weducforum.files.wordpress.com · Web viewVerdeling van macht en gezag: wel weergegeven. De...

Samenvatting Management en Organisatie

De cursusdienst van de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit

Antwerpen.

Op het Weduc forum vind je een groot aanbod van samenvattingen, examenvragen, voorbeeldexamens en veel meer, bijgehouden door je medestudenten.

www.weduc.be

Inhoud

Hoofdstuk 1: Organisaties

1 Een algemene definitie… wat is een organisatie?.........................................................................10

2 Een organisatie… een groep van mensen.....................................................................................10

3 Een organisatie … een “gemeenschappelijk” doel........................................................................12

4 Een organisatie … een bewuste structuur of sturing....................................................................12

5 Een organisatie … externe invloeden............................................................................................13

1 De taakomgeving......................................................................................................................13

1 Klanten en gebruikers...........................................................................................................14

2 Toeleveranciers....................................................................................................................14

3 Distributeurs.........................................................................................................................14

4 (In)directe concurrenten......................................................................................................14

5 Externe financiers.................................................................................................................15

6 Onderaannemers en partner-organisaties...........................................................................15

2 De algemene omgeving............................................................................................................16

1 Politiek-juridische omgeving.................................................................................................16

2 Economische omgeving........................................................................................................16

3 Socioculturele omgeving......................................................................................................16

4 Technologische omgeving....................................................................................................17

3 Het karakter van de omgeving..................................................................................................17

1 Stabiliteit versus dynamiek...................................................................................................17

2 Zekerheid versus onzekerheid..............................................................................................17

3 Eenvoudigheid versus complexiteit......................................................................................18

6 Types en soorten van organisaties...............................................................................................18

Hoofdstuk 2: Managers en management

1 Algemene definitie… wat is management?..................................................................................20

2 Management… effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie............................................................20

3 Management … functies en rollen................................................................................................21

4 Management… kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de managementwetenschappen...............................................................................................................23

1 Specialistische en generalistische managementdomeinen.......................................................23

2 Managementthema’s...............................................................................................................24

3 Kennis, vaardigheden en vakgebieden.....................................................................................25

4 De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied..................................26

5 Basiswetenschappen en metawetenschappen.........................................................................26

5 Management… soorten managers...............................................................................................26

6 Actuele onderwerpen en trends binnen management................................................................28

Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en management

1 Algemene definitie… wat zijn perspectieven?..............................................................................30

2 Het klassiek managementperspectief...........................................................................................30

1 Een situering in de tijd..............................................................................................................30

2 De typische, algemene kenmerken..........................................................................................31

3 Bijzondere aandachtspunten....................................................................................................32

3 Het gedragsmatig managementperspectief.................................................................................33




4 Het managementperspectief van de systeembenadering............................................................35




5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering.....................................................38




6 Het kwantitatief managementperspectief....................................................................................39




7 De besluitvormingstheorie...........................................................................................................40




8 De “stakeholders” benadering.....................................................................................................41


Pagina | 3



9 De institutionele managementbenadering...................................................................................43




Hoofdstuk 4: Plannen

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert « plannen »?.............................................................45

2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de hierbij gehanteerde technieken/instrumenten 45

1 De situatieanalyse....................................................................................................................45

1 Informatie verzamelen.........................................................................................................46

2 Informatie interpreteren … problemen en kansen identificeren..........................................50

3 « Perceptievorming » bij situatieanalyses............................................................................51

2 De vooropgezette doelen (het “WAT”-vraagstuk)....................................................................53

1 Doelen identificeren en formuleren.....................................................................................53

2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van doelen.........................................55

3 De acties waarmee de doelen zullen gerealiseerd worden......................................................55

1 Acties identificeren en formuleren.......................................................................................55

2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van acties … een bijzonder aandachtspunt..............................................................................................................................56

3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten besluitvormingsprocessen.......................56

4 Soorten van plannen....................................................................................................................58

Hoofdstuk 5: Organiseren

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “organiseren”?.........................................................60

2 De voornaamste onderdelen of bouwstenen van de organisatiestructuur..................................60

3 De taakspecialisatie en -differentiatie..........................................................................................61

1 Keuzemogelijkheden................................................................................................................61

1 De taakverbreding- of verruiming.........................................................................................61

2 De taakverrijking...................................................................................................................61

3 De taakroulatie.....................................................................................................................61

4 Groeps- of teamwerk............................................................................................................61

5 Projectmanagement.............................................................................................................61

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de taakspecialisatie................................................................62

1 De efficiëntie.........................................................................................................................62

2 De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit.....................................................62

3 De creativiteit en innovatie..................................................................................................62

4 De multi-inzetbaarheid van medewerkers............................................................................62

4 De departementalisatie................................................................................................................63


1 Functionele departementalisatie..........................................................................................63

2 Divisionele departementalisatie...........................................................................................63

3 Multifocus departementalisatie...........................................................................................64

4 Horizontale of procesmatige departementalisatie...............................................................64

5 Modulaire departementalisatie............................................................................................65

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. departementalisatie..............................................................66

5 De coördinatie en integratie.........................................................................................................67


1 Wederzijdse aanpassingen...................................................................................................67

2 Regels en procedures...........................................................................................................67

3 Directe supervisie.................................................................................................................67

4 Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden..............................................67

5 Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams (“Task forces”).............................................67

6 Buffers (“slack resources”)....................................................................................................68

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. coördinatiemechanismen......................................................68

1 De mate van taakonzekerheid..............................................................................................68

2 De mate van taakinterafhankelijkheid..................................................................................68

3 De dynamiek binnen taakpakket(ten)...................................................................................69

4 De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen...................................................69

6 De machts- en gezagsverdeling....................................................................................................69


1 Centraliseren versus decentraliseren...................................................................................70

2 Een grote versus kleine « span of control »..........................................................................71

3 De eenheid van formele macht en gezag..............................................................................71

4 De lijnen staffunctie............................................................................................................72

2 Soorten van macht...................................................................................................................72

1 Belonings- en bestraffingsmacht..........................................................................................72

Pagina | 5

2 Controlemacht over informatie en beslissingspremissen.....................................................72

3 Expertisemacht.....................................................................................................................72

4 Referentiemacht...................................................................................................................73

5 Macht ingevolge netwerkcentraliteit...................................................................................73

3 Keuzes en overwegingen m.b.t. macht en gezagsverdeling.....................................................73

1 De snelheid en het tempo van de besluitvorming................................................................73

2 De kwaliteit van de besluitvorming......................................................................................73

3 De beoogde creativiteit, innovatie binnen de besluitvorming..............................................74

4 De beoogde kostenbeheersing.............................................................................................74

5 De kenmerken van bepaalde takenpakketten......................................................................74

6 De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers..................................................74

7 De beoogde ontwikkeling van medewerkers........................................................................74

8 Het profiel van de medewerker............................................................................................75

9 Het profiel van de manager (directe chef)............................................................................75

10 Het (organisatiekundig) profiel van de organisatie...........................................................75

7 Het maken van keuzes … over contingentiefactoren....................................................................75

8 Soorten structuurtypes (typologieën)..........................................................................................76

9 De grafische en visuele voorstelling … het organogram...............................................................77

Hoofdstuk 6: Leiding geven

1 Een algemene definitie… wat is impliceert “leiding geven”?........................................................79

2 Soorten van beïnvloeding en leiding geven..................................................................................79

1 Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen.....................................................79

2 Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapstijlen............................................................80

1 Een taakgerichte leiderschapstijl..........................................................................................80

2 Een werknemersgerichte leiderschapstijl.............................................................................81

3 Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapstijlen................................81

4 Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapstijl...................................82

5 Een solo versus teamgerichte leiderschapstijl......................................................................82

3 Soorten van contingenties............................................................................................................82

1 De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten........................................................83

2 De werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten..........................................84

3 De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap.........................................84

4 Bijzondere, tijdelijke omstandigheden.....................................................................................84

Hoofdstuk 7: Controleren

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “controleren”?.........................................................85

2 Controleren via prestatiemetingen… vaststellen en evalueren....................................................85

1 Indicatoren en normen ontwikkelen........................................................................................85

1 De omschrijving van concepten en kernconcepten..............................................................85

2 De identificatie en keuze van soorten indicatoren...............................................................86

3 De beoordeling van de kwaliteit van de indicatoren............................................................86

4 De formulering van normen.................................................................................................87

2 Informatiesystemen ontwikkelen.............................................................................................87

3 Controleren via het implementatieproces … de doelen planrealisatie ondersteunen................87

1 Feedforward- en (tussentijdse) feedback systemen.................................................................88

2 Beloningsystemen....................................................................................................................89

3 Budgetteringsprocessen...........................................................................................................89

4 Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten..............................................................89

5 Geëxpliciteerde gedragscodes..................................................................................................89

6 Organisatieveranderingen........................................................................................................90

7 Conflicthanteringmethoden.....................................................................................................91

8 Principe van de lerende organisatie..........................................................................................92

4 Soorten van controlesystemen.....................................................................................................92

Hoofdstuk 8: Generalistische managementdomeinen

1 Strategisch management..............................................................................................................94

1 Concrete activiteiten................................................................................................................95

1 De rationele activiteitencyclus..............................................................................................95

2 Het incrementeel activiteitenproces....................................................................................96

3 Het politieke activiteitenproces............................................................................................96

2 Technieken en instrumenten....................................................................................................96

1 De rationele instrumentenkoffer..........................................................................................96

2 De gedragsmatige principes en richtlijnen............................................................................98

3 De politieke richtlijnen en principes.....................................................................................98

3 Relevante basisvakgebieden.....................................................................................................98

2 Cultuurmanagement....................................................................................................................99

1 Concrete activiteiten................................................................................................................99

Pagina | 7

2 technieken en instrumenten..................................................................................................100

1 De diagnose instrumentenkoffer........................................................................................100

2 De gap-analyse instrumentenkoffer...................................................................................102

3 De cultuurverandering instrumentenkoffer........................................................................102

3 Relevante basisvakgebieden...................................................................................................102

Hoofdstuk 9: Specialistische managementdomeinen

1 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement (O&O of R&D)........................................................103

1 Activiteiten.............................................................................................................................103

2 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes...............................................................103

1 Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in technische vereisten103

2 Van idee tot concreet ontwerp...........................................................................................104

3 De organisatie van de O&O-taken......................................................................................104

4 De opvolging en bijsturing van het O&O beleid..................................................................104


2 Aankoopmanagement................................................................................................................105

1 Activiteiten.............................................................................................................................105


1 “Make or buy decisions” en het vastleggen van algemene leveranciersprincipes..............105

2 Het zoeken, evalueren en selecteren van leveranciers.......................................................106

3 De organisatie van de aankooptaken.................................................................................106

4 De opvolging en bijsturing van het leveranciersbeleid.......................................................106


3 Productie- of dienstenmanagement...........................................................................................106

1 Activiteiten.............................................................................................................................106


1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes...........107

2 Het organiseren van de taken en/of de productieafdeling.................................................107

3 Het opvolgen en bijsturen van de productie......................................................................107


4 Marketingmanagement..............................................................................................................107

1 Activiteiten.............................................................................................................................107


1 Het realiseren van marktonderzoek...................................................................................108

2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of aanschaffen........108

3 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdeling................................................109

4 Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid..........................................................109


5 Human resources management.................................................................................................110

1 Activiteiten.............................................................................................................................110


1 Het opstellen van een functiebeschrijving en een functieprofiel.......................................110

2 Het inventariseren van toekomstige personeelsbehoeften................................................111

3 Het aantrekken van medewerkers of kandidaten (i.e. de werving of rekrutering).............111

4 Het selecteren van de meest geschikte kandidaten (i.e. de selectie).................................112

5 Het opleiden en trainen van personeel (i.e. het opleidingsbeleid).....................................113

6 Het beoordelen en belonen van de geleverde prestaties door het personeel...................113


6 Informatie- en communicatiemanagement................................................................................114

1 Activiteiten.............................................................................................................................114


1 Het identificeren van functionele informatienoden...........................................................115

2 Het ontwerpen, operationaliseren en beveiligen van informatiesystemen........................115

3 Het identificeren en typeren van de betrokken mensen of partijen (inclusief doelgroepen)115

4 Het opstellen en uitwerken van de boodschap..................................................................115

5 Het kiezen van een communicatiekanaal, kortweg medium genoemd..............................116


7 Financieel management.............................................................................................................116

1 Activiteiten.............................................................................................................................116


1 Het inbrengen en aanwenden van financiële middelen of geld.........................................116

2 Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie...................117

3 Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen.....................117


Pagina | 9

Hoofdstuk 1: Organisaties

1 Een algemene definitie… wat is een organisatie?3 kenmerken:

Een groep van mensen Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en) Bewust gecoördineerd, met een doelgerichte structuur

Deze kenmerken variëren in de loop van de tijd door externe en interne invloeden.Externe invloeden: komen van buiten de organisatie.Interne invloeden: ontstaan binnen in de organisatie.

2 Een organisatie… een groep van mensenOrganisaties bestuderen impliceert menselijk gedrag bestuderen

Het vakgebied OB: Organizational Behaviour Bundelt alle inzichten verworven binnen verschillende, meer gespecialiseerde

vakgebieden die elk één bepaald aspect van het menselijk gedrag en/of een bepaalde soort van menselijk gedrag bestuderen.

Heterogene groep van medewerkers of organisatieleden: in een organisatie bevinden zich meestal veel verschillende mensen.

Soorten van organisatieleden op basis van: Functie

Eigenaars: diegenen die hun eigen geld ter beschikking stellen v/d organisatie Managers: diegenen die de organisatie sturen en beheren Arbeiders en bedienden: diegenen die de taken realiseren

Hiërarchische verantwoordelijkheden Leidinggevenden: diegenen die bevoegdheden en verantwoordelijkheden dragen en

op basis hiervan beslissingen nemen. Niet-leidinggevenden: diegenen die de uitgeoefende bevoegdheden en

verantwoordelijkheden ondergaan. Expertise

Designers: ontwerpen het product en/of de dienstverlening Technische specialisten: maken het product Verkopers Boekhouders: brengen en beheren de financiële geldstromen. Juridische specialisten: die waken over de naleving van wetten en reglementen

Productbetrokkenheid product X: alle organisatieleden betrokken bij het ontwerp, realisatie en verkoop van

een bepaald product X product Y

Regiobetrokkenheid Alle organisatieleden actief in de regio Zweden, …

Sociodemografische kenmerken Alle mannelijke en vrouwelijke organisatieleden Alle jonge medewerkers beneden de 40 en alle oude medewerkers boven de 40

Gevolgen van deze heterogeniteit voor de algehele structuur en de identificatie v/h gem. doel. Verschillende kijk ingegeven door dieperliggende waarden en normen De identificatie van het gemeenschappelijke doel is geen evidentie: omdat het

gemeenschappelijke doel verzoenbaar moet zijn met de waarden en normen van alle groepen van organisatieleden.

De structuur van de organisatie: geen evidentie om verschillende groepen van organisatieleden samen te brengen in één samenhangend, werkend geheel.

i.v.m. de dieperliggende waarden en normen: Persoons- en groepsgebonden Geheel aan gemeenschappelijke waarden en normen die alle organisatieleden delen, noemt

men ook wel een de organisatiecultuur. Uiting van de organisatiecultuur:

Praktijken: werkvoorschriften, afspraken, routines,… Symbolen: kleding, architectuur, logo’s,… Mythes of heldenverhalen uit het verleden (i.e. het collectieve geheugen) Rituelen: manier van aanspreken, van vergaderen, om met klanten om te gaan,… Normatieve waardeoordelen over gedrag ‘guiding beliefs’: wat is goed en slecht?

Wat mag wel en niet?

Sommige auteurs onderscheiden een rangorde: de ui-voorstelling van Hofstede Meer fundamentele cultuuruitingen zitten dicht tegen de kern (de waarden), de

minder fundamentele uitingsvormen bevinden zich in de buitenste schillen van de ui

Pagina | 11

3 Een organisatie … een “gemeenschappelijk” doelEen doel: is een gewenste toekomstige toestand, een streven.

Soorten van doelen op basis van: Voorwerp

Doelen mbt de aankoop van grondstoffen Doelen mbt de omvang van de productie Doelen mbt de aanwerving van medewerkers

Organisatieniveau Doelen die betrekking hebben op de totale organisatie 1 bepaalde afdeling 1 bepaalde groep van organisatieleden

Tijdshorizon Langetermijndoelen Middellangetermijndoelen Kortetermijndoelen

Vormelijk karakter Informele doelen: die nergens staan neergeschreven in officiële, raadpleegbare

documenten. Formele doelen: staan neergeschreven in officiële, raadpleegbare documenten.

Complex en omvangrijk geheel: het is niet vanzelfsprekend dat alle doelen door alle organisatieleden gekend zijn => communicatie en informatiestrekking.Doelencascade of doelenhiërarchie: sommige doelen zijn onderling met mekaar verbonden en ondersteunen mekaar.

Verschillende functies van doelen: Richtlijn voor de activiteiten of gedrag van de organisatieleden Richtlijn voor toekomstige beslissingen en doelen Basis voor evaluatie en controle op de geleverde prestaties van de organisatie.

Het gemeenschappelijke doel: Meest centrale, meest overkoepelende doel dat raakt aan de bestaansreden v/d organisatie Gaat terug op maatschappelijke nood en/of wens van bepaalde organisatieleden

(eigenaars/oprichters) … en bevrediging ervan via een product en/of dienstverlening Bevat ook een aantal basiskeuzes m.b.t. de verstrekte producten en/of dienstverlening

Maken deel uit van de strategie van een organisatie

Aandachtspunt van « plannen » en « controleren »

4 Een organisatie … een bewuste structuur of sturingAfspraken maken over de verdeling en onderlinge afstemming van de taken: « wie…wat…wanneer…hoe ? » resulteert in de organisatiestructuur

Onderscheid tussen formele en informele organisatie

De formele organisatie De informele organisatieDe taken, al dan niet gebundeld in rollen en/of functies, primeren en staan dus centraal.

De mens die de activiteit, de rollen en/of de functie uitvoert, primeer en staat dus centraal.

De formele organisatie bestaat onafhankelijk van het lidmaatschap van mensen/ organisatieleden.

De informele organisatie bestaat enkel in functie van de mensen/organisatieleden van de organisatie.

Afspraken worden expliciet en officieel neergeschreven in regels, procedures en documenten

Afspraken worden impliciet opgeslagen in de hoofden van de mensen/organisatieleden.

Afspraken zijn in principe vast en stabiel. In dit opzich is de formele organisatie weinig flexibel.

Afspraken zijn in principe makkelijk veranderbaar en dit via onderling overleg en persoonlijke afstemming.

De informele en formele organisatie kunnen mekaar aanvullen en versterken of ondergraven (= de informele afspraken staan haaks op de formele)

Aandachtspunt van « organiseren» en « leiden »

5 Een organisatie … externe invloedenInterne invloedenExterne invloeden: afkomstig van de externe omgeving buiten de grenzen v/d organisatie en kunnen de vorm aannemen van een juridische afbakening. (≈ contignentie en systeembenadering)

De identificatie van grenzen is niet altijd absoluut en éénduidig: Intense samenwerkingsverbanden of netwerken: hun activiteiten versmelten tot één grote

organisatie, juridische grenzen bestaan nog. Afhankelijkheid van een bepaalde (externe) actor : actor wordt direct en actief betrokken bij

de uitstippeling van haar beleid. Deze externe actor bepaalt het interne beleid van de organisatie.

Niet fysisch tastbare identiteit Virtuele organisaties: netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elkeen één

bepaalde activiteit voor zijn rekening neemt; de organisatie op zich bestaat niet.

1 De taakomgeving – micro-omgeving= dat deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijdse interageert: de omgeving heeft een directe invloed op de organisatie én omgekeerd.

Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van: De typische kenmerken van de organisatie Het type van organisatie

Pagina | 13

1 Klanten en gebruikersIn kaart brengen van:

De behoeften van de verschillende klanten (vb. gewenste prijs, kleur, kwaliteit, …) De ervaren tevredenheid van de verschillende klanten

2 ToeleveranciersMiddelen (vb. Grondstoffen, machines, installaties, gebouwen, terreinen, …)

In kaart brengen van : Aard en hoedanigheid van de middelen (vb. kenmerken van grondstoffen, soorten machines,

omvang terreinen, …) De kenmerken van de toeleveranciers (vb. de leveringsvoorwaarden, de

leverbetrouwbaarheid, de aangerekende prijzen, …)

3 DistributeursProducten en dienstverlening op een gepaste wijze naar de klant brengen

In kaart brengen van : De kenmerken van de distributeurs (vb. aanwezig voertuigenpark, opslagruimte,

aangerekende prijzen, …)

4 (In)directe concurrentenConcurrenten = organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden

Directe concurrenten: organisaties die quasi dezelfde producten en/of diensten aanbieden. Samen vormen ze 1 gezamenlijke afzetmarkt of sector. Indirecte concurrenten:

Potentiële toetreders: nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product of dienstverlening aanbieden op de markt, maar dit in de nabije toekomst wel zullen doen.

Substituut-producten: organisatie die andere producten en/of diensten aanbieden, maar die wel eenzelfde behoefte van de klant dekken.

Figuur 1: Bestanddelen van de taakomgeving

In kaart brengen van directe concurrenten en/of indirecte concurrenten: De kenmerken van de afzetmarkt (vb. aantal concurrenten, marktvorm …) De kenmerken van de concurrenten (vb. aangeboden assortiment, …)

Identificatie én classificatie van sectoren: NACE code Organisaties worden op basis van hun activiteiten gegroepeerd in sectoren en subsectoren,

die telkens een unieke code krijgen toegewezen

5 Externe financiersInterne geldverstrekkers: de verstrekkers van eigen vermogen (EV):familieleden die de organisatie hebben opgericht, eigenaars die kapitaal ter beschikking stellen via het aankopen van eigendomsbewijzen of particuliere, institutionele beleggers.Externe geldverstrekkers: verstrekkers van vreemd vermogen (VV): het zijn geen eigenaars omdat ze hun kapitaal slechts tijdelijk of onder strike terugbetalingsregels ter beschikking stellen.

In kaart brengen van : De kenmerken van de financiële markt (vb. aantal banken, …) De kenmerken van de externe financiers (vb. aard en hoedanigheid van de aangeboden

financiële diensten, …)

6 Onderaannemers en partner-organisatiesUitbesteden van taken of activiteiten aan andere organisaties = onderaannemers

Perifere activiteiten of nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de activiteit vervat in het gemeenschappelijke doel.core of kernactiviteiten: de taken die nodig zijn om het product of de dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen.

In kaart brengen van : De kenmerken van de uitbestedingsmarkt (vb. belangrijke kandidaten, …) De kenmerken van de externe onderaannemers (vb. de financiële draagkracht,

gebruikte technologie, …)

Taken of activiteiten samen met andere organisaties realiseren = partners In kaart brengen van : idem hiervoor

Pagina | 15

2 De algemene omgeving – macro-omgeving= dat deel ven de externe omgeving waarmee de organisatie indirecte en eenzijdige interageert: de algemene omgeving oefent invloed uit op de organisatie, maar de organisatie heeft zo goed als geen impact op deze omgeving.

Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van : De specifieke activiteiten van de organisatie Het type van organisatie of typische kenmerken van de organisatie

1 Politiek-juridische omgevingIn kaart brengen van :

Het juridische kader waarbinnen de organisatie werkt(vb. wetten, decreten, richtlijnen, ….) Het politiek debat en de mensen of actoren die dit debat voeden. (vb. politieke partijen,

belangenorganisaties, drukkingsgroepen, internationale instituten, …)

2 Economische omgevingIn kaart brengen van :

Het macro-economisch kader (vb. economische groei, investeringsniveau, …) Het economisch debat dat dit kader beïnvloedt en de mensen of actoren die dit economisch

debat vormgeven. (vb. economische beleidsverantwoordelijken, belangenorganisaties, internationale instituten, …)

3 Socioculturele omgevingIn kaart brengen van :

Het maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt. (vb. demografische evoluties, onderwijsvoorzieningen, ethische standpunten inzake milieu, …)

Trends en het maatschappelijk debat en de mensen of actoren die deze trends en debatten vormgeven (vb. specifieke bevolkingsgroepen, voorbeeldfuncties, …)

Studies over de impact van de maatschappelijke en nationale culturen op organisaties

Figuur 2: Bestanddelen van de algemene omgeving

Hofstede: 4 dimensies om de nationale cultuur van een land of regio te typeren Individualisme versus collectivisme

Individualistische cultuur = los verweven sociale structuur waarin mensen geacht worden zich voornamelijk op hun eigen belangen en de belangen van hun directe naasten te richten

Collectivistische cultuur = hechte sociale structuur waarin mensen zich sterk verantwoordelijk voelen voor het welzijn en welbevinden van hun medemens

Machtsafstand Grote machtsafstand = samenleving accepteert een onevenwichtige verdeling van

macht Kleine machtsafstand = samenleving prefereert een meer gelijke verdeling van macht

Onzekerheidsmijding Grote onzekerheidsmijding = samenleving stelt het zoeken naar risico’s en het

vertonen van onconventioneel gedrag niet op prijs Kleine onzekerheidsmijding = samenleving stimuleert het vertonen van risicovol

gedrag Masculiniteit versus feminiteit

Masculiene samenleving = veel belang gehecht aan assertiviteit en materialisme Feminiene samenleving = meer waarde gehecht aan de onderlinge relaties en het

welzijn van anderen

4 Technologische omgevingIn kaart brengen van :

Het technologisch kader (vb. gangbare informatietechnologie, technische eigenschappen gebruikte stoffen, …)

Trends, ontdekkingen en debatten (vb. onderzoeksinstituten, internationale fora, toonaangevende tijdschriften, …)

3 Het karakter van de omgevingNaast inhoudelijke aandachtspunten ook kijken naar het karakter van de externe omgeving aan de hand van dimensies. (≈ contignentiebenadering)

1 Stabiliteit versus dynamiekStabiel: geen of slechts een beperkt aantal verandering doen zich voor en/of het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen groot is.Dynamische omgeving: een groot aantal veranderingen en/of een kort tijdsinterval tussen deze veranderingen.

Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen

2 Zekerheid versus onzekerheidZekere omgeving: de omgeving en de veranderingen in de omgeving kunnen volledig of grotendeels op voorhand voorspeld worden.Onzekere omgeving: er is geen of slechts een zeer beperkte hoeveelheid aan informatie voorhanden.

Pagina | 17

Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis moeilijk om te oordelen

3 Eenvoudigheid versus complexiteitEenvoudige omgeving: voor het in kaart brengen van deze omgeving is slechts een beperkte en gemakkelijk beheersbare kennis vereist.Complexe omgeving: vereist een omvangrijke en daardoor moeilijker te beheersen hoeveelheid kennis.

Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen

6 Types en soorten van organisatiesEr bestaat niet één type of soort organisatie

Soorten van organisaties op basis van (Economische) activiteit

Productorganisaties: leggen zich toe op het vervaardigen van producten. Dienstverlenende organisaties: leggen zich toe op het verstrekken van diensten.

Plaats in de « supply chain »Supply chain = stelt een aaneenschakelende groep van organisaties voor die alle opeenvolgende activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product of dienstverlening te verstrekken aan de klant.

Toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikaten Producenten of vormgevers van de dienstverlening Groothandelaars en de kleinhandelaars

Identiteit van de eigenaar Private organisaties: worden gefinancierd door individuen en/of andere organisaties Publieke organisaties: worden gefinancierd door overheidsinstanties

Ultieme doel of objectief Profit organisaties: doel is om winst te maken Non-profit organisaties: niet tot doel om winst te genereren, maar veeleer een

maatschappelijk doel te realiseren. Juridisch statuut

Naamloze vennootschappen (NV’s) Verenigingen onder firma (VOF’s) Verenigingen zonder winstoogmerk (vzw’s)

Omvang 1. aantal werknemers (headcounts of fysiek tewerkgestelde personen)2. Gerealiseerde opbrengsten (in monetaire eenheden)

Kleine organisaties: max 50 headcounts en max 10miljoen jaaromzet Middelgrote organisaties: max 250 headcounts en max 50miljoen jaaromzet Grote organisaties: meer dan 250 headcounts en omzet groter dan 50miljoen

Levenscyclusfase

Figuur 3: Levenscyclus van organisaties

Fase 1: organisaties in de opstartfase: voorbereidingen treffen om actief te worden, ze bieden hun producten of diensten nog niet aan op de markt.

Fase 2: productiefase: de organisaties worden actief en lanceren hun producten en diensten op de markt.

Fase 3: groeifase: indien de lancering succesvol verloopt genereren ze hoge inkomsten op KT. Fase 4: maturiteitsfase: de groei vertraagt dus de toename van hun inkomsten zwakt

gestadig af. Fase 5: vervalfase: er is een negatieve groei dus de inkomsten verminderen of dalen. Er is

geen sprake meer van toename.

Hoofdstuk 2: Managers en managementPagina | 19

1 Algemene definitie… wat is management?Proces van sturing waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijke doel

Inspanningen/activiteiten Aangewende middelen

Twee centrale begrippen Effectiviteit: de daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie, de doelmatigheid Efficiëntie: het zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen.

Sturing impliceert een aantal functies (« managementcyclus ») en rollen (Mintzberg) : Plannen Organiseren Leiding geven Controleren

Intermenselijke rollen Informatieve rollen Beslissingsrollen

Sturing impliceert de aanwezigheid van bepaalde kennis en vaardighedenè Het vakgebied van de managementwetenschappen

Zeer breed en divers vakgebied

Polyvalent profiel van de manager

Meta-wetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen

Soorten van managers

Actuele onderwerpen en trends

2 Management… effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntieManagement heeft te maken met de doelmatigheid en de efficiëntie van organisaties.

Lukt dit? ® Functioneel en disfunctioneel management

Het niveau waarop effectiviteit en efficiëntie betrekking hebben Organisatie als geheel Andere niveaus

Effectiviteit: Vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseren Doelmatigheid van de geleverde activiteiten of dus de prestaties van alle medewerkers De « goede dingen doen » (Drucker) Het kiezen van de « juiste » of « goede » doelen

Efficiëntie:

Zuinig omspringen met de beschikbare middelen Verhouding input (kosten)/ output (opbrengsten) De « dingen goed doen » (Drucker)

Theorie eenvoudig, de toepassing is minder eenvoudig - wat is zuinig?- Wanneer zijn de kosten minimaal en de opbrengsten maximaal?- Hoe groot zijn de opbrengsten?- Wanneer wordt een doel daadwerkelijk gerealiseerd?- Welk referentiepunt wordt er dan gebruikt voor daadwerkelijke realisatie?

3 Management … functies en rollenManagementfuncties

Introductie door Fayol (1949) Oorspronkelijk 5, daarna 4 (én herbenoemd)

Plannen Formuleren van doelen Ontwikkelen van acties of strategieën om doelstellingen te realiseren

Organiseren Identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd om de

doelstellingen en strategieën te realiseren Toewijzing van deze taken aan organisatieleden en « functies », het

bundelen van de organisatieleden en functies in « werkeenheden » Afstemmen en coördineren van zowel functies als werkeenheden op elkaar Toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en

werkeenheden Leiding geven

Activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen én het organisatieontwerp

Controleren Vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie Evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken me de vooropgestelde

plannen en doelen Zo nodig ondernemen van corrigerende stappen en/of bijsturingen

Het managementproces Lineair sequentieel verloop

Pagina | 21

Dynamisch, interactief verloop

Managementrollen (Mintzberg) Intermenselijke rollen:

« Leader » of leiderrol: leiding geven aan medewerkers in de organisatie « Figurehead » of boegbeeldrol: symbolische vertegenwoordiging van de organisatie

naar andere organisatieleden of naar derden « Liaison » of verbindingsman: persoonlijke contacten binnen en buiten de

organisatie Informatieve rollen:

« Monitorrol »: ontvangen of verzamelen van allerhande informatie « Disseminator » rol: intern verder verspreiden van informatie aan de andere

organisatieleden « Spokesman » of woordvoerderrol: verstrekken van informatie over de organisatie

aan derden of niet-organisatieleden Beslissingsrollen:

« Entrepreneur » of ondernemersrol: detecteren van opportuniteiten of het nemen van initiatieven

« Resource allocator» rol: in functie hiervan toekennen en verdelen van middelen « Disturbance handler » of probleemoplossende rol: het hierbij oplossen van

problemen « Negotiator » of onderhandelaarsrol: overleg plegen met zowel andere

organisatieleden als derden

Extra achtergrondinformatie Categorisering door Mintzberg expliciet gebaseerd op empirische waarnemingen

Observatie dagelijkse activiteiten van 5 topmanagers gedurende een lange tijdspanne

Ondanks beperkte focus van onderzoek ® bevestiging door grotere onderzoeken

4 Management… kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de managementwetenschappen

Welke kennis en vaardigheden nodig om functies en rollen op succesvolle wijze te realiseren?

1 Specialistische en generalistische managementdomeinenWe grijpen terug naar de definitie: management als sturingsproces d.m.v. activiteiten en « middelen »

Elk middel is een focus van een welbepaald specialistisch of functioneel managementdomein

Figuur 4: Specialistische managementdomeinen

Het middel mens de focus van personeelsmanagement (HRM) Het middel geld de focus van financieel management en accountancy (FM/AC) Het middel grondstoffen/hulpstoffen de focus van aankoopmanagement (AM) Het middel goederen/diensten de focus van productie- of dienstenmanagement (PM/DM) en

O&O-management (O&OM) en marketingmanagement (MM) Het middel informatie de focus van informatiemanagement (IM)

Iets nodig om geheel te overschouwen ® generalistische managementdomeinen

Pagina | 23

Figuur 5: Generalistische managementdomeinen

Strategisch management (SM): langetermijnprofilering én overleving Organisatiemanagement (OM): de wijze waarop de organisatiestructuur vorm krijgt. Cultuurmanagement (CM): het gericht aansturen en aanpassen van de organisatiecultuur.

Dit is slechts één wijze om vakgebied management te duiden

Geïnspireerd op de « toevoegde waardeketting » Alle activiteiten die in een organisatie plaatsgrijpen worden geïnventariseerd

Primaire activiteiten = activiteiten die direct verband houden met de realisatie en de verkoop van het product

Ondersteunende activiteiten = activiteiten die veeleer indirect de realisatie en de verkoop ondersteunen

2 Managementthema’sAlternatieve opdeling en duidingElk thema vereist de inzet van verschillende middelen en krijgt de nodige aandacht binnen verschillende functionele managementdomeinen.De lijnen illustreren het doorkruisen de hiervoor geïdentificeerde managementdomeinen

Vb. Productinnovatie, kwaliteitszorg, internationale groei, …

Figuur 6: Verband met managementthema's

Vergt veel vertrouwdheid met én voorkennis van management

Interessant en relevant vanuit praktijkoogpunt

3 Kennis, vaardigheden en vakgebiedenOp basis van het voorgaande identificeren van kennis en vaardigheden die nodig zijn om een organisatie te kunnen managen.

Eerder algemene kennisdomeinen i.p.v. technische details

Figuur 7: Achterliggende kennis

Zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden

Pagina | 25

4 De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied

Hoe ontstaat kennis ? Een praktijkgerichte dimensie = pragmatische kennis en kunde verkregen aan de hand van

zeer persoonlijke en/of professiegebonden ervaringen. De geldigheid is sterk exemplarisch en situatiegebonden. Het gaat om praktische gebruiken en richtlijnen.

Een wetenschappelijke dimensie = kennis en kunde verkregen via methodisch en kritisch onderzoek. Onderzoek via empirie gestoelde ontwikkelingen (=inzichten) en/of toetsingen (=bewijzen of controles). Een brede algemene geldigheid.

Een verschil in de gehanteerde methodiek

Beiden vullen mekaar aan

5 Basiswetenschappen en metawetenschappenWegens leengedrag kunnen we de managementwetenschappen een metawetenschap noemen

Een viertal risico’s: Onduidelijk en ontbrekend profiel Fragmentaire en onvolledige ontlening wat resulteert in holle, normatieve en soms «

sloganeske » receptenboeken Niettemin toch opgeëist of geclaimd wat leidt tot verenging en verarming De vakliteratuur zit verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines

5 Management… soorten managersManagement wordt waargenomen door « managers »

Plannen: zij bepalen wat anderen moeten doen Organiseren: zij bepalen binnen welk kader deze anderen de opdrachten moeten realiseren. Leiding geven: zij bepalen hoe deze anderen zullen worden aangestuurd of ondersteund. Controleren: zij bepalen waarop deze anderen zullen worden gecontroleerd.

Let op: geen éénduidige toewijzing

In principe geen uitvoerende taken want de anderen of niet-managers zorgen voor de daadwerkelijke realisatie.

Soorten van managers op basis van: Hiërarchische positie en centrale focus op de organisatie

Topmanager (vb. CEO’s, managing directors, algemeen directeur) = manager die zich hiërarchisch helemaal bovenaan de organisatie bevindt

en die doorgaans verantwoordelijk is voor het definiëren van het gemeenschappelijk doel en de direct hieraan gerelateerde doelstellingen en strategieën.

Centrale focus = organisatie als geheel Topmanagers die de dagelijkse activiteiten van de hele organisatie

vormgeven -> zetelen in Directie- of Managementcomité

Topmanagers die de eigenaars vertegenwoordigen -> zetel in de Raad van Bestuur. (In België kan een topmanager zowel in RvB als in het D of Mcomité zetelen, in Nederland s dit niet nodig) Nederland: RvB = Raad van Commissarissen.

Middenmanager (vb. Afdelingshoofden, projectleiders, productverantwoordelijken, regiomanagers, …)

= manager die zich hiërarchisch tussen de topmanagers en de lagere managers bevindt

Verbindingsrol binnen organisatie: hij stuurt en coördineert het werk van de lagere managers en maakt hij de wensen en signalen vanwege de lagere managers over aan de topmanagers.

Centrale focus = welbepaald onderdeel van organisatie Lagere manager (vb. Ploegbazen)

= manager die zich hiërarchisch onder de middenmanagers bevindt Stuurt en coördineert werk van gewone medewerkers Centrale focus = welbepaald (sub)onderdeel van het management

Scope/variëteit in benodigde kennis en vaardigheden Specialistische manager

= manager die vaak een zeer enge, gerichte focus hanteert en daardoor specialistische kennis en vaardigheden nodig heeft

Kennis is « diep » ipv breed Lagere en sommige middenmanagers

Generalistische managers = manager die veeleer een brede focus hanteert en daardoor veeleer een

combinatie van diverse soorten van kennis en vaardigheden nodig heeft Kennis is « breed » Top- en sommige middenmanagers

Anciënniteit/ervaring en zo de opgenomen bevoegdheden/verantwoordelijkheden Junior manager

= beginnend manager met geen of zeer weinig ervaring en/of anciënniteit Beperkte set verantwoordelijkheden en bevoegdheden Lagere en specialistische managers

Senior manager = manager met veel of zeer veel ervaring en/of anciënniteit Veel verantwoordelijkheden en/of bevoegdheden Midden- en topmanagers, specialistische en generalistische managers.

Pagina | 27

6 Actuele onderwerpen en trends binnen managementSommige managementthema’s zijn tijdsgebonden of trendgevoelig

Actueel thema Korte duidingMondialisering/globalisering Mondialisering = organisatie die wereldwijd actief is in diverse

landen en/of regio’sGlobalisering = sociaal-maatschappelijke en ideologische betekenis; Noord-Zuidspanningen

Aandacht aan: Verschillende wijzen waarop organisaties deze

mondialisering kunnen aanpakken Typische problemen

Multiculturalisme/ genderproblematiek

Multiculturele identiteit van mensen = verschillen inzake nationaliteit, etniciteit en religie en leiden soms tot stereotiep handelen.

Aandacht aan: Gevolgen van multiculturalisme en gendergebonden

beeldvormingSociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid/ bedrijfsethiek

Sociale en/of maatschappelijke verantwoordelijkheid = organisaties zijn zich bewust van de positieve en negatieve invloeden die ze teweegbrengen en i.f.h. handelen = het geweten van de organisatie.

Aandacht aan: Wijze waarop organisaties sociaal,

matschappelijk of ethisch verantwoord kunnen managen

Duurzaamheid/duurzaam ondernemerschap

Duurzaamheid = langetermijnoverleving van onze samenleving en hiervoor noodzakelijke intergenerationele solidariteitDuurzaam ondernemerschap = langetermijnoverleving van de organisatie en staat tegenover de kortetermijnfocus en directe resultaten

Aandacht aan: Wijze waarop organisaties kunnen werken aan een

duurzaam ondernemerschapE-business Aandacht aan:

Mogelijkheden, problemen en beperkingen van e-businessKwaliteit/kwaliteitszorg Kwaliteit = degelijke, technische kwaliteit van de verstrekte

producten en dienstverleningKwaliteitszorg = degelijk, goed beheerd en transparant management van de organisatie. IKZ: Integrale Kwaliteitszorg

Aandacht aan: Wijze waarop organisaties aan kwaliteitszorg kunnen doen:

manieren om diverse activiteiten en processen in kaart te brengen, te evalueren en verbeteren.

Methode:- EFQM-model (European Foundation for Quality

Management)- Management kwaliteitscertificaat: voorbeeld:

ISO-normen.Corporate governance/ deugdelijk bestuur

Deugdelijk bestuur = spanningen tussen aandeelhouders en managers

Aandacht aan: Ontwerpen van controlemechanismen en stimulansen

Pagina | 29

Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en management

We zijn op zoek naar de verschillende invalshoeken van waaruit de managementfuncties, rollen en aandachtspunten kunnen worden bestudeerd -> managementfuncties.

1 Algemene definitie… wat zijn perspectieven?Metawetenschap ® ontleent inzichten, modellen en theorieën aan de verschillende basiswetenschappen

Theorieën = vertrekken vanuit bepaalde aannames of uitgangspunten Aannames = wijzen waarop wetenschappers naar de desbetreffende werkelijkheid kijken én

fenomenen uit deze werkelijkheid trachten te begrijpen en verklaren

meerdere, alternatieve “brillen” of perspectieven

Metawetenschap ® ontzettend veel brillen of perspectieven Andere inzichten Andere adviezen i.v.m. het management van een organisatie Andere kritische reflecties of overwegingen

Diverse pogingen om de bestaande perspectieven te ordenen

De opdeling gemaakt in de cursus: 4 hoofdstromingen:

Het klassiek managementperspectief Het gedragsmatig managementperspectief Het managementperspectief van de systeembenadering Het managementperspectief van de contingentiebenadering

4 additionele stromingen: Het kwantitatief managementperspectief De besluitvormingstheorie De stakeholdersbenadering Het institutionalisme

2 Het klassiek managementperspectief

1 Een situering in de tijd≈ rationeel, normatieve of planmatige of (neoklassieke) economische benadering.

Begin 20ste eeuw

Heroplevingen: jaren ’50 en 2e heropleving sinds de jaren ’80 tot heden

Pioniers: Taylor Fayol De Gilbreth’s Weber Technische en sociologische achtergrond

Twee richtingen/stromingen: Wetenschappelijk management (Taylor en de Gilbreth’s): concentreert zich op het

management van productorganisaties en productieafdelingen. Klassieke organisatietheorie (Fayol en Weber): spitst zich toe op alle soorten van organisaties

en op de hele organisatie.

2 De typische, algemene kenmerkenMechanistische benaderingswijze :

Management = programmeren van een immense machine of computer. Programmatuur uitschrijven (Regels, procedures,…) die bepalen

- welke doelen er wanneer moeten worden gerealiseerd (plannen)- wie hierbij wat, wanneer precies doet (organiseren)- wie hierbij stuurt en wie hierbij uitvoert (leiden)- wat er wanneer moet worden gemeten en bijgestuurd (controleren)

Management = relatief eenvoudig

Mens-machinebeeld: Rationeel wezen

Mens denkt, oordeelt en handelt o.b.v. rationele logica Mentaal stappenplan resulteert steeds in één, beste oplossing

Dezelfde eigenbelangen of een afwezig eigenbelang, maar universeel belang.

Belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen dat recepturen of voorschriften vereist. Hierdoor krijgt het management een sterk normatief of voorschrijvend karakter.

Aantal principes basisreceptuur van Taylor: Ontwikkel wetenschappelijk onderbouwde inzichten en richtlijnen voor elke arbeidstaak Kies voor een verantwoorde toewijzing van de taakverdeling en hanteer het principe van de

‘juiste man op de juiste plaats’. Train, onderricht en steun arbeiders op basis van de wetenschappelijke inzichten en

principes. Beloon arbeiders in functie van de geleverde prestaties. Dit leidt tot lagere en meer

beheersbare arbeidskosten, iets wat de efficiëntie van de organisatie alvast ten goede komt. Werk goed samen met arbeiders en opteer op deze wijze voor een hechte en intense

samenwerking.

Aantal principes basisreceptuur Fayol: Eenheid van gezag: slechts 1 manager of leidinggevende mag aan 1 groep werknemers

opdrachten verstrekken. Volgorde: mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn.

Pagina | 31

Rechtvaardigheid: managers moeten vriendelijk en redelijk zijn tegen hun werknemers. Initiatief: managers moeten werknemers die plannen aandragen en willen uitvoeren,

ondersteunen. Teamgeest: managers moeten teamgeest aanmoedigen want dit bevordert harmonie en

eenheid in het bedrijf.

Weber: Spitste zich toe op grote bedrijven en overheidsorganisaties. Bureaucratische organisatievorm: een ver doorgedreven taakverdeling, goed afgebakende

bevoegdheden en verantwoordelijkheden, een sterk hiërarchische bevelstructuur en omvangrijk geheel van regels en procedures die bij de uitvoering van de taken dienen te worden gerespecteerd.

3 Bijzondere aandachtspuntenFunctie-rolgebonden aandachtspunten

Plannen Doelen van de organisatie = essentiële uitgangspunten voor de werking van

organisaties, alsook voor de verbetering van deze werking Efficiëntie = ultieme doel van elke organisatie

Organiseren Formele organisatiestructuur Ver doorgedreven taakspecialisatie Coördinatie via regels en directe supervisie Bureaucratische organisatiestructuur = mees efficiënte structuur

Leiding geven Eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl: de meest efficiënte en effectieve

leiderschapsstijl Geen/zeer weinig inspraak of participatie

Controleren Radicale en vrij strikte controles Controles met een uitgesproken mechanistische, ingenieurachtig karakter.

Andere aandachtspunten Belangenconflicten en sociale harmonie

Sociale strijd tussen WN en WG waarbij klassentegenstellingen primeerden. Aandacht besteed aan integrerende, sociale maatregelen als deel van de

werkorganisatie. Streven naar sociale harmonie. Het loon van de arbeiders diende te worden gebaseerd op de geleverde prestaties en

de intentie om de fysieke last door slechte werkgewoontes weg te nemen. Zeer monotone arbeid, een beperkte vrijheid en het verlies van motivatie en

jobtevredenheid. Het Fordisme

= de toepassing van Tayloristische principes in massa-assemblagelijnen en het lopende bandprincipe.

Een poging om de aspiratie naar sociale harmonie tussen arbeidersklasse en ondernemers concreet vorm te geven.

Negatieve effecten: onmenselijk karakter van de geïdealiseerde arbeidsorganisatie voor de arbeiders niet houdbaar was. => verzet en de-mythesering van het vooropgestelde ideaal.

Extra achtergrondinformatie: Fordisme bij Ford Motor Company naast aandacht voor een doorgedreven taakverdeling en de lopende band, ook aandacht

voor relatief hoge lonen die Ford uitbetaalde aan de arbeiders. Evolutie: ontwerp eerste bewegende assemblagelijn in 1913. Ford werd het prototype voor

massaproductiemethodes overal ter wereld. Beweegreden: de doelstelling was om de wereld op wielen te zetten en een betaalbaar

vervoermiddel te produceren voor het brede publiek. Technieken: behoefte aan geschoolde arbeidskrachten om met de hand gemaakte auto’s te

assembleren. Automatiseren door uitvinding machines om grote hoeveelheden aan te maken van de onderdelen die ze voor het voertuig nodig hadden.

Experiment: massaconsumptie door massaproductie. Resultaat: procedures vereenvoudigen door het productieproces op te delen en Ford maakte

gebruik van verwisselbare onderdelen die gemakkelijk konden worden gemonteerd door ongeschoolde arbeiders.

Het productieproces verhoogde. Invoering van de bewegende eindassemblagelijn.=> Dankzij de combinatie van nauwkeurigheid, continuïteit en snelheid deed de massaproductie haar intrede in de wereld. Sociale revolutie en industriële revolutie startte door de bewegende assemblagelijn.

3 Het human relations of gedragsmatig managementpersp.

1 Een situering in de tijdOntstaan: midden jaren ’30Hoogtepunt: jaren ’50-’60Vandaag: vermengd met meer recente managementperspectieven

Pioniers: Mayo (Hawthorne experimenten) Follett Maslov Herzberg McGregor

Sociologische en psychologische achtergrond

2 De typische, algemene kenmerkenMensgerichte benaderingswijze of kijk : nadruk op het feit dat organisaties groepen van mensen zijn

Pagina | 33

Management ≠ programmeren van een machine Mens is té complex, té uniek, té grillig en té onvoorspelbaar Management = complex

Complexe mensbeeld: het denken en handelen van mensen wordt niet enkel beïnvloed door regels en programmering, maar ook door aandacht, respect, interesse en sociale contacten.

Gevoelsmatige of irrationele logica De vrije wil en de « keuzevrijheid » Gedragspreferenties

Belangrijke implicaties: veel minder normatief

De Hawthorne experimenten van Mayo Opzet = klassiek managementperspectief: in welke mate heeft ene verandering in de

arbeidsomstandigheden een effect op de output van de arbeiders? Verwachte uitkomst: naarmate de arbeidsomstandigheden beter zijn, zal de output hoger

liggen. Besluit = gelukkige en tevreden medewerkers zetten beduidend betere prestaties neer en

deze tevredenheid heeft veel te maken met de aanwezigheid van goede intermenselijke verhoudingen tussen de medewerkers onderling en t.a.v. de hiërarchische chef

Follett: Informele groepsnetwerken kunnen belangrijk zijn om het gedrag van medewerkers te begrijpen en te sturen.

Motivators van het menselijke gedrag volgens Maslov, Herzberg en McGregor Maslov

Piramide van menselijke noden: 5 lagen1. biologische/fysieke behoeften2. nood aan veiligheid en bestaanszekerheid3. nood aan affectie/genegenheid4. nood aan persoonlijke erkenning5. nood aan zelfontwikkeling of realisatie

Gevoelsmatige noden

Herzberg Dissatisfactiefactoren

Genereren bij gebrek of negatieve invulling demotivatie (een laag) salaris, (slechte) werkomstandigheden, (gebrek aan) supervisie

Satisfactiefactoren Genereren bij aanwezigheid motivatie (aanwezigheid van) erkenning, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden

McGregor X-theorie

Mensen zijn van nature uit lui, weinig dynamisch, veranderings-avers, weinig verstandig

Motivatie via bestraffing, beloning, strikte controle Y-theorie

Mensen van nature uit hardwerkend, geïnteresseerd, enthousiast, bereid om verantwoordelijkheden te dragen

Motivatie via betrokkenheid en inspraak

3 Bijzondere aandachtspuntenFunctie-rolgebonden aandachtspunten:

Plannen Invloed vanwege complex mensbeeld op de formuleringen van doelen = doelen zijn

niet eenduidig en gelijk voor alle medewerkers of organisatieleden Organiseren

Informele organisatiestructuur Belang van groepen en de groepsdynamiek binnen organisaties

Leiding geven Werknemersgerichte leiderschapsstijl: meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl Inspraak of participatie vanwege medewerkers Motivatie van medewerkers = belangrijk aandachtspunt voor leiders

Controleren Invloed vanwege complex mensbeeld op gehanteerde controlesystemen:

controleren van menselijk gedrag is moeilijk

4 Het managementperspectief van de systeembenadering

1 Een situering in de tijdBegin van de jaren ‘50

Pioniers Minder expliciet aangegeven

Natuurwetenschappelijke achtergrond

Bijzondere variant: Sociotechniek

2 De typische, algemene kenmerkenIntegratie van het klassieke en het gedragsmatig managementperspectief

De organisatie als een systeem Onderling verbonden en van mekaar afhankelijke onderdelen of subsystemen Een subsysteem bestaat uit samenhangende entiteiten en componenten

De metafoor van de klok: radertjes en veren De organisatie: mensen, informatiestromen of managementactiviteiten.

Pagina | 35

De sociotechniek besteedt veel aandacht aan de wijze waarop sociale, intermenselijke relaties en technische kenmerken van arbeid samenkomen in wat zij ‘unified interactive socio-technical” systeem noemen binnen de organisatie

Systemen en subsystemen opereren in een bepaalde context, de omgeving.Gesloten systeem: geen wisselwerking met de externe omgevingOpen systeem: staat in een dynamische, intense wisselwerking met haar omgeving

Soorten van subsystemen

Auteur SubsystemenTrist Geheel van formele rollen of functies/jobs

Geheel aan individuele gevoelens en sentimenten van mensen

Technologische subsysteem: geheel aan technische kennis en kunde als subsysteem

Leavitt Geheel aan attitudes en interpersoonlijke relaties, kortweg de mensen

Geheel aan verantwoordelijkheden, bevoegdheden, communicatie en organisatiepatronen, kortweg structuur

Geheel van taken Geheel aan informatie en controle

Kast en Rozenzweig Geheel aan doelen en waarden Technisch subsysteem: geheel aan technische kennis

en gehanteerde technologie Psychosociaal subsysteem: geheel aan interacties en

gedragingen van individuen en groepen Geheel aan opdelingen van taken, de coördinatie

ertussen, de controle en de gezagsverdelingen, of eenvoudigweg de structuur als subsysteem

Geheel van doelbepalingen, plannen, afstemmingen van deze plannen op de omgeving en de controle, of eenvoudigweg het management van de organisatie als subsysteem

Hersey en Blanchard Menselijk, sociaal subsysteem: geheel van behoeftes en motivaties van organisatieleden alsook de aanwezige leiderschapsstijlen

Administratief, structureel subsysteem: geheel aan bevoegdheden en verantwoordelijkheden alsook de integrale organisatiestructuur

Informationeel besluitvormingssubsysteem: geheel aan sleutelbeslissingen en informatiebehoeften

Economisch, technologisch subsysteem: geheel aan taken, hun kostenefficiëntie en de algehele effectiviteit of het doelbereik

Narayanan en Nath Functioneel subsysteem: geheel van functies en jobs Sociaal subsysteem: geheel van mensen en menselijke

relaties Informationeel subsysteem: geheel aan

informatiestromen doorheen de organisatie Politiek subsysteem: geheel aan machtsrelaties en –

coalities Cultureel subsysteem: geheel aan gedeelde waarden

en normen

Nieuwe managementbegrippen: Synergie: effect van geheel of alle subsystemen tezamen is groter dan dat van de

subsystemen afzonderlijk Grenzen of boundaries: elk systeem en subsysteem kent grenzen waardoor het zich afscheidt

van de omgeving Stromen of flows: door systemen en subsystemen hen vloeien er stromen van informatie,

goederen en middelen Feedforeward en feedback: informatiestromen kunnen voorafgaandelijk aan acties worden

overgemaakt aan andere systemen, subsystemen en de omgeving

Figuur 8: Visuele voorstelling van een systeem


Plannen Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning Plannen sluiten expliciet aan bij de kenmerken van de doelomgevingen van

organisaties Organiseren

Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld en dit heeft gevolgen voor de vormgeving van de interne structuur

Veel aandacht voor coördinatie Controleren

Pagina | 37

Controle via feedforeward- en feedbackinformatiesystemen

5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering

1 Een situering in de tijdEind jaren ‘50

Pioniers Woodward Burns en Stalker Lawrence en Lorsch

Divers maar humane en gedragswetenschappelijke achtergrond

2 De typische, algemene kenmerkenRelatie/verband met de systeembenadering: organisatie zijn open, complexe organismen die sterk beïnvloed worden door de typische kenmerken van de externe omgeving.

contignentiebenadering = een bijzondere variantie van het systeemdenken

Het management van de organisatie is situationeel of situatieafhankelijk Geen “universele” managementregels Contingentiefactor = kenmerk van de organisatie en/of haar omgeving die een invloed heeft

op de wijze waarop organisaties worden gemanaged. De aard/hoedanigheid van een contingentiefactor

Veranderlijkheid van de externe omgeving Stabiel Dynamisch

Voorspelbaarheid van de externe omgeving Zeker Onzeker

Technologie van de organisatie Routinetechnologie Niet-routinetechnologie

Productietechnologie Stukproductie Serieproductie Continue procesproductie

Professionaliseringsgraad van medewerkers Hoog Laag

Socioculturele achtergrond van medewerkers Landelijk Stedelijk

Omvang van de organisatie

Groot Klein

Levenscyclusfase waarin organisatie zich bevindt Geboorte Jeugd Volwassenheid Middelbare leeftijd


Plannen Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning

Organiseren Veel aandacht voor de wijze waarop contingentiefactoren de structuur van de

organisatie beïnvloeden Leiding geven

Aandacht voor de wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen beïnvloeden: al naargelang een andere situatie zal een andere leiderschapsstijl aangewezen zijn

Andere aandachtspunten Effectiviteit en efficiëntie

Hangt af van de afstemming tussen de gemaakte managementkeuzes en de typische kenmerken van de externe omgeving en de organisatie. Fit of misfit.

Omgeving van organisaties Bestuderen van de externe omgeving en van de kenmerken van de organisatie is

belangrijk.

6 Het kwantitatief managementperspectief ≈ management science of operations research

1 Een situering in de tijdOntstaan: eind jaren ’40, begin jaren ‘50

Pioniers

Wetenschappelijke, technische en economische achtergrond

2 De typische, algemene kenmerkenRelatie/verband met het klassieke managementperspectief: mens is machine

Mathematische modellen en technieken Prognose-instrumenten en simulatietechnieken: toekomstige noden of behoeften trachten in

te schatten. Controle- en opvolgingsinstrumenten


Pagina | 39

Plannen Veel aandacht voor het gebruik van prognoses en simulaties die de toekomstige

omgeving voorspellen Controleren

Aandacht voor het gebruik van gesofisticeerde en overwegend kwantitatieve controle-instrumenten

7 De besluitvormingstheorie

1 Een situering in de tijdOntstaan: einde jaren ‘40Hoogtepunt: jaren ’60 en ’70

Pioniers Barnard Lindblom Simon, Cyert en March

Sterk multidisciplinair

2 De typische, algemene kenmerkenRelatie/verband met het gedragsmatig managementperspectief

De mens als beperkt rationeel wezen (niet in staat om informatie te verzamelen en verwerken)

Wat bepaalt de « beperkingen »? Persoons- en/of groepsgebonden waarden Opleiding of vakspecialisme Ervaringen Positie of functie

De mens als een door eigenbelang gedreven wezen Wat bepaalt dit « eigenbelang »?

Persoons- en/of groepsgebonden waarden Opvattingen Posities

De « behavioural Theory of the Firm »


Plannen Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces Veel aandacht voor de vergelijking tussen het rationele versus het niet-rationele

besluitvormingsproces Doelen van een organisatie sluiten aan bij het eigenbelang van welbepaalde groepen

van medewerkers en/of individuen

Controleren

Veel aandacht voor het gebruik van informatie- en coördinatiemechanismen die de effecten van de beperkte rationaliteit en het eigenbelang proberen te beheersen/ beïnvloeden.

Andere aandachtspunten Informatiefilters

Door beperkte rationaliteit en het eigenbelang, hierdoor is het onmogelijk om beste beslissingen te nemen.

Besluitvormingsprocessen Het aandachtspunt is het verloop, het karakter en het management van

organisationele besluitvormingsprocessen.

8 De “stakeholders” benadering

1 Een situering in de tijdJaren ‘80

Pioniers

Gedragswetenschappers

Varianten Principal-agency theorie Transactiekostenbenadering


Het mensbeeld gedragsmatige managementperspectief staat centraal Stakeholders = alle belanghebbenden van de organisatie; individuen of groepen van

individuen wiens positie, persoonlijke noden, en betrachtingen op een directe wijzen en in grote late worden beïnvloed door het gedrag van de organisatie.

Wederzijdse of interactieve beïnvloeding Er wordt gehandeld en geredeneerd vanuit eigenbelang = opportunisme. Machtsconflicten en disfunctioneel gedrag: gedrag dat de realisatie v/h gem. doel verhindert. De interne stakeholders: de organisatie als smeltkroes of kunstmatige constructie

Stakeholder Belang(en)Eigenaars Opbrengst of meerwaarde van de door hen

gerealiseerde investering Uitgekeerde winst Waarde van de aandelen

Topmanagers Prestige, uitstraling van de organisatie Imago van de organisatie Macht en controle over de organisatie

Middenmanagers Persoonlijke groei en ontwikkeling binnen het eigen specialisme en/of vakgebied

Niet-managers/overige Hoog loon

Pagina | 41

werknemers Jobzekerheid Interessante en uitdagende job

De externe stakeholders:

Stakeholder Belang(en)Overheid Efficiënt en duurzaam gebruik van grondstoffen

Respect voor het juridisch kader Betalen van (vennootschaps)belastingen Verschaffen van werk Zorg voor het milieu en de (bedrijfs)omgeving

Klanten Goede prijs-kwaliteitverhouding Uitgebreid assortiment Innovatieve producten en/of diensten Trendy producten en/of diensten Service na verkoop

Leveranciers Onderhandelingsruimte bij geplaatste bestellingen Correcte en tijdige betaling Kredietwaardig imago

Verstrekkers van financiële middelen

Kredietwaardig imago Correcte en tijdige terugbetalingen

Drukkingsgroepen Zorg en aandacht voor hun belang Concrete acties Onderhandelingsruimte

3 Bijzondere aandachtspunten Functie-rolgebonden aandachtspunten

Plannen Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces Gemeenschappelijk doel weerspiegelt de belangen van de dominante stakeholder

Organiseren Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag Veel aandacht voor de zogenaamde machtsbronnen Veel aandacht voor de wijze waarop macht kan worden gemobiliseerd

Controleren Controleproces impliceert manoeuvreerruimte voor stakeholders om de

eigenbelangen te dienen

Andere aandachtspunten Informatiefilters

ifv eigenbelangen Besluitvormingsprocessen

Politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen Politiek gedrag

Gedrag waarbij er zeer gericht wordt gestreefd naar een verbetering van de eigen machtspositie en zo de eigen invloed op/binnen de organisatie (machtsverruiming)

- Coalitievorming- Lobbyen- Onderhandelen- Manipuleren- Blokkeringsgedrag vertonen- Wederzijde afhankelijksposities creëren - Imago-opbouw

Corporate governance De belangentegenstelling tussen de eigenaars en het (top)management v/d org.

9 De institutionele managementbenadering

1 Een situering in de tijdOntstaan: jaren ‘50Jaren ’80

Pioniers

Economen en sociologen …. Het sociologisch institutionalisme


Het complexe mensbeeld staat centraal Het concept « instituut » = gevestigde orde of sociale constructie die regelgebonden en zo

gestandaardiseerd gedrag vertoont Institutionalisme: het gedrag van organisaties wordt niet enkel beïnvloed door rationele,

doelgerichte overwegingen, maar veeleer door historisch gegroeide culturele waarden, tradities, gewoonten, routines en interesses.

Het belang van de maatschappelijke omgeving (geografisch-cultureel gebied, politiek-juridische setting, sociohistorische tijdspanne)

Isomorfistisch gedrag: invloed vanwege de maatschappelijke omgeving


Organiseren Organisatiestructuur wordt sterk bepaald door de maatschappelijke context

Andere aandachtspunten Cultuur

Veel aandacht voor organisatiecultuur Organisatiecultuur wordt sterk beïnvloed door de maatschappelijke context.

Effectiviteit De overleving van een organisatie heeft te maken met de wijze waarop de

organisatie zich inpast in het maatschappelijk veld. Managementtrends

Pagina | 43

Het institutionalisme besteedt veel aandacht aan trends en ontwikkelingen binnen het maatschappelijk veld. ‘Management fashions’

Hoofdstuk 4: Plannen

Managementproces = een lineair, sequentieel proces waarbij elke managementfunctie een vaste, logische plaats inneemt of géén lineair, sequentieel proces waarbij de managementfuncties parallel en gelijktijdig plaatsgrijpen => interagerende deelprocessen.

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert « plannen »?Plannen=

Formuleren van doelstellingen Ontwikkelen van acties om deze doelstellingen te realiseren

Uitgesproken intentioneel en toekomstgericht karakter Intentioneel: plannen drukken uit wat de organisatie wenst of zal doen: voornemens,

intenties, objectieven, (streef)doelen Toekomstig: zeker tijdsinterval tussen het plan én de eventuele realisatie

Hoe worden deze toekomstige intenties of bakens precies geïdentificeerd en vastgelegd? activiteiten die gebundeld worden in een plannings- en besluitvormingsproces

Het managementperspectief !

De omstandigheden waarin de planning en/of besluitvorming plaats grijpt bepalen het karakter van besluitvorming.

Welke soort van plannen ?

2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de hierbij gehanteerde technieken/instrumenten

Plannen impliceert een aantal activiteiten die samen leiden tot beslissingen omtrent de toekomstige positionering van de organisatie.

3 groepen van activiteiten: Analyseren van de huidige en toekomstige situatie Bepalen/vastleggen van doelen (« wat ») Bepalen/vastleggen van wijzen waarop de organisatie deze doelen tracht te realiseren.

(« hoe »)

Elke activiteit wordt afzonderlijk besproken: Aard van de activiteit Gebruikte methoden en technieken Bijzondere aandachtspunten

1 De situatieanalyseSituatieanalyse= een analyse van de toestand van de organisatie en haar omgeving.

Pagina | 45

Twee (deel)activiteiten : Informatie verzamelen Interpreteren = toewijzen van een concrete betekenis aan de verzamelde informatie.

Betekenisloze informatie leidt tot “archivering” Betekenisvolle informatie leidt tot “(re)actie” én dus planning ! Managementperspectieven !

1 Informatie verzamelen Welke soort informatie ?

Qua tijdsdimensie: heden, verleden, toekomst. Qua voorwerp: de organisatie zelf, externe omgeving … oneindig veel informatie !

Hoe deze informatie verzamelen? => Enkele algemene technieken

1 Schriftelijke vragenlijsten (enquêtes) = vragen voorleggen aan respondenten of informatieverstrekkers die de vragen vervolgens schriftelijk beantwoorden

Type van vragen Open en gesloten vragen

Gesloten vragen = respondenten moeten hun antwoord kiezen uit een reeks vooraf

geformuleerde antwoordcategorieën Vraagsteller bepaalt mogelijkheden of alternatieve antwoorden Controle over de gegenereerde antwoorden ® vergemakkelijking

vergelijking en verwerking Voorwaarde = vraagsteller is voldoende vertrouwd met alternatieve

antwoorden Open vragen

= respondenten formuleren hun antwoord vrij zoals ze zelf wensen Geen controle over gegenereerde antwoorden ® bemoeilijking vergelijking

en verwerking Voorkomen dat respondent antwoord geeft dat past binnen

antwoordcategorieën, maar niet weergeeft wat ze daadwerkelijk of eigenlijk zouden willen antwoorden

Geen vertrouwdheid nodig Feitelijke/objectieve vragen versus perceptieve/subjectieve vragen

Feitelijke/objectieve vragen Vragen over objectief waarneembare en vaststaande feiten Bijvoorbeeld: persoonsgebonden, taak- of functiegebonden of

organisatiegebonden feiten.

Perceptieve/subjectieve vragen Vragen over meningen, attitudes en normatieve waarden Over wat mensen voelen, vinden, denken, wensen en belangrijk vinden. Ze kunnen betrekking hebben op de interpretatie of betekenistoewijzing die

mensen geven aan feiten.

De kwaliteit van de verkregen informatie: Aard van de vraagstelling Profiel respondent(en) Verwerking van de resultaten

Kwaliteitsvolle informatie= een heldere, begrijpbare vraagstelling voorgelegd aan de juiste respondenten verwerkt volgens de statistische regels.

Vuistregels: Bepalen welke informatie moet er worden verzameld en welk type van vraag Het profiel en de identiteit van de respondenten Een pre-test van de vragenlijst Hoe de resultaten zullen worden verwerkt en welke valkuilen zich mogelijk kunnen voordoen De aard van de vraagstelling

Beoordelingscriteria « betrouwbaarheid » = stabiliteit van verkregen informatie « validiteit » = meten we wat we pretenderen te meten?

1. dekken we via de gestelde vragen het totaalconcept waarover we informatie wensen te bekomen?

2. Vergeten we geen aspecten zodanig dat de informatie gebrekkig is?3. Meten we niet te veel zodanig dat we eigenlijk informatie verzamelen over andere

zaken?

2 Mondelinge interviews = mondelinge beantwoording van vragen

Type van interview Gestructureerd, half gestructureerd en open interviews

Gestructureerd interview Basering gesprek op een schriftelijke vragenlijst Vragenlijst strikt, nauwgezet en integraal overlopen Verschillende interviews grijpen plaats op een zeer analoge en vergelijkbare

wijze Halfgestructureerde interview

Basering op overzichtslijst met aandachtspunten waarrond het gesprek wordt opgebouwd

Overzichtslijst of interviewscenario = checklist die nodige inspiratie en houvast biedt

Enkel op grote lijnen met elkaar vergelijkbaar

Pagina | 47

Aangewezen indien de interviewer op voorhand niet precies weet wat hij/zij wenst te verzamelen aan informatie.

Open interview Alle leidraden worden achterwege gelaten en het gesprek wordt volledig

gedomineerd door de informatieverstrekker Starten met openingsvraag en verder bouwen op antwoord Onderling niet vergelijkbaar

Individueel en in groep Individueel interview

Preferering wegens confidentialiteitsredenen of wens om wederzijdse beïnvloeding te vermijden

Groepsinterview Bij interesse in confrontaties, interacties en discussies

De kwaliteit van de verkregen informatie: Verloop interview Aard van de vraagstelling Profiel van de geïnterviewden Verwerking van de resultaten

3 (Participatieve) observaties = informatie bekomen via informatieverzamelaar of observator die en bepaald fenomeen of verschijnsel gadeslaat en dit vervolgens beschrijft, analyseert en interpreteert.

Types observatie Non-participatieve en participatieve observatie

Non-participatieve observatie Observatie op afstand, d.w.z. observator neemt niet deel aan het te

observeren fenomeen Observatie op een zo objectief mogelijke wijze en zonder risico op

beïnvloeding of vertekening

Participatieve observatie Observator neemt deel aan het geobserveerde fenomeen en zal wezenlijk

onderdeel vormen van het te beschrijven, te analyseren en te interpreteren verschijnsel

Groter inlevingsvermogen en meer realistische beeldvorming Naturalistische en experimentele observaties (assessment)

Naturalistische observatie Observering werkelijkheid zoals hij is

Experimentele observatie Creatie van experimentele laboratoriumtoestand waarin bepaalde voorvallen

van het fenomeen of de werkelijkheid worden gesimuleerd of nagebootst Onttrekking fenomeen aan werkelijkheid om zo meer grip en controle te

krijgen over wat hij wenst te observeren.

Assessments of assessment centers: experimentele observatie laten gerichte beïnvloedingen of manipulaties.

De kwaliteit van de verkregen informatie: Wijze van observeren Kenmerken van het te observeren fenomeen Aard manipulatie

Vuistregels: Welk fenomeen observeren Meest geschikte type van observatie bepalen Een kwaliteitsvolle observatie realiseren Gewenste en noodzakelijke grenzen bepalen.

4 Documentanalyses en literatuuronderzoek = informatie via lectuur en analyse van door anderen geschreven documenten, het gaat dus om secundaire informatie.

Identiteit van verstrekker = zeer divers Anderen van binnen de eigen organisatie anderen van buiten de eigen organisatie

Vorm = zeer divers

De kwaliteit van de verkregen informatie: Profiel informatieverstrekker Aard en inhoud van het document Wijze van analyse

5 Prognoses = voorspellingen of aannames over de in de toekomst te verwachten fenomenen en de gevolgen voor de organisatie.

Kwantitatieve technieken: voorspelling a.h.v. mathematische of statistische extrapolaties d.w.z. naar de toekomst geprojecteerde en/of doorvertaalde trends uit het verleden

Tijdreeksanalyse: detectie en identificatie patronen in de tijdgebonden evolutie van een bepaald verschijnsel

Regressieanalyse: detectie en identificatie patronen in de evolutie van een bepaald verschijnsel, en dit in samenhang met andere verschijnselen of fenomenen

Econometrisch model: detecteert en identificeert patronen in de evolutie van een bepaald verschijnsel, en houdt hierbij rekening met een zeer complexe set van andere, samenhangende verschijnselen. Randvoorwaarden geformuleerd. Wordt gebruikt om de toekomst te simuleren.

Kwalitatieve methoden: « opinie genererende » technieken + bevoorrechte getuigen

Pagina | 49

Sneeuwbalinterview = interview waarbij er sequentieel diverse bevoorrechte getuigen worden

geïnterviewd over een bepaalde thematiek. Elke informatieverstrekker wordt achtereenvolgens geconfronteerd met uitspraken,

stellingnamen en opinies van de vorige geïnterviewde. Panelgesprek

= groepsinterview waarbij bevoorrechte getuigen of informatieverstrekkers rechtstreeks of dus tegelijkertijd met elkaar worden geconfronteerd.

Er kan beroep worden gedaan op een moderator of gespreksleider. Delphi methode

= consensus zoekende en informatiereducerende techniek Elke informatieverstrekker beantwoordt een prognosevraag, alle antwoorden

worden door de informatieverzamelaar gesynthetiseerd Deze synthese wordt overgemaakt aan de afzonderlijke bevoorrechte getuigen Consensus: het proces herhaalt zich een aantal keer tot de antwoorden stabiliseren

rondom een beperkte en beheersbare set van antwoorden omtrent de te verwachten, toekomstige ontwikkelingen.

Opgeslagen in documenten en « databanken »

De kwaliteit van kwantitatieve en kwalitatieve prognoses: Correctheid van gegevens uit verleden /berekeningen Identiteit bevoorrechte getuige /verloop

6 Scenarioplanning = diverse, alternatieve mogelijkheden inzake toekomstige ontwikkelingen of scenario’s worden naast mekaar geplaatst

Bijzondere variant van prognoses

De kwaliteit van de verkregen informatie: Identificatie + uitwerking

2 Informatie interpreteren + problemen en kansen identificeren Welke wijzen bestaan er waarop organisaties betekenis toewijzen d.w.z. « problemen » en « kansen » identificeren?

Enkele technieken:

1 Interpreteren i.f.v. het verleden Op basis van een “afwijking” t.o.v. het verleden

Het verleden als een “neutraal” referentiepunt

2 Interpreteren i.f.v. een vooropgestelde norm/plan Op basis van een “afwijking” t.o.v een vooropgestelde, gewenste norm

De wens als een “neutraal” referentiepunt , moet gehaald worden

3 Interpreteren i.f.v. de concurrentie/een andere organisatie Op basis van een “afwijking” t.o.v een “andere” organisatie die ze ervaren als uitmuntend/goed/ degelijk/ toonaangevend.

De “ander” als een “neutraal” referentiepunt

“Benchmarking” = zich systematisch vergelijken en meten met een concurrentiële of toonaangevende organisatie.Best practice: een organisatie haar eigen personeelsbeleid vergelijken met dat van een organisatie die actief is in een andere sector maar wel toonaangevend is inzake personeelsbeleid.

4 Interpreteren i.f.v. signalen vanwege derden Op basis van een “betekenistoewijzing” door derden buiten de organisatie.

De “ander” als een “juist” referentiepunt

5 Interpreteren i.f.v. de tijdsdruk Op basis van een “ervaren (tijds)druk”

Nabijgelegen deadlines Negatieve gevolgen voor de financiële toestand Negatieve gevolgen voor het imago van de organisatie

De “nabijheid van een tijdsmoment” als een “actie vragend” referentiepunt

3 « Perceptievorming » bij situatieanalysesInvloed vanwege diegene die de situatieanalyse realiseert … perceptie

Informatieverzameling + interpretatie verlopen anders !

Figuur 9: perceptievorming verloopt in fasen

Pagina | 51

Welke soorten informatiefilters bestaan er ? Interne filters: te herleiden tot specifieke kenmerken van het individu

Fysieke gesteldheid Beperkingen of handicaps in de zintuiglijke waarnemingen Beperkingen om verregaande nuances te maken en/of scherp te

discrimineren in de zintuiglijke waarnemingen Invloeden van medicatie en/of hallucinerende stoffen

Persoonlijkheid of het karakter Persoonlijke ambities, doelen en betrachtingen Persoonlijke noden Vorming/beroep/vakgebied Intelligentie Vaardigheden Emotionele toestand Ervaringen uit het verleden en/of het stadium in het menselijk leerproces Persoonlijke status/positie

Binnen organisatie Binnen maatschappij of samenleving

Externe filters: te herleiden tot externe invloeden die inwerken op het individu Aard van de informatie

Veel/weinig Groot/klein Bewegend/statisch Luid/stil Fel/flauw Nieuw/oud en vertrouwd

Context rondom informatie Voorgrond/achtergrond Groep waarvan de stimulus een deel uitmaakt Verbale en non-verbale signalen

Wat doen aan/met informatiefilters ? Communiceren Hou rekening met « verkeerde » perceptievorming … 4 perceptieproblemen of

vertekeningen De stereotypering: perceptie die niet gebaseerd is op een feitelijke vaststelling, maar

op een generaliserende categorisering of snelle toewijzing van het object/subject aan een groep en verwachte of veronderstelde eigenschappen van deze groep. Dit leidt tot vooroodelen.

Het « halo » effect: perceptie gebaseerd op één enkel kenmerk van het object/subject in plaats van op het geheel van kenmerken. Ook dit is een vooroordeel.

De perceptieve verdediging: perceptie geeft ondersteuning aan een (voor)oordeel dat men reeds gevormd heeft en waarvoor men nog de nodige argumenten of munitie zoekt. Een vooroordeel dat men kost wat kost wil bevestigd zien.

De projectie: perceptie gebaseerd op de (vermeende) herkenning van zichzelf in anderen. Men oordeelt over zichzelf in plaats van over de ander.

2 De vooropgezette doelen (het “WAT”-vraagstuk) Formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven en (streef)doelen binnen plannen.

Soorten van doelen op basis van: Tijdsdimensie:

Op de nabije toekomst Op de verre toekomst

Voorwerp: De algemene kenmerken van de organisatie De verschillende middelen en hun respectievelijke managementdomeinen De kenmerken van de externe omgeving

Formulering en aandachtspunten: Concrete, specifiek te realiseren opdracht Een algemene, vaag omschreven idee

Schaal: De integrale organisatie Delen en subdelen van de organisatie

1 Doelen identificeren en formulerenHoe doelen formuleren … enkele veelgebruikte technieken en methoden

Eerder “criteria”

1 Op basis van de situatieanalyse en de gevonden problemen (kansen)

Doelen kunnen expliciet worden gekoppeld aan de in de situatieanalyse geïdentificeerde problemen. Gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem.

Niet noodzakelijk identificeren via situatieanalyse

Doelen kunnen ook gekoppeld worden aan kansen: inspelen op, grijpen van kansen

Helder, eenduidig omschrijven -> moeilijk ingevolge complexiteit !

2 Aan de hand van creatieve brainstormsessies = een methode om op een veeleer creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke en niet-alledaagse doelen.

Stimuleert de creativiteit

Brainstormsessies: organisatieleden komen in kleine groepjes bij elkaar om op een zeer vrije, ongebonden wijze na te gaan welke doelen de organisatie zou kunnen nastreven.

Nadruk leggen op: formuleren van zoveel mogelijk doelen ongeacht hun directe haalbaarheid, herkenbaarheid of vertrouwdheid.

Pagina | 53

Ongebonden, vrije wijze van denken, niet te veel spelregels

Stimuleren tot “verder bouwen” én onverwachte denkpistes

3 Aan de hand van participatief management = bij het formuleren van doelen worden er diverse organisatieleden betrokken die afkomstig zijn uit verschillen functies en/of onderdelen van de organisatie

Stimuleert vooral daadwerkelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel voor de uiteindelijke realisatie van deze doelstellingen, ook creativiteit

Verschillende “intensiteiten”: Betrokken om suggesties te formuleren: vragen en voorstellen formuleren Betrokken om daadwerkelijke beslissingen te nemen: antwoorden formuleren

Doelenmotivatietheorie: inspraak en betrokkenheid leidt tot meer engagement en verantwoordelijkheid. De nood aan uitdagende en vooral zeer concrete en specifieke doelen.

4 Aan de hand van SMART-criteria Stimuleert de formulering van kwaliteitsvolle, nuttige en werkbare doelen

Specifiek: bij formulering wordt er gebruik gemaakt van concrete en nauwgezet omschreven begrippen

Meetbaar: er worden (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropgesteld zodat het doel meetbaar wordt

Aanvaardbaar: doel is niet strijdig met interne/externe wetten, reglementen, voorschriften en ethische principes

Realiseerbaar: organisatie beschikt over de juiste en/of voldoende middelen om het desbetreffende doel te kunnen realiseren

Tijdgebonden: doel maakt een concrete duiding van het tijdstip waarop het doel zal of moet worden gerealiseerd

5 Aan de hand van het Management by Objectives principe (MBO) = een welbepaalde stijl van management waarbij het formuleren van toekomstige intenties en doelen – en zo ook de planningsfunctie – een centrale plaats inneemt binnen het managementproces

Start vanuit overkoepelende organisatiedoelen

Dan: doorvertaling naar persoons- en functiegebonden doelen

Dan: prestatieverbeteringsplannen die aangeven hoe de desbetreffende doelencascade kan worden gerealiseerd

Dan: controlesystemen ontworpen om na te gaan in hoeverre de organisationele en individuele doelen daadwekelijk worden gerealiseerd.

Dan: belonings-, opleidings- en loopbaanbeleid gekoppeld aan het integrale MBO-systeem.

Voor- en nadelen Voordelen

Eenduidige, consistente en goed beheersbare controle over de integrale organisatie Realisatie van gemeenschappelijke doel

Nadelen Oogt eenvoudig, maar resulteert in praktijk vaak in complexe, onoverzichtelijke en

bureaucratische meet- en regelsystemen Management gereduceerd tot het halen van doelen Weinig oog voor complexe en ingewikkelde doelrealisaties en eventuele

doelconflicten

2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van doelen Is (evenzeer) onderhevig aan subjectieve perceptievorming

Dit maakt de formulering van doelen complex en weinig eenduidig

Ook het onbewust karakter speelt een rol: organisaties zijn zich niet steeds bewust van de door hen nagestreefde doelen.

3 De acties waarmee de doelen zullen worden gerealiseerd Ontwikkelen van acties of alternatieve strategieën om deze doelstellingen te realiseren:HOE-vraag.

Wijzen waarop middelen kunnen worden verworven, samengebracht, ontwikkeld, ingezet en aangewend

Wijzen waarop kenmerken van de organisatie én de omgeving kunnen worden veranderd, gemanipuleerd en bijgestuurd.

de toekomstige voornemens

Soorten van acties: Soorten van managementdomeinen … m.b.t. middelen, kenmerken en omgeving:

HRM-acties R&D-acties Financiële acties Organisatiekundige acties

-> ontzettend veel soorten van acties

1 Acties identificeren en formulerenHet ontwikkelen van acties of alternatieve strategieën om deze doelstellingen te realiseren.

Enkele specifieke technieken en methoden voor het genereren of identificeren van alternatieve acties voor de evaluatie en keuze hieruit.

Pagina | 55

1 Aan de hand van creatieve brainstormsessies

2 Aan de hand van participatief management

3 Aan de hand van welbepaalde criteria SMART-criteria: het beste alternatief is dan dat alternatief dat het meest SMART geformuleerd is.

Snelheid waarmee ze het probleem oplossenPrijs Moeilijkheidsgraad

Scores toekennen: er kunnen gewichten worden toegekend aan de verschillende criteria en elk alternatief krijgt een gewogen score toegewezen.

4 Aan de hand van theorieën en/of modellen Binnen de verschillende managementdisciplines bestaan er diverse theorieën en/of modellen.Theorie of model: bundelt de bestaande vakkennis in een overzichtelijk en zo te beheersen geheel gebaseerd op logische deductieve inzichten of proefondervindelijke vaststellingen.

2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van acties … een bijzonder aandachtspunt

Is (evenzeer) onderhevig aan subjectieve perceptievorming-> Dit maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties complex en weinig eenduidig

Onbewust karakter: organisaties zijn zich niet steeds bewust van de door hen nagestreefde of geprefereerde acties.

3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten besluitvormingsprocessen

Bundeling van activiteiten: proces waarin er keuzes en beslissingen worden gemaakt =>besluitvormingsproces

Soorten van besluitvormingsprocessen : Rationeel versus gedragsmatig of organisch besluitvormingsproces

Rationeel besluitvormingsproces Gedragsmatig besluitvormingsprocesActiviteiten worden gebundeld in een lineaire, sequentiële volgorde.Een vast stappenplan met een welbepaalde volgorde.

Activiteiten niet samengebundeld volgens lineair, sequentieel patroon ® ze kunnen door elkaar lopen en ze hoeven niet allemaal voor te komen. Er bestaat geen vaste of normatieve volgorde.

Veel aandacht besteed aan de gehanteerde methoden.Normen geformuleerd omtrent “goede” of ideaaltypische methoden, technieken en instrumenten.

Weinig aandacht besteed aan methoden, technieken, instrumenten en normen.Geen normen of ideaaltypische sets vooropgesteld

Invloed van subjectieve perceptie moet via de gehanteerde methoden, technieken en instrumenten worden getemperd en vermeden. Dit heeft een slechte invloed op het ganse

Invloed van subjectieve perceptie is eigen aan het complex mensbeeld van diegenen die betrokken zijn bij het besluitvormingsproces en daardoor onvermijdbaar. De subjectieve

besluitvormingsproces. perceptie is niet slecht.Per activiteit resulteert de toepassing van de ideaaltypische set van methoden, technieken en instrumenten tot één “beste” invulling of resultaat

Invulling of resultaat van elke activiteit verschilt sterk naargelang de betrokken medewerker(s)

Zeer veel aandacht besteed aan het formele en bewuste karakter van de besluitvorming

Zowel aandacht besteed aan het formele als aan het informele en onbewuste karakter van de besluitvorming

Hele besluitvormingsproces wordt gestuurd door “normen” en wat “moet” ® leidt tot een consistent, rechtlijnig verloop waarbij alles cascadegewijs aan mekaar wordt gekoppeld

Hele besluitvormingsproces wordt gestuurd door “wat is” en de inwerking van het complexe mensbeeld van alle betrokkenen ® leidt tot een veeleer grillig verloop waarbij hiaten, plotse trendbreuken, hernemingen en tegenstrijdigheden kunnen voorkomen

Planmatig, consistent en rechtlijnig verloop biedt veel houvast voor besluitvormers

Gebrek aan normen en het grillige verloop biedt weinig houvast voor besluitvormers

Er bestaat een onderliggende overtuiging dat de planmatige, consistente en rechtlijnige aanpak garanties geeft voor een daadwerkelijke en succesvolle realisatie van de gegenereerde doelen en plannen

Daadwerkelijke en succesvolle realisatie wordt enigszins losgekoppeld van het feitelijk verloop van het besluitvormingsproces

Bij besluitvormingsproces worden vooral die medewerkers betrokken die de nodige expertise hebben, zowel in de behandelde problematiek als in de te gebruiken set van methoden, technieken en instrumenten ® besluitvorming gerealiseerd door professionele planners

Keuze van de betrokken medewerkers wordt niet enkel bepaald door rationele overwegingen, maar ook door niet-rationele en veeleer toevallige overwegingen

Soms “andere” benamingen in de vakliteratuur

Rationeel besluitvormingsproces Mechanistische besluitvorming Wetenschappelijke besluitvorming

Gedragsmatig besluitvormingsproces Carnegie besluitvormingsproces: benadrukt dat er vooral veel, verschillende

medewerkers worden betrokken Incrementele besluitvorming: hecht iets minder belang aan de eigenbelangen of de

beperkte rationaliteit en meer aan de concrete, opeenvolgende acties en sequenties binnen besluitvomingsprocessen

Vuilbak model (« garbage can »): hecht vooral veel belang aan de interactie van allerhande besluitvormingsprocessen t.o.v. elkaar

Zeker, routinematig en voorgeprogrammeerd versus onzeker, niet-voorgeprogrammeerd besluitvormingsproces

Vertrouwdheid met het probleem/aanwezigheid van informatie

Pagina | 57

Zekere, voorgeprogrammeerde besluitvorming Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde besluitvorming

Probleem/kans is eenvoudig en goed afgelijnd® gemakkelijk om informatie te verzamelen

Probleem/kans is complex en moeilijk af te lijnen® veeleer moeilijk om informatie te verzamelen

Probleem/kan is bekend en komt vaak voor of terug

Probleem/kans is relatief nieuw en komt weinig voor of terug

Informatie omtrent de alternatieve oplossingen alsook hun mogelijke effecten of gevolgen is bekend en volledig

Informatie omtrent de alternatieve oplossingen en hun mogelijke effecten of gevolgen is niet geheel bekend en veeleer onvolledig

Er bestaan reed procedures of standaarden die voorschrijven wat de (geprefereerde) oplossing is

Er bestaan nog geen procedures of standaarden omtrent (geprefereerde) oplossingen

4 Soorten van plannenBesluitvormingsprocessen monden uit in plannen

Verschillende soorten van basissen om onderscheid te maken : Functioneel vakgebied :

Aankoopplannen Productieplannen Marketing- en verkoopplannen Serviceplannen R&D plannen HRM plannen

Het deel van de organisatie waarop het plan betrekking heeft : « Corporate » plannen: op het niveau van de integrale organisatie Divisionele plannen: op het niveau van bedrijfseenheden of divisies Afdelingsplannen: op het niveau van afdelingen of diensten Productplannen en marktplannen: op het niveau van producten/klanten/regio Projectplannen: op het niveau van projecten

Gecombineerd pakket aan kenmerken : Strategische plannen tactische plannen operationele plannen

Kenmerken Strategische plannen Tactische plannen Operationele plannenTijdshorizon Lange termijn Middellange termijn Korte termijn

Deel van organisatiestructuur

waarop plan betrekking heeft

Totale organisatie Bedrijfseenheid of afdeling

Dienst, product, klant of regio

Aard van besluitvormingsproces

Zeer complex Complex Eenvoudig, eenduidig

Betrokken managers Topmanagers Top- en middenmanagers

Midden- en lagere managers

Bereik van implicaties Omvangrijk, ingrijpend Beperkter in omvang, ingrijpend

Gericht, beperkt en niet zo ingrijpend

Pagina | 59

Hoofdstuk 5: Organiseren

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “organiseren”?Organiseren:

Kenmerken van de organisatie op een bepaald ogenblik in de tijd Verband met de managementfunctie « plannen » ? De identificatie van taken die moeten worden uitgevoerd om de doelen en aanverwante

acties of strategieën te realiseren. De toewijzing van deze taken aan organisatieleden en « functies » De bundeling van organisatieleden en « functies » in « werkeenheden » Het afstemmen of coördineren van zowel functies als werkeenheden Het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden

Resulteert in een structureel of organisatiekundig raamwerk.

Elke activiteit leidt tot de invulling van een bouwsteen of onderdeel van de organisatiestructuur -> alternatieven/keuzes !

De invloed van zogenaamde contingentiefactoren op deze keuzes

Soorten van organisatiestructuren of typologieën

Visuele voorstelling via een organogram ® voornamelijk formele structuur

2 De voornaamste onderdelen of bouwstenen van de organisatiestructuur

Organisatiestructuur: het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op een stukje van de organisatiestructuur -> een component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen.

Diverse bouwstenen : Taakspecialisatie en –differentiatie:

Identificatie van de taken die moeten worden uitgevoerd om doelen, acties en strategieën te realiseren

Toewijzing of bundeling van deze taken aan individuele organisatieleden en functies Departementalisatie:

Bundelen of samenvoegen van organisatieleden en functies in zogenaamde werkeenheden

Principe van « gelijksoortigheid » Coördinatie en integratie:

Afstemmen of coördineren van afzonderlijke functies en werkeenheden op mekaar Risico op versplintering van de organisatie

Machts- en gezagsverdeling:

Toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden: de verdeling van macht.

Zowel functies als werkeenheden Gevolgen inzake beïnvloeding

3 De taakspecialisatie en -differentiatieDe identificatie en toewijzing van taken aan individuele organisatieleden en functies

1 KeuzemogelijkhedenDe keuzes hebben betrekking op:

De omvang: groot vs klein of beperkt takenpakket per medewerker De variatie: zijn taken uniform? ® gevolgen voor de vereiste kennis, kunde en vaardigheden Een continuüm van combinatiemogelijkheden: een hoge vs lage taakspecialisatie

Een aantal opmerkingen: Toepassing in de praktijk Dominante keuzes Veranderingen in de tijd: instrumenten

1 De taakverbreding- of verruiming = uitbreiding met meer maar wel gelijksoortige takenHet takenpakket wordt iets meer gevarieerd, maar er verandert niets fundamenteels aan de vereiste kennis en vaardigheden.

2 De taakverrijking = uitbreiding takenpakket met meer en andersoortige takenHet takenpakket word minder uniform en meer gevarieerd, en veranderen de vereiste kennis en vaardigheden meer ingrijpend.

3 De taakroulatie = takenpakket blijft ongewijzigd, maar de medewerker verandert op gezette tijdstippen van functie en daardoor ook van takenpakket.Hierdoor wordt er voor meer variantie gezorgd zonder te raken aan de inhoud en hoedanigheid van de bestaande takenpakketten.

4 Groeps- of teamwerk Toewijzing taken aan groepen of teams van medewerkers ® integrale groep is verantwoordelijk voor de realisatie van het desbetreffende takenpakket

Autonome teams = teams die zelfstandig hun eigen activiteiten mogen plannen, organiseren en controleren.

5 Projectmanagement Project:

Sterk tijdgebonden en eindig Uniek karakter, d.w.z. opdracht werd als zodanig en onder zijn huidige vorm nog nooit eerder

gerealiseerd en zal ook nooit meer onder deze vorm worden herhaald

Pagina | 61

Groep van medewerkers die nodige middelen krijgen om desbetreffende taakpakket te realiseren

Projectmanager: verantwoordelijk voor de uiteindelijke realisatie van het project.Projectteam: team waarover de projectmanager de leiding krijgt.

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de taakspecialisatieDiverse overwegingen; soms bewust, soms onbewust

1 De efficiëntie Het verband

Efficiëntie groter bij hoge mate van taakspecialisatie

De argumenten voor dit verband Iedere medewerker hoeft zich slechts te concentreren op een beperkte set van handelingen

waardoor hij de desbetreffende handelingen vrij snel en nauwgezet kan aanleren en uitvoeren

Relatief laaggeschoolde en goedkope arbeidskrachten inzetten

2 De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit Het verband

Motivatie groter bij lage mate van taakspecialisatie

De argumenten voor dit verband Negatieve ervaringen met ver doorgedreven taakspecialisatie

3 De creativiteit en innovatie Het verband

Mate waarin medewerkers creatief en vernieuwend handelen omgekeerd evenredig met taakspecialisatie

De argumenten voor dit verband Uniforme, routinematige taken zouden medewerkers weinig of niet stimuleren tot het

zoeken van nieuwe uitdagingen of oplossingen

4 De multi-inzetbaarheid van medewerkers Het verband

Hoge taakspecialisatie remt creatie van Multi-inzetbare medewerkers af

De argumenten voor dit verband Hoge taakspecialisatie met uniforme en routinematige taakpakketten maakt dat heel wat

kennis niet wordt geactiveerd en zo op termijn verloren gaat

4 De departementalisatieDe bundeling van « gelijksoortige » functies in werkeenheden

-> kan organisatieleden inspireren, ondersteunen, kennis doorgeven en gemeenschappelijke middelen delen. Dit kan leiden tot een grotere effectiviteit en efficiëntie.

1 KeuzemogelijkhedenWat verstaan we onder gelijksoortigheid?

1 Functionele departementalisatie Gelijksoortige functies: functies die qua vakgebied of discipline aan mekaar verwant zijn.

Kan stapsgewijs op meerdere niveaus vd organisatiestructuur betrekking hebben

Figuur 10: Functionele departementalisatie

2 Divisionele of marktgerichte departementalisatieGelijksoortige functies: functies die zich toespitsen op eenzelfde markt

Eenzelfde product of dienstverlening Eenzelfde klant Eenzelfde geografische regio

Kan stapsgewijs op meerdere niveaus vd organisatiestructuur betrekking hebben

Pagina | 63

3 Multifocus departementalisatieGelijksoortige functies: functies die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde vakgebied én eenzelfde markt. -> combinatie van functionele en marktgerichte departementalisatie.

Twee (sub)vormen of varianten: Matrix departementalisatie

Via « rijen » en « kolommen »

Figuur 11: Matrix departementalisatie

Hybride departementalisatie Via andere niveaus (graduele opbouw)

Figuur 12: Hybride departementalisatie

4 Horizontale of procesmatige departementalisatieGelijksoortige functies: functies die betrokken worden bij eenzelfde kernproces

Kernproces: fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie waarbij input wordt omgezet in output.

Vb. Het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing, het proces waarbij bestellingen worden afgehandeld, …..

Per kernproces worden er diverse, soms vrij uiteenlopende functies betrokken.

Per kernproces is er nood aan diverse vaktechnische of functionele kennis. Vb. Bij het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing

Per kernproces is er nood aan marktgebonden kennis Vb. Bij het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing

Kernprocessen snijden dwars doorheen de takenpakketten: horizontale of procesmatige departementalisatie.

Figuur 13: Horizontale of procesmatige departementalisme

Cijfers en letters: verwijzen naar soorten van vaktechnsche kennis en sorten van marktkennis.

5 Modulaire departementalisatieGelijksoortige functies: functies die een redelijk afgesloten, en zelfstandig werkend geheel vormen binnen en buiten de grenzen van de organisatie.

Waarom ook buiten de organisatie? Uitbesteding taakpakketten aan andere organisaties Realisatie taakpakketten in samenwerking met vaste, externe partner

Wat zijn « modules » ?

Een vergelijking met de horizontale departementalisatie Overeenstemmingen

Vereist per module de aanwezigheid van vaktechnische en marktgebonden kennis Minder strak en vrij gemakkelijk te veranderen in de tijd

Verschillen Verschillende werkeenheden staan zeer los en onafhankelijk van elkaar

Pagina | 65

Figuur 14: Modulaire departementalisatie

Virtuele organisaties en netwerkorganisaties = geheel van zelfstandige en onderling onafhankelijke organisaties die elk één of meerdere modulaire takenpakket(ten) integraal voor hun rekening nemen

Afsluitende bemerkingen bij deze vormen/ varianten van departementalisatie Departementalisatie leidt tot gescheiden leefwerelden De cognitieve en emotionele oriëntatie ® andere accenten

Doelen Tijdshorizonnen Intermenselijke relaties Formalisatiegraad

Gevolg: middelpuntvliedende kracht é of differentiatieproblematiek Werkeenheden distantiëren zich mentaal van elkaar en zo van de integrale

organisatie, hierdoor bestaat het risico dat de organisatie ontbindt of uit mekaar wordt getrokken

De differentiatieparadox Groeiende differentiatie vereist dus een grotere coördinatie of integratie, maar deze

integratie verloopt juist moeilijker ingevolge de aanwezigheid van meer, onderling verschillende leefwerelden

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. departementalisatieDiverse overwegingen: soms bewust, soms onbewust

Meestal gebaseerd op de ervaren voor- en nadelen van elke vorm.p. 215-216 TABELLEN!

5 De coördinatie en integratieDe afstemming van functies t.o.v. mekaar én van werkeenheden t.o.v. mekaar

1 KeuzemogelijkhedenDe keuzes hebben betrekking op de omvang en de vorm

1 Wederzijdse aanpassingen of mutual adjustmentDe afstemming wordt geregeld via directe persoonlijke contacten of overleg.-> gesprekken, dagelijks werkoverleg, telefonische contacten of e-mails.

2 Regels en proceduresVia regels en procedures die bepalen « wie », « wat », « wanneer » moet doen = coördinatie via standaardisatie.-> werkvoorschriften, interne reglementen, procedurehandboeken, handleidingen en contractuele verbintenissen.

Op voorhand (ex ante) of op het ogenblik van een coördinatieprobleem.

Soorten van regels Input = inzet: regels specificeren noodzakelijke kennis, ervaring en opleiding Throughput = proces: regels schrijven voor via welke, additionele taken ® bijzondere

werkvoorschriften Output = resultaat: regels omschrijven wat het resultaat van elk afzonderlijk takenpakket

moet zijn

3 Directe supervisieVia de directe chef of hiërarchische overstevia de « bevelstructuur »

4 Departementoverschrijdende functies en/of werkeenhedenVia afzonderlijke, speciaal in het leven geroepen coördinatiefuncties en/of werkeenheden

Permanent

Individuele functies: verbindingsfuncties of liaisonrollen = medewerkers die optreden bij gesignaleerde coördinatieproblemen tussen welbepaalde functies of werkeenheden.

è centrale contact- of bemiddelingsrol.

Liaisonafdeling of werkeenheid omspannende afdeling: een volledige werkeenheid waarin meerdere medewerkers actief zijn.

5 Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams (“Task forces”)Voor tijdelijke coördinatieproblemen: oplossen via tijdelijke werkeenheden = coördinatieteams of task forces.

Tijdelijke coördinatieteams bestaan zolang de coördinatienood zich voordoet. Ze bestaan uit alle medewerkers wiens takenpakket op mekaar moeten worden afgestemd.

Pagina | 67

Multidisciplinair team: of crossfunctioneel team: het geheel aan disciplines is dan vereist om te komen tot een gepaste en haalbare oplossing voor het vaak complexe coördinatieprobleem dat zich stelt.

6 Buffers (“slack resources”)Via materiële of informationele buffers tussen de te coördineren functies en/of werkeenheden bv: tussenvoorraden of buffers

Tussenvoorraden: voorzien de aan elkaar gekoppelde takenpakketten van de nodige spelingsruimte of slack resource waardoor de nood aan expliciete afstemming wordt getemperd.

2 Keuzes en overwegingen m.b.t. coördinatiemechanismenDiverse overwegingen … soms bewust, soms onbewust

Meestal m.b.t. soort én omvang: beiden hangen samen

1 De mate van taakonzekerheid Taakzekerheid = mate waarin de aard en de samenstelling van het takenpakket voor de organisatie op voorhand gekend en dus specificeerbaar, voorspelbaar en programmeerbaar is

Het verband met de omvang: naarmate de taakonzekerheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen

2 De mate van taakinterafhankelijkheidTaakinterafhankelijkheid = mate waarin functies en/of werkeenheden bij de realisatie van hun eigen takenpakket afhankelijk zijn van andere functies en/of werkeenheden binnen de organisatie

Soorten taakinterafhankelijkheid Pooled taakinterafhankelijkheid

Laagste mate van taakinterafhankelijkheid Functies en/of werkeenheden opereren onafhankelijk t.a.v. elkaar Door deel uit te maken van de organisatie, putten ze uit een gemeenschappelijke

voorraad middelen en leveren ze elk hun bijdrage aan een gemeenschappelijk product/dienstverlening

Sequentiële taakinterafhankelijkheid Hogere mate van taakinterafhankelijkheid Lineair, sequentieel verband tussen de functies en/of werkeenheden Taakrealisatie van een bepaalde functie en/of werkeenheid aan noodzaak vormt

opdat de volgende functie en/of werkeenheid haar taakrealisatie kan starten en zo realiseren

Wederzijdse taakinterafhankelijkheid Hoogste mate van taakinterafhankelijkheid Constant en continu interagerend verband tussen de functies en/of werkeenheden Taakrealisatie van éénieders takenpakket afhankelijk van éénieder

Het verband met de omvang: naarmate taakinterafhankelijkheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van coördinatie-inspanningen eveneens toenemen

3 De dynamiek binnen taakpakket(ten) Dynamiek = mate waarin de samenstelling van een takenpakket snel verandert

Het verband met de omvang: naarmate de dynamiek groter wordt, neemt ook de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toe

4 De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen Stringente (prestatie)doelstellingen = redelijk strakke organisatiedoelen

Het verband met de omvang: verhoging nood aan coördinatie bij aanwezigheid

Overwegingen bij de keuzes inzake coördinatiemechanismen:

6 De machts- en gezagsverdelingDe toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en/of werkeenheden = de verdeling van macht

1 KeuzemogelijkhedenHet gaat vooral om keuzemogelijkheden m.b.t. de formele macht

Formele of legitieme macht = formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen uit de organisatie

Formele machtskader = de plicht om deze formele macht daadwerkelijk op te nemen en de verantwoordelijkheid te dragen inzake de gevolgen. Het geheel aan toegewezen, formele macht.

Grenzen van de macht ® verdeling macht Span of control: het aantal medewerkers waarover de formele macht wordt

uitgeoefend. De middelen waarop de formele machtsuitoefening van toepassing is. De beslissingsprocessen waarbinnen de formele machtsuitoefening geldig is. De omstandigheden waarin de machtsuitoefening kan/moet plaatsgrijpen.

De keuzemogelijkheden hebben doorgaans betrekking op de omvang en de spreiding van de formele macht.

Pagina | 69

Omvang/nood aan coördinatie Keuze coördinatiemechanisme(n)Geen, weinig coördinatie Wederzijdse aanpassing

Regels en procedures Directe supervisie

Aanzienlijke, toenemende, coördinatie Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden

Tijdelijke werkeenhedenZeer veel coördinatie Wederzijdse aanpassing

Tijdelijke werkeenheden Buffers

1 Centraliseren versus decentraliseren Centralisatie: formele macht bij een kleine groep van functies en/of werkeenheden te concentreren.Decentralisatie: formele macht in een veel groter aantal functies en/of werkeenheden verdelen.

De fysieke locatie of de plaats binnen de totale rangorde van functies en/of werkeenheden

Aanverwante keuzemogelijkheden: bepalen mee de intensiteit: Het belang van het besluitvormingsproces en/of middelen waarop de formele macht

betrekking heeft: De ingrijpende impact die de besluitvorming heeft op de hele organisatie of op de

waarde die middelen hebben. Wordt de formele macht van belangrijke besluitvormingsprocessen en/of

waardevolle middelen verspreid over een grote groep van functies/werkeenheden uit diverse geledingen of omgekeerd?

Decentralisatie wordt intenser doorgevoerd in geval 1. Het aantal besluitvormingsprocessen en/of middelen waarop de formele macht betrekking

heeft: Wordt de formele macht van veel besluitvormingsprocessen en/of veel middelen

verspreid over een grote groep van functies en werkeenheden uit diverse geledingen?

Decentralisatie is intenser in dit geval. De bewegingsvrijheid en de besluitvormingspremissen

Betreft het besluitvormingsprocessen waarbij de betrokkenen onbeperkt eigen pistes, keuzes en oplossingen mogen generen en in alle vrijheid mogen kiezen?

Decentralisatie is groter in dit geval.

Aanverwante begrippen van decentralisatie: Delegeren: het tijdelijk verplaatsen van de formele macht nar andere, doorgaans

ondergeschikte medewerkers in de organisatie. Het persoonlijk initiatief van een individu. Participatief management: het beleidsmatig gevolg van decentralisatie en delegatie: via

gedecentraliseerde en/of gedelegeerde besluitvormingsprocessen krijgen meer mensen inspraak in het gevoerde beleid. Verschillende gradaties.Soms neemt het de vorm aan van een vrijblijvende consultatie of informatieronde vanwege het management ten aanzien van de overige medewerkers.

Empowerment: het doorvoeren van decentralisatie op het niveau van individuele functies of teams. Medewerkers krijgen hierdoor veel vrijheid van handelen of autonomie binnen de eigen functie of het team.Additionele of ondersteuningsmaatregelen:

De noodzakelijke informatie krijgen De nodige vorming en opleiding krijgen Op een gepaste wijze worden beloond.

Gradaties: Suggestion involvement: medewerkers worden gestimuleerd om ideeën te suggereren om

hun eigen werkt te verbeteren

Job involvement: medewerkers mogen ook daadwerkelijke beslissingen nemen en worden daarbij ondersteund door het management

High involvement: medewerkers krijgen ook inspraak over jobgerelateerde onderwerpen en zo over een breder domein dan enkel de eigen job

Het verband tussen formele macht en gezag Gezag aanzien as de daadwerkelijke uitoefening en aanwending van formele macht Het gezag vloeit dan voort uit de toegekende formele macht

Managementperspectieven

2 Een grote versus kleine « span of control » Het aantal medewerkers waarop een functie een rechtstreekse invloed kan uitoefenen.

- eng: het aantal medewerkers per directe chef is veeleer beperkt- het aantal medewerkers per directe chef is eerder ruim

« Directe chefs » en « ondergeschikten »

Gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus binnen de organisatiestructuur: Smalle span of control: het aantal medewerkers wordt verdeeld over een groot aantal

successieve, hiërarchische niveaus waarbij elke directe chef slechts een klein gedeelte van deze medewerkers krijgt toegewezen. -> een steile piramidale structuur.

Brede of grote span of control: de toewijzing van grote groepen van medewerkers aan de directe chefs. -> een platte organisatie.

Figuur 15: Smalle (A) versus brede (B) span of control

3 De eenheid van formele macht en gezag Line of authority = gezagslijn geeft de hiërarchische relaties weer tussen de verschillende, directe chefs enerzijds en tussen de directe chefs en hun respectievelijk medewerkers of ondergeschikten anderzijds.

Unity of command = elke medewerker krijgt één directe chef toegewezen

Pagina | 71

4 De lijnen staffunctie Traditioneel: soorten bevoegdheden: beslissingen en adviezen

Lijnfuncties = beslissingsbevoegdheden -> ‘manager’ Staffuncties = adviserende bevoegdheden -> ‘expert’

Alternatieve benadering: soorten van activiteiten Lijnfuncties = kernactiviteiten binnen de organisatie Staffuncties = ondersteunende functies die slechts indirect worden betrokken bij het

kerngebeuren van de organisatie.

2 Soorten van machtVerschillende soorten: geen weldoordachte keuzes

Ze relativeren/nuanceren het belang en de kracht van de formele macht

1 Belonings- en bestraffingsmacht Een individu beschikt over deze macht indien andere organisatieleden zeer gesteld zijn op wat het individu kan doen/geven indien ze gehoorzamen of angst hebben voor wat het individu kan doen/geven indien ze niet gehoorzamen.

Voorwaarde: de subjectieve en emotionele gewaarwording: de angst of de begeerte.

Verband of relatie met formele macht? Kan wel of niet samenhangen

2 Controlemacht over informatie en beslissingspremissen Indien hij/zij bepaalt wie, wanneer, welke informatie krijgt of wie, wat, wanneer mag beslissen. Deze persoon bepaalt het denken en handelen van de andere organisatieleden.

Voorwaarde: eigen functie of positie die de persoon bekleedt waardoor hij controlemacht bekomt

Verband met formele macht? Controlemacht gedeeltelijk bepaald door formele macht Staat er ook gedeeltelijk los van

3 Expertisemacht Drie voorwaarden:

Beschikken over kennis en/of kunde waarover anderen niet beschikken … maar nodig hebben …én waarvan ze beseffen dat de betrokkene ze wél heeft

Verband met formele macht? Expertisemacht slechts beperkt bepaald door formele macht en veel meer door opleiding,

ervaring en type van organisatie

4 Referentiemacht Indien de andere organisatieleden zijn/haar gedrag gebruiken als rolmodel voor het eigen gedrag.

Vaak wordt dit gekoppeld aan de uitstraling, ontzag of het respect dat een persoon ingevolge zijn/haar charismatische persoonlijkheid afdwingt.

Verband met formele macht? Referentiemacht slechts zeer beperkt bepaald door de formele positie, en veel meer door

persoonlijkheid en karakter

5 Macht ingevolge netwerkcentraliteit Netwerk: groep van organisatieleden die wegens één of meerdere, gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten met mekaar onderhouden.

Beschikken over toegang tot netwerken/ deel uitmaken van netwerken

Voorwaarde(n)? Desbetreffende netwerken belangrijk zijn en een grote impact kunnen hebben op de

organisatie

Verband met formele macht? Macht kan verbonden zijn mat formele macht

3 Keuzes en overwegingen m.b.t. macht en gezagsverdelingDiverse overwegingen: soms bewust, soms onbewust

Meestal m.b.t. voor- en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden

1 De snelheid en het tempo van de besluitvorming Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment …

Centralisatie: hoe minder mensen betrokken zijn bij besluitvorming, hoe sneller Decentralisatie: beslissing moet niet de lange en tijdrovende hiërarchische weg van de

gezagslijnen volgen Empowerment: indien medewerkers zelf kunnen beslissen over de invulling van hun eigen

takenpakket, dan kunnen ze ook sneller reageren op vastgestelde problemen en kansen

Het verband met een brede span of control, beperkt aantal hiërarchische niveaus Enge span of control: groot aantal hiërarchische niveaus en een vertraging van de

besluitvorming Brede span of control: platte organisatiestructuur waarin de gezagslijnen kort zijn, resulteert

in een snellere besluitvorming

2 De kwaliteit van de besluitvormingKwaliteitsvolle beslissing

Correcte en gedetailleerde omschrijving van de desbetreffende problemen of kansen Realiteitsgetrouwe omschrijving van de alternatieve oplossingen en hun mogelijke

implicaties

Pagina | 73

Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment Meeste, realiteitsgetrouwe en gedetailleerde informatie bevindt zich op de plaats waar het

probleem of de kans waarrond de besluitvorming is opgebouwd

Het verband met een brede span of control Korte afstand tussen de top en de basis impliceert immers automatisch een meer

fijngevoelige en zo meer volledige informatieverzameling door de top

3 De beoogde creativiteit, innovatie binnen de besluitvorming Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment

Hoe meer organisatieleden er worden betrokken, hoe groter de kans op vernieuwende ideeën

Creatieve en innovatieve ideeën

4 De beoogde kostenbeheersingHet verband met centralisatie (schaalvoordelen) ..

Hoe meer activiteiten er worden gebundeld, hoe relatief goedkoper deze activiteiten worden

Nuanceer! Additionele kosten door voortvloeiende noodzakelijke kosten: kostenvoor- en nadelen

moeten tegenover elkaar worden afgewogen

5 De kenmerken van bepaalde takenpakketten Routinematige en eenvoudige taken vaak gedelegeerd aan medewerkers of ondergeschikten.

Het verband met delegatie Routinematige en eenvoudige taken delegeren, zorgt ervoor dat managers (meer) tijd

hebben voor de taken die ze zelf belangrijk vinden en die de tussenkomst van een manager noodzaken

6 De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment

Verhoogde jobsatisfactie door meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden

Nuanceer! Conditie: waardekader of persoonlijkheid van de medewerker ® niet iedereen vindt dit

wenselijk

7 De beoogde ontwikkeling van medewerkers Gewenst capaciteiten, opleiding en training, en toekomstgericht personeelsbeleid

Het verband met decentralisatie en delegatie Medewerkers trainen Medewerkers testen op hun potentiële managementcapaciteiten

8 Het profiel van de medewerker De aanwezige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren

Het verband met decentraliseren, delegeren, en empowerment Bij afwezigheid kenmerken, mislukking

Het « Peter Principle » = medewerkers functioneren goed in hun huidige job, maar niet noodzakelijk in een job met meer verantwoordelijkheden

9 Het profiel van de manager (directe chef) Het verband met decentralisatie en delegatie

Organisaties kunnen ervoor kiezen om de geplande acties te laten voorafgaan door een grondig overleg en een verregaande onderhandeling met de managers in kwestie

10 Het (organisatiekundig) profiel van de organisatie De nood aan een goede integratie, coördinatie en afstemming.

Het verband met decentralisatie en delegatie Organisaties kunnen ervoor kiezen om voorafgaand de nodige integratie, coördinatie en

afstemming te bewerkstelligen, om dan nadien de hele operatie op een succesvolle wijze door te voeren

7 Het maken van keuzes … over contingentiefactorenWat zijn contingentiefactoren:

Kenmerken van de externe omgeving of van de organisatie zelf Aanwezigheid zorgt ervoor dat organisaties op een gelijkaardige wijze reageren en dus

dezelfde keuzes maken

Contingentiefactor ImpactDe externe omgevingDynamiek van de externe omgeving Departementalisatie

In een dynamische of veranderlijke omgeving kiezen organisaties eerder voor een divisionele of multifunctionele departementalisatie

Coördinatie In een dynamische omgeving kiezen organisaties

eerder voor verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden en buffers

In een stabiele omgeving kiezen organisaties eerder voor regels, procedures en directe supervisie

Centralisatie/decentralisatie van de formele macht In een dynamische omgeving kiezen organisaties

zowel voor een centralisatie als decentralisatie van de besluitvorming om zo de snelheid van reactie te bevorderen

In een stabiele omgeving kiezen organisaties eerder

Pagina | 75

voor centralisatieVoorspelbaarheid van de externe omgeving

Coördinatie In een zekere omgeving kiezen organisaties eerder

voor tijdelijke werkeenheden en buffers In een zekere en voorspelbare omgeving kiezen

organisaties eerder voor regels en directe supervisieCentralisatie/decentralisatie van de formele macht

In een onzeker omgeving kiezen organisaties eerder voor een decentralisatie

In een zeker omgeving kiezen organisaties eerder voor een centralisatie

Vijandigheid van de externe omgeving

Centralisatie/decentralisatie van de formele macht In vijandige en levensbedreigende omstandigheden

kiezen organisaties eerder voor centralisatieMaatschappelijke cultuur Centralisatie/decentralisatie van de formele macht

In culturen met een grote machtsafstand kiezen organisaties eerder voor centralisatie

In culturen met een kleine machtsafstand kiezen organisaties eerder voor decentralisatie

De kenmerken van de organisatieOmvang van de organisatie Coördinatie

In kleine organisaties kiezen organisaties eerder voor wederzijdse afstemming en directe supervisie

Centralisatie/decentralisatie In grote organisaties kiezen organisaties gemakkelijk

voor decentralisatieTechnologie Coördinatie

Routinetechnologie leidt eerder tot het gebruik van regels en procedures

Niet routinetechnologie leidt tot het niet gebruiken van regels en procedures

Centralisatie/decentralisatie van de formele macht Bij routinetechnologie kiezen organisaties eerder

voor centralisatie Bij niet routinetechnologieën kiezen organisaties

eerder voor decentralisatieSpan of control

Bij niet routinetechnologieën kiezen organisaties eerder voor een grote span of control en zo een platte organisatiecultuur

Type werknemer Centralisatie/decentralisatie van de formele macht Indien de medewerkers een hoog opleidingsniveau

hebben, kiezen organisaties eerder voor decentralisatie en empowerment

8 Soorten structuurtypes (typologieën)Alle ingevulde activiteiten/ bouwstenen samen brengen: de organisatiestructuur krijgt vorm.

Al naargelang andere invullingen … ander organisatiestructuren

Organisatietypologie = groepeert aantal alternatieve soorten van organisatiestructuren

9 De grafische en visuele voorstelling … het organogramOrganogram: geeft niet alle bouwsteen weer en is dus slechts een beperkte of onvolledige voorstelling van de organisatiestructuur.p. 248-249 TABEL!

Let op … niet alle activiteiten/ bouwstenen worden weerspiegeld in een organogram Taakspecialisatie: meestal niet weergegeven. Hoogstens het aantal en de namen van de

verschillende functies vermelden. Departementalisatie: wel weergegeven, in vorm van blokjes met daarop de naam van de

betreffende werkeenheid. Coördinatiemechanismen: gedeeltelijk weergegeven in organogrammen. Enkel de directe

supervisie en de departementoverschrijdende werkeenheden en/of functies staan in de tekening vermeld. De directe supervisie kunnen we afleiden uit de visuele voorstelling van de gezagslijn.

Verdeling van macht en gezag: wel weergegeven. De lijnen die de blokjes met mekaar verbinden. Het onderscheidt tussen lijnen staffuncties wordt soms weergegeven aan de hand van het soort lijn: een volle lijn (lijnfunctie) of een stippellijn (staffunctie).

Pagina | 77

Figuur 16: illustraties van organogrammen

Hoofdstuk 6: Leiding geven

1 Een algemene definitie… wat is impliceert “leiding geven”?

Leiding geven= Het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de

vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur. Relatie en verschil met « management »? ® dubbelzinnigheid Typische kenmerken van leiding geven:

Gerichte beïnvloeding Medewerkers die de gerichte invloed ondergaan

Kenmerken van succesvol leiderschap: door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding én een daadwerkelijke doelrealisatie.

Twee verschijningsvormen in organisaties: Het formele karakter van leiding geven

de organisatie duidt zelf aan wie er leider mag en moet zijn. Dit gebeurt aan functies die de naam of functieliteratuur van manager dragen. Gebruik gemaakt van formele macht en belonings- en bestraffingsmacht. Delegatie: een manager delegeert de leidinggevende functie aan een

medewerker en hij/zij wordt daardoor een leider maar geen manager. Het informele karakter van leiding geven:

Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan. Gebruik gemaakt van referentiemacht of expertisemacht.

De interactie tussen formeel en informeel leiderschap Elkaars rechterhand zijn Elkaar prikkelen en uitdagen Elkaar tegenwerken Elkaar negeren en het naast zich neerleggen

Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden ? Via het beschikken over welbepaalde karaktertrekken Via het vertoonde gedrag en de leiderschapsstijlen Via het aanpassen van het vertoonde gedrag aan de situatie

2 Soorten van beïnvloeding en leiding gevenDe universele benaderingen = hebben vooral oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor welke verschijningsvormen of soorten van leiding geven er bestaan

1 Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappenDe trekkenbenadering

Karaktereigenschappen die leiders van niet-leiders onderscheiden Geen helder, eenduidig onderscheid Brede onderzoeksfocus: ruimere politieke, maatschappelijke context

Pagina | 79

Belangrijke nevendiscussie: zijn de karaktereigenschappen veeleer het gevolg van een waargenomen leiderschapsfunctie of zijn ze de oorzaak van een aanduiding tot leider

De maakbaarheid van karaktertrekken: zijn de karaktertrekken aangeboren of kan men ze aanleren? = deterministische mensvisie

Karaktereigenschappen die succesvolle van niet succesvolle leiders onderscheiden Succesvol = leiders die het gedrag zodanig beïnvloeden dat hun ondergeschikten de

vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseren. Onderzoeken naar succesvolle karaktertrekken

Assertief Zelfverzekerd Moedig Optimistisch Snel

Discussies rond de beeldvorming van succesvolle managers

2 Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlenHet vertoonde gedrag van leiders

Leiderschapsstijlen = vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont Transactionele leiderschapsstijlen = hebben tot doel de door de managers vooropgezette

doelen te realiseren. Het voorwerp: een op voorhand bekende, te realiseren transactie. Transformationele leiderschapsstijlen = hebben tot doel om veranderingen te realiseren

waarvan de organisatie nog niet precies weet hoe ze eruit zullen en moeten zien. Het voorwerp: een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.

1 Een taakgerichte leiderschapsstijlHet denken en handelen van de medewerkers beïnvloeden door het direct toespitsen op de te realiseren doelen en noodzakelijke taakpakketten.

Aansturen op de inhoud Gedragskenmerken leider

Omschrijven en plannen van het werk van medewerkers Toewijzen werk en meedelen aan medewerkers Veel belang hechten aan de realisatie van dit werk Medewerkers nauwlettend in het oog houden en gaan of ze hun taken naar behoren

realiseren, eventueel ingrijpen Ondersteunen medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke oplossingen

voor problemen Gedragen als een (vak)expert Veeleer eenzijdig opleggen van ideeën aan medewerkers Gedragen als hiërarchische chef of directe overste

Diverse alternatieve benamingen Initiating structure leiderschapsstijl Autocratische leiderschapsstijl

Productiegerichte leiderschapsstijl

2 Een werknemersgerichte leiderschapsstijlIndirect toespitsen op te realiseren doelen en noodzakelijke taakpakketten

Aansturen via de sociale relaties en de werksfeer, maar niet leiden of sturen. Gedragskenmerken leider

Creëren van aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de medewerker zijn takenpakket dient te realiseren

Sturen via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering, via aanmoediging en via beloningen

Betrekken van medewerkers in genomen beslissingen Gedragen als coach en ondersteunen medewerkers

Diverse alternatieve benamingen Considerate leiderschapsstijl Democratische leiderschapsstijl

3 Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlen

De « Managerial grid » theorie van Blake en Mouton De aandacht voor mensen : werknemersgericht De aandacht voor de productie : taakgericht

Country club Uitzonderlijk hoge aandacht voor

de medewerkers en een zo goed als afwezige aandacht voor een directe, taakgerichte aansturing.

Creëren van een stimulerende, aangename werksfeer bijna doel op zich.

Autoritaire Centraal = directe, taakgerichte

aansturingen.

Verschraalde of afwezige Leider is noch begaan met

indirecte aansturing van zijn medewerkers als met een directe, taakgerichte sturing.

Sprake van geen of een ontbrekend leiderschap.

Teamgerichte Leider slaagt erin om zowel veel aandacht te besteden aan de sociale relaties en de

werksfeer als een de inhoudelijke aansturing Ideaaltypische leiderschapsstijl

Pagina | 81

5 managementstijlen

Figuur 17: Managerial grid

Middle-of-the-road Leider heeft voor beide dimensies oog, maar op een veeleer gematigde of getemperde wijze

4 Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapstijl

Breken met het verleden en de bewandelde paden door een ingrijpende set van vooropgezette doelstellingen. Hij ondersteunt het transformationele proces v/d organisatie ten volle.

Gedragskenmerken leider Inspireren van medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke visie over de toekomst Overtuigen medewerkers om actief meet te bouwen aan deze toekomstvisie Functioneren als rolmodel voor medewerkers Getuigen van enthousiasme, inzet en energie Blaken van zelfvertrouwen Vertonen van veeleer onconventioneel gedrag Bezielen van medewerkers via gedrag

Diverse alternatieve benamingen Charismatisch leiderschap

Zeer verregaande impact, eigenbelangen opzij schuiven Zowel positieve als negatieve impact Verband met de trekkenbenadering

Visionair leiderschap Een uitdagende maar wel krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie Persoonlijke uitstraling én deskundigheid

5 Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijlGedragskenmerken solo leider

Onafhankelijk opstellen en weinig of gen rekening houden met anderen Eisen van grote mate van bewegingsvrijheid Vertonen van vrij directief gedrag t.o.v. anderen Concentreren gedrag op de eigen leidinggevende taak

Gedragskenmerken teamgerichte leider Afstemmen gedrag op dat van andere, collega-leiders en van de hele organisatie Erkennen en aanvaarden bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen gedrag Erkennen bijdrage die andere kunnen leveren aan de vooropgestelde doelrealisatie Concentreren op de eigen taak “als onderdeel van” een groter geheel aan leidinggevende

taken

3 Soorten van contingentiesTwee basisoverwegingen:

1 bepaalde leiderschapsstijl is de meest succesvolle Een situationele benadering

1. Een leider vertoont één leiderschapsstijl Nood aan een goed allocatiebeleid

De ideeën van Fiedler … de LPC (Least Preferred Co-worker) score Hoge score = mensgerichte leiderschapsstijl Lage score = taakgerichte leiderschapsstijl

2. Een leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen ….variabel Nood aan een goed opleidingsbeleid

Bij de situationele benadering aandacht voor contingentiefactoren= factoren die de situaties waarin er leiding moet worden gegeven, karakterisen.

1 De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschiktenDe ideeën van Hersey en Blanchard

De aandacht voor mensen : werknemersgericht De aandacht voor de productie : taakgericht

Situatie 1 Medewerker vertoont noch een hoge mate van motivatie, noch een degelijke kennis en

kunde om het opgelegde takenpakket tot een goed einde te brengen Taakgerichte leiderschapsstijl

Situatie 2 Medewerker vertoont nodige bereidheid of motivatie, maar beschikt hij nog niet over

voldoende capaciteiten om het takenpakket succesvol uit te voeren Gecombineerde leiderschapsstijl waarbij taakgerichte dimensie domineert

Situatie 3 Medewerker vertoont geen bereidheid of motivatie, maar beschikt hij wel over de

noodzakelijke kennis en kunde om het takenpakket uit te voeren Gecombineerde leiderschapsstijl waarbij de werknemersgerichte dimensie domineert

Situatie 4

Pagina | 83

4 situaties i.v.m. motivatie en capaciteiten

Figuur 18: Motivatie en capaciteiten van medewerkers

Medewerker vertoont zowel de noodzakelijke motivatie als de vereiste capaciteiten Werknemersgerichte leiderschapsstijl

2 De werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

De ideëen van House (pad-doeltheorie) Complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken Verwachtingen: wordt hier wel/niet aan voldaan door de leider ? Werkomgeving = taakkenmerken + formele structuur Persoonlijkheidskenmerken = bekwaamheid, ervaring, controleperceptie over het eigen falen

en succes

3 De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Het belang van culturele waarden en normen

De machtsafstand: Groot: statusverschillen tussen leidinggevenden en ondergeschikten Klein: ondergeschikten eisen meer inspraak en betrokkenheid Associaties met de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijl

Het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders:

Het ideaalbeeld van het male-manager model in de Westerse samenleving De opvattingen over religieuze en etnische minderheden

4 Bijzondere, tijdelijke omstandighedenHet belang van bijzondere, tijdelijke omstandigheden

Crisisleiderschapsstijlen Taakgerichte leiderschapsstijl: centralisatie van macht en gezag Transformationele leiderschapsstijl: grondige herprofilering en –positionering v/d organisatie Werknemersgerichte leiderschapsstijl: sterk gedemotiveerde en misnoegde medewerkers

Hoofdstuk 7: Controleren

1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “controleren”?Controle of managementcontrole …

Het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie Het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met vooropgestelde

prestatienormen of richtlijnen uit de plannen Het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende maatregelen

Enge definitie: managementcontrole door prestatiemetingen: vaststellingen en evaluaties, is het doel en/of plan daadwerkelijk gerealiseerd?

Brede definitie: ook aandacht besteden aan het voorafgaand implementatieproces: extra activiteiten die de doelen-en/of planrealisatie ondersteunen, hoe kan het doel en/of plan concreet worden gerealiseerd?

Activiteiten : Indicatoren ontwikkelen Informatiesystemen ontwikkelen Structuren en systemen die de implementatie ondersteunen

/vergemakkelijken Het verloop en de obstructies binnen het implementatieproces

Soorten controlesystemen

2 Controleren via prestatiemetingen… vaststellen en evalueren

Centrale focus prestatiemetingen: concrete prestaties of resultaten

Nood aan diverse capaciteiten: vooral technische expertise = kennis en kunde die nodig zijn om zogenaamde prestatie-indicatoren te ontwikkelen, om deze indicatoren vervolgens te evalueren aan de hand van technische criteria en om een gepast informatiesysteem op te zetten die deze indicatoren voorziet van de nodige data.

1 Indicatoren en normen ontwikkelenWat is een indicator?

Geeft een « indicatie » of aanwijzing over de staat en de toestand van een doel en/of plan Eenvoudig doel en/of plan: 1 indicator of beperkte set Complex doel en/of plan: meerdere indicatoren of complexe set

1 De omschrijving van concepten en kernconceptenOntwikkel een indicator vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel; omschrijf + definieer ze.

Het omschrijven en definiëren van de concepten en kernconcepten is niet eenvoudig !

Pagina | 85

Prestatiemeting

Implementatie

2 De identificatie en keuze van soorten indicatorenIdentificeer (kies) een indicator die bij de omschrijving of definitie past => er bestaan verschillende soorten indicatoren

1 “Input“-, “throughput“- en “output”-indicatorenInputindicatoren: aangewende middelen om de activiteit of de prestatie te realiseren (middelenindicatoren)

Throughputindicatoren: inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd (procesindicatoren)

Outputindicatoren: uiteindelijk resultaat van de prestatie (resultaatindicatoren)è onderscheid tussen directe resultaten (output) en indirecte resultaten (outcome)

In principe gelijkwaardig; elk managementperspectief eigen voorkeur

2 Kwantitatieve en kwalitatieve indicatorenKwantitatief: numerieke of cijfermatige invulling, laten mathematische bewerkingen toe. -> nominale, ordinale variabelen.Kwalitatief: niet-numeriek en lettermatige invulling, laten geen mathematische bewerkingen toe.-> interval- en ratiovariabelen

Let op met mathematische bewerkingen en vooral de betekenis van mathematische bewerkingen

Statistisch onderscheid: ratio, interval, ordinale en nominale variabelen

In principe gelijkwaardig; elk managementperspectief eigen voorkeur

3 De beoordeling van de kwaliteit van de indicatorenEr bestaan diverse soorten van criteria

1 Validiteit als criteriumMeet de indicator wat hij pretendeert te meten ?

Een valide indicator meet weldegelijk de doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten.

Een valide indicator heeft een juiste én volledige dekkingskracht.

2 Betrouwbaarheid als criteriumIs de meting voldoende stabiel ?

De invulling van een betrouwbare indicator varieert niet in functie van de tijd en/of de persoon die de meting realiseert

Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel

Is vaak gerelateerd aan het gebruikte instrument.

3 (Vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criteriumIs de indicator acceptabel of aanvaardbaar ?

Een legitieme indicator wordt door vakexperts aanvaard als zinvol en relevant

Een legitieme indicator verwijst naar het kennisgebied en steunt op opgebouwde inzichten = een referentiekader

4 De formulering van normenNoodzakelijke waarde of streefwaarde

Norm: geeft weer welke waarde de indicator moet hebben en/of bereiken, om over daadwerkelijke doelrealisatie te kunnen spreken

Diverse soorten normen: Minimumnorm maximumnorm range of bereik waartussen de indicator moet liggen referentiewaarde of exacte waarden die de indicator moet aannemen benchmark norm: norm geïnspireerd op andere organisaties.

2 Informatiesystemen ontwikkelenDe verzameling van informatie in functie van de eerder ontwikkelde indicatoren en normen.

Datamanagement: het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen.

Criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement: Accurate, actuele én (indicator)relevante informatie Tijdig verstrekte informatie Eenvoudig en gemakkelijk door de managers te consulteren informatie Systematisch bijgehouden informatie Efficiëntie en kostenbewust beheerde informatie

Nood aan inhoudelijke en technische kennis: manieren om Informatie te verzamelen Informatie te verstrekken Informatie op een gepaste wijze te stockeren Informatie te rapporteren

3 Controleren via het implementatieproces … de doelen planrealisatie ondersteunen

Hoe kunnen de doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd ?

Centrale focus: verdere doorvertaling van de doelen en/of plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen + concrete acties

Pagina | 87

Nood aan inhoudelijke sturing: Sturing vanuit één of meerdere gespecialiseerde vakgebieden Vaktechnische doorvertalingen « Middelen » om eerder, meer algemene doelen te realiseren

Nood aan procesmatige sturing: Sturing via additionele processen en/of structuren « organiseren » en « leiding geven » Vb. Coördinatiemechanismen, aansluiting bij andere organisatiekenmerken, systemen om

conflicten op te lossen, …

Daar waar prestatiemetingen zich focussen op de ex post meting van de daadwerkelijke gerealiseerde effecten, heeft de implementatie meer focus voor de ex ante te realiseren activiteiten vóór de meting.

Zeer breed spectrum aan instrumenten Gespecialiseerde vakgebieden « organiseren » en « leiding geven »

1 Feedforward- en (tussentijdse) feedback systemenFeedforward informatie: op voorhand informatie verstrekken over wat er moet gebeuren. ® richtlijnen en/of instructies

Feedback informatie: tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Welke activiteiten werden reeds gerealiseerd en met welke directe gevolgen?

Nog niet: gehaald of niet ? …. Wel: wat reeds gerealiseerd met welke directe gevolgen? Hoever staan we?

Figuur 19: Kluwen van feedforward- en feedbackinformatie

Het voorwerp van feedback en feedforward kan sterk variëren

2 BeloningsystemenBeloningen vormen extra stimulansen om implementatie tot een goed einde te brengen. En kunnen toegediend worden aan groepen van organisatieleden en aan individuele medewerkers.

Diverse vormen en toepassingen

Motivatietheorieën bieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen

Aandacht voor onderliggende controlemechanismen: Cognitief controlemechanisme: Informatierol … Cfr. feedforward informatiesysteem. Het

gedrag controleren: via beloningen de aanwezige kennisimpasse omtrent het precies te vertonen gedrag doorbreken

Afkoopmechanisme: De gegeerde beloningen koppelen aan de door de organisatie gewenste acties. Via beloningen gedragspreferenties wijzigen.

Faciliterend controlemechanisme: via beloningen de nodige ondersteuning bieden opdat hij/zij het gevraagde en gewenste gedrag kan vertonen. Ze vormen additionele middelen die de realisatie van de gewenste actie ondersteunen.

3 BudgetteringsprocessenZijn in feite gespecialiseerde feedforward- en feedbacksystemen

Spitsen zich toe op de besteding en bestemming van financiële middelen

Budgetten geven grenzen aan waarbinnen de implementatie moet plaats grijpen.

Soms uitbreiding naar andere financiële controles

4 Coördinatiemechanismen als controle-instrumentenVolgens Ouchi bestaan er 3 grote types van controle :

Het bureaucratisch controlemechanisme: regels, procedures en directe supervisie. Vrij strikte en strakke controle van het implementatieproces.

Het marktcontrolemechanisme: via een extern aangestuurd feedbacksysteem: de markt Het clancontrolemechanisme: intern gedeelde waarden, normen en tradities. De culturele

en mentale spelregels van de organisatie.

De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is:-Bureaucratisch controlemechanisme: aangewezen bij zeer grote taakzekerheid en voorspelbaarheid.-Marktcontrolemechanisme: bij kleinere taakzekerheid en voorspelbaarheid, maar de output nog wel kan worden gespecifieerd.-Clancontrolemechanisme: bij zeer grote taakzekerheid en voorspelbaarheid, maar zeer moeilijk om de output te concretiseren

5 Geëxpliciteerde gedragscodesDe (organisatie)cultuur en gedeelde waarden kunnen expliciet worden neergeschreven in een formele gedragscode (code of conduct)

Toepasbaar op iedereen: ethische vragen ?

Pagina | 89

6 OrganisatieveranderingenSoms moeten bepaalde kenmerken van de organisatie gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. De implementatie noodzaakt soms een ondersteunende organisatieverandering.

Soorten organisatieverandering : Organisatiestructuur Organisatiecultuur Gevoerde beleid

Aandacht voor weerstanden die veranderingen oproepen. Weerstand= het verschijnsel waarbij organisatieleden niet wensen mee te stappen in het veranderingsproces.-> passieve weerstand of actieve weerstand

oorzaken: Persoonsgebonden weerstanden: weerstand vanuit het individu

Onwetendheid over de toedracht en zo de nood aan verandering Angst voor het onbekende en onzekere Angst vanuit gewoontes die men wenst te behouden omdat deze reeds goed

beheerst worden Economisch, negatieve gevolgen en zo het risico op een financiële verslechtering van

de eigen situatie Sociale, relationele gevolgen en zo het risico dat vriendschappelijke relaties worden

verbroken en niet-gewenste relaties worden afgedwongen Organisatiegebonden weerstanden: weerstand uit typische kenmerken v/d organisatie

Structurele inertie = organisaties streven stabiliteit en het respect voor de gevestigde orde na

Machtsbalans of –verdeling = risico dat deze ernstig zullen veranderen en dat er dus “verliezers” zullen zijn

Negatieve ervaringen uit het verleden

Aandacht voor wijzen om weerstand te ondervangen: varieert naargelang oorzaak v/d weerstand Onwetendheid en angst voor het onbekende: heldere, ondubbelzinnige en correcte

informatie verstekken Angst vanuit gewoontes en gevreesde economische en/of sociale gevolgen: Juiste informatie

verstrekken, compensaties te bieden en/of ondersteuningsmaatregelen te treffen Organisationele machtsbalans: overleg en onderhandelingen Structurele inertie veranderen: HRM-instrumenten en veranderingsproces geleidelijk aan

doorvoeren

Business Proces re-engineering Organisatieprocessen grondig analyseren en hertekenen

Enerzijds proces tot zijn essentie te herleiden en dus overbodige of zinloze taken te schrappen

Anderzijds mentaal loskomen van langzaam gegroeide evidenties en gewoonten

7 Conflicthanteringmethoden

Naast weerstanden ook conflictsituaties

Conflict = situatie waarbij iemand meent dat een ander iemand een actie onderneemt of wenst te ondernemen die onverzoenbaar is met het eigenbelang

Aanpassingsstrategie Heel veel aandacht voor de relatie of de ander en niet voor zichzelf Volggedrag en de aanvaarding van het schenden van het eigenbelang Men springt op een zuinige manie om met de eigen energie om conflicten op te lossen.

Vechtstrategie Enkel oog voor het geschaad eigenbelang en niet voor de relatie Weerstand, openlijk verzet, aanvallend gedrag, verbale agressie, blokkeringsgedrag en

mobilisatie van formele macht

Ontwijkstrategie Noch de relatie noch het eigenbelang worden veilig gesteld Niet nodig om aandacht te besteden aan het conflict als zodanig Koste wat het kost neutraal blijven, de ander uit de weg gaan, het probleem achter het

conflict niet aankaarten of wegwuiven, de eigen gevoelens onderdrukken niet wensen te communiceren: struisvogelpolitiek.

Samenwerkingsstrategie Zowel veel aandacht aan de relatie als aan het eigenbelang Grondige analyse van het conflict, overleg met wederzijds respect, een erkenning van

eenieders belangen, open discussies en de bereidheid om tijd en energie te investeren in het zoeken naar een voor iedereen aanvaardbare oplossing.

Compromis strategie Balanceren tussen de zorg voor de relatie en de zorg voor zichzelf

Pagina | 91

Zoeken naar een aanvaardbare oplossing

8 Principe van de lerende organisatieFlexibele en responsieve ingesteldheid van de organisatie.Leren hoe ze gepast kan of moet reageren in welke omstandigheden, leercapaciteit vergroten.Lerende organisatie = geleidelijk uit geregistreerde gevolgen, effecten en ervaringen leren hoe het in de toekomst succesvol kan reageren en anticiperen op nieuwe, ongekende situaties.

Drie clusters van condities: Kenmerken van de organisatiestructuur die het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit

bevorderen Kenmerken van informatiestromen die het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit

bevorderen Kenmerken van het gevoerde personeelsbeleid die het ontwikkelen van leercapaciteiten en

flexibiliteit bevorderen

4 Soorten van controlesystemenVerschillende soorten worden tegelijkertijd gebruikt

De basis van de identificatie… De soorten controlesystemenOrganisationele reikwijdte van de controle Overkoepelende controlesystemen bestemd

voor de integrale of gehele organisatie Controlesystemen bestemd voor een deel

van de organisatieAard van het beleid waarop de controle betrekking heeft

Controlesystemen met betrekking tot kwaliteitszorg

Controlesystemen met betrekking tot het strategisch beleid

Controlesystemen met betrekking tot het financiële beleid

Controlesystemen met betrekking tot het productiebeleid

Controlesystemen met betrekking tot het HRM-beleid

Controlesystemen met betrekking tot het distributiebeleid

Locatie van de controle Centraal geïnstalleerde controlesystemen Decentraal geïnstalleerde controlesystemen

Samenhang van de controle Gefragmenteerde en onderling niet-gekoppelde controlesystemen

Unitaire of geïntegreerde controlesystemenVorm van de controle Persoonlijke of persoonsgebonden

controlesystemen Mechanistische en elektronische

controlesystemenSpecifieke kenmerken van het instrument waarmee de controle wordt gerealiseerd

Outputcontrolesystemen Inputcontrolesystemen Procescontrolesystemen

Bureaucratische controlesystemen Marktgerichte controlesystemen Clancontrolesystemen Cultuurcontrolesystemen

Pagina | 93

Hoofdstuk 8: Generalistische managementdomeinen

1 Strategisch managementDefinitie verschilt sterk naargelang het gehanteerde managementperspectief : elk heeft zijn eigen centrale focus en definitie !

De klassieke, rationele benadering (A) … vb. Michael Porter, Igor Ansoff De gedragsmatige benadering (B) … vb. Henry Mintzberg, J.B. Quinn De stakeholdersbenadering (C) … vb. Edward Freeman

Zie ook hoofdstuk 3 !

Volgens (A): Een (formeel) plan dat wordt opgesteld én geïmplementeerd met de volgende kenmerken:

Lange termijn focus (toekomst gericht … wat/wie willen we zijn ?) Geïntegreerd (waarbij de hele organisatie centraal staat) Expliciete omgevingsfocus Expliciete, bewuste keuzes (een blauwdruk)

Het doel van dit plan: langetermijnoverleving / continuïteit/ slagkracht/ uiteindelijk succes(voor profit-organisaties: sterk concurrentiële positie en winstgevendheid)

Volgens (B) + (C) : Een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid of karakter van

een individu met de volgende kenmerken Gedeeltelijk gepland (de intentionele strategie) én gedeeltelijk spontaan ontstaan (de

spontane strategie)

Figuur 20: Verband tussen intentionele, spontane en uiteindelijk gerealiseerde strategie

Gepland gedeelte is onderhevig aan de invloed v/h complexe mensbeeld en sterk subjectief gekleurd + spontaan gedeelte is niet expliciet/onbewust

De strategie is niet enkel een toekomstbeeld maar men kijkt ook naar het verleden … wie zijn we ?

Gebruik van metaforen om te “typeren”

Het doel van dit dominant gedragspatroon: voor zover er kan gesproken worden over een “doel” : leven/evolueren is slechts gedeeltelijk aanwezig.

Elke organisatie heeft een strategie volgens deze benadering, wat niet het geval is volgens het rationeel managementperspectief.

1 Concrete activiteitenDe wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt al naargelang het managementperspectief.

1 De rationele activiteitencyclus Rationeel managementperspectief

Eerste vuistregel: de formulering en implementatie van de strategie dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan van activiteiten in een vaste lineaire volgorde.

Figuur 21: Rationele activiteitencyclus

1. Start voor publieke en social profit-organisaties: visie = ideaaltypische maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wenst – moet – leveren via haar missie.

2. Start: missie = verwijst naar de bestaansredenen van de organisatie.3. Strategische omgevingsanalyse = kwaliteitsvol strategisch plan dient te starten vanuit een

grondige, nauwgezette analyse van de externe en interne omgeving4. Strategische doelen = doelen die betrekking hebben op lange termijn, op de integrale

organisatie en op de omgevingsanalyse geïnventariseerde aandachtspunten

=> Geven weer wat de organisatie, gegeven haar missie en gegeven de typische kenmerken van de strategische omgeving, wenst te realiseren.

5. Strategische acties = fundamentele keuzes over hoe de strategische doelen zullen worden gerealiseerd.

Pagina | 95

6. Strategie-implementatie: 3 deelfasen1. Doorvertaling naar tactische en operationele dolen zodanig dat er één, consistente

doelencascade ontstaat.2. Afstemming met de structuur en de cultuur van de organisatie.3. Controle of monitoring via de ontwikkeling van een strategisch prestatiemeetsysteem.

(herken: algemene managementcyclus)

Tweede vuistregel: herhaling van de strategische activiteitencyclus volgens een vast cyclisch patroon (zo ontstaat er een continue of gestadige aanpassing van de strategie)

Derde vuistregel: de activiteitencylus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement. (herken: de algemene plannings- en besluitvormingskenmerken v/h Rat. Man.)

2 Het incrementeel activiteitenproces Gedragsmatig managementperspectief

Niet noodzakelijk een lineair, sequentieel stappenplan van activiteiten waarbij de stappen of fasen niet in een bepaalde volgorde en/of integraal hoeven te verlopen.

Niet noodzakelijk een herhaling volgens een vast cyclisch tijdspatroon (lange termijn). De cyclus vertoont veeleer een organisch, grillig en spontaan tijdspatroon.

Geen vaste een top-down aansturing vanwege het topmanagement. De uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie. (bv cultuur en structuur )

(herken: algemene plannings- en besluitvormingskenmerken v/h Gedragsm. Man.)

3 Het politieke activiteitenproces Stakeholdersbenadering

+/- Idem aan gedragsmatig managementperspectief Maar veel aandacht aan invloed vanwege de verschillende interne en externe stakeholders.Er wordt nadruk gelegd op het politiek karakter van de vertoonde activiteiten.

2 Technieken en instrumentenVerschillen opnieuw al naargelang het managementperspectief.

1 De rationele instrumentenkoffer Rationeel managementperspectief

Gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten bij elke activiteit. Missie: inhoudelijke en vormelijke criteria van een “goede” missieformulering. Strategische omgevingsanalyse: richtlijnen over welke informatie er moet worden verzameld

+ hoe deze eenduidig dient te worden geïnterpreteerd in een SWOT-analyse. Strategische doelen: criteria voor “goede” doelen, SMART-criteria Strategische acties: diverse suggesties over welke alternatieven kunnen leiden to de

realisatie van gekozen strategische doelen.

Strategische doel Alternatieve strategische actiesConcurrentiëlepositie bekomen/slagvaardigheid

Generieke strategieën (Porter) Via kostenleiderschap: een voordelige kostenstructuur Via differentiatiestrategie: unieke onderscheidende

product- of servicekenmerken Via focusstrategie: een niche of specialistische

marktsegment dat zich toespitst op een specifieke doelgroep en/of bepaalde behoefte.

Groei bewerkstelligen Inhoudelijke groeistrategieën Via marktpenetratie = klanten afsnoepen van

concurrent zonder wijzigingen in het producten dienstenassortiment en in het beoogde klantenprofiel.

Via productontwikkeling = producten dienstenassortiment te wijzigen of te vernieuwen, maar het klantenprofiel ongewijzigd te laten

Via marktontwikkeling = producten dienstenassortiment ongewijzigd te laten, maar het klantenprofiel te verruimen en dus ook andere types van klanten te bedienen

Via diversificatie = zowel producten dienstenassortiment als beoogde klantenprofiel grondig te wijzigen

Organisatorische groeistrategieën Via interne groei: zelf gefinancierde

uitbreidingsinvesteringen Via fusie: permanent samenwerkingsverband met een

derde, externe partnerorganisatie Via acquisitie: permanente overname van een derde,

externe partner Via joint venture: tijdelijk samenwerkingsverband met

een derde, externe partner(meer) evenwichtige productportfolio beheren

Productportfoliostrategieën Cash Cow-producten = producten waarvan het

marktaandeel groot is, maar waar de toekomstige groeiperspectieven van de markt negatief zijn.

Stars-producten = producten waarvan het markaandeel groot is en waarvoor de groeiperspectieven zeer gunstig zijn.

Question mark-producten = producten waarvan het markaandeel klein is, maar waarvoor er wel nog interessante groeiperspectieven bestaan.

Dogs-producten = producten waarvan zowel het marktaandeel als de groeiperspectieven weinig aantrekkelijk zijn

Implementatie: alle vooropgezette doelstellingen zoveel mogelijk worden gerealiseerd. Dus vrij strikte opvolging en bijsturing.

2 De gedragsmatige principes en richtlijnen Gedragsmatig managementperspectief

Pagina | 97

Geen gestandaardiseerde set van erkende en kwaliteitsgaranderende instrumenten maar suggesties of principes en richtlijnen

Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominant gedragspatroon (ook verleden) Strategische omgevingsanalyse: aandacht besteden aan de invloed van informatiefilters die

de waarneming of perceptie vertekenen. Permanente screening van de omgeving door onzekerheid. En aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt.

Strategische doelen: noodzakelijk voor een realistische en volledige beeldvorming. Aandacht voor interne conflicten of –dilemma’s.

Strategische acties: zijn zeer divers en organisatiespecifiek. Elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen realiseert.

Implementatie: hier wordt er bijgestuurd ifv onverwachte omgevingsveranderingen en/of noden. Een stapsgewijs proces waarbij niet enkel de acties maar soms ook de strategische doelen zelf worden bijgesteld.

3 De politieke richtlijnen en principes Stakeholdersperspectief

Geen gestandaardiseerde set maar suggesties of principes en richtlijnen: instrumenten worden sterk beïnvloed door het complexe mensenbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders.

Missie: compromisoplossing die het denken v/d meest dominante of machtige stakeholders weerspiegelt. Soms vaag , soms expliciete verwijzing naar belangen en opvattingen van elke stakeholder.

Strategische omgevingsanalyse: sterk vertekend door stakeholder(s) die omgevingsanalyse realiseren.

Strategische doelen en acties: voorwerp van politiek gedrag. Meest machtige stakeholders bepalen vaak het planmatig gedeelte. Een vrij interactief spel van actie en reactie. Niet noodzakelijk SMART.

Implementatie: voorwerp van politiek gedrag.

3 Relevante basisvakgebieden- Economie (vb. inschatting concurrentiële positie, …)- Recht (vb. realisatie omgevingsanalyse, …)- Politicologie (vb. realisatie omgevingsanalyse, …)- Wiskunde (vb. toekomstvoorspellingen, kosten implementatie, …)- Psychologie (vb. identificatie informatiefilters, …)- Sociologie (vb. groepsdynamiek bij spontaan gedrag, …)- Communicatie (vb. feedback info over de implementatie, …)…

2 CultuurmanagementDefinitie: de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur.

Organisatiecultuur = het geheel van gemeenschappelijke waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

Algemene definitie “cultuur”: geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag sterk beïnvloeden.

Niveaus van cultuur: Beïnvloeden van de organisatiecultuur is complex Maatschappelijke cultuur = hele samenleving Maatschappelijke subculturen = onderdelen van samenleving Organisatiecultuur = organisaties die actief zijn binnen de samenleving Organisatie subculturen = collectiviteit binnen organisatie

Zichtbaarheid en bewuste beleving v/d organisatiecultuur Cultuur en zo ook organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts

gedeeltelijk bewust beleefd door organisatieleden. Het bewerken van dit onbewust gedeelte is moeilijk omdat dit gedeelte v/d organisatiecultuur vaak niet gekend en moeilijk detecteerbaar is.

Anker: Hofstede: 1.Perceived culture of surfaced culture: zichtbare artefacten, symbolen en praktijken2.Gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen die een meer dieperliggende betekenis geven aan niveau 1.3. Underlying assumptions: vrij fundamentele denkbeelden die vaak onbewust aanleiding geven tot het ontstaan van niveau 2.

Aandacht voor de vormgeving en de maakbaarheid

1 Concrete activiteitenCultuurmanagement impliceert 4 activiteiten:

- Diagnose van de organisatiecultuur: in kaart brengen van de typische kenmerken en het typeren van de organisatiecultuur. (Plannen)

- Gap-analyse: inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en omgeving anderzijds. (Plannen)

- Het veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur: ‘sterke’ organisatiecultuur uitbouwen; een vervlochten, cohesieve en consistente cultuur die iedereen kent/ aanvaardt. (Organiseren + leiding geven)

- Het socialiseringsproces: het aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur vanuit diverse cultuurniveaus. (Controleren)

1. Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur en/of - subculturen.2. Secundaire socialisering: vanuit allerhande onderwijsinstellingen.3. Tertiaire socialisering: aanleren of bijbrengen v/d organisatiecultuur.

2 technieken en instrumenten

1 De diagnose instrumentenkofferKwalitatieve technieken

Pagina | 99

intense debatten over “hidden” beliefs. Het bewust plaatsen van tegenpraktijken met de vraag waarom de eerste en dus niet de tweede verkiesbaar zijn. (Tegenpooldiscussies)

Kwantitatieve technieken vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën aan de hand waarvan men

gestandaardiseerde sets van waarden of normen identificeert.

Soort organisatiecultuur KenmerkenJapanse organisatiecultuur

Amerikaanse organisatiecultuur

Levenslang engagement tussen de organisatie en de organisatieleden

Gestage promotie of carrièreontwikkeling i.f.v. anciënniteit of de betoonde loyauteit aan de organisatie

Voorkeur voor niet- gespecialiseerde en veeleer generalistische loopbaanpaden

Voorkeur voor impliciete controlemechanismen Grote belangstelling voor de collectieve

ingesteldheid en het collectieve verantwoordelijkheidsgevoel van organisatieleden

Grote belangstelling voor de totale organisatie

Kortetermijnengagement tussen de organisatie en de organisatieleden

Snelle carrièreontwikkeling i.f.v. de individuele prestaties

Voorkeur voor gespecialiseerde loopbaanpaden Voorkeur voor expliciete controlemechanismen Geen belangstelling voor de collectieve

ingesteldheid en het collectieve verantwoordelijkheidsgevoel van organisatieleden

Grote belangstelling voor de delen van de organisatie en hun afzonderlijk goed functioneren

Work and play hard-cultuur

Procescultuur

Machocultuur

Bet your company-cultuur

Zeer prestatiegericht maar weinig risicovol werk Werk moet plezierig blijven Teamgeest is belangrijk

Zeer systeemgericht en weinig risicovol werk Proces is belangrijker dan de prestatie Details zijn belangrijk

Risicozoekend en zeer risicovol werk Leden worden afgerekend op hun individuele

scoregedrag Macht en persoonlijke status zijn belangrijk

Zeer risicovol werk Streef naar degelijkheid en professionele

oplossingen Technische kennis en vaardigheden zijn belangrijk

Machtcultuur Individuele personen en posities bepalen het denken en handelen

Rolcultuur

Taakcultuur

Persooncultuur

Wat mag en niet mag, wordt bepaald door de meest machtige of meest invloedrijke persoon binnen de organisatie

Deze organisatie hecht veel belang aan machtconcentratie en autoritair/sterk leiderschap

Procedures en regels bepalen het denken en handelen

Wat mag en niet mag, ligt vast in de rol of functie die van eenieder wordt verwacht

Deze organisatiecultuur hecht veel belang aan stabiliteit en voorspelbaarheid

Teams bepalen het denken en handelen Wat mag en niet mag, wordt bepaald door

expertise en deskundigheid Deze organisatiecultuur hecht veel belang aan

flexibiliteit en resultaatgerichtheid

Persoonlijkheden en karakters bepalen het denken en handelen

Wat mag en niet mag, wordt bepaald door afspraken en tradities

Deze organisatiecultuur hecht veel belang aan lidmaatschap en persoonlijke relaties

Familiecultuur

Eifeltoren-cultuur

Guided Missile-cultuur

Respect voor hiërarchie Patriarchale, op vertrouwen gebaseerde omvang Belang van intrinsieke en informele

beloningsvormen

Respect voor hiërarchie Onpersoonlijke omgang Belang van regels en structuren

Respect voor egalitaire posities Sterk geïndividualiseerde omgang Belang van prestaties

of eerder cultuur « dimensies » … vaak expliciete erkenning van de maatschappelijke cultuur

Zowel toepasbaar op de organisatiecultuur als organisatie subculturen

2 De gap-analyse instrumentenkofferZie hiervoor !Verschil: een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.

3 De cultuurverandering instrumentenkofferDe diverse « lagen » binnen cultuur « perceived » culture = gemakkelijk te veranderen aspecten

Pagina | 101

Richtlijnen voor een grondige verankering

Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuur Expliciet, voor iedereen duidelijk waarneembaar engagement vanwege het topmanagement Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managers binnen de organisatie Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers en een grondige socialisering van de

bestaande medewerkers Expliciete aandacht voor spanningen en weerstanden die bovendien tijdig worden

weggewerkt Heroriëntering van de diverse managementfuncties i.f.v. de nieuwe waarden en normen Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de nieuwe organisatiecultuur

3 Relevante basisvakgebiedenBasisvakgebieden:- Antropologie (vb. belang van rituelen, …)- Sociologie (vb. subculturen, …)- Psychologie (vb. het collectieve onderbewuste, …)

Zelfgegenereerde kennis en kunde:- Organisatiemanagement (vb. de organisatiecultuur als contingentiefactor, …)- HRM (vb. het beheren van culturele diversiteit, …)- Communicatiemanagement (vb. het gebruik van symboliek, …)

Hoofdstuk 9: Specialistische managementdomeinen

= Functionele managementdomeinen: domeinen die zich richten op 1 welbepaald middel en zo tot een afgerond pakket van hieraan gerelateerde managementactiviteiten.

1 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement (O&O of R&D)Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement heeft tot doel om producten en diensten te ontwerpen, aan te passen en/of te vernieuwen.

Richtinggevend zijn vragen zoals: Welke behoeften en noden bestaan er en welke kenmerken moeten onze producten of

diensten vertonen om deze behoeften of noden te bevredigen ? Welke vernieuwingen en/of veranderingen moeten we doorvoeren ? Welke knowhow willen en kunnen we hieromtrent ontwikkelen ?

1 ActiviteitenProductontwikkeling: heeft betrekking op het product of de dienst zelf.

Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in technische vereisten. Functionele wensen = de behoeftes en voorkeuren van de klant. (Via marktonderzoek)Technische vereisten = de concrete productspecificaties.

Het uitwerken van een product- of dienstverleningsontwerp. Het realiseren en uittesten van prototypes.

Prototype = een allereerste en eenmalige realisatie van het ontwerp van producten. Bij diensten spreekt men over proef-, piloot- of uitprobeerfasen van de dienstverlening.

Het juridisch beschermen of beveiligen van het ontwerp.

Procesontwikkeling: heeft betrekking op alle werkwijzen of procedures binnen de organisatie. Het identificeren van vernieuwings- of aanpassingsbehoeften. (Plannen) Het zoeken naar gepaste oplossingen en ontwerpen Het realiseren en uittesten van nieuwe of aangepaste werkwijzen en procedures

Meer algemene activiteiten Organiseren van alle O&O-taken en structurele vormgeving van de O&O-afdeling.

(Organiseren) Opvolgen en bijsturen van alle O&O-beslissingen en zo de vormgeving van het O&O-beleid.

(Controleren)

2 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes

1 Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in technische vereisten

Market pulled innovations = vernieuwing of ontwikkeling in functie van wat de samenleving of de externe omgeving vraagt.

Market pushed innovations = de organisatie bepaalt zelf de ontwikkelingspistes en veronderstelt dat de markt automatisch zal volgen zodra het product/de dienst er is

Pagina | 103

2 Van idee tot concreet ontwerpTechnieken of instrumenten die creativiteit stimuleren:

De techniek van het divergent denken: gekende en vertrouwde problemen of kenmerken “herkaderen” op een unieke en originele wijze. (Divergente conditionering)

De techniek van het associatief denken (mind mapping): vanuit een eerste concept of idee gradueel allerhande additionele en zo nieuwe ideeën af te leiden. En dit weergeven aan de hand van een boomstructuur waarbij elke tak en zijtak een gradueel opgebouwd associatiespoor voorstelt.

Creatieve brainstormsessies: medewerkers ongebonden en zonder voorafgaandelijk bepaalde richtlijnen laten zoeken naar nieuwe en frisse ideeën.

Groeps- of teamwerk: medewerkers samen laten zoeken naar nieuwe en originele ideeën Tijdelijke werkeenheden of taskforces: selectief een aantal medewerkers samen brengen die

zeer gericht zoeken naar gewenste vernieuwingen of veranderingen. Participatief management: het mee mogen beslissen van medewerkers stimuleert

tegelijkertijd ook het meedenken en zo het actief zoeken naar nieuwe ideeën Empowerment: aanzienlijke vrijheid binnen de job stimuleert tegelijkertijd ook het zoeken en

toepassen van veranderingen of vernieuwingen binnen de job. Transformationeel, charismatisch en visionair leiderschap: stimuleert mensen om buiten de

betreden paden te stappen en zo nieuwe ideeën te ontwikkelen.

Algemene richtlijnen Zorg dat mensen los komen van hun dagelijks werk Zorg ervoor dat ideeën de tijd krijgen om te incuberen Zet langetermijnmijlpalen (milestones) voorop en probeer ze te halen Stimuleer medewerkers om vol te houden want innoveren betekent vooral hard en intensief

werken Leer uit fouten, van jezelf of van anderen Beloon goede en creatieve ideeën Vermijd een te formalistische procesaanpak want dit legt onvermijdelijk grenzen op aan

creatief gedrag Zet uitdagende doelen voorop (aim high)

Feasibility studies = brengen enerzijds de technische haalbaarheid en anderzijds de economische betaalbaarheid van het ontwerp in kaart.- Technische haalbaarheid = de realisatie van technische berekeningen en het overwegen van fysische, chemische en technologische wetmatigheden.- Economische betaalbaarheid = kosten- en opbrengstensimulaties = het efficiëntieprincipe.

3 De organisatie van de O&O-takenKeuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling.

4 De opvolging en bijsturing van het O&O beleidBijzonder prestatiemeetsysteemEnkele procesmatige aansturingen

3 Relevante basisvakgebieden- Economie (vb. het ontwerp moet economisch haalbaar zijn, …)- Recht (vb. het juridisch beveiligen van een innovatie via patenten en/of licenties, …)- Technologie (vb. het identificeren van technologische oplossingen, het uitproberen van alternatieve technieken, …)- Informatie en communicatie (vb. het intern overleggen met medewerkers, …)…

2 AankoopmanagementAankoopmanagement heeft tot doel om de organisatie te voorzien van de benodigde middelen zoals grondstoffen, hulpstoffen, halffabrikaten, machines, installaties en materiaal. Deze zijn nodig om de producten of diensten te produceren of te verstrekken.

1 Activiteiten Bepalen welke middelen er moeten worden aangekocht (make or buy decisions) (Plannen) Bepalen en vastleggen algemene leveranciersprincipes (Plannen) Zoeken, evalueren en selecteren van geschikte leveranciers (Plannen) Organiseren van de aankooptaken en/of aankoopafdeling (Organiseren) Opvolgen en bijsturen van de afspraken met leveranciers (Controleren)


1 “Make or buy decisions” en het vastleggen van algemene leveranciersprincipes

“Make” = achterwaarts geïntegreerde organisatie: De organisatie kiest ervoor zelf alle nodige grondstoffen, hulpstoffen en halffabrikaten bij mekaar te brengen of dus zelf te maken. Redenen:

- gewenst kostenvoordeel - gewenst maatwerkvoordeel- gewenst servicevoordeel

“Buy”: De organisatie kiest ervoor om al deze materialen aan te kopen bij derden of leveranciers. Redenen:

- groter specialisme of professionalisme vanwege de leverancier- een te hoge investeringskost voor de organisatie indien ze alles zelf maakt- ongunstige ligging grondstoffen

Algemene leveranciersprincipes Just in Time-principe: grond- en hulpstoffen worden enkel geleverd van zodra ze

daadwerkelijk vereist zijn in het productieproces. Raamcontracten: een langdurig samenwerkingsverband waarbij de leverancier er zich toe

verbindt om gedurende een bepaalde periode telkens naar behoeften van de organisatie te leveren tegen een op voorhand genegotieerde of dus vastgelegde prijs.

Pagina | 105

Bevoorrechte partners: de organisatie wenst slechts met een selecte groep van leveranciers zaken te doen.

Electronic Data Interchange (EDI): organisatie geeft via een computergedreven systeem rechtstreeks bestelorders door aan haar leveranciers in functie van de inkoopbehoefte.

Internetveilingen: het gebruik van elektronische marktplaatsen op het internet waar leveranciers aanbiedingen doe in reactie op de vraag van de organisatie.

Leveranciersportefeuille

Het model van Kraljic: naargelang de waarde van het materiaal en de complexiteit van de toelevering suggereert het model een andersoortige leveranciersrelatie en andersoortige principes.

2 Het zoeken, evalueren en selecteren van leveranciersCriteria om potentiële leveranciers met elkaar te vergelijken: prijs, kwaliteit, technische bekwaamheid, leverbetrouwbaarheid, service, geografische locatie, reputatie, …

3 De organisatie van de aankooptakenKeuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling.

4 De opvolging en bijsturing van het leveranciersbeleidBijzonder prestatiemeetsysteemEnkele procesmatige aansturingen

3 Relevante basisvakgebieden- Economie (vb. prijs/kwaliteitsvergelijkingen van aangekochte grondstoffen, …)- Recht (vb. afgesloten contracten met leveranciers, …)- Technologie (vb. het bepalen van de technische kwaliteit en de vereiste kenmerken van de grondstoffen, het identificeren van de technologische kenmerken van de aan te kopen machines, het inschatten van de benodigde opslagcapaciteit voor hulpstoffen, …)- Informatie en communicatie (vb. het voeren van onderhandelingen met leveranciers, …)…

3 Productie- of dienstenmanagementHet doel van productiemanagement heeft betrekking op het maken van producten of het verstrekken van diensten. Dit heeft volgens sommigen direct betrekking op de bestaansreden v/d organisatie.

1 Activiteiten Uitdokteren van benodigde technische handelingen/bewerkingen en de daarvoor telkens

benodigde middelen. (Plannen). Bepalen van de benodigde voorraden. (Plannen) Bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes. (Plannen) Installeren en operationeel maken van het productieapparaat of dienstverleningsproces.

(Organiseren) Onderhoud van het machinepark. Organiseren van productie- of dienstverleningstaken en/of de productieafdeling.

(Organiseren)

Opvolgen en bijsturen van de productie of dienstverlening. (Controleren) Voorzien van opslagruimtes voor afgewerkte producten. (Plannen)


1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes

Outsourcing-principe: of de uitbesteding van welbepaalde takenpakketten. De organisatie realiseert welbepaalde taken niet zelf, maar uitbesteedt aan partnerorganisaties.

Just in Time-principe: Halffabrikaten worden enkel vervaardigd van zodra ze nodig zijn en worden producten enkel geproduceerd na bestelling door de klant.

Kwaliteitscontroles en kwaliteitscirkels: de organisatie realiseert op regelmatige tijdstippen controles waarbij de organisatie onderzoekt of de gerealiseerde producten en verstrekte dienstverlening beantwoorden aan de technische voorschriften en kenmerken.

2 Het organiseren van de taken en/of de productieafdelingKeuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling

3 Het opvolgen en bijsturen van de productieBijzonder prestatiemeetsysteemEnkele procesmatige aansturingen

3 Relevante basisvakgebieden- Economie (vb. de berekening van de kostprijs van de productie of dienstverlening, …)- Recht (vb. de wettelijke bepalingen omtrent afval, milieuvoorschriften, de regelgeving inzake geluidshinder, de regelgeving inzake arbeidsomstandigheden, …)- Technologie (vb. het bewaken van de technische kwaliteit van de producten of dienstverlening, het identificeren van de vereiste productietechnologie, …)- Wiskunde en statistiek (vb. het berekenen van wachttijden, het berekenen van de benodigde - hoeveelheden grondstoffen, …)- Informatie en communicatie (vb. het gebruik van informatiesystemen voor de onderlinge afstemming van de verschillende taken, …)…

4 MarketingmanagementMarketingmanagement heeft tot doel om een zodanige klantenwaarde en klanttevredenheid te creëren dat de door de organisatie vervaardigde producten en diensten worden verkocht of afgenomen.Klantenwaarde = het vermogen van een product of dienst om de wensen en onderliggende behoeften van de klant te bevredigen.

1 Activiteiten Identificatie van functionele producten dienstverleningsvereisten, het ontdekken van

(nieuwe) behoeften en wensen van klanten. (Plannen) Evalueren en selecteren van behoeftes en wensen waarop de organisatie wenst in te gaan.

Pagina | 107

Beslissen over hoe de klant de desbetreffende producten en diensten kan aankopen of aanschaffen. (Plannen)

Realiseren van de verkoop Registreren van de klanttevredenheid Organiseren van de marketingtaken en/of de marketingafdeling. (Organiseren) Opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid. (Controleren)


1 Het realiseren van marktonderzoekVia marktonderzoek gaat de organisatie op zoek naar interessante marktsegmenten dwz klanten die welbepaalde noden en behoeften hebben die de organisatie via haar producten en/of diensten kan realiseren.Opstellen en uitvoeren van omgevingsanalyses met behulp van informatieverzamelingsmethoden en –technieken. Bijvoorbeeld: schriftelijke vragenlijsten, mondelinge interviews, kwantitatieve en kwalitatieve prognoses.

2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of aanschaffen

Consumentengedrag ® modellen en theorieën Beïnvloedende of contingente factoren (bijvoorbeeld impact van culturele,

persoonsgebonden, sociale en psychologische factoren)- Culturele factoren (Bijvoorbeeld de maatschappelijke cultuur waartoe de klant

behoort)- Persoonsgebonden factoren (Bijvoorbeeld de leeftijd, beroep van de klant)- Sociale factoren (Bijvoorbeeld de sociale status, referentiegroepen van de klant)- Psychologische factoren (Bijvoorbeeld overtuigingen, attitudes van de klant)

Soorten aankoopgedrag: vier soorten op basis van verschil tussen merken en betrokkenheid

Figuur 22: Soorten koopgedrag

- Complex koopgedrag Emotioneel sterk bij de aankoop betrokken en aanzienlijke verschillen tussen de merken

vaststellen Bespelen van betrokkenheid en differentiëren van hun eigen merk, het eigen merk moet

goed opvallen tussen de rest.

- Gewoonte koopgedrag Emotioneel niet betrokken zijn bij de aankoop en ze het verschil tussen de merken zeer klein

vinden Via direct zichtbare prijs- en verkooppromoties en via een vlotte en snelle beschikbaarheid

- Variatiezoekend koopgedrag Weinig emotioneel betrokken, maar wel verschillen tussen merken vaststellen Zichtbaarheid eigen product, speciale aanbiedingen, gratis monsters, …

- Dissonantiereducerend koopgedrag Sterk betrokken, maar op eerste gezicht weinig verschillen opmerken tussen de merken.

Slechts na de aankoop vormt de klant zich een idee van de aankoop. Negatieve gevoelens leiden ot dissonantiereducerend koopgedrag, maar verhindert herhalingsaankoopgedrag.

Verschillen in merken kracht bijzetten

Beleidskeuzes ® marketingmix (4 P’s) Productkenmerken: met welke specifieke kenmerken het product zal worden aangeboden

aan de klant. Prijs: tegen welke prijs de klant het product of de dienst kan aanschaffen. Promotie: met welke promotie ze de klant overhalen om het product of de dienst

daadwerkelijk aan te schaffen. Plaats: waar het product of de dienst zal worden aangeboden.

3 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdelingKeuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling.

4 Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleidBijzonder prestatiemeetsysteemEnkele procesmatige aansturingen

3 Relevante basisvakgebieden- Psychologie (vb. het identificeren van wensen en behoeften van de klant, het beïnvloeden van aankoopgedrag, …)- Sociologie (vb. het identificeren van klantsegmenten, de invloed vanwege cultuur of subcultuur op aankoopgedrag, …)- Economie (vb. het bepalen van de prijs, …)- Recht (vb. wettelijke bepalingen omtrent privacy, voorschriften inzake etikettering en distributie, auteursrechten (copyrights), …)- Technologie (vb. marktonderzoek via internetenquêtes, …)

Pagina | 109

- Informatie en communicatie (vb. het formuleren van reclameboodschappen, het kiezen van de meest geschikte publiciteitskanalen, …)…

5 Human resources managementHuman resources management heeft tot doel om de organisatie te voorzien van een gepast en geschikt personeelsbestand. Zowel het noodzakelijk aantal medewerkers (kwantiteit) als de noodzakelijke kennis, kunde en ervaring (kwalitatief).

Verwarring tussen het concept HRM en personeelsbeleid. HRM heeft te maken met een geïntegreerd personeelsbeleid.

- Eerste integratie: strategisch management van de organisatie, het Harvard HRM-model- Tweede integratie: de samenhang tussen alle verschillende personeelsbeleidactiviteiten,

Michigan HRM-model.- Derde integratie: de structurele inbedding van het personeelsbeleid in alle lijnfuncties.

1 ActiviteitenHoofdactiviteiten:

Functiebeschrijving en functieprofiel ontwerpen: ontwerp van functies en het in kaart brengen van de vereiste kennis, kunde en vaardigheden om het hieraan gekoppelde takenpakket succesvol te realiseren. (Plannen)

Inventariseren van de kenmerken van het personeelsbestand. (Plannen) Personeelsplanning: inventariseren van de toekomstige personeelsbehoeften (Plannen) Werving of rekrutering: aantrekken van voldoende/potentieel geschikte medewerkers of

kandidaten voor de invulling van open of vacante vacatures. (Organiseren) Selectie: selecteren van de meest geschikte kandidaten per vacante functie. Opleidingsbeleid: opleiden en trainen van personeel (Organiseren) Beoordeling: beoordelen en evalueren van de geleverde prestaties door het personeel Belonings- of remuneratiebeleid: belonen van het personeel. (Plannen) Loopbaan- of carrièrebeleid: uitstippelen van een toekomstig loopbaanpad voor het

personeel. Ontslag, pensionering en outplacement: laten afvloeien van personeel Organiseren van de HRM-taken en/of de HRM-afdeling. (Organiseren) Opvolgen en bijsturen van het HRM-beleid. (Controleren)

Bijzondere activiteiten of thema’s: Relatie of verstandhouding met vakbonden en de arbeidsverhoudingen = industrial relations Inspraak en betrokkenheid werknemers Beleid inzake arbeidsomstandigheden = de kwaliteit van de arbeid.


1 Het opstellen van een functiebeschrijving en een functieprofielFunctiebeschrijvingen brengen per functie in kaart welke specifieke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden er dienen gerealiseerd of opgenomen te worden. Ze geven een algemeen

beeld van de te realiseren taken, en zelden een volledige inventaris. Hoe groter de mate van onzekerheid, hoe meer algemeen en minder gedetailleerd of volledig de functiebeschrijving is.

Functieprofielen vertalen de functiebeschrijving in vereiste kennis, kunde en vaardigheden Technische, instrumentele kennis en kunde: expertise of vakgebonden kennis waarover de

medewerker dient te beschikken Socionormatieve vaardigheden: gedragsmatige vaardigheden en attitudes waarover de

medewerkers dient de beschikken

Competenties = direct inzetbare kennis, kunde en vaardigheden. Een combinatie van zowel kennis als vaardigheden.

2 Het inventariseren van toekomstige personeelsbehoeftenOmgevingsanalyses met behulp van informatieverzamelingsmethoden en –technieken. Bijvoorbeeld socioculturele ontwikkelingen of economische, juridische ontwikkelingen voor omgevingsanalyses. En kwantitatieve en kwalitatieve prognoses voor verzamelingsmethodes.

3 Het aantrekken van medewerkers of kandidaten (i.e. de werving of rekrutering)

Wervingsboodschap ® IPM-criteria (Institute of Personnel Management)

Heldere en realistische beschrijving van de organisatie, grotendeels gebaseerd op feiten Zakelijke beschrijving van de functie, d.w.z. taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Korte toelichting van de arbeidsvoorwaarden Toelichting van de vereiste kennis en kunde Solliciatieprocedure: duidelijke instructies over hoe te solliciteren Boodschap conform de lokale wetgeving

WervingskanalenSoort Voor- en nadelen

Intern rekruteren Voordelen Grote vertrouwdheid vanwege de kandidaat met

de organisatie Promotiemogelijkheden die de huidige

medewerkers additioneel motiveren Relatief goedkoop

Nadelen Geen geschikte kandidaten Organisatie blijft in dezelfde vijver vissen Kandidaten die uiteindelijk niet geselecteerd

worden, verliezen hun motivatiePersoneelsadvertenties Voordelen

Nieuw bloed en extra zuurstof Zeer groot/breed bereik Relatief snel

Nadelen Concurrentie van andere vacatures Relatief duur

Arbeidsbureaus Voordelen

Pagina | 111

Zeer gericht of selectief bereik Grote(re) professionele expertise

Nadelen Zeer duur Soms tijdsintensief

Uitzendorganisaties Voordelen Gericht bereik Relatief snel Grote(re) professionele expertise

Nadelen Relatief duur

Headhuntersbureaus Voordelen Zeer gericht of selectief bereik Grote(re) professionele expertise Grote confidentialiteit

Nadelen Zeer duur Soms tijdsintensief

4 Het selecteren van de meest geschikte kandidaten (i.e. de selectie)

Selectiecriteria geïnspireerd op het personeelsprofiel

Selectie-instrumentenSoort Validiteit Betrouwbaarheid Gebruik

Sollicitatieformulier= informatie verkregen uit het door de kandidaat ingevulde sollicitatieformulier en/of opgestuurde cv

Veeleer laag Veeleer hoog Eerste selectieronde

Schriftelijke kennistesten= informatie verkregen via kennisvragen

Hoog Veeleer hoog Vooral gebruikt voor vacatures waar diploma’s geen waterdichte garanties geven van de vereiste kennis

Psychosociale testen= IQ-testen, leiderschapstesten

Hoog Hoog Nooit in eerste selectieronde, maar veeleer in tweede of derde

Mondelinge interviews= informatie verkregen via een persoonlijk interview met elke kandidaat

Veeleer hoog Veeleer laag Veeleer als laatste selectieronde en vooral goed om socionormatieve

vaardigheden te testenAssessment center= informatie verkregen via een gesimuleerde werksituatie

Veeleer hoog Veeleer hoog Vooral voor midden- en topmanagement- functies, of voor functies waarin reacties in welbepaalde situaties cruciaal zijn

Arbeidsproeven= informatie verkregen door de kandidaat voor een korte proefperiode te laten werken in de reële werksituatie

Hoog Hoog Veeleer als laatste selectieronde

5 Het opleiden en trainen van personeel (i.e. het opleidingsbeleid)

Soorten van opleidingen: On-the-job-training: de medewerker leert de vereiste kennis en kunde “met vallen en

opstaan” en door zijn collega’s te observeren en te kopiëren. Mentorschap: de medewerker leert via een persoonlijke begeleiding en coaching. Interne bedrijfsopleidingen: de medewerker krijgt een aparte opleiding, verzorgd door een

intern opleidingsinstituut. Externe opleidingen: de medewerker krijgt de mogelijkheid om opleidingen te volgen aan

erkende opleidingsinstellingen. Zelfstudiepakketten: de medewerker leert via zelfstudie. Assessment centers: de medewerker leert via gesimuleerde werksituaties waarbij er expliciet

feedback wordt verstrekt.

6 Het beoordelen en belonen van de geleverde prestaties door het personeel

360°-beoordeling: diverse mensen vormen samen een oordeel vanuit hun specifieke relatie tot de beoordeelde medewerker.

Beoordelingscriteria: Functioneringsgesprek: geleverde inspanningen, gedragingen en attitudes. Prestatiebeoordelingsgesprek: geleverde prestaties met betrekking tot vooropgestelde

doelen. Potentieelbeoordelingsgesprek: potentiële capaciteiten die in de toekomst meer aan bod

kunnen komen.

Pagina | 113

Beloningsmix bestaande uit een combinatie van: Een vast of functiegebonden loon: hoogte van dit loon wordt bepaald door de plaats die de

functie van een medewerker inneemt in het zogenaamde functieclassificatiesysteem . Prestatiegebonden loon: hoogte van dit loon wordt bepaald door de prestaties die de

medewerker heeft geleverd. Bonus: eenmalig of sporadisch toegekende financiële vergoeding gekoppeld aan een

bijzondere prestatie. Winstdeling: een jaarlijks toegekende financiële vergoeding die rechtstreeks afhankelijk is

van het geboekte organisatieresultaat. Fringe benefit of extralegaal voordeel: materiële beloningsvorm met een duidelijk

inschatbare monetaire waarde. Intrinsieke beloning: immateriële beloningsvorm zonder monetaire waarde. Dit motiveert

medewerkers via aantrekkelijke arbeidsomstandigheden.

3 Relevante basisvakgebieden- Psychologie (vb. de beïnvloeding van menselijk gedrag, motivatietheorieën, …)- Sociologie (vb. de invloed vanwege groepen, culturen en subculturen, …)- Economie (vb. de loonvorming, de kostprijs van opleidingen, mechanismen van de arbeidsmarkt, …)- Recht (vb. verbintenissenrecht, arbeidsrecht, sociaal zekerheidsrecht, …)- Technologie (vb. het beoordelen van de kwaliteit van de arbeid en de stress op het werk, …)- Informatie en communicatie (vb. interne communicatie tussen medewerkers, arbeidsverhoudingen en negotiaties met vakbonden, …)

6 Informatie- en communicatiemanagementInformatiemanagement richt zich tot de vormgeving en het beheer van informatiestromen. Het heeft tot doel om ervoor te zorgen dat de juist informatie op het juiste moment op de juiste plaats komt. (Gebruikte technologie, het voorwerp van de informatiestroom en het uiteindelijk doel van de informatiestroom)

Communicatiemanagement heeft betrekking op een welbepaald doel van informatiestromen, namelijk de communicatie of persoonsgebonden informatie-uitwisseling tussen mensen bewerkstelligen.

1 ActiviteitenInformatiemanagement:

Identificeren van functionele informatienoden. (Plannen) Doorvertalen van functionele informatienoden naar technische informatienoden. Ontwerpen van informatiesystemen. (Plannen) Operationaliseren van informatiesystemen. Beveiligen van informatiesystemen. Organiseren van de informatiemanagementtaken en/of de –afdeling. (Organiseren) Opvolgen en desgewenst aanpassen van het informatiemanagement. (Controleren)

Communicatiemanagement: Identificeren en typeren van de betrokken mensen = zenders en ontvangers (doelpubliek of

doelgroep). (Plannen) Opstellen en uitwerken van het voorwerp = de boodschap. Kiezen van een communicatiekanaal = medium Opbouwen van een relatie tussen de zender en het doelpubliek. Organiseren van de communicatiemanagementtaken en/of de –afdeling. (Organiseren) Opvolgen en desgewenst aanpassen van het communicatiemanagement. (Controleren)


1 Het identificeren van functionele informatienodenInterne en externe omgevingsanalyse met behulp van informatieverzamelingsmethoden en –technieken. (schriftelijke vragenlijsten, mondelinge intervieuws,…)Externe omgevingsanalyse: macro- en micro-omgevingsanalyse.Interne omgevingsanalyse: de toegevoegde waardeketting of vanuit de verschillende managementfuncties en de hieraan gekoppelde informatienoden.

2 Het ontwerpen, operationaliseren en beveiligen van informatiesystemen

Instrumentarium is zeer technisch van aard.

Ethische en juridische richtlijnen:- informatierechten en –plichten- eigendomsrechten en –plichten- aansprakelijkheid

3 Het identificeren en typeren van de betrokken mensen of partijen (inclusief doelgroepen)

Ruis op de boodschap door foute decodering: het op voorhand analyseren en typeren van de doelgroep kan de kans op ruis en dus een foute decodering of een incorrecte communicatie aanzienlijk reduceren.

4 Het opstellen en uitwerken van de boodschapInstrumentarium is schrijf – of spreektechnisch van aard.

Richtlijnen om de boodschap helder, ondubbelzinnig en goed verstaanbaar te maken Een welbepaalde stijl en toon kiezen Wees selectief met woorden Maak samenhangende alinea’s en zorg voor een heldere rode draad. Kies voor bondige, efficiënte boodschappen.

Soorten van boodschappen: Routineboodschap Slecht-nieuws-boodschap Overredende boodschap Zakelijke of informatieve boodschap

Pagina | 115

5 Het kiezen van een communicatiekanaal, kortweg medium genoemd

Keuze zal verschillen al naargelang de doelgroep en het soort van boodschap.Voorbeelden: geschreven rapporten, nota’s, memo’s, brieven, telefonische gesprekken,…

3 Relevante basisvakgebieden- Psychologie (vb. de decodering van boodschappen door individuen, oorzaken van ruis in de boodschap, …)- Sociologie (vb. doelgroepen, de impact van culturen en subculturen op communicatie, …)- Economie (vb. de kostprijs van informatiesystemen, …)- Recht (vb. informatie-eigendomsrecht, informatieplicht, recht op privacy, …)- Technologie (vb. het ontwerp van informatiesystemen, …)

7 Financieel managementFinancieel management legt zich toe op de in-, door- en uitstroom van financiële middelen. Het heeft tot doel om te waken over de financiële gezondheid van de organisatie. Het middel geld staat in dit specialistisch managementdomein dus centraal.

1 Activiteiten Aantrekken en inbrengen van financiële middelen of geld. Concreet aanwenden, gebruiken en besteden van financiële middelen of geld. (Plannen) Administratief bijhouden van ingebrachte en aangewende financiële middelen of gelden. Onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie. Maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen. Organiseren van de financiële managementtaken en/of de financiële managementafdeling.

(Organiseren) Opvolgen en bijsturen van het financieel management. (Controleren)


1 Het inbrengen en aanwenden van financiële middelen of geldCategorieën van instrumenten al naargelang het soort van in- en uitstroom:

Thesauriebeheer: de opvolging van alle ingaande en uitgaande geldstromen in de organisatie Kasbeheer: de opvolging van de in- en uitstroom van zogenaamde liquide middelen of het

baar geld waarover de organisatie direct kan beschikken. Debiteurenbeheer: de opvolging van de inkomende geldstromen vanwege schuldenaars die

van de organisatie een krediet of een uitstel van betaling krijgen. Voorraadbeheer: opvolging van de in- en uitstroom verbonden aan de aankoop en het

verbruik van voorraden. Financieel beheer van investeringsprojecten: de opvolging van de in- en uitstroom

verbonden aan te realiseren en gerealiseerde investeringen.

Ethische (duurzaamheid en deugdelijk bestuur) en juridische (wetgeving) richtlijnen Corporate governance

2 Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie

Financiële analyses: onderzoeken van de financiële gezondheidstoestandSoorten van financiële analyses:

Rentabiliteitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de gemaakte investeringen voldoende opbrengsten genereren.

Solvabiliteitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de organisatie haar langetermijnschulden kan afbetalen.

Liquiditeitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de organisatie haar dagelijkse, operationele kosten kan dekken met dagelijkse, operationele inkomsten of liquide middelen.

Terugverdientijd van investeringen: analyses gaan na hoe lang het duurt vooraleer een welbepaalde investering zich terugverdient via gegenereerde inkomsten

Analyse van de waarde van aandelen: analyses berekenen de waarde en zo de vergoeding of de opbrengst van de door de aandeelhouders gemaakte investeringen

Interne of externe audits

3 Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen

Begrotingen en budgetteringen: aan de hand van vroegere ervaringen en huidige financiële informatie worden er schattingen gemaakt over wat de mogelijk inkomsten en uitgaven zullen zijn in de toekomst. Verwachte inkomsten ≠ feitelijke of reële inkomsten.

3 Relevante basisvakgebieden- Psychologie (vb. het gedrag van beleggers en kapitaalverstrekkers op de beurs, …)- Economie (vb. soorten van kapitaalverstrekkers, soorten van uitgaven of kosten, soorten van - inkomsten, …)- Recht (vb. de boekhoudwetgeving, de fiscale wetgeving, subsidieregelingen, …)- Wiskunde en statistiek (vb. het berekenen van kosten en opbrengsten, het maken van prognoses)- Technologie (vb. het gebruik van elektronische databestanden, …)

Pagina | 117

weducforum.files.wordpress.com · Web viewVerdeling van macht en gezag: wel weergegeven. De...

Documents

Transcript of weducforum.files.wordpress.com · Web viewVerdeling van macht en gezag: wel weergegeven. De...