Post on 28-Mar-2016
description
2011 maatschappelijk
financieel Jaarverslag
Jaarverslag 2011 | 3
2011 maatschappelijk
financieel Jaarverslag
01Inhoud
03
Visie en doelstellingen MVO02Markt
Inleiding pag. 16
MVO doelstellingen pag. 18
Duurzaamheid speerpunt in crisistijd pag. 20
Keuzes gericht op continuïteit pag. 22
Eerst samenwerken, dan het contract pag. 24
De klant centraal? pag. 26
Kerncijfers pag. 07
Profiel pag. 08
Woord van de directie pag. 10
Voorwoord
04
05
Maatschappij
Financieel
Bijlage
Maatschappij pag. 28
Kennisleiderschap pag. 34
Medewerkers pag. 40
Duurzaamheid pag. 44
Duurzame mobiliteit pag. 48
Samenleving pag. 52
Assurance - rapport pag. 56
Over dit verslag pag. 58
Resultaat 2011 pag. 60
Balans pag. 61
Resultaat pag. 62
Liquiditeit pag. 63
GRI-tabel pag. 64
6 | Twynstra Gudde
01Voorwoord
Dit verslag vloeit voort uit onze wens om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid
te nemen en om aan onze opdrachtgevers, medewerkers, aandeelhouders en omgeving
duidelijk te maken wat de resultaten zijn van het door ons gevoerde beleid. Door op deze
manier met onze stakeholders te communiceren dragen we bovendien bij aan de openheid
en transparantie die Twynstra Gudde voorstaat, en die past in deze tijd.
Wij laten graag zien waar we mee bezig zijn en wat onze ideeën, resultaten en doelen zijn
en leggen verantwoording af aan iedereen die daarin geïnteresseerd is. Bovendien hopen we
daarmee anderen, binnen en buiten de sector, te stimuleren. Bedrijven kunnen de aanjager
zijn en standaarden creëren op het gebied van duurzaamheid. Suggesties om het nog beter te
doen ontvangen we overigens graag.
Alle maatregelen om duurzaam te opereren worden pas succesvol wanneer ze worden
omarmd door onze mensen en onze opdrachtgevers. Wij willen het verschil maken, duur-
zaamheid implementeren, efficiënter met energie omgaan en producten, samen met talloze
externe toeleveranciers, duurzamer fabriceren of inkopen. We hopen dat u dit verslag met
belangstelling zult lezen en zijn benieuwd naar uw reactie.
Directie Twynstra Gudde:
Juni 2012
Carol Lemmens
Ellen Peper
Marcel de Rooij
Voor u ligt het maatschappelijk financieel jaarverslag van Twynstra
Gudde. Het is de tweede keer dat we ons maatschappelijk verslag
combineren met de belangrijkste onderdelen van het financieel jaar-
verslag. De informatie in het verslag is beoordeeld door onze externe
accountant.
Jaarverslag 2011 | 7
Kerncijfers
x € 1.000 2011 2010 2009 2008 2007
Netto omzet 50.975 59.314 65.048 71.102 64.724
in % van omzet 2007 79% 92% 101% 110% 100%
Bedrijfslasten 51.697 56.975 61.604 66.425 60.387
Bedrijfsresultaat 722 - 2.339 3.444 4.677 4.337
Netto resultaat 781 - 1.498 2.519 3.093 2.958
Geïnvesteerd vermogen
Balanstotaal 14.517 19.676 22.210 23.400 22.283
Groepsvermogen 5.042 7.121 7.943 8.317 7.983
Solvabiliteit (%) 34,7% 36,2% 35,8% 35,5% 35,8%
Liquiditeit
Kasstroom uit operationele activiteiten
2.139 - 1.641 6.204 5.071 1.714
Current ratio (%) * 1.7 1.7 1.7 1.9 2.0
Medewerkers gemiddeld op basis van fulltime gedurende het boekjaar (fte)
In opdrachten 327 343 350 349 322
Totaal. inclusief interne medewerkers
428 448 457 450 415
Onderwerp Data 2011 Data 2010
CO2
NS business card 58.854 kg 72.977 kg
Lease 1.500.861 kg 1.800.240 kg
* Vlottende activa/kortlopende schulden
8 | Twynstra Gudde
Profiel
Onze kerncompetenties
Twynstra Gudde is een onafhankelijk en toonaangevend
organisatieadviesbureau. Onze kerncompetenties
zijn project- en programmamanagement, veranderkunde,
organisatiekunde en samenwerkingskunde.
Spraakmakende projecten
Dagelijks doen het bedrijfsleven en de publieke sector een
beroep op onze adviseurs en buigen we ons over uitdagende,
veelal complexe vraagstukken. Al ruim 45 jaar adviseert
ons bureau een veelheid aan gerenommeerde opdrachtgevers.
Onze naam is verbonden aan een groot aantal spraakma-
kende projecten in Nederland en daarbuiten.
Multidisciplinair
Twynstra Gudde biedt plaats aan professionals met uiteen-
lopende expertise die, ieder vanuit hun eigen vakgebied en
perspectief, gezamenlijk opereren. Door onze multidiscipli-
naire aanpak zijn we in staat anders tegen onze adviesopga-
ven aan te kijken en kunnen we onze kennis en ervaring op
een unieke manier productief inzetten.
Integraal onderdeel bedrijfsvoering
Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft bij
Twynstra Gudde een integrale plek in de adviespraktijk
en de bedrijfsvoering. Adviseurs verankeren het thema
in hun advies aan opdrachtgevers, en als organisatie kijkt
Twynstra Gudde kritisch naar de gevolgen van de eigen
bedrijfsactiviteiten.
Eigendom medewerkers
Twynstra Gudde is eigendom van partners en medewerkers.
Waar alle partners van het bureau verplicht aandeelhouder
zijn, hebben adviseurs en interne medewerkers de mogelijk-
heid om certificaten van aandelen aan te schaffen. Hiermee
wordt een extra binding met Twynstra Gudde gecreëerd.
ROA
Twynstra Gudde is aangesloten bij de Raad van Organisatie-
Adviesbureaus (ROA), de belangrijkste vereniging voor
organisatieadviesbureaus in Nederland.
Highland Worldwide
Als partner van Highland Worldwide maken wij deel uit
van een vooraanstaande, internationale groep adviesbureaus.
Dat geeft ons werk, waar nodig, internationale kracht en
kleur.
Jaarverslag 2011 | 9
Dochterondernemingen
Twynstra Gudde heeft een aantal dochterondernemingen
waaronder: Adviestalent, The Bridge business innovators
en Twynstra Gudde Interim Management.
Adviestalent heeft dertig
jonge, breed inzetbare, weten-
schappelijk opgeleide adviseurs in dienst die gedurende
drie jaar worden opgeleid in het adviesvak. In die drie jaar
voeren de adviseurs tijdelijke opdrachten uit bij opdrachtge-
vers, en volgen ze opleidingen en trainingen van adviseurs
van Twynstra Gudde in organisatieadvies en management.
Adviestalent helpt (semi-)overheden en bedrijven met tijde-
lijke ondersteuning, management en advies. De adviseurs
van Adviestalent zijn werkzaam in projecten en program-
ma’s, strategietrajecten, bedrijfsvoering- en omgevings-
vraagstukken, waarbij zij volledig meewerken binnen de
organisatie van de opdrachtgever. www.adviestalent.nl
The Bridge business innova-
tors heeft zich als zelfstandig
onderdeel van Twynstra Gudde
gespecialiseerd in business innovation. The Bridge helpt
organisaties bij het uitwerken van hun groeistrategie, het
versterken van de innovatiekracht en het succesvol in de
markt zetten van nieuwe producten en diensten.
De adviseurs van The Bridge opereren altijd op het grensge-
bied tussen wat bestaand is en wat nieuw, in de overtuiging
dat wie de markt wil verrassen de traditionele vormen van
strategieformulering moet durven verlaten.
www.thebridge.nl
Twynstra Gudde Interim
Management (TGIM)
bemiddelt bij de invulling
van hogere managementfuncties in het bedrijfsleven en de
publieke sector. De interimmanagers van Twynstra Gudde
bestrijken de volle breedte van de advies- en management-
markt.
Dankzij permanente scholing van onze ‘interimmers’ en
vernieuwing in de dienstverlening is TGIM uitgegroeid tot
preferred supplier voor veel overheidsinstanties, bedrijven
en not-for-profitorganisaties. www.tgim.nl
TOELICHTING ORGANOGRAM
Alle aandelen in het kapitaal van Twynstra Gudde Holding B.V. worden gehou-
den door Twynstra Gudde Ondernemers B.V. De partners van Twynstra Gudde
zijn met Stichting Administratie-kantoor Twynstra Gudde de enige aandeelhou-
ders van Twynstra Gudde Ondernemers B.V. Het bestuur van Twynstra Gudde
Holding B.V. wordt gevormd door een drie hoofdige directie (zie uittreksel han-
delsregister).
Twynstra Gudde Interim Management
Twynstra Gudde Holding BV
Twynstra Gudde Nederland BV 10
0%
Twynstra Gudde Adviseurs en Managers BV 10
0%
Twynstra Gudde Opleidingen en Trainingen BV 10
0%
Core Counsellors BV 10
0%Advies Talent BV
65% Twynstra
The Bridge BV 70%YNNO BV
20%
Twynstra Gudde Interim Management BV 10
0%
Twynstra Gudde Project Executives BV 10
0%
10 | Twynstra Gudde
Ellen Peper Marcel de Rooij Carol Lemmens
Jaarverslag 2011 | 11
De vraagstukken rondom duurzaamheid en
maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn
niet alleen taai maar ook heel verschillend.
Juist de adviseurs en managers van Twynstra
Gudde, met hun ervaring in vele markten en
hun deskundigheid op vakgebieden als veran-
derkunde, samenwerken, projectmanagement
en omgevingsmanagement, zijn als geen an-
der in staat om organisaties hierbij succesvol
te begeleiden. De maatschappelijke betrok-
kenheid van onze medewerkers is daarbij een
krachtige stimulans. Bovendien zijn we onze
portfolio aan het verdiepen en uitbreiden. Ons
organisatiemodel, dat is gestoeld op onderne-
mende professionals draagt bij aan het leveren
van kwaliteit en toegevoegde waarde.
‘Gezond ondernemerschap
en relevantie’
12 | Twynstra Gudde
Carol Lemmens: “We bouwen met Twynstra Gudde een
duurzame organisatie op, die ons dwingt keuzes te maken.
Ons nieuwe ondernemingsmodel combineert gezond onder-
nemerschap met de relevantie van ons bedrijf. De cultuur
van Twynstra Gudde is gericht op de lange termijn. We
proberen duurzaamheid te bevorderen en zo meerwaarde te
leveren aan zowel onze opdrachtgevers als de Nederlandse
samenleving als geheel. Op een aantal gebieden spelen
we wat dat betreft een (bijzonder) prominente rol. Dit
geldt voor duurzame energie, duurzaam bouwen, gezonde
gebouwen en duurzame mobiliteit, watermanagement en
leefbaarheid in wijken. Over deze onderwerpen heeft Twyn-
stra Gudde in de loop der jaren veel kennis opgebouwd en
een uitgebreid netwerk opgezet – om duurzame ideeën te
helpen verwezenlijken. Onze aanpak over een breed front
draagt bij aan de transitie naar een nieuw, maatschappelijk
verantwoord en duurzaam evenwicht.”
Veranderende markt
“Sinds de economische crisis verandert onze markt”, aldus
Ellen Peper. “Dat was in 2011 nog sterker het geval dan de
voorgaande jaren. Voor ons nog meer reden om te kijken
wat de vragen zijn waar onze opdrachtgevers mee zitten
en wat voor soort advies ze willen. Wij kunnen verschil-
lende adviesrollen vervullen, zoals de rol van expertadvi-
seur, coach, en project- en programmamanager, los van de
inhoud. We hebben in 2011 de markt nog scherper geana-
lyseerd en stellen ons voortdurend de vraag “Hoe kunnen
wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe,
complexe opgave van onze opdrachtgevers”. Er komen
thema’s op ons af die maatschappelijke betekenis hebben,
die complex zijn en die partijen ieder voor zich heel moei-
lijk aan kunnen pakken en kunnen oplossen. Wij kunnen
daar instappen en tot resultaten komen. Daarnaast zorgen
wij dat wij voortdurend nieuwe kennis en vaardigheden
ontwikkelen, om voorop te blijven lopen op wat opdracht-
gevers in huis hebben, en dat combineren met een grotere
commerciële slagkracht.”
Complexe vragen blijven
Marcel de Rooij beaamt: “We hebben prima kwaliteiten
waar we de markt mee kunnen helpen, maar we hebben
die in 2011 niet snel genoeg naar de veranderende markt
gebracht. Dat heeft te maken met de organisatievorm, onze
structuren en ingesleten cultuurpatronen. We hadden tot
dan onvoldoende daadkrachtig gereageerd, en we moeten
ons dus aanpassen. Hoe gaan we om met de moeilijkere
voorspelbaarheid? Daar worstelen onze opdrachtgevers ook
mee. We maken een transitie door naar meer decentraliteit:
we moeten dichter op de markt zitten. Dat is een grote
slag. Ons ondernemingsmodel was aan vernieuwing toe.
Onze stakeholders zullen merken dat we beseffen dat
de adviesvraag echt veranderd is. Onze opdrachtgevers
doen meer zelf. Daarom gaat het nog meer om kwaliteit
“Hoe kunnen wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe, complexe opgave
van onze opdrachtgevers”
Jaarverslag 2011 | 13
en onderscheidende toegevoegde waarde. Met het oog
daarop zijn we onze portfolio aan het verdiepen en aan het
uitbreiden. Bedrijven worden gedwongen om scherper te
zijn als het gaat om inhuren van externen: dat is goed voor
bedrijven en voor consultants. Maar bedrijven en overheden
blijven consultants nodig hebben. Dat de markt wat wordt
opgeschoond, is goed. Maar complexe vragen verdwijnen
niet.”
Veel kansen
Terugblikkend op de resultaten verklaart Ellen Peper: “In
2011 zagen wij nog steeds veel vraag op gebied van con-
tractering en risicomanagement. Ook gaan opdrachtgevers
meer en meer beseffen dat niet alle risico’s beheersbaar
zijn. Wij hebben een dienst ontwikkeld ‘Omgaan met
on-zekere risico’s’. Waar ook veel vraag naar was, ondanks
de bezuinigingen bij organisaties, waren leiderschapsont-
wikkeling en management development. Organisaties zijn
meer op zichzelf aangewezen, willen minder externen,
maar dat vraagt ook iets van de mensen zelf. Bedrijven blij-
ven investeren in de ontwikkeling van eigen mensen. Ver-
der hebben we ingezet op de doorontwikkeling van ‘serious
gaming’, iets waar Twynstra Gudde van oudsher heel sterk
in is. ‘Serious gaming’ richt zich op: het ontwikkelen en
trainen van mensen door middel van simulatie in een spel
van hun werkzaamheden en werkomgeving. En waar wij
het, tegen de crisis in, ook goed doen is op het gebied van
huisvesting & vastgoed en het doen van beleidsevaluaties.
In het ruimtelijke domein zijn we onze proposities aan het
vernieuwen door de compleet veranderende markt. 2012
wordt het eigenlijke transitiejaar. We blijven wel gericht op
de markt. We moeten het buiten verdienen terwijl we bin-
nen verbouwen. En we zien nog veel kansen. We gaan uit
van onze eigen kracht.”
“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om vernieuwingen weg te bezuinigen”
14 | Twynstra Gudde
Meer meedenken
Marcel De Rooij: “Wat 2011 betreft kijk ik met plezier
terug op een aantal opdrachten als de Afsluitdijk, het
vliegveld Groningen, de Zero Emissie Bussen. En op de
spankracht van ons bureau: op het moment dat het nodig
is, zet iedereen een tandje bij. Je kunt op onze mensen
terugvallen, en mensen groeien naar elkaar toe. We gaan
back to basics, en daar worden we niet slechter van. Het
operationele resultaat (exclusief afschrijvingen) is positief.
Netto zijn we qua aantal medewerkers gekrompen met
10%, maar we hebben redelijk wat nieuwe mensen aan-
genomen. In 2012 willen we de omzet op het niveau van
vorig jaar houden en de winstgevendheid vergroten door de
kosten te drukken. We geven de transitie verder vorm en
werken naar een vitale portfolio. Het nieuwe model legt de
basis voor TG 2012-2014, waarin we nog meer meedenken
en nog meer aandacht hebben voor opdrachtgevers.”
Gekozen voor vernieuwing
“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om ver-
nieuwingen weg te bezuinigen”, zegt Carol Lemmens,
“en te blijven doen waar men toch al goed in is. Maar wij
hebben bewust gekozen voor vernieuwing. Er leven ook
krachtige nieuwe vragen bij opdrachtgevers. We moeten
ruimte houden voor nieuwe initiatieven, om de lifecycle
te blijven voeden. Internationaal gezien loopt Nederland
achter qua innovatie. Nederlanders letten goed op de
winkel maar investeren daardoor soms te weinig, zeker in
vergelijking met Amerika en omringende landen. Interna-
tionale partners leren veel van ons op het gebied van onze
competenties als organisatiekunde, samenwerkingskunde,
veranderkunde, zorg, energie en innovatie. Omgekeerd
zouden wij in Nederland ook meer open moeten staan
voor internationale kennis, bijvoorbeeld op het gebied
van sociale media, zakelijke dienstverlening en business-
“Het nieuwe model legt de basis, waarin we nog meer meedenken en nog meer aandacht
hebben voor opdrachtgevers.”
Jaarverslag 2011 | 15
ontwikkeling. Er liggen voor ons voldoende kansen: als
het gaat om complexe opgaven op het vlak van infrastruc-
tuur, water of zorg loopt Nederland voorop.” Sinds 2008
is Twynstra Gudde een partner in de Highland Worldwide
(HWW) alliantie. Lemmens: “Via HWW beschikken wij
over de kennis en kunde van meer van 2.500 collega’s, met
wereldwijd 50 kantoren. We zijn ons steeds meer bewust
van het potentieel van HWW. Onze klanten opereren steeds
meer in een internationale context of spiegelen zich aan
ontwikkelingen buiten Nederland. Een internationale
oriëntatie versterkt ons imago, zeker gezien het toenemend
belang van referenties en ervaringen met opdrachten in een
internationale context. We willen nadrukkelijk versterken
in het bedrijfsleven, maar ook bij werving & selectie is het
bieden van internationale kansen een pré.”
Maatschappelijk betrokken
Maatschappelijke betrokkenheid is voor Twynstra Gudde
adviseurs en managers een vanzelfsprekendheid. Carol
Lemmens: “De maatschappij is immers ons werkveld.
Onze partners zijn werkzaam in markten met stuk voor
stuk een grote maatschappelijke relevantie: energie, ruim-
telijke investeringen (mobiliteit, groen, water, gebiedsont-
wikkeling en infrastructuur), bouw, zorg, onderwijs. Zij
kennen en nemen hun maatschappelijke verantwoordelijk-
heid beroepshalve en vanuit de dagelijkse praktijk. Maat-
schappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze
organisatie in het bloed. Wij zijn van mening dat juist de
huidige financiële crisis een impuls kan geven aan pogingen
om responsibility – in de zin van integer, verantwoord en
duurzaam ondernemen – door te voeren op álle fronten.
Een crisis impliceert in het algemeen een keuzemoment,
een kruispunt om zich te heroriënteren op de toekomst, en
is dus een kans om de juiste wegen in te slaan. Dat is ook
precies wat onze opdrachtgevers zoeken: kansen benutten
en oplossingen vinden die direct op meerdere fronten winst
opleveren. Met de kerncompetenties die wij nu al in huis
hebben en het enthousiasme van onze adviseurs voor het
thema duurzaamheid, kunnen wij in de markt absoluut iets
krachtigs aanbieden. Het is nu tijd om de vruchten van dat
aanbod te plukken.”
“Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze organisatie in het bloed.”
16 | Twynstra Gudde
Maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt bij Twynstra Gudde
een centrale plaats in. We zetten menselijk en intellectueel kapitaal in
voor het creëren van waarde voor onze cliënten, onze medewerkers en
andere stakeholders. Het doel is daarbij altijd om een actieve, positieve
bijdrage te leveren aan de maatschappij, waarbij we onze footprint, onze
invloed op het milieu, op bedrijfseconomisch verantwoorde wijze zo
veel mogelijk reduceren.
Inleiding
Visie en doelstellingen maatschapperlijk verantwoord ondernemen
02
Jaarverslag 2011 | 17
Onze stakeholders
Ons MVO-beleid is bedoeld om tegemoet te komen aan
de behoeften van al onze stakeholders. Opdrachtgevers,
medewerkers, aandeelhouders, eigenaren en het bureau
hebben allemaal baat bij een organisatie die zo schoon en
duurzaam mogelijk werkt en maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO) in het algemeen zo veel mogelijk
bevordert.
Initiatiefgroep Duurzaamheid
De directie is verantwoordelijk voor het MVO-beleid. Zij
stuurt onder meer de Initiatiefgroep Duurzaamheid aan,
die het overkoepelend duurzaamheidsbeleid ontwikkelt en
implementeert. De directie draagt de verantwoordelijkheid
voor verslaggeving en de betrouwbaarheid van de gepubli-
ceerde data ten behoeve van dit verslag.
De Initiatiefgroep Duurzaamheid bestaat sinds januari 2009
en fungeert als een center of excellence. De adviseurs die
deel uitmaken van deze groep komen regelmatig bijeen om
ambities te delen op het gebied van duurzame adviezen
aan opdrachtgevers. Op de agenda staan onderwerpen als
marktontwikkeling, interessante duurzaamheidsthema’s en
duurzaamheidsopdrachten. Verder ontwikkelt de Initiatief-
groep nieuwe marktproposities die inspelen op de groeiende
behoefte aan integrale oplossingen. Twynstra Gudde onder-
scheidt zich door kennis over duurzaamheidsvraagstuk-
ken zo breed mogelijk toegankelijk te maken en daardoor
toegevoegde waarde te bieden.
Structureren doelstellingen
De afgelopen twee jaar hebben we onze activiteiten geïn-
ventariseerd op een aantal gebieden: de omgang met onze
medewerkers, onze maatschappelijke rol, onze interne
milieuzorg en de verhouding met onze opdrachtgevers. In
2011 is specifiek aandacht besteed aan het structureren
van onze inspanningen op het gebied van maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
18 | Twynstra Gudde
MVO doelstellingen
De inspanningen die wij verrichten voor maatschappelijk
verantwoord ondernemen zijn samengevat in een MVO
doelstellingen overzicht. Deze strategie stelt ons in staat
ons nog sterker te concentreren op de doelstellingen die
voor ons het belangrijkst zijn. Concreet gaat het dan om
de invloed die het werk van de adviseurs en managers van
Twynstra Gudde heeft op het maatschappelijk leven. In
dit verslag wordt die invloed behandeld op vier gebieden:
Medewerkers, Markt, Duurzaamheid en Samenleving.
In 2012 werken wij aan het verder concretiseren en kwalifi-
ceren van deze doelstellingen.
Jaarverslag 2011 | 19
Benchmark
Het ministerie van Economische Zaken, Landbouw &
Innovatie laat elk jaar de Transparantiebenchmark uitvoe-
ren. De benchmark is een onderzoek naar de kwalitatieve
en kwantitatieve ontwikkeling van maatschappelijke
verslaggeving onder de grootste ondernemingen van
Nederland. Twynstra Gudde is met zijn ‘MVO-verslag
2010’ in 2011 in die benchmark op de 85e plek geëindigd,
met 116 punten (in totaal deden 469 organisaties aan deze
benchmark mee). In de deelcategorie Dienstverlening
scoort Twynstra Gudde een mooie 13e plek, hoger dan
bijvoorbeeld Arcadis, KPMG en Capgemini.
MVO Doelstellingen
Doelstelling KPI Activiteiten
Markt
Als kennisleider lopen we voorop met het leveren van maatschappelijk relevante diensten
Maatschappelijk relevante projecten
Kennisleiderschap Ruimte voor nieuwe business en innovatieve initiatieven
Binnenhalen van meer maatschappelijk relevante opdrachten
Het streven is bij alle opdrachten de duurzaamheidsaspecten mee te nemen in het advies
Medewerkers
Twynstra Gudde behoort tot de beste werkgevers van Nederland en biedt een cultuur waarin mensen geïnspi-reerd worden, kunnen samenwerken en hun talent ontplooien
Ontwikkeling van medewerkers
Betrokkenheid
Aantrekkelijk werkgever
Kritisch blijven investeren in de ont-wikkeling van onze medewerkers
Binden en boeien van junioren en medioren
Duurzaamheid
Wij nemen het initiatief tot en nemen deel aan duurzame ontwikkelingen en willen zowel onze opdrachtgevers als medewerkers inspireren tot duurzaam gedrag. Duurzame ontwikkeling en mobiliteit is een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering
Papier-, energieverbruik en catering
Lease- en treinkilometers
CO2-uitstoot
Netwerk
CO2-uitstoot reduceren door te verbe-teren over de hele linie door:- thuiswerken te bevorderen;- te werken vanuit vestigingen dichtbij
de klanten;- treinreizen te stimuleren;- het gebruik van duurzame energie te
bevorderen
Samenleving
Wij initiëren en ondersteunen maat-schappelijke initiatieven
Persoonlijke initiatieven
Twynstra Gudde initiatieven
Inventariseren van maatschappelijk relevante doelen die ‘geadopteerd’ kunnen worden
Bezien of er structureel tijd beschik-baar kan worden gesteld voor vrijwil-ligerswerk
20 | Twynstra Gudde
“De bewustwording dat integrale duurzaamheid geld
oplevert, wordt steeds groter”, volgens De Vaal-van
Hooren. “Veel organisaties gaan in tijden van crisis back
to basics. Daar maakt duurzaamheid ook deel van uit: de
focus verduidelijken, verantwoordelijkheid nemen voor het
primaire proces. Mensen zeggen dat er met duurzaamheid
in crisistijd niets wordt gedaan, maar ik merk precies het
tegenovergestelde: het is juist een belangrijk speerpunt voor
veel organisaties. Goed, efficiënt en milieubewust met je
corebusiness bezig zijn én de eigen identiteit terugvinden:
dat wordt eerder meer dan minder.”
Gouden regels
Twynstra Gudde helpt duurzaamheid handen en voeten
geven. En dat is vaak hard nodig, constateert De Vaal-van
Hooren. “In veel organisaties weet men niet helemaal hoe
men het duurzaamheidsbeleid, als het ooit al is opge-
steld, moet vertalen in projecten en in de uitvoering. Wat
opdrachtgevers helpt is als we eerst bepalen waarom een
organisatie duurzaam wil zijn. Is dat om aan de wettelijke
eisen te kunnen blijven voldoen, is dat om een beter imago
Duurzaamheid speerpunt in crisistijdBij Twynstra Gudde signaleren we dat meer en
meer opdrachtgevers de toegevoegde waar-
de inzien van duurzaamheid. Steeds meer
bestuurders willen hun verantwoordelijkheid
nemen, maar kunnen hun duurzaamheidsbe-
leid aan de buitenwereld en de eigen mede-
werkers niet goed uitleggen. Daar probeert
drs. Andrea de Vaal-van Hooren, van de
vakgroep Huisvesting, Vastgoed & Facility
management, bij te helpen.
Markt03
Jaarverslag 2011 | 21
of betere omzetten te behalen, is het om ideologische
redenen? Ook vragen wij opdrachtgevers of ze duurzaam-
heid breed willen inzetten en daarbij het People-Planet-
Profitprincipe willen hanteren, of dat het hen juist alleen
om het milieu (de planet-kant) gaat. De meeste opdrachtge-
vers wensen een meer integrale benadering waarbij ook aan
de menskant en de financiële kant een meerwaarde behaald
moet worden. Met deze PPP-balans in gedachten stellen
wij dan samen enkele ‘duurzame gouden regels’ op die het
beste in lijn liggen met het primaire proces en de benoemde
ambities. De ‘gouden regels’ zijn voor iedere organisatie
uniek en zijn goed communiceerbaar, zodat het bestuur ze
ook kan uitleggen aan de mensen op de werkvloer.”
Brede vertaling
En dat is precies wat Twynstra Gudde beoogt: helpen om
duurzaamheid te organiseren bij opdrachtgevers. “Een
duurzaam gebouw gaat niet alleen over een bepaalde
BREEAM of GPR-score (zie kader) of het toepassen van
duurzame technieken. Het gaat verder; het gaat ook om de
inrichting van de faciliteiten, om de gebruiksfase van de
huisvesting, om het in de breedte vertalen van duurzaam-
heidsbeleid voor de bestuurslaag, de directie en de men-
sen die het moeten uitvoeren. En het gaat om duurzame
gedragsverandering. Wij bieden de instrumenten die dat
mogelijk maken en helpen daarmee organisaties en Neder-
land een stukje mooier en duurzamer te maken.”
BREEAM is een instrument om de duurzaamheid van
nieuw en bestaand vastgoed meetbaar te maken.
BREEAM let op materiaalgebruik en energiegebruik én op
de leefbaarheid van het gebouw en de omgeving.
GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn) is een methode
waarmee ontwerpkeuzes in een vroeg stadium de duur-
zaamheid van een gebouw zichtbaar kan maken.
Er zijn verschillende onderdelen die de gemiddelde GPR-
score bepalen.
energie (energieprestatie, energievraag, even-
tueel energieaanbod)
milieu (water, milieuzorg, materialen)
gezondheid (geluid, luchtkwaliteit, thermisch
comfort, licht en visueel comfort)
gebruikskwaliteit (toegankelijkheid, functiona-
liteit, technische kwaliteit, sociale veiligheid)
toekomstwaarde (toekomstgerichte voorzie-
ningen, flexibiliteit, belevingswaarde).
Markt
22 | Twynstra Gudde
“Wij hanteren als definitie voor duurzaamheid: een
ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige
generatie, zonder daarbij de behoeften van de toekomstige
generaties in gevaar te brengen”, zegt de projectmanager die
zich hoofdzakelijk bezighoudt met de huisvesting van zie-
kenhuizen. “Zo bezien zijn wij dus veel met duurzaamheid
aan de slag: we proberen organisaties te adviseren in keuzes
die ook voor de lange termijn goed zijn. De maatschappe-
lijke discussie over verantwoord ondernemen en duurzaam-
heid gaat niet aan de zorg voorbij. Bij huisvesting in de zorg
maken we businesscases die gericht zijn op continuïteit,
om de toekomst te waarborgen.”
Structurele maatregelen
Momenteel is men in de zorg vooral bezig om goed te
presteren onder de financiële druk van overheid en verze-
keraars, aldus Sijpestein. “Vandaar dat maatschappelijk
verantwoord ondernemen geen hoge prioriteit heeft. Maar
de vraag komt wel steeds meer op. Steeds meer organisaties
beseffen dat duurzaamheid thuishoort in hun langeter-
mijnvisie. Een focus op de toekomst is ook nodig, want
het zijn juist de maatregelen voor de lange termijn die
richting geven en perspectief verschaffen. Toch zijn er ook
maatregelen die al op de korte termijn vruchten afwerpen,
en die worden dan ook eerst uitgevoerd. Het effect is snel
zichtbaar en je wordt er direct enthousiast van.”
Vervolgens moet worden doorgepakt naar meer structu-
rele maatregelen. Daarvoor moet in veel gevallen eerst
geïnvesteerd worden, om er vervolgens op de lange termijn
van te profiteren. “Dat is iets minder gemakkelijk, maar
door zorgvuldige afwegingen kan duidelijk voordeel worden
behaald. Duurzame huisvesting is daar een voorbeeld van.
Het gebruik van duurzame bouwmaterialen kan een hogere
investering met zich meebrengen. Wanneer daarmee echter
de levenscyclus van het gebouw verlengd wordt, kunnen de
jaarlijkse kapitaallasten daardoor juist verminderen.”
Praktische uitwerking
Bij alle nieuwe projecten die de vakgroep Huisvesting van
Twynstra Gudde uitvoert is duurzaamheid een vast onder-
werp, en uitgangspunt van beleid. “Als wij een programma
van eisen opstellen voor nieuwbouw, zit de duurzaam-
heidseis er inmiddels standaard bij. Denk bijvoorbeeld
aan energieverbruik, maar ook aan eisen op het gebied
van gezondheid. We hanteren daarbij vaak de BREEAM-
methodiek, een certificeringsmethode voor gebouwen over
negen aspecten, waarmee je een ambitie weergeeft. Hoe
je dan van zo’n ambitie naar duurzaamheidsbeleid komt
en vervolgens naar een praktische uitwerking daarvan,
daar spelen wij een adviserende rol in. We proberen met
onze kennis van hoe organisaties werken te zorgen dat
Keuzes gericht op continuïteitDuurzaamheid is gericht op de lange termijn. Bij elke situatie horen andere te realiseren doelen.
“Voor zorginstellingen betekent het een realiseerbare continuïteit van organisatie door een goede
balans te vinden tussen mensen, materialen en (financiële) middelen”, weet Maarten Sijpestein
van de adviesgroep Zorg.
‘Als wij een programma van eisen opstellen
voor nieuwbouw, zit de duurzaamheidseis er
standaard bij.’
Jaarverslag 2011 | 23
de ambities kloppen met wat een organisatie doet.” Voor
Twynstra Gudde is duurzaamheid het integraal organiseren
van toekomstwaarde, benadrukt Sijpestein nog maar eens.
“Op alle vlakken, ook op het gebied van services en syste-
men. Wij vertalen de wensen van de organisatie naar een
programma van eisen en een ontwerpproces. We verbinden
de pijlers met elkaar: het fysieke gebouw, de werkprocessen
en alles wat er voor nodig is om er te werken. Dat hebben
we bijvoorbeeld gedaan voor Gemini Ziekenhuis in Den
Helder.”
Duurzaamheidsscan
Eind vorig jaar is door de adviesgroep Zorg een duurzaam-
heidsscan uitgezet onder ziekenhuizen. “Met de respons
daarop willen we nu verder, om duurzaamheid op de
bestuurstafels te krijgen.” De belangrijkste drijfveren voor
een ziekenhuis om duurzaamheid te verankeren in de
organisatie zijn wettelijke eisen, kostenbesparing en imago.
De ambities variëren van het halen van een keurmerk tot
energie- en afvalbesparing, duurzaam bouwen en inkopen
en mobiliteitsbeleid. De komende jaren zullen de nieuwe
partijen die zich om de zorg heen organiseren bepalend
zijn voor de kaders die aan duurzaamheid zullen worden
gesteld, verwacht Sijpestein: “Zorgverzekeraars, gemeen-
ten, banken. Als de kwaliteitsvergelijking van zorgorganisa-
ties doorzet, zet dat aan tot de wens zich meer te onder-
scheiden en zal duurzaamheid op termijn een nog grotere
rol gaan spelen.”
24 | Twynstra Gudde
Ellen Lastdrager-van der Woude is als senior partner
verbonden aan adviesbureau Twynstra Gudde en is tevens
secretaris/directeur van de Stichting Zero Emissie Bus-
vervoer. De Stichting Zero Emissie Busvervoer bestaat uit
publieke en private partijen die zich gezamenlijk inzetten
voor schoon en betaalbaar openbaar busvervoer. Zij geeft
haar mening over de essentie van PPS: “Het concept lijkt
eenvoudig: de overheid wil bijvoorbeeld een infrastructu-
reel project uitvoeren, zoekt een marktpartij die dat kan
doen, en sluit daarmee een overeenkomst. Op dat moment
is een PPS geboren. De realiteit is weerbarstiger. Projecten
worden in Nederland soms vele jaren lang voorbereid. Een
extreem voorbeeld is het project A4 Midden-Delfland, dat
zich zo’n 40 jaar heeft voortgesleept. Ons hele bestel zit zo
in elkaar dat allerlei partijen – van particulieren tot lokale
overheden, van provincies tot waterschappen en noem
maar op – allemaal hun mening hebben over wat wel en
niet kan.”
Spraakverwarring
Zelfs de term PPS kan tot spraakverwarring leiden. PPS is
afgeleid van het Engelse PPP, ofwel Public Private Partner-
ship. Die term duidt een samenwerkingsverband aan tussen
de overheid en één of meer bedrijven. Daarnaast kennen de
Publiek-private samenwerking (PPS) is in het
verleden opgezet als een manier om overheid
en bedrijfsleven effectief en efficiënt te laten
samenwerken. Betrokkenen associëren de
term PPS vandaag de dag echter vooral met
omvangrijke contracten. De samenwerking
waar het bij PPS-projecten om gaat dreigt zo
haar centrale plaats te verliezen. Door eerst te
kiezen voor samenwerking en dan pas voor een
contractvorm, krijgt PPS haar slagvaardigheid
terug en ontstaat er meer ruimte voor kwaliteit
en innovatieve oplossingen.
Eerst samenwerken, dan het contract
Jaarverslag 2011 | 25
Engelsen het Private Financial Initiative (PFI), wat betrek-
king heeft op de financieringsvorm van een PPP. In Neder-
land wordt de term PPS vaak gebruikt in de betekenis van
PFI, waardoor de begrippen ‘samenwerking’ en ‘financie-
ring’ door elkaar lopen en er verkeerde verwachtingen
kunnen worden gewekt. Zo valt een DBFMO-contract (zie
kader) vaak onder de parapluterm ‘publiek-private samen-
werking’, terwijl het in feite vooral de financiering van een
project vastlegt, en ervoor zorgt dat de kosten en opbrengs-
ten evenredig worden verdeeld over de termijn waarop een
project loopt. Het mag duidelijk zijn dat wanneer verschil-
lende partijen verschillende definities hanteren van PPS,
dat niet bevorderlijk is voor het onderlinge begrip.
Overleg stimuleert rendement
Waar alle partijen het in elk geval wel over eens zijn, is
dat het tijd wordt om de samenwerking tussen publiek
en privaat een nieuwe impuls te geven. En de manier om
dat te bereiken is door overheid en marktpartijen in een
zo vroeg mogelijk stadium met elkaar te laten overleggen.
Marktpartijen worden momenteel pas laat bij het hele
proces betrokken, en in dat stadium liggen alle randvoor-
waarden doorgaans vast. Nieuwe, innovatieve technie-
ken die zouden kunnen zorgen voor betere, snellere en
goedkopere oplossingen komen dan niet meer aan bod.
Dat is niet alleen jammer voor die marktpartijen, maar
ook voor de belastingbetaler die het PPS-project uiteinde-
lijk financiert. De burger heeft er belang bij dat zijn geld
een zo hoog mogelijk rendement oplevert. En de overheid
heeft er belang bij om te profiteren van de kennis die de
marktpartijen te bieden hebben. Lastdrager: “Het gaat dus
om strategische samenwerking, in plaats van het gangbare
operationele model van working apart together. En die
samenwerking veronderstelt een ruime investering in een
cultuur waarin vertrouwen en transparantie centraal staan.
Door dit als leidend principe te hanteren komt er meer
ruimte voor innovatie en interactie. De wederzijdse betrok-
kenheid van mensen bij uitvoering en design is dan ook erg
belangrijk. Dat geldt ook voor de lifecycle-post. Betrok-
kenheid bij het onderhoud is belangrijk om tot een echte
‘maintenance engeneering’ te komen.”
Lef
De wil om samen te werken is belangrijker dan de juridi-
sche vorm waarin die samenwerking uiteindelijk wordt
gegoten, aldus Lastdrager. “Er zou eerst gekozen moeten
worden voor samenwerken, en dan pas voor het con-
tract. Dat stelt de publieke partijen in staat om kennis te
vergaren die nu is voorbehouden aan private partijen. De
overheid wordt daar kwalitatief beter van, en zal haar toe-
zichthoudende taken beter kunnen vervullen. Bovendien
zal er meer ruimte ontstaan voor innovatieve oplossingen
die door de private partijen kunnen worden ontwikkeld.
Het wordt tijd dat we ook in Nederland de durf tonen om
primair te kiezen voor samenwerking. Alleen dan kan PPS
weer doen waar het ooit voor bedoeld was: een vliegwiel
zijn voor innovatie en kwaliteit.”
Het begrip PPS kan verschillende dingen betekenen voor verschillende
partijen. Tegenwoordig is dat vaak een ‘Design, Build, Finance, Maintain
en Operate’-contract, ofwel een DBFMO. Zo’n contract regelt de financie-
ring van een project en legt onder meer vast welke partij verantwoordelijk
is voor exploitatie en onderhoud. Kosten en opbrengsten van het project
worden zo uitgesmeerd over de hele levensduur van het project.
Early Contractor Involvement, of ECI, geeft aan dat private partijen vanaf
het begin bij een vraagstuk worden betrokken. Ze kunnen dus meepraten
over het ontwerp en de bouw van het project, en zijn medeverantwoorde-
lijk voor de realisatie ervan.
Het grote voordeel van ECI is dat het de creativiteit van opdrachtgevers,
opdrachtnemers en consultants bundelt, waardoor ze efficiënter, innova-
tiever en vaak goedkoper kunnen werken.
Samenwerken in een vroeg stadium
26 | Twynstra Gudde
Kenmerkend voor de huidige crisistijd is dat de regeldruk
tot ongekend niveau is opgevoerd. De nadruk ligt daarbij op
het inperken van risico’s, vooral als die te maken hebben
met de bedrijfsvoering. Banken worden geacht alles onder
controle te hebben, en zo veel mogelijk te werken volgens
vaste protocollen en procedures. Afwijkingen worden per
definitie als fouten aangemerkt, en worden niet geaccep-
teerd: het is goed of fout. In de afgelopen periode hebben
banken daarom vooral aandacht gehad voor het in orde
brengen van hun interne procedures en controlesystemen.
In de drang om risico’s te beperken worden helaas ook
steeds meer aspecten van de klantbediening als risicovol
gezien.
Elke systeemafwijking wordt een risico
Dat heeft merkbare gevolgen voor de manier waarop klan-
ten worden bediend. Bezem: “De procedures die medewer-
kers moeten volgen worden voortdurend aangescherpt, en
de ruimte om zelf situaties te beoordelen wordt navenant
minder. Het vooropstellen van het systeem leidt ertoe
dat menselijke interpretatie gelijk komt te staan aan een
onbeheersbaar risico. Toezichthouders en politiek zouden
zich dit moeten realiseren. Het wordt daardoor immers
moeilijker om klantgericht te handelen, iets dat door
iedereen juist als noodzakelijk wordt gezien. Bankmede-
werkers zijn eraan gewend geraakt om bij alles procedures
te moeten volgen die van bovenaf zijn opgelegd. Van de
context waarin die tot stand zijn gekomen weten ze te
weinig, maar ze zijn zich er terdege van bewust dat het van
het grootste belang is dat regels en protocollen stipt worden
toegepast. Elke afwijking is synoniem met een fout, die hen
direct worden aangerekend. Door deze organisatiedynamiek
verdwijnt de motivatie om buiten kaders te denken.”
Het is uiteindelijk de individuele klant die hierdoor op de
achtergrond raakt. In het uiterste geval is er geen sprake
meer van relatiebeheer, maar worden er alleen nog dossiers
In de media is een intensieve discussie gaande
over de toekomst van ons nationale en Euro-
pese bancaire stelsel. Overheden, toezichthou-
ders, raden van bestuur en wetenschappers
beraden zich op maatregelen om de financiële
sector op termijn weer gezond te maken en te
ontdoen van systeemweeffouten uit het verle-
den. Het is een noodzakelijk maar moeizaam
proces, en de resultaten zullen pas op de lan-
ge termijn zichtbaar zijn. Ferry Bezem, partner
bij Twynstra Gudde en expert in het effectief
inrichten van organisaties in combinatie met
verandermanagement: “Maar dat wil niet zeg-
gen dat banken daar gelaten op moeten wach-
ten. Ze kunnen op een ander niveau direct aan
de slag om hun positie ten opzichte van hun
klanten te verbeteren.”
De klant centraal? In de financiële sector valt het niet mee dat te bereiken
Jaarverslag 2011 | 27
afgehandeld. Het contact met de klant verwatert, en zijn
binding met de bank verdwijnt op den duur. Er is geen bank
die dat wil, want een uitstekende relatie met hun klanten
is juist de kurk waar banken op drijven.
Relatiebeheer is balanceeract
Het is dus zaak de door toezichthouders en stakeholders
opgelegde eisen te combineren met het geven van maxi-
male persoonlijke aandacht aan de klant. Dat kan een
lastige balanceeract zijn. Maar het is wel iets waarmee een
bank zich kan – en moet – onderscheiden. “Om hun mede-
werkers gemotiveerd en hun klanten tevreden te houden,
zullen directies van banken dus moeten investeren in het
aanscherpen van de ambities van hun organisatie”, zegt
Bezem. “Aan de eisen aan procedures kunnen ze weinig
veranderen, want die komen voort uit wet- en regelgeving.
Wel kunnen ze de organisatie zodanig ontwikkelen dat die
meer kan focussen op de klantenbediening. Dat begint bij
een bewustwording van de huidige prestaties op dat gebied,
en van de manier waarop de organisatie nu functioneert.
Welke aandachtsgebieden staan bij de bank centraal? Hoe is
de bank georganiseerd, en hoe kunnen personeelsleden bij-
dragen aan een betere performance? Het is daarbij belang-
rijk dat medewerkers die daadwerkelijk contact onderhou-
den met de klanten zich bewuster worden van het hoe en
waarom van alle regels en procedures waarmee ze dagelijks
te maken krijgen, zodat hier vaardiger mee kan worden
omgegaan. Dat vraagt ook iets van het hogere management:
dat moet namelijk bereid zijn discussies hierover aan te
gaan, het eigen gedrag onder de loep te nemen en leren
om ruimte te geven aan het gezond kritisch vermogen van
medewerkers en leidinggevenden. De ambitie moet zijn
om niet op te houden bij het voldoen aan regelgeving, maar
juist om meer te doen aan het ontwikkelen van de eigen
organisatie. Een goed gesprek over onderwerpen die ertoe
doen en kunnen leiden tot openheid, begrip en inspiratie.
Maar het is opmerkelijk hoe weinig ruimte bankmedewer-
kers momenteel hebben om hun eigen inzicht, ervaring
en intuïtie mee te laten wegen in hun dienstverlening aan
individuele klanten.”
Ambities formuleren
De zorg voor creëren van evenwicht in het uitvoeren van
procesgeöriënteerd werken enerzijds en klantgerichtheid
anderzijds ligt allereerst bij de directie, de raad van com-
missarissen en het management. Maar ook de medewerkers
vervullen een sleutelrol. “Bankpersoneel beschikt over veel
drive en creativiteit, en directies zouden daar gebruik van
moeten maken. Bij elke poging om ambities vorm te geven
moeten alle niveaus van een organisatie worden betrokken.
Als consultants van de bancaire wereld merken wij dat de
beschikbare kracht en ambities van zowel management
als medewerkers nog weinig worden benut. Om banken in
beweging te krijgen is dus een fundamenteel andere aanpak
nodig. Een programmatische aanpak die de buitenwereld
naar binnen haalt, die de nadruk legt op co-creatie en orga-
nisatieontwikkeling, en die weer samenhang brengt tussen
denken en doen. Door deze voorgestane aanpak, waarbij de
medewerkers zelf aan de slag gaan met ambitieformulering
ontstaat een nieuwe focus op klantdoelen. Elke bank die
een goede relatie wil opbouwen met haar klanten moet
ervoor zorgen dit evenwicht te herstellen. Het is aan het
management om daarbij de eerste stap te zetten.”
‘Een uitstekende relatie met hun klanten is juist de kurk
waar banken op drijven.’
28 | Twynstra Gudde
Twynstra Gudde staat midden in de maatschappij. Aan die maatschappij
en – als onderdeel daarvan – de markt willen we in dit jaarverslag laten
zien wat we doen, hoe we dat doen en welke afwegingen we daarbij
maken. Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen is iets
waar we bij Twynstra Gudde oprecht in geloven, en is een essentieel
onderdeel van onze bedrijfscultuur.
Het is voor ons ook dé manier om een zichtbare bijdrage te leveren aan
de samenleving. De maatschappelijk relevante en impactvolle opdrach-
ten die we mogen en willen uitvoeren, en het kennisleiderschap dat we
doelbewust nastreven, maken daarvan een centraal deel uit.
Omdat Twynstra Gudde zich betrokken voelt bij actuele vraagstukken,
proberen we via kennisleiderschap een inspirerende en zinvolle bijdra-
ge te leveren aan maatschappelijke discussies. Waar mogelijk zetten we
daartoe onze specifieke kennis, ervaring en deskundigheid in.
Maatschappij04
Jaarverslag 2011 | 29
Excellent stadskantoor
De gemeente Rotterdam heeft een hoge duurzaamheids-
doelstelling, geformuleerd in het RCI Rotterdam Climate
Initiative. In het kader van deze doelstelling heeft men de
lat voor het nieuwe Stadskantoor gelegd op het niveau van
een te behalen BREEAM Excellent-certificaat. Twynstra
Gudde stond als procesmanager voor de uitdaging om naast
het behalen van de thans hoogste duurzaamheidsscore in
Nederland ook de duurzaamheidsambitie te vertalen in
het gebruik. Om de duurzaamheidsambitie te verankeren
in het proces heeft Twynstra Gudde een projectorganisatie
ontworpen, waarin een continue monitoring van de duur-
zaamheidsdoelstelling plaatsvindt en waarbij het ontwerp-
team een gezamenlijke verantwoordelijkheid draagt voor
de te behalen doelen. In april 2011 heeft de gemeente Rot-
terdam op basis van de meetbare resultaten het certificaat
BREEAM Excellent kunnen ontvangen. Om niet alleen het
gebouw, maar ook het gebruik duurzaam te laten worden
is een programma gestart. In dit programma wordt niet
alleen gekeken naar de facilitaire invulling, maar ook naar
het optimaal faciliteren van Het Nieuwe Werken en het
verruimen van het gebruik van het Stadskantoor door de
omgeving. Hiermee draagt het gebouw bij aan een stedelijk
weefsel met voorzieningen die het wonen, werken, winke-
len en ontmoeten optimaal mengen.
Meer dan Voetbal
Na zes jaar hard werken kan de Stichting Meer dan Voet-
bal terugkijken op een zeer succesvolle ontwikkeling.
De Stichting Meer dan Voetbal is van grote toegevoegde
waarde voor betaald-voetbalorganisaties die invulling
geven aan hun maatschappelijke rol. Maar de stichting
wilde in 2011 een andere koers inslaan en zich richten op
het centrale thema Voetbal verbindt. In dat thema staat
één concept centraal: de ‘open club’. Met dat thema en
concept wordt de rol van Meer dan Voetbal anders. Waar
de organisatie voorheen gezamenlijk met betaald-voetbal-
organisaties projecten uitvoerde, krijgt ze nu meer een rol
op afstand. Dit betekent dat de Stichting Meer dan Voetbal
een kenniscentrum wordt en dat zij betaald-voetbalorga-
nisaties faciliteert en stimuleert in de ontwikkeling van
hun maatschappelijke rol. Communicatie speelt hierin
een cruciale rol. De Stichting Meer dan Voetbal heeft aan
Twynstra Gudde gevraagd om hen te ondersteunen bij het
inrichten en organiseren van deze nieuwe koers. Op basis
van de geformuleerde opgave hebben we gezamenlijk een
inspiratiebijeenkomst georganiseerd en een plan van aan-
pak opgesteld waarin wordt beschreven welke stappen de
Stichting Meer dan Voetbal moet nemen. Twynstra Gudde
heeft een ‘strippenkaart’ beschikbaar gesteld waarmee de
Stichting Meer dan Voetbal, na overleg, ondersteuning aan
Twynstra Gudde kan vragen bij het uitvoeren van (onderde-
len van) het plan van aanpak. Deze samenwerking heeft op
basis van gesloten beurzen plaatsgevonden.
Maatschappelijk relevante projecten
Maatschappij
30 | Twynstra Gudde
Impuls voor het onderwijs
Twynstra Gudde investeerde samen met het Openbaar
Onderwijs in Amsterdam Nieuw-West in het project Maat-
schappelijke OnderwijsImpuls. Wij hebben de overtuiging
dat de betrokkenheid van ouders, bedrijven, burgers en
instellingen op scholen veel groter kan zijn. We denken ook
dat met die vergrote betrokkenheid een hoger onderwijs-
niveau bereikbaar is. En dat daarmee onze kinderen, het
onderwijs en de maatschappij het meest vooruit worden
geholpen. De Maatschappelijke OnderwijsImpuls ontsluit
de geefkracht van de maatschappij (ouders, bedrijven,
burgers en instellingen) om samen met de school excellent
onderwijs te realiseren. Het helpt de school uit de eigen
routine te stappen en de omgeving toe te laten en zich daar-
mee te verbinden, en het geeft de ouders, bedrijven, burgers
en instellingen de gelegenheid van betekenis te zijn. Tussen
hen en de kinderen ontstaat aandacht – een schaars en
kostbaar goed.
Drie scholen die meededen aan het experiment
Eén school (Vlaamse Reus) ontvangt ouders die op buiten-
schoolse tijden een groep leerlingen vertellen over hun
werk/hobby (verpleegster, directeur distributiecentrum,
directeur muziekschool, stempedagoog, fotograaf, kap-
per, medewerker kaas-afdeling AH, et cetera). Een andere
school (De Horizon) ontvangt ouders die meedenken met
bedrijfsvoering. Diverse werkgroepen zijn (met hulp van
ABN Amro, verschillende zzp’ers, XS4ALL en NOS) aan
de slag met zaken als ICT-structuur, online community,
personeelszaken, huisvesting en inrichting en financiën.
De derde school (Ru Paré) ontvangt ouders die iets willen
doen en bedrijven (o.m Apple, Thieme) die willen bijdragen.
- De ambitie en ontvangstkracht van de school in kaart bren-gen, en daarbij het motto gehanteerd: Kracht = kwetsbaar durven zijn en onbevangen openstaan voor de ander.
- De ambitie en ontvangkracht organiseren binnen de school. Organiseren van voorwaarden voor de continuïteit van het project in de school.
- Analyse van de omgeving (ouders, bedrijven, burgers en instellingen).
- Workshop(s) voor ouders en bedrijven.- Atelier ter bestendiging van de werkwijze.
Wat hebben we gedaan?
Kracht
= kwetsbaa
r du
rven z
ijn
Jaarverslag 2011 | 31
Actieve buurtondernemers bieden ook inzet aan. Meer dan
50 ouders zijn op 3 scholen in korte tijd actief geworden en
meer dan 25 bedrijven hebben interesse getoond. Bedrij-
ven zullen worden ingezet als de scholen een voldoende
stabiele basis hebben. Geïnteresseerde bedrijven zijn onder
meer ABN Amro, PwC, Apple, Achmea, Afval Energie
Bedrijf, MAS-dienstverleners, Allen and Overy, TNO, NOS,
Nedpho, KPMG, Nissan, Mexx, JC Deceaux, Westerzake en
Bureau Jeugdzorg Amsterdam.
Effecten voor de school op de langere termijn:
1. Sterkere ouderbetrokkenheid bij school en kind
2. Hogere schoolresultaten (causaal verband met 1)
3. Bredere maatschappelijke oriëntatie van de kinderen
4. Duurzame verbinding van bedrijven aan scholen en
omgeving
5. Op termijn betere arbeidspopulatie (betere beroepsoriën-
tatie en studiekeuze).
Burgers aan het stuur vergt systeemverandering
Als burgers aan het stuur komen, wordt het systeem van de
overheid op de proef gesteld. De controletaken van raads-
leden veranderen, als de wethouder inhoudelijke taken niet
kan bepalen omdat de burgers dat doen. Datzelfde geldt
voor de wethouders zelf, voor hun directieleden en front-
liniemedewerkers én voor de betrokken burgers. Dit impli-
ceert een stevige ontwikkelvraag. Het overheidssysteem is
zeer krachtig en reflexief en in staat om nieuwe ontwikke-
lingen die bij aanvraag haaks lijken te staan op het systeem
te neutraliseren. Om die ingreep op het systeem te be-
geleiden heeft TG het initiatief genomen het Leernetwerk
Burgers aan het Stuur te starten. Dit leernetwerk brengt
een tiental gemeenten bij elkaar die taken willen overlaten
aan burgers. In het Leernetwerk wordt gezamenlijk gekeken
naar de mogelijkheden om burgers verantwoordelijk te
maken. De gemeenten leren van elkaar door met elkaar
mee te kijken, elkaar feedback te geven en door kritisch op
elkaar te zijn. Het biedt de mogelijkheid om te sparren over
thema’s en onderwerpen die in een wijk spelen en die voor
de gemeente relevant zijn.
Op basis van het netwerk is een project gestart om in een
van de deelnemende gemeenten de burger aan het stuur
te zetten. Hiervoor worden de verschillende partijen in de
organisatie ‘vrijgemaakt’ en krijgen zij de opdracht om te
onderzoeken welk oordeel, cynisme en angst hen belemmert
om de kanteling te maken. Verschillende personen krijgen
opdrachten om de waarheid in kaart te brengen en zich te
verbinden met partijen in en buiten het systeem. In kleine
onderzoeksteams wordt gesproken met burgers, kunste-
naars en experts van buiten, maar ook met mensen in de
eigen organisatie. Dit leidt er toe dat de belemmerende
factoren worden losgelaten en dat op individueel niveau
kan worden afgewogen welke mogelijkheden er zijn om
de gewenste situatie te realiseren. De ontdekking dat het
anders kan wordt zo snel mogelijk uitgeprobeerd en met
snelle feedback wordt optimaal geleerd en snel bijgesteld.
De nieuwe werkelijkheid is er nooit in één keer en is nooit
meteen perfect. Maar actiegericht leren helpt om steeds
verder te verfijnen.
32 | Twynstra Gudde
Op weg naar authentiek leiderschap
Social Corporate Development (SCD) is een initiatief van
Stichting ImproveGhana en Twynstra Gudde. SCD staat
voor het ontwikkelen van mens, organisatie en het land
Ghana. Via het programma ‘Leadership Experience’ in
Ghana stelt SCD bedrijven in staat om hun professionals
versneld te laten groeien. Zij gaan werken aan zichzelf,
buiten hun eigen comfortzone in een divers samengestelde
groep, in samenwerking met de lokale bevolking van
Ghana. De opbrengst van SCD gaat naar Stichting Impro-
veGhana. De stichting heeft als doel het bevorderen van
educatie in Ghana.
‘The Leadership Experience’ start in Nederland met een
intakegesprek met elke deelnemer en een groepsgesprek
tussen alle deelnemers over de filosofie en achtergrond
van dit programma. De deelnemer krijgt voor vertrek een
portfolio met enkele reflectieopdrachten waar tijdens het
programma aan gewerkt wordt. Vervolgens beginnen we
aan de achtdaagse reis naar Ghana. Een maand na terug-
komst vindt een zogeheten ‘oogstgesprek’ plaats, waarin
samen met de begeleiders wordt ingegaan op het veranke-
ren van nieuwe inzichten en gedrag. Zo wordt gewerkt aan
duurzame verandering.
Op www.socialcorporatedevelopment.nl vindt u meer
informatie over het programma.
Artistieke interventies bij complexe problemen
André Schaminée heeft het afgelopen jaar gewerkt voor
No Academy, een kunstopleiding die afgestudeerde kunste-
naars opleidt tot ‘social designers’: de kunstenaars zetten
hun ontwerpvaardigheden in om sociaal-maatschappelijke
vraagstukken van nieuw perspectief te voorzien. Twynstra
Gudde is partner geworden van No Academy, omdat wij zien
dat het adviesvak verandert. Vraagstukken worden complexer
en de oplossing moet vaker gezocht worden buiten bestaan-
de kaders, waarbij een (beleids)rapport niet de gewenste
verandering of oplossing brengt. “Wat ik het afgelopen jaar
heb onderzocht is hoe we de creativiteit van kunstenaars en
ontwerpers kunnen inbrengen in complexe vraagstukken.”
“Twynstra Gudde is een adviesbureau dat adviseert op het
vlak van project- en procesmanagement, organisatiekunde
en veranderkunde”, aldus Schaminée. “In mijn werk zie ik
mijzelf geplaatst voor lastige vraagstukken. Vraagstukken
waar ik zeker niet als eerste over nadenk, waar al het nodi-
ge bij is geprobeerd en waar dikwijls te horen is ‘we moeten
out of the box denken’. De wens is dan vaak de vader van
de gedachte. Onze opdrachtgevers en wijzelf kennen het
vraagstuk als onze broekzak. Maar toch, of misschien wel
juist daarom, lopen we tegen bestaande kaders aan die we
zelf hebben gecreëerd.”
Jaarverslag 2011 | 33
Reële vraagstukken
No Academy biedt in dergelijke gevallen de mogelijkheid
om het ‘denken over’ te verbreden en te verruimen. Door-
dat artistiek onderzoek wordt gedaan naar reële vraagstuk-
ken met reële probleemeigenaren, worden betekenisvolle
strategieën mogelijk. “Onder de naam Geen Kunst breng
ik, samen met collega Jaap Warmenhoven we artistiek
onderzoek en artistieke interventies bij onze opdracht-
gevers in de praktijk. Dit doen we met No Academy-
studenten en alumni, aangevuld met kunstenaars uit ons
eigen netwerk. Een voorbeeld is de beleidsevaluatie die we
uitvoerden voor een ministerie. In plaats van de resultaten
van interviews te vervatten in een PowerPoint, gaven we
de transcripten aan een theatergezelschap, dat drie stukken
maakte op basis van hun interpretatie. Die stukken speel-
den ze voor de betrokkenen bij het project, en dit had grote
impact. Deelnemers herkenden de thema’s en het gevoel
dat de stukken opriepen uit hun eigen realiteit. Door de
bijzondere vorm werd het mogelijk een gesprek te voeren
dat als vanzelf meer over het hart ging dan over het hoofd,
en niet om de lastigste vragen heen draaide.”
Buiten de kaders
“Het duurde even voordat we onze opdrachtgevers konden
uitleggen wat de toegevoegde waarde van artistiek onder-
zoek is. De inzet van kunstenaars wordt vaak nog geasso-
cieerd met iets ludieks; een gezellig knutselproject tijdens
een teamdag. Maar we bieden ook iets bieden dat vooraf
niet helemaal is te overzien. We kunnen namelijk niet
precies zeggen wat er gaat gebeuren en wat de uitkomst
zal zijn. Het feit dat we onzekerheid toe willen laten door
bestaande kaders te bevragen, is soms even wennen. Van
een consultant wordt vaak verwacht dat hij om te beginnen
onzekerheid reduceert. Maar nu we ruime ervaring hebben
opgedaan, kunnen we opdrachtgevers laten zien hoe deze
manier van werken het nieuw perspectief biedt. Ik durf
te stellen dat we een manier hebben gevonden om buiten
bestaande kaders te denken en dat bovendien hanteerbaar
weten te maken in de praktijk.”
34 | Twynstra Gudde
Kennispartners
- YNNO B.V.
- Multividuals B.V.
- Hutspot B.V.
Samenwerkingspartners
- Vrije Universiteit Amsterdam
- Hogeschool Utrecht
- Hanzehogeschool Groningen
- Stoas Hogeschool
TCU: Twynstra Corporate University
Twynstra Gudde heeft sinds 2000 een eigen Corporate
University. De TCU (Twynstra Corporate University) heeft
als centrale opgave het ondersteunen van collega’s bij het
met en van elkaar leren. Naast een pakket interne oplei-
dingen organiseert de TCU ook ‘open’ opleidingen voor
individuele deelnemers van opdrachtgevers. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan de open training projectmanagement en
de open training programmamanagement. Deze worden
meermalen per jaar aangeboden.
Twynstra Gudde Kennisbank
Met de Kennisbank laten we zien dat Twynstra Gudde een
organisatie is die kennis heeft én deelt. Via de Kennisbank
wordt de verzamelde kennis toegankelijk voor collega’s en
voor (potentiële) opdrachtgevers. Op de Kennisbank staat
informatie over onze kerncompetenties, waaronder veran-
derkunde, projectmanagement, organisatiekunde, program-
mamanagement, risicomanagement, communicatie en
leiderschap. Het aanbod groeit nog steeds. Daarnaast delen
we via de Twynstra Gudde Kiosk onze brochures en actuele
artikelen, onderzoeken en whitepapers. Deze delen wij via
www.twynstragudde.nl/kiosk.
Twynstra Gudde organiseert cursussen en seminars waarin
we elk volgens een geheel eigen opzet en leerweg kennis,
inzicht en vaardigheid aanbieden. In de opleidingen leren
mensen van de docent en van elkaar, aan de hand van ver-
schillende inleidingen, discussies, cases, praktische
oefeningen en besprekingen van eigen praktijksituaties.
Kennisleiderschap
Onze kennis, inzichten en ervaringen uit de praktijk willen we delen en verrijken. Dat doen we
onder meer met verwante kennispartners, en met samenwerkingspartners, met name univer-
siteiten en hogescholen. Een aantal van onze adviseurs is actief als hoogleraar of lector bij een
universiteit of hogeschool.
Jaarverslag 2011 | 35
Onze adviseurs en managers laten zien waar ze voor staan. Met boeken, artikelen, casebeschrij-
vingen en ideeën, en soms via de toegevoegde waarde van een (neven)functie elders. Wij willen
onze kennis delen én verrijken.
Wijkaanpak van morgen lukt alleen sámen
Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ van gemeenten
en corporaties, geïnitieerd en gefaciliteerd door Twynstra
Gudde, heeft het manifest Wijkgericht werken als geza-
menlijke inspanning! gepubliceerd. Naast een analyse van
de huidige situatie van de wijkaanpak en het benoemen
van vier katalysatoren om met wijkgericht werken een
doorstart te maken, wil het manifest een pleidooi zijn aan
gemeenten en corporaties om elkaar nóg meer op te zoeken
en de wijkaanpak van morgen in gezamenlijkheid vorm te
geven. Alleen dan heeft zo’n aanpak kans van slagen.
Voor de wijkaanpak – de wijkgerichte aanpak van maat-
schappelijke kwesties – was 2011 zogezegd het jaar van
de waarheid. Wat in 2007 een krachtige impuls van de
overheid kreeg, bijvoorbeeld met het programmaministerie
Wonen, Wijken en Integratie, krijgt nu geen grote stimu-
lansen meer. Gevoegd bij de bezuinigingen bij gemeenten
en de krappe financiële positie van veel woningcorporaties
maakt dat de toekomst voor de wijkaanpak onzeker.
Kansen pakken
Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ boog zich over de
vraag ‘hoe nu verder?’ Kern van hun inzet is: “Wij willen
niet bij de pakken gaan neerzitten, maar waar mogelijk
juist de kansen benutten. We zoeken heel realistisch aan-
sluiting bij het kabinetsbeleid om in de wijken ruimte te
bieden aan de eigen kracht van bewoners en deze bewoners
en hun initiatieven te ondersteunen.” Over twee dingen
zijn de ‘Leiders in de wijkaanpak’ het zeker eens: de wijk-
gerichte aanpak moet doorgaan, en wijkgericht werken lukt
alleen als het een gezamenlijke inspanning is.
Voorbeelden van kennisleiderschap
36 | Twynstra Gudde
Vier aanjagers
De kernvraag is enerzijds hoe het goede van de wijkaanpak
– samenwerkingsverbanden, nieuwe en succesvolle projec-
ten, en de organisatievormen van wijkgericht werken – te
behouden, en hoe anderzijds met minder geld de wijkaan-
pak voort te zetten. ‘Leiders in de wijkaanpak’ noemen
daarvoor vier katalysatoren:
1. Woningcorporaties en gemeenten moeten zich gezamen-
lijk, met bewoners, heroriënteren op de nieuwe realiteit
onder het kabinet-Rutte.
2. Staan de neuzen weer dezelfde kant op, dan is de tweede
stap het gezamenlijk doorpakken op wijkgericht werken.
Want er is al veel in gang gezet.
3. De belangen en de betrokkenheid van de wijkbewoners
zijn bij dit alles van doorslaggevend belang. Er moet nog
meer een beroep worden gedaan op de eigen kracht van
bewoners.
4. Ten slotte staat of valt de toekomst van de wijkaanpak
met het werk en de kwaliteit van de medewerkers zelf
in de wijken. Zij zijn het die de nodige stappen moeten
realiseren.
Pleidooi voor samen optrekken
Met het benoemen van de katalysatoren willen de ‘Leiders
in de wijkaanpak’ vooral focussen op de onderlinge samen-
werking tussen alle stakeholders: gemeenten, woning-
corporaties, ondernemers, zorg en welzijn én bovenal de
bewoners. Hun manifest Wijkgericht werken als
gezamenlijke inspanning! is tevens bedoeld als
pleidooi richting gemeenten en corporaties om
elkaar nóg meer op te zoeken en de wijkaanpak
van morgen in gezamenlijkheid vorm te geven.
Uiteraard door daar zo veel mogelijk andere
partijen bij te betrekken en ruimte te laten voor
de eigen kracht van de wijkbewoners.
Samenwerkende generaties
Voor het eerst zijn in één organisatie vier verschillende
generaties tegelijkertijd werkzaam. Ze hebben hun eigen
wensen over hoe er gewerkt dient te worden. Het nieuwe
boek Zo X! van Marjolein Risseeuw biedt een handreiking
over die generatieverschillen aan de huidige top en aan
de aanstormende nieuwe managers. Met dit boek wordt
inzicht geboden in hoe de verschillende leeftijdsgroepen
zich met elkaar kunnen verbinden.
Auteur en managementadviseur Marjolein Risseeuw, ver-
bonden aan Twynstra Gudde, over het boek: “We hebben
verbinders nodig die de vier generaties van talenten kunnen
faciliteren en inspireren tot betere bedrijfsresultaten, zeker
in deze turbulente tijden. Deze nieuwe leiders, de X-genera-
tie, moeten bovendien de schaarse talenten vasthouden in
een tijd van vergrijzing en vergroening, ook om de diversi-
teit aan medewerkerpotentieel te verzilveren. En juist dat
vraagt om een andere manier van leiderschap.”
Het boek Zo X! geeft voor de aankomende jaren inzicht in
de benodigde aanvullende leiderschapskwaliteiten, naast de
bekende macht en ‘control’. Er is behoefte aan opleiding en
ontwikkeling die generatie-overstijgend of generatiebreed
samenwerken stimuleren. Want juist als de generaties meer
met elkaar gaan samenwerken, met het accent op persoon-
lijke ontwikkeling, kan de rijke diversiteit in organisaties
ook werkelijk worden benut. Bovendien
wordt aangegeven hoe managers (jonge)
talenten kunnen vinden en behouden in
een zich vernieuwende bedrijfscultuur.
Daar ontstaat meer ruimte voor zinge-
ving, zelfstandigheid, vrijheid én concreet
resultaat.
Marjolein Risseeuw
Hoe de nieuwe leiderstalenten in organisaties
verbinden
scriptum
Voor het eerst zijn vier verschillende generaties werkzaam inorganisaties. Iedere generatie wordt in een andere tijd, in eenandere wereld en uit ander materiaal geboren. Zij hebben geheeleigen wensen en op vattingen over het werk en hoe er gewerktdient te worden. De babyboomers overwegen een ‘tweede’ car-rière of een andere tijdbesteding. Generatie X heeft behoefteaan zingeving in het werk, wil een goede balans tussen werk enprivé en vindt het belangrijk dat leiders empathie aan de dagleggen. Generatie Y stelt hoge eisen aan haar zelfstandigheid enwil ei gen verantwoordelijkheid. En de Einstein-generatie wilwerk en werktijd helemaal zelf kunnen inrichten om alleen be -oordeeld te worden op het resultaat.
Dit alles vraagt om nieuw leiderschap: we hebben verbindersnodig die vier generaties van talenten kunnen steunen en in -spi reren tot betere bedrijfsresultaten in turbulente tijden. Dezenieuwe leiders moeten bovendien de schaarse talenten vast-houden ook om de diversiteit aan talenten te verzilveren.
Zó X! biedt een handreiking aan de huidige top en aan de aan-stormende generatie leiders. Het geeft inzicht in de aanvullen-de leiderschapskwaliteiten, naast macht en ‘control’, die we dekomende jaren keihard nodig zullen hebben. Bovendien wordtaangegeven hoe je medewerkers kunt behouden in een zichvernieuwende be drijfscultuur met meer zingeving, zelfstandig-heid, vrijheid én concreet resultaat.
Marjolein Risseeuw geeft aan de hand van concrete voorbeelden van huidige leiders, opdrachtgevers en collega’s, en vooral op basis van haar eigen ervaringen, inzicht in de successen en valkuilen op weg naar verbindend leiderschap.
isbn 978 90 5594 847 5
www.scriptum.nltwitter.com⁄scriptumnl
Ma
rjo
le
inR
issee
uw
Zo_X_cover_Zo_X.qxd 25/08/11 17:14 Pagina 1
Jaarverslag 2011 | 37
Inspiratie voor de brandweer
Met het boek Brandweer onderweg willen de auteurs de brandweerkorpsen inspireren tot
verdere ontwikkelingen binnen hun vak. Het boek borduurt voort op de strategische visie
die is neergelegd door de Raad van Regionaal Commandanten (RRC).
Recent heeft de RRC zijn visie op de ontwikkeling van de brandweer beschreven in De
brandweer over morgen; strategische reis als basis voor vernieuwing. Het boek Brandweer
onderweg beschrijft de weg waarlangs concreet invulling gegeven kan worden aan die
toekomstvisie op de brandweer.
De adviseurs van Twynstra Gudde, die intensief betrokken zijn bij brandweerkorpsen door
heel Nederland, schreven het boek. “In een groot aantal regio’s hebben wij een rol vervuld
bij de doorontwikkeling en professionalisering van de korpsen. In 2005 beschreven wij ons
beeld van de toenmalige ontwikkelingen en kansen voor de brandweer in het boek Rood
aan zet. Naar aanleiding van alle nieuwe ontwikkelingen en ervaringen hebben we in dit
nieuwe boek onze aanvullende opvattingen beschreven over de kansen en mogelijkheden
die er liggen voor de brandweer.”
Brandweer onderweg biedt concrete modellen en handreikingen waar lezers direct mee aan
de slag kunnen. Verschillende thema’s, zoals leiderschap, leren en ontwikkelen en bestu-
ring, worden zowel via cases als in theorie behandeld.
38 | Twynstra Gudde
De waarde van social media
Hoewel social media erg populair zijn, zijn er maar weinig
mensen die écht weten wat een netwerk is, hoe het werkt
en hoe het ingezet moet worden. Het nieuwe boek #Volg-
jemenog? van Tom Gouman gaat over de échte waarde van
deze online netwerken en hoe die stapsgewijs vormgegeven
moet worden voor de eigen persoonlijke ontwikkeling,
online zichtbaarheid en zakelijke relevantie.
Auteur Tom Gouman, organisatieadviseur bij Twynstra
Gudde op het gebied van Web 2.0 en social media, laat
in #Volgjemenog? zien dat professionals nog te vaak een
verkeerde interpretatie geven aan social media. Het boek
gaat daarom niet over social media als medium, maar over
hoe online netwerken écht werken vanuit een sociologisch
oogpunt. Wat gebeurt er achter de ‘social mediaschermen’;
hoe werkt het écht, waar zit de potentie en waarom is de
grens tussen optimaal gebruik en misbruik zo flinterdun?
“Succesvol deelnemen aan sociale media begint wat mij
betreft met personal branding”, vertelt Tom Gouman. “Als
dat niet helder op het netvlies staat, zal men nooit de echte
waarde van online netwerken kunnen inzien.” Verder biedt
#Volgjemenog? aan de hand van theorieën uit de sociologie
en de netwerkanalyse een dieper inzicht in de werking van
sociale netwerken. De échte waarde van sociale netwerken
zit hem namelijk niet in het vergaren van geld of kennis of
het vinden van een baan, maar in de mensen. Zij gunnen u
uiteindelijk een baan, vragen u voor een opdracht of beve-
len u bij anderen aan.
Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Ameri-
kaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in Managen
= gewoon doen. Zijn boek is daarmee de eerste originele
Nederlandstalige publicatie die deze acht rollen uitgebreid
uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het
inderdaad gewoon te gaan doen.
Het boek besteedt aandacht aan de volgende onderwerpen:
- acht rollen van managers;
- inhoudsopgave van een missie;
- twaalf regels voor het structureren van een organisatie;
- suggesties voor effectief leidinggeven;
- zes eisen voor een procesbeschrijving;
- praktische richtlijnen voor een organisatiediagnose;
- twaalf vragen bij de start van een project;
- manieren om een conflict constructief op te lossen.
Het boek biedt de (beginnende) manager een duidelijk over-
zicht van zijn taken, en de niet-managende lezer krijgt een
goede indruk waarover managers zich zoal druk maken. Het
boek belooft geen nieuwe visies en oplossingen. Wel geeft het
handvatten over hoe je slim kunt managen. Management-
benaderingen die de afgelopen jaren in de praktijk succesvol
zijn gebleken, worden helder geordend. Zo weet je als mana-
ger wat je te doen staat: managen is gewoon doen.
Praktische ideeën voor
de chef, manager, akela, teamleider,
baas en projectmanager
Managen =Gewoon Doen
Rudy koR
Jaarverslag 2011 | 39
Onderwerp Data 2010 Data 2011 Doelstelling 2012
Kennisleiderschap Kennisdocenten 3 hoogleraren1 lectoraat7 promovendi
2 hoogleraren3 lectoraten7 promovendi
Publicaties 156 231
Nieuwe boeken uitgegeven
8 3
Maatschappelijk relevante projecten
Aantal maatschap-pelijke projecten
Niet gemeten, wel voorbeelden in MVO-verslag vermeld
Niet gemeten, wel voorbeelden in MVO-verslag vermeld
Het formuleren van criteria om maat-schappelijke projecten te duiden
Hulpmiddel voor professionals
Goed kunnen samenwerken is van groot belang voor de
toekomst van iedere organisatie. Het aangaan van een
samenwerkingsrelatie zoals een alliantie, netwerk, keten of
een strategisch partnership blijkt echter in de praktijk niet
eenvoudig te zijn. Er zijn dan namelijk heel andere regels
en logica aan de orde. Het nieuwe boek Leren samenwer-
ken tussen organisaties helpt om deze regels en logica te
doorzien.
De auteurs en partners bij Twynstra Gudde, Edwin Kaats
en Wilfrid Opheij, over het boek: “Het is vooral bedoeld als
hulpmiddel voor professionals die samenwerkingsverbanden
totstandbrengen en hun functioneren daarin willen verbete-
ren of evalueren.” De centrale boodschap van dit boek is dat
een samenwerking kansrijk is als mensen en organisaties
zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend
proces dat recht doet aan ieders belangen en gericht is op
een betekenisvolle ambitie.
Praktische ideeën voor
de chef, manager, akela, teamleider,
baas en projectmanager
Managen =Gewoon Doen
Rudy koR
40 | Twynstra Gudde
Medewerkers Het aantal medewerkers van Twynstra Gudde bedroeg ultimo 2011 455. Onze medewerkers vor-
men met hun specialismen, kwaliteit, betrokkenheid en enthousiasme het hart van onze organi-
satie. De kwaliteit van onze medewerkers waarborgt de kwaliteit van onze dienstverlening. Twyn-
stra Gudde heeft een kenmerkende bedrijfscultuur. Wij worden geïnspireerd door een open en
creatieve werksfeer, waarin de beste mensen met plezier samenwerken en waar voortgaande
professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden.
Tevredenheid
Begin 2011 hebben wij een uitgebreid medewerkers-
tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. Wij scoren een
prachtige 7,9 op algemene tevredenheid. Kijkend naar de
benchmark scoren wij hoog op de onderdelen tevredenheid
(7,9), betrokkenheid (8,0), engagement (8,0), loyaliteit (7,8),
werksfeer (7,7) en efficiëntie (6,7).
Aanbevolen
Twynstra Gudde heeft een mooie tweede plaats behaald in
de categorie management en organisatie in de MT100, het
jaarlijkse onderzoek van Management Team naar de beste
adviesbureaus van Nederland. In 2010 stond Twynstra
Gudde op nummer vier. In de categorie interim-management
staat Twynstra Gudde Interim Management (TGIM) voor
het tweede achtereenvolgende jaar op de tweede plaats.
Het MT100 onderzoek is uitgevoerd onder 1.200 managers.
Aan de respondenten is gevraagd om de bureaus te noemen
die ze aanbevelen.
Werkgeversonderzoek Intermediair
In september 2011 hebben 200 medewerkers deelgenomen
aan het onderzoek van Intermediair naar de beste werkge-
vers (met meer dan 100 medewerkers) van Nederland. De
optelsom van alle uitkomsten brengt Twynstra Gudde op
Jaarverslag 2011 | 41
27 42 43 69
16 15 10 19
Instroom InstroomUitstroom Uitstroom
2010Instroom/Uitstroom 2011
Adviseur
Interne medewerkers
een prachtige 5e plek in de lijst ’50 beste werkgevers van
Nederland’. In de categorie ‘consultancy’ staan we zelfs op
de eerste plaats!
Uit het onderzoek komt naar voren dat Twynstra Gudde
haar medewerkers uitstekende primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden biedt. Daarnaast is de werktevreden-
heid onder het personeel bijzonder hoog. Zo waarderen
medewerkers van Twynstra Gudde de inhoud van hun werk
gemiddeld met het rapportcijfer 8,6. Intermediair laat sinds
2001 jaarlijks onderzoeken welk bedrijf of organisatie de
beste werkgever is voor hoogopgeleiden. De totaalscore van
tevreden medewerkers én beste arbeidsvoorwaarden maakt
dat Twynstra Gudde wordt geclassificeerd als uitmuntende
werkgever.
De volgende arbeidsvoorwaarden springen er in positieve
zin uit: het aantal vakantiedagen, de salarisstijgingen, de
mobiele telefoon, de auto van de zaak en de mogelijkheid
tot deelname in de organisatie door het kopen van certifi-
caten.
Qua werktevredenheid scoort Twynstra Gudde in posi-
tieve zin op de volgende aspecten: werkinhoud, werksfeer,
doorgroeimogelijkheden, vrijheid in het werk, flexibele
werktijden, thuiswerken, steun van leidinggevenden en
organisatiecultuur.
Verloop
Het personeelsverloop laat bij Twynstra Gudde een wis-
selend beeld te zien. Het segment senior adviseurs vertoont
een stabiel beeld, maar Twynstra Gudde moet meer aan-
dacht besteden aan het aan boord houden van medior- en
junior adviseurs.
Medewerkers die een aantal jaren bij Twynstra Gudde wer-
ken, leren alle aspecten van hun vak kennen. Dat maakt ze
veelgevraagd op de arbeidsmarkt. Met die realiteit moeten
we rekening houden. Het verloop in deze groep is daarmee
ook een compliment voor het hoge niveau waarop we onze
medewerkers opleiden. Ons doel is om (nieuwe) medewer-
kers niet alleen langer, maar ook intensiever aan Twynstra
Gudde te (ver)binden.
Zorg voor medewerkers
In september 2011 zijn we gestart met een pilot op het
gebied van ‘mama coaching’. Een aantal vrouwelijke col-
lega’s, zowel adviseurs als interne medewerkers, heeft de
afgelopen jaren de terugkeer naar het werk na een periode
van zwangerschapsverlof lastig gevonden. Het gaat voor-
namelijk over het vinden van de juiste balans tussen werk
en privé. In een aantal situaties leidde deze onbalans tot
ongewenste uitstroom, maar ook arbeidsongeschiktheid.
Inmiddels is de pilot, die werd uitgevoerd door Working
Parents Program, omgezet in een vast onderdeel van onze
bedrijfsgezondheidszorg. De eerste resultaten waren goed
42 | Twynstra Gudde
en medewerkers zijn enthousiast. In de begeleiding, van net
voor het verlof tot een aantal maanden na terugkeer op het
werk, wordt aandacht gegeven aan verschillende onderwer-
pen, van het managen van verwachtingen tot het geven van
praktische (opvoedkundige) tips.
Begin 2011 zijn we gestart met een aanbestedingstraject
voor een nieuwe arbodienst en bedrijfsarts. We hebben met
verschillende partijen gesproken en op basis van onze wen-
sen en eisen gekozen voor Human Capital Care uit Amster-
dam. De keuze voor onze bedrijfsarts, Shalomé Motshagen,
hebben wij gemaakt vanwege haar visie op bedrijfsgezond-
heidszorg, haar vernieuwende en integrale aanpak en haar
toegevoegde waarde in verzuimbegeleiding. Het aanbeste-
dingstraject is in samenspraak met de Ondernemingsraad
inhoudelijk gevormd.
Voor het tweede jaar hebben wij medewerkers de mogelijk-
heid gegeven zich kosteloos te vaccineren tegen de influ-
enza (griep). Ongeveer 50 medewerkers hebben van deze
mogelijkheid gebruik gemaakt. Deze mogelijkheid wordt
ook in 2012 weer aangeboden.
Verder hebben wij in 2011 bedrijfsgezondheidszorg meer
kader en body gegeven. Vooral in de individuele begeleiding
van medewerkers heeft dit zijn vruchten afgeworpen. In
2012 zullen wij dit beleid verder gaan optuigen.
Digitaal archiveren
Human Resouces is in 2011 gestart met het digitaal archi-
veren van verschillende documenten voor het personeels-
dossier. Documenten die digitaal zijn, worden niet meer
geprint en fysiek gearchiveerd. Alles wat digitaal is, blijft
digitaal. Voor iedere medewerker bestaat een fysiek en een
digitaal dossier. Doel is om het aantal fysieke documen-
ten sterk te verminderen en zoveel mogelijk digitaal te
bewaren.
Leeftijdopbouw
170
87
29 – 36
37 – 49
50 >
< 28
75
159
141
0
Jaarverslag 2011 | 43
Investeren in medewerkers
Als kennisintensieve organisatie geloven wij in het oplei-
den en ontwikkelen van onze medewerkers. De huidige
economische situatie stelt ons alleen wel voor het dilemma
of we met het investeren in opleidingen ook doorgaan of
tijdelijk even wachten. We maken nu een kritische afwe-
ging per verzoek en gaan door met het investeren in onze
medewerkers. In 2011 zijn we nog scherper gaan kijken
naar de toegevoegde waarde van voorstellen, om zo nog
doelbewuster te investeren.
Werving & selectie
Kies je in deze tijd voor groei of wacht je de markt af?
Twynstra Gudde heeft een bewuste afweging gemaakt en
heeft gekozen voor groei. Groei in kennis en talent, dus
we blijven werven.
Dilemma’s
Onderwerp Data 2010 Data 2011
Aantrekkelijk werkgever
Verdeling functieschaal*
Interne medewerker 129 129
Junior adviseur 58 57
Medior adviseur 82 75
Senior adviseur 145 129
Partner 76 72
Opleiding
Via Twynstra Corporate UniversityTOP-training (21 dagen)
1,2 dagen per mw 1,6 dagen per mw
TOP-trainingen 13 mw’s 15 mw’s
Ontwikkeling van medewerkers
Instroom/uitstroom Instroom Uitstroom Instroom Uitstroom
Adviseurs 27 42 43 69
Interne medewerkers 16 15 10 19
Betrokkenheid
Alumninetwerk 690 710
TG LinkedIn-leden 635 972
TG LinkedIn-collega’s 444 418
Functieschaal verdeling
* Cijfers zijn incl. dochters
129inte
rne
med
ewer
ker
jun
ior
advi
seu
r
med
ior
advi
seu
r
sen
ior
advi
seu
r
par
tner
5775
129
72
Al is onze ecologische voetafdruk als zakelijke dienstverlener relatief klein, toch wil Twynstra
Gudde ook op dit punt zijn verantwoordelijkheid nemen. Daarom voeren we in eigen huis al
geruime tijd een strikt duurzaamheidsbeleid. Medewerkers van Twynstra Gudde spannen zich
in om op onze kantoren zo min mogelijk energie en materiaal te verspillen en zo veel mogelijk
alternatieven en innovaties te benutten. Met concepten als ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘duurzame
mobiliteit’ zijn hier nog substantiële verbeteringen te halen.
Duurzaamheid
Duurzame bedrijfsvoering
Ruimtegebruik Door een veranderende manier van wer-
ken kunnen we met substantieel minder ruimte toe. Het
afgelopen jaar hebben we dan ook een flink aantal vierkan-
te meters afgestoten. Op deze manier besparen we meteen
op energie. We staan nu aan de vooravond van de herinde-
ling van het gebouw: met het nieuwe werken moeten col-
lega’s elkaar gemakkelijker kunnen vinden. We denken aan
een informelere, minder klassieke inrichting, niet langer op
afdelingsniveau, maar bijvoorbeeld op kennisgebied. Ons
streven is om meer ontmoetingsplekken te creëren, zoals
het bedrijfsrestaurant of het TG-café. Zodat mensen elkaar
ook op een andere manier kunnen spreken. Om samen-
werking te stimuleren moet je als werkgever investeren in
slimme IT-faciliteiten, sharepoints en inspirerende omge-
vingen. Het is onze ambitie om dit nieuwe kantoorconcept
dit jaar te realiseren.
Thuiswerken Thuiswerken wordt actief gestimuleerd.
De paradox van duurzame mobiliteit is ‘niet-rijden’, dus
thuiswerken. Wie daarvoor kiest wordt maximaal gefaci-
liteerd met IT-applicaties, met name door de toepassing
van het zogeheten ‘always online-principe’ op de laptops
van onze adviseurs en managers. Deze ‘always online-
faciliteit’ hebben we als innovatie doorgevoerd en we zijn
daarmee redelijk uniek in de Nederlandse advieswereld.
Toch blijven we voortdurend zoeken hoe we de nieuwe
generatie IT-apparatuur op nog andere slimme manieren
kunnen inzetten om duurzame mobiliteit te bevorderen.
Tegelijk willen we ook onze adviseurs ‘verleiden’ om er nog
slimmer mee om te gaan. Mobiliteitsbudgetten kunnen die
houding stimuleren. Ook video-conferencing en conference
calls werken uitstekend. Op verzoek faciliteren we mensen
die thuiswerken op ARBO-gebied.
Twynstra Gudde kreeg in 2011 als eerste in de provincie
Utrecht subsidie ten behoeve van onze initiatieven op het
gebied van ‘Het Nieuwe Werken’.
44 | Twynstra Gudde
Jaarverslag 2011 | 45
Ronald McDonald Kinderfonds Eén vleugel van het
pand hebben we verhuurd aan het Ronald McDonald Kin-
derfonds. De medewerkers van het fonds voelen zich hier
heel comfortabel: ze betalen een lagere huurprijs dan voor
hun voormalige huisvesting, ze hebben meer ruimte tot
hun beschikking en ze kunnen gebruik maken van profes-
sionele faciliteiten als ICT-ondersteuning, receptiedienst,
beveiliging en het bedrijfsrestaurant. Wij zien in de combi-
natie van twee culturen in één pand ook een maatschappe-
lijke meerwaarde: we leren van elkaar. Doel van Twynstra
Gudde is om dit jaar een kennismakingsbijeenkomst voor
beide partijen te organiseren, waarbij we onze medewerkers
willen mobiliseren om diensten te verrichten ten behoeve
van het Ronald McDondald Kinderfonds. Daarmee kunnen
we wellicht, behalve dat we een bijdrage aan de interne
bedrijfsvoering leveren, ook op andere gebieden wat voor
het fonds betekenen.
Energiegebruik Als we verbouwen, kiezen we standaard
voor energiezuinige verlichting. Op enkele plaatsen zijn
experimenten gaande met inloopverlichting en sensoren.
Onze wens om het pand nog duurzamer te maken, blijft
van kracht. Ons streven om een ander energielabel te berei-
ken, is voorlopig opgeschort vanwege de onbalans tussen
investeringen en energieopbrengsten. We blijven echter
zoeken naar de meest geschikte oplossing. Bij het afsluiten
van nieuwe contracten met leveranciers letten wij op elk
gebied op duurzaam energieverbruik.
ICT Op ICT-gebied vindt er weer een nieuwe uitrol van
mobiele telefoons en laptops plaats, waarmee centrale
data nog beter ontsluitbaar zijn. Bij het inloggen komen
medewerkers op een zogeheten ‘personal page’ waarmee
ze direct in de centrale database kunnen. We gaan anders
om met de encrypted data, om de veiligheid nog beter te
kunnen garanderen. Laptops die Twynstra Gudde niet meer
gebruikt, krijgen een tweede leven elders. Wij kijken zeer
kritisch naar de partijen waar ze uiteindelijk belanden,
vanuit de MVO-gedachte dat wij ze hebben gekocht en
dus ook willen weten wat ermee gebeurt. We nemen ook
onze verantwoordelijkheid voor randapparatuur die niet
goed meer werkt, om e-waste in landen als India te helpen
voorkomen.
Papierverbruik We gebruiken uitsluitend papier met het
FSC-keurmerk (waarbij de grondstof voor papier afkomstig
is uit verantwoord beheerde bossen) en het ECF-keurmerk
(voor chloorvrij geproduceerd papier). En we gebruiken zo
min mogelijk papier. De cijfers tonen een sterk afnemend
volume in een achtereenvolgende reeks van jaren. We sti-
Energieverbruik
2010 2011 m3 gas 274.489 217.840
% Eco gas 3% 3%
KWh elektra 1.697.851 1.627.604
% Eco stroom 5% 5%
m3 water 9.674 9.207
Bovenstaande cijfers zijn een optelling van onze panden in Amersfoort en Den Haag. Laatst genoemde heeft 100% Eco stroom en Eco gas.
46 | Twynstra Gudde
muleren onze medewerkers om zo mogelijk dubbelzijdig te
printen. Bovendien schaft Twynstra Gudde steeds geavan-
ceerde apparatuur aan, bijvoorbeeld multifunctionele kopi-
eerapparaten met opties voor scannen of printen. Inmiddels
zijn we in onderhandeling over duurzame printers.
Afvalscheiding In het bedrijfsrestaurant van Twynstra
Gudde worden de verpakkingen gescheiden van de overige
materialen. Maar we willen het aantal verpakkingen nog
verder terugbrengen. Het broodbeleg wordt bijvoorbeeld
zonder verpakking aangeleverd, en vanaf januari 2011
werken we met glazen kannen en drinkglazen in plaats van
losse verpakkingen. Koffie- en theebekertjes worden apart
verwerkt via speciaal hiervoor ontwikkelde afvalbakken.
Ook GFT, plastic en glas wordt allemaal gescheiden. Het
apart houden en afvoeren van klein chemisch afval (kca)
zoals batterijen, accu’s, elektr(on)ische apparatuur enzo-
voort gebeurt consequent.
Duurzaam inkoopbeleid Duurzaam inkopen houden we
secuur in de gaten. We proberen ook onze leveranciers en
klanten in de supplychain aan te spreken op een verant-
woord en duurzaam gebruik van middelen en energiebron-
nen. Bevorderen van duurzaam ketenmanagement doen we
al door:
- zo mogelijk biologisch in te kopen;
- alleen geavanceerde printers te kopen die ook kunnen
scannen;
- uitsluitend auto’s te leasen met A-, B- of C-label;
- te zoeken naar nieuwe alternatieven voor mobiliteit,
zoals de elektrische auto.
Voedsel Ook in 2011 kozen we zo veel mogelijk voor bio-
logisch voedsel van goede kwaliteit. Een steeds groter deel
van het lunchassortiment is van biologische herkomst en
voorzien van het ‘Mijnboer-label’ (zie kader). In 2011 heeft
het bedrijfsrestaurant de dinerservice uitgebreid, zodat
werknemers hier ook ’s avonds een hapje kunnen eten. Ons
streven is om zo min mogelijk voedsel te verspillen. Brood
dat overblijft wordt naar een instelling ten behoeve van
dak- en thuislozen gebracht.
Duurzaamheidsconvenanten Op het gebied van bereik-
baarheid en CO2-uitstoot heeft Twynstra Gudde duurzaam-
heidsconvenanten afgesloten met de regio’s Amersfoort
en Haaglanden en de provincie Utrecht. Met deze conve-
nanten gaan partijen een inspanningsverplichting aan om
gezamenlijk toe te werken naar een duurzame en bereik-
bare regio.
Jaarverslag 2011 | 47
B50 Twynstra Gudde is betrokken bij de zogenoemde
B50: vijftig beeldbepalende werkgevers in Nederland die
impulsen willen geven aan bereikbaarheid, ontstaan uit de
Taskforce Mobiliteit. Wij verlenen onze expertise aan dat
platform.
U15 De U15 bestaat uit vijftien grotere werkgevers in de
provincie Utrecht die hun verantwoordelijkheid nemen
voor een betere bereikbaarheid en de ontlasting van het
wegennet in Utrecht. Twynstra Gudde denkt mee over
mobiliteitsoplossingen.
Twynstra Gudde is een afnemer van Mijnboer-producten.
Wat betreft aardappelen, groenten en fruit wil Mijnboer
een duurzaam alternatief kunnen bieden. Voor elk product
zoekt Mijnboer een teler die in zowel teeltwijze als in
ondernemerschap past bij Mijnboer. De producten wor-
den steeds rechtstreeks ingekocht bij eigen telers. Ook
daar waar ingekocht wordt via verpakkers wordt gestuurd
op inkoop van eigen telers. Een Mijnboer-product voldoet
altijd aan een van de volgende criteria: milieukeur (MK),
biologisch (EKO, organic), erkend streekproduct (ES) en
fairtrade (FT). Het Nederlands product heeft bij dit alles
nadrukkelijke voorkeur. Er wordt pas uitgeweken naar een
duurzaam alternatief uit het buitenland als de eigen teler
door zijn oogst heen is. Een netwerk van telers in het
buitenland is volop in ontwikkeling.
Mijnboer
48 | Twynstra Gudde
Duurzame mobiliteitIntern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruimhartig, stimulerend en vooral duurzaam
mobiliteitsbeleid. Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt goed adviseren over
het thema als je zelf daarin het goede voorbeeld geeft.
Mobiliteit
Intern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruim-
hartig, stimulerend en vooral duurzaam mobiliteitsbeleid.
Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt
goed adviseren over het thema als je zelf daarin het goede
voorbeeld geeft.
Twynstra Gudde in de buurt
Sinds jaar en dag hanteert Twynstra Gudde in zijn milieu-
beleid de splitsing auto en OV. Al onze adviseurs beschik-
ken over een NS Business Card. Hierdoor kunnen zij
bewust kiezen hoe zij naar hun opdrachtgevers of naar kan-
toor gaan. We overwegen de mogelijkheid om verschillende
kleine vestigingen van Twynstra Gudde te openen, zodat
we letterlijk dichter bij onze opdrachtgevers en bij onze
werknemers komen. Dat kan het aantal gereden kilometers
aanzienlijk reduceren. De keuze voor dergelijke decentrale
locaties zal strategisch moeten zijn, dus ook in de buurt
van OV-stations en -haltes. Het succes van onze Haagse
Kamers wordt mede bepaald door de beloopbare afstand tot
Den Haag CS.
Jaarverslag 2011 | 49
Het eerste openbare elektrische oplaadpunt in Amersfoort werd op 16 mei officieel geïntroduceerd. Dit oplaadpunt
staat op het Stationsplein en is door de gemeente ontwikkeld, samen met Twynstra Gudde en de stichting E-laad.nl.
Bij de oplaadpaal kunnen elektrische auto’s worden opgeladen. Hiermee wil de gemeente het gebruik van duurzame
vervoersmiddelen stimuleren.
De Amersfoortse wethouder Van ‘t Erve introduceerde samen met Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, het
oplaadpunt door de opvallende elektrische auto van het organisatiebureau op het Stationsplein te parkeren en vervolgens
op te laden. “Geweldig dat Twynstra Gudde het voortouw neemt”, zei wethouder Van ’t Erve, “de gemeente wil duurzaam
vervoer stimuleren en mogelijkheden daarvoor bieden, maar dat moet vervolgens wel worden opgepakt door bedrijven.
Twynstra Gudde doet dat nu.”
Amersfoort heeft drie oplaadpunten: in de parkeergarage onder het Stadhuis, een in de Koestraatgarage en dus nu aan het
Stationsplein. In het eerste kwartaal van 2011 worden in totaal 15 tot 20 oplaadpunten in Amersfoort geplaatst. De locaties
hiervoor moeten nog worden bepaald.
Totaal km’s leaseauto’s
Totaal km’s per leaseauto
Trein km’s Business Card
CO2 Business Card*
CO2 lease
Trajectkaarten
10.280.385
27.414
1.871.206
5.619
72.977 kg
1.800.240 kg
72
9.785.554
29.124
1.509.101
4.900
58.854 kg
1.500.861 kg
48
Mobiliteit 2010 2011
Trein km’s Business Card per gebruiker
Voorbeeld
* In 2011 heeft Twynstra Gudde als bezuinigingsmaatregel haar Businesscardhouders opgeroepen 2e klas in plaats van 1e klas te reizen. Wij zien
nu dat dit heeft geleid tot een afname van het treingebruik ten opzichte van het autogebruik. Wij zullen in 2012 deze maatregel nader onder de
loep nemen.
50 | Twynstra Gudde
Kosten en imago zijn voor veel organisaties de belangrijkste reden om aan duurzaamheidsbeleid te doen. Dit is een
van de conclusies uit de duurzaamheidsenquête uitgevoerd door Twynstra Gudde. Deze enquête werd gehouden
onder 75 kantoorhoudende organisaties, met medewerkersaantallen variërend van 250 tot enkele duizenden.
De onderzochte organisaties komen uit de rijksoverheid, gemeenten, financiële instellingen, zakelijke dienstverlening en het
onderwijs. Er wordt in de duurzaamheidsenquête ingezoomd op zes onderwerpen: duurzaam huren, toetsing van beleid,
investeringskosten versus exploitatiekosten, het nieuwe werken, imago en mobiliteit.
Opvallend is dat bij 88% van de financiële instellingen een goed imago een belangrijke drijfveer is om aan duurzaamheidsbe-
leid te doen. Kennis en cultuur zijn daarentegen de belangrijkste belemmeringen om de doelstellingen te halen. In vergelijking
met de andere onderzochte bedrijfstakken scoren de financiële instellingen op het gebied van duurzaamheid het beste.
Bij 86% van de onderzochte instellingen is kostenbesparing de belangrijkste reden om over te gaan op duurzamer beleid.
Investeringskosten zijn hierbij de belangrijkste belemmering. ‘Goedkoop is duurkoop’ lijkt hier van toepassing. Een duurzame
investering levert op de lange termijn juist meer op dankzij de lagere exploitatiekosten, en omdat ze vaak beter aansluiten bij
de langetermijndoelen van de organisatie.
De onderzoekers van Twynstra Gudde concluderen uit hun onderzoek dat commitment van bestuurders essentieel is. Zij zijn
het die vanuit hun missie en leiderschap ambities kunnen formuleren over duurzaamheid en die op alle niveaus in de organi-
satie toetsbaar en meetbaar kunnen maken.
Voorbeeld
Jaarverslag 2011 | 51
Onderwerp Data 2010 Data 2011
Bedrijfsvoering Papierverbruik (Kg)
Centraal 6.800 5.117
Decentraal 10.500 10.132
EnergieAmersfoort en Den Haag
m3 gas 274.489 217.840
KWh elektra 1.697.851 1.627.604
m3 water 9.674* 9.207
Catering Biologische 10,0% 11,6%
Mobiliteit Totaal km’s 10.280.385 9.785.554
Km per leaseauto 27.414 29.124
Treinkm's Business Card
1.871.206 1.509.101
Trajectkaarten 72 48
Conference calls (minuten)
20.142 11.766
Deelnemers conference calls
688 1373
Videoconference 26 58
Always online 1.251.935 Mb 1.221.641 Mb
CO2 CO2 Business Card 72.977 kg 58.854 kg
CO2 lease 1.800.240 kg 1.500.861 kg
* gecorrigeerde waarde
52 | Twynstra Gudde
SamenlevingNaast onze reguliere en professionele inzet voor maatschappelijke projecten en kwesties onder-
scheiden we not-for-profitactiviteiten op hetzelfde vlak. Het betreft activiteiten die we als indivi-
duele medewerker of als organisatie ontplooien zonder enig commercieel oogmerk. Als vrijwilli-
ger ontplooien medewerkers van Twynstra Gudde naast hun werk ook maatschappelijk relevante
activiteiten. Vaak benutten ze daarbij de competenties en vaardigheden die ze ook voor en in hun
reguliere werk inzetten. We constateren met genoegen dat veel van onze medewerkers zich graag
nuttig maken voor de maatschappij. Dit type maatschappelijk betrokken medewerkers past goed
in onze organisatie. Daarom faciliteren we het vrijwilligerswerk graag.
In dit jaarverslag willen we in kaart brengen wat indivi-
duele medewerkers aan dit soort activiteiten ontplooien.
Daarnaast hebben we de schijnwerper gezet op enkele non-
profitactiviteiten die Twynstra Gudde voor de samenleving
onderneemt. Op dit moment stimuleert de directie vrijwil-
ligerswerk vooral op individueel niveau. Gezien het grote
enthousiasme van onze medewerkers gaan we komend jaar
onderzoeken hoe we dat formeel en organisatiebreed het
beste kunnen organiseren. Daarbij kan gedacht worden aan
een (nog te bepalen) aantal uren of dagen die vrij invulbaar
zijn voor vrijwilligerswerk. Bovendien gaan we zoeken naar
specifieke projecten die we als organisatie kunnen adopte-
ren.
Veel van onze collega’s zijn actief in de samenleving, en als
organisatie zijn wij bijzonder trots op die onvoorwaardelijke
en vrijblijvende inzet. Voor ons reden om hier een aantal
van die collega’s te noemen.
Jaarverslag 2011 | 53
casesBouw nieuw Dierenbeschermingscentrum Amersfoort voor de Dierenbescherming
Sinds 2007 is Twynstra Gudde betrokken bij de vervanging van het oude Dierentehuis van Amersfoort door nieuwbouw;
een intensief traject met vele partijen. Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, heeft zitting in de Stuurgroep. Het
projectmanagement en de kostenexpertise zijn verzorgd door twee adviseurs van Twynstra Gudde. Deze werkzaamheden
zijn voor een groot deel onbezoldigd of tegen flinke korting op de tarieven verricht. Twynstra Gudde is betrokken geweest bij
tal van activiteiten die hebben geleid tot onder meer de formulering van ambities, ondersteuning bij politieke beïnvloeding,
het ontwikkelen van subsidieaanvragen, het ontwikkelen van het definitief ontwerp voor de nieuwbouw, het begeleiden tot
en met de prijsvorming en contractering, het beheren van de beheersaspecten en het leiden van het bouwteam.
Stilstaan bij vrijheid
Recent hebben wij ons als partner verbonden aan de campagne Stilstaan bij Vrijheid van
het Nationaal Comité 4 en 5 mei. Naar aanleiding hiervan zijn Helmuth Stoop en Han-
nah Boven uitgenodigd voor een kort onderhoud met Koningin Beatrix, voorafgaand aan de
afsluiting van Bevrijdingsdag met het concert op de Amstel in Carré. Tijdens dit gesprek,
samen met Gerdi Verbeet, voorzitter van de Tweede Kamer en Shula Rijxman, CEO van
IDTV, hebben zij verteld waarom wij ons verbinden aan deze campagne. “Zo niet-vanzelf-
sprekend als vrijheid is, zo vanzelfsprekend is het voor onze organisatie om bij te dragen aan
de bewustwording van die vrijheid. De Koningin was zeer geïnteresseerd in onze bijdrage aan
deze campagne. Een bijzondere ontmoeting”, zo vertelt Helmuth. De kern van de opdracht
van Twynstra Gudde is de ontwikkeling van de organisatie van het Nationaal Comité 4 en
5 mei, mede naar aanleiding van de overdracht van taken vanuit het ministerie van VWS
naar het Nationaal Comité. “Het Nationaal Comité maakt Nederland een beetje mooier
door de continue aandacht voor herdenken en vieren. Wij leveren daar deels om niet een
bijdrage aan.”
54 | Twynstra Gudde
The Bridge helpt Dokters van de Wereld
Dokters van de Wereld is een internationale medische hulporganisatie en onderdeel van het
internationale netwerk Médecins du Monde. The Bridge zet tijd en denkwerk vrijwillig in
om het bevlogen Nederlandse team een stapje verder te helpen. Dat doen zij ook om te leren
hoe NGO’s marketingtools inzetten en welke resultaten je daarmee haalt.
Annemarie van Hoogstraten van The Bridge is met twee collega’s betrokken: “Samen met
collega’s Rob Gruyters en Martijn Hielkema zijn we gestart met een project voor Dokters
van de Wereld. Dokters van de Wereld verleent medische en psychosociale hulp aan kwets-
bare groepen overal ter wereld, zoals in Haïti en Papua. Zij helpen zogezegd ‘de mensen
die de wereld beetje bij beetje
vergeet’. The Bridge helpt de
medewerkers van Dokters van
de Wereld met het schrijven van
de online marketing- en commu-
nicatiestrategie voor de komen-
de drie jaar, om zo de naamsbe-
kendheid van Dokters van de
Wereld maximaal te verhogen
door de inzet van onder meer
social media. Dit doen wij door
speciaal aandacht te geven aan het project Operatie Glimlach. Operatie Glimlach is een
internationaal project waarbij kinderen worden geopereerd aan lip- en gehemeltespleten.
Daarbij wordt nauw samengewerkt met de lokale teams in Afrika en Azië, zodat zij uitein-
delijk zelf de benodigde vaardigheden kunnen opdoen die nodig zijn bij dergelijke operaties.
Dit jaar gaat er voor het eerst ook een Nederlandse chirurg mee op missie.” Meer informatie
over Dokters van de Wereld en de projecten staat op www.doktersvandewereld.org.
“ Zij helpen zogezegd ‘de mensen die de wereld beetje bij beetje vergeet’.”
Jaarverslag 2011 | 55
“ Met wat energie en toewij-ding bleek je heel wat voor elkaar te kunnen krijgen”
Stichting NorGhaVo
Stichting NorGhaVo is een Ghanees-Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, die zich inzet voor de ontwikkeling van Noord-
Ghana. De stichting steunt lokale initiatieven op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en ICT door middel van gerich-
te inzet van goed getrainde vrijwilligers, advies op het gebied van management en organisatie en door financiële middelen.
Adviseur Pim Nijssen woonde in 2000 en 2001 enige tijd in
Ghana en gaf daar les op een school. Nadien heeft hij met
enkele Nederlandse en Ghanese collega’s deze organisatie
opgezet, vanuit de overtuiging dat kennis van de lokale
situatie effectieve hulp mogelijk maakt. “Het idee voor
NorGhaVo ontstond in 2001 in Ghana. Enkele Nederlandse
vrijwilligers en Ghanese collega’s werkten prettig samen op
een aantal projecten. Deze samenwerking was vruchtbaar
en wekte de waardering van de lokale gemeenschap. Met
wat energie en toewijding bleek je heel wat voor elkaar te
kunnen krijgen. Om die reden is de succesvolle samenwer-
king voortgezet, ook na terugkeer van de Nederlanders uit
Ghana. NorGhaVo was geboren. Hun missie is in Ghana een
bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het noorden van
het land en in Nederland de betrokkenheid bij het ontwik-
kelingsvraagstuk te vergroten.”
In de afgelopen 10 jaar heeft Nijssen zich daarvoor als voor-
zitter van de stichting ingezet. In die periode hebben talloze
mensen en organisaties zich ingespannen voor de doelen van
NorGhaVo en zijn in Ghana onder meer vier grote projecten
opgezet en afgerond (een medische kliniek, een basisschool
en twee computercentra) en zijn in totaal zo’n 300 vrijwil-
ligers uitgezonden voor uiteenlopende werkzaamheden.
Met de afronding van de belangrijkste projecten is de stich-
ting overgedragen aan de lokale partners in Ghana. De doe-
len zijn bereikt.
56 | Twynstra Gudde
Aan de Directie van Twynstra Gudde Holding B.V.
Rapport betreffende het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag
Assurance-rapport
Opdracht en verantwoordelijkheden
Wij hebben het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag
(hierna: ‘het Verslag’) over 2011 van Twynstra Gudde Hol-
ding B.V. te Amersfoort (hierna: ‘Twynstra Gudde’) beoor-
deeld. In dit Verslag legt Twynstra Gudde verantwoording
af over de maatschappelijke prestaties in 2011.
Een beoordeling is gericht op het verkrijgen van een
beperkte mate van zekerheid op basis van werkzaamheden
die minder diepgaand zijn dan bij een controleopdracht. De
mate van zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding
van beoordelingswerkzaamheden is daarom ook lager dan
de zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding van con-
trolewerkzaamheden.
Wij geven geen zekerheid bij de vooronderstellingen en de
haalbaarheid van toekomstgerichte informatie in het Ver-
slag, zoals doelstellingen, verwachtingen en ambities.
De Directie van Twynstra Gudde is verantwoordelijk voor
het opstellen van het Verslag. Wij zijn verantwoordelijk
voor het verstrekken van een assurance-rapport inzake het
Verslag.
Verslaggevingscriteria
Twynstra Gudde heeft verslaggevingscriteria ontwikkeld
die zijn gebaseerd op de G3 Richtlijnen van het Global
Reporting Initiative (‘GRI’). Deze criteria kunnen inhe-
rente beperkingen bevatten die de betrouwbaarheid van de
informatie kunnen beïnvloeden. Dit is adequaat toegelicht
in het Verslag op pagina 58. Wij achten de verslaggevings-
criteria relevant en geschikt voor ons onderzoek.
Reikwijdte en werkzaamheden
Wij hebben onze beoordeling verricht in overeenstem-
ming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3410N
‘Assurance-opdrachten inzake maatschappelijke verslagen’.
Onze uitgevoerde werkzaamheden hebben in hoofdzaak
bestaan uit:
- het uitvoeren van een omgevingsanalyse en het verkrij-
gen van inzicht in de branche, relevante maatschappe-
lijke thema’s en kwesties, relevante wetten en regels en
de kenmerken van de organisatie;
- het beoordelen van de aanvaardbaarheid van het verslag-
gevingsbeleid van Twynstra Gudde en de consistente
toepassing hiervan, in relatie tot de informatiebehoeften
van stakeholders;
Jaarverslag 2011 | 57
- het beoordelen van de systemen en processen voor data-
verzameling en de aggregatie van gegevens tot informa-
tie zoals opgenomen in het Verslag;
- het beoordelen van de interne en externe documentatie
om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is
onderbouwd;
- het beoordelen of de financiële cijfers in dit Verslag op
juiste wijze zijn ontleend aan de jaarrekening 2011 van
Twynstra Gudde;
- het evalueren van het algehele beeld van het Verslag in
lijn met Twynstra Gudde’s verslaggevingscriteria;
- het beoordelen van het toepassingsniveau volgens de G3
Richtlijnen van GRI.
Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-
informatie voldoende en geschikt is als basis voor onze
conclusie.
Conclusie
Op grond van ons onderzoek hebben wij geen reden te con-
cluderen dat het Verslag geen, in alle van materieel belang
zijnde opzichten, betrouwbare en toereikende weergave
bevat van het beleid van Twynstra Gudde ten aanzien van
maatschappelijk verantwoord ondernemen, alsmede van
de bedrijfsvoering, de gebeurtenissen en de prestaties op
dat gebied in het verslagjaar, in overeenstemming met de
verslaggevingscriteria van Twynstra Gudde.
Amsterdam, 20 juni 2012
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.
drs. F. S. van der Ploeg RA
58 | Twynstra Gudde
Over dit verslag
Over ons MVO-beleid leggen we verantwoording af in
dit maatschappelijk jaarverslag. Het verslag schetst de
voortgang die wij hebben geboekt op het vlak van maat-
schappelijk verantwoord ondernemen, ofwel ‘corporate
social responsibility’. Het heeft betrekking op alle activi-
teiten van Twynstra Gudde van 1 januari 2011 tot en met
31 december 2011. Als gegevens betrekking hebben op een
andere periode, of als gegevens uit het verleden zijn bijge-
steld, is dit expliciet vermeld in de tekst.
Onze activiteiten hebben invloed op de markt waarin
wij werken en daarmee op onze stakeholders. Tot onze
stakeholders behoren onze opdrachtgevers, onze huidige
en toekomstige medewerkers, aandeelhouders, raad van
bestuur en raad van commissarissen. Met hen hebben wij
regelmatig, op individuele basis, contact om onze rol verder
in te kunnen vullen. Tot slot hebben we in dit verslag
enkele dilemma’s geformuleerd, met een toelichting op de
keuze die we in die gevallen hebben gemaakt.
Internationale richtlijnen en gedragscodes
Twynstra Gudde hanteert een eigen gedragscode. Deze
code is opgenomen in onze personeelsgids en is ook online
beschikbaar. Wij zijn ook bezig om onze leveranciers te
vragen om onze waarden te onderschrijven.
Twynstra Gudde volgt de richtlijnen van de Global
Reporting Initiative en neemt acht van de criteria van de
Transparantiebenchmark. Twynstra Gudde bekijkt ook of
zij externe richtlijnen, zoals de Global Compact van de
Verenigde Naties, wil ondertekenen.
De Sustainability Reporting Guidelines van de Global
Reporting Initiative (GRI) uit 2006 vormen het uitgangs-
punt voor dit verslag. De GRI-tabel is te vinden op pagina
64. De GRI-tabel geeft weer welke onderwerpen wel en
niet zijn opgenomen in het verslag en verwijst eventueel
naar andere bronnen. Voor de GRI-richtlijnen zijn diverse
toepassingsniveaus mogelijk. Ons toepassingsniveau is C+.
Wij verzorgen de vereiste profielinformatie, een overzicht
van de managementbenadering en ten minste 10 perfor-
mance indicators.
De HR-informatie is ontleend aan ons geïntegreerde ERP-
informatiesysteem. De overige informatie is verzameld in
de verschillende onderdelen van de organisatie. Voor de
Reikwijdte, informatiesystemen en verslaggevingsproces
Jaarverslag 2011 | 59
gegevens ten behoeve van het hoofdstuk Duurzaamheid
hebben we gebruik gemaakt van de gegevens zoals aangele-
verd door onze toeleveranciers. Onze verslaggevingscriteria
hebben inherente beperkingen. In enkele gevallen zijn con-
versiefactoren gebruikt en was volledige brondocumentatie
niet voorhanden. Daardoor worden sommige indicatoren
gecalculeerd (CO2), geschat of geëxtrapoleerd (op basis van
gemeten data). Waar van toepassing wordt dit toegelicht in
het verslag. Wij hechten eraan onze data te laten beoorde-
len door een externe partij, om de betrouwbaarheid en vol-
ledigheid ervan te garanderen. Onze accountant PwC heeft
daarom de data en informatie over onze MVO-activeiten
beoordeeld. Het assurance-rapport van PwC is te vinden op
pagina 56.
60 | Twynstra Gudde
Financieel05Resultaat 2011
Omzet
De geconsolideerde omzet van Twynstra Gudde Holding
B.V. is in 2011 uitgekomen op € 50,9 mln. en is daarmee
circa 15% lager dan 2010 (€ 59,3 mln.). De afname van
de omzet wordt vooral verklaard door lagere omzetten bij
Twynstra Gudde Adviseurs en Managers B.V. en Twynstra
Gudde Interim Management B.V. Omzet van The Bridge
Business Innovators B.V. en Adviestalent was nagenoeg
gelijk aan 2010.
Bedrijfsresultaat
Het bedrijfsresultaat daalde van € 2,3 mln. in 2010 naar
-/- € 0,7mln.. in 2011. Deze teruggang is te verklaren door
een substantiële daling van de omzet en duidelijk hogere
afschrijvingslasten op immateriële vaste activa. De bijdrage
stond ook onder druk als gevolg van lagere resultaten van
dochterondernemingen en deelnemingen.
Afschrijvingen
In 2011 bedroegen de afschrijvingen op de materiele vaste
activa € 0,6 mln.; een lichte daling ten opzichte van 2010.
De afschrijvingen op de immateriële vaste activa stegen
aanzienlijk als gevolg van de volledige impairment van de
goodwill Core Counsellors BV. Totale afschrijvingen kwa-
men uit op € 0,9 mln.
Balansratio’s
Het balanstotaal van Twynstra Gudde Holding BV komt uit
op € 14,5 mln. Solvabiliteit bedraagt per ultimo 2011 bijna
35 % en is daarmee in lijn met voorafgaande jaren.
Kasstroom
Vooral in het huidige economische klimaat, blijft een strak
kasstroom management van grote betekenis. Op Twynstra
Gudde Holding BV niveau, daalde de operationele kas-
stroom van € 1,6 mln. in 2010 naar € 0,1 mln. in 2011. De
daling van de kasstroom wordt vooral veroorzaakt door de
afname van het bedrijfsresultaat en de daling van de omzet.
Horizontaal toezicht
In 2011 heeft Twynstra Gudde een convenant met de
Belastingdienst afgesloten in het kader van Horizontaal
toezicht. Eind april 2012 zal deze overeenkomst officieel en
feestelijk worden ondertekend. Daarmee is de relatie met
de Belastingdienst weer hersteld en zal er periodiek overleg
plaats vinden over fiscale aangelegenheden.
Samenvattend
2011 is een zwaar jaar geweest. Omzet en resultaat hebben
duidelijk onderdruk gestaan als gevolg van de economische
crisis en de sterk afnemende vraag van met name de Rijks-
overheid. Mede dankzij interne kostenreducties en inten-
sieve marktbewerking is het resultaat voor belastingen en
afschrijvingen (EBITDA) bescheiden positief uitgekomen
De geconsolideerde balans, winst- en verliesrekening en
kasstroomoverzicht zoals vermeld op pagina 8-10 van de
jaarrekening, zijn gecontroleerd door PricewaterhouseCoo-
pers Accountants N.V.. De goedkeurende accountantsver-
klaring voor de Twynstra Gudde Holding B.V. is opgeno-
men in de jaarrekening 2011.
Vooruitzichten 2012De eerste resultaten 2012 wijzen op een beperkt en voor-
zichtig herstel van de markt. Deze beweging is zowel zicht-
baar bij de Rijksoverheid als het bedrijfsleven. Mede op
basis daarvan en in combinatie met het afgeven van nieuwe
startbewijzen aan de adviesgroepen en incubators van
Twynstra Gudde, is zij terughoudend positief voor 2012.
Voor 2012 wordt een duidelijke groei verwacht in de Zorg-,
Energie- en Onderwijs sector, terwijl daarnaast ook posi-
tieve signalen waar te nemen zijn in overige marktsectoren.
Jaarverslag 2011 | 61
Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming (€)
31-12-2011 31-12-2010
Activa
Vaste activa
- Immateriële vaste activa - 942.425
- Materiële vaste activa 842.306 1.448.898
- Financiële vaste activa 545.178 511.796
1.387.484 2.903.119
Vlottende activa
- Lopende opdrachten 1.644.431 1.235.413
- Vorderingen 10.568.932 12.481.410
- Liquide middelen 916.376 3.055.833
13.129.739 16.772.656
Totaal 14.517.223 19.675.775
Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming ( € )
31-12-2011 31-12-2010
Passiva
Eigen vermogen 5.042.391 7.121.454
Minderheidsaandeel derden 66.967 102.420
Voorzieningen 167.240 127.659
Langlopende schulden 1.584.000 2.583.000
Kortlopende schulden 7.656.625 9.741.242
Totaal 14.517.223 19.675.775
Balans
62 | Twynstra Gudde
Resultaat
Geconsolideerde winst en verliesrekening (€)
2011 2010
Netto omzet
50.974.548
59.314.322
Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten 18.112.678 20.220.732
Lonen en salarissen 25.376.857 28.729.332
Sociale lasten 2.985.290 3.120.203
Pensioenlasten 3.643.339 3.796.047
Afschrijvingen op materiële
Vaste activa 636.746 704.420
Afschrijvingen op immateriële vaste activa
942.425 404.816
Som der bedrijfslasten - 51.697.335 - 56.975.550
Bedrijfsresultaat - 722.787 2.338.772
Rentebaten en soort- gelijke opbrengsten
217.581
75.829
Rentelasten en soortgelijke kosten 264.348 152.286
Som der rentebaten en rentelasten
- 46.767
- 76.457
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen
- 769.554
2.262.315
Belasting resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening
- 19.852 - 693.252
Resultaat deelnemingen - 8.846 - 32.584
Aandeel derden - 16.787 - 38.881
Resultaat na belastingen - 781.465 1.497.598
Netto omzet
Netto omzetverdeling naar categorie (€ mln.)
ZorgBedrijfsleven
Rijksoverheid
Zakelijke dienstverlening
Veiligheid
Lokale overheid
Ruimtelijke ontwikkeling
7 10
10
2
11
12
7
Jaarverslag 2011 | 63
Geconsolideerd kasstroomoverzicht (€)
2011 2010
Kasstroom uit operationele activiteiten
Bedrijfsresultaat - 722.787 2.338.772
Aanpassingen voor: - Afschrijvingen - Mutatie voorzieningen
1.579.171
39.581
1.109.236
- 29.301
Veranderingen in werkkapitaal : - Vorderingen - Lopende opdrachten - Kortlopende schulden
1.912.478 - 409.018
- 2.308.580
- 653.520 1.277.311
- 1.523.128
- 805.120 - 899.337
Kasstroom uit bedrijfsoperaties
90.845
2.519.370
Rentebaten en soortgelijke opbrengsten
44.563
75.830
Rentelasten en soortgelijke kosten
- 241.513
- 314.344
Vennootschapsbelasting 153.294 - 651.477
Ontvangen dividend 8.077 12.115
- 35.579 - 877.876
Kasstroom uit operationele activiteiten
55.266
1.641.494
Kasstroom uit investeringsactiviteiten
Investeringen immateriële vaste activa
- -
Investeringen materiële vaste activa
- 30.154 - 206.840
Investeringen financiële vaste activa
- 31.134 -
Kasstroom uit investeringsactiviteiten
- 61.288 - 206.840
Kasstroom uit financieringsactiviteiten
Langlopende schulden - 798.000 -
Dividend - 1.297.598 - 2.319.029
Dividend en overige betalingen aan minderheids-aandeelhouders - 37.837 - 84.142
Kasstroom uit financierings- activiteiten
- 2.133.435
- 2.403.172
Netto kasstroom - 2.139.457 - 968.518
Liquide middelen
Stand per 1 januari 3.055.833 4.024.351
Stand per 31 december 916.376 3.055.833
Netto kasstroom - 2.139.457 - 968.518
Liquiditeit
64 | Twynstra Gudde
Bijlage
Strategie en analyse Verwijzing/toelichting Pagina
1.1 Verklaring van de directie Woord van de directie 10-15
1.2 Beschrijving van gevolgen, risico’s en mogelijkheden Niet gerapporteerd
Organisatieprofiel Verwijzing/toelichting Pagina
2.1 Naam van de organisatie Profiel 8/9
2.2 Voornaamste merken, producten en/of diensten Profiel 8/9
2.3 Operationele structuur Profiel 8/9
2.4 Locatie van het hoofdkantoor Profiel, Contact 8, 69
2.5 Aantal landen met vestiging Profiel 8/9
2.6 Eigendomsstructuur en de rechtsvorm Profiel 8/9
2.7 Markten Kerncijfers, Profiel 7, 8/9
2.8 Bedrijfsomvang Kerncijfers, Profiel 7, 8/9
2.9 Organisatieveranderingen Profiel, geen verandering 8/9
2.10 Onderscheidingen Niet gerapporteerd
Verslagparamaters Verwijzing/toelichting Pagina
3.1 Verslagperiode Over dit verslag 58/59
3.2 Datum van het meest recente verslag Over dit verslag 58/59
3.3 Verslaggevingscyclus Over dit verslag 58/59
3.4 Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan Colofon 69
3.5 Proces voor het bepalen van de inhoud van het verslag Inleiding maatschappij 28
3.6 Afbakening van het verslag Over dit verslag 58/59
3.7 Eventuele specifieke beperkingen voor de reikwijdte of afbakening van het verslag
Over dit verslag 58/59
3.8 Basis voor verslaggeving over samenwerkingsverbanden Profiel 8/9
GRI-tabel
In deze Global Reporting Initiative-tabel (GRI) rapporteert
Twynstra Gudde alleen over de indicatoren die in dit verslag
zijn opgenomen.
Jaarverslag 2011 | 65
Verslagparamaters Verwijzing/toelichting Pagina
3.9 Technieken en berekeningsgrondslagen voor gegevens-metingen
Over dit verslag 58/59
3.10 Eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie Over dit verslag, geen veranderingen
58/59
3.11 Significante veranderingen t.o.v. vorige verslagperiodes Over dit verslag, geen veranderingen
58/59
3.12 Standaardonderdelen van de informatievoorziening Deze GRI-index 64/65
3.13 Beleid externe assurance Over dit verslag, Assurance-report
58/5956/57
Bestuur, verplichtingen en betrokkenheid Verwijzing/toelichting Pagina
4.1 Bestuursstructuur van de organisatie Profiel 8/9
4.2 Voorzitter van het hoogste bestuurslichaam Profiel 8/9
4.3 Onafhankelijkheid hoogste bestuursorgaan Profiel 8/9
4.4 Mechanismen voor aandeelhouders en medewerkers Profiel 8/9
4.5 Beloning topkader Niet gerapporteerd
4.6 Processen die waarborgen dat strijdige belangen worden vermeden
Niet gerapporteerd
4.7 Expertise van de leden van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd
4.8 Intern ontwikkelde missie- of beginselverklaringen Inleiding maatschappij 28
4.9 Procedures van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd
4.10 Prestaties van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd
4.11 Voorzorgsprincipe door de verslaggevende organisatie Niet gerapporteerd
4.12 Niet verplichte externe initiatieven Niet gerapporteerd
4.13 Lidmaatschap van verenigingen Profiel, Samenleving 8/9, 52-55
4.14 Lijst van groepen belanghebbenden Woord van de Directie, Inleiding maatschappij
10-1528
4.15 Inventarisatie en selectie van belanghebbenden Profiel, Over dit verslag 8/9, 58/59
4.16 Benadering van het betrekken van belanghebbenden Profiel, Over dit verslag 8/9, 58/59
4.17 Onderwerpen door de betrokkenheid van belanghebbenden Niet gerapporteerd
Legenda
Volledig gerapporteerd
Gedeeltelijk gerapporteerd
Niet geraporteerd
66 | Twynstra Gudde
Economische prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina
EC 1 Directe economische waarden Kerncijfers en financieel 7, 60
Milieu prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina
EN 4 Indirect energieverbruik Duurzame bedrijfsvoering 44-47
EN 16 Emissie van broeikasgassen Duurzame bedrijfsvoering 44-47
EN 26 Initiatieven ter compensatie van de milieugevolgen Duurzame bedrijfsvoering 44-47
EN 29 Milieugevolgen van het transport Mobiliteit 48-51
Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk Verwijzing/toelichting Pagina
LA 1 Profiel personeelsbestand Kerncijfers, Medewerkers 40-43
LA 2 Personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio Medewerkers 43
LA 10 Gemiddeld aantal uren aan opleidingen en trainingen Medewerkers 43
LA 11 Programma’s voor competentiemanagement en levenslang leren
Medewerkers 43
Mensenrechten
Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie doorgenomen en beoordeeld op of zij van toepassing zijn op onze organisatie. Onze conclusie is dat zij voor dit verslag niet van toepassing zijn op Twynstra Gudde.
Maatschappelijke prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina
SO 1 Maatschappelijke activiteiten Samenleving 52-55
Prestatie-indicatoren productverantwoordelijkheid
Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie niet gemeten voor dit verslag, zodoende wordt hierover niet gerapporteerd.
Jaarverslag 2011 | 67
68 | Twynstra Gudde
Jaarverslag 2011 | 69
COLOFON
Tekst Arjan Gras (Gras communicatie)
Redactie Marianne Ellens, Mark Pel, Jan-Willem de Roos,
Frits Stinkens, Kim van de Vinne
Ontwerp Siger Smit (Studio Twynstra Gudde)
Drukker NPN drukkers Breda
Fotografie Wiep van Apeldoorn, Studio Twynstra Gudde
CONTACT
Bent u naar aanleiding van dit verslag geïnteresseerd in onze
activiteiten, of wilt u uw mening over dit verslag met ons
delen? Neem dan contact op via mpe@tg.nl.
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Tel 033 4677777
Fax 033 4677610
info@tg.nl
www.twynstragudde.nl
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden
op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,
durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze
adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische
keuzes kunt maken.
Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met
oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.
Twynstra Gudde staat erachter.