UW congres
-
Upload
moebius-business-redesign -
Category
Documents
-
view
177 -
download
12
Transcript of UW congres
Presentaties UW congres
28-5-15
1
inhoudsopgave
1. (Be)sturen met processen. Perspectief vd
wethouder? (slide 3-10)
2. Verankering van de verandering (slide 11-48)
3. Informatievoorziening in de wendbare
organisatie (slide 49-73)
4. UW advisering = maatwerk (slide 74-92)
2
1.(Be)sturen met processen.
Perspectief vd wethouder?
3
Procesmodel UW Samenwerking
4
Processen Strategie
Bestuur
Wet- en
regelgeving
Algemene
klantvraag
Programmeren
Strategie
vormen
(keuzes)
Signaleren
Bestuurlijke besluitvorming
Contact met externen
Vormen van een standpunt
Keuzes + belangen afwegen
Informeren en betrekken
partijen (intern en extern)
Vaststellen beleidsstandpunt
5
Processen Bedrijf / Projecten
Organiseren
en beleggen
uitvoering
Organiseren
en
uitvoeren
Contact en contract met klant
Subsidieverstrekking
6
Processen Klant
Informeren
Individuele/specifieke klantvraag
Intake en
behandeling
Afvangen vragen
Uniform antwoorden
Instructie en
informatie
Ontvangst en
Registratie
7
Processen Services
Interne dienstverlening
Behandelen als alles
compleet is
8
Processen Strategie / Bedrijf
Monitoren
Aanleveren
verantwoording
Bijstellen
Bepalen vervolg
9
Voordelen en risico’s procesmatig werken
• De vraag van de klant staat centraal
• Het samenwerken. Je hoeft niet alles zelf te
doen en te weten
• Je maakt meer gebruik van elkaars kennis
• Je werkt zaakgericht. Het is inzichtelijker in
welke fase een zaak is. Het proces is zo
inzichtelijker: meer regie
• Je werkt professioneler
• De continuïteit is beter gewaarborgd,
waardoor je minder kwetsbaar bent als
medewerkers er niet zijn. Zeker in een
kleinere gemeente is dit belangrijk
Voordelen
• Je moet ook echt samenwerken
• De klant heeft meerdere contact-
personen
• Gevoel van minder regie
• Kunnen loslaten (vertrouwen op elkaars
expertise)
• Wethouders gaan shoppen. Bestuurders
moeten in hun rol zitten.
Risico’s
10
2: Verankering van de
verandering
11
UW congresVERANKERINGVAN DE VERANDERING28 mei 2015
business consulting. profoundly different.
Agenda
Voorstellen + verwachtingen van deze sessie
De vraag van UW
Te bespreken onderwerpen:
Ervaren werkdruk vs. daadwerkelijke werklast
De betrokkenheid van de medewerkers en OR
Doorontwikkeling met prestatiemanagement
Afsluiting
13
business consulting. profoundly different.14
Voorstellen
Ronald Rumpff (Klant, Bedrijf en OR)
Nynke Hoekstra (Procesmanager Bedrijf en Projecten)
Wessel-Jan Fijnvandraat (Möbius)
business consulting. profoundly different.15
De vraag van UW
De situatie bij UW
Strategie
Veranderende samenleving
vraagt nieuw antwoord van
de gemeentelijke organisatie
Continu veranderende
vragen van de klanten
Procesgericht, in regie
en op de juiste schaal
Inzet medewerkers in
lijn met de vragen van
de klant en politiek
17
De vraag van UW
Strategie
Hoeveel medewerkers
zijn nodig om het werk
uit te voeren?
18
Ervaren werkdruk vs. daadwerkelijke werklast
“Als gevolg van het doorvoeren van veranderingen, ervaren medewerkers meer werkdruk door alle hectiek die bij de veranderingen komen kijken. Als manager wil je in staat zijn te beoordelen of de ervaren werkdruk verschilt van de daadwerkelijke werklast”
Annemieke Kers, Procesmanager HR UW Samenwerking
20
Personeelsplanning=Hoeveel medewerkers met welke vaardigheden hebben we nodig?
Vragen:• Hoeveel medewerkers zijn nodig?• Is de vraag naar extra medewerkers terecht?• Hoe gaan we om met pieken/ dalen• Zijn de functieprofielen gealigneerd?• Wie doet wat?
Fundamenten van de aanpak:• Vanuit het proces• Op basis van feiten en data• In lijn met de organisatie doelstellingen• Organisatiestructuur en functies zijn afgeleiden• Structurele cyclus• Korte termijn vs structurele veranderingen
21
business consulting. profoundly different.22
Aanpak dataverzameling met medewerkers
Proces-wandelingen
Tijds-bestedingen
Volume bepalingen
Clustering van tijd &
volume
Gevalideerde werklast meting
Heldere visie Grondige onderbouwing
Doordachte oplossing Draagvlak
business consulting. profoundly different.p. 23
Proceswandeling
Bepalen van normtijden en variatie
Business Consulting. Grondig Anders.p. 24
Inventarisatie van takenpakketten
Verzameling van activiteiten binnen de entiteit
Bepalen tijdbesteding
prospectie
Controle
dossier
Intern
Overleg
Beantwoorden
vragen
Maken
offerte
Toelichten
offerte
Openen
dossier
prospectie
Controle
dossier
Intern
Overleg
Beantwoorden
vragen
Maken
offerte
Toelichten
offerte
Openen
dossier
5 % 20 %
6 %
4 %
12 % 10 % 5 %
Bezoeken
klantInnen premies
Bezoeken
klantInnen premies
5 % 10 %
Afhandelen
dossier
Afhandelen
Dossier15 %
Business Consulting. Grondig Anders.25
Inventarisatie van takenpakketten
detail
snelheid
(statistische) Analyse
SchattingenBerekeningenMetingen
Klant StrategieBedrijfHR
Projecten
Services
business consulting. profoundly different.26
Basisformule voor personeelsplanning
Volume Tijdsbesteding
X
Beschikbare tijd per FTE
# FTE’s nodig =
Volumevariaties
• Seizoensvariatie
• Onvoorspelbaarheid
Tijdsvariatie
• Uitzonderlijke producten
Dienstverleningsvereisten
• Doorlooptijd
• Antwoordtijd
Kwaliteitsvereisten
• Juistheid
• Vriendelijkheid
• …..
business consulting. profoundly different.27
Voorbeeld: proces HR
business consulting. profoundly different.28
Voorbeeld: proces HR
business consulting. profoundly different.29
Proces HR: Algemene HR activiteiten (39%)
business consulting. profoundly different.30
Resultaat - HRFormatie HR komt nagenoeg overeen met huidige werklast --> 4,1 aanwezig vs 4,3 werkelijke workload
business consulting. profoundly different.31
Resultaat - Projecten
De gepercipieerde werkdruk is altijd hoger dan de daadwerkelijke werklast van medewerkers
Stelling 1
32
FOUTJUIST
De betrokkenheid van de medewerkers en OR
business consulting. profoundly different.
Betrekken van de medewerkers
Medewerkers worden vanaf het eerste moment betrokken bij het project
Toelichting van het doel
Toelichting van methodiek
Betrokkenheid vanuit de OR
Medewerkers leveren de informatie voor volumes en normtijden
Transparantie van de methode
34
business consulting. profoundly different.35
Aanpak dataverzameling met medewerkers
Proces-wandelingen
Tijds-bestedingen
Volume bepalingen
Clustering van tijd &
volume
Gevalideerde werklast meting
Heldere visie Grondige onderbouwing
Doordachte oplossing Draagvlak
Business Consulting. Grondig Anders.36
Verdeling van de beschikbare tijd
Productgebonden tijd (70%)
Niet-productgebonden tijd (30%)
- Afleveren van producten en dienstenvoor interne of externe klant
- Wekelijkse teamvergadering- Leidinggevende taken- Financiën- Personeelsbeheer- …
Niet productieve tijd
- Vakantie, ziekte
Business Consulting. Grondig Anders.37
Validatie van de werklast
business consulting. profoundly different.p. 38
Planning van de medewerkers in het KCC
0
2
4
6
8
10
12A
anta
l age
nte
nLucht 'variatie'
Lucht 'service level'
Operationele tijd
Geroosterd
Benutbaar voor andere planbaar werk
Nodig voor beheersing wachttijd niet-benutbaar voor planbaar werk
Door een gedeelte van de medewerkers te betrekken kan er ook een gevalideerde formatieberekening tot stand
komen
Stelling 2
39
FOUTJUIST
Doorontwikkeling met prestatiemanagement
business consulting. profoundly different.41
Alle neuzen in dezelfde richting
business consulting. profoundly different.
Afgeleid van de doelstellingen
42
business consulting. profoundly different.43
Verschillende indicatoren
Inputs Activiteiten Outputs Effecten
business consulting. profoundly different.
Pas op voor de valkuilen!
Streef niet naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen.
Verspil geen onnodige energie aan het vaststellen van absolute cijfers. Het gaat om de trend!
Gebruik de scores niet als controle-instrument maar als platform voor verbetering en actie.
Vermijd dat er te veel indicatoren in gebruik zijn, leg de nadruk op de belangrijkste.
44
business consulting. profoundly different.45
Je krijgt wat je meet…
Prestatie management gaat vooral over financiële cijfers en het sturen op individuele medewerkers.
Stelling 3
46
FOUTJUIST
Personeelsplanning is geen eenmalige oefening, maar een proces dat halfjaarlijks tot jaarlijks doorlopen wordt.
Stelling 4
47
FOUTJUIST
Bedankt voor uw aandacht
Nynke Hoekstra
Ronald Rumpff
Wessel-Jan Fijnvandraat
www.mobius.eu
3: informatievoorziening in de
wendbare organisatie
49
Voorstel voor het programma:
• Kort voorstellen• Waarvoor zijn jullie gekomen?Wat willen jullie weten?
• Toelichting keuzes en inrichting informatievoorziening UW Samenwerking
• Leren van elkaar• Eventueel vervolgafspraken
50
1. Het idee
2. De uitvoering3. De praktijk
4. Wat moeten we
anders doen?
51
Het idee
52
• Beide gemeenten transformeren zich de komende jaren naar regiegemeente: compacte organisaties die sterk zijn in het beleidsmatig bepalen wat lokaal gewenst en nodig is, die de burger op maat bedienen en die op hoofdlijnen sturing geven aan de uitvoering door externe partners.
• De gemeenten Montfoort en IJsselstein behouden hun eigen ‘couleur locale’. Met een eigen bestuur en voor de inwoners duidelijk zichtbare klantcontactcentra.
• Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd. Dit betekent bijvoorbeeld dat medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk hun werk kunnen uitvoeren.
• Procesmanagers sturen de processen gekoppeld aan de organisatieonderdelen aan.
• UW Samenwerking verzorgt de dienstverlening van beide gemeenten.
Uitgangspunten
53
Kaders
54
Architectuur
De noodzakelijke functionaliteiten die nodig zijn om de generieke aspecten van
de hoofdprocessen te ondersteunen.
Géén onderdeel van de Basis Informatie Infrastructuur! 55
56
Wendbare architectuur
De noodzakelijke functionaliteiten die nodig zijn om de generieke aspecten van
de hoofdprocessen te ondersteunen.
Géén onderdeel van de Basis Informatie Infrastructuur! 57
Digitaal, Zaakgericht Werken
Kanaalonafhankelijk triggeren van het proces (web, telefoon, post)
Digitaal dossier bijhouden
Statusinformatie (kúnnen) geven aan klant
Bewaken van de kwaliteit en doorlooptijd van werkzaamheden
Focus op status, niet op stappen
58
De uitvoering
59
BASIS INFORMATIE INFRASTRUCTUUR
6. TECHNISCHE INFRASTRUCTUUR
1. FrontOffice 2. Generieke toepassingen
en kantoorautomatisering
4. VERBINDINGEN
7. I-NUP:bouwstenen voor de basis informatie Infrastructuur van de E-Overheid
5. BASIS- en KERNREGISTRATIES
Landelijke VoorzieningenBijvoorbeeld: Basisregistraties MijnOverheid Berichtenbox
3. BackOfficeSpecifieke toepassingen
(intern en extern)
60
BASIS INFORMATIE INFRASTRUCTUUR
6. TECHNISCHE INFRASTRUCTUUR
1. FrontOffice 2. Generieke toepassingenen kantoorautomatisering
5. BASIS- en KERNREGISTRATIES
FIS@all
Overige BackOffice applicaties
3. Backoffice toepassingen
DDS
61
62
63
Eén portaal …
64
De praktijk
65
De praktijk
Positief
• Volledig digitaal en op afstand benaderbaar
• Alle relevante informatie voor een bepaald dossier/zaak op 1 centrale locatie
• Inzicht in elkaars zaken (vb. Actuele beleidsplanning)
• Makkelijk documenten delen
• Reconstructie van zaken, bijvoorbeeld bij het overnemen van werk
Leerpunten
• Meer aandacht voor implementatie binnen de organisatie
– Wordt nu door iedereen anders gebruikt, duidelijke afspraken bij velen onbekend en sturing ontbreekt
– Nog veel collega’s zijn relatief onbekend met het systeem
• Systeem kan het werken in processen beter faciliteren
– Overgang vanuit Strategie naar Projecten is goed, maar vanuit strategie naar Bedrijf nog niet 66
Beheer en doorontwikkeling
BEHEER:CorrieBIS Archief Pi-net Helpdesk Registraties P Status 1 jager
INTAKE: Sandra Totaaloverzicht processen Man. Info S
KittySjablonen P Autorisatie PMedewerkers P i-net S Helpdesk PRegistraties S IBP 2
HildaBIS PArchief Pi-net SPost SHelpdesk PRegistraties P IBP 2
JanniePost PArchief Pi-net S Helpdesk PRegistraties P IBP 2
MoniqueMan. Info PIBP 2
ChingyeeStatusteksten pInternet PIntranet PIBP 2
Basis vaardigheden:Zaaktype inrichtingWebformulierenBeslisbomenMappen
Ambassadeurs in processen
Team beheer mozard
Natasja de regisseurAutorisaties , registraties , KCC , (en verder: Financiën, ICT, SLA en Support)
FrankGBA/bedrijvenQuery’s
AnjaQuery’s
AnneIBP 2 uitvoering
ICTTechnisch beheer onderdelen MOZARD Suite
Sjoerd B.Informatiemanager
Communicatie
OR/HR/Etc
Web redacteuren
67
68
69
70
71
72
Klant
1. Medewerkersbasisregistratie
organisatie medewerkers
Behandelaar
Medewerker KCCBalie, telefoon
Medewerker postintake
2. AuthorisatiesSingle Sign On
3. Website Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws
4. Intranet Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws
6. Antwoordpdc met veelgestelde vragen
5. Mijn Zaken (PIP)Status/reacties
7. KCSKlantcontacten, kcc
portaal
8. PostintakeNieuwe/bestaande zaak
10. Webformulieren
Ogone/DigiD
9. Beslisbomen
11. GegevensmagazijnBasisregistraties
16. Intranet of extranet Portaalcms, css, menu-structuur, nieuws
12. ZaaksysteemBeheren zaakdossier, wijzigen status, opschorten, besluit, resultaat, paraferen, zaakbakStarten van deelzaken, vervolgzaken, agenderingszaken
15. Intranet telefoongids organogrammen smoelenboek
13. Documentmanagement (DMS)archieffunctionaliteit
FrontOffice
MidOffice
BackOffice
Gegevens
Landelijke voorziening
(bv OLO)
14. Pluginsbv:
Dig. handtekening
Sjabonen
SMS services
18. BackOffice SystemenComplexe logica
17. Koppelinfrazaakbehandeling
Aanvraag via: landelijke voorziening website balie of telefoon intranet post
73
4: UW advisering = maatwerk
74
uw regieorganisatie
met twee regisseurs
75
Het Publiek
76
Wat betekent een
procesgerichte organisatie voor een bestuurder?
1. Het Publiek
77
Stelling I: De samenleving heeft niets aan een gemeente
wanneer uitvoering aan vreemde vogels wordt overgelaten
1. Het Publiek
78
De Cast
79
Geen managers.
Geen uitvoering.
2. De Cast
80
Geen managers.
Geen uitvoering.
2. De Cast
81
Stelling II:
Wij kunnen prima zonder integrale managers,
medewerkers kunnen bestuurder rechtstreeks ondersteunen.
Geen managers.
Geen uitvoering.
2. De Cast
82
De Set
83
Flexplekken
3. De Set
84
Op twee locaties
3. De Set
85
Stelling III
Als bestuurder heb ik er last van dat medewerkers
niet meer alleen voor mij werken
3. De Set
86
De Kaskraker
87
• Bestuurskracht
• Zelfstandige gemeente (identiteit)
• Bestuur staat dicht tot inwoners en
ondernemers
4. De Kracht van UW Samenwerking
88
• Professioneel bedrijf
• Continue veranderende organisatie,
tegen betere kwaliteit en lagere kosten
4. De Kracht van UW Samenwerking
89
Stelling IV: Ik bemoei me als bestuurder
niet met de uitvoering
4. De Kracht van UW Samenwerking
90
Stelling IV: Ik bemoei me als bestuurder
niet met de uitvoering
4. De Kracht van UW Samenwerking
Gemeenteraden
Kwaliteit van dienstverlening
Zienswijzen op begroting en
jaarrekening
Samenstelling college
Colleges
Burgemeesters jaarvoorzitter
Deelname Algemeen Bestuur
Twee portefeuillehouders
in Dagelijks Bestuur
UW Verhoudingen (DB)
Stemrecht 50/50
Personeelsinzet 70/30
91
92