Iedereen leider

IEDEREENLEIDER

Jij ook!

JOERI PERNEEL

LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 1

2

Als ondernemer heb ik de jongste jaren verschillende bedrijven opgezet en veel

initiatieven genomen. In de ogen van nogal wat mensen ben ik een succesrijke zaken-

man. Let wel! Dat zijn woorden die ik nooit over mezelf zou willen uitspreken. Ik besef

immers als geen ander dat zakelijke successen slechts tot stand kunnen komen dankzij

een team. Bovendien is zakelijk succes niet het belangrijkste in het leven. Eigenlijk zijn

er maar drie vragen die er toe doen: ben je gelukkig met jezelf? Ben je gelukkig met je

professionele activiteit? Ben je gelukkig met je gezin? Als ik mezelf ’s morgens in de

spiegel bekijk, stel ik me geregeld de vraag of ik tevreden ben met mezelf. En ik moet

toegeven dat er altijd zaken zijn die beter kunnen, maar ik ben over het algemeen wel

tevreden met mezelf. Jezelf afvragen of je gelukkig bent met je werk is ook eenvoudig

te beantwoorden. Terwijl je naar je kantoor rijdt, moet je je afvragen of het wel dat kan-

toor is waar je wil zijn. Je mag geen tegenzin bespeuren of anders is er iets mis en is het

tijd om er iets aan te doen. Voor de vraag of je gelukkig bent met je gezin, moet je je ge-

woon afvragen of dat wel het huis is waar je echt wil zijn ’s avonds. Het spreekt voor zich

dat je je pas goed in je vel zal voelen als je op de drie vragen affirmatief kan antwoorden.

Met andere woorden als je inderdaad tevreden bent met jezelf en met je professionele

en familiale omgeving. En wie drie keer positief kan antwoorden is in mijn ogen een lei-

der. Aangezien er gelukkig heel veel mensen zijn die tevreden zijn met de talenten die

ze gekregen hebben en met wat ze ermee doen en ook graag naar hun werk en naar

hun gezin rijden, betekent dit dat er ook heel veel leiders zijn. Sterker nog, je kan ook

dingen in beweging zetten om drie keer affirmatief te kunnen antwoorden. Iedereen kan

een leider zijn. Leiderschap is de belangrijkste eigenschap om succes te boeken, niet

alleen zakelijk, maar ook in je relatie, in je verhouding met je ouders en je kinderen en

met je vrienden.

Nog altijd blijft echter bij veel mensen de perceptie overeind dat leiders een soort

superhelden zijn. Dat de jongste jaren al heel wat bekende leiders van hun voetstuk ge-

donderd zijn, heeft er wel voor helpen zorgen dat de perceptie van wat men traditioneel

als leiderschap beschouwde aan het veranderen is, maar het heeft ook een duidelijke

behoefte doen ontstaan aan een nieuw soort leiderschap. Met dit boek wil ik aantonen

dat dit nieuwe leiderschap voor het rapen ligt. Iedereen kan in zijn leven immers een lei-

INLEIDING


3

INLEIDING

der zijn. Meer zelfs, iedereen is in zijn leven in verschillende situaties sowieso een leider

en in andere weer een volger. Om een leider te zijn heb je echt geen titel nodig. Leider-

schap is niet af te meten aan wat er op je visitekaartje staat. Leiderschap bestaat erin

dat je het gedrag van anderen kan beïnvloeden. Zelfs een baby die honger heeft, is een

leider. Door te huilen beïnvloedt een baby al in de prilste fase van zijn leven zijn moeder

zodanig dat ze hem de borst of de fles geeft. In alle fases van het leven proberen we an-

deren te beïnvloeden en ontpoppen we ons daardoor tot leider. Bijvoorbeeld ook als we

als tiener onze ouders proberen te overtuigen dat het echt geen kwaad kan dat we drie

dagen op een festivalweide gaan doorbrengen. Of als we als ouder dat proberen tegen

te gaan. In heel ons leven spelen we de rol van leider en volger tegelijk. Als we ons daar-

van bewust zijn en echt werken aan de inherente leiderschapskwaliteiten waarover we

allemaal beschikken, dan kunnen we heel veel bereiken en dromen waarmaken die op

het eerste gezicht nochtans heel moeilijk te realiseren zijn.

Vanuit die visie heb ik mijn business opgebouwd, en ben ik erin geslaagd om in

het zakelijke milieu een interessant netwerk op te bouwen. Ik heb ook ervaren dat die

visie me geholpen heeft om gelukkig te zijn in mijn relatie. Daarom wil ik ze ook in dit

boek uitdiepen en uitdragen. Ik ben ervan overtuigd zo een bijdrage te kunnen leveren

tot jouw succes.

Uit de tientallen boeken die ik over leiderschap heb gelezen, uit de vele lezingen

die ik heb bijgewoond en uit tientallen gesprekken met toppers uit het bedrijfsleven,

maar ook uit de politieke en de culturele wereld en de non-profitsector heb ik de essen-

tie gedistilleerd die ik op deze bladzijden voor u uit de doeken wil doen. Ze komt erop

neer dat leiderschap een mix is van enerzijds tien karaktertrekken en anderzijds vijf

vaardigheden. De tien karaktertrekken zijn integriteit, generositeit, vriendelijkheid, dank-

baarheid, attitude, passie, motivatie, toewijding, excellentie en optimisme. De vijf vaar-

digheden zijn communicatie, flexibiliteit, commitment, netwerking en focus. Die skills

heb je nodig om in een bedrijf een managementpositie te bekleden of om zelf je eigen

bedrijf uit te bouwen. Je brengt het niet tot CEO of CFO zonder die skills. Maar om een

uitzonderlijke leider te zijn heb je vooral een superieur gedrag nodig. Kijk maar eens om

je heen naar succesvolle mensen. In bijna alle gevallen vinden we hen succesvol om hun


INLEIDING

4

gedrag en niet om hun skills. Die vaardigheden zijn aan te leren en te trainen en te ont-

wikkelen. De karaktertrekken zitten in ieder van ons. Het is alleen zaak ze zo goed mo-

gelijk te gebruiken.

Hoewel trendwatchers er al een tijdje op wijzen dat het tij aan het keren is, blijven

volgens de meeste mensen de vijf vaardigheden vele keren belangrijker dan de tien ka-

raktertrekken om een goede leider te kunnen worden. En dat klopt absoluut niet. Diverse

studies leren immers dat de vaardigheden of skills slechts voor 20 procent meetellen

om van goede leiders te kunnen spreken. De tien karaktertrekken zijn goed voor de an-

dere 80 procent. Met andere woorden: om een echte leider te zijn, het gedrag van an-

deren te beïnvloeden en geluk en succes te bereiken, zal je vooral op die tien

karaktertrekken moeten werken. Daarom overloop ik ze in dit boek in tien verschillende

hoofdstukken.

Let wel! Zowel de karaktertrekken als de vaardigheden zijn nodig. Want wie enkel

de karaktertrekken heeft maar niet de skills zal men snel bestempelen als een ‘toffe

gast’ maar niet als iemand die men wil volgen. En wie enkel de vaardigheden heeft en

niet de karaktertrekken zal vroeg of laat ook door de mand vallen.

Hoewel er al vele tientallen boeken geschreven zijn over leiderschap en de evo-

luties daarvan die mee bepaald worden door een veranderend tijdsbeeld, maak ik me

sterk dat ik jou met dit boek, vanuit mijn specifieke visie, enig inzicht zal kunnen brengen

in de karaktertrekken die nodig zijn om je te ontpoppen tot een echte leider, om zo het

gedrag van anderen te beïnvloeden en om uiteindelijk succesvol te zijn. In wat volgt zal

ik de karaktertrekken overlopen, voorbeelden geven waarin je jezelf kunt herkennen en

tips om je karaktertrekken te ontwikkelen en te ondersteunen.

Ik reken mezelf niet tot de categorie van mensen die altijd en overal weten waar

ze zich precies bevinden en waar ze naar toe willen. Af en toe heb ik de behoefte om

even stil te staan, om op een plattegrond te kijken waar ik eigenlijk sta, om daarna weer

een doel en een bestemming te kiezen waarvan ik weet dat ik ze met de pas verworven

kennis over waar ik me precies bevind ook kan bereiken. Ik ben me er goed van bewust

dat de kaart die me gebracht heeft waar ik nu sta, niet de kaart is die me ook naar de

volgende stap zal brengen. Je hoeft de termen kaart en plattegrond overigens niet


5

INLEIDING

letterlijk te nemen. Meestal nemen ze de vorm aan van een ontmoeting en een gesprek

met een interessante persoon, iemand die op dat ogenblik voor mij een leider is. Op de-

zelfde manier wil ik je met dit boek een plattegrond aanreiken waar je af en toe even

kan naar kijken of in grasduinen om vervolgens weer op pad te gaan en je weg naar suc-

ces te zoeken. Laat dit boek je interne kompas zijn op weg naar je volgende stap. Om

mensen te beïnvloeden en dus een goede leider te zijn op basis van de tien karakter-

trekken die ik in dit boek bespreek, moet je zowel hun hart als hun geest kunnen raken,

moeten ze zowel bewust als onbewust voor jouw voorbeeld kiezen. Ik ben ervan over-

tuigd dat de optelsom van mijn ervaring in de businesswereld, van de visies op leider-

schap die ik mij gedurende jaren heb eigen gemaakt en van de zaken die ikzelf succesvol

in mijn leven heb toegepast ook jou een stap verder kan helpen op weg naar het ultieme

doel dat je met iedereen deelt: gelukkig zijn. Ik wil met dit boek aangeven dat we leider-

schap niet langer moeten opblazen tot iets groots. Voor mij is leiderschap simpel. Ik zeg

niet dat het gemakkelijk is, wel simpel. Want er zijn een aantal simpele zaken die we snel

kunnen toepassen om een betere leider te worden. Dit is mijn doel met dit boek.

Let wel! Ik wil niet beweren de wijsheid in pacht te hebben. Reacties op dit boek,

ervaringen die je zelf beleefd hebt, zijn dan ook welkom. Want als één iets succesvolle

leiders kenmerkt, dan is dat wel dat ze beseffen dat ze ook veel kunnen leren van andere

leiders.

IK WENS JE ALVAST VEEL LEESGENOT.

Joeri Perneel


6

INHOUD

Inleiding ... 2

HOOFDSTUK I: INTEGRITEIT IS OPNIEUW EEN SLEUTELWAARDE

Onzekerheid zorgt voor nood aan houvast ... 13

Zoektocht naar zingeving ... 14

Vertrouwen is een hoeksteen ... 15

Aanpassingsvermogen ... 16

Van de ik-maatschappij naar de wij-maatschappij ... 17

De economische bomen groeien niet tot in de hemel ... 18

Maatschappelijk verantwoord ondernemen ... 20

Lastig begrip ... 21

Integriteit begint bij bewustwording ... 21

HOOFDSTUK 2: WIE GEVOLGD WIL WORDEN, MOET VEEL GEVEN

Door de mand gevallen ... 29

Leiderschap is springlevend ... 29

Onszelf in bescherming nemen zet een rem op leiderschap ... 30

Geven is je instantbehoeften opzij zetten ... 32

Je moet geen held zijn om genereus te zijn ... 33

Giving Pledge ... 34

De ziel voorrang geven op het ego ... 35

HOOFDSTUK 3: VRIENDELIJKHEID:

EEN ESSENTIËLE HOEKSTEEN VAN LEIDERSCHAP

Vriendelijkheid: wezenlijk onderdeel van de menselijke interactie ... 43

Verbijsterende verhalen ... 44

Vriendelijkheid bevordert welzijn ... 45

Veel zaken die voor de hand liggen kosten ons moeite ... 46

Evidentie ... 47

Niet enkel nodig tegenover mensen ... 48

Wezenlijk fundament van succes ... 49

INHOUD


INHOUD

7

HOOFDSTUK 4: HET IS NIET OMDAT JE DANKBAAR KAN ZIJN

DAT JE EEN ZACHT EITJE BENT

Honderden boeken over nieuw leiderschap ... 55

Arrogantie van de macht ... 56

Monsieur ‘normal’ ... 57

Schaarste en weelde ... 57

Voeten op de grond ... 58

Nederigheid en dankbaarheid vergroten je impact ... 59

Ondernemerschap is even nodig als sterk leiderschap ... 59

No-nonsense leiders ... 61

HOOFDSTUK 5: JE ATTITUDE IS ALLESBEPALEND VOOR DE VRAAG

HOE STERK JE ALS LEIDER ZAL ZIJN

Persoonlijke leiderschapsscan ... 67

Een combinatie van talent, passie en informatie ... 68

Mensen kansen geven om zich te ontwikkelen ... 69

Gunstige tijden voor leiders in spe ... 70

Op zoek naar appreciatie ... 71

Leiderschap helpt mensen om hun tekortkomingen te overwinnen ... 72

Posities en titels komen en gaan, maar mensen blijven bestaan ... 73

HOOFDSTUK 6: EEN LEIDER IS EEN TOPKOK, PASSIE ZIJN

BELANGRIJKSTE INGREDIËNT

Passie: peper en zout van efficiënt leiderschap ... 79

Passie gevolgd ... 80

Beleving en beweging ... 81

Woorden wekken, voorbeelden strekken ... 83

Beleving en passie zijn niet afdwingbaar ... 84

Enthousiasme is besmettelijk ... 85

Positieve spiraal ... 85


8

INHOUD

HOOFDSTUK 7: MOTIVATIE, DE MOTOR DIE WEL EENS MAG SPUTTEREN

MAAR MEESTAL OP VOLLE TOEREN MOET BLIJVEN DRAAIEN

Elke mens heeft wel eens een slechte dag ... 93

Complex proces ... 94

Niet duidelijk hoe het precies werkt ... 95

Gemotiveerd zijn is een doel hebben en niet opgeven ... 96

Drijfveren ... 96

Wat motiveert je? Prestatiedrang, samenhorigheid of macht? ... 97

Onderscheid tussen managers, bazen en leiders ... 98

Leider mag geen brulboei meer zijn ... 99

Motiveren is mensenwerk en maatwerk ... 100

HOOFDSTUK 8:

TOEWIJDING IS EEN HOEKSTEEN VAN NIEUW LEIDERSCHAP

Authenticiteit is niet oud ... 107

Industriële samenleving en netwerkmaatschappij ... 108

Van bevelcultuur naar overlegcultuur ... 108

Waarom? Daarom! Is niet meer van deze tijd ... 109

De valkuilen van het ‘oude’ leiderschap ... 110

Van iedereen een leider maken, leidt tot meer ondernemerschap ... 111

Good to great ... 112

Opletten voor opportunisme ... 113

HOOFDSTUK 9:

LEIDERSCHAP EN UITMUNTENDHEID: EEN SIAMESE TWEELING

De vuilnisman is soms meer een leider dan Lady Gaga ... 119

Een ander speelveld en andere spelregels ... 119

Excellentie bereik je door samen te zoeken ... 121

Doen wat je zegt en zeggen wat je doet ... 121


INHOUD

9

Uitmuntend leiderschap begint vaak met een stellingname ... 122

Uitmuntendheid kan niet zonder verbinding met het hart ... 123

Ook leiderschap in families is niet langer wat het vroeger was ... 124

HOOFDSTUK 10: OPTIMISME, EEN HEERLIJK SAUSJE OM ALLE

ANDERE KARAKTERTREKKEN TE OVERGIETEN

‘Elk nadeel heb zijn voordeel’ ... 131

Een ander stemmetje in je hoofd ... 132

Er is altijd een regenboog ... 132

Geen wishful thinking ... 133

Pessimisme slorpt energie op ... 134

Geen irrealistische roze bril ... 135

Kan je optimisme in de hand werken? ... 135

Nawoord ... 138

Aanbevolen sites ... 140

Aanbevolen literatuur ... 141

Dankwoord ... 142


INTEGRITEIT IS OPNIEUW EEN SLEUTELWAARDE

HOOFDSTUK 1


YOU ARE ALREADY OF

CONSEQUENCE INTHE WORLD IF YOU ARE

KNOWN AS A MAN OF

STRICT INTEGRITY.

Grenville Kleiser

INTEGRITEIT


13

INTEGRITEIT

Onzekerheid zorgt voor nood aan houvast

In welke wereld leven wij vandaag? In een wereld van grote onzekerheid. Ook de

meest ondenkbare zaken lijken plots mogelijk. Wie had bijvoorbeeld ooit kunnen denken

dat de problemen van Griekenland, een landje dat slechts goed is voor 2 procent van

het BBP van de eurozone, een dusdanige impact zouden hebben op het financiële sys-

teem dat de toekomst van de eurozone op het ogenblik dat ik deze lijnen schrijf in vraag

wordt gesteld? Wie de actualiteit een beetje volgt, valt van de ene verbazing in de an-

dere. En dat zorgt bij veel mensen voor een toenemend gevoel van onrust en onzeker-

heid. Onzekerheid is er natuurlijk ook omdat politici hun beloftes niet houden, omdat

banken, waarvan men dacht dat ze over de stevigste financiële fundamenten beschik-

ken, toch over de kop gaan en omdat mensen van wie men denkt dat ze de integriteit

zelve zijn, blijkbaar toch een dubbel leven hebben geleid. Denk bijvoorbeeld maar aan

de commotie die in de lente van 2012 ontstond toen bleek dat radioman Jos Ghysen,

die velen voor een soort Hasselts heilig paterke hielden, eigenlijk heel wat op zijn kerf-

stok had. Enkele maanden later was het de beurt aan ‘kindervriend’ Walter Capiau, ook

iemand naar wie velen in de jaren tachtig opkeken en die miljoenen mensen aan de buis

kluisterde met programma’s als Hoger, Lager en Het Rad der Fortuin, om te bekennen

dat hij niet altijd even zuiver op de graat was geweest. Er gaat bijna geen dag voorbij of

we worden om de oren geslagen met nieuwe feiten, die ons doen inzien dat wat we eer-

der hoorden, misschien toch niet helemaal waar was. De perfect geïntegreerde asiel-

zoeker Parweis Sangari, voor wie zoveel mensen in de bres gesprongen waren, bleek

naderhand de Belgische overheid één en ander op de mouw te hebben gespeld. Hoe

dan ook, al die onzekerheden zorgen er ook voor dat mensen op allerhande manieren

op zoek zijn naar een houvast, naar bakens die hun twijfels kunnen wegnemen. Hoe is

het anders te verklaren dat ze op de sociale netwerken massaal op zoek gaan naar ge-

lijkgestemden en ‘vrienden’? De nood aan houvast blijkt ook uit het feit dat mensen veel

meer dan vroeger collectief uit de bol gaan als er iets te vieren valt of in groten getale

het verdriet willen delen van rechtstreeks betrokkenen bij een dramatische gebeurtenis.

Kijk maar eens naar de beelden van de als een held onthaalde Novak Djokovic na zijn

Wimbledon-zege in 2011. Of naar de manier waarop in 2008 wereldwijd het verdriet op-

welde bij de dood van Michael Jackson.


INTEGRITEIT

14

Zoektocht naar zingeving

Een andere vertaling van de huidige onzekerheden is de zoektocht naar mensen

in wie we vertrouwen kunnen hebben. Dat zijn de helden die zich voor ons moeten ont-

poppen tot leiders. Tijdens de ‘Future Summit’ van 2011 zat de succesrijke Zwitsers-

Britse filosoof Alain de Botton helemaal op mijn golflengte toen hij verklaarde dat in

deze moderne tijden ons geluk helemaal wordt bepaald door liefde en werk. We zien

werk als een som van geld, creativiteit en zelfontplooiing en de – romantische – liefde

meestal in een combinatie met huwelijk en seks. Op beide vlakken het geluk nastreven

is een nobel doel, maar het is een ambitieuze doelstelling. We leven in een samenleving

waar we onze persoonlijke identiteit vaak ontlenen aan wat er op ons visitekaartje staat.

Werk is het belangrijkste statussymbool in onze huidige samenleving. Emotionele be-

loningen komen via statussymbolen, of dat is toch wat we denken, en dat is waarom we

allemaal zo snel aan het lopen zijn om goed te presteren. Het beeld van de steeds sneller

draaiende tredmolen is hier op zijn plaats. Vandaar dat ook burn-outs en psychologische

problemen zo vaak in de belangstelling staan. Onze innerlijke motivatie komt vooral uit

de manier waarop we ons werk als betekenisvol beschouwen. Hoe lager we op die schaal

scoren, hoe meer we dat gaan compenseren door te proberen vooral geld te verdienen.

Om het beste uit onszelf te halen leggen we in de hedendaagse maatschappij vooral de

nadruk op de ‘lage’ behoeften uit de bekende piramide van Maslow, waarop ik verder in

dit boek nog terugkom als ik het over motivatie heb. Maar in het huidige tijdsgewicht is

dat snel aan het veranderen. Velen vertalen echte rijkdom al in termen van ‘tijd hebben’.

Vandaar bijvoorbeeld ook het succes van het boek Een werkweek van vier uur van

Timothy Ferris. Volgens de Botton hebben we dan ook nood aan nieuwe vormen van

zingeving om onze angsten en onzekerheden te compenseren. In zijn ondertussen be-

roemde School of Life helpt hij mensen op zoek gaan naar die zingeving en naar inno-

vaties op vlakken die er echt toe doen en die tegemoet komen aan hun ‘hogere’ noden.

Het succes van de Sunday Sermons die de Botton maandelijks organiseert in zijn school

bewijst dat de filosoof het bij het rechte eind heeft. Integriteit speelt bij het zoeken naar

de echt belangrijke waarden een belangrijk rol.


15

INTEGRITEIT

Vertrouwen is een hoeksteen

Om een leider te zijn en invloed uit te oefenen op het gedrag van anderen is de

allereerste voorwaarde dat die anderen vertrouwen in jou hebben. Eén van de algemeen

gangbare definities van vertrouwen is de volgende: ‘Vertrouwen is het geloof dat diege-

nen op wie we rekenen effectief de positieve verwachtingen die we in hen stellen, zullen

kunnen invullen’. Maar die definitie houdt ook al in dat er een risico bestaat dat mensen

het vertrouwen zullen beschamen. Met andere woorden: vertrouwen en risico gaan

hand in hand. En dit risico neemt vaak de bovenhand en leidt tot geschonden vertrou-

wen. Hoe is het anders te verklaren dat velen de woorden ‘vertrouw me nu maar’, net

zien als basis om diegene die ze uitspreekt niet te vertrouwen? Waarom mogen sport-

journalisten er anders met een relatief grote zekerheid vanuit gaan dat voetbaltrainers

in wie clubbesturen hun vertrouwen hebben uitgesproken, kort nadien de wacht zullen

aangezegd krijgen? En als een politicus nadrukkelijk zegt dat er ‘geen enkele reden is

om het vertrouwen in een collega op te zeggen’ weten de meeste journalisten al dat het

tijd is om hun pennen te slijpen omdat de uitspraken wellicht het signaal zijn dat de be-

trokkene toch een stap opzij zal moeten zetten, of ‘zijn verantwoordelijkheid zal moeten

nemen’, zoals dat dan met een mooi eufemisme heet. Vertrouwen draait rond eerlijkheid

en in de praktijk rond drie woorden die in het Engels alle drie met een C beginnen: ‘con-

sistency’, ‘competence’ en ‘care’. Standvastigheid is vereist omdat er nu eenmaal geen

vertrouwen kan bestaan in mensen die onvoorspelbaar zijn en permanent hun huik naar

de wind hangen. Met andere woorden: om vertrouwen te winnen en je te ontpoppen als

een leider, moet je doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Let echter op! Dit betekent

niet dat je onderweg niet van mening mag veranderen. Voorwaarde is dat dit niet te vaak

gebeurt en dat je er duidelijk over communiceert. Daarnaast moet je vertrouwen ook

winnen door te tonen dat je wat je claimt te kunnen, ook daadwerkelijk waar kan maken.

Net als ikzelf zal je al vaak ervaren hebben dat je je veel minder ergert aan iemand die

eerlijk aangeeft iets niet te zullen kunnen dan aan iemand die eerst beweert dat hij of

zij je zal kunnen helpen om daarna met hangende pootjes te moeten toegeven dat het

niet lukt. Bepaal dus duidelijk voor jezelf wat je kan en niet kan. Beloof niet meer dan je

kan, maar maak waar wat je kan en je zal automatisch geloofwaardigheid en autoriteit

opbouwen en meer vertrouwen wekken. De derde pijler om vertrouwen te winnen en je


INTEGRITEIT

16

met andere woorden te kunnen opstellen als een baken van integriteit is niets anders

dan liefde. Dat mag in deze context dan een groot woord lijken, mensen zullen geen ver-

trouwen in je hebben als ze er niet van overtuigd zijn dat je om hen geeft. Dit derde ele-

ment is moeilijker tastbaar te maken dan standvastigheid en competentie. Door

mensen in vertrouwen te nemen, altijd klaar te staan met een antwoord, empathie te

tonen, jezelf bloot te geven en je attent op te stellen en vertrouwen te geven, kortom,

door je tegenover je doelgroep te gedragen zoals tegenover de personen die je echt lief

hebt, kan je al heel ver komen. Al in 600 voor Christus wist de Chinese wijsgeer Lao Tse

dat het onmogelijk is vertrouwen te krijgen als men zelf geen vertrouwen geeft. Alles

wat draait rond vertrouwen hangt ook samen met integriteit. De behoefte daaraan is

de jongste jaren enorm gestegen. Mensen hebben net iets te vaak het gevoel gekregen

belogen te zijn. Door de media bijvoorbeeld die in het Roemeense Timisoara zoge-

naamde massagraven toonden, die dat dan niet bleken te zijn. Door politici die beloof-

den iets ‘onverwijld’ te zullen realiseren zonder dat ze erbij stil hadden gestaan dat wat

ze beloofden de ontwarring vereiste van een enorm kluwen. Door de kerk die met een

hoog geheven vingertje de mensen van alles probeert te verbieden en ondertussen zelf

heel wat zaken doet en verborgen houdt die het daglicht niet mogen zien. Door bedrijven

die in reclamecampagnes onrealistische zaken beloven. Het is niet voor niets dat pro-

gramma’s zoals de Keuringsdienst van Waarde in Nederland en Volt bij ons zo populair

geworden zijn. Door de financiële instellingen die via allerlei vage formules torenhoge

intresten beloven maar in feite niets anders doen dan de mensen om de tuin leiden.

Daarom zijn waarden als vertrouwen, eerlijkheid en transparantie als een raket de

hoogte in geschoten in de hitparade van de zaken die voor mensen van heel groot be-

lang zijn.

Aanpassingsvermogen

Iemand die dat goed aanvoelt is Jan Callebaut, de man die ooit het onderzoeks-

bureau Censydiam oprichtte en later successen boekte als strategisch adviseur van

heel wat persoonlijkheden en bedrijven. Hij staat bekend als één van de weinige Belgen

met een langetermijnvisie. Volgens hem is het razendsnelle tempo waartegen alles ver-


17

INTEGRITEIT

andert – bekijk hoe een pc er twintig jaar geleden uitzag, denk eens na over het feit dat

een fax in 1980 nog moest worden uitgevonden en ondertussen hopeloos is voorbijge-

streefd – een duidelijk bewijs dat iedereen vandaag meer dan ooit nood heeft aan flexi-

biliteit. Het kan een hart onder de riem zijn dat de geschiedenis een aantal voorbeelden

geeft van mensen die precies door hun aanpassingsvermogen grote successen hebben

geboekt. Albert Einstein vond geen werk als leraar, maar groeide, nadat hij een baan

had aangenomen als technisch assistent bij het Zwitserse patentbureau, uit tot één van

de meest invloedrijke wetenschappers uit de geschiedenis. Richard Branson was alles-

behalve een uitblinker op school, maar leerde uit zijn zakelijke avonturen waaraan hij

als tiener uit passie was begonnen dat zijn commerciële talenten, zijn lef en het vermo-

gen om in dromen te geloven hem heel ver en hoog zouden brengen: naast tal van an-

dere bedrijven richtte hij met Virgin ook een succesvolle luchtvaartmaatschappij op. En

Gordon Summer, beter bekend als Sting, vond geen job als elektricien en besloot dan

maar liedjes te componeren, waarmee hij vanaf het einde van de jaren tachtig uitgroeide

tot één van de grootste iconen uit de muziekindustrie. Of anders verwoord: het is niet

omdat we in onzekere tijden leven dat we bij de pakken moeten blijven zitten. Maar wie

actie wil ondernemen, doet er goed aan ook rekening te houden met de tijdsgeest en

met een aantal trends. Met zijn onderzoeksbureau Why5 Research doet Jan Callebaut

elk jaar een onderzoek naar waarden. En wat daarbij de jongste jaren sterk opvalt, is dat

eerlijkheid en betrouwbaarheid steevast bovenaan op de hitparade staan. Mensen ver-

dragen in de onzekere tijden waarin ze moeten leven absoluut geen leugens meer. Er is

wel nog begrip voor wie fouten maakt, maar geen begrip voor wie die fouten niet toe-

geeft, of erger nog, ze probeert te verdoezelen.

Van de ik-maatschappij naar de wij-maatschappij

Een andere forse wijziging in de beoordeling van de waarden sluit daar in feite

nauw bij aan. Tussen pakweg 2002 en 2008 was er sprake van een sterke ik-gerichte

maatschappij. Die is trouwens voor een stuk mee verantwoordelijk geweest voor de

graaicultuur waaraan bankiers, maar ook andere topondernemers zich schuldig hebben

gemaakt. Nu keren we terug naar een wij-maatschappij, getuige het enorme succes van


INTEGRITEIT

18

de sociale netwerken. Mensen willen tot een groep behoren, of beter nog tot meerdere

groepen, en binnen elk van die groepen een gevoel van eendracht ontwikkelen. Maar

tegelijk willen ze daar ook leiders vinden aan wie ze zich kunnen spiegelen. Toen Lionel

Messi, de kleine Argentijn die algemeen erkenning geniet als de beste voetballer ter we-

reld, een account opende op Facebook kreeg hij op vijf uur tijd vanuit de hele wereld vijf

miljoen aanvragen om hem als vriend te mogen toevoegen. Waarom is Lionel Messi zo

populair? Natuurlijk omdat hij wonderlijk goed tegen een bal kan trappen. Maar in alle

eerlijkheid, dat kan Christiano Ronaldo ook. De Portugees scoorde in het seizoen 2010-

2011 in de Spaanse competitie zelfs meer dan de Argentijn. En toch is hij een stuk min-

der populair. Zou het kunnen komen omdat men hem arroganter vindt? Of meer een

showbeest? En minder ‘integer’? Dat is voer voor psychologen maar ik denk alvast dat

het een rol speelt.

De economische bomen groeien niet tot in de hemel

Om te weten hoe het komt dat er zo’n grote vraag is naar integriteit moeten we

even terug naar het einde van de jaren negentig van de vorige eeuw, naar het ogenblik

dat de dotcom-zeepbel op openbarsten stond. Het was de tijd waarin de economische

bomen voor een eerste keer tot aan de hemel leken te zullen groeien. De jaren waarin

het begrip ‘nieuwe economie’ opgang maakte, de maanden waarin de pioniers van het

internet zonder ooit een cent winst te hebben gemaakt op de beurs vanuit het niets een

stuk meer waard waren dan gevestigde ‘bricks & mortar’-bedrijven. Ook toen bleek er

immers plots nood aan grote integriteit. Hoewel het nog maar een goede tien jaar gele-

den is, lijken velen vergeten te zijn dat bedrijven als Enron, WorldCom en Parmalat toen

onder vuur lagen. In die drie grote bedrijven kwamen gigantische boekhoudkundige

schandalen aan het licht die uiteindelijk resulteerden in het verlies van duizenden banen

en in de teloorgang van miljarden dollars of euro’s aandeelhouderswaarde. En voor het

eerst leidde dat ook tot maatregelen van de marktregulatoren. Voordien was al links en

rechts wel eens over corporate governance gesproken maar er werd weinig aan gedaan.

Pas na de teloorgang van Enron in december 2001 kwam er een golf van hervormings-

maatregelen op gang, met daarbij in de eerste plaats de Sarbanes-Oxley wet in de


19

INTEGRITEIT

Verenigde Staten, die later bekend werd als de SOX-regelgeving. Die verplichtte mana-

gers om de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor de rekeningen van hun be-

drijven. In het kielzog van die SOX-regelgeving kwamen ook in andere landen

vergelijkbare initiatieven op gang – de code Tabaksblatt in Nederland, de code Lippens

in België – en corporate governance werd in de hele wereld een hot topic. Maar minder

dan tien jaar later bleek met name bij de banken dat er uit heel de heisa weinig was ge-

leerd: de bonussen voor de topmensen in de bankwereld bleven de pan uitrijzen, gouden

parachutes bleven verontwaardiging wekken. Even werd gedacht dat managers hun

lesje zouden geleerd hebben nadat de overheden wereldwijd massaal hadden moeten

bijspringen om hun hachje te redden, maar ook in 2011 was het hek alweer van de dam.

Bij een bank als Dexia, waar de resultaten allesbehalve denderend waren, rezen de bo-

nussen – weliswaar vermomd in een ander kleedje, een functiepremie, dat aan alle wet-

telijke normen voldeed – toch weer de pan uit. Het leverde ex-premier Jean-Luc

Dehaene, die in de nasleep van de grote financiële crisis van 2008 aantrad als bestuurs-

voorzitter van Dexia, zelfs de banbliksems op van het ACV, de christelijke vakbond waar-

mee hij een heel leven lang twee handen op één buik was geweest. In de perceptie van

de meeste mensen zijn de resultaten van tien jaar aandacht voor behoorlijk bestuur

dan ook op de vingers van één hand te tellen. Ook op basis daarvan eisen ze meer inte-

griteit. En dit niet alleen vanwege de managers en bestuurders van de grote bedrijven.

Maar ook van de garagist die hen een tweedehandswagen verkoopt en van de loodgieter

die hun kapotte boiler komt vervangen. Van de winkelketen die hen belooft om een be-

paald product tegen een stuntprijs te verkopen, maar naderhand niet genoeg modellen

van dat product in voorraad blijkt te hebben. Samen met de aandacht voor behoorlijk

bestuur is ook de belangstelling voor maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen

een belangrijke factor die ervoor zorgt dat mensen meer eerlijkheid en transparantie

verlangen.


INTEGRITEIT

20

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Toen president Obama in mei 2011 op bezoek was in het Verenigd Koninkrijk

kreeg de pas getrouwde prinses Kate Middleton eerst alle lof omdat ze naast presidents-

vrouw Michelle Obama had geposeerd in een jurkje dat haar weliswaar beeldig stond,

maar dat vooral enkele honderden keren goedkoper was dan het couturekleed van me-

vrouw Obama. Meer zelfs: de winkels die het jurkje in de rekken hadden hangen, moch-

ten er zich een dag later over verheugen dat het volledig was uitverkocht. Maar enkele

dagen later gingen de poppen aan het dansen: er kwam grote verontwaardiging over

het feit dat het jurkje gemaakt zou zijn door onderbetaalde arbeidskrachten in sweat-

shops. Wat niet eerlijk is, is niet integer en krijgt de wind van voren. Zo liet ook de be-

kende Duitse schrijver Gunther Walraff zich in de lente van 2011 opmerken met een visie

die meteen veel illusies doorprikte: ‘Het nieuwe Duitse Wirtschaftswunder rust op de

fundamenten van een sociaal bloedbad’, verklaarde hij in een interview met De Stan-

daard. ‘Ik weet dat Duitsland in het buitenland goed scoort. Er worden statistieken ge-

citeerd over de economische groei, over de daling van het aantal werklozen. Maar veel

van die statistieken geven maar de halve waarheid of ze worden gemanipuleerd. Een

voorbeeld. Men zegt dat de voorbije jaren in Duitsland twee miljoen nieuwe jobs zijn

gecreëerd. Dat klopt. Maar men vergeet eraan toe te voegen dat slechts een kwart van

die nieuwe arbeidsplaatsen een loon heeft dat voldoende is om van te leven. Er zijn 1,4

miljoen Duitse werknemers die wel werk hebben, maar niet genoeg verdienen om in

hun basisonderhoud te voorzien. We spreken hier over jobs waarvoor 5 tot 8 euro per

uur wordt betaald. Dan kom je aan een maandloon van zo'n 900 euro per maand. Dat

zijn armen die werken, working poor. En dan heb ik het niet eens over de zogenaamde

minijobs. Dat zijn klussen en karweien die werklozen verplicht moeten opknappen voor

soms maar één euro per uur. Vindt u dat normaal? Het zijn mensen die stickers en kauw-

gom van verkeerspalen moeten krabben. Zulke mensen beroof je van hun waardigheid.’

Nu heeft iemand als Walraff altijd al proberen verder te kijken dan wat aan de opper-

vlakte verschijnt – hij ging ooit undercover aan de slag als journalist van het sensatie-

blad Bild en als ‘Turkse’ gastarbeider – maar de visie die hij nu naar voor brengt, past

eveneens in de algemene roep om transparantie, eerlijkheid en integriteit. Hoe kunnen

politieke leiders vertrouwen krijgen en het gedrag van anderen veranderen als ze niet

de hele waarheid vertellen?


21

INTEGRITEIT

Lastig begrip

Integriteit is dus nodig, maar toch blijft het een lastig begrip. Vraag tien willekeu-

rige mensen naar een definitie en de antwoorden zullen – als mensen het al kunnen

verwoorden – zeer verschillend zijn. Maar de definitie van Wikipedia gaat het meest in

de richting van wat we meestal met integriteit bedoelen: Integriteit is de persoonlijkeeigenschap, karaktereigenschap, van een individu die inhoudt dat de persoon eerlijk enoprecht is. De persoon beschikt over een intrinsieke betrouwbaarheid, zegt wat hij doet,en doet wat hij zegt, heeft geen verborgen agenda en veinst geen emoties. Een persoonmet deze eigenschappen wordt integer genoemd. Een integer persoon zal zijn doen nietlaten beïnvloeden door oneigenlijke zaken. Met bovenstaande definitie kunnen de

meeste lezers zich wel een globaal beeld vormen als het over integriteit gaat. Integriteit

is dus meer dan alleen de wettelijke regels volgen. Het heeft vooral te maken met eer-

lijkheid, betrouwbaarheid en daar transparant over zijn.

Integriteit begint bij bewustwording

De wettelijke regels waar professionals zich aan moeten houden – denk hierbij

bijvoorbeeld aan bankiers, advocaten, artsen en accountants – worden verondersteld

gekend te zijn. Ze vormen de wettelijke basis voor integriteit. Maar integriteit gaat juist

ook over het stuk dat niet vastgelegd is in regels. Integriteit begint bij bewustwording.

Bewust worden over wat integriteit is, wat het betekent voor de organisatie, waarom

het belangrijk is, welke verschillende impact integer en niet-integer gedrag kunnen heb-

ben, enzovoort. Er zijn al diverse onderzoeken gedaan naar de manier waarop bijvoor-

beeld Europese parlementsleden omgaan met het aangeven van hun onkosten. Daaruit

blijkt dan telkens dat dit allesbehalve koosjer verloopt. Dat leidt tot normvervaging die

eigenlijk niets anders doet dan bressen slaan in de fundamenten van het vertrouwen

waarop echte leiders moeten kunnen rekenen. Aan de bewustwording rond integriteit

is alleszins nog veel te doen. Ook door ieder van ons. Moeten we ons bijvoorbeeld geen

vragen stellen bij het feit dat we het als normaal zijn gaan beschouwen om printpapier

van bij onze werkgever mee naar huis te nemen om er de kinderen op te laten tekenen?

De tweede fase van werken aan integriteit zou veel meer moeten gaan over het verkrij-

gen van de juiste attitude ten opzichte van integriteit. Terwijl in de bewustwordingsfase


INTEGRITEIT

22

de nadruk ligt op het herkennen van de integriteitproblematiek, is het in de volgende

fase van belang de attitudes en het gedrag te veranderen. Maar welk integer gedrag is

uiteindelijk wenselijk? Hier is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Als dat wel

had gekund, was integer gedrag af te dwingen geweest met het stellen van regels! Inte-

ger gedrag heeft te maken met doen wat je zegt en daar eerlijk over te zijn. Bovendien

gaat integer gedrag uit van de eigen professionele verantwoordelijkheid die bij je functie

hoort. Om integer gedrag tentoon te spreiden is ook een cultuur van integriteit nodig

en als die niet aanwezig is, is het aan de leider om voor het kader te zorgen waarbinnen

die cultuur kan gedijen. Een cultuur van integriteit gaat gepaard met concepten als hel-

der communiceren, duidelijkheid, congruentie in woord en daad, belonen van goed ge-

drag en het passend sanctioneren van niet-integer gedrag. Het is dus van belang dat

de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt om de juiste randvoorwaarden te

scheppen die integer gedrag stimuleren en bestendigen, maar het is aan de leider om

het voorbeeld te tonen. Ik ken niet één organisatie die niet van zichzelf zegt dat ze inte-

ger is. Maar wat dat betekent hangt helemaal van de cultuur van die organisatie af. Zo

lijkt het op het eerste gezicht heel vreemd dat het in sommige organisaties integer is

om een collega te dekken wanneer die iets op zijn kerfstok heeft. Natuurlijk moet het

niet te gek worden. Maar als een externe onderzoeker bij een groep militairen of poli-

tieagenten probeert te achterhalen wie van de collega’s zich niet aan de instructies

heeft gehouden, dan sluiten de gelederen zich. Daar heeft die buitenstaander niets mee

te maken en wie tegen die regel ingaat, is niet integer.

Maar los van dit wat extreme voorbeeld is duidelijk dat we in een tijd leven, waarin

mensen meer dan ooit behoefte voelen aan integriteit. Is al de financiële en economi-

sche ellende waaronder de wereld vandaag gebukt gaat immers niet het gevolg van een

gebrek aan integriteit? Ook Dwight Eisenhouwer zei trouwens al dat integriteit de hoog-

ste kwaliteit is voor echt leiderschap. Integriteit geeft een leider geloofwaardigheid, en

vertrouwen. En dat zijn dan weer de bouwstenen voor het allerbelangrijkste: invloed om

het gedrag van anderen te veranderen en ervoor te zorgen dat ze volgers worden. In die

zin is integriteit de hoeksteen van succes. Want in de wereld van vandaag heb je meer

dan ooit de drie F’s nodig: friends, followers en fans. Die rekenen in de eerste plaats op

integriteit, maar ook nog op een resem andere leiderschapskenmerken. De eerste daar-

van is generositeit en die bespreken we in het volgende hoofdstuk.


23

INTEGRITEIT

Het gedrag van anderen beïnvloeden en een leider zijn

kan niet zonder vertrouwen en vertrouwen heeft te

maken met consistentie, competentie, liefde of in één

woord integriteit.

De jongste jaren zijn eerlijkheid, transparantie en inte-

griteit als een raket de hoogte ingeschoten op de waar-

denladder.

We willen leiders aan wie we ons kunnen spiegelen, au-

toriteiten, die in de eerste plaats integer moeten zijn.

Ook behoorlijk bestuur en maatschappelijke verant-

woordelijkheid vereisen vooral transparantie, eerlijkheid

en integriteit en dit op alle niveaus.

Om als leider integriteit uit te stralen en te prediken zijn

bewustwording, verandering van attitude en het schep-

pen van een integere cultuur van essentieel belang.

Integriteit geeft een leider geloofwaardigheid en ver-

trouwen, de bouwstenen voor het allerbelangrijkste: in-

vloed op het gedrag van anderen.

Nog even kort!

!

!

!

!

!


EEN INTEGERE LEIDER

• motiveert en inspireert

• is betrokken bij het werkterrein

• is betrokken bij de mensen

• staat pal voor zijn mensen

• krijgt veel informatie door zelf veel informatie te geven

• durft zich kwetsbaar op te stellen/durft zich te verontschuldigen

• laat medewerkers ruime marge voor zelfstandig opereren

• laat ruimte om risico’s te nemen en fouten te maken

• deelt kennis en sluit zich niet af.

Enkele tips voor integer leiderschap

INTEGRITEIT

24


25


Iedereen leider

Documents

Transcript of Iedereen leider