Presentaties UW congres

28-5-15

1

inhoudsopgave

1. (Be)sturen met processen. Perspectief vd

wethouder? (slide 3-10)

2. Verankering van de verandering (slide 11-48)

3. Informatievoorziening in de wendbare

organisatie (slide 49-73)

4. UW advisering = maatwerk (slide 74-92)

2

1.(Be)sturen met processen.

Perspectief vd wethouder?

3

Procesmodel UW Samenwerking

4

Processen Strategie

Bestuur

Wet- en

regelgeving

Algemene

klantvraag

Programmeren

Strategie

vormen

(keuzes)

Signaleren

Bestuurlijke besluitvorming

Contact met externen

Vormen van een standpunt

Keuzes + belangen afwegen

Informeren en betrekken

partijen (intern en extern)

Vaststellen beleidsstandpunt

5

Processen Bedrijf / Projecten

Organiseren

en beleggen

uitvoering

Organiseren

en

uitvoeren

Contact en contract met klant

Subsidieverstrekking

6

Processen Klant

Informeren

Individuele/specifieke klantvraag

Intake en

behandeling

Afvangen vragen

Uniform antwoorden

Instructie en

informatie

Ontvangst en

Registratie

7

Processen Services

Interne dienstverlening

Behandelen als alles

compleet is

8

Processen Strategie / Bedrijf

Monitoren

Aanleveren

verantwoording

Bijstellen

Bepalen vervolg

9

Voordelen en risico’s procesmatig werken

• De vraag van de klant staat centraal

• Het samenwerken. Je hoeft niet alles zelf te

doen en te weten

• Je maakt meer gebruik van elkaars kennis

• Je werkt zaakgericht. Het is inzichtelijker in

welke fase een zaak is. Het proces is zo

inzichtelijker: meer regie

• Je werkt professioneler

• De continuïteit is beter gewaarborgd,

waardoor je minder kwetsbaar bent als

medewerkers er niet zijn. Zeker in een

kleinere gemeente is dit belangrijk

Voordelen

• Je moet ook echt samenwerken

• De klant heeft meerdere contact-

personen

• Gevoel van minder regie

• Kunnen loslaten (vertrouwen op elkaars

expertise)

• Wethouders gaan shoppen. Bestuurders

moeten in hun rol zitten.

Risico’s

10

2: Verankering van de

verandering

11

UW congresVERANKERINGVAN DE VERANDERING28 mei 2015

business consulting. profoundly different.

Agenda

Voorstellen + verwachtingen van deze sessie

De vraag van UW

Te bespreken onderwerpen:

Ervaren werkdruk vs. daadwerkelijke werklast

De betrokkenheid van de medewerkers en OR

Doorontwikkeling met prestatiemanagement

Afsluiting

13

business consulting. profoundly different.14

Voorstellen

Ronald Rumpff (Klant, Bedrijf en OR)

Nynke Hoekstra (Procesmanager Bedrijf en Projecten)

Wessel-Jan Fijnvandraat (Möbius)

business consulting. profoundly different.15

De vraag van UW

De situatie bij UW

Strategie

Veranderende samenleving

vraagt nieuw antwoord van

de gemeentelijke organisatie

Continu veranderende

vragen van de klanten

Procesgericht, in regie

en op de juiste schaal

Inzet medewerkers in

lijn met de vragen van

de klant en politiek

17

De vraag van UW

Strategie

Hoeveel medewerkers

zijn nodig om het werk

uit te voeren?

18

Ervaren werkdruk vs. daadwerkelijke werklast

“Als gevolg van het doorvoeren van veranderingen, ervaren medewerkers meer werkdruk door alle hectiek die bij de veranderingen komen kijken. Als manager wil je in staat zijn te beoordelen of de ervaren werkdruk verschilt van de daadwerkelijke werklast”

Annemieke Kers, Procesmanager HR UW Samenwerking

20

Personeelsplanning=Hoeveel medewerkers met welke vaardigheden hebben we nodig?

Vragen:• Hoeveel medewerkers zijn nodig?• Is de vraag naar extra medewerkers terecht?• Hoe gaan we om met pieken/ dalen• Zijn de functieprofielen gealigneerd?• Wie doet wat?

Fundamenten van de aanpak:• Vanuit het proces• Op basis van feiten en data• In lijn met de organisatie doelstellingen• Organisatiestructuur en functies zijn afgeleiden• Structurele cyclus• Korte termijn vs structurele veranderingen

21

business consulting. profoundly different.22

Aanpak dataverzameling met medewerkers

Proces-wandelingen

Tijds-bestedingen

Volume bepalingen

Clustering van tijd &

volume

Gevalideerde werklast meting

Heldere visie Grondige onderbouwing

Doordachte oplossing Draagvlak

business consulting. profoundly different.p. 23

Proceswandeling

Bepalen van normtijden en variatie

Business Consulting. Grondig Anders.p. 24

Inventarisatie van takenpakketten

Verzameling van activiteiten binnen de entiteit

Bepalen tijdbesteding

prospectie

Controle

dossier

Intern

Overleg

Beantwoorden

vragen

Maken

offerte

Toelichten

offerte

Openen

dossier

prospectie

Controle

dossier

Intern

Overleg

Beantwoorden

vragen

Maken

offerte

Toelichten

offerte

Openen

dossier

5 % 20 %

6 %

4 %

12 % 10 % 5 %

Bezoeken

klantInnen premies

Bezoeken

klantInnen premies

5 % 10 %

Afhandelen

dossier

Afhandelen

Dossier15 %

Business Consulting. Grondig Anders.25

Inventarisatie van takenpakketten

detail

snelheid

(statistische) Analyse

SchattingenBerekeningenMetingen

Klant StrategieBedrijfHR

Projecten

Services

business consulting. profoundly different.26

Basisformule voor personeelsplanning

Volume Tijdsbesteding

X

Beschikbare tijd per FTE

# FTE’s nodig =

Volumevariaties

• Seizoensvariatie

• Onvoorspelbaarheid

Tijdsvariatie

• Uitzonderlijke producten

Dienstverleningsvereisten

• Doorlooptijd

• Antwoordtijd

Kwaliteitsvereisten

• Juistheid

• Vriendelijkheid

• …..

business consulting. profoundly different.27

Voorbeeld: proces HR

business consulting. profoundly different.28

Voorbeeld: proces HR

business consulting. profoundly different.29

Proces HR: Algemene HR activiteiten (39%)

business consulting. profoundly different.30

Resultaat - HRFormatie HR komt nagenoeg overeen met huidige werklast --> 4,1 aanwezig vs 4,3 werkelijke workload

business consulting. profoundly different.31

Resultaat - Projecten

De gepercipieerde werkdruk is altijd hoger dan de daadwerkelijke werklast van medewerkers

Stelling 1

32

FOUTJUIST

De betrokkenheid van de medewerkers en OR

business consulting. profoundly different.

Betrekken van de medewerkers

Medewerkers worden vanaf het eerste moment betrokken bij het project

Toelichting van het doel

Toelichting van methodiek

Betrokkenheid vanuit de OR

Medewerkers leveren de informatie voor volumes en normtijden

Transparantie van de methode

34

business consulting. profoundly different.35

Aanpak dataverzameling met medewerkers

Proces-wandelingen

Tijds-bestedingen

Volume bepalingen

Clustering van tijd &

volume

Gevalideerde werklast meting

Heldere visie Grondige onderbouwing

Doordachte oplossing Draagvlak

Business Consulting. Grondig Anders.36

Verdeling van de beschikbare tijd

Productgebonden tijd (70%)

Niet-productgebonden tijd (30%)

- Afleveren van producten en dienstenvoor interne of externe klant

- Wekelijkse teamvergadering- Leidinggevende taken- Financiën- Personeelsbeheer- …

Niet productieve tijd

- Vakantie, ziekte

Business Consulting. Grondig Anders.37

Validatie van de werklast

business consulting. profoundly different.p. 38

Planning van de medewerkers in het KCC

0

2

4

6

8

10

12A

anta

l age

nte

nLucht 'variatie'

Lucht 'service level'

Operationele tijd

Geroosterd

Benutbaar voor andere planbaar werk

Nodig voor beheersing wachttijd niet-benutbaar voor planbaar werk

Door een gedeelte van de medewerkers te betrekken kan er ook een gevalideerde formatieberekening tot stand

komen

Stelling 2

39

FOUTJUIST

Doorontwikkeling met prestatiemanagement

business consulting. profoundly different.41

Alle neuzen in dezelfde richting

business consulting. profoundly different.

Afgeleid van de doelstellingen

42

business consulting. profoundly different.43

Verschillende indicatoren

Inputs Activiteiten Outputs Effecten

business consulting. profoundly different.

Pas op voor de valkuilen!

Streef niet naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen.

Verspil geen onnodige energie aan het vaststellen van absolute cijfers. Het gaat om de trend!

Gebruik de scores niet als controle-instrument maar als platform voor verbetering en actie.

Vermijd dat er te veel indicatoren in gebruik zijn, leg de nadruk op de belangrijkste.

44

business consulting. profoundly different.45

Je krijgt wat je meet…

Prestatie management gaat vooral over financiële cijfers en het sturen op individuele medewerkers.

Stelling 3

46

FOUTJUIST

Personeelsplanning is geen eenmalige oefening, maar een proces dat halfjaarlijks tot jaarlijks doorlopen wordt.

Stelling 4

47

FOUTJUIST

Bedankt voor uw aandacht

Nynke Hoekstra

Ronald Rumpff

Wessel-Jan Fijnvandraat

www.mobius.eu

3: informatievoorziening in de

wendbare organisatie

49

Voorstel voor het programma:

• Kort voorstellen• Waarvoor zijn jullie gekomen?Wat willen jullie weten?

• Toelichting keuzes en inrichting informatievoorziening UW Samenwerking

• Leren van elkaar• Eventueel vervolgafspraken

50

1. Het idee

2. De uitvoering3. De praktijk

4. Wat moeten we

anders doen?

51

Het idee

52

• Beide gemeenten transformeren zich de komende jaren naar regiegemeente: compacte organisaties die sterk zijn in het beleidsmatig bepalen wat lokaal gewenst en nodig is, die de burger op maat bedienen en die op hoofdlijnen sturing geven aan de uitvoering door externe partners.

• De gemeenten Montfoort en IJsselstein behouden hun eigen ‘couleur locale’. Met een eigen bestuur en voor de inwoners duidelijk zichtbare klantcontactcentra.

• Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd. Dit betekent bijvoorbeeld dat medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk hun werk kunnen uitvoeren.

• Procesmanagers sturen de processen gekoppeld aan de organisatieonderdelen aan.

• UW Samenwerking verzorgt de dienstverlening van beide gemeenten.

Uitgangspunten

53

Kaders

54

Architectuur

De noodzakelijke functionaliteiten die nodig zijn om de generieke aspecten van

de hoofdprocessen te ondersteunen.

Géén onderdeel van de Basis Informatie Infrastructuur! 55

56

Wendbare architectuur

De noodzakelijke functionaliteiten die nodig zijn om de generieke aspecten van

de hoofdprocessen te ondersteunen.

Géén onderdeel van de Basis Informatie Infrastructuur! 57

Digitaal, Zaakgericht Werken

Kanaalonafhankelijk triggeren van het proces (web, telefoon, post)

Digitaal dossier bijhouden

Statusinformatie (kúnnen) geven aan klant

Bewaken van de kwaliteit en doorlooptijd van werkzaamheden

Focus op status, niet op stappen

58

De uitvoering

59

BASIS INFORMATIE INFRASTRUCTUUR

6. TECHNISCHE INFRASTRUCTUUR

1. FrontOffice 2. Generieke toepassingen

en kantoorautomatisering

4. VERBINDINGEN

7. I-NUP:bouwstenen voor de basis informatie Infrastructuur van de E-Overheid

5. BASIS- en KERNREGISTRATIES

Landelijke VoorzieningenBijvoorbeeld: Basisregistraties MijnOverheid Berichtenbox

3. BackOfficeSpecifieke toepassingen

(intern en extern)

60

BASIS INFORMATIE INFRASTRUCTUUR

6. TECHNISCHE INFRASTRUCTUUR

1. FrontOffice 2. Generieke toepassingenen kantoorautomatisering

5. BASIS- en KERNREGISTRATIES

FIS@all

Overige BackOffice applicaties

3. Backoffice toepassingen

DDS

61

62

63

Eén portaal …

64

De praktijk

65

De praktijk

Positief

• Volledig digitaal en op afstand benaderbaar

• Alle relevante informatie voor een bepaald dossier/zaak op 1 centrale locatie

• Inzicht in elkaars zaken (vb. Actuele beleidsplanning)

• Makkelijk documenten delen

• Reconstructie van zaken, bijvoorbeeld bij het overnemen van werk

Leerpunten

• Meer aandacht voor implementatie binnen de organisatie

– Wordt nu door iedereen anders gebruikt, duidelijke afspraken bij velen onbekend en sturing ontbreekt

– Nog veel collega’s zijn relatief onbekend met het systeem

• Systeem kan het werken in processen beter faciliteren

– Overgang vanuit Strategie naar Projecten is goed, maar vanuit strategie naar Bedrijf nog niet 66

Beheer en doorontwikkeling

BEHEER:CorrieBIS Archief Pi-net Helpdesk Registraties P Status 1 jager

INTAKE: Sandra Totaaloverzicht processen Man. Info S

KittySjablonen P Autorisatie PMedewerkers P i-net S Helpdesk PRegistraties S IBP 2

HildaBIS PArchief Pi-net SPost SHelpdesk PRegistraties P IBP 2

JanniePost PArchief Pi-net S Helpdesk PRegistraties P IBP 2

MoniqueMan. Info PIBP 2

ChingyeeStatusteksten pInternet PIntranet PIBP 2

Basis vaardigheden:Zaaktype inrichtingWebformulierenBeslisbomenMappen

Ambassadeurs in processen

Team beheer mozard

Natasja de regisseurAutorisaties , registraties , KCC , (en verder: Financiën, ICT, SLA en Support)

FrankGBA/bedrijvenQuery’s

AnjaQuery’s

AnneIBP 2 uitvoering

ICTTechnisch beheer onderdelen MOZARD Suite

Sjoerd B.Informatiemanager

Communicatie

OR/HR/Etc

Web redacteuren

67

68

69

70

71

72

Klant

1. Medewerkersbasisregistratie

organisatie medewerkers

Behandelaar

Medewerker KCCBalie, telefoon

Medewerker postintake

2. AuthorisatiesSingle Sign On

3. Website Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws

4. Intranet Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws

6. Antwoordpdc met veelgestelde vragen

5. Mijn Zaken (PIP)Status/reacties

7. KCSKlantcontacten, kcc

portaal

8. PostintakeNieuwe/bestaande zaak

10. Webformulieren

Ogone/DigiD

9. Beslisbomen

11. GegevensmagazijnBasisregistraties

16. Intranet of extranet Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws

12. ZaaksysteemBeheren zaakdossier, wijzigen status, opschorten, besluit, resultaat, paraferen, zaakbakStarten van deelzaken, vervolgzaken, agenderingszaken

15. Intranet telefoongids organogrammen smoelenboek

13. Documentmanagement (DMS)archieffunctionaliteit

FrontOffice

MidOffice

BackOffice

Gegevens

Landelijke voorziening

(bv OLO)

14. Pluginsbv:

Dig. handtekening

Sjabonen

SMS services

18. BackOffice SystemenComplexe logica

17. Koppelinfrazaakbehandeling

Aanvraag via: landelijke voorziening website balie of telefoon intranet post

73

4: UW advisering = maatwerk

74

uw regieorganisatie

met twee regisseurs

75

Het Publiek

76

Wat betekent een

procesgerichte organisatie voor een bestuurder?

1. Het Publiek

77

Stelling I: De samenleving heeft niets aan een gemeente

wanneer uitvoering aan vreemde vogels wordt overgelaten

1. Het Publiek

78

De Cast

79

Geen managers.

Geen uitvoering.

2. De Cast

80

Geen managers.

Geen uitvoering.

2. De Cast

81

Stelling II:

Wij kunnen prima zonder integrale managers,

medewerkers kunnen bestuurder rechtstreeks ondersteunen.

Geen managers.

Geen uitvoering.

2. De Cast

82

De Set

83

Flexplekken

3. De Set

84

Op twee locaties

3. De Set

85

Stelling III

Als bestuurder heb ik er last van dat medewerkers

niet meer alleen voor mij werken

3. De Set

86

De Kaskraker

87

• Bestuurskracht

• Zelfstandige gemeente (identiteit)

• Bestuur staat dicht tot inwoners en

ondernemers

4. De Kracht van UW Samenwerking

88

• Professioneel bedrijf

• Continue veranderende organisatie,

tegen betere kwaliteit en lagere kosten

4. De Kracht van UW Samenwerking

89

Stelling IV: Ik bemoei me als bestuurder

niet met de uitvoering

4. De Kracht van UW Samenwerking

90

Stelling IV: Ik bemoei me als bestuurder

niet met de uitvoering

4. De Kracht van UW Samenwerking

Gemeenteraden

Kwaliteit van dienstverlening

Zienswijzen op begroting en

jaarrekening

Samenstelling college

Colleges

Burgemeesters jaarvoorzitter

Deelname Algemeen Bestuur

Twee portefeuillehouders

in Dagelijks Bestuur

UW Verhoudingen (DB)

Stemrecht 50/50

Personeelsinzet 70/30

91

92