Weerstand bij verandering

11 DECEMBER 2019

Auteur: Thijs van Langen (343821)

Hanzehogeschool Groningen

Bedrijfskundig Action Lab

MKB Productief: Nr. 08

Coach: Erik Soepenberg

Een veranderende wereld Het fenomeen van een veranderende wereld is natuurlijk niet nieuw, het is al jaren de

drijvende veer van de evolutie. Een bekend citaat van de Griekse filosoof Heraclitus is “Niks

is constant behalve verandering.” Onze wereld is constant in verandering door onder andere

technologische, culturele en economische invloeden. Deze veranderingen hebben niet alleen

invloed op ons als mens maar ook op onze organisaties. Verandering vraagt om flexibiliteit en

flexibiliteit is ook binnen het bedrijfsleven van essentieel belang. Toch duikt weerstand vaak

op bij verandering. Dit artikel gaat in op verandering en de bijkomende weerstand om hier zo

op gepaste wijze op in te spelen.

Hoe ziet verandering er uit

Aangezien we het over weerstand bij verandering hebben is het van belang om verandering te

definiëren, zowel de basisterm als in termen die verband houden met verandermanagement.

Verandering is een handeling of proces waardoor iets anders wordt. Bij verandermanagement

gaat het over het proces van continu vernieuwen van richting, structuur en mogelijkheden van

een organisatie om de steeds veranderende behoefte van externe en interne klanten te

bedienen (Moran & Brightman, 2001). Verandering komt de afgelopen jaren regelmatiger

voor. De druk voor organisaties door veranderingen zijn vandaag de dag enorm. Het

competitieve landschap verandert voortdurend. Economische omstandigheden,

arbeidsmarkten, demografie, consumentenvoorkeuren en vooral technologische veranderingen

beïnvloeden de manier waarop bedrijven worden geleid en gemanaged (Coetzee, Visage &

Ukpere, 2014). Het succesvol managen van verandering is cruciaal voor organisaties die

willen slagen in de altijd veranderende zakelijke omgeving (Anderson & Anderson, 2010).

Verschillende onderzoekers zijn het er over eens dat weerstand tegen verandering een

belangrijke oorzaak is tegen de mislukking van verandering (Waldersee & Griffiths, 1996).

Wat is weerstand

Weerstand tegen verandering is dus een grote oorzaak van mislukking. Het is daarom van

belang om te kijken wat weerstand nou eigenlijk is. Individuen gaan door een reactieproces

wanneer ze worden geconfronteerd met grote organisatorische veranderingen. (Jacobs, 1995).

Weerstand treedt op omdat verandering impliceert van het bekende naar het onbekende gaan

(Coghlan, 1993). Individuen gebruiken onbewust goed ontwikkelde afweermechanismen om

zichzelf te beschermen tegen verandering en het gevoel van angst bij verandering (Oldham

and Kleiner, 1990). “Zander (1950) betoogde dat weerstand een weerspiegeling is van

pogingen van individuen om zichzelf te beschermen tegen verandering” (Burnes, 2015).

Weerstand bij verandering

Naast de definitie van weerstand is het van belang om te weten hoe u weerstand bij

verandering kunt herkennen. Volgens Scott & Jaffe (1998) bestaat het proces van verandering

uit vier fases: aanvankelijke ontkenning, weerstand, geleidelijke verkenning en uiteindelijke

inzet (Bovey & Hede, 2001). De vier fases van Scott & Jaffe worden tegenwoordig nog veel

gebruikt. De vier fases zijn weergegeven in het onderstaande model.

Figuur 1: De vier fases van verandering (Scott & Jaffe 1998)

Allereerst is er de fase van ontkenning. Bij deze fase wordt de noodzaak van de verandering

ontkent en/of de gevolgen van het probleem onderschat. Er wordt tijdens deze fase net gedaan

of er niks aan de hand is maar er ontstaat al wel stress onder de werknemers. Deze stress lijdt

uiteindelijk tot verzet.

De tweede fase verzet is het moment dat er geaccepteerd wordt dat er een probleem is

waardoor er iets verandert moet worden maar met de verandering zelf zijn wij niet blij omdat

dit onzekerheid met zich meebrengt. Deze weerstand wordt vaak geuit door emotionele

uitbarstingen in de vorm van boosheid, frustratie, angst en soms wordt er luidruchtig in

gegaan tegen de verandering. Tijdens deze fase kan er door de onrust binnen de organisatie

een verlaagde productiviteit en verminderde stabiliteit binnen de omgeving zijn.

Uiteindelijk komt het keerpunt wanneer verzet niet meer mogelijk is, tijdens deze fase wordt

er ontdekt wat de verandering betekent voor de individu en de organisatie. dit is het stadium

van exploratie waarin het de organisatie lukt om verzet aan te pakken en zich hierdoor in staat

stelt om zich te richten op het aanmoedigen van mensen om nieuw processen uit te proberen.

Dit is een erg gevoelige fase waarbij weerstand telkens op de loer ligt.

Na de fase van ontdekking komt de fase van inzet. Tijdens deze fase worden de voordelen van

de verandering duidelijk en verhoogt dit de inzet van medewerkers binnen de organisatie, de

weerstand is hierbij overwonnen. (expertprogrammanagement, Z.D)

Versterkende effecten voor weerstand Om inzichtelijk te maken waar weerstand vandaan kan komen is het van belang

gedragsintenties te kunnen voorspellen om zo tijdig te kunnen sturen op gedrag. Het Ajzen’s

model kan gebruikt worden om gedragsintensies te voorspellen. “volgens Ajzen bepalen drie

variabelen de intentie van een persoon om bepaald gedrag te vertonen:

1 De attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag

2 De subjectieve norm ten aanzien van het gedrag

3 De controle die de persoon ervaart over het gedrag

Het eerste variabel bepaalt de mate waarin de persoon positieve of negatieve uitkomsten

verwacht van het gedrag. De tweede variabele houdt verband met de druk of steun vanuit de

omgeving om het gedrag al dan niet te vertonen.

De derde variabele staat voor de mate waarin iemand overtuigd is van de haalbaarheid van het

doelgedrag. Deze drie variabelen bepalen de intentie van een persoon om het doelgedrag te

vertonen (Metselaar, 2017). Uitgangspunten bij dit model zijn dat individuen logische,

gemotiveerde beslissingen nemen om zich op een specifieke manier te gedragen op basis van

de informatie waarover zij beschikken. De uitvoering van het gedrag wordt bepaald door de

intentie van het individu om hieraan deel te nemen. Deze intentie wordt beïnvloed door de

waarde die het individu aan het gedrag hecht, het gemak waarmee het kan worden uitgevoerd,

de opvattingen van anderen en het idee dat het gewenste gedrag binnen zijn of haar controle

is.

Weerstand kan door verschillende oorzaken worden versterkt binnen een organisatie. Daniel

Katz en Robert Kahn (1966) hebben zes belangrijke oorzaken binnen organisaties en

bedrijven geïdentificeerd die weerstand vergroten. Uiteraard komen ze niet allemaal tegelijk

in een bedrijf voor (Stuive, 2016). Wellicht herkent u enkele van de volgende weerstand

versterkende bronnen binnen uw organisatie:

1. Overdreven stabiliteit

2. Een te beperkte blik op verandering

3. Groepsinertie

4. Bedreigde expertise

5. Bedreigde macht

6. Toewijzing van middelen

Een bedrijf kan ontworpen zijn om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt

weerstand als er veranderd moet worden. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat

productiemedewerkers door opleiding, training en ervaring er telkens op gewezen worden dat

de productie niet stil mag komen te staan. Hiermee wordt in de loop der jaren weerstand

aangeleerd tegen het stilleggen van de productie voor nodige veranderingen.

Het kan voorkomen dat de initiatiefnemers van een verandering een te beperkte blik op de

verandering hebben. Wanneer er bijvoorbeeld een verandering plaatsvindt waarbij

werknemers meer autonomie moeten verkrijgen maar er nog steeds volgens de oude

organisatiestructuur veel gemonitord en gecontroleerd wordt veroorzaakt dit ook extra

spanningen en weerstand onder het personeel.

Groepsinertie kan voorkomen wanneer een individu wil veranderen maar hij wordt afgeremd

door de groepsdynamiek waarbinnen hij of zij functioneert. Er is in dit geval een tegenstelling

van normen en waarden tussen de verandering en de heersende groepscultuur.

Bedreigde expertise komt voor als gespecialiseerde werknemers buiten spel worden gezet

door andere verdeling van taken waardoor hun expertise bij anderen komt te liggen.

Bedreigde macht zal al snel zorgen voor weerstand. Wanneer de machtsstructuur binnen een

organisatie veranderd zal diegene die macht zal of denkt te verliezen in opstand komen om

zijn of haar eigen privileges veilig te stellen.

Toewijzing van middelen gaat over de verandering ten opzichte van de huidige verdeling van

middelen. Dominante afdelingen zullen de verwachte verandering niet op prijs stellen waarbij

zij het veranderproces kunnen tegenwerken.

Omgaan met weerstand De vraag blijft wat kan er gedaan worden tegen weerstand. Hiervoor moeten we eerst nog

even stilstaan bij de vier fases van Scott & Jaffe. Bij de eerste fase ‘ontkenning’ is het van

belang dat de nadruk wordt gelegd op de bewustwording van het probleem de gevolgen van

niet acteren en de noodzaak hierbij dienen bij het personeel bekend te zijn. Bij de tweede fase

(verzet) is het van belang dat de voordelen van de nieuwe manier van werken wordt

benadrukt, verder dient er veel dialoog plaats te vinden tussen het management en de rest van

de medewerkers. Bij onderzoek is het van belang dat de medewerkers zicht gesteund voelen,

geef ze de tijd om zich aan te kunnen passen, beantwoord hun vragen en verstrek informatie

waar om gevraagd wordt. Als laatste is het bij de acceptatie van belang dat de verandering

duurzaam wordt gemaakt, de verandering moet geborgd worden. Het is hierbij belangrijk dat

betrokkenheid bij de verandering wordt gevestigd door het te ondersteunen met de juiste

erkenning. Rollen en verantwoordelijkheden van de medewerkers dienen hierbij duidelijk

gedefinieerd te worden.

Er zijn meerdere benaderingen voor weerstand tegen verandering. Een overzicht hiervan is

hieronder weergegeven (Shimoni, 2017). Een recente aanpak om weerstand tegen verandering

te benaderen is bijvoorbeeld de ‘gewoonte georiënteerde aanpak’ onderzocht door Baruch

Shimoni van de Bar-Ilan University uit Israël.

Figuur 2: Verschillende benaderingen voor weerstand tegen verandering

Binnen de opleiding bedrijfskunde aan de Hanzehogeschool Groningen wordt er aan de hand

van de theorie van Kotter en Schlesinger (1997) aandacht besteed aan

weerstandsvermindering. Er zijn volgens hen “een aantal manieren om weerstand te verhelpen

of, nog beter, vooraf te voorkomen. Dit is afhankelijk van de reden van de gerezen weerstand”

(Stuive, 2016). Er zijn volgens deze theorie de volgende mogelijkheden:

1. Communicatie

2. Participatie en betrokkenheid

3. Faciliteren en ondersteuning

4. Onderhandeling en instemming

5. Manipulatie en coöptatie

6. Dwingen

Goede communicatie is essentieel binnen een verandertraject. Weerstand kan veroorzaakt

worden door onjuiste en/of onvoldoende informatie over de veranderingen en de motieven die

hieraan ten grondslag liggen. Het is dus van belang om medewerkers van correcte informatie

te voorzien tevens kan een manager op deze manier adequaat reageren op reacties die hij

waarneemt.

Participatie en betrokkenheid van medewerkers kan te sterke focus op verandering en te

weinig bewustheid van verandering voorkomen. op deze wijze voelt de werknemer zich beter

betrokken wat bijdraagt aan een succesvolle afronding van verandering.

Faciliteren en ondersteuning is nodig wanneer er weerstand ontstaat door onzekerheid en

angst voor het onbekende. Werknemers die (het gevoel hebben dat ze) de nieuwe manier van

werken niet aankunnen, kunnen geholpen worden met trainingen. Dit zal de weerstand

kunnen verminderen.

Onderhandeling en instemming werkt wanneer medewerkers duidelijk wat verliezen. Na

onderhandeling zal er minder weerstand bestaan tegen de verandering aangezien de

medewerkers het gevoel krijgen het beste van een (slechte) situatie te hebben gemaakt

waardoor zij zich gebonden weten aan het onderhandelingsresultaat.

Manipulatie en coöptatie zijn methodes voor wanneer de voorgaande manieren niet gebaat

hebben. Coöptatie is het doen alsof iemand invloed op de plannen kan uitoefenen en

manipulatie kan gedaan worden door informatie en middelen te manipuleren om weerstand op

slinkse wijze te verminderen. Let er hierbij op dat dit een zeer riskante zet kan zijn, wanneer

dit wordt opgemerkt zal de weerstand eerder vergroten dan verminderen.

Dwingen de allerlaatste methode is de verandering op te leggen, medewerkers worden hierbij

gedwongen om mee te werken.

Eén van de belangrijkste wapens is het op goede manier blijven informeren van medewerkers.

De nadruk dient hierbij te liggen op de aard en de noodzaak van de verandering en moet

tevens ruimte bieden voor participatie bij de uitwerking van de verandering.

Sommigen theorieën gaan verder dan alleen omgaan met weerstand. Een voorbeeld hiervan is

het boek van Jaap Boonstra ‘Veranderen als samenspel’. In het kort zal ik zijn theorie

toelichten. Jaap Boonstra ziet organisaties in een dynamische omgeving als een spel. Dit

metafoor gebruikt hij voor organisaties die de ambitie hebben om zicht e kwalificeren voor de

toekomst. U kunt dit dus zien alsof u meedoet aan een spel, waar samenspel belangrijk is om

goed te functioneren. Om verandering als samenspel tot stand te brengen dient een organisatie

de volgende stappen te doorlopen:

-Speelveld verkennen

-Spelers in kaart brengen

-Spelambitie verbeelden

-Spelpatronen doorgronden

-Spelidee beredeneren

-Spelidee concretiseren

-Spelverdeling organiseren

-Spelvorm inbrengen

-Spelbeleving ervaren

Bij het speelveld is de omgeving waarin een organisatie functioneert en wat hier gebeurt van

belang. De spelambitie gaat over het bestaansrecht van de organisatie, het is hierbij van

belang wat de betekenis van de organisatie is. Het is van belang dat de stakeholders (de

spelers) in kaart worden gebracht en welke invloed zij kunnen uitoefenen op de organisatie.

Bij de spelpatronen zijn de dynamiek en ingesleten culturele patronen van belang.

Uit de spelambitie, spelers en spelpatronen ontstaat een ‘spelidee’. Dit spelidee is de aanpak

voor de desbetreffende verandering, het gaat er hierbij om de best passende

veranderstrategieën. Bij spelverdeling dient er gekeken te worden naar de betrokkenen van

het proces en welke spelers eventueel betrokken bij de verandering. Bij spelvormen gaat het

over behulpzame activiteiten en ondersteunende acties om de verandering te realiseren. Dan

blijft de spelbeleving over waarbij het gaat om hoe de verandering wordt beleefd en welke

leerervaringen er kunnen worden gedeeld.

Jaap Boonstra legt de nadruk op dat de professional meer ruimte dient te krijgen. De

organisatie en omgeving zijn geen gescheiden werelden maar beïnvloeden elkaar. Het is van

belang om te weten dat verandering niet de taak is van een enkeling maar een adaptieve

kwaliteit van velen om de omgeving samen naar hun hand te zetten (Boonstra, 2018).

Boonstra ontwikkelde het spelmodel voor veranderen, dit model is in het onderstaande figuur

te zien.

Figuur 3: Het spelmodel van Jaap Boonstra

Het spelmodel heeft als doel het maken van context voor veranderen en impact creëren om

gewenste veranderingen te realiseren. Indien u verder geïnteresseerd bent in de theorie van

Boonstra dan verwijs ik u graag door naar zijn boek.

Praktijk voorbeelden van weerstand In het nieuws komt weerstand regelmatig naar voren. Veel bedrijven proberen om te gaan met

weerstand om een verandering teweeg te brengen. Iemand die veel met verandermanagement

te maken heeft is Angélique Laskewitz. Laskewitz is sinds maart 2016 algemeen directeur van

de Nederlandse Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling. Deze vereniging

heeft al bijna 25 jaar het doel om de kapitaalmarkt te verduurzamen, dit betekent dat de

bedrijven waarin geïnfesteerd wordt, gestimuleerd/gedwongen worden te verduurzamen. In

haar carrière vormt verandering de rode draad. Bij haar rol als veranderexpert benadrukt zij

het belang van leiderschap, zij verondersteld dat voorbeeldgedrag van essentieel belang is

binnen een verandertraject. Het is van belang om een toekomstscenario te schetsen en hierbij

de urgentie van de verandering te benadrukken. Tevens is het van belang om de stakeholders

met weerstand te horen omdat je als leider niet altijd gelijk kan hebben. Mocht er het gevoel

zijn dat de verandering toch van essentieel belang is dient de leider toch met macht de

verandering af te dwingen (Lachmeijer, 2019).

“Je zult eigenzinnig moeten zijn, omdat je anders geen verandering brengt. Als je steeds

meebeweegt met wat iedereen vindt dan kom je geen stap verder." - Angélique Laskewitz

Berthold Gunster is onder meer schrijver en de grondlegger van omdenken tevens is hij de

directeur van de organisatie ‘Ja-maar’ waarmee hij trainingen, shows en workshops aan

bedrijven en particulieren geeft. Berthold Gunster schreef over zijn gedachtegoed inmiddels

een flink aantal bestsellers. Omdenken is denken in termen van mogelijkheden en niet van

problemen. Het is een manier van denken waarbij je kijkt naar de werkelijkheid zoals die is,

en wat je daar mee zou kunnen. Je gebruikt in feite de energie van het probleem voor iets

nieuws (Wat is omdenken, sd). Gunster heeft een interessante kijk op changemanagement.

Zo stelt hij in zijn video over weerstand bij changemanagement (Laming, 2018) dat omgaan

met weerstand een absurd probleem is, een probleem dat tragisch genoeg vaak voorkomt.

Hij benadrukt het feit dat verandering vaak top-down de organisatie in gaat en dat het

hierbij te verwachten is dat er op weerstand wordt gestuit. Hij is er voorstander van om

collega’s/werknemers te zien als een volwaardige partner. “ Het zou in een gezonde

organisatie zo moeten zijn dat initiatieven niet vanuit boven maar vanuit de onderkant van

de organisatie komen.” Volgens zijn theorie is het onzin om vanaf bovenaf wat te verzinnen

om hier vervolgens draagvlak voor te creëren. Er moet volgens Gunster per definitie

draagvlak zijn. Het is hierbij niet hoe krijg ik mijn medewerkers betrokken bij dit initiatief,

maar hoe kan ik zorgen dat de initiatieven van de andere kant komen.

Figuur 4: Angélique Laskewitz Figuur 5: Berthold Gunster

Mijn Persoonlijke mening als bedrijfskunde student In dit artikel heb ik weerstand bij verandering beschreven en heb ik getracht handvatten te

bieden om hier op gepaste wijze mee om te kunnen gaan. Ik heb hierbij gebruik gemaakt van

mijn studieboeken, wetenschappelijk onderzoek en ervaringsdeskundigen.

Ik vond het ontzettend leerzaam om vanuit de wetenschap ‘verandering’ en ‘weerstand bij

verandering’ te definiëren. Ik kan mij goed vinden in het wetenschappelijke deel van mijn

artikel, echter moet ik hier wel een kritische noot aan toevoegen. Weerstand blijf ontzettend

complex en ondanks dat er veel verschillende theorieën, methodes en experts zijn blijft het

lastig om weerstand concreet aan te pakken. Tijdens mijn deskresearch heb ik geen artikel

kunnen vinden over de resultaten van weerstand bij verandering, wat de complexiteit en

abstractheid van dit onderwerp wederom bevestigd.

Ik ben van mening dat weerstand soms juist ook goed kan zijn aangezien het potentieel heeft

om dingen die in eerste instantie over het hoofd zijn gezien te signaleren. Een mooie

ontwikkeling die onder andere terug te zien is in het ‘spel idee’ van Jaap Boonstra en het

‘omdenken’ van Berthold Gunster is het idee dat tegenwoordig de verandering niet van

bovenaf, maar vanuit de onderkant van de organisatie moet komen. Hierbij wordt gedoeld op

de deskundige professionals binnen de organisatie die het beste weten hoe de vork in de steel

steekt en hierdoor goed in staat is om hier op in te spelen. Ik vind het dan weer te ver gezocht

van Berthold Gunster om te zeggen dat dit altijd het geval moet zijn. In mijn ogen is het soms

van belang om verandering vanuit de bovenkant in te zetten aangezien er aan de onderkant

van de organisatie met de uitvoering van de dagelijkse activiteiten niet altijd alle

ontwikkelingen inzichtelijk zijn. Ik denk dat het juist aan het management en de directie is om

hierbij als een waakhond op te treden en dus als het echt nodig lijkt de verandering vanaf

bovenaf in te zetten. Ik denk dat de theorie van Kotter en Schlesinger (1997) hierbij mooie

handvatten kan bieden om op correcte wijze om te gaan met weerstand. Ik denk dat ter

inventarisatie van pijnpunten achter weerstand de ‘versterkende oorzaken van weerstand’

volgens de theorie van Katz en Robert Kahn (1966) een mooie basis kan zijn voor uw

organisatie.

Zoals eerder aangegeven geeft de aanwezigheid van een verscheidenheid aan theorieën en

modellen weer dat dit een complex vraagstuk is waar momenteel nog geen concrete oplossing

voor is, wel denk ik dat er bij de juiste manier van acteren ongewenste situaties worden

voorkomen. Ik hoop dat ik u heb kunnen meenemen in dit onderwerp en tevens wat

handvatten heb kunnen bieden om hier mee om te gaan. Met de afsluiting van dit artikel kijk

ik terug op een leerzaam traject.

“Niks is constant behalve verandering” – Heraclitus

Het artikel is geschreven in het kader van het Bedrijfskundig Action Lab van de opleiding

Bedrijfskunde aan de Hanzehogeschool Groningen. Feedback is welkom via:

t.j.g.van.langen@st.hanze.nl

Bibliografie Anderson, D. A. (2010). Beyond Change Management: How to Achieve Breakthrough Results

Through Conscious Change Leadership. Los Angeles : John Wiley & Sons.

Boonstra, J. (2018) veranderen als samenspel. Amsterdam: Management impact.

Brightman, J. M. (2001). Leading organizational change. Career Development International.

Burnes, B. (2015). Understanding Resistance to Change – Building on Coch and French.

Coghlan, D. (1993). A person-centred approach to dealing with resistance to change.

Leadership and Organization Development Journal.

Griffiths, R. W. (1996). The Changing Face of Organizational Change, Center for Corporate

Change. Sydney: University of New South.

Hanneke Chin-A-FoLen Maessen. (2019, oktober 11). Wie het voor Hongkong opneemt, raakt

omzet kwijt. Opgehaald van NRC: https://www.nrc.nl/nieuws/2019/10/11/wie-china-

schoffeert-raakt-omzet-kwijt-a3976391

Hede, W. H. (2001). Resistance to organizational change: the role of defence mechanisms.

Institute, A. R. (2016). Hoe werk verandert. ADP Research Institute.

Jacobs, J. (1995). The winners know how to change - do you? Hospital Materiel Management

Quarterly.

Kleiner, M. O. (1990). Understanding the nature and use of defense mechanisms in

organisational life . Journal of Managerial Psychology.

Lachmeijer, R. (2019, 11 08). Greenleaders. Opgehaald van Duurzaambedrijfsleven:

https://www.duurzaambedrijfsleven.nl/greenleaders/32725/angelique-laskewitz

Laming, E. (2018, 04 18). Berthold geeft antwoord: weerstand bij change management.

Opgehaald van Omdenken: https://www.omdenken.nl/inspiratie-en-verhalen/berthold-

geeft-antwoord-weerstand-change-management

Langen, d. S. (2018). Fit for the future toekomstig HRM-beleid. Alphen aan de Rijn: B+B

Vakmedianet BV.

Metselaar, E. (2016). van weerstand naar veranderbereidheid. Holland Business Publications.

R. Coetzee, J. V. (2014). Responding to change in a large organization from a leadership

angle. Mediterranean Journal of Social Sciences.

Ruijters, M. (2017). leren in verandering . Amsterdam: Vrije Universiteit van Amsterdam.

Scott and Jaffe change model. (2019, 9 8). Opgehaald van Expertprogrammanagement:

https://expertprogrammanagement.com/2018/05/scott-and-jaffe-change-model/

Siereveld, J. (sd). Top-down of Buttom-up? . P&B improvement.

Stuive, P. T. (2016). In Bedrijfskunde Integraal (pp. 306-310). Groningen: Noordhoff

Uitgevers.

VK en EU bereiken conceptakkoord over Brexit, maar zonder steun van DUP. (2019, oktober

17). Opgehaald van Nu.nl: https://www.nu.nl/brexit/6004715/vk-en-eu-bereiken-

conceptakkoord-over-brexit-maar-zonder-steun-van-dup.html?redirect=1

Wat is omdenken. (sd). Opgehaald van Omdenken: https://www.omdenken.nl/omdenken

(Burnes, 2015)

(Hede, 2001)

(Scott and Jaffe change model, 2019)

(R. Coetzee, 2014)

(Brightman, 2001)

(Griffiths, 1996)

(Coghlan, 1993)

(Kleiner, 1990)

(Jacobs, 1995)

(Langen, 2018)

(veranderen als samenspel, 2018)

(Institute, 2016)

(Metselaar, 2016)

(Ruijters, 2017) (Siereveld)

Afbeelding voorpagina https://unsplash.com/photos/Q5QspluNZmM