Uittreksel Werken in projectteamverband

Hoofdstuk 5: Samenwerken en sociale vaardigheden

Samenwerking is het richten van de totale inbreng van mensen, machines en materialen naar het doel van de organisatie

Punten, van belang voor effectieve samenwerking:- Gemeenschappelijk erkend en herkend doel- Waardoor relaties ontstaan binnen de groep- Relaties worden bepaald door verschillen in persoonlijkheid, kennis en kunde- Werken aan een gemeenschappelijk doel vraagt om planning en beleid- Planning en beleid leiden tot regels en normen

Voor samenwerking zijn een aantal aspecten van communicatie noodzakelijk:- Betrokkenen moeten kunnen en willen praten- Overlegstructuur moet gericht zijn op het karakter en de aard van het project- Procedures moeten goed zijn:

o Vooraf een agendao Benoeming voorzittero Notulereno Actie uitvoeren indien taken niet zijn of worden uitgevoerd

Voorwaarden voor goede samenwerking:- Mensen:

o Juiste mensen, juiste vaardigheden, goede instelling- Middelen:

o Materiaal, gereedschap, machines, kantoren, inventaris, etc- Kennis en informatie:

o Kennis door middel van scholingo Informatie: Op de hoogte blijven van hetgeen zich afspeelt, over wat van ons voor belang is

- Spelregels:o Afspraken tussen leden van het samenwerkingsverband, afhankelijk van complexiteit, hoe

complexer des te meer regels en afspraken

Samenwerken moet op gang worden gebracht: Besturen en leidinggeven (onverbrekelijk met elkaar verbonden)

Besturen is:- Vooruitzien, wat is het doel, langs welke wegen is het doel te bereiken, hoe wordt die weg uitgestippeld- Begeleiden en, waar nodig, de eigenlijke uitvoering van het werk- Terugblikken op planning en uitvoering (evaluatie)

Voor besturen bestaat geen standaardrecept, ieder doet het anders. Wel is het belangrijk om te leren van effecten die een bepaalde manier van besturen heeft

Verkeerde aanpak van besturen:- Te veel op uitvoering letten en het besturen zelf verwaarlozen- Te veel aandacht schenken aan een van de onderwerpen en daardoor te weinig aan de andere

onderwerpen- Te veel aandacht aan het besturen in het heden en te weinig aan het besturen in de toekomst, of andersom- Bij het besturen niet systematisch genoeg te werk gaan door bijvoorbeeld alles tegelijkertijd te willen doen

Voorkoming verkeerde aanpak van besturen:- Ervoor zorgen dat het werk dat we de komende periode willen uitvoeren- Ervoor zorgen dat het werk dat we de komende periode kunnen uitvoeren- Ervoor zorgen dat productiemiddelen (persoonlijk en materieel) van juiste omvang en samenstelling

beschikbaar zijn- Ervoor zorgen dat productiemiddelen naar behoren functioneren en kunnen blijven functioneren- Ervoor zorgen dat vast komt te staan wat er moet gebeuren, wanneer het klaar moet zijn en op welk moment

welke delen van de organisatie bij moeten dragen aan het resultaat

Bij leidinggeven staan de mens en relaties tussen de mensen onderling centraal; verhouding tussen leidinggevende en medewerkers en medewerkers onderling

Tegenstellingen tussen mensen berusten niet alleen op verschil in karakter maar ook door uiteenlopende belangen

1

Het is niet eenvoudig om goed klimaat te creëren in een groep vanwege verschillende belangen en karakters in een groepBereiken goed klimaat in een groep door:

- Stimuleren en motiveren van de groepsleden- Zorgen voor goede verhoudingen tussen mensen en tijdig ontdekken en oplossen van problemen en

conflicten- Bereiken van een zo groot mogelijke eensgezindheid over de manier waarop beslissingen worden genomen

Leidinggevende moet speelruimte aan groepsleden geven (mate van zelfstandigheid), geldt natuurlijk ook voor de groepsleden naar de leidinggevende

Beste middel om conflicten op te lossen is om regelmatig de zaken met de groepsleden door te nemen en ervoor te zorgen dat beslissingen in de groep op een door iedereen te begrijpen en te aanvaarden manier kan worden genomen

Resultaat van een doel is afhankelijk van:- Deskundigheid (wat men “technisch” kan)- Sociale vaardigheden (persoonlijkheid, milieu, werk- en leefsituatie, opleiding en vorming)- Conceptuele vaardigheden (vermogen tot inventiviteit en creativiteit)

Experimenten:- Bij het uitvoeren van een opdracht die bekend is, is er een hogere mate van nauwkeurigheid wanneer

toegekeken wordt- Bij een nieuwe opdracht heeft men meer tijd nodig om de opdracht te vervullen en worden meer fouten

gemaakt wanneer er toegekeken wordt

Samenwerking binnen projectverbandTaakaspecten:

- Doelacceptatie (belangrijkst)- Eigen bijdrage (ook belangrijk)- Bijdrage van anderen

Relatie-aspecten:- Onderlinge acceptatie- Communicatie- Groepsprocesbeheersing

Betrokkenheid bij een project wordt vergroot door bespreekbaar maken van:- Karakteristieken van het samenwerkingsverband- Houding ten opzichte van collega’s, leider en het werk- Manier van leidinggeven aan het project- Structuur die voor het project het meest zinvol is

Werkoverleg is het collectief geïnstitutionaliseerde overleg over werk en werksituatie, dat met een vaste frequentie tussen leiding en leden van een organisatorische eenheid, gevoerd wordt

Doel werkoverleg: Optimaliseren betrokkenheid bij het werk en werksituatie

Verschillen werkoverleg ten opzichte van alledaagse overleg:- Werkoverleg vindt plaats met de hele groep- Vindt regelmatig plaats (geen incidentele activiteit)- Kunnen zaken aan de orde komen van meer algemene aard, maar wel in relatie tot de specifieke situatie

Johari window:

Hoe is veld 1 maximaal te krijgen:- Veld 3 kan kleiner gemaakt worden door openheid die van iemand uitgaat door de kennis, de gevoelens en

de opvattingen die achter zijn of haar handelen zitten, open met anderen te delen en toegankelijk te maken voor reageren, exploreren, navragen wat hij bedoelt, etc.

- Veld 2 kan kleiner worden gemaakt ten gunste van veld 1 door feedback, die de anderen geven over wat ze van hem ervaren, wat ze denken, voelen en weten over hem of haar en zijn of haar gedrag

2

Veld 4: Onbekend, onbewust

Gedrag, niet bekend bij jezelf en de ander

Veld 1: Vrije ruimte

Alles wat ik over mezelf weet en wat anderen over mij weten

Veld 3: Verborgen of vermeden

Bescherming die men in in zijn relatie tot de ander wil behouden

Veld 2: Blinde vlek

Alles wat ik niet over mezelf weet maar anderen wel

Speelruimte tussen veld 1 en 2 en veld 1 en 3

Feedback is een proces, waarbij aan een persoon gegevens over haar/zijn gedrag wordt verschaft, zodanig, dat het hem/haar helpt meer inzicht te krijgen in het eigen functioneren met anderenAnderen geven gemakkelijker feedback als men zich open opstelt en het geven van feedback aanmoedigtVoorwaarden feedback:

- Door eigen opstelling is een vertrouwensbasis in de relatie ontstaan- Anderen moeten bereid zijn kritiek te leveren- Men moet zelf bereid zijn kritiek te ontvangen

Hoofdstuk 6: Het leiden van een projectteam (1)

Opvattingen over leidinggeven in de 20e eeuw:- Mens streeft naar maximaal economisch eigenbelang (rationeel-economische mens)- Mens wil ergens bij horen (sociale mens)- Mens wil groeien en zich ontwikkelen (ontplooiende mens)- Mens wil zijn eigen lot bepalen (autonome mens)- Mens is niet onder een noemer te vangen (complexe mens)

Situatie wordt gekenmerkt door:- Taak (opdracht, te bereiken resultaat)- Relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Invloed van de leidinggevende op het gedrag van de werknemers groter dan die van de werknemers op de leidinggevende

Proces van leidinggeven:- Beoordeling van de situatie

o Meeste problemen hebben een taakgericht en relatiegericht aspecto Belangrijk om de werkelijke oorzaak van een bepaalde situatie te herkennen, goed interpreteren

- Uitvoeringo Kies altijd de beste manier van oplossing, niet te vaak dezelfde methodes

- Evaluatieo Heeft aanpak effect gehad (zelfkritiek)

Weinig verband tussen leiderschap en karakter, sommige mensen die uitstekende leiders zijn hebben geen van de karaktereigenschappen die aan zogenaamde geboren leiders worden toegeschreven

Bij goed leiderschap wordt vooral gekeken naar het gedrag en de manier van optreden als leider

Factoren die afhankelijk zijn van de wijze van leidinggeven:- Mens (verschillende karakters, milieu)- Relatie Leider – Medewerkers (gezag, informele contacten)- Aard opdracht en structuur organisatie

Een rol is het geheel van normen en verwachtingen die men van elkaar in een bepaalde situatie heeft. Bijna ieder mens heeft vaak tegelijkertijd verschillende rollen: een leidinggevende die thuis vader is.

Taken en rollen van een leider:- Uitvoerder van een aantal activiteiten (kunnen slechts door de leider worden verricht)- Planner (rekening houden met toekomstige ontwikkelingen)- Doelstelling bepalen en wijze waarop deze gerealiseerd moeten worden (belangrijk)- Expert van de groep (wandelende vraagbaak)- Vertegenwoordiging van de groep naar buiten (belangenbehartiging)- Controle van interne relaties in de groep, bepaling werkterrein van de groepsleden met daarbij horende

verantwoordelijkheden- Opleggen sancties (belonen en straffen)- Conflicten oplossen of voorkomen- Voorbeeldgedrag voor de teamleden- Als het mis gaat fungeert de leider als zondebok

Omstandigheden bepalen stijl van leiderschap, bij dringende situaties is directief (aandacht voor taak) leiderschap wenselijk, bij minder dringende situaties kan aandacht geschonken worden aan de relatie

Bij nadruk op uitvoering van de taak (verstandelijk oplossen van problemen) hoort:- Het nemen van initiatief, geven van de opdracht- Doen van voorstellen aan de groep en deze voorstellen verder uitwerken- Vragen om meningen, nieuwe ideeën, voorstellen, etc

3

- Geven van informatie, die van belang is voor de uitvoering van de taak of het oplossen van een probleem- Coördineren en plannen van de uitvoering- Activeren van de groep

Stijlen van leidinggeven:- Autoritair leiderschap

o Leider neemt zelf beslissingen, geeft directe opdrachten, en controleo Resultaat lijkt gunstig omdat leden afhankelijk zijn van hun leider, maar creëert passiviteito Onderscheid in:

Autoritair-exploiterend (uitbuiten) Autoritair-patriarchaal (vaderlijk)

- Laissez faireo Laat maar waaien mentaliteito Kenmerken:

Geen inbreng van de leider Geen aanwijzingen, richtlijnen Geen taakverdeling Geen oordeel over wat het resultaat moet zijn

- Democratisch leiderschapo Leider is groepslid met eigen verantwoordelijkheid, taak is begeleidend en ondersteunendo Kenmerken:

Leider ondersteunt en begeleidt het tot stand komen van beslissingen van de groep Leider geeft in grote lijnen aan en tevens de mogelijkheden, waaruit men kan kiezen Groep verdeelt zelf werk en taken Leider werkt zelf mee als groepslid

o Wederzijds respect nodig: Bereidheid tot het luisteren naar andere meningen is noodzakelijk Andere meningen en anders-zijn van andere groepsleden moet aanvaard worden Eigenbelang ten gunste van het groepsbelang naar de achtergrond schuiven

- Leiding door de groep zelfo Voorwaarden:

Leden van de groep moeten hun eigen sterke en zwakke kanten kennen en hiervoor uit durven te komen, functioneel en persoonlijk

Leden van de groep moeten bereid zijn samen te werken en te overleggen

Bij nadruk op functioneren van een groep hoort:- Belangstelling voor de “mens”- Openstaan voor meningen en ideeën- Formuleren van regels en procedures om de groep goed te laten functioneren- Stimuleren en volgen van besluiten van de groep

Directief Non-directiefWanneer er weinig tijd isNood- of crisissituatiesAls vereiste kennis en deskundigheid alleen bij leider aanwezig isGebrek aan kennis en vaardigheden in de groep op het groepsproces te beïnvloedenWanneer van de leider een directieve rol verwacht wordtWanneer er sprake is van wettelijke/voorgeschreven verantwoordelijkheid

Wanneer de tijd niet dringtGeen nood- of crisissituatie aanwezigVereiste kennis en deskundigheid zijn in de groep aanwezigGroep beschikt over voldoende kennis en vaardigheid om groepsproces te beïnvloedenAls de groep verwacht dat op het groepsproces een beroep wordt gedaan (functioneren als groep)

Hoofdstijlen leiderschap:- Tell manager: Beslist en vertelt- Sell manager: Beslist zelf, maar probeert beslissing te “verkopen” - Consultatief manager: Raadpleegt medewerkers maar beslist zelf- Participatief manager: Raadpleegt medewerkers bij belangrijke beslissingen en probeert tot

overeenstemming te komen. Lukt dat niet, dan neemt hij zelf de beslissing. Wordt gekenmerkt door een grote betrokkenheid van alle medewerkers (grotere inzet)

1. Leider beslist

4

Invloed van de leiderInvloed van de groep

Leiding vanuit de leider

1 2 3 4

5 6 7

Leiding vanuit de groep

2. Leider maakt beslissing bekend en praat erover met de groep3. Leider brengt zijn ideeën naar voren met uitleg en vraagt om feedback. Neemt daarna zelf de beslissing4. Leider brengt zijn ideeën naar voren zonder uitleg. Neemt beslissing op basis van ontvangen feedback5. Leider legt verschillende alternatieven voor aan de groep, groepsleden maken keuze6. Leider stelt grenzen waarbuiten de groep niet mag gaan, binnen die grenzen beslist de groep7. Groep bepaalt zelf de grenzen en neemt zelf beslissing, leider is lid van de groep

Macht is te omschrijven als het beïnvloeden van menselijk handelen in een gewenste richting zonder dat de ander zich aan die invloed kan onttrekken

Mogelijkheden voor het uitoefenen van macht: Beloning, bestraffing, functie, deskundigheid, identificatie

Gezag is een vorm van macht die men krijgt uit hoofde van de plaats in de organisatie (beloning, straf)

Ideale situatie als macht en gezag in evenwicht zijn

Sociaal leiderschap:- Leidinggeven heeft een functie in de relaties tussen mensen en de manier waarop zij samenwerken. Sociaal

leiderschap houdt zich bezig met menselijke relaties. Sociaal leider straft niet

Instrumenteel leiderschap:- Nadruk ligt op de doelstellingen, leiderschap wordt gezien als instrument om doel te bereiken

Technisch leiderschap:- Activiteiten die direct te maken hebben met de uitvoering van werkzaamheden (werkinstructies, voordoen

van bepaalde uitvoerende taken)

Evenwichtig leiderschap:- Werkzaamheden, uitgevoerd door de leider, die gericht zijn om duidelijkheid en stabiliteit in het beleid te

krijgen- Dynamisch leiderschap, aanpassen aan nieuwe technieken, veranderende maatschappij

Managerial grid (Blake en Mouton)

1.1: Deserteur: Minimale zorg voor medewerker en werk, er wordt niet meer gepresteerd dan strikt noodzakelijk1.9: Verwenner: Minimale zorg voor werk, maximale zorg voor medewerker. Superieuren lopen niet met hem

weg,medewerkers lopen over hem heen

9.1: Slavendrijver: Maximale zorg voor productie, scherp toezicht, mensen zijn eenheden. Je bent hier om te werken9.9: de Volmaakte: Maximale zorg voor medewerker en taak. Hoog aanzien bij superieuren en medewerkers5.5: de Kleurloze: Streven naar resultaat zonder extra inzet, sluit vaak compromissen, stelt zijn positie veilig

Hoofdstuk 7: Het leiden van een projectteam (2)

Sturend gedrag is gericht op volbrengen van de taak, ondersteunend gedrag is gericht op ondersteuning van medewerker of groep. Beide gedragssoorten vullen elkaar aan

Model van Hersey en Blanchard:- Uitbreiding op Managerial Grid, elementen toegevoegd:

o Taakvolwassenheid: Bereidheid van de medewerker om de opgedragen taak te verrichten Bekwaamheid van de medewerker op de opgedragen taak te vervullen

o Vier basisstijlen van leiderschap toegevoegd die in bepaalde situaties effectief kunnen werken

5

1

9

91 Aandacht voor werk

Zorg voor mensen

1.1

1.9 9.9

9.1

5.5

Leidinggevende moet in staat zijn onderscheid te maken welke stijl het meest past bij een bepaalde situatie

o Taakgerichte activiteiten zijn activiteiten die iemand uitvoert om zijn opdracht te volbrengen Taakgericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende aangeeft waar, wanneer en hoe

iets moet gebeureno Relatiegericht gedrag streeft naar een goede vorm van samenwerking en een grote

belangstelling voor medewerkersGradatie Bekwaamheid (kunnen) Bereidheid (willen)

123

4

- Hij niet in staat verantwoordelijkheid te dragen- Medewerker mist nodige opleiding en ervaring- Medewerker heeft voldoende scholing, weinig

ervaring- Medewerker is bekwaam om

verantwoordelijkheid te dragen

- Hij heeft geen behoefte aan verantwoordelijkheid- Hij zou wel verantwoordelijkheid willen dragen- Hij vraagt zich af of hij de verantwoordelijkheid

wel aan kan, hij aarzelt- Hij durft de verantwoordelijkheid ook op zich te

nemen

Invulformulier ter bepaling taakvolwassenheid van medewerker of groep:Situationeel leiderschap. Betreft: ………………………….. Beoordeling taakvolwassenheid medewerker of groep

Bek

waa

mh

eid

Hoofdbestanddelen van de taak

Beoordelingsaspecten

1 2 3 4 5

ErvaringVakkenisProbleemoplossend vermogenIn staat verantwoordelijkheid te dragenDoelen bereikenTotaal bekwaamheid (kunnen)

Ber

eidh

eid

Bereidheid verantwoordelijkheid te dragenPrestatiedrangDoorzettingsvermogenWerkinstellingZelfstandigheidTotaal bereidheid (willen)

Categorie van - totBekwaamheid

BereidheidS = Gemiddelde Stijl S S S S S

Evaluatietabel voor bepaling taakvolwassenheid:Bekwaamheid

Ber

eid

hei

d

5 – 12 13 – 22 23 – 32 33 - 40

5 – 12 T/S 1 T/S ½ T/S 2 T/S 2

13 – 22 T/S 1/2 T/S 2 T/S 2/3 T/S 2/3

23 – 32 T/S 2 T/S 2/3 T/S 3 T/S 3/4

33 - 40 T/S 2 T/S 2/3 T/S 3/4 T/S 4

Model situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard:

6

Opdragen

OvertuigenOverleggen

Delegeren

Stijl 1

Stijl 2Stijl 3

Stijl 4

Relatie laagTaak hoog

Relatie laagTaak laag

Relatie hoogTaak laag

Relatie hoogTaak hoog

Hoog

Laag

Rel

atie

geric

ht g

edr

ag

van

de

leid

ingg

eve

nde

Kenmerken S1 leiderschapsstijl: (Opdrachtstijl):- Geven van volledige instructies en concrete informatie- Benadrukken van de noodzaak van het uitvoeren van de opdracht op de aangegeven wijze- Optimaal en tot in detail duidelijk zijn van de opdrachtgever- Maken van duidelijke afspraken en het nagaan of de medewerker zich ook aan deze afspraken houdt- Controleren op alle facetten, zowel het begrijpen van de opdrachten als het uitvoeren en controleren van

resultaten

Kenmerken S2 leiderschapsstijl (Coachen):- Leider is duidelijk over wat hij wil- Leider en medewerker stellen vragen en blijven doorvragen totdat beiden ervan overtuigd zijn dat alles voor

hen duidelijk is en dat ze dezelfde plannen en gedachten over de opdracht en de uitvoering ervan hebben- In het gesprek wordt het belang van de opdracht en uitvoering van de werkzaamheden duidelijk gemaakt- Tijdens de communicatie worden verwachtingen uitgesproken, worden afspraken gemaakt en wordt

vertrouwen gegeven

Kenmerken S3 leiderschapsstijl (Overleg):- Problemen worden gezamenlijk verwoord en worden door overleg tot oplossing gebracht- Er is begrip voor elkaars gevoelens- Om zicht te krijgen op de kern van het probleem wordt er veel over een onderwerp doorgevraagd- Medewerker wordt gestimuleerd om zijn problemen zelf op te lossen. Zijn oplossingen worden in het kader

van mogelijke verbeteringen bekritiseerd- Medewerker wordt uitgenodigd om vrij voor zijn mening uit te komen en die mening ook te verdedigen- Leider laat duidelijk blijken vertrouwen te hebben in de kundigheid en persoon van de medewerker

Kenmerken S4 leiderschapsstijl (Delegeren):- Vaststellen en oplossen knelpunten die bevoegdheden van de medewerker te buiten gaan- Informeren van de medewerker over wijzigingen in inzicht, beleid, etc- Bewaken, dat de condities waaronder gewerkt moet worden, optimaal zijn- Zorgdragen voor voldoende speelruimte, opdat de functie van de leider nog voldoende inhoud kan krijgen- Vergelijken van de werkelijke voortgang met die van de opgestelde taakstellende planning. Deze controle

beperkt zich uitsluitend tot de hoofdlijnen en de daarmee verbonden mijlpalen in de planning- Controle op de geschiktheid en volledigheid van de toegewezen middelen

Leidinggevende kan door stimulering van medewerkers doelstelling van het bedrijf (winst maken) verbeteren door:- Opvoeren van prestaties, kwalitatief en kwantitatief- Bevordering persoonlijke ontwikkeling van de medewerker

Undermanaging is het minder taakgericht sturen van de medewerker waardoor hij meer vrijheid krijgt om zich te ontwikkelenOvermanaging is de situatie waarin de medewerker door de leider strakker wordt begeleid dan op grond van zijn taakvolwassenheid noodzakelijk zou zijn

Relatie stijl/taakvolwassenheid en soorten invloed:

S4 S3 S2 S1Delegeren Overleggen Overtuigen Opdragen

Taakvolwassenheid van de medewerkerHoog Redelijk Matig Laag

7

HoogLaag Taakgericht gedrag van de leidinggevende

Taakvolwassenheid van de medewerker

1234

Opdragen

OvertuigenOverleggen

Delegeren Opdragen

OvertuigenOverleggen

Delegeren

Undermanaging Overmanaging

Doorgaans brengt een bepaalde stijl ten opzichte van een groep of medewerker de beste resultaten met zich mee. Ter ondersteuning wordt vaak een andere stijl achter de hand gehouden en met een zekere regelmaat gebruikt

Hoofdstijl S3, nevenstijl S2: Overlegstijl primair, indien men er niet uit komt, dan overtuigingsstijl gebruikenHoofdstijl S1, nevenstijl S2: Opdrachtstijl primair, indien vragen van medewerker, dan overtuigingsstijl gebruiken

Contrasterende stijlen (komen niet tegelijkertijd in een groep voor, worden afwisselend gebruikt):- S1-S3

o Bij groep met lage taakvolwassenheid maar hoge deskundigheid. S3 benadering met betrekking tot vakkennis, S1 benadering met betrekking tot taakuitvoering

- S1-S4o Extreme situatie. Indien medewerker lage taakvolwassenheid heeft en een opdracht krijgt, kan hij

zeer snel een hoge taakvolwassenheid krijgen, dan is S4 mogelijk, indien hij faalt, weer terug naar S1 stijl

- S2-S4o Bij bepaalde opdacht waarbij medewerker hoge taakvolwassenheid heeft, kan S4 stijl worden

toegepast, anders S2 stijl (misschien voor delen van zijn taak)

Er kunnen problemen in relatie ontstaan als de medewerker zich ontwikkelt van S1 naar S4 en dan vervolgens weer terugvalt. Op basis van de opgebouwde relatie is het moeilijk de medewerker weer te leiden met de S1 stijl. Oplossing hiervoor is het geleidelijk afbouwen door de leiderschapsstijlen weer terug te lopen van S4, naar S3, S2, S1.

Facetten beoordeling taakvolwassenheid leider:- Kwaliteit van het leidinggeven- Taakvolwassenheid in relatie tot de functie, het gebied van de verantwoordelijkheid van de leider

Factoren die bij het evalueren van medewerkers van belang kunnen zijn:- Ondersteunt de organisatie de betrokken medewerker voldoende- Ben ik zelf, als leider, eerlijk en consequent in mijn regelgeving en besluitvorming- Weet medewerker wat van hem verwacht wordt. Kent hij de doelstellingen, wat is zijn rolopvatting- Worden prestaties van de medewerker beïnvloed door factoren van buiten- Is de medewerker gemotiveerd (oorzaak zoeken)- Heeft medewerker juiste bekwaamheden (kennis, ervaring)- Geef ik als leider wel voldoende feedback aan de medewerker

Hoofdstuk 8: Communicatie

Communicatie is het met elkaar in verbinding staan. Bij communicatie is sprake van wisselwerking, tweerichtingsverkeer

Verloop communicatieproces:- Iemand heeft een bepaalde gedachte, die hij wil overdragen, mededelen aan een ander- Hij vertaal die gedachte in symbolen (klanken, woorden, gebaren, etc)- De ander neemt die symbolen waar met behulp van zijn zintuigen- Als de ander in staat is de symbolen te vertalen, verwerft hij informatie

Verbale communicatie: Taal en betekenis van woordenNon-verbale communicatie: Manier van zeggen, kijken en luisteren

Essentieel voor de boodschap is dat inhoud van de boodschap en de wijze van overdracht zoveel mogelijk op elkaar afgestemd zijn

Overdracht door middel van taal. Taal is een verzameling, met elkaar samenhangende, wederzijds bekende symbolen. Symbolen op zich zijn zonder betekenis. Een symbool (woord) kan meer dan een betekenis hebben, of er bestaan geen woorden om iets uit te drukken. Overdracht vindt dan non verbaal plaats

De ontvanger neemt de verbale & non-verbale signalen weer. Vraag is of ontvanger in staat is om alle signalen op te vangen

Na ontvangst worden de signalen verwerkt en geïnterpreteerd. Reactie van de ontvanger is gebaseerd op wat hij denkt dat de afzender bedoelt

Er is sprake van goede effectieve communicatie als de ontvanger de uitgezonden boodschap op dezelfde manier interpreteert als de zender deze bedoeld heeft

8

Deskundigheid Informatie Persoonlijkheid Functie Beloning Connecties Dwang

Zender moet rekening houden met ontvanger (kennis, opleiding, persoonlijkheid, etc). Tijdens communicatie kan ruis optreden (achtergrondgeluiden, slechte telefoonlijn, onduidelijk praten, etc)

Ruis aan de kant van de zender: Overdrijven (versterken van informatie), redundantie (herhalen)Ruis aan de kant van de ontvanger: Bagatelliseren, gebrek aan concentratie, gevoelens van sympathie/antipathie

Ruis kan leiden tot filtratie (ontvanger laat bepaalde aspecten weg) en absorptie (informatie verloren door onduidelijkheid)

Reactie is het gevolg van verwerken en begrijpen van de informatie (feedback). Alle communicatie is afhankelijk van feedback en gevoelens.

Feedback is het geven van informatie over het functioneren van iemand met als doel het gedrag van de ander bij te sturen

Verschil tussen feedback en kritiek is dat bij kritiek het functioneren van de ander niet verbeterd wordt, bij feedback doorgaans wel

Leveren van feedback is moeilijk omdat:- Er kans is dat informatie als kritiek wordt opgevat- Er kans is op ruzie, een verstoorde relatie, een deuk in iemands motivatie, een vertrouwenscrisis- De kans op boosheid over en weer toeneemt

Missers bij leveren feedback:- Vaak wordt geprobeerd ruzie te vermijden door opzettelijk feedback te versluieren, omdat we vinden dat de

ander het maar eens aan den lijve moet ondervinden. Dit uit zich in het kortaf of nauwelijks groeten, overslaan promotie, niet uitnodigen

- Vage, verhulde of onduidelijke feedback levert bij de betrokkenen nogal eens verwarring op. Er ontstaat in de meeste gevallen onzekerheid, emotionaliteit en demotivatie

Verschillen tussen kritiek en feedback:Kritiek Feedback

Vrij afstandelijk BetrokkenheidWe zeggen dat het niet bevalt, we verwachten geen weerwoord

We helpen elkaar om beter samen te gaan werken, we verwachten een weerwoord

Gedragingen die niet deugen worden naar voren gebracht Ook gedragingen die wel deugen worden naar voren gebrachtAllereerst wordt geprobeerd het eigen ongenoegen kwijt te raken

Gedragingen, waarmee degene die de feedback geeft moeite heeft, worden op een positieve manier aan de orde gesteldMen beseft dat de informatie die de een aan de ander geeft evenveel zegt over de zender als over de ontvanger van de feedback

Regels voor feedback:- Ga bij het geven van feedback uit van feiten, van constateringen en niet van gevoelens of gedachten- Moraliseer en bekritiseer niet, ga beschrijvend te werk- Pas ja aan bij het bevattingsvermogen van de ander. Spui niet alle feedback in een keer- Gever van feedback moet kort, helder, concreet, beschrijvend, snel, op maat, welkom, helpend, bruikbaar en

functioneel zijn- Gever van feedback moet vermijden dat feedback verpakt is in te veel woorden, te algemeen is, zelf al

geïnterpreteerd is, te laat komt, te veel ineens is, wordt opgedrongen en/of ontstaan is uit eigen irritatie- Ontvanger van feedback moet bereid zijn om te luisteren en eventueel om opheldering en aanvulling te

vragen

Interpretatie van gedrag door anderen:- Ben ik me bewust van de informatie, die ik geef (over mijn gedrag) of ben ik me hiervan niet bewust- Is mijn gedrag voor de ander zichtbaar en herkenbaar of doorziet hij mijn gedrag niet

Niet communiceren is onmogelijk. Ook als men niets zegt communiceert men non-verbaal (zwijgen is ook een vorm van communicatie)

Mens heeft een binnenkant (ik) en een buitenkant (rolgedrag). Rolgedrag zit als schil om de binnenkant

9

Rolgedrag

IK

Binnenkant BuitenkantVoor anderen onzichtbaar Zichtbaar gedragIntieme opvattingen en gevoelens Gedachten, gevoelens, opvattingen en handelingen die we

anderen tonenWe voelen ons sterk als kwetsbaar in ons “IK”We vinden soms, dat dit onzichtbaar moet blijven

Als mensen gedurende een langere tijd met elkaar samenwerken gaan zij beelden van elkaar vormen, er ontstaan verwachtingen en vooroordelen over elkaars gedrag en bedoelingen. Deze beelden werken als filters. Door deze filters onderscheiden we wat we wel of niet wensen kenbaar te maken of te vernemen. Filters werken als buitenkant, een wel of niet bedoelde afscherming van ons binnenste.

Iemand met te veel filters kan geïsoleerd raken, door verlies van contact is het dan niet meer mogelijk om feedback te gevenEnige manier om de spiraal naar isolement te doorbreken is het leggen van een echt contact (professionele hulp)

Fasen leveren feedback:- Leidinggevende moet de werkelijkheid objectief waarnemen. In open communicatie bestaan geen filters

waardoor alle gedragsactiviteiten worden waargenomen- Bij het geven van feedback moet de leider zeggen wat hij denkt. Wijze geven van feedback is belangrijk- Feedback moet goed overkomen. Leider moet rekening houden met persoon en capaciteiten van de

persoon- Medewerker moet horen wat de leider zegt. Regelmatig vragen of het begrepen wordt - Medewerker moet op de feedback reageren, zoals hij die begrepen heeft

Eisen projectleider volgens Rasberg:- Vermogen te kunnen denken in groter verband, bezitten van een helicopterview- Technisch inhoudelijk gedegen kennis van het onderwerp- Sterk analytisch vermogen, snel hoofdzaak van bijzaak kunnen onderscheiden- Organisatorische bekwaamheden- Systematische en pragmatische manier van werken- Vooruitziende blik- Doelmatig en efficiënt kunnen inzetten van medewerkers en deze door overtuiging en motivatie tot optimale

prestaties kunnen bewegen- Goede contactuele eigenschappen- Goed ontwikkeld kritisch vermogen- Goede besluitvaardigheid en bereid met berekenbaar risico te werken- Door consequent gedrag en natuurlijk overwicht ook de meer moeilijke werkzaamheden (te laten) uitvoeren- Goede gezondheid en vitaliteit, verantwoordelijkheid gevend, aanvaardend, creatief, bestand tegen extreme

belastingen

Projectleiderprofiel van Koelle:- Oordeelkundig (Judgement)- Goede contactuele eigenschappen (to get along with people)- Geduld en incasseringsvermogen (athick skin and easy going)- Efficiënt werken (Time utilisation)- Bereidheid tot delegeren van verantwoordelijkheden en macht (delegation of responsibility and authority)- Reële belangstelling voor het resultaat van het project (only a man with a strong motivation can motivate

others)- Sterke persoonlijkheid (Impressive personality who can command the respect of his people and beyond that,

he should be a nice guy too)- Goede verhoudingen met de leiding van de organisatie (a good line to top management)- Goede kennis van de organisatie (good inhouse knowledge)

Hoofdstuk 21: Gesprekken, vergaderingen en discussies (1)

Bij projectmanagement wordt veel aandacht besteed aan:- Vooruitzien- Plannen- Afspraken maken met allerlei betrokkenen- Zaken vastleggen

Vaardigheden projectleider en leden:- Leiding kunnen geven aan medewerkers en anderen die bij het project betrokken zijn. Kunnen samenwerken- Kunnen onderhandelen met de bij het project betrokken functionarissen van binnen de projectorganisatie,

met die vanuit de staande organisatie en met derden

10

- Kunnen omgaan met belangen die soms strijdig met elkaar zijn, of strijdig met elkaar lijken te zijn

Voorwaarden voor een goed gesprek:- Gesprekspartners moeten elkaar als gelijkwaardig beschouwen en als zodanig accepteren- Partners moeten betrokken zijn bij elkaars werkzaamheden en interesses en dat ook tonen- Gesprekspartners moeten zichzelf kunnen zijn, geen remmingen- Partners moeten elkaar kunnen en willen begrijpen, openstaan voor elkaars ideeën en deze ideeën ook in

de gedachtenwereld van de ander kunnen plaatsenElementen in een gesprek (kunnen verloop van het gesprek beïnvloeden):

- Eigen persoon en eventueel eigen delegatie- Andere persoon, personen, delegaties, etc- Relatie tussen de deelnemers aan het gesprek- Onderwerp of onderwerpen waarover gesproken gaat worden (doel van het gesprek)- Er is een aantal onderwerpen in een gesprek waarover met niet of nauwelijks durft mee te praten. Als men

veel van een onderwerp af weet moet men ervoor waken, om niet zoveel informatie te geven dat de anderen niet aan bod komen

- Situatie en omgeving waarin het gesprek plaatsvindt. Gesprek verloopt beter als gesprekspartners tijd voor het gesprek nemen

Richtlijnen voor een goed gesprek:- Voorbereiding:

o Verzamel alle nodige informatie over de te behandelen onderwerpeno Bepaal, op basis van het onderwerp het doel van het gespreko Verzamelde informatie geeft inzicht in de huidige toestand. Geeft een beeld van eventueel te

verwachten problemen en mogelijkheid om gesprek daar op in te richteno Duidelijk beeld krijgen van de beperkingen die van invloed kunnen zijn op het gesprek (tijd, geldende

regels)o Stel globale lijn voor het verloop van het gesprek vast

- Uitvoering:o Gebruik eerste minuut van het gesprek zeer effectief. Informeel contact (het ijs breken) om beeld te

krijgen van het niveau en bevattingsvermogen van de andere partijo Indien niet iedereen elkaar kent, stelt een ieder zich voor met functie/kwaliteito Proberen zo snel mogelijk uit te vinden wat het doel voor de andere partij is en geef eigen doel aan.

Hierdoor kan een gezamenlijk doel vastgesteld wordeno Geef na elk behandeld punt een korte samenvatting en zorg ervoor dat deze samenvatting en

eventuele actiepunten en besluiten schriftelijk worden vastgelegdo Gesprek dat goed verloopt, doorloopt volgende fasen:L

Gezamenlijke beeldvorming Gezamenlijke oordeelsvorming Gezamenlijke besluitvorming

o Zet bij schriftelijke vastlegging eventueel genomen besluiten op een rijtje en leg afspraken vast (wie doet wat wanneer, deadline, rapportage)

- Afwikkeling:o Ga voor jezelf na of je de gesprekspartners goed hebt ingeschato Schrijf voor jezelf een kort verslag van het gesprek en bundel de aantekeningen die je hebt gemaakto Start met uitvoering van werkzaamheden die tijdens het gesprek zijn afgesproken en voer gemaakte

afspraken uit

Formele tweegesprekken:- Beoordelingsgesprek:

o Doel: Medewerker laten weten hoe men over zijn manier van werken en resultaten van zijn werk

denkt Manier van optreden van medewerker in het projectteam duidelijk waarderen Aangeven van punten ter verbetering en het noemen en openen van mogelijkheden tot

verbetering Bespreken van mogelijkheden voor loopbaan (promotie, opleidingsmogelijkheden) Vaststellen van belangstelling en ontdekken van redenen van bepaald gedrag (meer begrip

situatie) Mogelijkheid bieden om vrijuit te spreken over functioneren en het maken van afspraken om

functioneren te verbetereno Benaderingswijzen:

Tell and sell methode Autoritair, opleider gerichte besluitvorming Manager wint, medewerker verliest

Tell and listen methode

11

Op medewerker gerichte besluitvorming Medewerker wint, manager verliest

Problem solving methode Medewerker wordt niet geïnformeerd over zijn beoordeling. Manager speelt rol van

helper, benadrukt dat het gaat om belang van beiden Gezamenlijke besluitvorming, democratisch, respect, geen macht

Planning and review methode Medewerker en manager analyseren functie. Wat zijn de verschillende en wat zijn

de belangrijkste taken Medewerker krijgt opdracht om binnen bepaalde tijd aan de hand van de taken een

planning of werkprogramma op te stellen Na opstellen planning vindt overleg met de manager plaats Na enige tijd review gesprek. Wat is er van het plan terechtgekomen Medewerker stelt nieuwe planning op

o Voor- en nadelen beoordelingsgesprek

Voorstanders TegenstandersIedereen heeft het recht om te weten hoe manager over hem denktGesprek is noodzakelijk om salarisverhoging en toeslag vast te stellenGesprek is van belang voor promotiebeleid en carriereplanningSysteem geeft een kwalitatief overzicht van het bestand aan medewerkers

Iedereen weet wel hoe manager over hem denkt

Methode is te kostbaar om de kleine groep medewerkers die een salarisverhoging (of geen) krijgen te bepalenBeoordelingsformulier wordt hooguit gebruikt om een al vastgestelde promotie te bekrachtigenBeoordelingsformulier heeft gebreken waardoor een vertekend beeld ontstaat

- Disciplinegesprek:o Als medewerker fout heeft gemaakt, zich niet aan de afspraak houdt, huisregels overtreedt, etco Juridische methode

Alleen als er duidelijk sprake is van een overtreding. Regel dient bij voorkeur op schrift vastgelegd te zijn. Sanctie dient ook bekend te zijn

Aanpak: Iemand overtreedt een regel, overtreding wordt geconstateerd en overtreding komt

bij manager op tafel Manager roept medewerker bij zich en stelt dat de medewerker een regel heeft

overtreden. Manager wijst hem op de onjuistheid van zijn handelen Manager bestraft medewerker of deelt medewerker mee dat eea gerapporteerd

wordt en dat vervolgactie volgt Nadeel is verstoring van werksfeer en motivatie

o Sociale methode Als regels niet duidelijk zijn of motivatie een probleem wordt Medewerker wordt gevraagd waarom overtreding heeft plaatsgevonden. Manager laat

medewerker doorpraten en vat vervolgens samen wat verteld is. Manager geeft in eerste instantie geen mening, luistert alleen naar medewerker en vraagt

desgewenst zijn mening Manager vraagt na het vertelde hoe de medewerker denkt dergelijk gedrag in de toekomst

te voorkomen. Medewerker komt met suggesties. Gesprek eindigt met duidelijke afspraken, op schrift vastgelegd

Methode kost vrij veel tijd maar werkt zeker motiverend- Twee-kolommengesprek

o Doorgaans bij gesprekken waarbij deelnemers meningsverschil hebben. Deelnemers moeten wel streven naar gezamenlijke oplossing

o Herkenning twee-kolommengesprek Men redeneert vanuit eigen standpunt Gesprek verandert snel in een tweezijdige monoloog waarbij twee personen spreken maar

niet luisteren en langs elkaar heen praten Emoties nemen toe, onderling wantrouwen ontstaat

o Opzet goed verlopend twee-kolommengesprek Gesprekspartner A geeft aan gesprekspartner B de gelegenheid zijn mening naar voren te

brengen A sluit zoveel mogelijk aan bij de aspecten van de zaken die B het meest bezighouden.

Vanuit deze punten worden voordelen en nadelen besproken Als B alleen maar nadelen ziet, gaat A daarop in. Zo komt de eerste kolom tot stand Als B geen bezwaren meer kan bedenken, dan vraagt hij A of hij ook voordelen in de zaak

ziet. Voordelen worden in de tweede kolom geplaatst

12

In de laatste fase stelt A de vraag hoe er tot een oplossing van het probleem gekomen kan worden waarbij we zoveel mogelijk profijt van de voordelen hebben en zo weinig mogelijk last van de nadelen

- Slecht nieuws gespreko Reacties ontvanger

Agressie. Ontvanger associeert slechte nieuws met brenger van het slechte nieuws Regressie. Onvolwassen gedrag Ontkenning

o Brenger vaak bang voor de reactie van ontvanger. Wil deze situatie uit de weg gaan (schriftelijk). Toch verdient directe methode voorkeur

Fase 1: Vertel slechte nieuws zo kort en duidelijk mogelijk. Las daarna een stilte in Door stellen van vragen en tonen belangstelling helpt informatiegever bij verwerking

van het slechte nieuws Informatiegever en ontvanger zoeken samen naar alternatieven en door ontvanger

van het slechte nieuws te ondernemen acties Samenvatting slechte nieuws en daarop volgende discussie met vastlegging

gemaakte afspraken. Doel is dat ontvanger ten minste de acceptatie van het slechte nieuws laat blijken

o Brenger slecht nieuws moet in staat zijn om: Kort en duidelijk te formuleren Fasen van een gesprek te herkennen en adequaat te reageren Eigen gevoelens over slechte nieuws en het geven daarvan onder controle te houden Vaardig zijn in het brengen van het nieuws

Techniek van het gesprek:- Startvraag

o Startvraag moet tenminste het onderwerp van het gesprek bevatten- Waardering

o Uitspreken van waardering heeft grote invloed op houding en gevoelens van de ander. Negatieve waardering leidt vaak tot verdedigende houding

- Versterking (reinforcement)o Aandachtige luisterhouding, hoofdknik, glimlach, bevestigende tussenwerpsels (hm, ja, aha)

- Ordeningo Ordening van argumenten en onderwerpen geeft meer inzicht in het gesprek. Verhoging waarde van

de verkregen informatie- Herhaling

o Herhaling wordt als versterking opgevat- Veronderstelling

o Iets aannemen zonder dat op juistheid te controleren, voorbarige conclusies- Onderzoek binnen het referentiekader van de ander

o Als met informatie van de ander wilt krijgen is het handig om het referentiekader van de ander te kennen

o Jezelf verplaatsen in de ander- Onderzoek buiten het referentiekader van de ander

o Geen rekening houden met referentiekader van de ander, men vergeet omstandighedeno Komt vaak voor bij gesprekken waar om informatie gevraagd wordt. Brengt het gesprek op gang.

Start met suggestieve vraag Hoe vindt u dat de OR functioneert. Kunt u het werk binnen de gegeven tijd klaar krijgen

Hoofdstuk 22: Gesprekken, vergaderingen en discussies (2)

Soorten vergaderingen:- Vergadering:

o Groepsgesprek met een taak of doelstelling die voortvloeit uit de positie van de leden van de groep in de organisatie

o Hiërarchische structuur (voorzitter, secretaris, notulist, etc)- Gespreksgroep:

o Gemeenschappelijke benadering ontbreekt. Doel gespreksgroep ligt bij leden zelfo Functies:

Door confrontatie met mening van een ander kan men zich in een gespreksgroep bewust worden van eigen mening

Als gevolg van bewustwording kan deze mening aangepast worden waardoor inzichten afgestemd worden

- Discussie:

13

o Gedachtewisseling en meningsvorming die in vergaderingen en gespreksgroepen plaatsvindt

Soorten vergaderingen van een projectgroep:- Startvergadering

o Alle betrokkenen worden bij elkaar geroepen, voorgesteld, afspraken gemaakt mbt verantwoordelijkheden, taken, aanpak, bevoegdheden, etc

- Voortgangsbesprekingeno Regelmatig terugkerend in het verloop van de verschillende fasen (voortgang, resultaten,

knelpunten)- Mijlpaalvergaderingen

o Bij afsluiten iedere fase of als tijdens een fase een belangrijke beslissing genomen moet worden- Evaluatievergadering

o Vaststellen hoe een project of fase verlopen is (zijn resultaten behaald, wat is er fout gegaan, etc)Redenen voor bespreking:

- Bij problemen - Bij besluitvorming- Teambuilding- Door horen van gedachten, standpunten en meningen van anderen kan men zelf kennis uitbreiden en beter

ontwikkelen als lid van de groep- Gedrag kan worden getoetst en daarmee bespreekbaar en bruikbaar voor de groep

Zaken die aan de orde komen tijdens een vergadering:- Wij-gevoel- Meer kennis- Samen presteren- Samen oplossingen uitwerken

Functionele rollen bij vergaderen:- Gericht op taakstelling van de groep

o Initiatief nemen (voorstellen doen voor taken, doelen, oplossingen, etc)o Vragen van informatie en naar meningeno Informatie verstrekken en meningen geven. Naar voren brengen van feiten, eigen ervaringen, etc

- Gericht op relaties binnen de groepo Met gebruikmaking van gesprekstechnieken (aanmoedigen, openhouden communicatiekanalen)o Door inhoud te geven aan het groepsgevoel wordt de teamgeest versterkt

- Gericht op taakstelling van de groep EN relaties binnen de groepo Evaluatie. Wijze waarop de groep gewerkt heeft en resultaten die bereikt zijn worden gewaardeerdo Door oplaten van proefballonnetjes kan mening van groep worden getest en kan worden vastgesteld

in hoeverre de leden van de groep het met elkaar eens zijn- Disfunctionele gedragsvormen (gedrag met negatieve gevolgen voor de groep of voor haar taakstelling)

o Agressief gedrag tegen groep of groepsleden, pogingen tot dominantieo Uitwijken naar randproblemen, vertellen van zaken die niets met het groepsprobleem te maken

hebbeno Aandacht van het groepsprobleem wordt afgeleido Doorgaans wordt disfunctioneel gedrag als onprettig ervaren door de leden met een positieve

instellingo Teken dat individuele behoeften van betrokkenen niet door de op de groep gerichte activiteiten wordt

bevredigdo Om dit gedrag de kop in te drukken is het belangrijk te weten hoe het gedrag is ontstaan

Verdeling van functies onder de deelnemers aan het groepsgesprek op basis van twee uitersten:- Alle functies worden toegekend aan de voorzitter- Alle functies worden verdeeld over de deelnemers van het gesprek

Aspecten vergaderpunt:- Inhoud (totaal aan informatie die deelnemers ter tafel brengen)- Procedure (geeft vorm van het gesprek aan, methode van aanpak en wijze waarop het doel moet worden

bereikt)o Manieren om tot gezamenlijke mening of besluit kan komen:

Onafhankelijke aanpak Ieder lid zoekt oplossingen op basis van feiten die hij verzameld heeft en maakt

daarna keuze uit zijn beste alternatief. Daarna worden oplossingen van groepsleden met elkaar geconfronteerd

Ieder vindt zijn eigen oplossing het beste. Mogelijkheden voor aanpak:o Compromis

14

Men is niet bereid zijn eigen oplossing veel aan te passen. Gevolg is dat men zich niet meer herkent in de uiteindelijke oplossing en bereidheid tot uitvoering is niet optimaal

o Conflict Ieder probeert zijn eigen oplossing op te dringen. Winnaars tonen

bereidheid om oplossing uit te voeren, verliezers niet Gemeenschappelijke feitenverzameling

Eerst via discussie verzamelen van zo veel mogelijk feiten. Ieder lid heeft dan dezelfde informatie en komt tot eigen analyse. Vervolgens werken volgens onafhankelijke aanpak

Gevonden oplossingen liggen nu minder ver van elkaar Gezamenlijke menings- en besluitvormingsproces

Eerst door middel van discussie gezamenlijk het feitenmateriaal vastleggen Analyse en interpretatie geschiedt ook gezamenlijk. Daarna gezamenlijk zoeken

naar een oplossing- Proces (beschrijft wat er gebeurt in de groep. Wijze en mate van deelname door deelnemers, verhoudingen,

gedrag)o Bij goede sfeer in de groep wordt in de regel goed en intensief geluisterd en niet door elkaar

gesprokeno Bij slechte sfeer in de groep zijn leden niet in elkaar geïnteresseerd. Door elkaar heen praten,

verveling

Inhoud en procedure groepsgesprek (PBOB), fasen:- Probleemstelling (juiste voorstelling van het probleem maken, afbakening, motivatie leden)

o Waarover wordt gesprokeno Aan het einde van de fase moet gespreksleider nagaan of iedereen dezelfde duidelijke voorstelling

van het probleem heeft- Beeldvorming

o Wat vindt de vergadering ervano Achtergronden van het probleem worden aangekaart. Welke informatie is verder nog nodigo Gebruik hulpmiddelen voor visualisatieo Vat aan het eind samen hetgeen besproken is

- Oordeelsvormingo Wat zijn mogelijke oplossingeno Uitwisseling van meningen over het probleemo Welke alternatieven zijn er met welke consequentieso Afsluiting van deze fase is doorgaans een samenvatting. Als iedereen zich hierin kan vinden, dan

naar volgende fase- Besluitvorming

o Hoe pakken we het probleem aano Opstellen actieplan, afronding

Trechtermodel, fuikmodel (voor probleemoplossende besprekingen), fasen:- Globale probleemstelling- Inventarisatie (analyse van verzamelde informatie)- Herformulering van oorspronkelijke probleemstelling aan de hand van verkregen informatie- Peilen van meningen- Alternatieve oplossingen- De keuze (consensus)

Schema voor analyse groepsgesprek:- Inleiding:

o Is onderwerp van gesprek genoemdo Is er belangstelling gewekt voor het onderwerp (het waarom)o Wordt het doel van het gesprek genoemd (waar willen we heen)o Is gang van zaken aangegeveno Aard van het gesprek (adviserend, oriënterend, besluitvormend)

Tijdschema Nadere informatie (begripsbepaling, gegevens, beperkingen)

- Startvraago Was er een korte startvraago Richtte de startvraag zich tot de groep als geheel

- Samenvattingen en tussentijdse toetsingeno Waren die zo objectief en volledig mogelijko Had samenvatting instemming van hele groep

15

- Volgvrageno Richtte de leider zich tot de hele groep

- Slotconclusie en toetsingo Waren die zo objectief en volledig mogelijko Heeft slotconclusie de instemming van de hele groepo Zijn eventuele afwijkende meningen genoteerdo Is slotconclusie duidelijk vastgelegd

Observatiepunten voor het groepsgesprek:- Suggestieve opmerkingen- Waarde-oordelen

o Leider van het gesprek geeft eigen oordeelo Leider plaatst vraagteken bij juistheid, aanvaardbaarheid, wenselijkheido Afdwalen

Zijn er delen van het gesprek waarbij deelnemers niet op het doel van het gesprek gericht waren

o Interactie Luisteren groepsleden naar elkaar, monologen, perioden van bezinning, doet iedereen mee

o Procedure (vorm van het gesprek enerzijds en verloop van het gesprek anderzijds) Beeldvorming

Wordt er verteld hoe en in welke samenhang het probleem is ontstaan Wordt er gevraagd naar informatie Is voor iedereen duidelijk waar het over gaat

Oordeelsvorming (eigenlijke bespreking van het onderwerp) Wordt er gesteld welke alternatieve oplossingen er zijn Wordt gesproken over haalbaarheid van eventuele oplossingen Wordt regelmatig een samenvatting gegeven

Besluitvorming Heeft besluit instemming van hele groep Wordt er gezocht naar oplossingen voor bepaalde consequenties van het besluit Wordt uitvoering van het genomen besluit geregeld

Algemeen Is gespreksleider procedurebewust Hoe is verdeling van aandacht tussen inhoud, procedure en proces (interactie)

Gespreksleider Welke stijl hanteert gespreksleider Hoe is de relatie tussen groep en gespreksleider Veranderen functie en stijl van de leider en de relatie tussen groep en leider in de

loop van het gesprek

Structuur van een vergadering naar inhoud:- Vaste agendapunten aan het begin van de vergadering

o Opening, mededelingen, ingekomen stukken en notulen- Variabele agendapunten

o Analyse agendapunt: Open agendapunt (nog geen concrete voorstellen, plannen. Analyse van een probleem) Halfopen agendapunt (standpunt, probleem ligt op tafel waarover nog geen beslissing is

genomen) Gesloten agendapunt (informatieoverdracht, geen mogelijkheid tot discussie)

o Aanpak open agendapunt Brainstorm

Laat ideeën ongedwongen opkomen, volledige ontspanning Luister goed naar ideeën van anderen en probeer ze eventueel zelf te verbeteren Gaat in eerste instantie om kwantiteit, niet om kwaliteit Na verzameling van ideeën, rubriceren en discussie per rubriek

Probleemstelling, Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming (PBOB), fuikmodelo Aanpak halfopen agendapunt

Probleemstelling, Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming (PBOB), fuikmodelo Aanpak gesloten agendapunt

Presenteren slecht nieuws Rekenen op felle reacties (don’t shoot the messenger) Vermijdingsacties

o Schriftelijk brengen slecht nieuwso Slecht nieuws voor zich uitschuiven (gespannen sfeer)

16

o In krachtig betoog werken naar het slecht nieuws. Deelnemers krijgen gelegenheid om na te denken, agressie groeit

o Elk nieuws heeft ook goede kanten. Voorzitter kan goede kanten te veel benadrukken. Pas na de vergadering komt men erachter wat de echte situatie is en voelt men zich genaaid

o Hetzelfde maar dan globaal brengen in plaats van goede kanten benadrukken

Suggesties voor presenteren slecht nieuwso Start presentatie met mededelen slecht nieuws, kort en bondigo Groep reageert, geef vergadering gelegenheid om stoom af te blazeno Luister actief naar uitingen van teleurstelling en woede, geef af en toe

aanvullende informatieo Als reacties minder fel worden, aangeven hoe nu verdero Veel bespreken met de groep, ondersteunend leiderschap

- Vaste agendapunten aan het eind van een vergaderingo Afsprakenlijst (Wie, Wat, Wanneer, Waar, Welke manier), rondvraag, sluiting

Hoofdstuk 23: Onderhandelen

Onderhandelen is het met elkaar eens zien te worden over een bepaald onderwerp, doorgaans vanuit een complete tegenstelling in opvatting en afhankelijke positie ten opzichte van elkaar

Onderhandelen en samenwerking hangen nauw met elkaar samen. Samenwerking betekent doorgaans dat er overeenkomstige belangen en doelstellingen zijn. Als onderhandelen niet lukt vervals de basis van samenwerking

Beïnvloedbare zaken bij onderhandeling:- Inhoud van zaken waarover overeenstemming moet worden bereikt

o Voorbeelden Gebruik van “wisselgeld”. Toegeeflijkheid met vooropgezet doel. Kleine concessie die in

geen verhouding staat met de te behalen winst Ultimatum stellen (ik ga niet verder). Maakt verder onderhandelen bijna onmogelijk Bepaalde feiten (te) rooskleuring voorstellen

o Houdingen die onderhandelaar aan kan nemenToegeeflijk, bereid tot concessies Standvastig, elkaar op de proef stellend Keihard, koppigOnderhandelaar presenteert informatie en argumenten als in een open discussie

Men accepteert belangen van ander zoals deze worden omschreven

Men bevordert een soepel uitwerken van een compromis door genereuze concessies

Feiten en argumenten worden stevig gepresenteerd, maar marges zijn vanzelfsprekend

Men voelt elkaar aan de tand om elkaars primaire belangen te onderkennen

Concessies horen bij het spel, maar men laat het rustig op een impasse aankomen

Men brengt standpunten en argumenten als onaantastbaar

Men probeert de belangen van de ander onderuit te halen of te bagatelliseren

Tendens tot het forceren van crisissituaties door veelvuldig werken met ultimatums

o Ken uw tegenstander en zijn beweegredeneno Verduidelijk eigen eisen zo vaak en zo uitgebreid mogelijk zodat andere partij die als aanvaardbaar

gaat zieno Inhoudelijke beïnvloeding door op het juiste moment:

Aan te geven welke concessies er al gedaan zijn (ik kan echt niets meer doen) Selectief kiezen van bepaalde onderwerpen

o Positie van waaruit men onderhandelt Take it or leave it (geen sprake van onderhandelen) Ultimatum Voldongen feit Laatste aanbod eerst op tafel (beginnen met het laatste bod)

o Definitieve positiekeuze aan het begin van de onderhandelingen lijkt voordelig, maar laat minder ruimte voor onderhandeling (andere partij wordt voor het blok gezet, verzet). Open positiekeuze is vaak beter

- Machtsbalans tussen partijen die aan de onderhandelingen deelnemeno Wederzijdse afhankelijkheid veroorzaakt wederzijdse machtsbalanso Bij machtsmisbruik (agressief) ontstaat blijft wrok bestaan bij verliezende partij, geen goede basis

voor verdere samenwerkingo Beïnvloeding machtsbalans

17

Weinig verweer Het willen bewaren van zeker evenwicht

Agressief, het willen onderwerpen

“Gunstige feiten” worden nauwelijks gebruikt. Men deinst terug voor iedere druk

Men biedt weinig verweer als men wordt uitgedaagd

Alternatieven voor de relatie in het onderhandelen zijn niet interessant

Man tracht balans te handhaven door aangepaste pressie en het geven van feiten

Men reageert aangepast en in verhouding als men wordt uitgedaagd

Alternatieven die de huidige positie binnen de relatie kunnen versterken worden aangegrepen

Balans wordt beïnvloed door dreigen en manipuleren. Verwarrend en arrogant optreden

Men valt aan als men wordt uitgedaagd

Men wekt het idee dat men bij de minste moeilijkheden de relatie zal verbreken en dat er talloze alternatieven zijn

o Versterken eigen positie door: Vechten (in figuurlijke zin)

Eigen ideeën doordrammen Negeren van informatie en argumenten van de andere partijen Niet luisteren naar de andere partij Uitspreken van absolute voorkeur voor de eigen oplossing Andere partij zodanig voor het blok zetten dat ze geen kant meer op kan Verdeeldheid zaaien Vechten is tot op bepaalde hoogte zinvol (escalatie voorkomen)

Manipuleren Het door kunstgrepen en handigheden verbeteren van eigen positie bij het

onderhandelen Gebruik maken van deskundigheid en feiten

Kennis is macht Exploratie. Hoe vinden we samen een oplossing

Versterken van relaties Andere partner wordt daardoor geaccepteerd en vertrouwen wordt ontwikkeld Door vaststellen van onderwerpen die voor beide partijen interessant zijn

Gebruik maken van eigen overredingskracht Op heldere en duidelijke manier mening naar voren kunnen brengen en eventuele

vragen van anderen duidelijk kunnen beantwoorden Redelijke, beslist niet nonchalante houding hebben Spreken op juiste manier, zonder te overdrijven

Bronnen machtspositie Specialistische kennis van een aantal zaken (kennis is macht) Bezitten van voorinformatie (voorsprong) Doel kan op verschillende manieren bereikt worden. Het is goed om de

alternatieven te kennen Goede contactuele eigenschappen (netwerken) Aan machtspositie is direct een status verbonden. Aantoonbaar succes, informeel

gezag, persoonlijk vertrouwen, hiërarchische positie, geloofwaardigheid Machtspositie wordt bepaald door steun die men krijgt van anderen (bondgenoten)

- Klimaat waarin de onderhandelingen gevoerd wordeno Hoe groter de intentie om gemeenschappelijk doel te bereiken, des te groter bereidheid om toe te

geven

Vertrouwelijk, persoonlijk, inpakkerig Geloofwaardig, solide, zeker Geïrriteerd, onberekenbaarMen vertrouwt op persoonlijke innemendheid en joviaal gedrag

Neiging tot het maken van grappen

Afhankelijke houding:Uw belang is mijn belang

Streven naar informele relatie. Men is geïnteresseerd in persoonlijke achtergronden

Neiging tot het gebruik van enige humor

Tonen wederzijdse afhankelijkheid:Hoe kunnen we met elkaar omgaan

Afstandelijk, formeel gedrag, snel geïrriteerd, verongelijkt en achterdochtig

Neiging tot sarcasme

Onafhankelijke houding:Wat zijn de voordelen voor ons

o Beïnvloeden klimaat door Onderscheid te maken tussen mens en zijn gedrag, wat mogelijk spanningen opwekt.

Voorkomen om op de mens te spelen Vermijdt gedrag welke spanning oproept. Begrippen die weinig inhoud hebben (redelijk,

constructief, open, positief) hebben weinig overtuigingskracht Gedragingen die het klimaat negatief beïnvloeden vermijden (anderen wijzen op fouten,

veroorzaken gezichtsverlies van de andere partij) Beïnvloeding in positieve zin

Toon waardering en respect voor andere partij Gebruik op gepaste wijze humor Niet uitlaten over meningen tijdens informele gesprekken (gemeenschappelijke

interesses)- Procedures die voor het onderhandelen gebruikt worden

18

o Houding ten opzichte van proceduresBeweeglijk, actief, steeds op zoek naar achtergrondinformatie

Rustig en geduldig Afstandelijk, afwachtend, vermijdend

Creëert alternatieven

Improviserend, benut nieuwe kansen. Kan impulsief en opportunistisch overkomen

Staat open voor alternatieven

Neemt enige tijd om nieuwe kansen te analyseren. Moet eerst aan nieuwe plaatje wennen

“Meer van hetzelfde”. Kan star overkomen

Houdt vast aan het vertrouwde. Wordt door opportunisme afwerend

Vier fasen van onderhandelen:- Voorbereiding

o Vaststelling eigen standpunt en te volgen strategie- Eerste positiekeuze

o Terreinafbakening beide partijen. Iedere partij probeert zo veel mogelijk terrein te verovereno Eigen standpunten worden onderbouwd met argumenteno Uiten onwrikbare standpunten onverstandig in deze fase

- Aftastende faseo Discussie om te zien hoe hard wensen en eisen zijn van andere partijo Op zoek naar openingen in standpunten en argumenten (exploreren)o Uitoefenen van gepaste pressie toont wat uiterst haalbaar is

- Impasse en afrondingo Er liggen voorstellen op tafel maar nog geen beslissingen genomen (impasse, zaak zit vast)o Knopen doorhakkeno Om uit impasse te komen wordt vaak voorstel geformuleerd dat net zolang wordt gewijzigd tot

iedereen zich daarin kan vinden (platformvoorstel)

Regels voor exploreren:- Start onderhandelingen met exploreren. Bij exploreren niet overgaan tot beargumenteren. Dit beperkt

mogelijkheden tot exploratie- Probeer door exploreren gemeenschappelijke criteria te vinden (normen, waarden, beleidsuitspraken)- Spoor eventuele gemeenschappelijke belangen op. Wat moet er bereikt worden. Zoeken naar overlapping in

uiteindelijk doel- Verzamel zo veel mogelijk alternatieven. Blijf actief onderhandelen. Schep speelruimte om alternatieven aan

te dragen- Gebruik een platformvoorstel als het niet anders kan (alle wensen en belangen van de partijen zijn hierin

geïnventariseerd)

Exploreren bij een impasse:- Dien nieuw voorstel in op basis van de reeds aangedragen alternatieven- Meer, nieuwe en andere informatie zoeken en niet de bestaande informatie verbeteren of negatief

beoordelen- Zoeken naar de problemen die oorzaak van de impasse zijn en niet andere partij proberen te overtuigen van

eigen gelijk- Niet de baas blijven spelen, wederzijdse afhankelijkheid en gelijkheid benadrukken- Blijk geven van teleurstelling over het ontstaan van de impasse. Werkt beter dan onverschilligheid- Bij ontstaan impasse niet starten met discussie, maar vergadering schorsen (niet uitzitten tot bittere einde)

Hoofdstuk 24: Conflicthantering

Door een conflict kunnen mensen aangezet worden tot het ontplooien van nieuwe activiteiten en het nemen van initiatieven. Conflictsituaties vergroten inventiviteit

Over het algemeen geldt dat een projectgroep die langere tijd als team functioneert, zich van de rest van de organisatie gaat isoleren. Gaat vaak sneller als de projectgroep meer weerstand ontmoet van de staande organisatieVerdeling conflicten:

- Zakelijke problemen (zaken gerelateerd aan de organisatie)- Sociaal-emotionele conflicten (samenwerken met mensen)- Belangentegenstellingen (bijvoorbeeld verkregen voorrechten)

Beheersing van conflicten door:- Verandering in organisatiestructuur

o Niet te vaak doen, er ontstaat dan een organisatie die gericht is op de wensen van medewerkers, niet op doelstellingen van de organisatie

- Verbeteren van communicatieo Slechte communicatie kan conflicten veroorzaken

- Bemiddelen, overtuigen en overreden

19

o Bij overreden accepteert men argumenten omdat men de bemiddelaar accepteert (gezag, macht)o Bij overtuigen wordt beroep gedaan op zaken als persoonlijke kennis, inzicht, ervaring en eigen

verantwoordelijkheid. Bij overtuigen is niet persoon, maar kracht van zijn argumenten bepalendo Eigenschappen bemiddelaar

Moet behoefte van partijen in conflict proberen te begrijpen Moet informatie verzamelen over betrokken personen en achtergrond van het conflict Alternatieven aandragen voor oplossing van het conflict Degenen die betrokken zijn bij het conflict moeten ook bij de oplossing betrokken worden

- Onderhandelen

Conflicten kunnen alleen ontstaan als:- Er ten minste twee personen bij betrokken zijn- Er belang moet worden gehecht aan samenwerking van beide partijen- Er verschillen in belangen, meningen of irritaties tussen betrokkenen bestaan- Betrokkenen niet constructief met elkaar samen willen werken

Conflict kan ook worden beëindigd met de verwijdermethode. Een van de partijen wordt verwijderd. Laatste redmiddel

Het is belangrijk om als projectleider conflicten te herkennen, erkennen en in de kiem te smoren. Hiervoor is het belangrijk voor de projectleider om de fase van het conflict te kennen:

- Rationele faseo Conflict is nog bespreekbaar, projectleider kan nog veel doen om verdere escalatie te voorkomeno Manieren van ingrijpen door projectleider

Met betrokkenen gaan praten. Wijzen op gevolgen van hun handelen. Geef ze de mogelijkheid om het conflict zelf op te lossen

Vaak weten betrokkenen niet hoe ze een conflict op moeten lossen. Projectleider kan adviseren

Als dit niet helpt komt projectleider tussenbeide en maakt duidelijke afspraken. Oplossing ligt dan nog steeds bij betrokkenen. Als dit nog steeds niet werkt komen partijen onder leiding van projectleider tot een vergelijk. Projectleider maakt onbevooroordeelde analyse, stelt gedragsregels op en handhaaft de analyse

- Emotionele faseo Waarnemingen

Schuld van het conflict wordt bij andere partij gelegd, probeert men aan te tonen met voorbeelden

Zoeken naar medestanders die negatieve beeld van de andere partij kunnen versterken Betrokkenen kunnen nog de wil hebben om conflict te beëindigen, vaak berust op voldoende

waardering voor het belang van het resultaat van het project Partijen gaan meer op de man spelen, minder op de bal

o Manieren van oplossen Inzetten intermediair, externe bemiddelaar

- Strijdfaseo Relatie tussen betrokkenen lijkt onherstelbaar beschadigd, ander wordt gezien als vijando Partijen moeten uit elkaar gehouden worden. Dmv gesprekken moet duidelijk gemaakt worden wat

de consequenties zijn. Kans op succes is twijfelachtigo Oplossing van verwijdering staat nog open, maar is geen oplossing voor het conflict

Verantwoordelijkheid voor het oplossen van het conflict:- Doorgaans leidinggevende. Jij is verantwoordelijk voor organisatie en kwaliteit van het werk- Als leidinggevende geen partij is in het conflict moet hij de partijen bewegen het conflict te bespreken- Voordat leidinggevende zich met het conflict inlaat

o Is het conflict wel van dien aard dat ik me ermee moet bemoeien, belangrijk genoeg om er energie in te steken

o Ben ik competent om iets aan het conflict te doen (bevoegdheid)Modellen om het conflict op te lossen:

- Probleemgericht modelo Wat is er precies aan de hando Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het probleemo Wat zijn voor- en nadelen van verschillende oplossingeno Welke oplossing wordt gekozeno Werkt de oplossing in de praktijk, zijn oorzaken van het probleem weggenomen

- Oplossingsgericht modelo Wat willen partijen in het conflict bereiken en waaromo Zijn doelen realistisch en kunnen ze bereikt worden

20

o Wat zijn de verschillende oplossingeno Wat zijn voor- en nadelen van verschillende manieren waarop doelen bereikt kunnen wordeno Welke oplossing wordt er gekozeno Werk de oplossing in de praktijk, wordt het doel bereikt

- Nadeel probleemgericht modelo Betrokkenen worden snel ongeduldig (er wordt niet oplossingsgericht gewerkt in het begin) en

krijgen het gevoel dat het allemaal te langzaam gaat- Nadeel oplossingsgericht model

o Richt zich op oplossing, vaak niet op oorzaak van het probleem. Daarom vaak een tijdelijke oplossing

- Aandachtspunten oplossingsgerichte modelo Het doel: Wat moet worden bereikt en waarom, wat moet worden opgelosto De positie: Wie zijn betrokken bij het conflict, wie is bevoegd tot het nemen van beslissingeno De werkwijze: Op welke manier moet er aan de oplossing van het conflict gewerkt wordeno De omgangswijze: Hoe staat men tegenover elkaar, is men duidelijk en concreet, motivatie en

onderbouwingo De tijd: Hoeveel tijd is beschikbaar, binnen welke termijn moet er een oplossing komen

Voorbereiding van het gesprek:- Het doel: Wat wil ik bereiken, welke argumenten heb ik, wat wil ik van de ander- De positie: Is mijn wens redelijk vanuit mijn positie, is de ander in de positie om aan mijn wens tegemoet te

komen- De werkwijze: Hoe wil ik mijn doel bereiken en wat is de meest effectieve werkwijze- De omgangswijze: Hoe duidelijk en concreet zal ik zijn, ik neem me voor om aandacht voor de ander te

hebben- De tijd: Wanneer doe ik wat, welk tijdstip kies ik, wanneer wil ik het conflict opgelost hebben

Als er iets mis gaat tijdens het gesprek is het goed om na te gaan waar het mis is gegaan en vervolgens bij te sturen

Practische regels bij argumenteren:- Geef standpunt duidelijk weer en noem daarna een voor een de argumenten. Eerst argumenten brengen

schept verwarring (men ziet niet meer oorzaak en gevolg)- Soms is het goed om tegenpartij na ieder genoemd argument te laten reageren. Geeft mogelijkheid om

discussie bij te sturen- Niet alle argumenten zijn meetbaar en objectief, meeste argumenten zijn subjectief. Een voor de ene partij

ogenschijnlijk onbelangrijk argument kan voor de andere partij wel belangrijk zijn- Zorg ervoor dat bewijslast van de argumenten bij de juiste partij blijft. Als iemand iets beweert moet die

persoon dat aan kunnen tonen- Het gaat niet om kwantiteit maar om kwaliteit van de argumenten

Onderhandelen in groepsconflicten- Betrek alleen de groepsleden in een conflict die bij het conflict betrokken zijn (wie met wie wat)- Zondebok conflict. Het lijkt of iedereen hetzelfde probleem met een groepslid heeft, maar in werkelijkheid zijn

het vaak verschillende persoonlijke problemen. Belangrijk om met individuele gesprekken na te gaan wat er aan de hand is en conflict proberen op te lossen. Nooit hele groep tegelijk gelegenheid geven, komt op de betrokkene als overrompelend over

- Regels voor moeilijk te leiden gesprek bij groepsconflicto Inventariseer eerst alle voorstellen tot mogelijke oplossingen en daarbij horende argumenteno Spreek tijdens de vergadering niet in het algemeen, maar spreek personen direct aan (Heb jij nog

een voorstel)o Gespreksleider moet zich niet in de rede laten vallen of afleiden als hij in gesprek met iemand is

Wil je nog even wachten, we zijn in gesprek. Akkoord?o Als iemand een vraag aan de gespreksleider stelt, die persoonlijk beantwoorden, niet naar de groep

toeo Beëindig ieder onderwerp met: Was dit een bevredigend antwoord op de vraag?

Partij en niet-partij in een conflict- Niet partij zijn, richtlijnen bij adviserende taak

o Projectleider moet zich ervan bewust zijn dat zijn advies een mogelijkheid is en dat partijen er geen gebruik van hoeven te maken

o Als advies niet geaccepteerd wordt, kan projectleider vragen of partijen andere ideeën hebbeno Behandeling van adviezen van projectleider moet serieus plaatsvindeno Projectleider moet niet te lang aan het woord zijno Projectleider moet erop toezien dat alleen de relevante partijen aan tafel zitten

- Partij zijn

21

o Als projectleider verantwoordelijk is voor het oplossen van een conflict, optreden als scheidsrechtero Partijen dienen zich ervan bewust te zijn dat projectleider op bepaald moment een beslissing kan

nemen

Voorkomen van conflicten:- Sociale aanpak

o Gericht op aanpassen van afspraken tussen mensen over manier waarop ze met elkaar omgaan- Structurele aanpak

o Manier waarop een projectgroep is ingericht wordt aangepast (verdeling bevoegdheden, overlegstructuur)

o Manieren waarop onderling overleg kan worden verbeterd Alle leden hebben duidelijke taakafbakening Houden werkoverleg, voorkomt potentiële gronden voor conflicten Houden van functioneringsgesprekken

Aanpak conflicthantering:- Omgaan met kritiek

o Op constructieve manier, niet elkaar afbranden. Openstaan voor kritiek van andereno Inleven in de situatie van de ander, waarom zegt hij dit. Zoeken naar onderliggende motieveno Reflecteren: het onder woorden brengen van het gevoel van waaruit men spreekto Manier van kritiek geven

Houd oogcontact, zo weinig mogelijk aarzelen (ehhh), gebruik stem zo veel mogelijk, voorkom suggestieve vragen

Sluit af met: zo zie ik het, maar hoe zie jij het- Oplossen van problemen

o Stappen Vind een voor beide partijen acceptabele oplossing Zoek gezamenlijk naar oplossingen Zoek oplossing waar beide partijen achter kunnen staan

o Zoek gemeenschappelijke doelen, niet doelen van afzonderlijke partijeno Ontkoppel onderwerpen van personen (voorkomt persoonlijke conflicten), zakelijk houden van het

conflicto Formuleer doelstelling specifiek, voorkom vaagheido Keuze van de oplossing

Beperk keuze van mogelijke oplossingen zoveel mogelijk Evalueer oplossing op kwaliteit en aanvaardbaarheid voor beide partijen Behandel alternatieven zakelijk, speel niet op de persoon Evalueer mogelijke oplossingen op basis van gelijksoortige criteria Streef naar consensus

Stijlen voor oplossen conflicten:- Forceren (afdwingen)- Ontlopen- Toedekken (vriendschappelijke sfeer staat voorop- Confronteren- Compromis

Hoofdstuk 37: Presentatie

Soorten presentaties:- Voordracht

o Overdracht van informatie op basis van eenrichtingverkeero Geen controle of verstrekte informatie begrepen is

- Voordracht met discussieo Hetzelfde als voordracht, maar presentator laat ruimte voor discussieo Bij grote groep reageren slechts een paar deelnemers, meerderheid is passief

- Leergespreko Leermethodeo Communicatie tussen presentator en toehoorders en tussen toehoorders onderlingo Kleine(re) groepen (maximaal 12), er ontstaat duidelijke betrokkenheid deelnemers

- Studiegroepo Deelnemers dragen zelf volledige verantwoordelijkheid over eigen leerproces. Presentator geeft

doelstellingen aan en blijft verder op de achtergrondStructuur presentatie:

- Kop: Inleiding van de voordracht

22

o Trek aandacht (anekdote, grap)o Aangeven wat behandeld gaat wordeno Eventueel geven van extra informatie, nodig voor het begrijpen van de presentatieo Aanvullende bijzonderheden (hoe lang duurt de presentatie, uitreiken tekst, praktisch gedeelte, etc)

- Romp: Presentatie van het aangekondigde onderwerpo Geef aan dat de eigenlijke presentatie starto Houdt structuur aan die in de inleiding aangegeven iso Houdt de vastgestelde tijd in de gaten. Discussies die dreigen uit te lopen, indammeno Gebruik overgangen om nieuw onderwerp aan te snijden (bruggen)

- Staart: Afsluitingo Geef aan dat met de afsluiting gestart wordto Geef samenvatting van het behandelde en eventueel conclusieso Als na presentatie discussie volgt, eventueel met slides de discussie begeleideno Veel presentaties sluiten af met een beslissingslijst, actielijst, oido Bedank publiek

Spreekschema, argumenten:- Bij voorlezen tekst is er weinig tot geen contact met het publiek- Minder improvisatie en anticiperen op reacties (tijdnood)- Opgelezen presentatie komt onnatuurlijk over- Door improvisatie wordt gestimuleerd mee te denken- Voorgelezen presentatie doet aandacht snel verslappen

Checklist presentator:- Staan doelstellingen die u met uw presentatie wilt bereiken u duidelijk voor de geest- Hebt u een duidelijk beeld van uw gehoor en staat u duidelijk voor ogen wat u van hen verwacht ten aanzien

van hun rol in de presentatie en hun houding- Is al het materiaal voor de audiovisuele hulpmiddelen gereed en zijn de hulpmiddelen gereserveerd- Hebt u een duidelijk plan voor de presentatie- Hebt u een duidelijk beeld van de centrale gedachte, de kern van de presentatie- Weet u hoe u de structuur van uw presentatie zo duidelijk mogelijk aan uw gehoor kunt overbrengen- Hebt u zich afgevraagd wat uw gehoor al van het onderwerp weet, zodat u daarop kunt inspelen- Hebt u zich gerealiseerd wat uw gehoor na afloop van de presentatie met het gepresenteerde zal gaan doen- Weet u al hoe u de belangstelling van uw gehoor trekt, hen enthousiast maakt en hun creativiteit prikkelt- Bent u al nagegaan welke ideeën u uit uw gehoor wilt laten komen- Hebt u al een plan hoe u uw gehoor bij de presentatie kunt betrekken- Hebt u al eens proefgedraaid. Hoeveel tijd is nodig- Hebt u zich op de hoogte gesteld van de mogelijkheden van vergaderruimte, opstelling van apparatuur- Wordt de presentatie beoordeeld (feedback)- Welke voorbeelden worden in de presentatie gebruikt

Audiovisuele middelen:- Schoolbord, whiteboard, flipover, beamer- Transparanten op overheadprojector- Uitreiken van brochures, handouts

Gebruik audiovisuele middelen:- Om de structuur van de presentatie duidelijker te maken- Om inhoud van de presentatie meer aanschouwelijk te maken (schema’s, tekeningen)

Aandachtpunten bij droog oefenen:- Komt de voordracht over zoals het de bedoeling was- Lukt het om met gebruikmaking van trefwoorden uit het spreekschema een vlot verhaal te improviseren- Lukt de bediening van audiovisuele apparatuur- Voldoende spreektijd? Werkelijke presentatie duurt doorgaans 10% langer dan gemiddelde droog oefenen

Wat bedreigt kwaliteit presentatie:- Tijd voor de voorbereiding- Onvoldoende didactische kennis en/of ervaring- Ontbreken van ondersteunend materiaal- Ontbreken van duidelijke opdracht omtrent de in de presentatie te behandelen onderwerpen- Gebrek aan kennis ten aanzien van het gehoor

Welke fouten kan presentator maken:- Presentator staat het doel van de presentatie niet duidelijk voor ogen- Presentator geeft in te korte tijd te veel informatie

23

- Presentator spreekt vanuit zijn eigen manier van denken ten aanzien van het onderwerp- Presentator durft niet te vereenvoudigen

Aspecten verbaal gedrag:- Aarzelingen (ehhhhhhhhhhhhh)- Articulatie: Beweeg mond meer bij spreken, met name de medeklinkers- Volume- Spreektempo- Accent:

o Mensen kunnen zich hieraan storen (lage dunk)o Kan leiden tot onduidelijkheid bij presentatie, gehoor begrijpt niet wat er verteld wordto Hulpmiddel, spreek wat langzamer

Aspecten non verbaal gedrag:- Gemotiveerdheid (verveelde presentator boeit toehoorders ook niet)- Contact met het publiek

o Bereid presentatie zodanig voor dat je je niet meer hoeft in te spannen voor de presentatie zelf. Meer aandacht voor gehoor

o Kijk het gehoor aan (niet steeds dezelfde persoon)o Let op reacties van het gehoor (verveling, vermoeidheid, etc), en speel hier op ino Wees interactief (stel soms een vraag)

- Gebaren en mimieko Vermijd onbewust gedrag (heen en weer lopen, friemelen)o Wijs onderwerpen op audiovisueel hulpmiddel aan als er over gesproken wordt

Feedback bij presentatie, manieren:- Maak lijst van aandachtspunten met waarderingsschaal en vraag om commentaar

o Inhoud van de presentatie: Volledigheid: Te veel uitweiding 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Te bondig Commentaar …… Aanvaardbaarheid: Te veel argumentatie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Te weinig argumentatie Commentaar ……

o Presentatie: Structuur en grote lijn (indeling, inleiding en afsluiting): Gemakkelijk te volgen 0 0 0 0 0 etc Commentaar ……

- Vragenformulier (kost wat minder tijd om in te vullen)

1. HoudingEnthousiasme, mimiek, oogcontact, etc

….

2. SprekenDuidelijk volume, tempo, variatie, stopwoorden, taalgebruik, etc

….

3. InleidingDoel, belang, verwachtingen, etc

….

4. KernLogische indeling, stappenverdeling, samenvatting, voorbeelden, etc

….

5. AfsluitingSamenvatting, vragen, etc

….

6. Gebruik hulpmiddelenDuidelijk, overzichtelijk, toepassing, etc

….

Houding:

Wel doen… Niet doen…Rustig opkomenCorrecte en juiste kleding dragenRechtop staanOntspannen zijnOogcontact maken

Grapjes maken als u naar voren komtEr onverzorgd uitzienHoofd laten zakken of in de nek gooienSteunpunten zoeken, wiebelen, handen vrijwenZo veel mogelijk het gehoor vermijden, niet aankijken

Hoofdstuk 38: Rapportages

Voordelen schriftelijk rapporteren:- Schriftelijke rapportage wordt over het algemeen beter verzorgd- Meer bewijskracht van mondelinge overeenkomsten- Schriftelijke rapportage biedt mogelijkheid om figuren, tabellen, grafieken, etc bij te voegen- Rapporten kunnen bewaard worden en opnieuw geraadpleegd

24

- Gemakkelijk te kopiëren

Waarom is rapportage vaak van slechte kwaliteit:- Tijdgebrek- Alleen grote lijnen op papier zetten- Meesten lezen het het toch niet- Tijd is geld

Bij schriftelijke rapportage moet schrijver zich in kunnen leven bij de lezer:- Waarom wordt iets geschreven- Voor wie wordt iets geschreven- Is het verhaal begrijpelijk en interessant

Bevordering leesbaarheid:- Alleen zaken vermelden die belangrijk zijn- Rapport logisch en systematisch op te bouwen- Rapport op de juiste manier schrijven (huisstijl)- Juiste aanbieding van de informatie

Activiteiten bij het schrijven van een rapport:- Voor het schrijven:

o Het doel Categorieën:

Informatief rapport Uitleggend rapport (brochure) Rapport om iemand te overtuigen Rapport met als doel de bereikte overeenstemming te bevestigen (actieplan)

o De lezer Wat weet de gemiddelde lezer van het onderwerp (kennisniveau) Wat zijn de opvattingen van de lezer Wat wil de lezer

o Het materiaal en opbouw van het rapport Richtlijnen voor uitzoeken materiaal en bepalen opbouw

Houdt vast bij het doel van het rapport, wie gaat het rapport lezen, dient het materiaal het doel van het rapport

Breng scheiding aan tussen hoofd en bijzaken. Zorg er altijd voor dat essentiële zaken in het rapport staan, bijzaken kunnen in bijlage worden opgenomen

Maak onderscheid tussen feiten en veronderstellingen, onderbouw feiten, maak stellingen herkenbaar

Onderbouw conclusies met feiten. Conclusies zonder feiten zijn meningen Proces van ordenen en vormgeving rapport:

Inventariseren (publicaties, verklaringen, feiten, procedures, etc) Groeperen (ordenen van gegevens in groepen die bij elkaar horen) Selecteren (per groep bruikbare informatie selecteren, belangrijke info eerst) Rangschikken (plaats geselecteerde informatie in juiste volgorde, voor het rapport

logische indeling. Maak conceptrapportschema, indeling in hoofdstukken, paragrafen, etc)

Controlereno Is het conceptrapportschema logischo Komen er in het schema geen overbodige zaken vooro Krijgt lezer juist beeld door het volgen van dit schema

- Tijdens het schrijven:o De stijlo De presentatie

Indelingsprincipes voor rapportage:- Chronologische indeling (naar tijd)

o Onderwerpen over geschiedenis, rapporten in gerechtelijke sfeer (jurisprudentie)- Geografische indeling (naar plaats)

o Rapportage over economische ontwikkelingen in bepaalde regio- Methodische indeling (gebaseerd op logische ontwikkeling van de redenering)

o Rapportage naar aanleiding van onderzoekeno Rapportschema:

Probleemstelling Gevolgde methode van onderzoek Resultaten

25

Interpretatie van de resultaten Conclusies en aanbevelingen

- Psychologische indeling (rapportage ter overtuiging)o Inspelen op gevoelens van de lezer

- Journalistieke indeling (begin met headline)o Start met meest belangrijke informatie (eyecatcher)

- Didactische indeling (voor optimale kennisoverdracht)o Scheiding naar onderwerpo Lesmateriaal

Rapportschema uitgebreid rapport:

OnderdelenTitelblad

SamenvattingInhoudsopgave

Voorwoord

Hoo

fdte

kst Inleidend gedeelte

Behandeling van het onderwerp

Inleidende informatie over de inhoud van het rapport

Centraal gedeelte Onderdelen, afhankelijk van het soort rapport volgens indelingsprincipe

Afsluitend gedeelte

Eventueel: Conclusie, discussie of advies

BijlagenAanhangselsLiteratuurlijstWoordenlijstSymbolenlijst

Aandachtspunten bij titel:- Titel moet beknopt en informatief zijn (pakkend)- Titel moet niet algemeen en vaag zijn

Doel samenvatting (executive summary):- Lezer moet op grond van samenvatting snel kunnen bepalen of rapport interessant is- Samenvatting is belangrijk voor documentatiesysteem (trefwoorden)- Samenvatting moet compact en kernachtig zijn. Mogelijke inhoud:

o Beschrijving doel rapporto Beschrijving hoe het onderzoek is uitgevoerdo Geef resultaat van het onderzoeko Geef interpretatie van de resultateno Vermeld conclusies en aanbevelingen

Inhoudsopgave geeft indeling van het rapport weerIn het voorwoord staat informatie die voor de lezer van belang zijn, maar maken geen deel uit van de rapportinhoudIn de inleiding staat waarom het rapport geschreven is, motivering voor de lezerIn het centrale gedeelte wordt op een leesbare manier de kern van het rapport beschrevenAfsluitende deel bevat een aantal conclusies van bevindingen en feitenBijlagen en aanhangsels bevatten aanvullende informatie die van belang zijn voor de inhoud van het rapportLiteratuurlijst bevat de bronnen waaruit informatie is gehaald voor het rapportWoordenlijst en symbolenlijst is verklarend gedeelte voor gebruikte vaktermen in het rapport

26