Management en ethiek - presentatie Peter Degadt
-
Upload
filipdecruynaere -
Category
Health & Medicine
-
view
988 -
download
2
description
Transcript of Management en ethiek - presentatie Peter Degadt
1
Het vijfde dominoblokje
Peter Degadt
Gedelegeerd Bestuurder Zorgnet Vlaanderen
Management en ethiek in de gezondheidszorg: een spanningsveld
Kortrijk, 24 februari 2011
2
Overzicht
1. Inleiding
2. De succesvolle sportploeg
3. Complexe adaptieve systemen
3
1. Inleiding
“Vergelijk je werk en de stappen die je erin zet,
met vijf dominoblokjes. Indien er vier
omvallen, maar de vijfde blijft staan, heb je
dan goed werk geleverd?”
(Ignace Van Doorselaere, CEO Van de Velde,
Studiedag „De Bezielde Onderneming‟ ,
Leuven, 17 november 2010)
4
Hoe een zorgorganisatie leiden zonder te
vervallen in het managersmodel?
• Passie, bezieling, motivatie en tevredenheid, maar
zonder resultaten
• Prestatiegerichtheid zonder bezieling
Immanuel Kant
“Bezieling zonder resultaat is blind. Resultaat zonder
bezieling is leeg”
5
• Hoe voelen mensen zich betrokken bij de organisatie waar ze
werken?
→ En hoe verdwijnt dit gevoel?
• Hoe zetten mensen mee de schouders onder het geheel?
→ En wat neemt deze bereidheid tot inzet weg?
• Wat zorgt ervoor dat mensen hun opdracht enthousiast en creatief
opnemen?
→ En hoe komt het dat sommigen een „Nine to five but
nothing more!”-logica hanteren?
6
Het heeft te maken met:
• Organisatiecultuur
In alle activiteiten en geledingen
• Aard van de missie en visie
• Aansluitend op de zorg, herkenbaar voor alle medewerkers?
• Of bombastische powertalk, een grote ver-van-mijn-bed-
show?
• Leiderschapsstijl
• waarderend, inspirerend?
• autoritair en technocratisch management?
Drie systemen van collectieve actie
7
1. De succesvolle sportploeg
8
De succesvolle sportploeg
• Wint wedstrijden
• Aantrekkelijke en faire speelstijl
• Kan resultaten bereiken door samenwerking
• Benut mislukkingen
• Viert het succes
Een succesvolle sportploeg speelt graag, met
goesting en plezier in het spel, boekt
resultaten en viert die ook.
9
De goede zorgvoorziening
Hoe werkt ze?
Hoe zit ze in elkaar?
10
De gangbare managementfilosofie
“Ziekenhuizen moeten net als ondernemingen efficiënt en
gericht gemanaged worden”
INPUT
TROUGHPUT
OUTPUT
= een model gebaseerd op rationaliteit en voorspelbaarheid
11
• mission statements
• strategische doelstellingen
• operationele doelstellingen
• jaarplannen
• projectwerk
• budgettering
• allocatie van middelen
• competentiemanagement
• ….
Allerhande managementtechnieken uit
de bedrijfswereld doen hun intrede
in de ziekenhuissector
• SWOT-analyses
• balanced scorecards
• portfolio analyses (cf. BCG)
• performantie-indicatoren
• PDCA-cyclus
• activity based costing
• marketingstrategie
• risk management
• ….
12
Achterliggend organisatieconcept: bedrijven zijn “goed
geoliede machines” (F. Taylor)
• doelstellingen en objectieven zijn duidelijk
• systematiek, efficiëntie en voorspelbaarheid
• juiste input leidt op causale manier tot gewenste output
Zijn er organisatorisch vele gelijkenissen
tussen de bedrijfs- en de ziekenhuiswereld?
13
Probleem
• Gekende managementtechnieken vooral goed voor
ondersteunende processen of gestandaardiseerde
gezondheidszorg(de toekomst is voorspelbaar..)
Bv. aankoopbeleid, planning operatiekwartier, klinische paden,
referentiebedragen, …
• Ook geschikt voor de organisatie van de zorg zelf ?
14
15
Management volgens rationele
totaalplannen werkt niet in de zorg!
Waarom ? Drie redenen
16
1. Zorgorganisatie …
… is meer zoals een eco-systeem
dan een coca-colafabriek
Enerzijds:
• Precair, balancerend evenwicht
• Voortdurende aandacht nodig
Anderzijds:
• Elasticiteit en aanpassingsvermogen
• Mogelijke bron voor nieuwe dingen
17
2. Zorgrelatie…
… is geen door reisbureau
georganiseerde trip
… wel een trektocht
• De weg is het doel
• Gezamenlijke inspanning client/zorgverlener
• Niet volledig gepland
• In bepaalde mate onvoorspelbaar
• Vergt flexibiliteit en aanpassingsvermogen
18
3. Zorgverlening…
… is artisanaal,
niet industrieel
• Het is een „ars‟, een kunde
(verpleegkunde, geneeskunde)
• Men legt er zijn ziel in, iets van zichzelf
• Men schept iets, creëert iets
• Met liefde voor het vak
• In rechtstreeks contact met de „klant‟
• Gedreven door de oprechte wens dat het goed is
19
Samenvatting
1. Moderne managementideeën doen geen recht aan de
eigenheid van de zorg
2. Management moet niet het pad van bedrijfsmatige
checklistmodellen volgen – rationele totaalplannen
beklijven niet
3. Management moet wel een zorgcontext creëren
waarbinnen zorgverleners skilled companions kunnen
zijn en hun job met hart en ziel kunnen doen
Nood aan een ander mentaal organisatiemodel voor
het bestuur van ziekenhuizen
20
3. Complexe Adaptieve Systemen
21
De goed geoliede machine
• Nadruk op eigenschappen van de verschillende
onderdelen
• Systeem is bevattelijk door de
samenstellende delen te bestuderen
• De toekomst is voorspelbaar en controleerbaar
• Een verandering in één onderdeel van het systeem heeft enkel
invloed op nabij liggende onderdelen
• De intelligentie van het systeem is de vrucht van het verstand
van zijn ontwerper
22
Het Complexe Adaptief Systeem
• Nadruk op de interactie tussen de
verschillende onderdelen
• Het systeem kan slechts begrepen worden
in zijn geheel
• De toekomst is onvoorspelbaar maar
geconditioneerd
• Een verandering in één onderdeel wijzigt
de context voor alle andere onderdelen
• De intelligentie van het systeem zit in het
systeem zelf
23
Complexe Adaptieve Systemen
Kenmerken• Interactie tussen elementen/agenten
• Elementen/agenten ageren onafhankelijk van elkaar
• Spontane zelforganisatie
• Eigen regels (geen externe controle)
• O.b.v. ter beschikking zijnde (beperkte) informatie
Er ontstaan geordende patronen• Niet te voorspellen o.b.v. studie van de individuele elementen
• Steeds terugkerende “feedback loops”
• Positieve feedback (bv. vrijheidsgraden om autonoom gedrag te
ontwikkelen)
• Negatieve feedback (bv. controle)
24
Complexe Adaptieve Systemen
25
• Graad van interactie tussen agenten bepaalt de
kwaliteit van het CAS
Lage verbondenheid
• Ongestructureerd en
willekeurig gedrag
Hoge verbondenheid
• interactie
• netwerk van agenten
• “De mayonaise pakt of ze pakt niet”Vormt zich een goed of een slecht team?
26
Complexe Adaptieve Systemen
27
Ziekenhuizen zijn complexe adaptieve systemen
• Complexiteit
• Aantal, variëteit en fragmentatie van zorgverstrekkers en -
voorzieningen, patiënten, verzekeraars, …
• Specialisaties, subspecialisaties
• Evolutie medische technologie
• Statuut vrij beroep, kenniswerkers (Mintzberg)
• Onzekerheid
• Spoedgevallen, epidemieën, nieuwe regelgeving, …
• Niet-lineariteit
• Wijziging zorgconcepten ingrijpende veranderingen
28
Gras groeit niet sneller door eraan te trekken…
• Onmogelijk en onwenselijk om zorgverlening 100% te managen.
Goede zorgverlening:
• Concrete, klinische zorgrelatie
• Deskundigheid van de zorg
• Zorgzaamheid van de hulpverlener
• Gevolg:
• Weg met het management?
• Zorgvoorzieningen als volstrekt zelfsturende mechanismen?
29
Het kind niet met het badwater weggooien…
Ziekenhuismanager moet zich bewegen in
“The zone of complexity”
• Vermijden van inertie
• Vermijden van totale chaos
• Als goede coach inspelen op spontaan en adaptief
gedrag
30
Leiderschap
Ziekenhuismanager moet juiste context creëren
voor goede zorgverlening
Ondersteunend leiderschap
• Hulpverleners als skilled companions
• Geen overdreven planning en controle
• Zorgverleners bevrijden van de lasten van het organiseren
Waarderend leiderschap
• Zorgattitude
• Expliciete waardering van de inzet van alle medewerkers
• Inspirerende waarden
Inspirerend leiderschap
• Mensen stimuleren en inspireren
• De manager als reisbegeleider
• Positieve, stimulerende dynamiek
31
Conclusie
Een goede zorgorganisatie is als een Complex Adaptief
Systeem, als een succesvolle sportploeg
• Boekt resultaten
Deskundige zorgverlening binnen een zorgzame atmosfeer
• Is gemotiveerd
Bestaat uit een ploeg mensen vol enthousiasme en liefde voor het vak
• Er wordt samengewerkt aan goede zorg
Teamwerk, geen eenzame spitsen
• Leert uit mislukkingen
Schuwt de kritische discussie niet
• Viert de goede resultaten
Er zit cement in, er is bindmiddel → “de mayonnaise pakt”
32
Het vijfde dominoblokje…
In een goede zorgploeg wordt vooral vertrokken
vanuit de sterkten van de medewerkers
• Dromen, Denken, Durven, Doen & Doorzetten
(Gerd Bellemans)
• Niet op lineaire wijze
• Wel als een Complex Adaptief Systeem
33
34
Dank voor uw aandacht!