In welke rollen verdeelt Ullricht het HRM spectrum in organisaties?De kern van zijn model is dat hij zegt om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, de HR professionals in een organisaties zich niet moeten richten op activiteiten maar op de uitkomsten van deze activiteiten. Hij brengt dus meer resultaatfocus in.

De verticale as beschrijft de lange termijn (1-3 jaar) aan de ene kant en de korte termijn (dag tot dag basis) aan de andere kant. Horizontale lijn: processen en mensen.

Ullrich stelt dat HR niet alleen strategisch dient bezig te zijn, maar ook op rationeel niveau.

1. Management van strategische human resources/ Strategic Partner(linksboven): de rol waarbij HR actief meedenkt in de strategische koers van de organisatie en deze doorvertaalt naar de HR kant in de organisatie. (Dus omscholing, anders werven etc.)

2. Management van verandering/change agent (rechtsboven): de rol van HR als het gaat om opzetten en begeleiden van veranderingen. Wat doet een HR professional daarin en wat besteed hij uit?

3. Management van de mens in de organisatie/ Employee champion (rechtsonder): dit heeft te maken met alles waarbij je in direct contact staat met mensen. Je luistert naar mensen, gaat met ze in gesprek en helpt ze actief. Maar ook met individuele ontwikkeling. Dit is gericht op het blijven ontwikkelen.

4. Management van de administratie /Administrative expert (linksonder): zorgen dat alles goed wordt geadministreerd. Waar zitten de mensen in de organisatie en wat zijn hun arbeidsvoorwaarden? Functieklassen, beloning, opleidingen.

De kern van het model zegt dat HR ervoor moet zorgen dat bovenstaande rollen allemaal vervuld zijn. Pas dan is er sprake van een complete HR rol. Dit hoeven zij niet allemaal zelf te doen, een deel kan bijvoorbeeld worden uitbesteed aan adviesbureaus, lijnmanagers en shared services centers.

Welke rollen kun je onderscheiden bij interne communicatie?1. Faciliteren van werkprocessen / het primaire proces: Taakinformatie, zoals werkinstructies

of afspraken over het verdelen van taken.2. Optimaal gebruiken van aanwezige kennis: beheerinformatie/managementinformatie

(informatie over de voortgang: omzet- en productiecijfers)3. Richten van de organisatie: beleidsinformatie, de koers die een bedrijf wil gaan varen. Zoals

informatie over een reorganisatie of informatie over een overname.4. Motiveren en (ver)binden van medewerkers: sociale informatie, personeelsinformatie of

informatie over het sociale beleid (benoemingen, personeelsdag)

Hoe hangen bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid samen?Bestaansvoorwaarden model: een organisatie in kaart brengen en bepalen waar en of er verandering nodig is.

Er zijn 3 bestaansvoorwaarden: Bestaansrecht: waarom is deze organisatie op aarde? De waardepropositie van BMC, wat is

de USP? Met producten en diensten kunnen inspelen op behoeften in de markt, zodat er voldoende middelen/inkomsten zijn om als organisatie te bestaan.

Klanten zorgen voor het bestaansrecht Externe groeperingen zijn nodig om middelen te verschaffen Het doel is het voorzien in de behoefte van de (betalende) consument Iets unieks nodig

De inrichting: de middelen, waarover de organisatie beschikt en de manier waarop zij onderling zijn geordend (let op: hieronder vallen zowel cultuur als structuur!!)

Structuur, onderlinge verhoudingen Protocollen, procedures, systemen Materiële middelen (apparatuur) Intellectuele middelen Cultuur Onderlinge relaties van middelen.

De leefbaarheid: de kwaliteit van het arbeidsklimaat/ de sfeer. Het is de verhouding tussen de laten en baten van een organisatie bij de medewerkers.

Wat krijg ik, wat levert het mij op t.o.v. Wat wordt er van mij gevraagd? Wat moet ik ervoor doen?

“Quality of working life: zinvolheid, klimaat, plezier en voldoende leefbaar.

Het model zegt dat de 3 bestaansvoorwaarden met elkaar in evenwicht moeten zijn. Zij moet FIT zijn. Door iets wat er in de omgeving gebeurd kan de FIT verstoord worden. Het is ook belangrijk om te kijken naar de relaties tussen de bestaansvoorwaarden. Deze zijn bepalend of de organisatie moet veranderen, waarom en hoe.

Wat voor rol spelen omgeving, relaties en fit?Fit: heeft te maken met of de drie bestaansvoorwaarden bij elkaar passen en of er een reden is waarom je zou moeten veranderen.

De bestaansvoorwaarden werken op elkaar in, hebben een relatie met elkaar De fit is een invulling van de bestaansvoorwaarden, als antwoord op een bepaalde situatie op

een bepaald moment (passen, balans) Dus in samenhang, in evenwicht met de omgeving Huidige fit en nieuwe fit De (bestaande en/of nieuwe) fit moet uitgewerkt worden per bestaansvoorwaarde en

integratief Fit geldt voor de organisatie als geheel en ook voor de afdeling en het individu

Verandering moet worden uitgewerkt op 3 niveau’s1. Beleidsniveau (bestaansrecht, strategie)2. Functieniveau (inrichting)3. Niveau van functioneren (leefbaarheid, gedrag/klimaat)

Welke verandervisies en veranderstrategiën zijn er zoal?Er is een keuze mogelijk voor een verandervisie, namelijk:

1. Reizigersbenadering/ontwerpbenadering. Je zegt dat je de verandering gaat aanpakken als een zakenreis. Je weet precies wanneer je gaat, wanneer je terug gaat komen, welke stations en hoe laat. De verandering is van begin tot eind gepland.

2. Trekkersbenadering/ontwikkelbenadering.Je weet wanneer je weg gaat, je hebt een open ticket en de hele weg pas je aan naar aanleiding van wat je tegen komt.

Bovenstaande keuze heeft effect op de volgende onderwerpen:1. Doel en weg2. Planning3. Besturing4. Structuur5. Kennis6. Fouten maken7. Leervermogen

8. Competenties9. Leiderschap10. Communicatie tijdens de rit11. Relatie met opdrachtgever12. Achterhoede13. Drive

Je kunt ook kiezen voor een aantal veranderstrategiën om vervolgens tot een keuze te komen van het verandertraject.

1. Caluwé2. Mintzberg3. Berenschot

Een veranderstrategie is een algemene verzameling theoretische overwegingen en beleidspunten die een leidraad vormt in het proces van planning, selectie en implementatie van specifieke stappen en interventies, die noodzakelijk zijn om verandering in organisatiepatronen tot stand te brengen.

Mintzberg1. De facilitaire strategie/boeddhistische model.

Je krijgt mensen mee door in te spelen op de door hen op korte termijn te verwachten voordelen. Dit doe je door informeren, communiceren, mee-weten, meepraten, meebeslissen, faciliteren door het beschikbaar stellen van middelen.

2. De rationeel-empirische strategie/joodse modelDeze gaat uit van het overtuigen, ratio, het hoofd waaruit het wordt bedacht. Als iets van meerwaarde is, dan wil je veranderen. Overtuigen van meerwaarde, voorbeelden geven, eigen belang laten inzien, ervaring.

3. De normatief-reëducatieve strategie/protestantse modelDeze gaat uit van het vertellen van verhalen. Deze strategie kost veel tijd/geld.heropvoeden, nieuwe mythen scheppen, opleiden, feedback geven, coachen.NB: narratieve veranderingsstrategie

4. De machtsstrategie / katholieke modelGoed als er weinig tijd is om te veranderen en wordt veelal van boven in gezet. (Top down)sancties, conflict- onderhandelings-tactieken toepassen.

De relatie tussen strategie (volgens Mintzberg) en omvang van de verandering

Berenschot- Aanleiding verandering- Soort organisatie- Gaat uit van de concepten koud en warm

Koude en warme veranderingenKoud: (het moet)

1. Er wordt vanuit een crisissituatie gehandeld2. Er is en levensbedreigende situatie, die voor iedereen in de organisatie duidelijk is3. De noodzaak of urgentie staat vast en is ook expliciet te maken

Warm: (vanuit eigen ambitie)1. De overtuigingen van een enkele topmanager is voldoende basis voor de verandering: drive2. Er is sprake van een wens om stapsgewijs te groeien3. De ambitie en autonome motivatie van managers en medewerkers maken dat er

voortdurend naar verandering of verbetering wordt gestreefd.

Koude organisaties:1. Weerstand wordt gezien als een barrière, die geslecht of omzeild moet worden2. Het management bepaalt het gewenste gedrag, taken en doelstellingen3. De cultuur is te typeren als ambachetelijk en cynisch

Warme organisaties:1. Weerstand wordt geïnterpreteerd als energie of een uiting van betrokkenheid en men is

steeds op zoek naar wegen om deze in positieve richting aan te wenden2. Het management inspireert en begeestert de rest van de organisatie met zijn visie en ideeën3. De drijvende kracht is interne betrokkenheid

Interventiestrategie- Reactief veranderen- De nood is hoog- Gemakkelijk expliciet te maken- Aanzienlijke kostenoverschrijdingen- Concreet doel- Ingrepen in harde kant (Structuren/systemen)- Laat harde sporen na

Transformatie strategie- Interactief veranderen- Druk tot veranderen is groot- Hoe: gebeurt in dialoog tussen het management en zijn medewerkers- Aangrijpingspunt: cultuur, normen en waarden- Leidend tot gemeenschappelijk perspectief op verandering- De noodzaak en doelen of oplossingen duidelijk aangeven- Niet primair staat het wat ter discussie, maar het hoe- In bureaucratische organisaties zou men bijdragen van de medewerkes meer moeten

afdwingen. Implementatiestrategie

- Actief veranderen- Te volgen strategie is sterk pragmatisch/instrumenteel- Kleine groep (top) overtuigd dat het beter moet- Van boven naar beneden- Indirecte overdracht normen en waarden door structureren en systemen- Sturing, regels en procedures- Medewerkers doen hun klus- Nauwelijks uitgesproken weerstand

Vernieuwingsstrategie - Proactieve verandering- Eigen ambities belangrijke leidraad- Contacten klanten vanzelfsprekend- Zelfsturing- Interne betrokkenheid- Vernieuwen, voordat er problemen zijn- Zonder dwang en druk doorbreken van het lang uitblijven van succes

De keuze voor een veranderstrategie wordt bepald door: Type en omvang van de verandering Niveau’s van de verandering Tijd en geld De mate waarin andere competenties worden vereist De mate waarin verschillende belangen een rol spelen

De veranderstrategiekeuze geeft antwoord op: De sturing van het proces; wie wordt bij de besluitvorming betrokken? Waar wordt de benodigde kennis vandaan gehaald: vooraf aanwezig of alwerkend te

verzamelen? Wie zijn de experts: externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie? De planning van het verandertraject: hoe nauwkeurig wordt er projectmatig (dus met behulp

van mijlpalen) gepland? Welke prikkels worden er aangesproken? Dwang of van binnenuit? Hoe wordt omgegaan met het veranderingsleiderschap?

Bovenstaande heeft impact op mensen en communicatie.

Hoe kun je weerstand verminderen?Mensen hebben vaak geen zin om dingen anders aan te pakken. Deze weerstand is niet goed voor de verandering.

Het weerstand strategiemodel van Ezerman. Het model van geeft de mate aan van de weerstand en de keuze van een bijpassende strategie. De verticale as geeft de hoeveelheid weerstand weer. De horizontale as is een tijdsas en geeft aan op welk moment je kunt beginnen met het inzetten van een bepaalde strategie. De curve geeft aan hoe de weerstand zich binnen een bepaalde groep ontwikkelt als je gebruik maakt van de betreffende strategie op het juiste manier en het op de juiste manier toepast.

Er zijn 7 strategiën die je kunt inzetten om weerstand te verminderen.1. Ontwijken: wanneer een verandering gaat plaatsvinden waar bijna niemand vanaf weet. Je

ontwijkt de weerstand. Als veranderaar probeer je niet in te spelen op geruchten of communicatie probeer je zo klein mogelijk te houden.

2. Faciliteren: het voorzien van de medewerkers in de spullen die ze nodig hebben om te kunnen veranderen. Bijvoorbeeld bij Flexwerkers is het belangrijk dat ze een PC krijgen waarmee ze thuis kunnen werken.

3. Informeren: het is belangrijk de medewerkers zo goed mogelijk op de hoogte te brengen op de komende veranderingen. Zo kunnen zij zich goed voorbereiden op wat gaat komen en kunnen ze wennen aan nieuwe dingen. Er is sprake van een duidelijke monoloog van de veranderaar vanuit de organisatie richting de medewerkers. Het is erg eenzijdig, waardoor dit extra weerstand kan oproepen

4. Ondersteunen: het is belangrijk dat mensen worden ondersteunt in hun verandering. Zoals extra opleiding, coaching. Er moet een vertrouwelijke sfeer zijn zodat er een dialoog tussen mensen kan ontstaan.

5. Onderhandelen: dit is een iets hardere benadering dan de strategie hiervoor. Het is een teken van geven en nemen. Je besluit als veranderaar dat je tacisch met dingen om gaat en je wilt op een tactische manier de informatie delen. Er is geen volledige openheid. Er is nog wel sprake van een dialoog over de inhoud.

6. Overtuigen: een meerderheid van de medewerkers heeft ondertussen door dat er een noodzaak is tot verandering. Sommige mensen zijn echter eigenwijs. Hier wordt getracht deze mensen op basis van logica op andere gedachten te laten komen. Er wordt vooral over voor- en nadelen gesproken. Qua communicatie heeft met name discussie de overhand.

7. Afdwingen: het gaat om het opleggen van de verandering. De nadruk ligt op beloning en straf. Qua communicatie is er nog een dwingende monoloog, want de medewerkers moeten zich eraan houden.

Met welke HR-instrumenten kun je de factor prestatie beïnvloeden?Het Michigan model

- HRM en de ondernemingsstrategie zijn onlosmakelijk verbonden- HRM wordt vormgegeven door vier elementen, in samenhang - Prestatie is de afhankelijke vijfde variabele- Samenspel vier elementen zodanig dat de prestatie positief wordt beïnvloed, dus dat

de prestatie optimaal wordt.De vijf stukken kun je bezien op strategisch niveau (selectiecriteria op delange termijn) tactisch niveau (hoe ontwikkelen, ontwerpen en uitzetten) en operationeel niveau (hoe zetten we dit van dag tot dag in?)

Kenmerken van HR:- Mensen zijn ook/juist baten- Ook lange termijn visie op personeel- Personeel is ook lijnverantwoordelijkheid ( van de manager)- Verticale integratie personeelsbeleid en strategisch beleid moeten bij elkaar

passen.- Horizontale integratie personeelsinstrumenten horen bij elkaar. (instroom,

doorstroom en uitstroom) Hoe hangen beide samen? (Frits Kluytmans)Wat is de invloed van HR op de performance/prestaties van ondernemingen en instellingen?De relatie tussen HR en performance wordt toegelicht aan de hand van het basismodel.

- Een HR strategie is en afgeleiden van een ondernemingsstrategie- Ook niet-strategische factoren spelen een rol. (wetgeving, cao, na-aperij)- HR systeem- activiteiten: de strategie moet uitgevoerd worden en er moet wat

gebeuren. (competentiemanagement, beoordelingssystemen)- Je verwacht dat de HR activiteiten ook HR uitkomsten hebben. Deze zijn te verdelen

in twee onderdelen, namelijk: Individual performance Organisational performance (innovativiteit, winst)

Wat is strategisch HRM, waar gaat dat over? (Frits Kluytmans)Een HR strategie is een keuze ten aanzien van doelen en middelen om werk te organiseren en mensen te managen. Dit zijn keuzen die cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming en het behoud van duurzame concurrentiekracht. De keuzen worden gemaakt door het gehele management en niet alleen HR specialisten. Ze zijn gedeeltelijk bewust en gedeeltelijk onbewust gemaakt (emergent) dit zijn strategieën die ontstaan door het dagelijks handelen.

Welke doelen probeert men na te streven?- Economisch: kosteneffectief produceren, flexibiliteit, voordelen behalen uit het

human capital en hoe men processen organiseert. (organisational process advantages)

- Sociaal-politiek: legitimiteit (maatschappelijk aanvaardbaar), het management moet autonomie behouden en in staat zijn op eigen manier zaken te organiseren.

Hoe kun je kennis, houding en gedrag beïnvloeden? – De trap van QuirckeGeeft antwoord op de vraag voor welk doel je welk middel het beste kunt gebruiken. Het model is zo opgebouwd naarmate je ambities omtrent informeren en communiceren toenemen, de interactiviteiten van het te kiezen middel ook moet toenemen. De trap kent 5 treden.

1. Ervan weten (kennis) e-mail, nieuwsbrief, poster etc.2. Begrip hebben (houding) iets meer interactiviteit in je middel. Een pep-talk, presentatie3. Ondersteunen (houding) training, seminar, e-learning4. Zich betrokken voelen (houding) werkoverleg, feedbacksessies5. Zich verbonden voelen (gedrag) meeste interactiviteit, samen oplossen van problemen

Het idee van dit model is dat je afhankelijk van je ambitieniveau, middelen kiest die passend zijn qua niveau van interactie. De trap legt een relatie tussen de ambitie van je communicatiedoel en de mate van interactie van het te kiezen middel. Bij een organisatieverandering is het heel belangrijk om na te denken wat je bij verschillende groepen in de organisatie wilt bereiken om zo de juist middelen te kiezen.

Met welke interventies krijg je mensen in beweging en hoe reageren mensen op verandering?(Hoe veranderen mensen?)Een veranderingsinterventie is een activiteit die je in wilt zetten om ervoor te zorgen dat de verandering gaat plaatsvinden. Dus om het veranderdoel te realiseren.

Veranderingsbereidheid ( dus de reden van verandering) Willen

- Verwachte gevolgen voor het werk van de medewerker- Meerwaarde voor de organisatie (verwachte gevolgen voor de organisatie)- Emoties die de verandering oproept.

Moeten- Houding van collega’s- Houding van de directie

Kunnen- Kennis/ervaring met eerdere veranderingen- Middelen: tijd en mankracht

Hieraan wordt toegevoegd:- Aansturing van het

veranderproces- Complexiteit van de

veranderingHet interentiewiel van Metselaar

Buitenste ring: bouwstenen 1t/m 8 Tweede ring: veranderstrategeieën Derde ring: interventies op

persoonsniveau Vierde ring: interventies op

groepsniveau Vijfde ring: interventies op

organisatieniveau Binnencirkel: verandersucces

De mate waarin je de juiste keuze maakt voor deze taartpunten, bepalen je verandersucces. Je moet de verandering van buiten naar binnentoe afwerken.

Als je in staat bent om de juiste veranderingsinterventies te kiezen, dan merk je dat er aardig wat weerstand kan ontstaan. Weerstand is een teken van betrokkenheid. Unfreeze – Move – Freeze (model van Lewin); hij zegt dat je altijd deze drie fasen hebt wanneer je een verandering gaat vormgeven.

1. Unfreeze: een organisatie loskrijgen uit de huidige setting2. Move: de organisatie de nieuwe kant op bewegen, nieuwe procedures etc3. Freeze: de nieuw geleerde manier van werken proberen vast te zetten.

Per individue heb je de fasen van het rouwproces, dit proces gaat door 7 stappen. = transactiecurve individu

1. Schok2. Ontkenning3. Bewustwording4. Acceptatie5. Testen6. Search for meaning, kijken naar waarom het goed is.7. Integratie

In onderstaand model zijn twee belangrijke modellen samengevat:1. Lewin2. …

Welke interne doelgroepen zijn er waar je je interne communicatie bij verandering op moet afstemmen?De impact van een verandering niet voor iedereen in een organisatie hetzelfde. Ook de doelen op het gebied van communicatie kunnen verschillen. Belangrijk is om een onderscheid te maken qua communicatiedoelgroep.

Rijnders kantelt de piramide Hij maakt gebruik van het Front-line model door de front-office voorop te zetten. De meeste informatie komt namelijk af van de medewerkrs.

1. Front-office2. Midden-management3. Strategisch management4. Directie5. (raad van toezicht, ondernemingsraad, gepensioneerden)

Cascaderen van informatieInformatie stroomt via linking-pins in de organisatie op en neer. Dit zijn teamleiders of het managementteam. Zij vormen een schakel tussen de lagen boven en onder hun. Zij kunnen ervoor zorgen dat de informatie via hen de organisatie doorstroomt/cascadeert.

Wie heeft welke informatiebehoefte?Wanneer iemand meer informatie krijgt dan hij behoefte heeft, spreken we van overload. Tegenovergesteld spreken we van underload.Need to know: waarvan de omgeving zegt dat je allemaal zou moeten wetenWant to know: wat de medewerker zelf wil weten

1= underload, 2=overload

Waar is de informatiebehoefte afhankelijk van?1. Onderwerp en iemands betrokkenheid daarbij2. Waarde die iemand in zijn of haar werk belangrijk vindt3. De manier waarop iemand zich identificeert met het bedrijf

In dit model kun je naar voren halen dat met name de directie zich identificeert met het bedrijf. Een directeur wil met name dan ook informatie die gaat over de gehele organisatie, de corporate informatie

Divisiemanagement, zij identificeren zich met name met de eigen divisie.

Middenmanagement, met de unit Medewerker identificeert zich met het eigen team