1

Het vijfde dominoblokje

Peter Degadt

Gedelegeerd Bestuurder Zorgnet Vlaanderen

Management en ethiek in de gezondheidszorg: een spanningsveld

Kortrijk, 24 februari 2011

2

Overzicht

1. Inleiding

2. De succesvolle sportploeg

3. Complexe adaptieve systemen

3

1. Inleiding

“Vergelijk je werk en de stappen die je erin zet,

met vijf dominoblokjes. Indien er vier

omvallen, maar de vijfde blijft staan, heb je

dan goed werk geleverd?”

(Ignace Van Doorselaere, CEO Van de Velde,

Studiedag „De Bezielde Onderneming‟ ,

Leuven, 17 november 2010)

4

Hoe een zorgorganisatie leiden zonder te

vervallen in het managersmodel?

• Passie, bezieling, motivatie en tevredenheid, maar

zonder resultaten

• Prestatiegerichtheid zonder bezieling

Immanuel Kant

“Bezieling zonder resultaat is blind. Resultaat zonder

bezieling is leeg”

5

• Hoe voelen mensen zich betrokken bij de organisatie waar ze

werken?

→ En hoe verdwijnt dit gevoel?

• Hoe zetten mensen mee de schouders onder het geheel?

→ En wat neemt deze bereidheid tot inzet weg?

• Wat zorgt ervoor dat mensen hun opdracht enthousiast en creatief

opnemen?

→ En hoe komt het dat sommigen een „Nine to five but

nothing more!”-logica hanteren?

6

Het heeft te maken met:

• Organisatiecultuur

In alle activiteiten en geledingen

• Aard van de missie en visie

• Aansluitend op de zorg, herkenbaar voor alle medewerkers?

• Of bombastische powertalk, een grote ver-van-mijn-bed-

show?

• Leiderschapsstijl

• waarderend, inspirerend?

• autoritair en technocratisch management?

Drie systemen van collectieve actie

7

1. De succesvolle sportploeg

8

De succesvolle sportploeg

• Wint wedstrijden

• Aantrekkelijke en faire speelstijl

• Kan resultaten bereiken door samenwerking

• Benut mislukkingen

• Viert het succes

Een succesvolle sportploeg speelt graag, met

goesting en plezier in het spel, boekt

resultaten en viert die ook.

9

De goede zorgvoorziening

Hoe werkt ze?

Hoe zit ze in elkaar?

10

De gangbare managementfilosofie

“Ziekenhuizen moeten net als ondernemingen efficiënt en

gericht gemanaged worden”

INPUT

TROUGHPUT

OUTPUT

= een model gebaseerd op rationaliteit en voorspelbaarheid

11

• mission statements

• strategische doelstellingen

• operationele doelstellingen

• jaarplannen

• projectwerk

• budgettering

• allocatie van middelen

• competentiemanagement

• ….

Allerhande managementtechnieken uit

de bedrijfswereld doen hun intrede

in de ziekenhuissector

• SWOT-analyses

• balanced scorecards

• portfolio analyses (cf. BCG)

• performantie-indicatoren

• PDCA-cyclus

• activity based costing

• marketingstrategie

• risk management

• ….

12

Achterliggend organisatieconcept: bedrijven zijn “goed

geoliede machines” (F. Taylor)

• doelstellingen en objectieven zijn duidelijk

• systematiek, efficiëntie en voorspelbaarheid

• juiste input leidt op causale manier tot gewenste output

Zijn er organisatorisch vele gelijkenissen

tussen de bedrijfs- en de ziekenhuiswereld?

13

Probleem

• Gekende managementtechnieken vooral goed voor

ondersteunende processen of gestandaardiseerde

gezondheidszorg(de toekomst is voorspelbaar..)

Bv. aankoopbeleid, planning operatiekwartier, klinische paden,

referentiebedragen, …

• Ook geschikt voor de organisatie van de zorg zelf ?

14

15

Management volgens rationele

totaalplannen werkt niet in de zorg!

Waarom ? Drie redenen

16

1. Zorgorganisatie …

… is meer zoals een eco-systeem

dan een coca-colafabriek

Enerzijds:

• Precair, balancerend evenwicht

• Voortdurende aandacht nodig

Anderzijds:

• Elasticiteit en aanpassingsvermogen

• Mogelijke bron voor nieuwe dingen

17

2. Zorgrelatie…

… is geen door reisbureau

georganiseerde trip

… wel een trektocht

• De weg is het doel

• Gezamenlijke inspanning client/zorgverlener

• Niet volledig gepland

• In bepaalde mate onvoorspelbaar

• Vergt flexibiliteit en aanpassingsvermogen

18

3. Zorgverlening…

… is artisanaal,

niet industrieel

• Het is een „ars‟, een kunde

(verpleegkunde, geneeskunde)

• Men legt er zijn ziel in, iets van zichzelf

• Men schept iets, creëert iets

• Met liefde voor het vak

• In rechtstreeks contact met de „klant‟

• Gedreven door de oprechte wens dat het goed is

19

Samenvatting

1. Moderne managementideeën doen geen recht aan de

eigenheid van de zorg

2. Management moet niet het pad van bedrijfsmatige

checklistmodellen volgen – rationele totaalplannen

beklijven niet

3. Management moet wel een zorgcontext creëren

waarbinnen zorgverleners skilled companions kunnen

zijn en hun job met hart en ziel kunnen doen

Nood aan een ander mentaal organisatiemodel voor

het bestuur van ziekenhuizen

20

3. Complexe Adaptieve Systemen

21

De goed geoliede machine

• Nadruk op eigenschappen van de verschillende

onderdelen

• Systeem is bevattelijk door de

samenstellende delen te bestuderen

• De toekomst is voorspelbaar en controleerbaar

• Een verandering in één onderdeel van het systeem heeft enkel

invloed op nabij liggende onderdelen

• De intelligentie van het systeem is de vrucht van het verstand

van zijn ontwerper

22

Het Complexe Adaptief Systeem

• Nadruk op de interactie tussen de

verschillende onderdelen

• Het systeem kan slechts begrepen worden

in zijn geheel

• De toekomst is onvoorspelbaar maar

geconditioneerd

• Een verandering in één onderdeel wijzigt

de context voor alle andere onderdelen

• De intelligentie van het systeem zit in het

systeem zelf

23

Complexe Adaptieve Systemen

Kenmerken• Interactie tussen elementen/agenten

• Elementen/agenten ageren onafhankelijk van elkaar

• Spontane zelforganisatie

• Eigen regels (geen externe controle)

• O.b.v. ter beschikking zijnde (beperkte) informatie

Er ontstaan geordende patronen• Niet te voorspellen o.b.v. studie van de individuele elementen

• Steeds terugkerende “feedback loops”

• Positieve feedback (bv. vrijheidsgraden om autonoom gedrag te

ontwikkelen)

• Negatieve feedback (bv. controle)

24

Complexe Adaptieve Systemen

25

• Graad van interactie tussen agenten bepaalt de

kwaliteit van het CAS

Lage verbondenheid

• Ongestructureerd en

willekeurig gedrag

Hoge verbondenheid

• interactie

• netwerk van agenten

• “De mayonaise pakt of ze pakt niet”Vormt zich een goed of een slecht team?

26

Complexe Adaptieve Systemen

27

Ziekenhuizen zijn complexe adaptieve systemen

• Complexiteit

• Aantal, variëteit en fragmentatie van zorgverstrekkers en -

voorzieningen, patiënten, verzekeraars, …

• Specialisaties, subspecialisaties

• Evolutie medische technologie

• Statuut vrij beroep, kenniswerkers (Mintzberg)

• Onzekerheid

• Spoedgevallen, epidemieën, nieuwe regelgeving, …

• Niet-lineariteit

• Wijziging zorgconcepten ingrijpende veranderingen

28

Gras groeit niet sneller door eraan te trekken…

• Onmogelijk en onwenselijk om zorgverlening 100% te managen.

Goede zorgverlening:

• Concrete, klinische zorgrelatie

• Deskundigheid van de zorg

• Zorgzaamheid van de hulpverlener

• Gevolg:

• Weg met het management?

• Zorgvoorzieningen als volstrekt zelfsturende mechanismen?

29

Het kind niet met het badwater weggooien…

Ziekenhuismanager moet zich bewegen in

“The zone of complexity”

• Vermijden van inertie

• Vermijden van totale chaos

• Als goede coach inspelen op spontaan en adaptief

gedrag

30

Leiderschap

Ziekenhuismanager moet juiste context creëren

voor goede zorgverlening

Ondersteunend leiderschap

• Hulpverleners als skilled companions

• Geen overdreven planning en controle

• Zorgverleners bevrijden van de lasten van het organiseren

Waarderend leiderschap

• Zorgattitude

• Expliciete waardering van de inzet van alle medewerkers

• Inspirerende waarden

Inspirerend leiderschap

• Mensen stimuleren en inspireren

• De manager als reisbegeleider

• Positieve, stimulerende dynamiek

31

Conclusie

Een goede zorgorganisatie is als een Complex Adaptief

Systeem, als een succesvolle sportploeg

• Boekt resultaten

Deskundige zorgverlening binnen een zorgzame atmosfeer

• Is gemotiveerd

Bestaat uit een ploeg mensen vol enthousiasme en liefde voor het vak

• Er wordt samengewerkt aan goede zorg

Teamwerk, geen eenzame spitsen

• Leert uit mislukkingen

Schuwt de kritische discussie niet

• Viert de goede resultaten

Er zit cement in, er is bindmiddel → “de mayonnaise pakt”

32

Het vijfde dominoblokje…

In een goede zorgploeg wordt vooral vertrokken

vanuit de sterkten van de medewerkers

• Dromen, Denken, Durven, Doen & Doorzetten

(Gerd Bellemans)

• Niet op lineaire wijze

• Wel als een Complex Adaptief Systeem

33

34

Dank voor uw aandacht!