InleidingLogistiek is een prachtig en belangrijk vak. Elke dag worden er topprestaties geleverd. Het logistiek middenkader, als spin in het web, is hierin cruciaal. De rol van dat middenkader verandert echter in hoog tempo. Niet alleen door de economische situatie wordt er meer van de manager en medewerkers verwacht, ook nieuwe verantwoordelijkheden zorgen voor extra druk. Ziekteverzuimbeheersing en financiën, toenemende eisen van klanten en, vooral ook ICT-gedreven, technologische ontwikkelingen, vragen om een ander type middenkader, met éxtra kennis en vaardigheden.

De belangrijkste ontwikkelingenLogistiek is belangrijk voor Nederland, niet alleen omdat er ruim 800.000 mensen actief zijn, maar

ook omdat veel andere sectoren afhankelijk zijn van logistieke dienstverlening. De logistiek, door de overheid aangewezen als één van de topsectoren, blijft zich voortdurend – en in steeds hoger tempo – ontwikkelen.

1. GroeiDe overheid heeft de ambitie om, van de huidige 4de positie, de nummer 1 te worden op de World Logistic Performance Index (WLPI). De markt zal daardoor flink groeien.

2. Verjonging en vergrijzingBehalve de stijging van het aantal arbeidsplaatsen om die groei op te vangen zal ook de vergrijzing zorgen voor een aanwas van jonge mensen.

3. SamenwerkingOm nationaal en internationaal concurrerend te zijn zullen bedrijven in de keten steeds meer hun krachten bundelen door veel meer strategische en operationele samenwerkingsverbanden aan te gaan. Vertrouwen en transparantie zullen hierbij bepalend zijn voor het succes.

4. IntegratieDe afzonderlijke schakels in de keten raken steeds meer geïntegreerd tot één ‘supply chain’. Dit betekent dat organisaties als het ware in elkaar overlopen en er steeds meer mogelijkheden ontstaan om logistieke waarde toe te voegen voor de klant of zelfs de klant van de klant. Het wordt dus van steeds groter belang over afdelings- en organisatiegrenzen heen te kijken om de voor de keten meest optimale oplossingen te bedenken. Customer Intimacy (alles voor de klant) staat daarin centraal, Operational Excellence (kostenefficiency) wordt ‘slechts’ een randvoorwaarde.

SamenvattingDe logistieke praktijk, en daarmee de functie van het middenkader, verandert zodanig snel dat de gemiddelde manager het niet meer kan bijbenen. De overheid heeft grote ambities voor Nederland als logistieke ‘hub’, processen en systemen ontwikkelen zich razendsnel en de opbouw van de beroepsbevolking verandert ook in hoog tempo. U moet dus een oplossing vinden om uw middenkader snel op niveau te brengen en te houden. Hierbij is alleen een opleiding en training niet meer toereikend.

Logistiek: Ontwikkelversneller nodig voor het middenkader Auteurs: Willem Nooij en Ben van Berkel, VAViA

Feiten en cijfers

55 miljard euroToegevoegde waarde BBP

813.000 personenBijdrage werkgelegenheid

12%Percentage werkzame personen van Nederland in topsector Logistiek

24.150Aantal bedrijven in 2011

Bron: CBS 2012, Agentschap NL 2013, LEI 2013

5. Processen en systemenOm integratie en samenwerking technisch mogelijk te maken zullen processen en systemen verregaand gekoppeld gaan worden. Geavanceerde voorbeelden daarvan zijn NLIP (Neutraal Logistiek Informatie Platform) en 4C (Cross Chain Control Center). Informatiesystemen vormen steeds minder een obstakel en data wordt steeds makkelijker uitgewisseld.

Gezien de noodzakelijke snelheid van handelen en de toegenomen complexiteit vragen deze ontwikkelingen een andere rol van het logistieke middenkader.

De rol van het middenkader verandertHet hoger management krijgt steeds meer een externe oriëntatie en moet meer delegeren. Waar het middenkader tot nu toe vooral uitvoerend was, krijgt dat hierdoor een steeds meer initiërende en verbindende rol. Dit betekent overigens niet dat de manager alles alleen moet bedenken; hij/zij zal juist een omgeving moeten creëren waarin het beste van de medewerkers naar boven komt. Zij zien immers in de dagelijkse praktijk waar de knelpunten en mogelijkheden liggen. De rol van het middenkader is hen te waarderen, te faciliteren en vooral uit te dagen met ideeën te komen.

Het middenkader bestaat nu vaak uit mensen die via noeste arbeid zijn opgeklommen; MBO-ers die goed in staat zijn op afdelingsniveau te doen

wat er van hen wordt gevraagd. Maar zelfs op korte termijn is dit al niet meer voldoende. De complexiteit en diversiteit van de moderne logistiek eist mensen met een HBO-denkniveau; managers die ‘buiten’ met ‘binnen’ kunnen verbinden en de schakel kunnen vormen tussen strategie en operatie. Het eist duizendpoten die kunnen acteren als een verlengstuk van Sales, als logistiek engineer, of als manager van het eigen personeel, al naar gelang de situatie daarom vraagt. Er bestaat, kortom, een kloof tussen de ‘nieuwe’ manager van de nabije toekomst en het huidig middenkader.

Verschil tussen de huidige en toekomstige manager

NU

Meewerken

Brandjes blussen

Medewerkers aansturen

Denken vanuit eigen afdeling

MBO

StrakS

Meedenken en bedenken (met afdeling/team)

Brandjes voorkomen

Medewerkers motiveren en inspireren

Denken vanuit de klant

HBO

De rol van het middenkader is hen te

waarderen, te faciliteren en vooral uit

te dagen met ideeën te komen.

Traditionele aanpak van het probleemOm een dergelijke kloof te overbruggen wordt vaak teruggegrepen op de traditionele aanpak, zoals een cursus, een training of enige vorm van coaching. Een andere variant is het middenkader opnieuw te laten solliciteren op de functie. Daarbij kijkt men naar de bestaande en gewenste competenties, en in hoeverre het verschil hiertussen is te overbruggen. Afgezien van de vraag wat dit doet met het moreel van essentiële medewerkers, komt dit voort uit het ‘oude’ denken dat niet aansluit bij de behoeften van morgen. De oplossing bestaat nl. uit meer dan alleen extra competenties.

OntwikkelversnellerDe oplossing voor het probleem is groter dan de ontwikkeling van het middenkader alleen. Het vergt een andere manier van denken en doen bij het hoger management, middenkader en uiteindelijk ook de werkvloer; een ontwikkeling van de organisatie als geheel.

Bij een organisatie-ontwikkeling is het belangrijk helder te krijgen wat het doel van deze ontwikkeling is. Dat doel, of die doelen, kunnen kortere doorlooptijden zijn, een hogere productiviteit of bijvoorbeeld meer toegevoegde waarde aan de klant kunnen bieden. Door hiermee aan de slag te gaan, komt de ontwikkeling van het middenkader als een logisch onderdeel vanzelf naar boven. Daarmee wordt het een onderdeel van de oplossing, een ontwikkelversneller in plaats van een belemmering voor vooruitgang.

Embedded coachingDoor de begeleiding van het middenkader te koppelen aan de realisatie van de operationele doelen in het dagelijks werk, worden beide werelden met elkaar verbonden. Door gebruik te maken van bestaande uitdagingen in de praktijk van de betreffende manager, het ‘in de actie’ meemaken van degene die zich verder wil ontwikkelen, wordt ook duidelijk wat zijn/haar specifieke kwaliteiten en ontwikkelbehoeften zijn. Door hen zowel in als buiten de dagelijkse werkomgeving te begeleiden vindt een duurzame ontwikkeling plaats én worden de operationele doelen behaald. Zo gaan ontwikkelen en verbeteren hand in hand.

Deze begeleiding in het dagelijks werk noemen wij ‘embedded coaching’. Bijkomend voordeel is dat ook snel duidelijk wordt of de betreffende man of vrouw de ambitie en/of het potentieel heeft, passend bij de moderne manager. Als dat niet zo is, dan is het van groot belang dit tijdig samen te onderkennen en te onderzoeken waar de kwaliteiten dan beter tot hun recht komen.

Ontwikkelen + Verbeteren =

Blijvend succes

In de praktijkLogistieke bedrijven als ERIKS, DFDS, Hartsant en NSK hebben met succes geïnvesteerd in verbetertrajecten in combinatie met de ontwikkeling van de kwaliteiten van het middenkader. (http://vavia.nl/resultaten-vavia/)