Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

1

Inleiding

De tijd dat bedrijven simpelweg konden volstaan met het inzetten van communica-tiemiddelen (push en pull) waarmee we ons aanbod onder de aandacht van onze markt konden brengen om onze producten te verkopen is voorbij! We leven in een wereld waarin we van alle kanten overladen worden met informatie en reclame. Met de komst van computers, internet, draadloze communicatie en andere tech-nologieën ontvangen we de hele dag informatie en moeten steeds kiezen wat wel en wat niet interessant voor ons is. Veel informatie negeren we ook meteen omdat we die al bij de eerste indruk niet interessant vinden. Wie kent niet de ongevraagde pops-ups die bij verschillende sites opeens in het beeld verschijnen en die we direct proberen weg te klikken.

Aan de andere kant leveren informatiestromen ons ook bouwstenen waarmee we kennis vergaren. Omdat onze huidige samenleving op kennis is gebaseerd, is het verkrijgen van meer kennis één van belangrijkste de drijfveren voor ons handelen. Daarnaast worden consumenten steeds mondiger en hebben de beschikking over een enorme hoeveelheid informatiebronnen. Naarmate het gebruik van nieuwe me-dia toeneemt, zullen consumenten met hun meningen en ervaringen via die media steeds meer invloed op andere consumenten uitoefenen. De invloed die bedrijfs-reclame heeft op het gedrag van kopers zal daardoor afnemen. Daarnaast raken consumenten ook steeds meer betrokken bij activiteiten zoals videogaming, dvd’s kijken, computergebruik, en hebben daardoor relatief minder tijd om naar adverten-ties te kijken en de inhoud op te nemen.

Deze ontwikkeling maakt dat we ons moeten afvragen of het traditionele marke-tingdenken en de bijbehorende modellen nog wel geschikt zijn en of we die niet moeten heroverwegen ten behoeve van marketing strategieën die toekomst-proof zijn.(Drucker & Kotler)

Marketingcommunicatie Organisaties zouden zich, in plaats van hun doelgroepen te overladen met reclame, meer moeten richten op het serieus informeren van hun doelgroepen. Marketing-communicatie zou meer moeten gaan over empowerment; suspects, prospects en klanten in staat stellen om van gedachten te wisselen over het aanbod en hen zo in staat stellen om welbewuste keuzen te maken. Marketingcommunicatie moet gericht zijn op het aangaan van de dialoog en op educatie gebaseerde marketing d.m.v. informeren, instrueren en leren om daarmee veranderingen in de kennis, vaardig-heden en houding van klanten, individuen, groepen of organisaties te realiseren en ook om het eigen aanbod en service te verbeteren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de cognitieve, emotionele en conatieve context waarbinnen leren plaatsvindt.

Naast de meer traditionele middelen is het dan ook zinvol om verschillende soorten kennisdocumenten in te zetten; blogs, artikelen met tips, whitepapers, webinars, blogs en andere middelen met kennisinhoudelijke content. Centraal daarbij staat het verstrekken van zinvolle informatie aan lezers. Door de dialoog aan te gaan en met het aanbieden van artikelen en tips & trics zorgt u ervoor dat u meerwaarde krijgt voor prospects en dat ze uw site vaker gaan bezoeken.

Gebruikers van internet informeren zich al lang op internet voordat wij hen daadwer-kelijk als lead kunnen identificeren doordat zij op internet surfen en uw website ook als anonieme bezoeker kunnen bezoeken. Op het moment dat ze op uw site komen en informatie aanvragen zijn ze in eerste instantie alleen een naam en pas in latere stadia krijgt u meer profielgegevens van hen. Maar op het moment dat zij de interac-tie aangaan op uw site omdat ze informatie downloaden, opvragen of op links klik-ken zijn ze al wél wezenlijk geïnteresseerd in u. Dit soort acties van bezoekers zijn belangrijk voor het genereren van extra informatie over onze doelgroepen. Het helpt ons bij de keuze wat voor soort content we waar en wanneer moeten aanbieden om de click-through rates, etc. te verhogen. We bouwen zo al een relatie met prospects op voordat we hun contactgegevens hebben en kunnen op basis van hun acties en reacties de inhoud van onze communicatiemiddelen verbeteren.

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

2

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

U profileert uw organisatie als expert in plaats van als adverteerder met schreeuwe-rige advertenties en overbodige en irritante informatie. Daarnaast gaat u de dialoog aan over het aanbod en kunt dat eventueel aanpassen aan de wensen van uw doelgroepen.

Als u dit consequent doet wordt u top of mind bij de prospects op het moment dat zij zich informeren in de eerste stadia van het koopproces en levert dit u een bijdrage aan een stroom van hoog gekwalificeerde sales leads op. Deze toegevoegde waar-de geeft in het verkoopproces een voordeel ten opzichte van de concurrentie en zo zullen mensen eerder geneigd zijn uw oplossing (product of dienst) aan te schaffen.

Format Opzet Marketingcommunicatieplan

De Managementsamenvatting

Hoofdstuk 1: Kader1. Inleiding- Product Markt Combinaties vaststellen- periode M&C plan - strategie algemeen- strategie aanbod2. Randvoorwaarden (Missie, Visie, Waarden)3. Doelstellingen- doelstellingen algemeen- prognose per product/dienst (lang-middellang-kort)

Hoofdstuk 2: Situatieanalyse1. Externe Analyse2. Interne Analyse3. SWOT analyse4. Keuze SWOT5. Confrontatiematrix6. Uitvoeringsopties

3

Hoofdstuk 3: Marketingcommunicatiestrategie en –activiteiten1. Selecteren van projecten en activiteiten1A Marketing doelgroepGeografische kenmerkenDemografische kenmerken:• Leeftijd• Man/vrouw• Inkomen• Locatie• Huishouden• Etc 1B Communicatie doelgroepOmschrijving in psychografische kenmerken:• tijdsbesteding• zaken waarvoor men belangstelling heeft• meningen die men heeft• normen en waarden

1C Conversietabel suspects - prospects - leads - sales leads - klanten - loyale klanten - ambassadeurs

1D Activiteitenoverzicht per jaar- M&C- Overige

2. MediaMix• Hoe richten we de marketing en salesfunnel in • Welke middelen zetten we wanneer in• Hoe meten we de resultaten

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

4

Hoofdstuk 4: Begroting 1. Product/dienstspecifieke begrotinga. Communicatiemiddelenb. Eventsc. Incentives

Hoofdstuk 5: Capaciteitsbegroting

BijlagenBijlage 1: Cijfers van de omzet, winst, R.O.I.Bijlage 2: Ontwikkeling marktBijlage 3: ConcurrentiegegevensBijlage 4: Longlist SWOTBijlage 5: Marketing en Communicatie-activiteiten gerelateerd aan de marke- tinginstrumentenBijlage 6: Bronnen Format Marketing en Communicatieplan

Hoofdstuk 1 Kader van het PlanBij dit marketing en communicatie format hanteren we de volgende definities; Marketing gaat over de wijze waarop een product of dienst in de markt wordt gezet: hoe ziet het product/dienst er uit (o.a. usp’s), voor welke doelgroepen (segmenta-tie), op welke manier (mensen, middelen) en via welke kanalen (distributie).Communicatie gaat over het informeren van de markt over de organisatie en welke producten of diensten aangeboden worden. De vertaling van de marketingstrategie naar de markt. Je kiest een strategie; propositie, media, middelen, doelgroepen. De communicatiedoelgroepen kunnen dus ook verschillen van de marketingdoelgroe-pen.

a. Het plan kan één of meerdere Product Markt Combinaties omvatten. (ver-schillend aanbod per stakeholder). b. Tijdsperiode: ( kort en middellang of lange termijn) • Afleiden van de marketing doelstellingen van de algemene doelstellingen• profilering en positionering van de organisatie

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

5

• opsporen van sterke en zwakke kanten• opzetten van een marketing informatie systeem• verminderen van onzekerheden over de toekomst• verbeteren van prognoses• vergroting aantrekkingskracht• verbetering effectiviteit van de inzet middelen• verhoging van de efficiëntie van de organisatie• verhoging van de dynamiek van de organisatiec. Doel/richting van/aan marketingplan. Geef prioriteiten aan.d. Randvoorwaarden en relatie met de missie (DNA, identiteit, het gewenste imago, positionering, profilering)e. Selecteren van marketingactiviteiten en alternatieven in relatie tot de korte en langere termijn doelstellingen Ontwikkelen van de korte /middellange termijn; plannen 1-3 jaar Opstellen van een gedetailleerd korte termijnplanning waarin; keuzen gemaakt wordt voor de productmarktstrategie en het te behalen marktaandeel cijfers per geografisch gebied• de noodzakelijke marketingtechnieken• marketingcommunicatieplan (kanalen, middelen en distributiemethodiek)• ontwikkeling van de concurrentiepositie• de gewenste/vereiste organisatievorm• anticiperen op de ontwikkelingen van de vraag, technologische ontwikkelin- gen• noodzakelijke systemen (t.b.v. processen, evaluatie en controle) Ontwikkelen van de lange termijn; plannen 3 jaar >>f. Verklaring gebruikte afkortingen

Hoofdstuk 2 Situatie-analyse

2a. Externe analyse Deze analyse is gericht op het verzamelen van informatie over variabelen die door de organisatie i.h.a. niet sterk te beïnvloeden zijn zoals; concurrenten, politieke, economische, demografische en technologische ontwikkelingen etcetera. Marke-

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

6

ting begint met kennis van de doelgroepen en de omgeving waarin de organisatie opereert. Doelgroepanalyse; branche, grootte, keten, locatie, geslacht, leeftijd, op-leidingsniveau en inkomenscategorie. Ook is per categorie een beeld noodzakelijk van de kennis en informatiebehoefte, mediagebruik, mediagedrag en de waarden en normen.

Bij de externe analyses kan handig gebruik gemaakt worden van het vijfkrachten-tenmodel van Porter in combinatie met het STEP model; De vijf krachten zijn:1. De macht van leveranciers;2. De macht van doelgroepen, afnemers;3. De mate waarin vervangende of complementaire producten of diensten ver krijgbaar zijn;4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;5. De interne concurrentie van spelers op de markt.

Het STEP model;1. sociale ontwikkelingen2. technologische ontwikkelingen3. economische omgevingsfactoren4. politieke omgevingsfactoren.

Dit model biedt het raamwerk voor de externe analyse en biedt inzicht in de verschil-lende macro-omgevingsfactoren voor de organisatie.

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

7

Doel van de interne en externe analyse is om voldoende achtergrondinformatie voor de volgende fase te verzamelen. De informatie uit de externe analyse vormt de basis voor de te benoemen kwadranten ‘kansen en bedreigingen’ bij de SWOT analyse.

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

8

2b. Interne analyse

Deze analyse is gericht op de variabelen die in principe controleerbaar zijn en een relatie hebben met de marketinginstrumenten en middelen die een organisatie kan hanteren.De interne analyse bestaat uit de analyse naar de bestaande visie, missie en strate-gie, doelstellingen, sterktes en zwaktes, producten, processen, de reeds aanwezige informatiesystemen en informatietechnologie en gebruikte middelen, De “missie” bevat eigenlijk de essentie van identiteit, imago en integriteit voor de consument/klant en beschrijft wat het merk of bedrijf de klanten biedt. De “waarden” beschrijven voor de medewerkers, leveranciers en distributeurs waar het bedrijf voor staat. Dé basis voor de merkintegriteit is het DNA van de organisatie. De “visie” bevat, in de eerste plaats voor de aandeelhouders, het toekomstbeeld waarheen het bedrijf of het merk wil evolueren. Daar waar missie en waarden in de eerste plaats over het heden gaan, richt de visie zich op de toekomst.

Toegevoegde waardeHet model van de waardeketen van Porter biedt een goed kader om de verschillen-de onderdelen te beschrijven. Producten/diensten passeren de achtereenvolgende processen in de keten en krijgen bij iedere activiteit toegevoegde waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product hierbij in principe meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen of dienst.

(naar Porter)

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

9

Hoofdstuk 3. SWOT-Analyse

SWOT

Analyse van de belangrijkste sterkten, zwakten (intern), kansen en bedreigingen (extern). Feitelijk is de SWOT de resultante van de interne en externe analyse waarbij de belangrijkste bevindingen worden gekwalificeerd en gecomprimeerd. De SWOT wordt als het ware gedistilleerd door de beide situatie- analyses langs te lopen.

• korte omschrijving van de kern van de opdracht waar we voor staan• wat is uniek t.o.v. de concurrentie: wat is het onderscheidend voordeel• waar liggen kansen voor de organisatie • waar liggen bedreigingen en hoe kan daar effectief mee worden omgegaan• wat gebeurt er als we niets doen• in welke mate komen gewenste identiteit en imago overeen• welke marketinginstrumenten zijn beïnvloedbaar en al dan niet succesvol ingezet

De over de eigen organisatie verkregen informatie vormt de basis voor de te be-noemen kwadranten ‘sterkten en zwakten’. De sterkten betreffen hier over het alge-meen de competenties, het DNA van de organisatie en de middelen van de eigen organisatie.

De verzamelde informatie over de externe omgeving vormt vervolgens de basis voor de te benoemen kwadranten ‘kansen en bedreigingen’. Bij het bepalen van deze elementen moeten geen waardeoordelen in de formulering opgenomen wor-den omdat deze pas in een later stadium van de planvorming aan de orde komen.

Op grond van de analyses wordt een longlist met sterkten, zwakten, kansen en be-dreigingen gemaakt. Het is belangrijk dat deze exercitie niet, zoals jammer genoeg maar al te vaak gebeurt, alleen door de afdeling marketing en communicatie en/of directie en bestuur wordt uitgevoerd, maar door een dwarsdoorsnede van verte-

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

10

genwoordigers van alle afdelingen binnen de organisatie. Zonder deelname aan dit proces ontstaat er namelijk geen kennis van de inhoud en draagvlak voor het plan en de uitvoering ervan.

Uit de lange lijst van SWOT-elementen moeten vervolgens samen met de afde-lingen en medewerkers die betrokken zijn bij het maken en uitvoering van het plan de belangrijkste 12 elementen gekozen worden, drie zwakten, sterktes, etc. Deze twaalf elementen worden vervolgens opgenomen in de definitieve SWOT. De selectie kan bijvoorbeeld gebeuren door alle SWOT-elementen door te lopen en te confronteren met het geformuleerde kader en het doel van het plan en in een gezamenlijke sessie per element punten toe te kennen zodat er uiteindelijk drie elementen per kwadrant over blijven.

3a Keuze SWOT

NB. Longlist Uitgebreide Situatie-analyse • Interne-analyse onderverdelen naar Sterkten en Zwakten• Externe-analyse onderverdelen naar Kansen en Bedreigingen. a. aspecten noch sterk noch zwak komen niet terug in de SWOTb. voorkom waardeoordelenc. alleen de meest relevante elementen (in ogen van de potentiële stakehol-der/doelgroep) opnemen.

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

11

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

3b. Model Confrontatiematrix

In de confrontatiematrix worden sterkten en zwakten én de kansen en bedreigin-gen uit stap 3 aan elkaar gerelateerd.

Aan de hand van deze matrix kunnen de HoofdAandachtsPunten worden gede-finieerd. Deze matrix dient duidelijkheid verschaffen over de vragen: • hoe kan een sterkte gebruikt worden om op een kans in te spelen (aanvallen)• hoe kan een sterkte gebruikt worden om een bedreiging af te weren (verdedigen)• hoe kan een zwakte zo versterkt worden om op een kans in te spelen (versterken)• hoe kan een zwakte zodanig gewijzigd worden om een bedreiging het hoofd te bieden of moeten we ons terugtrekken (turn around)

12

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

3c. Uitvoeringsopties

De gewenste eindsituatie die de organisatie wil bereiken worden op de HAP be-trokken. Deze doelstellingen worden bijvoorbeeld geformuleerd in termen van:• marktaandeel;• omzetgroei;• merkaandeel in een deelmarkt of segment• ontwikkeling DNA identiteit• ontwikkeling ImagoDeze doelstellingen dienen • Specifiek: eenduidig uit te leggen zijn• Meetbaar: kunnen meten of het gehaald is• Actiegericht: er moeten activiteiten aan gekoppeld zijn• Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn• Tijdsgebonden: er moet een begin en een eindpunt zijn.Per HAP diverse uitvoeringsopties benoemen. Deze uitvoeringsopties in kaart brengen via een keuzematrix

3d. Keuzecriteria

Keuzecriteria vloeien voort uit de gestelde kaders. Bijvoorbeeld:Om de marketingdoelen te bereiken zal op hoofdlijnen een strategie worden ge-voerd die ;- Past binnen de algemene strategie van de organisatie- Gericht is op primaire, secundaire, tertiaire doelgroepen

13

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

3e Keuze marketing en communicatiedoelgroepen

Voor elk product/dienst moet een keuze gemaakt worden voor de verschillende doelgroep(en). Zie daarvoor de externe analyse.Vragen m.b.t. de doelgroepen zijn: • Wat zijn de doelgroepen? • welke segmenten zijn te onderscheiden?• kwantitatieve omschrijving: hoeveel? • leeftijd, • regio, • vooropleiding, • verhouding m/v, • kenmerkend gedrag, • aanwezige kennis over onze organisatie • houding/ verwachtingen t.o.v. de instelling,• behoeften, waarden• levensstijl, • mediagebruik en gedrag

3f Keuze doelstelling communicatieplan

Aan het communicatieplan dienen zo concreet mogelijk doelstellingen gekoppeld te worden. Idealiter meten we natuurlijk in hoeverre men het de organisatie en het aanbod kent, waardeert en hun bijbehorende gedrag.Aan elke communicatieve actie (inzet van een bepaald middel) kan een concrete doelstelling gekoppeld te worden. Bijvoorbeeld: - x aantal bezoekers van de webshop waarbij - y% de tot actie overgaat en - z% het voornemen heeft tot actie over te gaan- q% herhalings aankopen- r% ambassadeursOf:- mailing a genereert belangstelling b (aantal)- daardoor doet de x% doelgroep mee aan actie c 14

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

Of:- CTA op Social Media of de website levert % actie opOf:- Nieuwsbrief levert % bezoek site op- SEA inzet levert % extra bezoek op- etc

De conversiedoelstellingen zijn vaak wel redelijk te formuleren op basis van histo-rische gegevens. Een model dat we hierbij gebruiken is het leadgeneratie-model of de leadgeneratie-funnel. In deze funnel kan de inzet van elk middel in de verschil-lende fasen van het keuzeproces geplaatst worden alsmede en de conversie van de ene fase naar de volgende. Voor het meten van de conversie kan bijvoorbeeld voor elk middel een aparte landingspagina (microsite) worden gemaakt, een QR code worden gebruikt, Google Analytics worden ingezet of bij beurzen en open dagen uitnodigingskaarten worden ingenomen of incentives worden ingezet.

Marketing en Salesfunnel voor leadgeneratie kern van de funnelprincipe is dat er in elke fase in het keuzeproces van doelgroepen telkens die middelen worden (van massamediaal naar 1-op 1) inge-zet die passen bij de fase waarin zij verkeren en zij met de inzet daarvan gestimuleerd worden om naar de volgende fase in het proces te gaan. De marketing en Salesfunnel moet gezien worden als model omdat niet iedereen in dezelfde fase van het proces in de funnel betrokken wordt.

15

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

Vragen daarbij;• Wat zijn de HoofdAandachtsPunten voor de communicatie die voortvloeien uit het marktonderzoek? Welke doelgroep moet wat wanneer weten?• Wat zijn de zwakke punten in de communicatie naar de doelgroepen? • Wat is het probleem dat communicatie moet oplossen?• Wat zijn de communicatiedoelstellingen voor de relevante doelgroepen (doelgroep-doel-kernboodschap-matrix)? • Formuleer in termen van kennis, houding en gedrag: de doelgroep moet worden geïnformeerd over ...., de doelgroep moet overtuigd worden van ...., de doelgroep moet aangezet worden tot ....• Relateer aan de communicatieprobleemstelling en situatie-analyse uit mar- ketingplan; welk communicatieprobleem lossen we in de campagne op (hoe zorg je ervoor dat ….) ?• Kwantificeer en geef een tijdsaanduiding: op die en die datum: hoeveel belangstellenden, welk deel van de doelgroep moeten weten, vinden, over- tuigd zijn van, komen op …..?

Creatieve invulling, keuze voor de boodschap/propositie

Bij de creatieve invulling gaat het om het bepalen van:- Hoe gebruiken we welke beelden?- Wat moet de uitstraling zijn? (positionering en profilering)- Welke invalshoek gebruiken we bij de tekst? Tone of voice, nadruk op welk onderwerp?

De stijl van de communicatie binnen de richtlijnen biedt ruimte voor het kiezen van een eigen beeld en pay off. Dit kan vervolgens worden gebruikt bij de inzet daar-van in de multimedia.

Propositie

De propositie van de communicatie is zeer belangrijk binnen de creatieve invulling en moet een concrete belofte aan de doelgroep zijn, liefst kort en duidelijk. 16

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

Aantal criteria voor een goede propositie:- kort (1 of 2 zinnen) één argument uitgelicht- voordelen voor de doelgroep “What’s in it for me?”- de uniciteit moet eruit blijken- meerwaarde voor de lezer- consistent - geloofwaardigheid- maatschappelijke aanvaardbaarheid

3g. ProjectenSelecteren en prioriteren van projecten. Bepaal per project de doelstelling, projec-tinrichting en stel vast in hoeverre ze aan de keuzecriteria voldoen.Planningen maken waarin tussentijdse meetpunten zijn opgenomen.

3h. UitvoeringsactiesPer project uitvoeringsacties inventariseren (bijv. d.m.v. brainstormsessies). Ver-volgens kan per deelproject een projectplan (zie bijlage) opgesteld te worden.

Hoofdstuk 4: Begroting

Project/Product/dienstspecifieke begrotinga. Communicatiemiddelene. Evenementenf. Incentivesg. ………..

17

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

Hoofdstuk 5: Capaciteitsbegroting

Welke afdelingen zijn betrokken wie is waarvoor verantwoordelijk Welke externe expertise is noodzakelijkwelk tijdsbudget

Hoofdstuk 6: Activiteitenplan

Het activiteitenplan omvat een overzicht van alle activiteiten, binnen een bepaalde periode. In dit plan ligt vast wat, wanneer, waar, hoe en wie wat doet binnen de marketingoperatie. Het plan dient ook gebruikt om de geplande activiteiten tussen-tijdse te controleren en eventueel bij te sturen.

Hoofdstuk7: Monitoring en Evaluatie resultaten

Regelmatig wordt tussentijds geëvalueerd in hoeverre de doelstellingen worden gehaald en of eventuele bijstellingen noodzakelijk zijn. Marketingplanning is idea-liter een continu proces, waarbij jaarlijks wordt gekeken in hoeverre nieuwe plan-vorming noodzakelijk is. Op deze manier wordt optimaal geleerd van ervaringen

Voorwaarden zijn daarbij;1. Rollen helder2. Mensen en middelen beschikbaar3. Kennis en vaardigheden aanwezig4. Sturen op resultaten5. Marketing klimaat6. Methodiek en werkwijze vastgelegd7. Afstemming van planningscycli8. Betrokkenheid vanuit de top

Per element kunt u nagaan in hoeverre het aanwezig is in uw organisatie. Zo kunt u een diagnose opstellen in hoeverre uw organisatie klaar is voor succesvolle mar-keting. 18

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

19

Whi

tepa

per

Mar

keti

ng- e

n C

omm

unic

atie

plan

Bijlage 2

Blok 2 Projectomschrijving1. Doelstelling2. Target/Eindresultaat3. Goedkeuring (Directie/anders)4. Middelen/budget 5. Personele inzet (lead, deelnemers)6. Haalbaarheid/projectacceptatie)

• Probleemformulering:

Blok 3 Budget • Budget nrs en initiële begroting:

Blok 4 Planning:• Deadline:• Planningstraject:• Tussentijdse evaluatie/bijstelling• Inzet Review Board?

Blok 5 Evaluatie• Resultaat versus doelstelling• Tijd:• Kosten• Kwaliteit:• Implementatie:

20

 Projectformulier    

Blok  1  Gegevens  Projectnaam:     Opdrachtgever       Afdeling    Initiatiefnemer     Startdatum  project  Contactpersoon  opdrachtgever     Deadline    Projectmanager  Leden  Projectteam