Management: Een Noodzaak

Prof. Dr. Ir. K. Debackere, K.U.Leuven

2

De scholen:• wetenschappelijk management• klassieke organisatietheorie• gedragswetenschappelijke school• managementwetenschap of operationeel

onderzoek• systeembenadering• contingentiebenadering• dynamische betrokkenheid

3

Theorie van het wetenschappelijk management

• Frederick Winslow Taylor (1856-1915):– wetenschappelijke aanpak– wetenschappelijke selectie van arbeiders– wetenschappelijke scholing/ontwikkeling van

arbeiders– nauwe samenwerking/goede relaties tussen

werknemers en management

4

Klassieke organisatie-theorie

• arbeidsdeling of specialisatie• gezag (formeel en persoonlijk)• discipline• eenheid van gezag• eenheid van bevelvoering• individueel versus gemeenschappelijk

belang

5

Mary Parker Follett (1868-1933)

• management is the art of doing things through a community of people

• nadruk op human relations en organisatiestructuur

• “macht” van de groep als belangrijk instrument

6

Chester L. Barnard (1868-1961)

• balans nastreven tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuen die binnen de organisatie werken

• belang van de informele organisatiestructuur en groepsvorming

• “zone van onverschilligheid” versus “zone van acceptatie”

7

Gedragswetenschappelijke school

• Human relations: effectiviteit van de intermenselijke betrekkingen staat centraal

• bvb. de Hawthorne experimenten in Western Electric Company van 1924-1933:– belang van aandacht, motivatie, sociale

omgeving, druk vanuit de werkgroep, ...

8

Mayo, Maslow, McGregor

• Uit de Human Relations School volgde of groeide de Gedragswetenschappelijke School

• De Human Relations School ging na wat effectieve intermenselijke betrekkingen zijn: moreel en efficiëntie staan daarbij centraal

9

Mayo en anderen• Mayo: gebruik van wetenschappelijke

methode in het onderzoek naar mensen in hun werkomgeving

• Latere onderzoekers (Maslow en McGregor) verfijnden verder de theorie omtrent motivatie van medewerkers

• March en Simon onderzochten hoe mensen als “volledige eenheid” in organisaties functioneren. Veel belang werd daarbij gehecht aan communicatie en informatie (bounded rationality)

10

Maslow• Hiërarchie aan menselijke behoeften:

– fysieke behoeften– behoefte aan veiligheid– sociale behoefte– behoefte aan respect– behoefte aan zelfverwezenlijking

• Behoeften op lagere niveaus moeten in principe eerst verwezenlijkt zijn

• Probleem: “complexe” mens, culturele verschillen

11

McGregor

• Theorie X managers– mensen dienen aangespoord om te werken– controle, opvolging, specialisatie

• Theorie Y managers– de complexe mens– ideeën, zelf-ontplooiing, begeleiden

12

Management Science of Operationeel Onderzoek

• Gegroeid uit de Tweede Wereldoorlog• Toepassing van wiskunde en natuurkunde

om computermodellen te bouwen• Managementbeslissingen aan de hand van

“cijfers en modellen”– produktie/produktplanning– Sensitiviteiten

13

Nieuwere stromingen

• Systeembenadering• Contingentiebendering• Dynamische betrokkenheid

14

Besluitvorming

• Aard van de besluitvorming:– geprogrammeerde beslissingen: verlopen

volgens plan, beleid, procedures, regels … de organisatie neemt de beslissing, niet het individu (vandaar: repetitief karakter …)

– niet-geprogrammeerde beslissingen (bvb. Nike): zijn bedoeld voor ongewone/ uitzonderlijke problemen, ad hoc

15

Besluitvorming• Beslissen onder situatie van:

– zekerheid (doelstellingen + verwachte uitkomst zijn bekend voor elk alternatief, bvb. routings van vrachtwagens in een logistieke dienst)

– risico (alternatieven zijn bekend, doch niet de uitkomsten; elke uitkomst kan zich met een bepaalde kans voordoen, bvb. risico bij het kiezen van routings tgv. files e.d.)

– onzekerheid (alternatieven én uitkomsten of resultaten zijn weinig bekend, bvb. technologie-ontwikkeling)

16

Besluitvorming

• Het rationele model:

4. Implementatieen opvolging

- planning- voortgang- afwijkingen

3. Evalueer enselecteer

- beslissingsbomen- managementscience

- kies de besteoplossing

2. Ontwikkelalternatieven

- creativiteit- brainstormen- geen evaluatie

1. Onderzoek desituatie:

- probleemdefinitie- oorzaakanalyse- doelstellingenoplossingenbepalen

17

Besluitvorming• Adaptief beslissen

– bvb. speltheorie (spel = situatie van minstens twee mensen of organisaties, von Neumann en Morgenstern) ==> Prisoner’s Dilemma, pay-off matrix

– chaostheorie: evenwicht, verstoord evenwicht, beperkte instabiliteit (deze laatste toestand leidt tot innovatie). Gevolg: besluitvorming wordt een continue aanpassing aan krachten die grotendeels buiten de controle van de beslisser vallen

18

Planning

• Doelen:– geven richting aan– bundelen inspanningen– sturen beslissingen– helpen evaluatie en voortgangsmeting

19

Planning

• Hiërarchie van organisatieplannen:– strategische plannen– operationele plannen

• Strategische plannen volgen uit de missie van de organisatie– bvb. Philips (multimedia-integratie)– bvb. ATT (goedkope, globale telefoonservice)

20

Planning

• Strategische planningscyclus, niveaus:– bedrijf, concern, corporate– business units (Produkt-Markt-Technologie)– functionele strategieën– operationele plannen

21

Planning

• Het 5-krachten model van Porter (omgevingskrachten):– concurrentie in de sector– macht van klanten– macht van leveranciers– substituten– dreiging van nieuwe toetreders

22

Implementatie

• Analysemodel (McKinsey 7S-model)– structuur– strategie– systemen– stijl– staff– skills– superordinate goals

23

Organisatiestructuren

• Managementdoelen zijn korte en lange termijn, doch de medewerkers hebben een kader nodig waarbinnen ze kunnen werken

• Organiseren is een managementproces dat poogt dit kader te creëren

• Organiseren vetrekt van 2 factoren: (1) strategische doelen en plannen, (2) capaciteiten van de organisatie om strategische plannen uit te voeren

24

Organisatiestructuren

• Tegelijk moet men zich goed bewust zijn van het kruispunt planning -- omgeving

• Organiseren is dus het aligneren vandoelen

plannen capaciteiten

met de geïdentificeerde omgeingsfactoren (bvb. digitalerevolutie)

25

Organisatiestructuren

• Vier bouwstenen van organisatie:– werkverdeling of taakspecialisatie (opsplitsen

van activiteiten, bvb. de assemblage-lijn, bvb. de commerciële activiteit, …)

• werkverdeling kan leiden tot vervreemding (Marx)• vandaar, streven naar taakverbreding, taakverrijking,

of vandaag de dag ‘empowerment’• bvb. VOLVO in Zweden, de Kalmar-fabriek

26

Organisatiestructuren

• Onderverdeling of organisatiekaart– het organogram– departmentalisatie– allocatie van werkactiviteiten uit de

werkverdeling aan de onderverdeling

27

Organisatiestructuren

• Hiërarchie als derde bouwsteen:– span-of-control of gezagsbereik– gevolg = meerdere lagen– groot gezagsbereik = vlakke organisatie– klein gezagsbereik = steile hiërarchie

• het fenomeen ‘vervlakking’ of ‘inkrimping’ bvb. Union Minière

28

Organisatiestructuren

• Co-ordinatie:– taken op elkaar afstemmen (bvb. product-

ontwikkeling, productie, marketing/verkoop; bvb. productie, aankoop, magazijn)

– behoefte aan co-ordinatie = F(onzekerheid en onvoorspelbaarheid, omgevingsverandering, onderlinge taakafhankelijkheid)

– co-ordinatie vereist communicatie

29

Organisatiestructuren

• Lawrence en Lorsch:– differentiatie en integratie

• differentiatie leidt tot– subdoelen– verschillen in tijdshorizon– verschillende stijl van intermenselijke relaties– verschillen in formalisatie

– differentiatie bevordert conflicten tussen afdelingen, ...

30

Organisatiestructuren

• Omspringen met integratie of co-ordinatie– basis-technieken (MBWA)

• hiërarchie• regels, procedures, routines• plannen en doelen

– co-ordinatiepotentieel verhogen• boundary-spanners of

verbindingspersonen/afdelingen (lateraal)• verticale informatie, MIS

31

Organisatiestructuren

– Behoefte aan co-ordinatie verminderen• zelfstandige units (bvb. ABB)• inbouwen van speling/slack/buffers

32

Mensen in organisaties: taken en functies

• Organisatiestructuren eisen “bevoegdheden” voor mensen

• In organisaties worden bevoegdheden (gezag) gegeven en gedelegeerd.

• Soorten bevoegdheid: – lijnbevoegdheid– stafbevoegdheid– functionele bevoegdheid

33

Mensen in organisaties: taken en functies

• Lijnbevoegdheid:– wordt vertegenwoordigd door de gezagslijn die

begint bij de directie en die via de verschillende niveaus in de hiërarchie naar de basis loopt waar de uitvoerdne werkzaamheden plaatsvinden

– lijnfuncties zijn actie- en doelgericht

34

Mensen in organisaties: taken en functies

• Stafbevoegdheid:– het concept staf bevat alle elementen van de

organisatie die niet als lijn kunnen worden bestempeld

– stafbevoegdheden zijn dan ook adviserend, bvb. juridisch, strategische cel, research, …

– stafrollen nemen meestal in aantal toe naarmate de organisatie uitbreidt (“overhead”!!!)

35

Mensen in organisaties: taken en functies

• Functionele bevoegdheid of stippel-lijnrelatie:– het feit dat stafleden het lijnmanagement

adviseren suggereert dat ze geen formeel gezag hebben

– in werkelijkheid kan stafpersoneel (vooral in accounting controle) wel degelijk gezag uitoefenen over lijnpersoneel binnen de grenzen van hun functie

36

Mensen in organisaties: taken en functies

– dit is de stippellijnrelatie, bvb.• decentrale aankoop moet werken volgens de

procedures en spelregels gedefinieerd door de centrale aankoopafdeling

• de budgettering en resultatenopvolging binnen divisies moet gebeuren volgens de standaarden en richtlijnen die daartoe op centraal/concernniveau worden gegeven

– functionele bevoegdheid is dan ook het gevolg van het zoeken naar standaardisatie, efficiëntie, uniformiteit … (cfr. matrix-organisatie)

37

Mensen in organisaties: taken en functies

• DELEGEREN– dit is het toekennen van formele bevoegdheden

en de verantwoording voor de uitvoering van specifieke activiteiten aan een ander lid van de organisatie

– voordelen:• management kan zich bezighouden met de

werkelijke taken van het hoger management (conceptueel eerder dan technisch)

38

Mensen in organisaties: taken en functies

• werknemers leren en worden meer oordeelkundig ten gevolge van dergelijke delegatie

• leidt tot training, zelfvertrouwen en het nemen van initiatief

• het leidt vaak tot betere beslissingen (de “vuurlinie”)• het leidt tot snellere besluitvorming

39

Mensen in organisaties: taken en functies

– belemmeringen bij delegeren:• het “ik kan het beter zelf” syndroom• wie is eindverantwoordelijke?• bedreiging die uitgaat van goede werknemers

– gevolg: richtlijnen bij delegatie• basisvoorwaarde = bereidheid tot delegatie• bereidheid medewerkers vrijheid te geven voor

uitvoering van gedelgeerde taken• tolerantie voor fouten

40

Mensen in organisaties: taken en functies

• open communicatie• mogelijkheid tot analyse van doelstellingen,

taakvereisten en capaciteiten van de medewerker• “mondigheid” van de werknemer

– taken bij delegatie:• bepaal welke taken delegeerbaar zijn• aan wie wordt de opdracht toegewezen?• voorzie middelen om de gedelegeerde taak uit te

voeren• delegeer de opdracht, geef informatie

41

Mensen in organisaties: taken en functies

• wees als manager bereid indien nodig in te grijpen• zorg voor terugkoppeling

42

Mensen in organisaties: taken en functies

• Functies ontwerpen voor mensen in organisaties:– mechanistisch functie-ontwerp (Taylor)– motivationeel functie-ontwerp:

• variatie in vaardigheden• taakidentiteit• taakbelang• autonomie• feedback

43

Mensen in organisaties: leidinggeven

hoog

verschraaldmanagement

country clubmanagement

guldenmiddenweg

autoritairmanagement

teammanagement

mensgericht

laag

taakgericht hooglaag

44

Mensen in organisaties: leidinggeven

• Contingentiebenaderingen:– situationeel leiderschap

• taakeisen• verwachtingen en gedrag van collega’s• kenmerken, verwachtingen, gedrag van werknemers• cultuur en beleid van de organisatie• Hersey en Blanchard:

– ontwikkeltraject 1 - 2 - 3 - 4 naarmate medewerkers meer competent en ervaren worden

– doch … zijn managers in staat tot dergelijk flexibel leiderschap?

45

Mensen in organisaties: leidinggeven

hoog

1

23

4

relatiegerichtheid

laag

laag taakgerichtheid hoog

46

Omgaan met mensen in organisaties: motiveren

• Motiveren is het managementproces om het gedrag van mensen te beïnvloeden op basis van de kennis ‘wat iemand drijft’

• Motivatie wordt verondersteld iets goed te zijn• Motivatie is slechts één van de factoren die bijdragen tot

iemands prestaties• Motivatie blijft niet constant op peil, maar moet regelmatig

gestimuleerd worden• Motivatie is een management-tool waarmee de

werkrelaties in een organisatie worden gestuurd

47

Omgaan met mensen in organisaties: motiveren

• Moderne visies– behoeftenhiërrachie van Maslow

• fysiologisch• zekerheid• sociale behoeften• respect• zelfverwezenlijking

– kritiek: geen universeel systeem maar gebonden aan een bepaald waardensysteem + niet constant in de tijd

48

Omgaan met mensen in organisaties: motiveren

– Het ERG model van Alderfer:• Existence needs (bestaansbehoeften)• Relatedness needs (intermenselijke behoeften)• Growth needs (behoeften aan creativiteit)• mensen gaan op en neer deze hiërarchie in functie van hun

omgeving– Atkinsons model:

• need for achievement (behoefte aan prestaties) McClelland• need for affiliation (behoefte aan affiliatie) Mayo en de

Hawthorne experimenten)• need for power (controle, angst voor falen) McClelland• context is een belangrijke moderator

49

Omgaan met mensen in organisaties: motiveren

• Twee-factorentheorie van Herzberg:– hygiënefactoren (dissatisfiers) beïnvloeden de context

van het werk– motiverende factoren (satisfiers) beïnvloeden de inhoud

van het werk• Conlusie:

– nadruk op het bevredigen van persoonlijke behoeften– mensen vergelijken omstandigheden met behoeften– grote variatie mogelijk per individu of in de loop der

tijd