Medicijn zonder recept

CompetentiemanagementCompetentiemanagement

• Albert Kampermann• Open Universiteit Nederland• Onderzoek Competentiemanagement• Innovatiedag Werken in de GGZ

theorie

• = ‘lessons learned’

Medicijn zonder recept

• Meer behoefte aan gekwalificeerde medewerkers

(GGZ-) Belang van competenties

aansluitingsproblematiek

onderwijs-arbeidsmarkt

individu-organisatie

• Van product- naar klantgerichte organisatie• Ondernemende zorg/ondernemen met

zorg/zorgzaam ondernemen• Welke bijdrage verwachten wij als organisatie

van onze medewerkers?• Mogelijkheden tot (aan-)sturen op afspraken

en resultaten• Prestatiebeoordeling en –beloning?

GGZ Belang van competenties (1)

• ÉÉn taal• Resultaten• Loopbaan• Functie van de P&O’er

GGZ belang van competenties (2)

Jaarcyclus

+ Effectief leiderschap

=Wat en Hoe bij medewerkers achterhalen:

Employability + Sociale Innovatie

Competentiemanagement: Hoe?

basis(ingrediënten)

Relaties Organisatiestrategie KEBI

HRM / P&O: stroommodel / horizontale integratie

Toekomst: vooruitzien, grenzen verleggen, initiatieven….

Competentiemanagement: Hoe (2)?

• Lopend onderzoek competentiemanagement binnen Nederlandse gemeenten

• Op peil houden en ontwikkelen kennis en vaardigheden en motivatie van medewerkers

• Verzakelijking collectieve sector• Markt- en klantgericht werken• Eisen aan dienstverlening groter• HRM als stuurinstrument bij realiseren

gedragsverandering

‘Good practices’

Fte

0

500

1000

1500

2000

2500

Anonie

m

Genne

p

Wee

rt

St Oed

enro

de

Tilbur

g

Amste

lveen

Helmon

d

Fte

Deelnemende organisaties

P&O-instrumentarium

Functiebeschrijving:-doelen-taken-benodigde competenties-resultaat-indicatoren

Beoordelingssysteem Beloningssysteem

Vertoonde:-inzet-competentie-gedrag-resultaten

Beoordeling Beloning

Overige P&O-instrumenten -coaching-taakverdeling-feedback-opleiding

IndividueelWerkplan

HRM cyclus gemeenten

• Kern-competentiedenken• Competence at work• Competentie=bevoegdheid tot handelen of

oordelen• Kerncompetenties en individuele

competenties beïnvloeden elkaar via een proces van aantrekken en uitlokken. Ze vormen als het goed is een identificatiepunt en richtlijn voor mensen in organisaties

Enkele theoretische noties

• Verticale integratie• Horizontale integratie

• Nieuw aan model is: Commitmentmodel

Enkele theoretische noties (2)

Dubbele integratie:

Individu – organisatie

Competentiemanagement als richtinggevend principe voor samenhang in HRM instrumenten

Probleemstelling

Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties

Probleemstelling

Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Plan

Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?

Plan

Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

Evaluatie:

Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?

Evaluatie:

Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?

INDIVIDU

ORGANISATIE

HRMCOMPETENTIEMANAGEMENT

Regulatieve competentiemanagementcyclus

• Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement?

• Diagnose: Waarom doet men aan competentiemanagement? Wat zijn motieven, verwachtingen en doelen?

• Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?

• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?

• Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?

Regulatieve competentiemanagementcyclus (2)

• Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement?

• Innovatie en imago• Synergie intern-extern• Integraal management (afstand van

traditionele bureaucratie)• Kerncompetenties zijn: statement, missie,

kernwaarde (wensbeelden)• Wedijveren, ‘beste’ en ‘mooiste’ jongetje in de

klas

Hoe strategisch is competentiemanagement?

Probleemstelling

Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties

Probleemstelling

Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties

Toegankelijkheid

Betrouwbaarheid

Resultaatgerichtheid

Open

Pro-actief

Oplossingsgericht

KlantgerichtVraaggericht

Samenwerking

Resultaatgerichtheid

Open

Pro-actief

Oplossingsgericht

KlantgerichtVraaggericht

Samenwerking

Verantwoordelijk

Feedback geven en nemen

Lerend

Externe omgeving Interne omgeving

Burgers, bedrijven en instellingen

Interne bedrijfsprocessen en samenleving

Afdelingen, diensten

Welke kerncompetenties?

Diagnose: 1. Oplossing voor problemen met

organisatiebeleid (reorganisatie): corporate performance, cultuurverandering, wendbaarheid, efficiency, communicatie doelen en middelen, bewustwording prestatiecriteria

Waarom doet men aan competentiemanagement?

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose: Het Hogere Plan van inhoud en betekenis:

visie op continuïteit, structuuraspecten (integraal management, P&C,

coachend leiderschap, transparante organisatie, doorbreken verkokering, professionalisering)

Waarom doet men aan competentiemanagement (2)?

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose:

Als breekijzer naar performancemanagement en prestatiebeloning (taboe doorbreken)

Complexiteit gedragsvereisten en passende beloning

Waarom doet men aan competentiemanagement (3)?

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose: 2. Als oplossing voor problemen in HRMWeinig samenhang in bestaande instrumenten

en afdelingenVraagstuk kwaliteitsvolle managers: gebrek aan

“goed” management: verminderen aantal, vermeerderen inspirerende leiders

Vraagstuk van zelfsturing (zelfverantwoordelijkheid leren dragen), af van de beheersingsoriëntatie

Upgraden van HR-instrumenten

Waarom doet men aan competentiemanagement (4)?

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

Diagnose

Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers

• Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?

• In theorie: integraal, top-down, expliciet in instrumenten aanwezig

• In praktijk: projectmatig, top-down, extern, • A. doelstellingen organisatie voorop• B. verankeren via het management dieper in

de organisatie• Draagvlak en tweerichtingscommunicatie• Pilots: experimenteerruimte

Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?

Plan

Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?

Plan

Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?

• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?

• Dynamisering van HRM: competentiemanagement moet Aantrekkelijk, Efficiënt en Effectief zijn (stimulerend, acceptabele kosten -> competenties en vanuit win-win)

• W&S: reductie naar rollen• B&B: alleen concreet gedrag is valide• Meten is weten F gesprek voorop, STAR

Welke methoden en instrumenten? Welke processen?

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?

• Wat en Hoe• Van beoordelen naar belonen

Maar…angst voor nieuwe disciplinering, niet ‘groeien en bloeien’, maar afrekenen

• Competenties i.p.v. medewerkers• Action learning

Welke methoden en instrumenten? Welke processen (2)?

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

Interventies

Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties

• Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?

• Tevredenheid overheerst• Belevings- en resultaatindex

Wat zijn de effecten van competentiemanagement?

Evaluatie:

Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?

Evaluatie:

Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?

Tevredenheidsindex Resultaatindex

StrategieHRM perspectief duidelijk ‘breder’ gewordenEr zijn ‘verbindingen’ met strategieEr gaat een motiverende werking uit van competentiemanagementDe organisatieprocessen worden ‘transparanter’Er is ‘meer draagvlak en acceptatie’ voor veranderingsprocessen Het is een hulpmiddel voor communicatie

StrategieFeitelijke kengetallen in-, door- en uitstroom terugkoppelen maar moeilijk te beoordelen in relatie tot competentiemanagementMedewerkerstevredenheid is (na metingen) toegenomen.

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (2)?

Tevredenheidsindex Resultaatindex

HRMEr is nu ijkpunt voor herplaatsing van personeelWe zijn eindelijk met elkaar ‘in gesprek zijn over prestaties’Bemoedigende ‘eerste resultaten’

HRMNieuwe waarderingsgrondslag ingevoerdOefenen met rekenkundige benaderingen, om competentiemanagement te legitimeren. Voorbeeld: punten toekennen voor competentie(niveau) en prestaties. Legitimering voor de ‘stoel’ waarop men zit (juiste plek, rol en bijbehorende beloning?).Participatie in 'toetsingsmodellen' van competentiemanagement leidt tot waarneembare acceptatie en draagvlak

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (3)?

Tevredenheidsindex Resultaatindex

HRMVerzuimpercentage is (gem. met 2%) gedaaldFeedbackloop met externe omgeving klaarMeer taakvolwassenheid gemeten bij medewerkers Nieuwe inhoud F- en beoordelingsgesprekkenfunctioneringsgesprek door opname POP-gesprekPeriodieken aangepast aan mate van functioneren competenties

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (4)?

• Geen integrale invoering• Faseren, iteratieve procesbenadering• Verschil tussen ‘idee’ en ‘instrument’• De Taal is het belangrijkst• Leidinggeven: Communiceren over prestaties• Integratie met Planning en control• Niet alles overhoop (willen) halen• Het werkt, maar hoe precies?

Conclusies onderzoek

• In alle mogelijke coalities is sprake van belang van sociale innovatie, duurzaamheid van arbeid en ondernemerschap

• Mensenwerk, andere manieren van organiseren

• Research & Development: nieuwe ideeën

Vandaag verkiezingsdag

• EVC• Integratie competentie- met

Performancemanagement • Belang van Assessoren neemt zienderogen

toe• Terug naar strategisch management (SMART,

STAR, 7S model, ..)

De toekomst van…

• Veel succes met deze dag!

De toekomst van…