Welke leider wint de war for talent?

Interview Koos Groenewoud door Peter Passenier. FactoMediabase.nl. 3158-1 2012

Geen organisatie zal op de been blijven zonder goede medewerkers. Maar hoe trek je het nodige talent aan, en hoe houd je het vast? Dat kan alleen met een goede leider,

een leider die zijn mensen coacht, motiveert en vertrouwt. Helaas zijn er in Nederland maar weinig managers die aan dit profiel voldoen.

Wat is een ideale leider? Vraag het Koos Groenewoud en hij begint over die hotdogverkoper in New York. 'Iedere dag stond die man achter zijn karretje, en iedere

dag was het stress. Want hij moest die hotdogs niet alleen klaarmaken, hij moest ze ook afzonderlijk afrekenen. En omdat dit erg tijdrovend was, verloren veel potentiële

klanten hun geduld en liepen door. Dus wat heeft die man gedaan? Op zijn karretje plaatste hij een mandje, en daar konden zijn klanten het geld ingooien. Zonder dat hij daar toezicht op hield. Op die manier verkocht hij veel meer hotdogs, en weet je wat

het meest opvallende was? Hij haalde per hotdog ook nog eens meer geld op. Want veel mensen gaven iets extra's.

Groenewoud adviseert bedrijven op het gebied van leiderschap, en spreekt regelmatig

over het thema op internationale symposia. En dan komt die hotdogverkoper vaak terug. Want volgens hem heeft deze man talent voor de functie van talentmanager. Sterker nog: hij is waarschijnlijk beter toegerust voor de 'war for talent' – het

aantrekken en behouden van waardevolle krachten – dan de meeste Nederlandse managers. Omdat hij aanvoelt dat deze nieuwe tijd niet langer vraagt om controle,

maar om vertrouwen. Taylor En het belang van dat vertrouwen, dat wordt volgens Groenewoud ernstig onderschat.

„Veel bedrijven staan nog steeds onder invloed van de ideeën van de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor, uit het eind van de 19e eeuw. Volgens hem moest het werk

zo worden georganiseerd dat de natuurlijk luiheid van de medewerker zo min mogelijk kans kreeg. Dat betekende: top-down-management op basis van kengetallen. De leidinggevende moesten regelmatig een rondje lopen over de afdeling om de boel in

de gaten te houden.‟

Maar volgens Groenewoud is Taylorisme ruim over haar houdbaarheidsdatum heen. Om drie redenen:

'Die jongens en meisjes stellen hogere eisen. Alleen een flink salaris is voor hen niet meer voldoende. Zij willen ook een manager die zich dienend en coachend opstelt. Die hen betrekt, motiveert, bedankt, bij zaken betrekt. En die hun vertrouwen schenkt.

Tegen die jongens en meisjes moet je niet zeggen dat ze 's ochtends om 8:30 uur aanwezig moeten zijn en om 17:00 uur weer mogen vertrekken. En je kunt ze al

helemaal niet verbieden om overdag naar Facebook of Hyves te surfen of hun mail te checken. Dan zoeken ze wel een andere baan.'

hebt allerlei competities voor de beste werkgever', zegt Groenewoud. „Maar weet je

hoe bedrijven daar nu bovenaan eindigen? Door een lijstje te laten invullen door HRM

in samenwerking met de afdeling communicatie. Maar in de toekomst worden die

lijstjes ingevuld door medewerkers en sollicitanten. En die lijstjes worden gepubliceerd op Facebook, Twitter en LinkedIn.‟

et Nieuwe Werken. 'Ook

om die reden moeten managers de omschakeling maken van controle naar vertrouwen', zegt Groenewoud. 'Want ze moeten eraan wennen dat ze hun medewerkers niet meer kunnen zien. Wat maakt het uit of die hun rapporten schrijven

in de tuin, op een boot of in een zwembad? Het gaat erom dát het rapport tot stand komt. En jij moet er op vertrouwen dat dat gebeurt. Dat vertrouwen leidt uiteindelijk

tot meer gemotiveerde mensen en zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Dat is de les van die hotdogverkoper.

Maar een leider die de war for talent wil winnen, moet volgens Groenewoud meer kunnen dan vertrouwen schenken. „De beste managers die ik heb gezien, waren

dienend. Ze wisten hun medewerkers bij besluiten te betrekken, hen te motiveren, en vooral: ze hielden zich aan het credo „walk de talk‟. Als je je mond vol hebt van duurzaamheid, en je rijdt zelf in een dikke wagen met een energielabel D, ben je het

vertrouwen van je medewerkers meteen kwijt.' Aan de andere kant: als een leider wel aan Groenewouds profiel voldoet, zie je dat terug in de bedrijfsstatistieken. 'Volgens

onderzoek van dr. Inge Nuijten kennen de betreffende organisaties een lager ziekteverzuim en een lager verloop', zegt Groenewoud. 'En misschien nog belangrijker:

de medewerkers stoppen meer tijd en energie in de relatie met de klant. Daardoor bouw je een goede naam op, ook op LinkedIn, Facebook en Twitter. En daardoor ben je dus succesvoller in de war for talent.' Nederlandse manager Hoe staat het wat dit betreft met de Nederlandse managers? Groenewoud is vrij

somber gestemd. 'Uit onderzoek blijkt dat ze zich veel te veel bezighouden met de waan van de dag. Ze storten zich consequent op de verkeerde P's: niet de P van Personen, maar de P van de productie, Projecten, Programma‟s, Prince2. Daarbij

besteden ze nauwelijks tijd aan hun coachende rol. Ik heb bedrijven gezien waar iemand drie weken op vakantie ging, en toen hij terugkwam was er niemand die vroeg

hoe hij het had gehad. Echt, dat is desastreus voor je aantrekkelijkheid als werkgever. Sommige van die bedrijven mogen blij zijn dat het crisis is, anders waren ze de helft van hun medewerkers al kwijt. Hoe valt zo´n cultuur te verklaren? Veel is volgens

Groenewoud terug te voeren op het voorbeeld van de topmanagers. 'De Nederlandse psychoanalyticus en econoom Manfred Kets de Vries heeft eens beweerd dat die top

voor het grootste deel bestaan uit psychopaten. Of dat echt zo is? Laat ik het zo zeggen: ik denk de sommige bestuurders de weg flink kwijt zijn. Die mensen weten het altijd beter dan hun medewerkers, ook als dat er 10.000 zijn. Bij een evaluatie

geven zij zichzelf een 8, terwijl hun toezichthouders en de ondernemingsraad hun presteren beoordeelt als: 'voor verbetering vatbaar'. En je hoort ze af en toe zeggen

dat de helft van hun mensen niet functioneert. De helft! Dan hebben we het er alweer over enkele duizenden. Moet je dan niet eens in de spiegel kijken?' Ja-knikkers Het probleem zit hem volgens Groenewoud in een gebrek aan feedback. 'Door wie worden die mensen vaak omringd? Door ja-knikkers. Geen wonder, want er zijn maar

weinig medewerkers die zo iemand nog 360° feedback zullen geven: grote kans dat ze er dan meteen uitvliegen. De enige van wie zo'n man – want het is vaak een man –

af en toe nog tegenspraak krijgt, is van zijn vrouw. Wat doet hij dus? Hij vervangt

haar door een jongere versie, die hem ook in alles gelijk zal geven.' En áls die managers een keer tegenspraak krijgen, staan ze er op z‟n zachts gezegd

niet voor open. Groenewoud zag dat eens bij een grote multinational. 'Dat bestond uit drie divisies, en die voeren alle drie hun eigen koers. Sterker nog: de klant had vaak

te maken met drie verschillende contactpersonen. Op een dag kaartten medewerkers dat aan, en ze vroegen de topmanager om die drie poten beter met elkaar te laten samenwerken. Weet je wat die man zei? 'Dat doen ze al.' Daarmee was de discussie

gesloten. Niemand die nog wat durfde te zeggen.' Bodyguard Ook op het gebied van walk the talk kunnen managers nog wel wat bijleren. 'Het mooiste voorbeeld vindt Groenewoud Peter Bakker, de voormalig directeur van TNT-post. 'Die man was erg begaan met de voedselsituatie in de wereld, en om die te

bespreken zat hij regelmatig aan tafel met Kofi Anan. Maar als hij zich liet zien op de werkvloer, was dat nooit zonder zijn bodyguard. En toen hij vertrok, kreeg hij maar

liefst 4,5 miljoen mee. Dat is natuurlijk breed uitgemeten in de pers en op sociale media. En dus vraag ik me af of Kofi Anan nog steeds met hem wil praten.' En om het rijtje af te maken: ook de lessen van de hotdogverkoper zijn bij managers

niet altijd geland. Het mooiste voorbeeld van wantrouwen komt volgens Groenewoud van de bestuurder van een bedrijf met bijna 4000 medewerkers. „Die wilde iedere

brief van de afdeling Klachten persoonlijk doorlezen. En altijd kwam hij met aanmerkingen. Het gevolg? Medewerkers deden nauwelijks meer hun best op de eerste versie. „Het moet toch altijd anders.'' Lean Sigma Maar er zijn ook goede voorbeelden, al zijn die in de minderheid. Groenewoud wijst op

bestuurder Leen Zevenbergen, C.E.O van Qurius en schrijver van het boek “En nu laat ik mijn baard staan”, die zelf een nul achter zijn salaris wegstreepte en zich tevreden

stelde met € 120.000 per jaar. En op organisaties als Microsoft en Interpolis die Het Nieuwe Werken omarmen, en mensen dus meer vertrouwen schenken. En op bedrijven die hun medewerkers bij verbeterprojecten weten te betrekken door Lean

Sigma. Dat laatste is een programma waarmee organisaties een continue verbetering kunnen doorvoeren in hun bedrijfsvoering. 'Ik ken ik een technisch bedrijf dat kampte

met stroperige processen', zegt Groenewoud. 'Tussen opdracht en aanlevering zaten zo'n drie maanden. Veel te lang dus. Daarom hebben management en medewerkers die processen beschreven. Toen bleek dat de opdracht steeds werd doorgeschoven

naar een andere afdeling, en daar bleef hij iedere keer een tijdje liggen, omdat een of andere manager zijn handtekening moest plaatsen. Met die kennis hebben ze het hele

proces kunnen verkorten naar twee weken. Denk je eens in dat ze dat zouden toepassen in de bouw. Weet je hoe hoeveel schade ze daar ieder jaar leiden door faalkosten? Het gaat om miljarden.' 64 criteria En dat zijn niet de enige goede voorbeelden. Groenewoud wijst ook op bedrijven die

zich heel bewust bezighouden met talentmanagement. 'Bij 3M hebben ze bijvoorbeeld een talentmanager ingesteld. Die bekijkt welke competenties het bedrijf nodig heeft,

en hij neem interviews af om uit te vinden welke medewerkers daarover beschikken. Maar het mooiste voorbeeld vind ik dat van Erik de Bruine, voormalig directeur bij het facilitair bedrijf van de Rabobank. Die is heel systematisch nagegaan welke functies

hij allemaal nodig had: hoeveel schoonmakers, hoeveel cateringmedewerkers, hoeveel

directiechauffeurs. Vervolgens heeft hij van hen de noodzakelijke competenties vastgelegd. Heel gedetailleerd. HRM gebruikte voor de corebusiness ongeveer 30

competenties, maar dat vond hij onvoldoende. Uiteindelijk heeft hij dat aantal uitgebreid naar 64.'

En dat het mooie hiervan is: zo ontdekken bedrijven dat veel van de noodzakelijke competenties niet alleen komen van de generatie Y, maar ook van 45-plussers. 'Die

mensen beschikken over veel kennis en ervaring, en ze kunnen vaak worden ingezet als coach', zegt Groenewoud. 'Het probleem is alleen dat veel bedrijven niet optimaal

van hun talenten gebruikmaken. Vaak laten ze die medewerkers maar een beetje insuffen. In plaats daarvan zouden ze veel meer moeten doen aan taakroulatie: dan krijgen die mensen meer afwisseling, en dat verhoogt het werkplezier. Bovendien

verlaag je zo het afbreukrisico: mensen ziek worden of vertrekken, kun je ze gemakkelijker vervangen door een collega die de taak óók heeft uitgevoerd.' Oplossing Oké, de war for talent vereist dus een ander soort leider. Een begrijpende, coachende

leider die mensen bij zijn beslissingen betrekt, hen in vertrouwen neemt en zelf het goede voorbeeld geeft. En juist dat type is in Nederland vrij schaars. Hoe zorg je dus voor de noodzakelijke omslag? Hoe maak je van een powerleader een coach? Voordat we hierop ingaan, eerst een radicalere oplossing: gooi alle managers er gewoon uit. Het is de strategie van adviesbureau Finext. 'Daar werken ze met 150

mensen, zonder leidinggevende', zegt Groenewoud. 'En juist dat bedrijf doet het op alle fronten beter dan vergelijkbare concurrenten. Iedere keer als er een project moet worden gestart, zoekt de initiatiefnemer naar collega's die het zelfsturende team

willen versterken. En als hij er niet in slaagt om er vijf bij elkaar te krijgen, richt hij zijn blik naar buiten. Dan trekt hij zolang een zzp'er er aan. Bijkomend voordeel is dat

die dan even aan het bedrijf kan ruiken - en dat je dus potentieel talent aantrekt.' Maar het Groenewoud geeft toe: die oplossing werkt niet voor alle sectoren. 'Zelfsturende teams zijn ideaal voor bedrijven als een adviesbureau. Maar je moet er

niet mee aankomen in branches als de petrochemische industrie. Natuurlijk, ook daar kun je de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, ook daar kun je mensen

bij zaken betrekken. Maar daar heb je wel procedures nodig. En leiders. Anders vliegt de boel in de fik.' Ski-ongeval En dus keren we terug naar de eerdere vraag: hoe maak je van een powerleader een coach? Groenewoud heeft zulke veranderingen alleen tot stand zien komen na een

schokkende gebeurtenis. 'Ik ken een vrouwelijke manager die zich alleen bezig hield met targets. Maar toen kreeg ze een ski-ongeval, en daarna zat ze een tijdje in een

rolstoel. Dat zette haar aan denken, en vervolgens heeft ze haar baan opgezegd. Ze helpt nu managers om zich te ontwikkelen tot leider. Het klinkt rot, maar vaak is het zoiets dat mensen aan het denken zet: de dood van hun partner, de dood van een

kind, een ernstige ziekte.' Maar gelukkig hoeft het niet altijd zo extreem. 'Wat je ook wel eens ziet, is dat er een nieuwe HRM-directeur wordt aangenomen', zegt

Groenewoud. 'Iemand die tegenwicht kan bieden. Of nog beter: zo'n targetgerichte directeur wordt overruled door zijn Raad van Bestuur: 'Luister beste kerel, als het zo doorgaat, wil dadelijk niemand meer bij ons werken. En dat heeft niet alleen

consequenties voor ons bedrijf, maar ook voor jou.'En de kans dat dat zal gebeuren, wordt steeds groter. Want nogmaals: de tijdgeest is aan het veranderen. 'Het top-

down-leidinggeven is niet meer van deze tijd', zegt Groenewoud. 'Het paste goed bij

productiebedrijven, maar Nederland is de laatste decennia natuurlijk steeds meer

overgeschakeld naar dienstverlening. Daardoor worden managers steeds meer gedwongen hun managementpet af te zetten, en hun medewerkers te behandelen als

hun gezin. En dan niet als een ouderwetse familiehoofd, maar als een moderne vader of moeder. Ik heb thuis vier zonen, maar ik moet het niet wagen om er een voor te

trekken. Want dan heb ik prompt ruzie met de andere drie.' Meer informatie: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/archief/article/detail/84

4063/2007/01/02/Je-moet-niet-het-hele-jaar-niks-doen.dhtml http://issuu.com/h.p.vansteincallenfels/docs/coveyfinal http://managementscope.nl/manager/peter-bakker http://www.oneworld.nl/lezen/interview/peter-bakker-zit-al-2050 http://www.ingenuijten.nl/ http://www.computable.nl/artikel/achtergrond/erp/3522347/1276992/le en-zevenbergen-qurius-wordt-zakelijker.html http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/7291637/__Faalkosten_bouw_lo pen_op_in_plaats_van_terug__.html

Koos Groenewoud is oprichter/eigenaar van AAA (Triple A) Total Facility Management, initiatiefnemer van “Van Management naar “Nieuw” Leiderschap.

Zijn profiel: http://www.aaa-tfm.nl/profielkoosgroenewoud.pdf

Contact: Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl / 0031629008353