ANNE VEGTERLO

A ls bedrijf wil je natuurlijkgoed te boek staan bij debuitenwereld. Omdat jemet een slechte reputatienou eenmaal minder voorelkaar krijgt.

Niet zo gek dus, dat de Universiteit vanAmsterdam onlangs twee experts vanreputatiebedrijf Capita heeft aangenomenom het imago van de universiteit op tepoetsen. De maandenlange studenten-protesten in het Maagdenhuis deden dereputatie van de UvA geen goed. Ook deRabobank trok na de Libor-affaire in 2013,waarbij medewerkers van de bank frau-deerden met rentepercentages, een speci-ale reputatiemanager aan.

Wat doet zo iemand precies? „Re p u t a -tiemanagers proberen de kloof te dichtentussen hoe een bedrijf gezien wordt doorde buitenwereld en wat het in werkelijk-heid is”, legt Cees van Riel uit. Hij is hoog-leraar corporate communication aan deErasmus Universiteit in Rotterdam enoprichter van het Reputation Institute,een reputatieonderzoekbureau met kan-toren over de hele wereld.

Waar het vroeger gezien werd als onder-buikgevoel, kan een reputatie nu gestaafdworden met harde cijfers. Het ReputationInstitute levert jaarlijks een lijst metNederlandse bedrijven met de beste repu-tatie – Philips staat al jaren bovenaan – ener is zelfs een jaarlijkse uitreiking van deReputatiemanagement Award, vorig jaargewonnen door de gemeente Den Haag.‘Voor de organisatie die er het beste in isgeslaagd haar reputatie te versterken.’

Een reputatie is afhankelijk van zevenfactoren, waaronder innovatie, transpa-rantie, maatschappelijk verantwoordondernemen, de financiële prestaties, lei-derschap, de kwaliteit en waarde van hetproduct en het personeelsbeleid.

G een sluw e spindoctorToch klinkt een reputatiemanager eenbeetje als iemand die met een paar slimmetrucs elk bedrijf betrouwbaar zegt te kun-nen maken. Een soort sluwe spindoctordie je inhuurt na een schandaal en die alle

H oe repareer jer e p u t at i e s c h a d e?Re p ut at i e A ls een bedrijf slecht in het nieuws is geweest, kan heteen reputatiemanager inhuren. Zo deed de UvA het ook, na debezetting van het Maagdenhuis.

fouten weer recht praat. Volgens PaulStamsnijder, oprichter van De Reputatie-groep, is het veel meer dan dat. „Re p u t a -tiemanagement is alles behalve hetoppoetsen van de buitenkant, het begintbij de binnenkant: de organisatie.”

Het bedrijf van Stamsnijder, bestaandeuit tien reputatiemanagers, geeft adv iesaan z o’n 65 opdrachtgevers per jaar. „Hu l pbij hun strategie, advies als ze een nieuwemarkt willen aanboren of zorgen dat eenbedrijf beter –of in ieder geval niet slecht –in de krant komt.” Maar een klein deel vanhet werk bestaat uit reputatiereparatie intijden van crisis. Stamsnijder wil lievergeen reputatiemanager genoemd worden.„In de praktijk ben ik meer een bestuurs-adv iseur.”

T e veel ratio, te w einig gevoelEen goede reputatiemanager weet hoe hetbedrijf gezien wordt. Daar komen ze ach-ter door goed de berichtgeving in de mediain de gaten te houden, maar ook dooronderzoek te doen onder alle belangheb-benden. Klanten, gebruikers, leveran-ciers, deskundigen, noem maar op.

„Met zo’n onderzoek haal je veel infor-matie binnen die je normaal niet snel teweten zult komen”, zegt Mildred Hofkes,oprichter van Bureau Hofkes Reputa-tiemanagement en gespecialiseerd inreputatieonderzoek. „Omdat je de vragenstelt vanuit de klant of belanghebbende enniet vanuit de organisatie.” Het is dusmeer dan een klanttevredenheidsonder-zoek, dat toetst of de intenties van eenbedrijf overeenkomen met de wensen vande klanten. En ook meer dan een marke-tingonderzoek, dat toetst of een bepaaldestrategie overkomt.

Reputatiemanagers vragen naar hetalgehele gevoel over een bedrijf: in hoe-verre heb je vertrouwen in het bedrijf?Wat bewonder je? En is het een respecta-bel bedrijf? Want sentiment is belangrijkbij een reputatie. „In de bestuurskamersdraait het vaak wat te veel om ratio en teweinig om gevoel”, zegt Hofkes.

Belangrijke beslissingen worden door-gerekend, beargumenteerd en juridischonderbouwd. „Maar bestuurders gaanvaak voorbij aan de emotie. Ze zijn té rati-

oneel, terwijl je juist ook moet kijken naarde impact die een besluit heeft.”

Neem de recente salarisverhoging voortopbestuurders bij ABN Amro. Juridischgezien niets mis mee: een bank mag dedoor het bonusverbod gemiste bonussenvan bestuurders compenseren. Maar voorde buitenwereld voelt het wrang. „E engoed reputatieonderzoek had ze daarvoorkunnen behoeden”, zegt Hofkes. „E enreputatiemanager weet wat er speelt in demaatschappij en hoe het sentiment is.”

V erw ach ting versus ervaringWeet je eenmaal wat er schort of bijdraagtaan de reputatie van een bedrijf, dan is het

Bijb e s t u u rd e rsdraait hetvaak wat teveel omratio en teweinig omgevo e l

de kunst dat te verbeteren. Zo onderzochtHofkes eens de reputatie van een bouwbe-drijf. „Uit het onderzoek bleek dat de sta-keholders veel waarde hechten aan veilig-heid, omdat dat vertrouwen schept. Ietswaar het bedrijf zelf niet bij had stilge-staan. Nu heeft elk bouwproject een vei-ligheidsmanager en het bedrijf een beterere p u t at i e .”

Of een architectenbureau dat dacht dathun bouwstijl de reputatie bepaalde. Ter-wijl het onderzoek uitwees dat belangheb-benden het bureau zo waardeerden van-wege de punctualiteit en leversnelheid.Hofkes: „Dat hebben ze toen breed uitge-meten. Zo onderscheid je je van de con-

ILLU

STRAT

IE ROEL VENDERBOSCH

Eenb e l a ng r ij kev u i st r ege l :eerst presteren,danc o m m u n i c e re n

currentie, en je weet dat je het waar kuntmaken. Want zoiets werkt alleen als deervaring klopt met de verwachting.”

Daarom is reputatiemanagement ookiets anders dan reclame, vindt Stamsnij-der. „Reclame gaat om de verpakking,reputatiemanagement gaat om dei n h o u d .” Reclame mag overdrijven enaanprijzen. Een reputatiemanager maggeen verwachtingen scheppen die nietwaargemaakt kunnen worden. „Dan kaneen bedrijf juist vertrouwen verliezen.”Als we bijvoorbeeld tandpastareclamesmoeten geloven, zou iedereen die regel-matig poetst een stralende Hollywood-glimlach hebben. We weten wel dat de

tandpasta die verwachting niet waar kanmaken, maar we accepteren de overdrij-ving. Op het moment dat blijkt dat die-zelfde tandpasta gemaakt wordt met scha-delijke producten, verliezen we wél hetvertrouwen in het bedrijf. En daar waaktde reputatiemanager voor.

Daarbij zijn sommige reputaties zogeschaad dat ze moeilijk te herstellen zijn,zegt Stamsnijder: „Als iemand betrokkenis bij een lopende strafzaak, in een fraude-schandaal bijvoorbeeld, dan zullen wediegene op dat moment niet aannemen alsklant. In zulke gevallen wachten we hetoordeel van de rechter af.”

Een goede reputatiemanager heeft een

brede algemene kennis en ontwikkeling,en kent het bedrijf goed – je kunt niet dereputatie van een scheepsbouwer mana-gen als je niets weet van scheepsbouw. Hijis goed met taal, formuleert zorgvuldig,heeft een kritische maar constructieveopstelling. In tijden van reputatieschadezijn anderen immers al kritisch genoeg.Bovendien weet hij wat er speelt in demaatschappij en kan hij mensen bindenaan het bedrijf of de organisatie.

Als de medewerkers al niet veel voelenvoor het bedrijf, hoe kun je dan ooit bui-tenstaanders binden?

Eerst presteren, dan communicerenStandaardtrucs voor een goede reputatiezijn er niet, maar er zijn wel verschillendemethoden die over het algemeen goedwerken om een reputatie te versterken.Van Riel: „Een belangrijke vuistregel is:eerst presteren, dan communiceren.”Vo e reerst een verandering door, bijvoorbeeldeen altijd bereikbare klantenservice, envertel dat dan pas aan de klanten. Daar-naast werkt het goed als anderen iets posi-tiefs over je zeggen of schrijven. Testimo-nials, noemt Van Riel dat. Helemaal fijn alsde testimonialschrijvers zelf ook eengoede reputatie hebben: een expert of eenbekende opiniemaker werkt vaak goed.

En het belangrijkste: laat de mooie kan-ten van je organisatie zien. Stamsnijder:„De plastische chirurgie kampte in hetverleden met een reputatie als ‘b o tox s p u i -te r s ’, waardoor het vak minder oplei-dingsplaatsen kreeg van het ministerie. Zehebben toen naar de buitenwereld toemeer de focus gelegd op het overgrotedeel van het werk dat ze feitelijk doen:namelijk reconstructies na een ongeluk,brandwonden of borstkanker.”

Als je dan alsnog in een crisissituatiekomt – en volgens Van Riel gebeurt datelke reputatiemanager een of twee keer inzijn carrière – dan kun je het beste ookmaar alles op straat gooien. „Transparan-tie is essentieel. Vertel wat er aan de handis en zorg dat het wordt opgelost.” Wa ntvan die oude pr-wijsheid over een reputa-tie die te paard vertrekt klopt volgens VanRiel niks. „Een zorgvuldig opgebouwdereputatie is niet zomaar geschaad.”