1. Service Leadership: een omslag in het

denken

Harald Pol, managing director The Customer Connection

Het belang van klantbeleving

De belangrijkste ontdekking in de wereld van marketing en communicatie delaatste decennia is het belang van de subjectieve beleving die een klant heeft bijeen merk, product, dienst of organisatie. Wat de afgelopen jaren duidelijk isgeworden, is dat de verbinding die een klant aangaat met een bedrijf (enomgekeerd), niet alleen een verbinding vanuit het bewustzijn is. Er is ook eenverbinding vanuit het onderbewustzijn. Aangetoond is dat deze in grote matebepalend is voor het gevoel dat een klant heeft bij een merk, een product ofeen organisatie. En wat inmiddels ook duidelijk is, is dat ratio en emotie nietaltijd parallel lopen. Een mooi voorbeeld hiervan wordt beschreven in het boekBuyology van Martin Lindstrom. Hij deed onderzoek naar de effectiviteit vande waarschuwende teksten op pakjes sigaretten. En wat blijkt? Als rokersgevraagd wordt of deze teksten ertoe leiden dat ze minder gaan roken, danantwoorden ze bijna allemaal ja. Krijgen dezelfde rokers vervolgens zo’nwaarschuwende tekst te zien tijdens een hersenscan, dan blijkt een verhoogdehersenactiviteit waar te nemen in dat deel van de hersenen dat mensen juistaanzet om te roken. De waarschuwende teksten hebben dus een tegenoverge-steld effect dan waarvoor ze oorspronkelijk voor bedoeld waren. Zo zijn er veelmeer voorbeelden die aantonen dat mensen soms het ene zeggen, maar tochhet andere doen.

Wat betreft de loyaliteit van klanten naar organisaties waarvan ze producten ofdiensten afnemen, kan gesteld worden dat klanten een rationele verbindingaangaan zolang er geen emotionele verbinding is. Andersom gezegd, alleen alseen klant niet al een bepaald gevoel heeft over een product of bedrijf, kan hijeen zuiver rationele afweging maken. Het shopgedrag van grote groepenklanten – bij een nieuwe aankoop op zoek gaan naar de goedkoopste aanbiederof bij een reeds gedane aankoop continu blijven vergelijken – heeft hier ookmee te maken. Klanten gaan shoppen als ze geen of een slechte emotionele

17

band hebben met een bedrijf. Als ze die band wel hebben, gaan ze veel mindersnel weg bij een bedrijf. Mits het uiteraard een positieve band is.

Al in 1991 legden Pine en Gillmore in hun boek The Experience Economy debasis voor het begrip klantbeleving. Dit thema is in de jaren daarna door eengroot aantal andere auteurs verder uitgewerkt. Inmiddels – bijna twintig jaarlater – begint in de directiekamers van grote bedrijven langzaam het besef doorte dringen dat de marketingstrategie van de afgelopen decennia wel eensgestoeld zou kunnen zijn op de verkeerde uitgangspunten en vooronderstel-lingen. Gerald Zaltman noemt in zijn boek How customers think (2003) eenaantal van deze vooronderstellingen. Volgens hem zijn de belangrijkste mis-vattingen van de traditionele marketing de volgende:1. Consumenten denken op een rationele, lineaire manier.2. Consumenten kunnen hun denken en gedrag goed verklaren.3. De geest, de hersenen, het lichaam, de cultuur en de samenleving waarin

een consument leeft, kunnen onafhankelijk van elkaar wordenonderzocht.

4. De herinneringen van consumenten geven nauwgezet hun ervaringenweer.

5. Consumenten denken in woorden.6. Consumenten kunnen worden geïnjecteerd met bedrijfsboodschappen en

interpreteren deze boodschappen zoals marketeers ze hebben bedoeld.

Als we tot ons door laten dringen wat deze misvattingen voor consequentieskunnen hebben, dan is er slechts één conclusie mogelijk: niet alleen de manierwaarop we naar organisaties kijken verandert, maar ook de manier waarop weonze marketing bedrijven gaat op de schop.

Service Leadership als strategisch uitgangspunt

Wat betekent deze omslag in denken voor het thema dat docenten en deel-nemers van de leergang allemaal bij elkaar heeft gebracht en een jaar lang bijelkaar heeft gehouden: Service Leadership. Wat verstaan wij eigenlijk onderService Leadership en wat voor impact heeft het op ons denken en doen? Als detwee woorden letterlijk naar het Nederlands worden vertaald dan komen we uitop leiderschap in service of leiderschap in dienstverlening.

Bij het ontwikkelen van de leergang is ervan uitgegaan dat excellentedienstverlening een randvoorwaarde is om een toonaangevende positie in demarkt te bereiken. In een brainstormsessie met kennispartners en leden van

18

serv ice leader ship

The Customer Connection is nagedacht over de vraag wat een organisatie ‘best-in-class’ maakt. Dus: wanneer heeft een dienstverlener een toonaangevendepositie in de markt? Is dat als hij de meeste omzet draait, het hoogste aantalmedewerkers heeft, de meeste winst maakt of de meeste klanten heeft? In debrainstorm kwamen deelnemers tot de conclusie dat het verschil wordt gemaaktdoor de beleving van de klant. Dus een bedrijf is toonaangevend als klanten hiereen uitmuntende beleving bij hebben. De klantbeleving wordt natuurlijk beïn-vloed door allerlei factoren zoals het product, de prijs en de kwaliteit vandienstverlening. Maar ook door voor de klant veel minder zichtbare factorenals de cultuur van een organisatie, leiderschap, kennis en kunde van mede-werkers, systemen en processen. Echter, uiteindelijk is de beleving van de klantde graadmeter voor de beoordeling of een bedrijf toonaangevend is.

Service Leadership wordt als begrip vaak gelijkgeschakeld met klantgericht-heid. Op zich is daar niets mis mee en misschien betekenen de beidebegrippen ook wel hetzelfde. Klantgerichtheid is echter een begrip dat nogheel erg wordt verbonden aan het oude denken over organisaties. Als reactie ophet denken in termen van producten en processen gingen talrijke organisatiesde afgelopen jaren op zoek naar de bron van hun bestaan: hun klanten. Veelorganisaties waren door langdurig naar binnen staren en door te focussen opefficiency, effectiviteit en kostenbeheersing, de klant een beetje uit het oogverloren. Dat moest veranderen en daarom werd er een klantgerichtheidspro-gramma in het leven geroepen waarin de klant weer centraal werd gezet. Enwaarin medewerkers getraind werden in het klantgericht denken en doen.

Het zo goed mogelijk bedienen van de klant zou moeten leiden tot eenbetere band en daardoor tot meer omzet. Allereerst omdat klanten langer klantzouden blijven, maar ook omdat de gedachte was dat een tevreden klant meerproducten zou kopen. Tegelwaarheden als ‘de klant is koning’, en ‘de klantbetaalt onze boterham’ komen voort uit dit soort gedachten. Een begrip als‘customer (lifetime) value’ stamt ook uit dit denken. Hierbij ging het om hetberekenen van de waarde van de klant en hoe de waarde van die klant zo snelmogelijk vergroot zou kunnen worden. Op zich paste dit heel goed binnen hetkortetermijndenken, waarbij de focus op het maximaliseren van ‘shareholdervalue’ voorop stond.

In het licht van de omslag van oud naar nieuw denken komt er nog eendimensie bij. Het gaat niet alleen om het genereren van die ene, uniekeklantervaring (de transactiebenadering), maar het gaat om de hele reeks vanklantervaringen die een klant heeft als hij met een bedrijf een relatie aangaat (de

19

serv ice leader ship : een omslag in het denken

ketenbenadering). Een ketenbenadering is namelijk nodig om een duurzameen betekenisvolle verbinding met klanten aan te gaan. En dat is uiteindelijk watbedrijven nodig hebben om op lange termijn te kunnen overleven.

In het nieuwe denken komt klantgerichtheid daarmee op een ander niveaute staan en gaat het veel meer om het creëren van een duurzame en betekenis-volle verbinding. Duurzaamheid en betekenisvol zijn twee begrippen diepassen binnen het nieuwe denken omdat het ervan uitgaat dat ook eenorganisatie opereert binnen een ecologisch systeem (net als haar klanten).

Service Leadership vraagt daarom om een integrale benadering. Het is nietonder te brengen bij een van de functionele disciplines als marketing,communicatie, sales of customer service. Voor Service Leadership kiest eenorganisatie als geheel. En als een organisatie kiest voor Service Leadership danheeft dat consequenties voor alle bedrijfsprocessen en voor alle medewerkersin de organisatie. Service Leadership kan daarmee gezien worden als eenvariant op de drie concurrentiestrategieën van Treacy en Wiersma (1995). Hetis een variant waarbij de beleving van de klant gebruikt wordt als uitgangspuntom de dienstverlening te optimaliseren.

Het rijk van Koning klant: overtuigingen uit de oude wereld

Tijdens de eerste werkconferentie van de Service Leadership Course 2009werd al duidelijk dat de veranderingen die in de maatschappij plaatsvinden,andere eisen stellen aan organisaties. In het streven naar Service Leadershipneemt de subjectieve klantbeleving een belangrijke plaats in. In het licht vandeze ontwikkeling is het goed om nog eens te kijken naar de algemeenheersende overtuigingen die het dagelijks functioneren van een organisatiebepalen. En te bekijken of deze overtuigingen nog functioneel zijn of eerderbelemmerend. Dan komen we al snel tot de conclusie dat de huidigeopvattingen – het oude denken, om het maar zo te noemen – nog steeds sterkbepaald worden door opvattingen die voortkomen uit het Taylorisme enscientific management (zie figuur 1.1).

In deze stromingen wordt een organisatie gezien als een mechanistischsysteem dat door middel van de juiste interventies op een efficiënte eneffectieve manier kan worden bestuurd. De strategie is veelal gericht op groeidoor fusies en overnames of autonome groei. ‘Big is beautiful’ is het heersendeparadigma. Als je groot bent dan heb je meer mogelijkheden om de markt tebeïnvloeden, de concurrentie van je af te houden en klanten jouw voorwaardenop te leggen. Kostenbeheersing en winstmaximalisatie zijn de belangrijkste

20

serv ice leader ship

strategische uitgangspunten. In de overtuiging van het management leidtschaalvergroting tot kostenefficiency, dus dat is goed.

De stijl van leidinggeven hierbij wordt gekenmerkt door een grote behoefteaan controle en beheersing. De manager heeft vooral een sturende rol. ‘Metenis weten’ voor de manager. Kritische performance-indicatoren worden vastge-steld en nauwkeurig gevolgd. Managementinformatie over de stand van dezeKPI’s is in deze organisaties dan ook van fundamenteel belang. De heersendeovertuiging in het hoofd van de manager is dat hij moet presteren om erkenningte krijgen, wat veelal resulteert in lange werkdagen met veel afspraken. Demanager wordt geacht het beter te weten dan zijn medewerkers, anders kan hijniet op een juiste manier zijn mensen aansturen. Als het niet goed gaat dan zalde manager de oorzaak in eerste instantie buiten zichzelf zoeken. De omgevingwordt daarbij gezien als iets wat buiten de organisatie staat. In deze omgevingvinden bepaalde ontwikkelingen plaats. Op deze ontwikkelingen heeft deorganisatie geen of zeer beperkte invloed. Het enige wat je daarom kunt doenis hier als organisatie op reageren. De organisatie wordt hierdoor reactief, evenalsde mensen binnen de organisatie. Medewerkers in deze organisaties zijnbetrokken bij hun werk en doen hun werk naar behoren, maar zijn nietovermatig geïnspireerd. Medewerkers zijn daarnaast ook niet heel erg verande-ringsgezind omdat ze een verandering zien als eenmogelijke bedreiging van hunzorgvuldig opgebouwde bestaan. Straffen en belonen is voor het managementhet meest gebruikte instrument om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

Klantgerichtheid wordt in het oude denken vooral gezien als een structureelprobleem. De oplossing van dit probleem moet dan ook in eerste instantiegezocht worden in de structuur van de organisatie en de systemen waarmeegewerkt wordt. Een ‘kanteling’ van de organisatie is binnen deze organisatiesvaak een eerste stap naar een grotere klantgerichtheid. Een volgende stap kanzijn dat er een nieuw klanteninformatiesysteem wordt aangeschaft. En ookhierbij geldt: hoe groter, hoe beter. Grootschalige ERP-systemen zoals Siebel ofSAP, omvatten alle processen waarmee een klant kan worden geconfronteerd enzouden dus het best in staat moeten zijn om medewerkers te ondersteunen.

Een gebrek aan klantgerichtheid wordt vaak ook gezien als gebrek aanvaardigheid bij medewerkers. In de ogen van het hoger management zijnmedewerkers niet meegegroeid met de organisatie en zijn hun kennisen vaardigheden ontoereikend om aan de wensen van de steeds kritischer wordenconsument tegemoet te komen. Een training of een klantgerichtheidsprogrammais dan ook de meest geschikte interventie om de klantgerichtheid op een hogerpeil te krijgen is de gedachte.

21

serv ice leader ship : een omslag in het denken

Figuur 1.1. Het rijk van Koning Klant: overtuigingen uit de oude wereld

22

serv ice leader ship

Het rijk van Koning klant: overtuigingen uit de nieuwe wereld

Tegenover dit oude denken staat een stroming die een aantal fundamenteelandere overtuigingen aanhangt. Overtuigingen die beter passen bij het strevennaar Service Leadership. In dit nieuwe denken wordt de organisatie gezien alseen levend organisme dat zich beweegt binnen een natuurlijke ecologie. Hetorganisme staat in verbinding met zijn omgeving. In de leergang is dezeeigenschap omschreven als het ‘trillen’ van een organisatie, waarmee bedoeldwordt dat alles met elkaar in verbinding staat. Als er ergens iets trilt, trilt deomgeving mee (zie figuur 1.2).

Om in deze ecologie te kunnen overleven dient de organisatie zinvolleverbindingen aan te gaan met zijn omgeving. De organisatie moet nemen wathij nodig heeft om te kunnen leven, maar moet dat op een ecologisch verant-woorde manier doen. Te veel nemen zonder terug te geven werkt contraproduc-tief en is typisch kortetermijngedrag. Maar de organisatie moet niet alleen op dekorte termijn voortbestaan, ook op de lange termijn moet het een leven kunnenopbouwen. Voor organisaties betekent dit dat management en medewerkers nietalleen een verantwoordelijkheid hebben naar hun eigen generatie, maar ook naarde generaties die daarna komen. Immers, ook hun kinderen willen graagkunnen werken om een bestaan op te bouwen. Een focus op ‘shareholder value’,die past binnen het kortetermijndenken van het Angelsaksisch model is hier danniet meer op zijn plaats en moet worden ingeruild voor ‘customer value’ (waardevoor de klant) en ‘employee value’ (waarde voor de werknemer).

Vanuit deze gedachte van duurzaamheid betekent dit ook dat een organisa-tie op een hele andere manier met zijn klanten moet omgaan. De klant wordtniet meer gezien als een inkomstenbron die zoveel mogelijk geld moetopleveren. De medewerker wordt niet meer gezien als een hulpbron diebinnen de afgesproken tijd zo veel mogelijk werk moet verzetten. In de relatiemet klanten en medewerkers draait het ineens veel meer om zingeving: derelatie moet voor klanten en medewerkers als betekenisvol worden ervaren. Enwanneer wordt een relatie als betekenisvol ervaren? Het antwoord op dezevraag is dat een klant of medewerker het als zinvol ervaart als het product, dedienst of de arbeid waarde toevoegt aan het leven dat hij leidt. Dat kan zowelmateriële als immateriële waarde zijn.

In de nieuwe wereld maakt de organisatie onlosmakelijk deel uit van deomgeving. De organisatie is één met haar omgeving, vormt één geheel. Dit

23

serv ice leader ship : een omslag in het denken

noemt men ook wel de holistische benadering. Deze benadering staat tegenoverhet traditionele paradigma waarin organisatie en omgeving als twee gescheidenentiteiten worden gezien. De holistische benadering houdt in dat voor zowel deorganisatie als voor de klanten geldt dat ze rekening moet houden met hetecologisch systeem waarin ze opereren en dat ze hiermee op een verantwoordemanier om moeten gaan. Als landen op mondiaal niveau door blijven gaan methet op grote schaal leegvissen van onze oceanen dan zal er op een gegevenmoment geen vismeer zijn. Als we opmondiaal niveau geenmaatregelen treffenom onze ecologie te beschermen dan gaat deze mondiale economie ten onderaan haar eigen succes. En zo is het ook met organisaties. Als een organisatie opdeze terreinen de slag mist, dan gaat het onherroepelijk mis.

De afgelopen jaren hebben we zowel in Nederland als in het buitenlandvoorbeelden gezien van organisaties die onkreukbaar en ongenaakbaar leken,maar die toch omvielen omdat ze de verbinding met hun natuurlijke bronnenwaren kwijtgeraakt. En juist bij grote organisaties zien we vaak dat de top vanhet bedrijf geen verbinding meer heeft met de lagen eronder en dat manage-ment en medewerkers collectief de verbinding met hun klanten zijn kwijtge-raakt. In Nederland is ABN Amro een goed voorbeeld van een dergelijkeorganisatie, maar er zijn er meer te vinden. Grote organisaties zijn in de loopder tijd hun socialisatievermogen kwijtgeraakt.

Helaas wordt onze maatschappij gekenmerkt door een aantal mechanismendie organisaties nog steeds aanzetten tot schaalvergroting. Het fenomeen vangrote organisaties die omvallen zal zich dan ook nog wel even blijven. In hetnieuwe denken is grootschalig echter niet meer per definitie goed en levertgroot niet per definitie kostenvoordelen op. Vormen van kleinschalig organi-seren zijn beter voor de klant en beter voor de medewerker, want ze generereneen hogere betrokkenheid, een groter verantwoordelijkheidsgevoel en daarmeeook een grotere tevredenheid van klant en medewerker. Deze trend betekentook het eind van het denken vanuit principes van ‘scientific management’.

Tegelijkertijd dringt het besef door dat een organisatie geen verbinding kanmaken met haar klanten als ze geen verbinding kan maken met zichzelf. Datbetekent dat een organisatie eerst op zoek moet gaan naar zichzelf, naar deeigen identiteit: wat zijn de waarden en overtuigingen waar onze organisatiesvoor staat? Pas als management en medewerkers in staat zijn zich dezewaarden en overtuigingen eigen te maken en er ook naar te leven, kan er

24

serv ice leader ship

een verbinding worden aangegaan met de klanten. Andersom werkt niet, wantdat zou betekenen dat een organisatie zich volledig zou aanpassen aan haarklanten. Wat is daar mis mee?, zult u denken. Op zich is daar natuurlijk niet zoveel mis mee, maar het risico bestaat dat een organisatie daarmee haar eigenidentiteit gaat verloochenen. Met alle risico’s van dien. Op korte termijn hoeftdat geen probleem op te leveren, op lange termijn vrijwel zeker wel. Als eenorganisatie geen eigen identiteit heeft of een zeer diffuse, dan ontstaat eronbegrip tussen de medewerkers onderling en tussen de medewerkers en deklanten. Dat kan weer leiden tot miscommunicatie en verwarring, vaak totgrote ontevredenheid en frustratie van medewerkers en klanten. De conclusiedat een organisatie eerst verbinding moet maken met zichzelf en dan pas methaar klanten, legt een bom onder het oude van buiten-naar-binnendenken,waarbij de klant het begin en het eind is van alles.

De uitdaging voor het management is dan ook niet meer om processen,systemen en mensen zo efficiënt en effectief mogelijk aan te sturen enbeheersen. De uitdaging komt in de nieuwe wereld veel meer te liggen bijhet aangaan van verbindingen die duurzaam en betekenisvol zijn. De verbin-ding is belangrijker dan de structuur. Structuur is slechts een middel omverbindingen te realiseren. Voor het management is de uitdaging om inverbinding te komen en te blijven met medewerkers. Voor de medewerkersis het belangrijk om verbinding met elkaar en met de klant te houden.

25

serv ice leader ship : een omslag in het denken

Figuur 1.2. Het rijk van Koning Klant: overtuigingen uit de nieuwe wereld

26

serv ice leader ship

Wat maakt het verschil?

In een wereld waarin het steeds moeilijker is om je als organisatie teonderscheiden, wordt de mate waarin je in staat bent om echt verbinding temaken met de omgeving bepalend. Als je mensen vraagt om voorbeelden vangoede dienstverlening naast voorbeelden van slechte dienstverlening te leggenen je vraagt ze vervolgens: wat maakt het verschil? Dan is dat in negen van detien gevallen de persoonlijke benadering in de dienstverlening. Het gaat hierbijdan vooral om de mate waarin een organisatie en haar medewerkers persoon-lijke aandacht aan de klanten geeft en de betrokkenheid. Persoonlijke aandachten betrokkenheid zijn de belangrijkste factoren voor het genereren van eengoede of slechte beleving. En of een medewerker persoonlijke betrokkenheidkan tonen en aandacht kan geven aan de klanten, hangt voor een belangrijkdeel weer af van de organisatorische context.

Dat heeft grote gevolgen voor de manier waarop er marketing wordtbedreven, waarop gecommuniceerd wordt met de medewerkers en de klanten,maar ook voor de manier waarop klanten service wordt geboden en klachtenworden afgehandeld.

Een van de ontwikkelingen die hier bijvoorbeeld op inspeelt, is de opkomstvan de zogenoemde ‘virtual guardian angels’. Dit is een concept dat in Amerikais ontstaan en inmiddels ook hier steeds meer voet aan de grond begint tekrijgen. Het is een concept dat in vrijwel alle takken van dienstverleninginteressant kan zijn. ‘Virtual guardian angels’ zijn medewerkers die op afstandhet contact onderhouden met de klant. De contacten vinden plaats op basis vanuitgebreide klantinformatie die is vastgelegd in gemakkelijk toegankelijke enup-to-date informatiesystemen. De ‘vitual guardian angel’ waakt over hetwelzijn van de klant. In de interactie met de klant worden vraag en aanbodter plekke aan elkaar gekoppeld, waardoor een voor de klant unieke propositieontstaat. Marketing, communicatie en klantenservice worden in dit gevalgeïntegreerd in het contact met de klant. De traditionele vormen van marke-ting, communicatie, sales en customer service zouden hierdoor wel eensbehoorlijk op hun kop gezet kunnen worden.

27

serv ice leader ship : een omslag in het denken