergroten. De jonge bestuursleden zullen met hun teamgenoten praten hierover. Z3-B2: Ook kunnen door de onduidelijke doelstelling en strategieën nieuwe leden wegblijven van de vereniging. Oplossing is, om net als hierboven de doelstellingen aan te scherpen en ook naar buiten toe kenbaar te maken. Z3-B3: De sociale media hoeft natuurlijk geen nadelig iets te zijn. De social media zijn ook zeer geschikt om de nieuwe doelstellingen en strategieën kenbaar te maken onder de oudere jeugdleden. Z4-B3: Ook kunnen de social media ingezet worden om de betrokkenheid van de supporters te bevorderen. Uit veel combinaties komt naar voren dat de vereniging of leden van de vereniging niet goed op de hoogte zijn van elkaar en het MVDS van de vereniging. Daarom willen we de vereniging adviseren om de leden en hun ouders goed op de hoogte te houden van hoe de vereniging zich wil laten zien en ontwikkelen. Wij zijn de nieuwe school die gebouwd wordt als een zeer goede kansen voor de vereniging om nieuwe leden te trekken. Heel kinderen zullen langs het sportpark lopen als ze naar en van school gaan. Waarom zouden ze dan niet even een balletje komen trappen met de bestaande leden? Ook denken wij dat sc Stadskanaal zich beter kan ontwikkelen door mogelijkheden aan te grijpen die de omgeving ze bied, bijvoorbeeld de subsidies van de gemeente. Hiervoor moet de vereniging wel een maatschappelijke functie hebben. Ook het werven van nieuwe leden is een mogelijkheid om als vereniging door te groeien. De bovenstaande punten zijn voor ons de drie belangrijkste voor de vereniging. Als men deze punten aanpakt, heeft de vereniging in onze ogen de meeste kans om een sterkere vereniging te worden en om eventueel ook door te kunnen groeien


28

7. Advies

7.1 Advies 1: Up to date Up to date heeft hier twee kanten; het jeugdbeleidsplan en het bestuur.

Het jeugdbeleidsplan dateert uit het jaar 2005. We leven inmiddels al in 2013. Het document is dus al

8 jaar oud. In deze acht jaar zijn alle plannen misschien alweer gewijzigd, omdat ook de omgeving

veranderd. Wij hebben het bestuur geadviseerd om het beleidsplan eens per jaar of twee jaar te

vernieuwen, maar in ieder geval te controleren of alles nog klopt met de huidige stand van zaken.

Ten tweede doelen we met ‘up to date’ zijn op het, met alle respect, verouderde bestuur. Hier willen

we op in spelen door, voordat het te laat is, al voorzichtig te kijken naar een persoon die de taken

van Dhr. Woortman of Dhr. Harders over kunnen nemen als zij het niet meer kunnen. Dan zou deze

persoon nu al een soort van stage kunnen afwerken bij de vereniging om zo een inzicht te krijgen in

zijn toekomstige taken. Wij hebben ook geadviseerd om eens een jeugdtrainer of een aanvoerder

van de jeugdelftallen bij een vergadering te laten zitten, zodat ook zij aan kunnen geven waar de

jeugd behoefte aan heeft. Dit is ook gelijk een methode om de zwakte dat de leden weinig kennis

hebben van de beleidsplannen te verbeteren.

7.2 Advies 2: Nieuwe School De nieuwe school zien we vooral om nieuwe leden te werven.

De kinderen op deze school hebben een leeftijd van 14 tot 22 jaar. De vereniging kan de oudere

jeugd aanvullen met de kinderen op deze school. De oudste A-junioren zijn 19 tot 20 jaar. De

leeftijdscategorie van 14 tot 20 jaar overlapt hier. Deze leeftijdsgroep is aantrekkelijk voor sc

Stadskanaal.

De kinderen van de nieuwe school vinden het waarschijnlijk fijn om bij een vereniging te sporten

waar de jeugdopleiding goed georganiseerd is. Als de vereniging dit uit zal stralen over het complex

en in de school, zullen de kinderen sneller een kijkje gaan nemen op de vereniging. Dit zal extra leden

op kunnen leveren voor sc Stadskanaal. Hetzelfde geldt voor het betrokken bestuur. Als de

vereniging dit uitstraalt op de school, kan dit nieuwe leden opleveren.

Het een idee is om bestuursleden in de school een praatje te laten maken op de school om de

vereniging bekend te laten worden op de school en hier een samenwerkingsverband mee aan te

gaan. Voor de kinderen is het makkelijk om een sportvereniging naast de school te hebben om gelijk

uit school te gaan sporten.

Als extraatje zal de vereniging een maatschappelijke functie kunnen vervullen door de kinderen van

de school een locatie aan te bieden om bij elkaar te komen. Een soort van naschoolse opvang voor

pubers.


29

7.3 Advies 3: Mogelijkheden creëren en aangrijpen Dit advies heeft ook weer een tweedeling; aan de ene kant mogelijkheden aangrijpen in de vorm van

subsidies die de gemeente aanbied en creëren in de zin van nieuwe leden werven doordat de

doelstelling van de vereniging duidelijk is.

De vereniging kan, mocht het een maatschappelijke functie hebben, recht hebben op subsidies die

de gemeente verstrekt. De maatschappelijke functies die de vereniging kan vervullen zijn

commercialisering, professionalisering en modernisering (uitgelegd aan bestuur in de presentatie).

De vereniging heeft meestal helemaal geen weet van de hoeveelheid subsidies de te verstrekken zijn.

De gemeente krijgt daardoor de subsidiepot meestal niet leeg in en jaar. Dit geld kan een vereniging

als sc Stadskanaal prima gebruiken om een maatschappelijk project te organiseren of een blijvende

maatschappelijke functie creëren.

De andere kant van dit advies is om een doelstelling te creëren die duidelijk is voor leden en

potentiële nieuwe leden. De doelstelling moet dan kenbaar gemaakt worden bij deze mensen. De

doelstelling moet in één keer te begrijpen zijn en geen verdere uitleg nodig hebben, zodat mensen

die lid zijn of willen worden door deze doelstelling kennis krijgen van waar de vereniging naar toe wil

en misschien identificeren deze mensen zich met deze doelstelling. Er moet dus een nieuwe heldere

doelstelling geformuleerd worden.

8. Conclusie We hebben de vereniging geadviseerd om de kansen die het krijgt aan te pakken. Hieronder verstaan

we de nieuwe school die naast het complex komt, de subsidies die de gemeente beschikbaar heeft

en de uitbreiding van de vereniging richting een maatschappelijk doel. Ook moet de doelstelling van

de vereniging worden verduidelijkt, om zo meer leden te generen. Sc Stadskanaal moet ook ‘up to

date’ blijven. Het jeugdbeleidsplan is een verouderd en het bestuur is ook al op respectievelijke

leeftijd. Hier zal de vereniging op in moeten spelen door alvast nieuwe bestuursleden aan te stellen

of in ieder geval mee te laten draaien.


30

9. Nawoord Deze preventieve organisatie diagnose heeft ons veel tijd gekost. We hebben ons aan het begin van

het blok flink verkeken op de strakke planning die bij het blok hoorde, waardoor we eigenlijk het hele

blok achterliepen. We konden de achterstand ook niet meer recht trekken in de studieweek die voor

de toets week gepland was, waardoor we noodgedwongen aan de tweede kans verbonden waren.

Vandaar dat dit verslag ook pas later aangeleverd kon worden.

We hadden dit verslag niet zo in kunnen leveren bij de eerste kans. Over het eindresultaat zijn we

dan ook tevreden. Het onderzoek zelf verliep soepel en we vonden het leuk om een kijkje te nemen

binnen een voetbalvereniging. De mensen daar hebben ons goed geholpen om ons onderzoek

mogelijk te maken. Het jeugdbestuur heeft ons niet alleen een kijkje achter de schermen gegeven,

maar ook nieuwe contacten binnen de sportwereld.

Vooral Mark, die al bij de vereniging heeft gespeeld, was het zeker interessant, omdat hij nu niet

voor de schermen keek, maar daarachter. Voor Robin was het vooral interessant, omdat hij veel

vergelijkingen zag met zijn eigen vereniging vv Valtherboys. Dit heeft hem een idee gegeven hoe het

in zijn vereniging zou kunnen zijn.

Wij hopen jullie met dit verslag en het bijbehorende onderzoek genoeg input te hebben gegeven om

als vereniging door te groeien.

Bedankt voor het lezen van dit verslag.

Groet,

Mark Engelkens

Robin Eggens


31

10. Bronnenlijst

Gemeente Stadskanaal. (2013). Gemeente Stadskanaal. Opgeroepen op augustus 31, 2013, van

Stadskanaal: http://www.stadskanaal.nl/Homepage-gemeente-Stadskanaal

Gemeente stadskanaal. (2013). Sport en gezondheid. Opgehaald van Stadskanaal:

http://www.stadskanaal.nl/Over-de-gemeente/Wonen-en-leven/Sport-en-gezondheid/

Gemeente Stdaskanaal. (sd). Gemeente Stadskanaal. Opgeroepen op Februari 20, 2013, van

Gemeente Stadskanaal: http://www.plaats.nl/gemeente-stadskanaal/

Hanze Hogeschool. (2013). Hoorcollege 2. Groningen, Groningen, Nederland.

Lievers, B., & Lubbeling. (2002).

sc Stadskanaal. (2005). Jeugdbeleidsplan. Stadskanaal: sc Stadskanaal.

sc Stadskanaal Begroting. (2012). Begroting 2011-2012. Stadskanaal: sc Stadskanaal.

sc Stadskanaal. (sd). Sc Stadskanaal. Opgeroepen op Januari 31, 2013, van Voetbalvereniging sc

Stadskanaal: http://www.sportclubstadskanaal.nl/

SPW. (sd). SPW. Opgeroepen op Februari 27, 2013, van Voetbalvereniging SPW:

http://vvspw.nl/vvspw/modules/mastop_publish/

vv SJS. (sd). vv SJS. Opgeroepen op Februari 27, 2013, van Voetbalvereniging vv SJS:

http://www.vvsjs.nl/


32

11. Bijlage

11.1 Evaluatieformulier


33

11.2 Reflecties

11.2.1 Reflectie Mark

Nu ik terug kijk op de periode bij SC Stadskanaal voor ons POD-onderzoek, kan ik zeggen dat ik dat

het een mooie periode was. Natuurlijk wist ik hoe het er binnen de club was en wat voor geweldige

en gezellige sfeer er hangt. Maar vanwege mijn verleden bij de club heb je in eerste instantie er een

wat ander gevoel bij. Je ging bij het onderzoek op een andere manier naar een club kijken als dat je

doet wanneer je gewoon een lid bent. Je moet misschien dingen te weten komen die ze liever binnen

het bestuur houden en dat is makkelijker te vertellen aan een persoon die ze niet kennen en niet uit

de omgeving komt dan aan iemand die er nog regelmatig komt en er al jaren bekend is. Die gedachte

zorgde bij mij in het begin een voor een wat dubbel gevoel. Maar nu het proces en alles achter de rug

is ben ik blij dat we toch de stap genomen hebben. Er werd totaal niet moeilijk gedaan en werden in

alles zo goed mogelijk geholpen door het bestuur om de dingen te weten te komen die nodig waren.

Het onderzoek zelf vond ik wel goed gaan alleen toen het aankwam op het verslag en de deadline

daarvoor hebben we ons daar erg op verkeken. Om die reden moesten we voor de tweede kans, wat

we ook niet gehaald hebben. Nu is het na de zomervakantie de derde kans geworden. Na zoveel

weken vakantie was het even lastig om soms de concentratie vast te houden. Daarom denk ik wel dat

het verstandiger was geweest om het voor de vakantie af te maken. Maar goed het heeft nu niet tot

problemen geleid dus zo’n probleem is het ook niet. De afspraken waren nu ook duidelijk en hebben

het samen zo goed als mogelijk verbeterd. Ik heb veel geleerd tijdens het proces voor dit vak en als ik

het over moest doen zou ik alles wel anders aanpakken om te zorgen dat het direct bij de eerste keer

goed is. Het is voor mij een erg leerzaam proces geweest waarvan ik zeker van mijn fouten heb

geleerd.

11.2.2 Reflectie Robin

Terugkijkend op ons POD-onderzoek bij sc Stadskanaal, kijk ik vooral terug op een gezellige tijd bij sc

Stadskanaal. De gezellige sfeer bij de vereniging en vergaderingen. We werden goed ontvangen,

begeleid en geïnformeerd. Ik vind het mooi wat die mensen daar doen voor gewoon een

voetbalvereniging. Op het zakelijke deel kijk ik ook goed terug. Het onderzoek verliep op zich prima,

alleen hadden we ons wat op de planning verkeken. Hierdoor waren we verbonden aan de tweede

kans, die we ook niet haalden. Na de zomervakantie voor de derde kans gaan. Dit vond ik wel een

stuk minder. Ik kon me nauwelijks verzetten on weer met het POD-verslag bezig te gaan. Ook omdat

het onderzoek zelf al een tijdje geleden was gedaan.

Al met al kijk ik terug op een leerzaam project, waar ik mijn kwaliteiten heb gebruikt om het verslag

naar een hoger niveau te liften. Mijn zwakke punten heb ik ook verbeterd.


34

11.3 Logboek:

11.3.1 Mark

Datum: Activiteit: Uren:

26-02-2013 Introductie en eerste vergadering

3

20-03-2013 Vergadering 2

30-03-2013 Meeloopdag bij de club 9

09-04-2013 Presentatie POD onderzoek aan het bestuur

3

19-042013 Afronding en evaluatieformulier

1

11.3.2 Robin:

Datum: Activiteit: Uren:

26-02-2013 Introductie en eerste vergadering

3

20-03-2013 Vergadering 2

30-03-2013 Meeloopdag bij de club 9

09-04-2013 Presentatie POD onderzoek aan het bestuur

3


35

11.4 Factsheet Vereniging:

Sc Stadskanaal

Tak van sport:

Voetbal

Aantal leden:

486 jeugdleden

Ontwikkeling ledenaantal:

Ontwikkeling ledenaantal Groei over laatste vijf jaar*:

Sportief niveau: (hoogste team/ sporters)

Selectieteams spelen in hoge klassen

(schatting) aantal vrijwilligers:

60

Regio Dorp

Beleid

Beleidsplan aanwezig? Algemeen beleid: Technisch beleid: Vrijwilligersbeleid: Sponsorbeleid: Huishoudelijk reglement: Taakomschrijvingen bestuur: Taakomschrijvingen commissies: Taakomschrijvingen kader:

Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja

Looptijd: Looptijd: Looptijd: Looptijd: Looptijd: Looptijd: Looptijd: Looptijd:

Missie: (geformuleerd door club of student)

De jeugdafdeling van SC Stadskanaal wil sportiviteit uitstralen en de selectie teams op het hoogst mogelijke niveau te laten voetballen.

Visie: (geformuleerd door club of student)

De ontwikkeling van jeugdspelers naar senioren teams staat centraal. Daarnaast moeten de kinderen het naar hun zin hebben en gelijk behandeld worden, ook al kan het individu minder goed uit de voeten met een bal.

Doelstellingen komend jaar:

Niet bekend

Sterkten: (Uit SWOT-analyse)

1.Financieel gezond 2.Duidelijke misie/visie 3.opbouw de opleiding 4. Bestuursfuncties 5.Betrokkenheid van het bestuur

Zwakten: (Uit SWOT-analyse)

1. Verouderd jeugdplan 2. Kennis van de leden over het beleid


36

3. Onduidelijke doelstelling en strategie 4. Betrokkenheid van de supporters 5.

Financiën

Contributie: Seniorenlid per jaar: Juniorenlid (+/- 15 jaar): Pupillenlid (+/- 8 jaar):

€ 148,00 € 108,00 € 80,00

Inkomsten: (alleen in percentages)

Contributie: Kantine: Sponsoring: Subsidies: Overige:

30% 38% 14,5% 4,5% 13%

Uitgaven: (alleen in percentages)

Accommodatie: Wedstrijdkosten: Inkoop: Betaald kader: Overige

3% Niet beschikbaar Niet beschikbaar Niet beschikbaar Niet beschikbaar

Hoogte begroting: Optelsom van alle kosten op WV-rekening afgelopen jaar: € 6.100

Maatschappelijke waarde (gesloten vragen) Hierbij gaat het om het ontplooien van maatschappelijke activiteiten waarbij sport wordt ingezet voor een sterkere samenleving en waarbij de vereniging structureel samenwerkt met organisaties zoals gemeente, onderwijsinstelling, woningcorporatie, sponsor of welzijnsinstelling.

Beleid: Heeft de vereniging maatschappelijke ambities in het beleid opgenomen?

Nee

Samenwerking in maatschappelijke activiteiten:

Gemeente Projecten van provinciale sportraden: Onderwijs: Kinderopvang: Woningcorporatie/buurtvereniging: Sponsor: Welzijnsinstelling:

Ja Ja Ja Nee Nee Ja Nee

Maatschappelijke activiteiten die uitgevoerd worden of uitgevoerd zijn in het verleden:

Gezondheid: actieve bijdrage aan een gezonde levensstijl (bijv. gezonde kantine). Educatie: investeren in pedagogische vaardigheden van het technisch kader. Participatie/integratie: personen in een maatschappelijke achterstandspositie betrekken. Sportiviteit & Respect: het bevorderen van een sportieve, respectvolle en veilige omgeving Duurzaamheid: aandacht besteden aan duurzaamheid en milieubewustzijn

Nee Nee Nee Ja Ja


37

Maatschappelijke waarden (open vragen)

Gezondheid

Zijn er voorbeelden van ambities op het gebied van stimuleren meer te bewegen, gezonde voeding, omgaan met alcohol? Er is geen nadrukkelijke aandacht voor. Alleen op het alcoholbeleid wordt gelet. De leiders van de elftallen moeten er voor zorgen dat de kinderen beneden de 16 jaar geen alcohol nuttigen tijdens de derde helft.

Opleiding/ educatie Heeft de sportvereniging ambities om technisch kader te scholen op pedagogische kwaliteiten, of selecteren zij trainers met MBO/HBO achtergrond op dit vlak? Werkt de sportvereniging samen met de school of de naschoolse opvang en stemmen zij het sportaanbod/huiswerkbegeleiding op elkaar af? Er wordt geen nadrukkelijke onderscheiding gemaakt op de manier waarop zij trainers selecteren. Bij de jeugdteams hoef je niet verplicht in het bezit te zijn van een trainersdiploma of een MBO/HBO achtergrond bij te hebben. Ze vragen alleen enige kennis over het spelletje. Vaak zij deze trainers zelf lid en voetballen er al een relatief lange periode. Alleen bij de elftallen, A1, B1 en C1 van de jeugd wordt er wel gekeken of de mogelijke trainer een trainersdiploma heeft. Ja, de vereniging werkt samen met scholen. Zij vinden, wat terug te vinden is in het beleidsplan, dat de school altijd voor zal gaan ten opzichte van het voetbal.

Participatie, integratie en sociale cohesie

Wat doet de sportvereniging om de sociale cohesie in de buurt te vergroten? Denk aan samenwerkingsverbanden en het betrekken van nieuwe doelgroepen als vrijwilliger. Worden er activiteiten georganiseerd voor meer dan alleen de eigen leden (bijvoorbeeld voor de buurt)? Richt een sportvereniging zich ook op de integratie van specifieke doelgroepen door daarvoor sportaanbod te creëren? Er worden geen zaken ondernomen deze sociale cohesie te bevorderen. Voornamelijk worden er alleen activiteiten ondernomen alleen voor leden.

Sportiviteit en respect Wat doen verenigingen eraan om te bevorderen dat leden zich aan de spelregels, normen en waarden, sportiviteit en respect houden? Het zijn voornamelijk de trainers en leiders die hier de persoonlijke taak voor hebben om te zorgen dat dit wordt nagestreefd. Wanneer iemand zich misdraagt, kan het bestuur wel sancties uitdelen wanneer dat nodig is.


38

Duurzaamheid Besteedt de vereniging aandacht aan duurzaamheid en milieu? Denk bijvoorbeeld aan energiebesparing, duurzame producten of afval opruimen. De vereniging heeft door de vele onkosten aan het hoofdveld hier besloten om er een kunstgrasveld van te maken om voortaan die kosten niet jaarlijks weer te hebben. Ook op het gebied van afval is er veel aandacht voor. Over het hele complex zijn er voldoende afvalbakken ook rond de velden. Ook zijn er speciale bakken voor het groene afval.

*Verwijderen wat niet van toepassing is

11.5 Korte vragenlijst voor de Meeloop dag Vragen bestuursleden

- Welke functie verricht u hier precies?

- Welke taken horen daarbij?

- Vindt u dat er genoeg gedaan wordt om de leden zo veel mogelijk bij de club te betrekken?

-

Vragen leden

- Vind je dat er genoeg activiteiten worden georganiseerd voor jullie als leden?

- Krijg je het gevoel dat je bij de club betrokken wordt?

- Hoe vind je de sfeer binnen de club?

- Hoe vind je de kwaliteit van de trainingen die gegeven worden?

Vragen ouders

- Hoe vindt u dat er met uw kind wordt omgegaan door de club?

- Wordt er naar uw mening genoeg aan gedaan om uw kind bij de club te betrekken?

bijv. aan de hand van activiteiten buiten de wedstrijden om.

- Hoe vindt u de trainingen van uw kind? Wordt er goed gekeken naar de leeftijd en daarop

afgestemd?

- Is het bestuur nauw betrokken met de leden?

- Laten ze zien dat ze zich inzetten voor de kinderen?


39

11.6

Jaarrekening

Jaarrekening

2011-2012

Balans per 30 juni 2012

ACTIVA

30-6-2012

30-6-2011

Vaste activa

Materiele vaste activa Gebouwen

26.000

27.000

Vlottende activa Voorraden

2.000

1.000

Vorderingen

4.000

5.000

6.000

6.000

Liquide middelen

58.000

49.000

90.000

82.000


40

PASSIVA

30-6-2012

30-6-2011

Eigen vermogen Bedrijfsvermogen

82.500

73.000

Kortlopende schulden Jubileumcommissie 100 jaar

5.000

4.000

Vrienden SC Stadskanaal

600

500 Crediteuren

1.000

3.800

Omzetbelasting

900

700

7.500

9.000

90.000

82.000

Exploitatierekening over 2011/2012

Exploitatie 2011/2012

Begroting 2011-2012

Exploitatie 2010/2011

€

€

€

Omzet kantine

76.900

77.000

75.600

-28.000

-28.500

-30.000

48.900

48.500

45.600

Contributies

38.000

38.000

38.700

Sponsorgelden

18.200

16.500

20.000

Gemeentelijke subsidies

5.600

5.400

5.400

Opbrengst verhuur

3.000

3.000

3.000

Entreegelden

3.300

1.500

1.800

Vriendenclub

3.200

3.000

3.200

Poortverloting

1.700

1.000

1.200

Diverse opbrengsten

1.500

1.000

2.700

Lotto

1.200

800

600

Grote clubactie

1.000

500

900


41

125.600

119.200

123.100

Exploitatiekosten Personeelskosten

39.000

40.000

35.400

Afschrijvingen

1.000

1.000

1.000

Huisvestingskosten

21.500

21.500

21.500

Administratiekosten

5.800

6.800

6.500

Vervoerskosten

3.200

2.500

2.500

Verenigingskosten

4.500

3.500

3.100

Accommodatiekosten

3.500

3.400

3.300

Algemene kosten

37.500

34.300

35.600

Financiële baten en lasten

100

100

100

-116.100

-113.100

-109.000

Voordelig resultaat

9.500

6.100

14.100

15-04-2013 SGM Blok 1.3 POD Sc...

Documents

Transcript of 15-04-2013 SGM Blok 1.3 POD Sc...