H oe repareer je reputatieschade?
1
ANNEVEGTERLO A ls bedrijf wil je natuurlijk goed te boek staan bij de buitenwereld. Omdat je met een slechte reputatie nou eenmaal minder voor elkaar krijgt. Niet zo gek dus, dat de Universiteit van Amsterdam onlangs twee experts van reputatiebedrijf Capita heeft aangenomen om het imago van de universiteit op te poetsen. De maandenlange studenten- protesten in het Maagdenhuis deden de reputatie van de UvA geen goed. Ook de Rabobank trok na de Libor-affaire in 2013, waarbij medewerkers van de bank frau- deerden met rentepercentages, een speci- ale reputatiemanager aan. Wat doet zo iemand precies? „Reputa- tiemanagers proberen de kloof te dichten tussen hoe een bedrijf gezien wordt door de buitenwereld en wat het in werkelijk- heid is”, legt Cees van Riel uit. Hij is hoog- leraar corporate communication aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en oprichter van het Reputation Institute, een reputatieonderzoekbureau met kan- toren over de hele wereld. Waar het vroeger gezien werd als onder- buikgevoel, kan een reputatie nu gestaafd worden met harde cijfers. Het Reputation Institute levert jaarlijks een lijst met Nederlandse bedrijven met de beste repu- tatie – Philips staat al jaren bovenaan – en er is zelfs een jaarlijkse uitreiking van de Reputatiemanagement Award, vorig jaar gewonnen door de gemeente Den Haag. ‘Voor de organisatie die er het beste in is geslaagd haar reputatie te versterken. ’ Een reputatie is afhankelijk van zeven factoren, waaronder innovatie, transpa- rantie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, de financiële prestaties, lei- derschap, de kwaliteit en waarde van het product en het personeelsbeleid. Geen sluw e spindoctor Toch klinkt een reputatiemanager een beetje als iemand die met een paar slimme trucs elk bedrijf betrouwbaar zegt te kun- nen maken. Een soort sluwe spindoctor die je inhuurt na een schandaal en die alle Hoe repareer je reputatiesch ade? Reputatie A ls een bedrijf slecht in het nieuws is geweest, kan het een reputatiemanager inhuren. Zo deed de UvA het ook, na de bezetting van het Maagdenhuis. fouten weer recht praat. Volgens Paul Stamsnijder, oprichter van De Reputatie- groep, is het veel meer dan dat. „Reputa- tiemanagement is alles behalve het oppoetsen van de buitenkant, het begint bij de binnenkant: de organisatie. ” Het bedrijf van Stamsnijder, bestaande uit tien reputatiemanagers, geeft advies aan zo’n 65 opdrachtgevers per jaar. „Hulp bij hun strategie, advies als ze een nieuwe markt willen aanboren of zorgen dat een bedrijf beter – of in ieder geval niet slecht – in de krant komt. ” Maar een klein deel van het werk bestaat uit reputatiereparatie in tijden van crisis. Stamsnijder wil liever geen reputatiemanager genoemd worden. „In de praktijk ben ik meer een bestuurs- adviseur. ” T e veelratio, te w einig gevoel Een goede reputatiemanager weet hoe het bedrijf gezien wordt. Daar komen ze ach- ter door goed de berichtgeving in de media in de gaten te houden, maar ook door onderzoek te doen onder alle belangheb- benden. Klanten, gebruikers, leveran- ciers, deskundigen, noem maar op. „Met zo’n onderzoek haal je veel infor- matie binnen die je normaal niet snel te weten zult komen”, zegt Mildred Hofkes, oprichter van Bureau Hofkes Reputa- tiemanagement en gespecialiseerd in reputatieonderzoek. „Omdat je de vragen stelt vanuit de klant of belanghebbende en niet vanuit de organisatie. ” Het is dus meer dan een klanttevredenheidsonder- zoek, dat toetst of de intenties van een bedrijf overeenkomen met de wensen van de klanten. En ook meer dan een marke- tingonderzoek, dat toetst of een bepaalde strategie overkomt. Reputatiemanagers vragen naar het algehele gevoel over een bedrijf: in hoe- verre heb je vertrouwen in het bedrijf? Wat bewonder je? En is het een respecta- bel bedrijf? Want sentiment is belangrijk bij een reputatie. „In de bestuurskamers draait het vaak wat te veel om ratio en te weinig om gevoel”, zegt Hofkes. Belangrijke beslissingen worden door- gerekend, beargumenteerd en juridisch onderbouwd. „Maar bestuurders gaan vaak voorbij aan de emotie. Ze zijn té rati- oneel, terwijl je juist ook moet kijken naar de impact die een besluit heeft. ” Neem de recente salarisverhoging voor topbestuurders bij ABN Amro. Juridisch gezien niets mis mee: een bank mag de door het bonusverbod gemiste bonussen van bestuurders compenseren. Maar voor de buitenwereld voelt het wrang. „Een goed reputatieonderzoek had ze daarvoor kunnen behoeden”, zegt Hofkes. „Een reputatiemanager weet wat er speelt in de maatschappij en hoe het sentiment is. ” V erw ach ting versus ervaring Weet je eenmaal wat er schort of bijdraagt aan de reputatie van een bedrijf, dan is het Bij bestuurders draait het vaak wat te veel om ratio en te weinig om gevoel de kunst dat te verbeteren. Zo onderzocht Hofkes eens de reputatie van een bouwbe- drijf. „Uit het onderzoek bleek dat de sta- keholders veel waarde hechten aan veilig- heid, omdat dat vertrouwen schept. Iets waar het bedrijf zelf niet bij had stilge- staan. Nu heeft elk bouwproject een vei- ligheidsmanager en het bedrijf een betere reputatie. ” Of een architectenbureau dat dacht dat hun bouwstijl de reputatie bepaalde. Ter- wijl het onderzoek uitwees dat belangheb- benden het bureau zo waardeerden van- wege de punctualiteit en leversnelheid. Hofkes: „Dat hebben ze toen breed uitge- meten. Zo onderscheid je je van de con- ILLUSTRATIEROELVENDERBOSCH Een belangrijke vuistregel : eerst presteren, dan communiceren currentie, en je weet dat je het waar kunt maken. Want zoiets werkt alleen als de ervaring klopt met de verwachting. ” Daarom is reputatiemanagement ook iets anders dan reclame, vindt Stamsnij- der. „Reclame gaat om de verpakking, reputatiemanagement gaat om de inhoud. ” Reclame mag overdrijven en aanprijzen. Een reputatiemanager mag geen verwachtingen scheppen die niet waargemaakt kunnen worden. „Dan kan een bedrijf juist vertrouwen verliezen. ” Als we bijvoorbeeld tandpastareclames moeten geloven, zou iedereen die regel- matig poetst een stralende Hollywood- glimlach hebben. We weten wel dat de tandpasta die verwachting niet waar kan maken, maar we accepteren de overdrij- ving. Op het moment dat blijkt dat die- zelfde tandpasta gemaakt wordt met scha- delijke producten, verliezen we wél het vertrouwen in het bedrijf. En daar waakt de reputatiemanager voor. Daarbij zijn sommige reputaties zo geschaad dat ze moeilijk te herstellen zijn, zegt Stamsnijder: „Als iemand betrokken is bij een lopende strafzaak, in een fraude- schandaal bijvoorbeeld, dan zullen we diegene op dat moment niet aannemen als klant. In zulke gevallen wachten we het oordeel van de rechter af. ” Een goede reputatiemanager heeft een brede algemene kennis en ontwikkeling, en kent het bedrijf goed – je kunt niet de reputatie van een scheepsbouwer mana- gen als je niets weet van scheepsbouw. Hij is goed met taal, formuleert zorgvuldig, heeft een kritische maar constructieve opstelling. In tijden van reputatieschade zijn anderen immers al kritisch genoeg. Bovendien weet hij wat er speelt in de maatschappij en kan hij mensen binden aan het bedrijf of de organisatie. Als de medewerkers al niet veel voelen voor het bedrijf, hoe kun je dan ooit bui- tenstaanders binden? Eerst presteren, dan communiceren Standaardtrucs voor een goede reputatie zijn er niet, maar er zijn wel verschillende methoden die over het algemeen goed werken om een reputatie te versterken. Van Riel: „Een belangrijke vuistregel is: eerst presteren, dan communiceren. ” Voer eerst een verandering door, bijvoorbeeld een altijd bereikbare klantenservice, en vertel dat dan pas aan de klanten. Daar- naast werkt het goed als anderen iets posi- tiefs over je zeggen of schrijven. Testimo- nials, noemt Van Riel dat. Helemaal fijn als de testimonialschrijvers zelf ook een goede reputatie hebben: een expert of een bekende opiniemaker werkt vaak goed. En het belangrijkste: laat de mooie kan- ten van je organisatie zien. Stamsnijder: „De plastische chirurgie kampte in het verleden met een reputatie als ‘botoxspui- ters ’, waardoor het vak minder oplei- dingsplaatsen kreeg van het ministerie. Ze hebben toen naar de buitenwereld toe meer de focus gelegd op het overgrote deel van het werk dat ze feitelijk doen: namelijk reconstructies na een ongeluk, brandwonden of borstkanker. ” Als je dan alsnog in een crisissituatie komt – en volgens Van Riel gebeurt dat elke reputatiemanager een of twee keer in zijn carrière – dan kun je het beste ook maar alles op straat gooien. „ Transparan- tie is essentieel. Vertel wat er aan de hand is en zorg dat het wordt opgelost. ” Want van die oude pr-wijsheid over een reputa- tie die te paard vertrekt klopt volgens Van Riel niks. „Een zorgvuldig opgebouwde reputatie is niet zomaar geschaad. ”
Transcript of H oe repareer je reputatieschade?
ANNE VEGTERLO
A ls bedrijf wil je natuurlijkgoed te boek staan bij debuitenwereld. Omdat jemet een slechte reputatienou eenmaal minder voorelkaar krijgt.
Niet zo gek dus, dat de Universiteit vanAmsterdam onlangs twee experts vanreputatiebedrijf Capita heeft aangenomenom het imago van de universiteit op tepoetsen. De maandenlange studenten-protesten in het Maagdenhuis deden dereputatie van de UvA geen goed. Ook deRabobank trok na de Libor-affaire in 2013,waarbij medewerkers van de bank frau-deerden met rentepercentages, een speci-ale reputatiemanager aan.
Wat doet zo iemand precies? „Re p u t a -tiemanagers proberen de kloof te dichtentussen hoe een bedrijf gezien wordt doorde buitenwereld en wat het in werkelijk-heid is”, legt Cees van Riel uit. Hij is hoog-leraar corporate communication aan deErasmus Universiteit in Rotterdam enoprichter van het Reputation Institute,een reputatieonderzoekbureau met kan-toren over de hele wereld.
Waar het vroeger gezien werd als onder-buikgevoel, kan een reputatie nu gestaafdworden met harde cijfers. Het ReputationInstitute levert jaarlijks een lijst metNederlandse bedrijven met de beste repu-tatie – Philips staat al jaren bovenaan – ener is zelfs een jaarlijkse uitreiking van deReputatiemanagement Award, vorig jaargewonnen door de gemeente Den Haag.‘Voor de organisatie die er het beste in isgeslaagd haar reputatie te versterken.’
Een reputatie is afhankelijk van zevenfactoren, waaronder innovatie, transpa-rantie, maatschappelijk verantwoordondernemen, de financiële prestaties, lei-derschap, de kwaliteit en waarde van hetproduct en het personeelsbeleid.
G een sluw e spindoctorToch klinkt een reputatiemanager eenbeetje als iemand die met een paar slimmetrucs elk bedrijf betrouwbaar zegt te kun-nen maken. Een soort sluwe spindoctordie je inhuurt na een schandaal en die alle
H oe repareer jer e p u t at i e s c h a d e?Re p ut at i e A ls een bedrijf slecht in het nieuws is geweest, kan heteen reputatiemanager inhuren. Zo deed de UvA het ook, na debezetting van het Maagdenhuis.
fouten weer recht praat. Volgens PaulStamsnijder, oprichter van De Reputatie-groep, is het veel meer dan dat. „Re p u t a -tiemanagement is alles behalve hetoppoetsen van de buitenkant, het begintbij de binnenkant: de organisatie.”
Het bedrijf van Stamsnijder, bestaandeuit tien reputatiemanagers, geeft adv iesaan z o’n 65 opdrachtgevers per jaar. „Hu l pbij hun strategie, advies als ze een nieuwemarkt willen aanboren of zorgen dat eenbedrijf beter –of in ieder geval niet slecht –in de krant komt.” Maar een klein deel vanhet werk bestaat uit reputatiereparatie intijden van crisis. Stamsnijder wil lievergeen reputatiemanager genoemd worden.„In de praktijk ben ik meer een bestuurs-adv iseur.”
T e veel ratio, te w einig gevoelEen goede reputatiemanager weet hoe hetbedrijf gezien wordt. Daar komen ze ach-ter door goed de berichtgeving in de mediain de gaten te houden, maar ook dooronderzoek te doen onder alle belangheb-benden. Klanten, gebruikers, leveran-ciers, deskundigen, noem maar op.
„Met zo’n onderzoek haal je veel infor-matie binnen die je normaal niet snel teweten zult komen”, zegt Mildred Hofkes,oprichter van Bureau Hofkes Reputa-tiemanagement en gespecialiseerd inreputatieonderzoek. „Omdat je de vragenstelt vanuit de klant of belanghebbende enniet vanuit de organisatie.” Het is dusmeer dan een klanttevredenheidsonder-zoek, dat toetst of de intenties van eenbedrijf overeenkomen met de wensen vande klanten. En ook meer dan een marke-tingonderzoek, dat toetst of een bepaaldestrategie overkomt.
Reputatiemanagers vragen naar hetalgehele gevoel over een bedrijf: in hoe-verre heb je vertrouwen in het bedrijf?Wat bewonder je? En is het een respecta-bel bedrijf? Want sentiment is belangrijkbij een reputatie. „In de bestuurskamersdraait het vaak wat te veel om ratio en teweinig om gevoel”, zegt Hofkes.
Belangrijke beslissingen worden door-gerekend, beargumenteerd en juridischonderbouwd. „Maar bestuurders gaanvaak voorbij aan de emotie. Ze zijn té rati-
oneel, terwijl je juist ook moet kijken naarde impact die een besluit heeft.”
Neem de recente salarisverhoging voortopbestuurders bij ABN Amro. Juridischgezien niets mis mee: een bank mag dedoor het bonusverbod gemiste bonussenvan bestuurders compenseren. Maar voorde buitenwereld voelt het wrang. „E engoed reputatieonderzoek had ze daarvoorkunnen behoeden”, zegt Hofkes. „E enreputatiemanager weet wat er speelt in demaatschappij en hoe het sentiment is.”
V erw ach ting versus ervaringWeet je eenmaal wat er schort of bijdraagtaan de reputatie van een bedrijf, dan is het
Bijb e s t u u rd e rsdraait hetvaak wat teveel omratio en teweinig omgevo e l
de kunst dat te verbeteren. Zo onderzochtHofkes eens de reputatie van een bouwbe-drijf. „Uit het onderzoek bleek dat de sta-keholders veel waarde hechten aan veilig-heid, omdat dat vertrouwen schept. Ietswaar het bedrijf zelf niet bij had stilge-staan. Nu heeft elk bouwproject een vei-ligheidsmanager en het bedrijf een beterere p u t at i e .”
Of een architectenbureau dat dacht dathun bouwstijl de reputatie bepaalde. Ter-wijl het onderzoek uitwees dat belangheb-benden het bureau zo waardeerden van-wege de punctualiteit en leversnelheid.Hofkes: „Dat hebben ze toen breed uitge-meten. Zo onderscheid je je van de con-
ILLU
STRAT
IE ROEL VENDERBOSCH
Eenb e l a ng r ij kev u i st r ege l :eerst presteren,danc o m m u n i c e re n
currentie, en je weet dat je het waar kuntmaken. Want zoiets werkt alleen als deervaring klopt met de verwachting.”
Daarom is reputatiemanagement ookiets anders dan reclame, vindt Stamsnij-der. „Reclame gaat om de verpakking,reputatiemanagement gaat om dei n h o u d .” Reclame mag overdrijven enaanprijzen. Een reputatiemanager maggeen verwachtingen scheppen die nietwaargemaakt kunnen worden. „Dan kaneen bedrijf juist vertrouwen verliezen.”Als we bijvoorbeeld tandpastareclamesmoeten geloven, zou iedereen die regel-matig poetst een stralende Hollywood-glimlach hebben. We weten wel dat de
tandpasta die verwachting niet waar kanmaken, maar we accepteren de overdrij-ving. Op het moment dat blijkt dat die-zelfde tandpasta gemaakt wordt met scha-delijke producten, verliezen we wél hetvertrouwen in het bedrijf. En daar waaktde reputatiemanager voor.
Daarbij zijn sommige reputaties zogeschaad dat ze moeilijk te herstellen zijn,zegt Stamsnijder: „Als iemand betrokkenis bij een lopende strafzaak, in een fraude-schandaal bijvoorbeeld, dan zullen wediegene op dat moment niet aannemen alsklant. In zulke gevallen wachten we hetoordeel van de rechter af.”
Een goede reputatiemanager heeft een
brede algemene kennis en ontwikkeling,en kent het bedrijf goed – je kunt niet dereputatie van een scheepsbouwer mana-gen als je niets weet van scheepsbouw. Hijis goed met taal, formuleert zorgvuldig,heeft een kritische maar constructieveopstelling. In tijden van reputatieschadezijn anderen immers al kritisch genoeg.Bovendien weet hij wat er speelt in demaatschappij en kan hij mensen bindenaan het bedrijf of de organisatie.
Als de medewerkers al niet veel voelenvoor het bedrijf, hoe kun je dan ooit bui-tenstaanders binden?
Eerst presteren, dan communicerenStandaardtrucs voor een goede reputatiezijn er niet, maar er zijn wel verschillendemethoden die over het algemeen goedwerken om een reputatie te versterken.Van Riel: „Een belangrijke vuistregel is:eerst presteren, dan communiceren.”Vo e reerst een verandering door, bijvoorbeeldeen altijd bereikbare klantenservice, envertel dat dan pas aan de klanten. Daar-naast werkt het goed als anderen iets posi-tiefs over je zeggen of schrijven. Testimo-nials, noemt Van Riel dat. Helemaal fijn alsde testimonialschrijvers zelf ook eengoede reputatie hebben: een expert of eenbekende opiniemaker werkt vaak goed.
En het belangrijkste: laat de mooie kan-ten van je organisatie zien. Stamsnijder:„De plastische chirurgie kampte in hetverleden met een reputatie als ‘b o tox s p u i -te r s ’, waardoor het vak minder oplei-dingsplaatsen kreeg van het ministerie. Zehebben toen naar de buitenwereld toemeer de focus gelegd op het overgrotedeel van het werk dat ze feitelijk doen:namelijk reconstructies na een ongeluk,brandwonden of borstkanker.”
Als je dan alsnog in een crisissituatiekomt – en volgens Van Riel gebeurt datelke reputatiemanager een of twee keer inzijn carrière – dan kun je het beste ookmaar alles op straat gooien. „Transparan-tie is essentieel. Vertel wat er aan de handis en zorg dat het wordt opgelost.” Wa ntvan die oude pr-wijsheid over een reputa-tie die te paard vertrekt klopt volgens VanRiel niks. „Een zorgvuldig opgebouwdereputatie is niet zomaar geschaad.”
