Leerproduct Communicatieplan Sefkat - Vilans

Communicatieplan

Mario de Keijzer Deniz Özkanli

Leerproduct Zorghuis Şefkat

1-12-2010

LEERPRODUCT ZORGHUIS ŞEFKAT - “COMMUNICATIEPLAN”

2

INHOUDSOPGAVE

1. Samenvatting 3

1.1 Algemene uitgangspunten 3

1.2 Organisatie 4

2. Interne communicatie 5

2.1 Algemeen 5

2.2 Visie en missie 6

2.3 Boodschap 7

2.4 Interne doelgroepen 7

2.5 Interne media 8

2.6 Korte termijn actiepunten en tijdpad 10

3. Mediarelaties 11

3.1 Algemeen 11

3.2 Communicatieteams 12

3.3 Doelgroepen 12

3.4 Media 13

3.5 Namen en rugnummers 13


3.7 Als laatste… 14

4. Marketing communicatie 15

4.1 Algemeen 15

4.2 Een „andere realiteit‟ 15

4.3 Boodschap 16

4.4 Doelgroepen 16

4.5 Middelen 17


5. Stakeholdercommunicatie 20

5.1 Algemeen 21

5.2 Van vertrouwen naar betrokkenheid 21

5.3 Identificatie 21

5.4 Dialoog en middelen 22

5.5 Randvoorwaarden voor effectiviteit 23

5.6 Visie en strategie 24


6. Lange termijn planning 26

6.1 Algemeen 26

6.2 Voorbereiding 26

6.3 Intern draagvlak 27

6.4 Milestones (2009-2012) 27

7. Epiloog 28


3

1.0 – SAMENVATTING

Met de oprichting van 'Şefkat', een zorginstelling voor Islamitische ouderen van Turkse

en Marokkaanse herkomst, borduurt Zorggroep Elde (ZGE) voort op een interne traditie

van cultuurspecifieke zorg en slaat ze tegelijkertijd een nieuwe weg in binnen de sector.

Ze doet dat in een tijd waarin er scherpe oppositie tegen haar plannen verwacht kan

worden uit een politiek rechtse hoek. Een hoek die zich daarin gesteund ziet door een

omvangrijk en groeiend electoraat. Ook in de rest van het politieke spectrum, in de

media en in de maatschappij is er sprake van een vervlakking en verharding waar het

gaat om 'allochtonenvraagstukken', zeker als daarbij religie een rol speelt.

Daarnaast wil de nieuwe zorglocatie van ZGE een groep van potentiële cliënten bedienen

die, om allerlei redenen, heterogener is dan op het eerste gezicht lijkt, moeilijk

bereikbaar - en weinig ontvankelijk voor het aanbod is en voor wie de keuze voor

opname in 'Şefkat' op zijn zachtst gezegd een zeer moeizame zal zijn.

Met de uitvoering van de voorstellen in dit communicatieadvies / plan leveren ZGE en

Şefkat een bijdrage aan het ontstaan en de bestendiging van een positieve identiteit van

de zorgkoepel en Şefkat en de totstandkoming en instandhouding van een in- en extern

draagvlak voor de nieuwe zorglocatie.

1.1 - ALGEMENE UITGANGSPUNTEN

Binnen de Zorggroep Elde zal binnen een aantal jaren, op een nieuw in te richten locatie,

cultuurspecifieke zorg worden aangeboden aan de doelgroepen Turkse - en Marokkaanse

ouderen. Daarbij gaat het met name om zorg op lichamelijk en/of psychogeriatrisch

gebied die in de thuissituatie niet meer geboden kan worden. Zorggroep Elde biedt die

zorg in combinatie met de mogelijkheid tot voortzetting van de levensweg die cliënten tot

dusverre bewandelden. Het karakter van die levensweg komt voornamelijk tot

uitdrukking op gebieden zoals eten, religie, sfeer, woonomgeving, etcetera en is niet

voort te zetten in de thuissituatie en/of een reguliere zorginstelling. De naam die de

nieuwe locatie zal dragen is ‘Şefkat’. In het overkoepelende communicatieadvies waarvan

het hoofdstuk ‘Mediabeleid’ een onderdeel is zal gesproken worden over ‘Şefkat’. Het is

echter belangrijk te beseffen dat ‘Şefkat’ niet los gezien kan en mag worden van de

koepelorganisatie waartoe ze behoort.

Şefkat streeft naar een zo groot mogelijke positieve naamsbekendheid, bekendheid met

haar doelstellingen en haar werk en het daarmee samenhangende maatschappelijke en

politieke draagvlak. Het genereren van ‘free publicity’ biedt daarvoor goede

mogelijkheden. Zeker als deze publiciteit gecombineerd wordt met andere vormen van

in- en externe communicatie waarvan Şefkat zich kan bedienen zoals bijvoorbeeld

website, advertenties, direct-mail, brochures, posters, folders en presentaties. Daarbij

moet er in alle gevallen voor gezorgd worden dat de ‘boodschappen’ zoals die via de

verschillende media en podia naar binnen en buiten worden gebracht qua vorm en

inhoud eenduidig en helder zijn en elkaar versterken. Dat wordt gerealiseerd door zowel

een inhoudelijke afstemming als door het kiezen van een effectief ‘tijdpad’.


4

1.2 - ORGANISATIE

Şefkat wordt de tiende locatie van Zorggroep Elde; een koepelorganisatie die is

voortgekomen uit de fusie van verschillende zorginstellingen in het conglomeraat Zuid

van de regio Den Bosch. Het communicatiebeleid, waaronder het mediabeleid, van de

koepelorganisatie wordt gekenmerkt door reactiviteit en een ad-hoc cultuur. Met de op

handen zijnde komst van Şefkat en het bekend worden van de plannen daartoe moet

daar verandering in komen. Şefkat heeft immers rekening te houden met mogelijk

negatieve sentimenten ten aanzien van haar plannen. Die sentimenten kunnen

betrekking hebben op -of voortkomen uit vooroordelen jegens- de algemene situatie in

de zorgsector, besteding van overheidsgelden aan minderhedenproblematiek, verschillen

van inzicht binnen de Turkse en Marokkaanse gemeenschap, een argwanende houding

ten aanzien van ‘Islamitische’ publieke initiatieven, het zwakke imago van (ouderen)zorg

onder Turkse en Marokkaanse leerlingen in het beroepsonderwijs, een vervlakkende en

verhardende politieke - en maatschappelijke attitude ten aanzien van

allochtonenvraagstukken etcetera.


5

2.0 - INTERNE COMMUNICATIE

2.1 - ALGEMEEN

De basis voor alle communicatie namens Şefkat/Zorggroep Elde naar externe

doelgroepen ligt binnen de muren van de instelling of moet daar met spoed gelegd

worden. De beste pleitbezorgers voor de visie, missie of activiteiten van een organisatie

zijn immers haar medewerkers. Interne Communicatie staat of valt niet met een

personeelsblad, hoewel het daarbij een belangrijk instrument kan zijn. Zij staat of valt

wel met een organisatiemissie. Eén waarin, als resultante van het interne

communicatiebeleid, duidelijk de standpunten van de organisatie met betrekking tot haar

positie in de samenleving uiteen gezet worden en door iedereen geïntegreerd worden in

denken, handelen en communiceren. Het is moeilijk in te zien hoe mensen die zich niet

betrokken voelen bij een organisatie een wezenlijke en positieve bijdrage kunnen leveren

aan haar doelstellingen. En het is misschien nog moeilijker te bevatten hoe mensen die

hun (publieke) opinie extern en niet intern ontwikkeld hebben, ooit een

ondernemingsmissie uit kunnen dragen of verdedigen.

Gespierde mededelingen van het kaliber ‘jongens hier staan we voor’ en ‘mensen hier

gaan we voor’ die ruwweg in de organisatie geparachuteerd worden, blijven zonder

interne communicatie in de lucht hangende stukjes franje, zonder dat iemand het

begrijpt of erin gelooft. Het management zal structuren aan moeten geven en de

werknemers mee moeten nemen in datgene waar de organisatie voor staat. Als

medewerkers van Zorggroep Elde niet of onvoldoende op de hoogte zijn van de

initiatieven tot het opzetten van ‘Şefkat’, de vanzelfsprekendheid daarvan in het licht van

de ondernemingsmissie niet kunnen begrijpen en verwoorden, misschien zelfs twijfelen

over de noodzakelijkheid of wenselijkheid van een ‘cultuurspecifieke zorglocatie voor

Turkse en Marokkaanse ouderen’, hoeft er over externe communicatie niet gedacht te

worden. Het personeel van de zorgkoepel is een factor die meegenomen moet worden bij

het denken over de opzet en uitvoering van één van haar producten; ‘Şefkat’. Bij

Zorggroep Elde is daarmee een begin gemaakt toen in de eerste fasen van het proces

het hoger – en topmanagement gecommitteerd werd aan de plannen. Ook

vertegenwoordigende organen zoals de Centrale Ondernemingsraad en de Centrale

Cliëntenraad binnen de zorggroep werden in de formele lijn ‘bijgepraat’. En in de ‘Elde

Krant’ verschenen op prominente plaatsen twee stukken over Şefkat.

Een mooi begin maar er is ruimte voor verbetering. De, misschien ambitieuze maar

niettemin nastrevenswaardige, doelstelling van het interne communicatieplan zou

immers moeten zijn dat iedere werknemer van ZGE niet alleen aan zijn kinderen kan

uitleggen wat Şefkat is, waarom Şefkat logisch voortvloeit uit de ZGE-missie en waarom

Şefkat derhalve moet en zal, maar ook dat hij er trots op is (al dan niet op afstand) deel

uit te mogen maken van een avontuurlijke onderneming waarvan hij de waarde en het

nut onderschrijft. Uit gesprekken met de voorzitters van de COR en CCR blijkt dat Şefkat

onder het personeel en de cliënten van de zorgkoepel een redelijke naamsbekendheid

(bij het personeel méér dan onder de cliënten) heeft maar dat nog niet iedereen van de

'ins en outs' de diepere lagen van de boodschap op de hoogte is. En dat, terwijl er

volgens de voorzitters onder de medewerkers wel degelijk behoefte is aan informatie en

duiding rond Şefkat.


6

2.2 - VISIE en MISSIE

De basis voor alle communicatie, in- of extern, ligt in de visie en missie van de

organisatie. Ultrakort samengevat kun je zeggen: visie is waarvoor we gaan, missie is

waar we voor staan.

De visie van ZGE luidt alsvolgt:

‘Zorggroep Elde wil wonen, zorgen dienstverlening bieden, gericht op maximale

zelfstandigheid van de zorgvrager. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de zorgvrager zelf

verantwoordelijk is voor alle aspecten van het leven en zelf hieraan richting geeft,waarbij

de Zorggroep, eventueel in samenspraak met familie en relaties, een ondersteunende rol

heeft.’

Voor Şefkat zou die visie, analoog aan die van de ZGE-locatie Nieuw Beekvliet die,

indachtig de cultuurspecifieke zorg die hier sinds jaar en dag aan rijksgenoten uit

Suriname en Indonesie gegeven wordt, de bakermat vormt voor het denken over en

werken aan Şefkat, nog verder gespecificeerd kunnen worden:

‘Şefkat streeft ernaar dat haar Turkse en Marokkaanse clienten zich goed voelen

op zowel lichamelijk, geestelijk en sociaal gebied en stimuleert dat haar bewoners, naar

behoefte, hun culturele en/of religieuze gewoonten kunnen voortzetten in een omgeving

die zoveel mogelijk aansluit op hun wensen.’

Hiermee is wel duidelijk geworden waar ZGE en dus ook Şefkat voor gaan. Maar op

welke morele en ethische waarden, op welke 'identiteit' is deze visie gegrondvest.

Daarvoor moet een missie worden geformuleerd die recht doet aan de basiswaarden van

de organisatie en waarmee alle werknemers van Zorggroep Elde zich kunnen

identificeren.

Het is niet ongebruikelijk dat de totstandkoming van de missie gepaard gaat met een

uitgebreide raadpleging van de leiding en medewerkers van een organisatie. Misschien is

dat al gebeurd maar is de missie van ZGE in haar externe uitingen niet meer terug te

vinden, misschien zal dat in de toekomst nog gaan gebeuren, maar in afwachting

daarvan zou er op korte termijn een 'werkmissie' moeten komen waar tenminste het

hoger management van de zorgkoepel zich in kan vinden. Een voorzetje daarvoor zou er

zo uit kunnen zien:

'Wij geloven in de integriteit van ieder mens. En in de verantwoordelijkheid om

deze te waarborgen en beschermen. Daarom zijn we er voor iedereen die ons nodig

heeft. Onafhankelijk van religie of huidskleur, van afkomst, taal of culturele herkomst.

Wij ervaren de morele plicht ons te bekommeren om onze medemens niet als een last

maar als een vanzelfsprekendheid. Wij geloven in zorg.'

2.3 - BOODSCHAP

De boodschap die Şefkat aan haar interne doelgroepen wil overbrengen vloeit direct

voort uit visie en missie, is helder en duidelijk en dezelfde als, of complementair aan, de

boodschap die extern via andere middelen gecommuniceerd wordt:

Het verlenen van cultuurspecifieke zorg aan ouderen in een omgeving die voor

hen vertrouwd en veilig aanvoelt is niet alleen een sociaal-maatschappelijke


7

noodzakelijkheid maar ook een morele plicht. Nederland kent een diepgewortelde en

breedgekoesterde traditie op dat gebied. Er zijn vele voorbeelden te noemen van

zorginstellingen die op basis van die traditie werken. Een daarvan is Zorggroep Elde.

Zij werkt vanuit een visie op zorgen dienstverlening die draait om de cliënt, niet de

zorgaanbieder. Zorggroep Elde biedt sinds jaar en dag, tot volle tevredenheid van

haar cliënten en hun naasten, zorg aan groepen ouderen met gezamenlijke

geografische, etnische en/of religieuze kenmerken. De oprichting van de nieuwe

locatie Şefkat is dan ook een logische en vanzelfsprekende aanvulling op het aanbod

en een antwoord op de groeiende maatschappelijke vraag naar zorg voor een groep

die, zeker buiten de Randstad, aantoonbaar buiten de boot valt.

Deze boodschap ligt, impliciet of expliciet, onder alle communicatie over Şefkat naar

binnen of buiten de organisatie. Geheel in lijn met de identiteit van de koepel en haar

afzonderlijke instellingen is de ‘tone-of-voice’ van de mededeling rustig, ingetogen en,

bij gebrek aan een betere benaming, ‘onrandstedelijk’:

‘Voor ons is het vanzelfsprekend om onze maatschappelijke, professionele en

morele verantwoordelijkheid op deze manier vorm te geven. Wij doen voor deze

doelgroep slechts wat wij vinden dat we moeten doen. En wat we voor ieder ander,

met evenveel liefde en inzet, in het verleden gedaan hebben en in de toekomst zullen

doen. Daar is niets opmerkelijks aan. Bijzonder is hoogstens dat wij de eersten zijn

die ons ontfermen over een groep waar tot dusverre te weinig aandacht voor was. En

daar zijn we trots op.’

De feitelijke en zakelijke onderbouwing van informatie die op een rustige en ingetogen

manier wordt gecommuniceerd hoeft evenwel niet te betekenen dat er geen ruimte zou

zijn voor de emotionele component van de boodschap. Şefkat maakt ook in andere

communicatiemiddelen gebruik van praktijkvoorbeelden en vergelijkingen om voor een

breed publiek herkenbaar te maken wat het betekent om je laatste levensdagen te

moeten slijten in een sociaal-cultureel isolement.

2.4 - INTERNE DOELGROEPEN

Binnen de organisatie zijn een aantal verschillende doelgroepen te onderscheiden die in

een aantal gevallen via dezelfde media te benaderen zijn maar in sommige gevallen een

specifiek communicatiepodium behoeven.

BESTUUR/MANAGEMENT: met de Raad van Bestuur van Zorggroep Elde is

intensief contact over de plannen rond Şefkat en de vordering daarvan. Periodiek

bilateraal overleg tussen M.P.T.M (Mario) de Keijzer en drs. M.H.M. (Thijs) Meulemans

zorgt voor afdoende dekking en committment in de top van de organisatie. Meulemans

wordt ook in de communicatie rond Şefkat betrokken. Als 'boegbeeld' van de organisatie

en pleitbezorger van de filosofie en het gedachtengoed achter de oprichting van Şefkat

speelt hij een grote rol bij het verwerven en onderhouden van draagvlak binnen en

buiten de zorggroep. Als verantwoordelijk bestuurder maakt hij deel uit van het

'crisisteam' dat optreedt als Şefkat of ontwikkelingen rond Şefkat een 'mediahype' of

'mediacrisis' veroorzaken.


8

In het Managersberaad van ZGE kan Şefkat worden geagendeerd als dat nodig is. Ook

nemen de deelnemers van het beraad via de gebruikelijke kanalen (personeelsblad,

lijncommunicatie) kennis van het reizen en zeilen rond de nieuwe zorglocatie. Binnen het

managersberaad spelen de locatiedirecteuren een sleutelrol als het gaat om de interne

communicatie rond Şefkat. Zij zijn per slot van rekening de intermediair tussen het

bestuur en hun eigen staf. Met hun 'endorsement' zal Şefkat gemakkelijker een positief

imago verwerven binnen ZGE. Als de locatiedirecteuren Şefkat 'omarmen' als een,

weliswaar door een van hun collega's getrokken, gezamenlijk project waaraan de héle

zorgkoepel een bijdrage levert en waarvan dus ook de Zorggroep Elde als geheel de

materiele en immateriele vruchten plukt, zullen ze binnen en buiten de organisatie een

ambassadeursrol voor Şefkat kunnen spelen. Voorwaarde daarvoor is dat ze zoveel

mogelijk betrokken worden bij het proces op punten die voor henzelf als groep of als

individuele manager aantoonbare meerwaarde vertegenwoordigen. Het Managersberaad

geeft daar mogelijkheden toe, maar ook een speciaal voor deze groep gemaakte

periodieke nieuwsbrief (per interne e-mail) en informele 'bijpraat-meetings' kunnen in

overweging worden genomen. Ook moeten de managers betrokken worden bij het

'rondje langs de velden'; een serie presentaties voor het personeel van alle locaties over

de achtergronden en de uitvoering van de plannen rond Şefkat.

COR/CCR: de Centrale Ondernemingsraad heeft uit hoofde van haar functie niet

alleen invloed en gezag maar ook gevoelige antennes binnen de gehele organisatie en

onderhoudt via de locale ondernemingsraden direct contact met de werkvloer. De

Centrale Ondernemingsraad ruimt graag tijd in voor presentaties aan haar leden tijdens

een van haar reguliere vergaderingen. Ook is zij bereid de locale ondernemingsraden te

adviseren hetzelfde te doen. Voor cliënten van de Zorggroep Elde geldt dat een effect

van specifiek op hen gerichte communicatie te verwachten valt wanneer de

ontwikkelingen rond Şefkat direct aan hun eigen leef- en denkwereld raakt. De CCR is

evenwel graag bereid als intermediair tussen Şefkat en de cliënten van ZGE te fungeren.

PERSONEEL: het personeel van de Zorggroep Elde bestaat uit een heterogene

verzameling professionals die als groep (personeelsblad, presentaties, website) wordt

aangesproken maar in voorkomende gevallen ook per subgroep en gedifferentieerd naar

thema of onderwerp door middel van digitale nieuwsbrieven. Zo krijgen

ARTSEN/SPECIALISTEN, VERZORGERS/VERPLEEGKUNDIGEN,

ONDERSTEUNEND en ADMINISTRATIEF PERSONEEL, VRIJWILLIGERS en

GEPENSIONEERDEN/GEZINSLEDEN niet alleen het algemene verhaal maar krijgen ze

ook informatie die specifiek op hén van toepassing -of interessant- is snel en in een voor

de sub-doelgroep aantrekkelijke vorm tot hun beschikking.

2.5 - INTERNE MEDIA

De Zorggroep Elde communiceert met zijn personeelsleden hoofdzakelijk in de lijn door

middel van (digitale) brieven en memo's en op corporate niveau via het personeelsblad

de 'Elde Krant' en de ZGE-website. Şefkat heeft inmiddels in eigen beheer voor diverse

doeleinden een aantal Power Point presentaties over haar plannen, de aanleiding

daarvoor en de uitvoering ervan gemaakt. Daarmee beschikt zij over vier interne media

die ingezet worden om de doelgroepen binnenshuis te informeren over en

enthousiasmeren voor haar plannen.


9

PERSONEELSBLAD

De 'Eldekrant' is een goedgelezen informatiemedium voor het personeel van ZGE.

Het voordeel van de krant is de kwantitatieve ruimte die dit medium biedt voor Şefkat

gerelateerde onderwerpen (al twee keer besteedde de krant aandacht aan de plannen

voor de nieuwe locatie). Het nadeel ligt besloten in de frequentie waarmee de krant

uitkomt. Vijf keer per jaar geeft geen mogelijkheid 'dicht op de actualiteit' te werken.

Daarvoor zijn nieuwsbrieven en websites meer geëigend. De uitstekende relatie met de

redactie van de Elde Krant zou dan ook gebruikt moeten worden om de achtergronden

van Şefkat (aansluitend op de visie en missie van ZGE en haar nieuwe locatie) duidelijk

en aansprekend over het voetlicht te brengen. De krant verwijst naar de sites en de

nieuwsbrieven voor de meest actuele stand van zaken en de sites en nieuwsbrieven

refereren aan de krant voor de aanleiding, geschiedenis en filosofie. Het uitbrengen van

een eenmalig 'themanummer' van de 'Eldekrant' dat in zijn geheel gewijd is aan Şefkat

(achtergronden, aanleidingen, voorbeeldcases, filosofie, feiten en cijfers, plannen,

concrete uitwerkingen) moet zeker in overweging worden genomen. Temeer omdat dit

nummer ook huis aan huis in de wijk waarin Şefkat uiteindelijk zal verrijzen verspreid zal

kunnen worden.

WEBSITES

De corporate site van de Zorggroep Elde geeft behalve informatie over de koepel

als geheel ook informatie over de verschillende locaties. Nu Şefkat binnen de groep een

zo onderscheidend verhaal heeft is er reden om de, nog in te richten, website van Şefkat

een vorm en content te geven die daarbij aansluit. Daarmee wordt de uniforme huisstijl-

lijn die de andere sub-sites kenmerken deels doorbroken. Dat is goed voor de

herkenbaarheid en de mogelijkheden tot identificatie bij marketingdoelgroepen zoals

potentiele clienten en hun familieleden maar mag de communicatieve kracht van de site

voor interne gebruikersgroepen niet onder druk zetten. De centrale redactie en

coordinatie van de site van Zorggroep Elde berust bij mevrouw Hanny Pasmans die

afhankelijk is van de bijdragen vanuit de locaties. De (toekomstige) locatie Şefkat zorgt,

naast de 'stationaire' informatie die slechts incidenteel aangepast of aangevuld hoeft te

worden, voor een regelmatige aanvoer en verversing van content (beeld, tekst, relevante

links) zodat er voor de bezoekers van de site een goede reden is om regelmatig terug te

komen.

Behalve bij de corporate site heeft Şefkat ook de mogelijkheid aan te haken bij een

internetproject van TPLZ. Ook hier gaat het om de invulling van een vast format en ook

hier ligt de mogelijkheid de site qua vorm en inhoud herkenbaar in te richten. Het ligt

voor de hand de sites wat dat betreft op elkaar aan te laten sluiten. Hoewel de TPLZ-site

in eerste instantie op externe doelgroepen gericht is kan zij ook voor specifieke interne

doelgroepen (verpleeghuisartsen, verpleegkundigen) interessante informatie bevatten.

PRESENTATIES

In de recente geschiedenis van Şefkat hebben de leden van het coördinerende

team aan den lijve ondervonden hoe effectief het directe contact met verschillende

externe doelgroepen is als er gewerkt wordt aan kennis, houding en gedrag ten aanzien

van de plannen voor een cultuur-specifieke zorginstelling voor Islamitische ouderen van

Turkse en Marokkaanse origine. Bij die directe contacten werd gebruik gemaakt van

presentatietechnieken en -middelen zoals beelden geluidsfragmenten, rollenspel en

Powerpoint. Ook intern is er nog een wereld te winnen op het gebied van

informatieoverdracht en draagvlakversterking. Het ligt dan ook voor de hand de


10

bestaande presentaties te optimaliseren voor toekomstig extern- en aan te passen voor

intern gebruik. Met behulp van eenvoudige middelen (beamer, projectiescherm) kunnen

zo korte en krachtige presentaties voor de personeelsleden van de verschillende locaties

worden gegeven. De aanwezigheid van een vertegenwoordiger van het bestuur van ZGE

geeft deze bijeenkomsten meer urgentie en opent de mogelijkheid van een (beperkte)

dialoog over Şefkat tussen management en personeel. Ook voor het bijpraten van de

ondernemings- en clientenraden leent de presentatie zich uitstekend.

(DIGITALE) NIEUWSBRIEF

Niet iedere ontwikkeling rond Şefkat is belangrijk en interessant voor alle

personeelsleden. En er is niets zo vervelend als regelmatig bestookt te worden met

informatie die niet relevant voor je is. Digitale nieuwsbrieven bieden de mogelijkheid een

vooraf gedefinieerd intern adressenbestand (artsen, vrijwilligers, verplegend personeel,

midden - en hoger management etc.) te benaderen met actuele informatie die specifiek

voor haar bedoeld is. Voor het 'bredere kader' kan altijd verwezen worden naar

generieke informatiepodia zoals websites en personeelsblad. Overigens heeft niet iedere

werknemer binnen ZGE de beschikking over een computer op zijn of haar werkplek. De

mogelijkheid om papieren nieuwsbrieven te verzenden naar interne of externe adressen

c.q. deze te 'publiceren' op prikborden of andere plaatsen moet onderzocht en

opengelaten worden.

2.6 - KORTE TERMIJN ACTIEPUNTEN EN TIJDPAD

Activiteit

februari maart april

website opzetten ZGE-Şefkat

website opzetten TPLZ

content websites

presentatietournee

aanpassen PP-presentaties

overleg Elde Krant

overleg ZGE-Communicatie


11

3.0 - MEDIARELATIES

3.1 - ALGEMEEN

‘Free Publicity’ is niet gratis maar als de investeringen die gepaard gaan met het

inventariseren van de relevante media en hun vertegenwoordigers, het opzetten van een

structuur, het werken aan een adequaat kennis- en vaardighedenniveau op het gebied

van journalistiek en media en het kweken en onderhouden van een vertrouwensrelatie

met ‘bevriende’ journalisten gedaan zijn, komen de kosten per millimeter ‘redactionele

aandacht’ slechts op een fractie van die van een advertentie op hetzelfde formaat en

dezelfde plek. Bovendien heeft informatie die via de redactionele pagina’s of buiten de

reclameblokken op radio en televisie gecommuniceerd wordt aanzienlijk meer gezag dan

welke advertentietekst ook.

Zeker voor een organisatie als Şefkat die in een meerderheid van de gevallen binnen een

relatief klein inhoudelijk en geografisch gebied opereert en dus met behoud van een

optimale dekking gebruik kan maken van een beperkt aantal media is het de moeite

waard een ‘gedifferentieerd mediabeleid’ op te tuigen. Daarvoor zijn een aantal zaken

voorwaardelijk:

Duidelijke interne organisatie en verantwoordelijkheden (wie bepaalt de

‘boodschap’, de mediamix, onderhoudt mediacontacten en/of delegeert die

taken)

Kennis van de relevante lokale -, regionale - en landelijke media (welke

media, wanneer, in welke vorm en met behulp van welke redacteur)

Vaardigheden op het gebied van „Mediacontacten‟ (inzicht in journalistieke

‘wetten’, - technieken en – structuren, geen standaard persberichten maar

‘tailormade’ bijdragen, proactieve houding, ‘interviewbestendigheid’)

Op dit moment wordt er voor en over Şefkat met vertegenwoordigers van de media

voornamelijk gecommuniceerd door de projectleiding van de nieuwe zorglocatie: Mario

de Keijzer (directeur locatie Nieuw Beekvliet) en Deniz Özkanli. Dat gebeurt

mondjesmaat, ad-hoc en voornamelijk in reactie op externe prikkels. De Keijzer en

Özkanli beschikken over een sociaal en professioneel netwerk waarin zich vertegenwoor-

digers van de media bevinden maar er is geen sprake van een gestructureerd

mediabestand. Hetzelfde geldt voor degenen die namens de koepel met journalisten

communiceren. Zolang ‘de buitenwereld’ de ontwikkelingen rond Şefkat niet opmerkt of

er niet op reageert levert dat geen problemen op. Ofschoon op deze manier ook de

mogelijkheid om zélf positieve media aandacht te genereren geruisloos voorbijgaat. Op

het moment echter dat bijvoorbeeld partijen aan de rechterkant van het politieke

spectrum of gealarmeerde toekomstige omwonenden of misschien zelfs ontevreden

werknemers aanleiding zien hun stem tegen de plannen voor een ‘Islamitisch

Bejaardenhuis’ te verheffen kan dat leiden tot een kettingreactie in de media waarop niet

alleen Şefkat, maar ook de Zorggroep Elde waarvan zij deel uitmaakt, goed voorbereid

moet zijn om imagoschade, en de mogelijk daarmee samenhangende negatieve gevolgen

voor de uitvoering van het project, zoveel mogelijk te voorkomen.


12

3.2 - COMMUNICATIETEAMS

Die voorbereiding begint met het samenstellen van een team dat zich dagelijks

bezighoudt met de communicatie rond Şefkat. Die communicatie beperkt zich uiteraard

niet tot het opzetten en onderhouden van een netwerk van mediavertegenwoordigers.

Daar horen ook publieks-, interne-, marketing- en stakeholdercommunicatie bij. Deze

worden in andere delen van dit plan verder behandeld. Het communicatieteam zou

kunnen bestaan uit een vertegenwoordiger van het projectteam (Deniz Ozkanli) die

projectinhoudelijke input verzorgt en in voorkomende gevallen het woord kan voeren

namens Şefkat, een fulltime communicatiemedewerker (stage of afstudeerproject HBO-

Communicatie) die dagelijks/wekelijks de publieks- en vakmedia scant op Şefkat-

gerelateerde aandacht, het mediabestand verder vervolmaakt en bijhoudt, persmappen

en factsheets samenstelt, mediabijdragen verzorgt en ‘media-initiatieven’ ontwikkelt en,

wanneer gewenst of noodzakelijk, een externe communicatieadviseur die de andere

teamleden met raad en daad ter zijde kan staan. In de dagelijkse praktijk zullen de

inspanningen van het communicatieteam op het gebied van media-aangelegenheden

variëren van kort contact per mail of telefoon tot het verzorgen van een wat

uitgebreidere briefing of het leveren van mediabijdragen of de redactie daarvan.

In tijden van luwte (de ‘normale’ situatie) zal het communicatieteam, op basis van

duidelijke individuele taken en verantwoordelijkheden, gedrieëlijk zorgen voor het

genereren van media aandacht naar aanleiding van ‘milestones’ in het project, adequate

reacties op relevante ontwikkelingen in maatschappij en media, persbijeenkomsten en/of

–bezoeken en netwerken met mediavertegenwoordigers. Op het moment dat de

omstandigheden daarom vragen moet het communicatieteam kunnen worden

omgevormd tot een ‘crisisteam’. De ploeg wordt dan uitgebreid met de directeur van

Nieuw Beekvliet; Mario De Keijzer en de voorzitter van de Raad van Bestuur van

Zorggroep Elde; Thijs Meulemans.

Een andere boodschap, en één die via andere kanalen bij een specifieke doelgroep

terecht komt, wordt gekenmerkt door vakinhoudelijke content. Şefkat zal voorlopig, in

ieder geval in Nederland, enig in zijn soort zijn. Dat betekent dat dit initiatief een grote

en gestage stroom van kennis en inzicht teweeg zal brengen. Hierover wordt

gecommuniceerd in special interest bladen en in de vakliteratuur. Ook voor deze

mediabijdragen geldt overigens dat de specifiek vakinhoudelijke informatie wordt

ingekaderd door de stelling dat Şefkat een logische en vanzelfsprekende stap in

ontwikkeling van ouderenzorg in Nederland en -meer specifiek- van Zorggroep Elde is.

3.3 - DOELGROEPEN

Bij het genereren van ‘free-publicity’ via de journalistieke massamedia speelt de vraag

welke doelgroepen bereikt moeten worden uiteraard een grote rol. Het antwoord op die

vraag heeft echter voornamelijk betrekking op de keuze voor specifieke media, minder

op de inhoud en vorm van het aan te leveren communicatieproduct. Daarbij maakt het

niet uit of dat product nu bestaat uit het verstrekken van algemene informatie, het doen

van een inhoudelijke en/of vorm suggestie voor programma’s of onderdelen daarvan, het

aanleveren van een ‘persbericht’ of het opzetten en onderhouden van een

‘medianetwerk’. In al die gevallen moeten de vertegenwoordigers van de gekozen media


13

(redacteuren, programmamakers) eerder als primaire doelgroep worden beschouwd dan

de ‘eindgebruikers’ (lezers, luisteraars, kijkers) van de boodschap.

3.4 - MEDIA

In het algemeen moeten/mogen we ervan uitgaan dat vertegenwoordigers van

journalistieke massamedia hun eigen verantwoordelijkheid nemen als het gaat om de

selectie van nieuws en de manier waarop de vertaling daarvan terecht komt op de

redactionele podia binnen hun medium. Dit uitgangspunt is evenwel rekbaar binnen de

marges van de journalistieke beroepsethiek. Het is die rek die een organisatie in staat

stelt de manier waarop zij ‘in de media’ terecht komt te beïnvloeden. Op plekken

waarbinnen redactie, acquisitie en bedrijfsvoering strikt gescheiden zijn, zoals landelijke

dag- en weekbladen en de actualiteitenrubrieken van de zenders binnen het publieke

bestel is die rek het kleinst. Bij gratis, huis-aan-huis verspreide weekkranten, sommige

vak- en special interestbladen en infotainmentprogramma’s bij de publieke – en

commerciële omroep zijn er meer mogelijkheden tot ‘regie’. In alle gevallen loont het de

moeite om te investeren in een duurzame vertrouwensrelatie met journalisten door hen

materiaal aan te leveren dat past bij het medium waarvoor zij werken. De verwachting

dat zulks onmiddellijke en ongeredigeerde toegang verschaft tot de kolommen van de

krant of een ongelimiteerd aantal minuten zendtijd op radio en tv oplevert is misplaatst

maar er komt een moment waarop de journalistiek haar verdediging laat zakken en tot

een grotere inschikkelijkheid bereid blijkt dan tot dusverre gebruikelijk. Eerlijkheid en

openheid duurt, zeker in de contacten met de media, verreweg het langst en ‘one size

fits all’ is een kwalificatie die, in overgrote deel van de gevallen, niet opgaat voor

persberichten.

3.5 - NAMEN EN RUGNUMMERS

Het is van het grootste belang om een up-to-date bestand te hebben waarin niet alleen

terug te vinden is op welke plek en bij welk medium specifieke informatie het best tot

zijn recht komt, maar ook welke (eind)redacteur daarvoor persoonlijk aan te spreken is.

Voor Şefkat zou de keuze voor in te zetten media moeten vallen op: persbureau’s (ANP,

GPD), landelijke - en regionale (Brabant) dagbladen (steekwoorden: zorg,

levensbeschouwing, ouderen, onderwijs, politiek), dag- en weekbladen in het Turks en

Arabisch/Berbers, lokale huis-aan-huis verspreide bladen, special interest bladen op het

gebied van ouderen en zorg, vaktijdschriften op het gebied van ouderenzorg, geriatrie,

psychiatrie, verpleging. Actualiteitenrubrieken, talkshows en infotainmentprogramma’s

op de regionale - en nationale radio en televisie.

Het mediabestand is nooit af. Redacteuren veranderen van medium, programma’s

worden ge-axed of verzonnen, bladen verdwijnen en er komen bijna dagelijks nieuwe

uitgaven bij. Bij het inhoudelijk ‘scannen’ van de media hoort dus ook een open oog en

oor voor personele verschuivingen. Tegenwoordig hebben veel journalisten die werkzaam

zijn bij de grotere media een eigen e-mailadres waarop ze, met beleid, benaderbaar zijn.

Er is een begin gemaakt met een media inventarisatie die Şefkat in staat zal stellen het

juiste medium bij de juiste boodschap te vinden. Deze inventarisatie moet echter op

regelmatige basis worden bijgewerkt en aangevuld.


14


Activiteit

januari februari maart april

Instellen ‘communicatieteam’

Instellen ‘crisisteam’

Benoemen woordvoerders

Draaiboek mediacrisis

Media inventarisatie

Mediatraining

communicatieteams

Mediascan

Mediabijdragen

Factsheets

Beeldmateriaal

Persmappen

3.7 - ALS LAATSTE…

Een soepel lopend en effectief mediabeleid ontstaat niet van de ene op de andere dag.

Redacteuren van dag- en weekbladen maar ook bij radio- en televisieprogramma’s zijn

weerbarstige professionals die onder zware tijdsdruk keuzes moeten maken en media

kunnen zich terughoudend opstellen. De relatie tussen woordvoerders en journalisten is

er van oudsher een die gekenmerkt wordt door achterdocht en wantrouwen. Het is aan

de organisatie die zichzelf op een zo positief mogelijke manier in de media terug wil

vinden om een weg te zoeken die daartoe leidt. Die weg is bochtig, vol kuilen en slechts

ten dele in kaart gebracht. Met een open houding, begrip voor de kaders waarbinnen een

verslaggever zijn of haar werk moet doen of een medium tot stand komt, de wil om te

investeren in goede persoonlijke contacten met vertegenwoordigers van de media en het

vermogen om een communicatieproduct te leveren waarmee de ontvangende partij

daadwerkelijk wat kan doen wordt die wandeling stukken aangenamer. Maar het blijft

een spannende tocht…


15

4.0 - MARKETING COMMUNICATIE

4.1 - ALGEMEEN

Aan dit communicatieplan voor Şefkat is een -eerder geschreven- rapport toegevoegd

dat uitvoerig ingaat op Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats, de vijf P's, het

denkwerk van theoretici als Abell, Maslov en McKinsey, demografische gegevens, in- en

externe analyses en andere informatie en data die uiteindelijk leiden tot suggesties voor

een 'marketing communicatieplan' waarvan ik de algemene teneur grotendeels

onderschrijf. Voor de overzichtelijkheid vat ik de belangrijkste bevindingen en

uitgangspunten uit het rapport samen tot werkbare thema's waaraan concrete

communicatieproducten en -activiteiten gehangen (kunnen) worden.

4.2 - EEN 'ANDERE REALITEIT'

Over marketing communicatie kun je breedvoerige gesprekken houden (en dat wordt dan

ook binnen 'Het Vak' bij voortduring gedaan) maar het netto uitlekgewicht van deze

communicatiemodaliteit moet natuurlijk de 'verkoop' van het 'product' zijn. Dat

veronderstelt in het overgrote deel van de gevallen op z'n minst bij de doelgroep(en) een

latente behoefte aan de goederen of diensten die de zender van de boodschap aanbiedt.

De ontvanger moet de zender vertrouwen anders zal hij niet 'overstag gaan' voor diens

argumenten. Bij het in de markt zetten van Şefkat heerst evenwel een heel andere

realiteit.

Uit de onderzoeken en inventarisaties die gedaan zijn in de aanloop naar Şefkat komt

een complexe werkelijkheid naar voren. Er is een potentiele 'markt' voor

cultuurspecifieke zorg voor Islamitische ouderen van Turkse en Marokkaanse afkomst. In

Noord Brabant is die groep (55+) in 2015 naar schatting rond de 4700 zielen groot. Een

substantieel deel (ruwweg 75% = ongeveer 3500) van deze groep heeft een

aantoonbaar slechtere fysieke - en psychische gezondheid dan hun autochtone

leeftijdgenoten of kwalificeert de eigen gezondheid als matig tot slecht . De vraag naar

verzorging zal binnen deze groep dan ook groot zijn en in de loop der jaren groeien. Het

bestaande zorgnetwerk in Noord Brabant sluit niet of onvoldoende aan bij de wensen en

verlangens van de doelgroep. Het alternatief dat Şefkat kan bieden zou in de toekomst

een optie zijn ware het niet dat er binnen de groep 55-plussers van Turkse en

Marokkaanse afkomst een fors percentage (gemiddeld ongeveer 66%) vindt dat

eventuele verzorging een verantwoordelijkheid is die bij de kinderen thuishoort. Zelfs als

dat, wanneer zelfstandig wonen onmogelijk is geworden, betekent dat de kinderen hen

op zouden moeten nemen in hun eigen huis (gemiddeld 57%).

Die houding en opvatting is niet alleen diep ingebeiteld in de culturele achtergrond van

de doelgroep maar komt ook voort uit een gebrek aan kennis omtrent de mogelijkheden

die het verzorgingssysteem in zijn grote algemeenheid en Şefkat in het bijzonder biedt.

Deze kennislacune leidt tot wantrouwen en misconcepties. Met het platweg

communiceren van de 'unique selling points' of de 'producteigenschappen' van Şefkat

lopen we dan ook het risico niet begrepen c.q. niet op de juiste waarde ingeschat te

zullen worden. Waarbij we gemakshalve nog even voorbijgaan aan de onmiskenbare

taalbarrières die communicatie op traditioneel West Europese leest geschoeid,

buitengewoon moeizaam maakt.


16

4.3 - BOODSCHAP

De boodschap naar de marketingdoelgroepen is een andere dan die we eerder voor

Interne- en Mediadoelgroepen formuleerden. Ook zal de boodschap verschillende

elementen bevatten die voor sub-doelgroepen uitgelicht moeten worden. En als laatste

zal de algemeen geformuleerde boodschap vertaald moeten worden naar beelden,

tekens, metaforen, frasen en/of toonhoogtes die door de specifieke ontvanger

onmiddelijk worden begrepen en vertrouwd. De propositie die namens ZGE door Şefkat

gedaan wordt is:

Şefkat biedt u alle zorg die u nodig hebt op de manier die past bij uw levensstijl

en geloofsovertuiging in een omgeving die herkenbaar, vertrouwd en dichtbij is. Wij

respecteren uw overtuigingen, geven ruimte aan uw gewoonten en spreken uw taal. Zo

zorgen we, samen met u, uw kinderen en andere dierbaren, voor een tweede 'thuis' als

het eerste niet langer kan voldoen aan uw wensen en verlangens...

4.4 - DOELGROEPEN

POTENTIËLE PATIËNTEN: Turkse en Marokkaanse ouderen vanaf 55 jaar

vormen de eerste directe marketingdoelgroep. Tenzij er sprake is van een gedwongen

opname zal er immers zonder hun instemming geen sprake zijn van 'afname' van het

product Şefkat. Er zijn duidelijke verschillen tussen beide groepen waar bij de keuze voor

de uiteindelijke boodschap en middelen rekening mee gehouden moet worden. Maar er

zijn ook een aantal belangrijke overeenkomsten. We moeten er vanuit gaan dat de

primaire doelgroep (zeer) traditionele opvattingen koestert, laag opgeleid is, de

Nederlandse taal niet (meer) of slecht machtig is, mogelijk de moedertaal niet of

moeizaam kan lezen of schrijven, verzorging door de kinderen als iets vanzelfsprekends

verwacht en prefereert boven elk ander alternatief, wantrouwend en afwijzend staat

tegenover instanties en individuen die dit verwachtingspatroon proberen te doorbreken

en slecht op de hoogte is van de mogelijkheden die het Nederlands zorgstelsel kan

bieden. Hun mediagebruik is zeer beperkt.

KINDEREN VAN POTENTIËLE PATIËNTEN vormen de tweede directe

doelgroep. Zij verkeren in een emotionele en culturele spagaat. Aan de ene kant wordt

van hen verwacht dat ze integreren in de Nederlandse samenleving en willen ze aan dat

proces een wezenlijke bijdrage leveren door te leren, studeren en deel te nemen aan het

arbeidsproces. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen waarmee de mogelijkheden om

de -soms intensieve- zorg te verlenen die hun ouders van hen verwachten, aanzienlijk

verkleind worden. Niettemin wordt er op hen een dringend beroep gedaan. Niet alleen

door hun ouders en hun sociale omgeving, maar ook door hun eigen culturele identiteit.

De kinderen van potentiële cliënten spelen een cruciale rol in de beslissing wel of geen

gebruik te maken van Şefkat's aanbod. In tegenstelling tot hun ouders zijn zij goed

opgeleid, geletterd en goed ingevoerd in de mogelijkheden die het Nederlandse

zorgstelsel biedt. Hun mediagebruik is vergelijkbaar met dat van autochtone

leeftijdsgenoten waarbij aangetekend wordt dat het internet als een belangrijke bron van

informatie wordt beschouwd.

VERTROUWENSPERSONEN: Omdat de eerste directe marketingdoelgroep met

traditionele massacommunicatiemiddelen of direct-mail nauwelijks te bereiken is vormen

vertrouwenspersonen de belangrijkste indirecte marketingdoelgroep. Waar kinderen


17

weliswaar een grote rol zullen spelen in de uiteindelijke beslissing mag niet uitgesloten

worden dat ze in het initiële proces door hun ouders gezien worden als een

belanghebbende en bevooroordeelde partij. Dat geldt niet voor instanties en personen

die in de Turkse en Marokkaanse gemeenschap aanzien en respect genieten. Deze zijn te

vinden in religieuze (Islamitische geestelijken, moskeebestuurders, religieuze

koepelorganisaties), culturele - en politieke cirkels. Het is hierbij zaak in eerste instantie

te zoeken naar medestanders om hen te kunnen voorzien van relevante inhoudelijke

informatie.

VERWIJZERS: Hoewel Turkse en Marokkaanse ouderen pas in een laat stadium

hulp voor fysieke en (met name) psychische problemen zullen inroepen van de reguliere

zorgvoorzieningen is het toch zaak deze in een vroeg stadium in te lichten over Şefkat.

ZIj moeten de suggestie kunnen doen voor het alternatief dat ZGE aanbiedt en kunnen

een doorgeefluik en/of podium vormen voor informatie die voor de eerste en tweede

directe marketingcommunicatie doelgroepen bedoeld is. Verwijzers zijn huisartsen,

gemeentelijke diensten en -instellingen en Turkse - en Marokkaanse zelforganisaties.

4.5 - MIDDELEN

EIGEN GEZICHT: Şefkat neemt in het totaal van het zorgaanbod van ZGE een

aparte plaats in. Op allerlei vlakken zal de nieuwe lokatie afwijken van de 'gebruikelijke

patronen'. Dat geldt voor de faciliteiten, de bezoektijden, de voertalen, het eten, de

aankleding en architectuur, zelfs voor de zorg die er verleend wordt. Dat moet ook; het

is het eigen en onderscheidende karakter van Şefkat dat bij de marketingdoelgroepen zal

leiden tot positieve actie. Bij een onderscheidend product hoort logischerwijs een

onderscheidende propositie met een eigen gezicht. In de vormgeving van de middelen

moet dan ook gekozen worden voor beelden en een herkenbare huisstijl waarmee de

doelgroep zich kan identificeren. Deze huisstijl moet op een zodanige manier te

combineren zijn met die van de zorgkoepel waarvan Şefkat deel uitmaakt dat er een

keuze mogelijk is voor de primaire zender van de boodschap (voor andere dan

marketingdoelgroepen zal de zender in een aantal gevallen in de eerste plaats ZGE zijn).

FOLDERS EN BROCHURES: Communicatie met de primaire directe doelgroepen

(Turkse en Marokkaanse ouderen) zal, naar het zich laat aanzien op grond van de

kenmerken van de groep, voornamelijk plaatsvinden via intermediairs. Deze moeten dan

ook namens Şefkat/ZGE in staat worden gesteld een complexe boodschap over te

brengen. De bereidheid om dat te doen staat of valt met het vertrouwen dat Şefkat

begrijpt en waardeert wat er speelt bij de doelgroepen, integere drijfveren heeft, haar

beloftes waarmaakt en de gewekte verwachtingen niet beschaamt. Er is dus méér te

communiceren dan alleen een opsomming van de producteigenschappen. Een brochure

die ruimte biedt aan dat verhaal kan geschikt worden gemaakt voor kinderen van

potentiele clienten, vertrouwenspersonen en verwijzers. Door middel van eenvoudige

folders (infodisplays in apotheken, wachtkamers van artsen, gemeentelijke instellingen

etc.) kunnen doelgroepen opmerkzaam worden gemaakt op de brochure.

MAILINGEN, MEDIABIJDRAGEN, WEBSITES EN PRESENTATIES:

Marketingcommunicatie voor Şefkat heeft, met name vanwege het veelvuldig en intensief

inschakelen van intermediairs, veel overeenkomsten met -en kenmerken van-

'stakeholder communicatie' en 'publieksvoorlichting'. Er wordt dan ook uitgebreid


18

gecommuniceerd met sub-doelgroepen die zich in de periferie van de primaire - en

secundaire doelgroepen bevinden. Hierbij moet gedacht worden aan: doorverwijzende

instellingen, gemeentelijke- en provinciale instellingen, woningcorporaties, zorgkantoren

en -verzekeraars, (huis)artsen en geriaters, stichtingen die betrokken zijn bij

(interculturele) zorg, verzorgings- en verpleeghuizen, GGD, Welzijnswerk, verenigingen

en stichtingen binnen de Turkse - en Marokkaanse gemeenschap, moskeeen,

buurthuizen, zelforganisaties van migranten, jongeren (studenten)organisaties etc. etc.

Met deze groepen wordt door middel van gerichte mailingen, via de journalistieke

massamedia (free publicity) en bijdragen in gespecialiseerde- en vakmedia, de

verschillende websites (zie 'Interne Communicatie', pag. 7) en persoonlijke contacten

c.q. presentaties gecommuniceerd.

BEURZEN, MANIFESTATIES, FESTIVALS: Sponsoring van publieke

evenementen waar de publieks- en marketingdoelgroepen van Şefkat verwacht worden

heeft geen zin totdat de nieuwe zorglokatie van ZGE over een brede naamsbekendheid

beschikt en het 'merk' Şefkat inhoudelijk geladen is. Deelnemen aan beurzen,

manifestaties en festivals in de vorm van een informatiestand moet zeker in overweging

worden genomen. Zeker als communicatiemiddelen en -producten zoals beschreven

onder 'folders en brochures', 'diversen' en 'personeelsblad en presentaties' (pag. 7)

beschikbaar zijn gekomen.

DIVERSEN: Het is al een paar keer de revue gepasseerd; zowel bij de benadering

van algemene (in- en externe) publieksgroepen om draagvlak voor Şefkat te genereren

als bij de communicatie met marketingdoelgroepen om het 'product te verkopen' moet

rekening worden gehouden met kennislacunes, reserve, vooringenomenheid en soms

zelfs wantrouwen. Dat zijn barrieres die alleen geslecht kunnen worden als er een besef

groeit van gedeelde belangen en waarden, vertrouwen en wederzijds respect. Daaraan

kan door Şefkat een wezenlijke bijdrage worden geleverd door -behalve expliciet in de

vorm van folders, brochures, free-publicity, websites etc.- ook impliciet te communiceren

over de diepere lagen van haar boodschap.

Een korte film en/of een achtergrondverhaal over de situatie in een Marokkaans

gezin dat de verzorging van vader en moeder op zich genomen heeft, een foto-expositie

over 'twee werelden - één waarde' waarin universele thema's als liefde, vertrouwen,

zorg, troost, geloof, vreugde en geborgenheid worden verbeeld in Turkije, Marokko en

Nederland, een journalistieke documentaire over het dilemma van Turkse jongeren die

tussen de molenstenen van traditie en integratie vermalen dreigen te worden;

het zijn allemaal voorbeelden van communicatiemiddelen en -producten die Şefkat/ZGE

in samenwerking met andere partijen kan opzetten en uitvoeren en die niet alleen multi-

inzetbaar zijn maar ook een bijdrage zullen leveren aan noodzakelijke bewustwordings-

processen en de beïnvloeding van houding en gedrag van alle doelgroepen. En, zeker

niet onbelangrijk, waarmee de weg wordt geëffend voor boodschappen van explicietere

aard en waarvan -weliswaar afgeleide maar alleszins- positieve imago-effecten te

verwachten zijn.


19


Activiteit

januari februari maart april

Ontwerp 'huisstijl'

beeld/teksten/vormgeving

brochure

beeld/teksten/vormgeving

folder

mailinglijsten 'stakeholders'

aanpassen presentatie Turks

aanpassen presentatie

Marokkaans


20

5.0 - STAKEHOLDERCOMMUNICATIE

5.1 - ALGEMEEN

Şefkat heeft, uit de aard van haar doelstellingen en plannen, een uitgebreide en

heterogene verzameling communicatiedoelgroepen. De interne -, marketing- en

mediadoelgroepen werden in de voorgaande hoofdstukken al besproken. Wanneer een

organisatie in een kritische omgeving functioneert en het voor het welslagen van de

onderneming van cruciaal belang is dat er een constructieve vertrouwensbasis onstaat in

alle geledingen van die omgeving is er nog een vierde groep waaraan weloverwogen

aandacht dient te worden besteed; die van de stakeholders. Strikt genomen zijn de

'stakeholders' van een organisatie alle individuen en groepen die invloed (kunnen)

hebben en/of beïnvloed (kunnen) worden door het handelen van de organisatie in

kwestie. Veel van die individuen en groepen zijn in de voorgaande hoofdstukken al

geïdentificeerd en behandeld als primaire en secundaire communicatiedoelgroepen. In

het kader van deze notitie wordt het begrip 'stakeholder' dan ook geduid als een 'externe

groep die de belangen behartigt van voor Şefkat relevante groepen en/of individuen'. Dit

kunnen zowel maatschappelijke -, als religieuze - als politieke - en/of professionele

organisaties zijn. Een aantal daarvan zijn ook al genoemd in het hoofdstuk

'Marketingcommunicatie'. Daar worden zij evenwel benaderd op een wijze die

overeenkomt met de eerste fase in de ontwikkeling van stakeholdercommunicatie

waarover in een volgde alinea meer. Dit hoofdstuk geeft aanbevelingen voor

stakeholdercommunicatie in de tweede en derde fase van dat proces.

5.2 - VAN VERTROUWEN NAAR BETROKKENHEID

In algemene termen spreekt men van drie fasen die organisaties doorlopen in de

ontwikkeling van een relatie met stakeholders. Die van 'trust me' via 'show me' naar

'involve me'. In de eerste fase vinden de communicatieprocessen plaats die voornamelijk

zendergestuurd zijn. Communicatie in de tweede en derde fase vindt plaats op basis van

een duidelijke vraag (soms eis) van de stakeholder zèlf. Vanzelfsprekend zijn deze fasen

niet strikt van elkaar gescheiden. Ook in de derde fase blijven 'vertrouwen' (in de eerste

fase door de zender gevraagd) en 'transparantie' (in de tweede fase door de ontvanger

gevraagd) belangrijke elementen.

In de trust me-fase zeggen organisaties tegen hun stakeholders 'vertrouw maar op ons.

Wij weten wat wij doen en behartigen de belangen van onze stakeholders – ook die van

u.' In deze fase is er nauwelijks tot geen sprake van het afleggen van verantwoording

door de onderneming aan haar stakeholders, laat staan dat er monitoring plaatsvindt

door stakeholders op de bedrijfsactiviteiten. Stakeholders hebben geen inzicht in de

organisatieprocessen en de besluitvorming binnen de organisatie is voor hen

ondoorzichtig.

In de show me-fase vragen stakeholders uitdrukkelijk aan organisaties om te laten zien

hoe processen zijn georganiseerd, wat de uitkomsten hiervan zijn, welke beslissingen zijn

genomen, welke gevolgen deze beslissingen hebben gehad en hoe de belangen van

stakeholders vertegenwoordigd worden. Stakeholders vragen/eisen transparantie van

organisaties. Op die manier kunnen stakeholders achteraf een oordeel vormen over het

doen en laten van de organisatie. Er is in deze fase sprake van monitoring achteraf.


21

In de involve me-fase vragen stakeholders van organisaties om hen nadrukkelijk te

betrekken bij het nemen van beslissingen. Op deze manier kan beleid via een interactief

communicatieproces bepaald worden en kunnen stakeholders op een meer directe en

meer tijdige manier invloed uitoefenen op de organisatie. In deze situatie is er als het

ware sprake van een verantwoording vooraf. De verantwoording voor beslissingen die de

organisatie neemt vindt reeds plaats in de communicatie met stakeholders over de te

nemen beslissingen.

Deze drie fasen, het is al eerder gezegd, moeten worden gezien als concentrische cirkels

– zij bouwen op elkaar voort en overlappen elkaar. Bijvoorbeeld: vertrouwen (trust me)

is in de involve me-fase nog steeds van groot belang, omdat stakeholders ervan uit

mogen gaan dat Şefkat op een open en eerlijke wijze met hen communiceert. Als ervan

wordt uitgegaan dat Şefkat lang niet altijd in staat zal zijn om de belangen van al haar

stakeholders te behartigen, is het essentieel dat stakeholders er op kunnen vertrouwen

dat zij zorgvuldig met hun belangen omspringt. Ook wordt er in de involve me-fase, net

zoals in de show me-fase, achteraf verantwoording afgelegd aan stakeholders door

middel van bijvoorbeeld nieuwsbrieven, jaarverslagen, rapportages en publicaties.

5.3 - IDENTIFICATIE

De eerste stap op weg naar effectieve stakeholdercommunicatie is een antwoord op de

volgende vragen:

- Wie zijn onze stakeholders?

- Wat zijn kenmerken van deze stakeholders, hoe kunnen zij getypeerd

worden en welke stakeholders genieten prioriteit?

De eerste vraag betreft het vraagstuk van stakeholderidentificatie. Voor het identificeren

van haar stakeholders moet Şefkat zich afvragen welke organisaties en personen invloed

(kunnen) hebben op en/of beïnvloed (kunnen) worden door haar handelen. Bij de tweede

vraag gaat het om stakeholderdiagnose. Het is niet alleen noodzakelijk dat een

organisatie zich bewust is van haar stakeholders, maar ook het categoriseren van de

relatie is een essentiële voorwaarde voor de effectiviteit van de communicatie. Voor die

categorisering van stakeholders is het noodzakelijk dat Şefkat voor iedere

geïdentificeerde stakeholder de relatie met die stakeholder beschrijft. Het formuleren van

de doelen en het beleid ten aanzien van deze relatie zijn centrale onderdelen van deze

beschrijving. Şefkat zou bijvoorbeeld de volgende relationele dimensies kunnen

specificeren:

- Lengte of duur van de relatie

- Aard van de relatie

- Type organisatie

- Frequentie van contact

- Belangrijke gebeurtenissen/historie van de relatie

- Percepties van Şefkat met betrekking tot de relatie en haar verwachtingen ervan

- Percepties van stakeholders met betrekking tot de relatie en hun verwachtingen

ervan


22

Door haar stakeholders te identificeren en te typeren zal Şefkat niet alleen in staat

blijken te zijn om de relaties met haar stakeholders in kaart te brengen, maar ook om

prioriteiten aan te brengen voor wat betreft de aard en intensiteit van de communicatie.

Per slot van rekening heeft Şefkat/ZGE geen oneindige middelen tot haar beschikking

maar wèl de plicht een goede relatie en communicatie op te bouwen met haar

stakeholders. De uitdaging voor organisaties (en in het bijzonder voor degenen die

daarbinnen belast zijn met de communicatie) ligt dan dus in het adequaat managen van

stakeholders waarbij het communiceren met stakeholders, met de middelen die de

organisatie ter beschikking staan, een centrale rol inneemt.

5.4 - DIALOOG EN MIDDELEN

Organisaties kunnen op diverse manieren communiceren met stakeholders. Eenvoudige

voorbeelden van communicatievormen zijn het verzenden van nieuwsbrieven, het

uitvaardigen van persberichten en het uitnodigen van stakeholders om in contact met de

organisatie te treden via haar website. Deze vormen zijn afstandelijk van aard. Analoog

aan de ontwikkelingsfasen in de relatie tussen organisaties en stakeholders lijkt het

communiceren tussen ondernemingen en stakeholders zich echter te ontwikkelen naar

meer complexe vormen van stakeholdercommunicatie. Deze vormen zijn meer interactief

en op het realiseren van stakeholderbetrokkenheid gericht.

Deze ontwikkeling wordt ook wel aangeduid als de ontwikkeling van het in debat treden

met stakeholders naar het aangaan van een dialoog met stakeholders. Waar debat wordt

gekenmerkt door een defensieve houding van de organisatie, het confronteren van

standpunten en een zero-sum game (het verlies van de ene partij is de winst van de

andere partij) is, kenmerkt dialoog zich door een kwetsbare opstelling van de organisatie

en het bespreken van en samenwerken aan gemeenschappelijke standpunten en

verwachtingen – alles ten bate van het wederzijdse belang. Juist het aangaan van een

dialoog met stakeholders stelt een organisatie in staat de vruchten te plukken van het

communiceren met stakeholders. Veel meer dan eenrichtingscommunicatie vanuit de

organisatie richting stakeholders en veel meer dan het in debat treden met stakeholders

maakt de stakeholderdialoog het realiseren van stakeholderbetrokkenheid mogelijk.

Het communiceren met stakeholders in de involve me-fase stelt dus bijzondere eisen aan

het communicatieproces. Zoals eerder is aangegeven, worden stakeholders in deze fase

deelgenoot gemaakt van de vraagstukken en de dilemma’s waarmee de organisatie zich

mee geconfronteerd ziet en is er sprake van een verantwoording vooraf.

Stakeholdercommunicatie van deze aard is duidelijk geen eenmalige exercitie, maar een

voortdurend proces. In dit kader wordt dan ook gesproken van het op een continue basis

in dialoog staan met stakeholders. In een dergelijke stakeholderdialoog worden

meningen uitgewisseld, worden huidige en toekomstige belangen en verwachtingen

besproken en worden normen met betrekking tot het organisatiefunctioneren ontwikkeld.

Een goede stakeholderdialoog zorgt niet alleen voor een betere gevoeligheid van de

organisatie voor haar omgeving, maar zorgt ook voor een betere gevoeligheid van de

omgeving voor de organisatie. Door wederzijds meer begrip te vragen en te ontwikkelen

voor elkaars standpunten, afwegingen en keuzes zal er meer onderling respect en

vertrouwen ontstaan. Het aangaan van de stakeholderdialoog als communicatie-

instrument zelf draagt al een boodschap in zich: het toont de bereidheid om

transparantie in de relatie te creëren en naar elkaar te luisteren. Hierdoor zullen

organisaties en stakeholders elkaar niet zozeer met achterdocht benaderen en de

informatie die zij elkaar verstrekken en de argumenten waarop zij zich baseren met


23

argusogen tegemoet zien, maar juist constructief invulling geven aan de dialoog.

Methoden om vorm te geven aan een stakeholderdialoog zijn ondermeer:

- Vragenlijsten, face-to-face, schriftelijk, telefonisch, via internet of met behulp van

andere technieken

- Groepsinterviews

- Focusgroepen

- Workshops en seminars

- Openbare bijeenkomsten

De keuze voor een methode is afhankelijk van de aard en de grootte van een

onderneming, de reikwijdte van de dialoog en de stakeholders die aan de dialoog

deelnemen, de complexiteit en de aard van de vraagstukken en de geografische locatie

van de onderneming en haar stakeholders. In de tweede plaats wordt deze keuze

beïnvloed door de capaciteit van een onderneming en door de beschikbare capaciteit van

stakeholders (bijvoorbeeld in financiële en personele capaciteit).

5.5 - RANDVOORWAARDEN VOOR EFFECTIVITEIT

Hoewel het aangaan van een stakeholderdialoog een positief signaal is richting

stakeholders, is het op zichzelf genomen nog geen garantie voor effectiviteit. Daarvoor

moeten aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan:

- De partijen in de stakeholderdialoog moeten elkaar kennen. Dit vraagt van

organisaties met name dat zij hun stakeholders hebben geïdentificeerd. Tevens moet

duidelijk zijn waar de contactpunten liggen: wie vertegenwoordigt in de

stakeholderdialoog de organisatie en de stakeholders?

- Er dient vertrouwen te zijn in elkaars bedoelingen en integriteit alsmede in de waarde

van de dialoog. De organisatie en haar stakeholders moeten zich manifesteren als

betrouwbare partners die op constructieve wijze willen bijdragen aan het succes van

de dialoog.

- Er moeten duidelijke spelregels omtrent de stakeholderdialoog zijn, zoals afspraken

over hoe om te gaan met vertrouwelijke informatie en de manier waarop betrokkenen

naar hun achterban en de media verslag doen van datgene dat in de dialoog is

besproken.

- Er moet een samenhangende visie op de stakeholderdialoog zijn die de filosofie, de

doelstellingen, de structuur en het verloop van de stakeholderdialoog in de tijd helder

maakt voor de betrokken partijen. De betrokken partijen dienen een basis te hebben

om vorm te kunnen geven aan de dialoog.

- Betrokken partijen moeten over dialoogvaardigheden beschikken. In dialoog treden

vraagt om andere vaardigheden dan debatteren, zoals het op een constructieve wijze

benaderen van elkaars gezichtspunten en ‘in de ander zijn schoenen te kunnen gaan

staan’.

- Er moet sprake zijn van inhoudsdeskundigheid. Een goede voorbereiding door zowel

onderneming als stakeholders is vereist om de dialoog tot een succes te maken. Het

heeft geen zin om in een dialoog te voeren als men niet weet waar men over spreekt.

- Een heldere dialoogstructuur draagt bij aan een succesvol verloop van de

stakeholderdialoog. De wederzijdse verwachtingen over de mogelijkheden en de

beperkingen van de dialoog moeten duidelijk zijn. Tevens dient er aandacht te


24

worden besteed aan het maken van een agenda voor de dialoog, de rapportage over

de dialoog en het plannen van vervolgafspraken.

- Valide informatie is de basis van elke stakeholderdialoog – hoewel iedere partij een

eigen mening of standpunt kan vertegenwoordigen, is de dialoog gebaat bij het

presenteren van feiten waarover geen twijfel bestaat. Het kan daarom wenselijk zijn

om informatie en argumenten die ter tafel worden gebracht te laten verifiëren door

externe partijen.

- Een dialoog is geen eenmalige exercitie maar bestaat uit opeenvolgende gesprekken.

Hierdoor kunnen partijen elkaar beter leren kennen en kunnen zij wennen aan elkaar.

Opeenvolgende gesprekken geven partijen ook rustpunten die kunnen dienen om te

reflecteren op de dialoog en om meer begrip te kweken voor elkaars standpunten.

- De vertegenwoordigers van de onderneming en haar stakeholders dienen de

resultaten van de dialoog nauwkeurig en tijdig terug te koppelen naar hun achterban.

Door deze terugkoppeling kunnen de betrokken partijen zich ervan verzekeren dat

gemaakte afspraken breed gedragen worden en dat de dialoog en de daarin

gemaakte afspraken niet eindigen als een van de vertegenwoordigers wordt

vervangen door een andere persoon.

Het moge duidelijk zijn dat deze voorwaarden nog geen garantie bieden voor een

succesvolle stakeholderdialoog: er kunnen mooie afspraken gemaakt worden en beloften

worden gedaan, maar deze dienen wel nagekomen te worden door de organisatie en

haar stakeholders. Bij een stakeholderdialoog geldt bij uitstek dat ‘the proof of the

pudding is in the eating’.

5.6 - VISIE EN STRATEGIE

In de voorgaande vier hoofdstukken wordt zonder uitzondering gepleit voor het werken

aan een open, pro- en interactief communicatiebeleid naar zowel interne - en

marketingdoelgroepen alswel vertegenwoordigers van de media. Daarmee wordt invulling

gegeven aan de noodzaak om voor een ingewikkelde en gevoelige boodschap voldoende

draagvlak te genereren om de organisatiedoelstellingen van Şefkat effectief te kunnen

ondersteunen. Op de benadering van de doelgroep 'stakeholders' is eenzelfde visie van

toepassing. De eerder geschetste fasenstructuur van stakeholdercommunicatie in

aanmerking genomen is het aanbevelenswaardig de 'trust me' fase (waar nog

noodzakelijk) snel in te zetten en kort te houden met breed toepasbare, eenvoudige

middelen en, na identificatie en diagnose, een keuze te maken voor een beperkt aantal

stakeholders waarmee een open en intensieve relatie wordt aangegaan.

Ondanks het feit dat de doelgroep 'stakeholders' in het geval van Şefkat omvangrijk en

heterogeen zal blijken te zijn lijkt het, gezien de (financiële en personele) mogelijkheden

binnen de organisatie, raadzaam om terughoudend in te zetten op het vlak van het

aangaan van de dialoog zoals die in de derde fase wordt omschreven. Wat wèl raadzaam

lijkt is het aanbrengen van een inhoudelijke onderverdeling waarbij groepen stakeholders

bediend worden met nieuws, informatie en achtergronden die specifiek voor hen relevant

zijn, cq met media die hen in staat stellen moeiteloos 'door te schakelen' naar plekken

waar zij deze informatie kunnen vinden. Dat betekent dat, afgezien van het aangaan van

intensieve relaties met stakeholders (dialoog) die voor het behalen van de

organisatiedoelstellingen van Şefkat van eminent belang zijn, de communicatie


25

voornamelijk zal geschieden middels (digitale) nieuwsbrieven, free-publicity in

gespecialiseerde media, de verschillende websites, brochures en (zelf georganiseerde)

'openbare' bijeenkomsten.


Activiteit

mei juni juli augustus

inventariseren/identificeren

stakeholders

mailinglijsten 'stakeholders'

digitale nieuwsbrief


26

6.0 - LANGE TERMIJN PLANNING

6.1 - ALGEMEEN

De nieuwe zorglocatie van ZGE; Şefkat, opent volgens de planning in de eerste helft van

2012 haar deuren. Dat levert op z'n minst 36 maanden op waarin Şefkat aan de weg kan

timmeren, bruggen kan bouwen, cliënten en personeel kan werven, draagvlak in de

maatschappij en in de eigen organisatie kan genereren, kan sleutelen aan de kennis,

houding en het gedrag van haar doelgroepen, de media kan bespelen, zich een naam kan

verwerven onder branche- en vakgenoten en uit kan groeien tot een veilig en vertrouwd

toevluchtsoord voor Islamitische ouderen die thuis de zorg ontberen die ze nodig hebben.

Tegelijkertijd staat ze gedurende die lange periode bloot aan mogelijke kritiek uit

politieke en maatschappelijke hoek, bezwaarprocedures tegen haar nieuwbouw,

protestacties van toekomstige omwonenden, een tegenvallende cliënten toestroom, nog

onverwachte gevolgen van een dreigende economische depressie, een fulminerende

leider van een sterk groeiende politieke beweging of een plotsklaps vijandige houding

van de media. Allemaal gebeurtenissen die kunnen voorvallen. Hopelijk en waarschijnlijk

niet allemaal tegelijk, maar toch...

Wie over een dergelijke periode en in dat spanningsveld een spijkerharde

communicatieplanning zegt te kunnen maken lijdt aan hoogmoedswaanzin, verstaat zijn

vak niet of hoopt veel geld te verdienen met het voortdurend aanpassen en herschrijven

van zijn plan. Wat wél vastgesteld kan worden is dat er in de opbouw en inzet van

communicatieactiviteiten, -middelen en modaliteiten een logische volgorde behoort te

zitten. En ook dat het zéér aanbevelenswaardig is te kiezen voor een strategie van pro-

activiteit die het mogelijk maakt het 'speelveld' bezet en de regie in handen te houden.

Daarmee wordt voorkomen dat Şefkat in het onverhoopte geval van tegenslag en

oppositie een defensieve rol moet spelen en overgeleverd is aan de agenda van

eventuele negatieve externe krachten. Kortom: Şefkat zorgt voor een goede

voorbereiding op mogelijke in- en externe bedreigingen en communiceert zo effectief

mogelijk over de positieve ontwikkelingen in het proces op de momenten dat haar dat

welgevallig is.

6.2 - VOORBEREIDING

De voorgaande hoofdstukken werden telkens afgesloten met een opsomming van korte

termijn actiepunten en een aanbeveling voor welke maanden daaraan gewijd zouden

moeten worden. Dat levert de conclusie op dat er in de eerste vijf tot zes maanden van

2009 voornamelijk voorbereidende activiteiten op de agenda staan die de basis vormen

voor een solide communicatiebeleid. In maart, april, mei en juni wordt er gewerkt aan

middelen en tactieken die ingezet kunnen worden bij het informeren van de eigen

organisatie, het benaderen van de journalistieke massamedia, gespecialiseerde - en

vakliteratuur, bij het ontstaan van een mediahype of -crisis, en het benaderen van een

aantal marketingdoelgroepen. Juli en augustus moeten worden vrijgehouden voor uitloop

van die werkzaamheden en interne communicatie. Daarmee ligt het bordje voor de

organisatie Şefkat in het eerste half jaar méér dan vol.


27

6.3 - INTERN DRAAGVLAK

Voordat Şefkat naar buiten treedt via de journalistieke massamedia, marketingkanalen

en andere communicatiemiddelen en -modaliteiten is het van cruciaal belang dat alle

interne doelgroepen niet alleen op de hoogte zijn van de plannen en ontwikkelingen rond

de nieuwe loot aan de ZGE-stam maar ze die ook begrijpen, waarderen en bij voorkeur

onderschrijven. Vertegenwoordigers van de Stuurgroep gaan de organisatie in om korte,

indringende presentaties te houden en vragen van personeelsleden te beantwoorden.

Een speciaal themanummer van de Elde-krant geeft ongedateerde achtergrondinformatie

over Şefkat in de vorm van lees- en herkenbare artikelen en fotoreportages (human

interest) zodat personeelsleden de boodschap nog eens rustig op zich kunnen laten

inwerken en ook het thuisfront op de hoogte kunnen brengen.

Een speciale website binnen het ZGE-netwerk geeft naast statische -, ook actuele

informatie en geeft de bezoekers van de site de gelegenheid om te reageren. Iedereen

binnen de organisatie is eind mei in staat gesteld kennis te nemen van alle 'ins en outs'

van Şefkat en kan zich daarover een mening vormen. Alle communicatie naar interne

doelgroepen over Şefkat is gegrondvest op de basiswaarden zoals die in de visie en

missie van ZGE en Şefkat beleden wordt. Het kennisniveau van mei 2009 wordt

vervolgens in stand gehouden met periodieke nieuwsbrieven, interne memo's, artikelen

in het personeelsblad, informatie op de website en middels externe media als daar op

grond van een bereikte 'milestone' of een externe ontwikkeling aanleiding toe is.

6.4 - MILESTONES (2009 - 2012)

Als in juli - augustus 2009 het interne draagvlak voor Şefkat geoptimaliseerd is, wordt de

eerste 'milestone' bereikt waarmee de organisatie naar buiten treedt. Milestones zijn

hoogtepunten of significante (positieve) gebeurtenissen in het proces dat ligt tussen de

toekenning van de startsubsidie en de officiële opening van de nieuwe zorglocatie in

Boxtel. Milestones vinden plaats op het moment dat het de organisatie goed uitkomt,

omdat er een externe aanleiding toe is of omdat de organisatie er klaar voor is.

Milestones kunnen geregisseerd worden. De publieke ondertekening van een convenant,

de plechtige uitreiking van een eerste diploma, de feestelijke verwelkoming van een

eerste cliënt; het zijn allemaal hoogtepunten die kunnen plaatsvinden op een zelfgekozen

datum en tijdstip. Op die manier zorgt Şefkat voor een voorturende en gedoseerde

stroom van positieve informatie naar binnen en buiten de organisatie. Rond elke

'milestone' worden een aantal communicatieactiviteiten, gericht op relevante

doelgroepen, opgestart. Tussen nu en 2012 zou een willekeurige reeks milestones er

alsvolgt uit kunnen zien:

bouwvergunning wordt verleend

maquette wordt onthuld

convenanten worden ondertekend

interne opleiding van start

werkzaamheden nieuwe locatie beginnen

feestelijke eerste steenlegging

eerste cliënt schrijft zich in

hoogste punt wordt bereikt

eerste diploma-uitreiking interne opleiding

feestelijke opening nieuwe gebouw

De reeks is vanzelfsprekend uit te breiden c.q. in te krimpen op basis van

voortschrijdend inzicht.


28

7.0 - EPILOOG

Zorggroep Elde zet met de open inrichting van haar nieuwe zorglocatie 'Şefkat' een

dappere stap op een spannende en onzekere route. Het is een noodzakelijke stap.

Iedereen met het hart op de juiste plaats zal dat beamen. Het is ook een verstandige

stap. Dat begrijpt eenieder die zijn hersens wil gebruiken. Tegelijkertijd is het pad dat

bewandeld moet worden tussen nu en de succesvolle opening van 'Şefkat' kronkelig,

smal en ongeplaveid. De kaart van het gebied is onvolledig. En in het struikgewas huizen

talloze bedreigingen.

Een goed doordachte communicatiestrategie, een samenhangend plan en effectieve

middelen vormen geen garantie voor een reis zonder hobbels, oponthoud en

tegenslagen. Zeker in het geval van Şefkat staat of valt het succes met de bereidheid

van groepen en individuen om te geloven in elkaars integriteit, te vertrouwen op elkaars

intenties en open te staan voor elkaars verhalen. Dat is niet niks. Een organisatie kan in

zo'n geval alleen maar open en eerlijk naar buiten treden met duidelijke informatie. Kleur

bekennen. Staan voor het idee, de visie.

Dit stuk geeft aan wie, vanuit welke visie en met welke boodschap bediend moet worden.

En in welke vorm. De mensen die het plan uitvoeren staan voor de ingewikkelde taak om

keuzes te maken en voor concrete vertalingen, creatieve vormen en -soms onorthodoxe-

methoden te zorgen. Als ik daarbij instrumenteel kan zijn zal ik graag mijn steentje

bijdragen.

Willem Lutje Hulsik

Leerproduct Communicatieplan Sefkat - Vilans

Documents

Transcript of Leerproduct Communicatieplan Sefkat - Vilans