engelenhovencom.files.wordpress.com€¦ · Web viewIk wil iedereen die mee heeft gewerkt aan dit...

Bewust Ontwikkelingsgerichte OrganisatiesCasestudy Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid

BachelorthesisRadboud Universiteit NijmegenFaculteit der ManagementwetenschappenOpleiding: BestuurskundeGerjan van Engelenhoven (s4804333)Datum: 10 januari 2019Begeleider: prof. dr. S. van Thiel

Voorwoord

Hoe kun je als organisatie het potentieel van je mensen aanboren? Die vraag boeit mij mateloos. In deze bachelor scriptie ben ik op zoek gegaan naar antwoorden op die vraag. Een mooie ontdekkingstocht langs organisatietheorie, ontwikkelingspsychologie en de praktijk van alledag van een ontwikkelingsgerichte organisatie.

Ik wil iedereen die mee heeft gewerkt aan dit onderzoek hartelijk danken. Ik dank daarom Ton, Joke, Aart en Vincent.

Ten slotte wil ik Yanina bedanken voor haar liefdevolle steun.

Gerjan van Engelenhoven

2

Samenvatting

In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is. Kegan en Lahey (2017) bedoelen met een dergelijke organisatie dat het organisaties zijn waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. Daartoe dienen er ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen aanwezig te zijn.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is een burgerinitiatief op het gebied van zorg en welzijn. De organisatie heeft in haar visie neergelegd dat zij een lerende organisatie wil zijn en dat ontwikkeling van medewerkers belangrijk is. In deze casestudy is aan de hand van inhoudsanalyse en interviews gemeten in hoeverre de drie dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties aanwezig zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid en of zij daarmee een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is. Dit onderzoek is onderdeel van een bredere casestudy naar Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid heeft gekozen voor de implementatie van een gezondheidsgerichte werkwijze. Deze werkwijze gaat over hoe medewerkers in relatie zijn met klanten, maar geeft eveneens uitgangspunten mee voor hoe een dergelijke organisatie aangestuurd dient te worden. Deze benadering deelt in hoge mate de uitgangspunten van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie.

Alle drie de dimensies van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie die worden beschreven door Kegan en Lahey zijn in hoge mate aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Dat betekent volgens de theorie van Kegan en Lahey dat er kan worden gesproken over een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie. De conclusie van dit onderzoek luidt daarom dat Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid in hoge mate een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is.

Het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid kan nog verder versterkt worden door te werken aan onderlinge openheid over de eigen ontwikkeling. Daarnaast kan het management het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid beter verankeren door dit principe explicieter op te nemen in het beleid en een bijeenkomst te organiseren waarin de uitgangspunten van dit beleid worden besproken.

Dit onderzoek is vanwege de beperkte omvang slechts in beperkte mate betrouwbaar en extern valide. Een herhaling van dit onderzoek met meer bronnen is gewenst. Daarnaast is nog weinig gepubliceerd over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Meer onderzoek naar dit fenomeen is daarom aan te bevelen.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord..................................................................................................................................2Samenvatting..............................................................................................................................31. Inleiding..................................................................................................................................6

1.1 Probleemstelling...............................................................................................................71.2 Relevantie.........................................................................................................................71.3 Leeswijzer.........................................................................................................................7

2. Theoretisch kader....................................................................................................................92.1 Persoonlijke ontwikkeling................................................................................................92.2 Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties..................................................................10

2.2.1 Groeikans: ontwikkelingsambities...........................................................................102.2.2 Werkwijzen: ontwikkelingspraktijken.....................................................................112.2.3 Thuisbasis: ontwikkelingsgemeenschappen............................................................12

2.3 Theoretisch model...........................................................................................................133. Methode................................................................................................................................14

3.1 Operationalisatie.............................................................................................................143.2 Methode..........................................................................................................................163.3 Bronnen...........................................................................................................................163.4 Betrouwbaarheid en validiteit.........................................................................................16

4. Resultaten..............................................................................................................................184.1 Gezondheidsgerichte benadering....................................................................................184.2 Groeikans: ontwikkelingsambities..................................................................................18

4.2.1 Volwassenen kunnen groeien..................................................................................184.2.2 Zwakte als kans........................................................................................................194.2.3 Gerund volgens ontwikkelingsprincipes..................................................................194.2.4 In het eindresultaat komt alles samen......................................................................204.2.5 Subconclusie............................................................................................................20

4.3 Werkwijzen: ontwikkelingspraktijken............................................................................214.3.1 Destabilisatie kan constructief zijn..........................................................................214.3.2 Let op de inconsistenties..........................................................................................214.3.3 Plan op de groei, niet op afronding..........................................................................214.3.4 Ook het innerlijk is te hanteren................................................................................224.3.5 Subconclusie............................................................................................................22

4.4 Thuisbasis: ontwikkelingsgemeenschappen...................................................................224.4.1 Bij rang horen niet de gebruikelijke voorrechten....................................................23

4

4.4.2 Iedereen doet aan ontwikkeling...............................................................................234.4.3 Iedereen heeft bondgenoten nodig...........................................................................234.4.4 Iedereen bouwt mee aan de cultuur.........................................................................244.4.5 Subconclusie............................................................................................................24

4.5 Samenvatting..................................................................................................................245. Conclusie..............................................................................................................................26

5.1 Ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken & ontwikkelingsgemeenschappen. . .265.2 Bewust ontwikkelingsgerichte organisatie.....................................................................265.3 Discussie.........................................................................................................................27

Literatuur..................................................................................................................................29Appendix 1: Interviewguide.....................................................................................................31Appendix 2: Codeboom............................................................................................................33Appendix 3: Overeenkomsten gezondheidsgerichte benadering en bewust ontwikkelingsgerichte organisaties...........................................................................................34

5

1. Inleiding

“In grote en kleine bedrijven, in overheidsinstellingen, scholen en ziekenhuizen, commerciële en niet-commerciële organisaties, overal ter wereld spenderen de meeste mensen tijd en energie om hun zwakke punten weg te moffelen, op hun best voor de dag te komen, politieke spelletjes te spelen, hun onzekerheden en hun beperkingen weg te stoppen, zich te verstoppen.” (Kegan en Lahey, 2017, p. 11)

Dit principe van het verspillen van tijd en energie wordt door Kegan en Heley in hun boek Een cultuur voor iedereen gezien als het grootste verlies aan beschikbare hulpbronnen in een organisatie. In het genoemde boek presenteren Kegan en Heley een oplossing voor dit probleem: bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Dit zijn organisaties waarin een cultuur wordt geschapen waarin iedereen voortdurend bezig is met zijn/haar ontwikkeling. Hiermee kan de organisatie het potentieel van haar medewerkers ontsluiten (Kegan en Lahey, 2017, p. 11).

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid beweert zo’n ander soort organisatie te zijn. ‘Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is een ontwikkelingsgerichte organisatie die wil leren van wat ze doet,’ zegt voorzitter Ton Kunneman, desgevraagd naar het managementmodel van zijn organisatie (T. Kunneman, persoonlijke communicatie, 24 oktober 2018). ‘De cultuur van de organisatie is gericht op voortdurend leren door medewerkers en management’ Maar is dat ook daadwerkelijk zo? In hoeverre is de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkelingsgerichte organisatie? Die vraag staat centraal in dit onderzoek.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is een burgerinitiatief uit Apeldoorn voor welzijnswerk, met als missie het omzien naar elkaar te bevorderen (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018b). De Buurtcoöperatie is in 2014 opgericht en meteen vanaf de start is begonnen met het volgen en beschrijven van de ontwikkeling van de Buurtcoöperatie aan de hand van een casestudy. Deze casestudy wordt uitgevoerd door het Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie dat onderdeel is van de Buurtcoöperatie. ‘De bedoeling van de casestudy is om de opzet, werkwijze en betekenis van de buurtcoöperatie voor de wijk Apeldoorn Zuid te monitoren en te beschrijven. In deze beschrijving moet duidelijk worden hoe vanuit een visie de concrete vormen zich hebben kunnen ontwikkelen’ (Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie, z.j., p.3). Het onderhavige onderzoek is onderdeel van deze brede casestudy.

In dit onderzoek staat centraal in welke mate Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkelingsgerichte organisatie is. In haar visie heeft zij opgenomen dat leren een belangrijk uitgangspunt is: ‘Leren van wat wij doen en blijven door ontwikkelen (waarbij de vraag van buurtgenoten leidend is), is een belangrijk uitgangspunt.’ (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018b). ‘Een belangrijk uitgangspunt daarbij is het consequent toepassen van een gezondheidsgerichte benadering,’ aldus Kunneman (persoonlijke communicatie, 24 oktober 2018). Deze benadering is in 1992 ontwikkeld door het Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg (sinds 2007: De Vries en Rijke. Expertisecentrum voor menselijke waardenin professionaliteit) en vervolgens verder door ontwikkeld. Deze werkwijze gaat over hoe medewerkers in relatie zijn met klanten, maar geeft eveneens uitgangspunten mee voor hoe een dergelijke organisatie aangestuurd dient te worden (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 19-31). In dit onderzoek zal bezien worden in hoeverre die uitgangspunten (in zoverre ze al geïmplementeerd zijn) bijdragen aan het ontwikkelingsgerichte karakter van de Buurtcoöperatie.

6

1.1 Probleemstelling Het doel van dit onderzoek is om te beschrijven in hoeverre Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkelingsgerichte organisatie is, teneinde inzicht te verschaffen voor de interne organisatie en externe stakeholders in het managementmodel dat gehanteerd wordt. Om deze doelstelling te verwezenlijken is de volgende hoofdvraag geformuleerd voor dit onderzoek:

In hoeverre is Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie?

Deze hoofdvraag is opgesplitst in een set van vier deelvragen: 1. Wat is een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie? 2. Welke ontwikkelingsambities zijn aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid?3. Welke ontwikkelingsgemeenschappen zijn er bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid?4. Welke ontwikkelingspraktijken worden gevonden bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-

Zuid?De deelvragen 2 tot en met 4 zijn gebaseerd op de theorie over ontwikkelingsgerichte organisaties. Kegan en Lahey (2017, p. 103) onderscheiden ontwikkelingsambities, ontwikkelingsgemeenschappen en ontwikkelingspraktijken als de drie dimensies van een ontwikkelingsgerichte organisatie. In het theoretisch kader worden deze dimensies uitgewerkt.

1.2 RelevantieDit praktijkgerichte onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van het bestuur van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Voor hen is dit onderzoek relevant, omdat middels dit onderzoek inzichtelijk wordt gemaakt in hoeverre de Buurtcoöperatie ontwikkelingsgericht werkt. Tevens worden hiermee verbeterpunten in het ontwikkelingsgericht werken geïdentificeerd, waarmee dit onderzoek een bijdrage kan leveren aan de verdere ontwikkeling van ontwikkelingsgericht werken binnen deze organisatie.

Wetenschappelijk is dit onderzoek niet alleen relevant als deel van een bredere casestudy naar de ontwikkeling van de Buurtcoöperatie, maar ook als casus van het ontwikkelingsgericht werken. Deze case kan verdieping geven aan het discours rondom lerende en ontwikkelingsgerichte organisaties. Schein (2004, p. 361) stelt in zijn boek Organizational Culture and Leadership de vraag of het mogelijk is om een cultuur te creëren waarin zelfdiagnose, leren en veranderen continu centraal staan. Als antwoord op die vraag stelt Senge in 1990 in zijn boek over de lerende organisatie waarin hij zegt dat een dergelijke cultuur juist nodig is om als organisatie om te gaan met de sterker wordende complexiteit van een veranderende omgeving. Het concept van ontwikkelingsgerichte organisaties van Kegan en Lahey gaat hierop verder en laat een manier zien om consequent in ontwikkeling te zijn. Dit onderzoek wil bijdragen aan dit discours.

1.3 LeeswijzerHet discours rondom ontwikkelingsgerichte organisaties wordt verder uitgewerkt in het theoretisch kader. Hierbij staat de vraag centraal wat een ontwikkelingsgerichte organisatie is. Die vraag wordt beantwoord aan de hand van een model voor dergelijke organisaties van Kegan en Lahey. Dit model onderscheidt een drietal dimensies van ontwikkelingsgerichte organisaties, waarop de deelvragen van dit onderzoek zijn gebaseerd. Vervolgens wordt in het methodologisch kader een operationalisatie gegeven van ontwikkelingsgerichte organisaties. Aan de hand van interviews en documentenanalyse, is onderzocht in hoeverre indicatoren van de dimensies van een ontwikkelingsgerichte organisatie aanwezig zijn in Buurtcoöperatie

7

Apeldoorn-Zuid. De uitkomsten hiervan worden gepresenteerd in de resultatensectie. Daaropvolgend wordt de hoofdvraag beantwoord in de conclusie. Afgesloten wordt met een discussieparagraaf.

8

2. Theoretisch kader

Leren in organisaties wordt al enkele decennia beschreven in de literatuur. Bijvoorbeeld als een manier om aan te kunnen passen aan de omgeving (Kegan &Lahey, 2017, p. 17 & 90; Branden, 1995, p. 22; Schein, 2004, p. 393). Die omgeving van organisaties verandert in snel tempo, bijvoorbeeld door wetenschappelijke en technologische doorbraken en door hoge concurrentiedruk. In dit theoretisch kader wordt allereerst ingegaan op leren en persoonlijke ontwikkeling. Vervolgens wordt de organisatievorm gepresenteerd die daarbij past: ontwikkelingsgerichte organisaties. Dit hoofdstuk besluit met een theoretisch model.

2.1 Persoonlijke ontwikkeling Schein (2004, p. 418) stelt dat het mogelijk is om een cultuur te creëren die erop gericht is om te leren. Daarmee was hij een van de grondleggers van theorieën over lerende organisaties binnen de organisatietheorie (Tompkins, 2005, p. 382). Een van de belangrijkste auteurs in het discours rondom lerende organisaties is Senge. Hij (1992, p. 12-16) noemt vijf dimensies van lerende organisaties: systeemdenken, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie en teamleren. Persoonlijk meesterschap noemt Senge de hoeksteen van lerende organisaties. De essentie ervan is dat medewerkers voortdurend leren.

Branden (1995, p. 23) stelt dat er echter meer nodig is: extern snel veranderende omstandigheden stellen ook nieuwe eisen aan de persoonlijke eigenschappen van de medewerkers in organisaties. Deze ontwikkelingen vragen erom dat medewerkers beter in staat zijn tot innovatie, zelfsturing, intrinsieke motivatie en persoonlijke verantwoordelijkheid. Dat geldt voor medewerkers in alle lagen van de organisatie. Medewerkers hebben niet alleen meer kennis en vaardigheden nodig, maar vooral ook meer onafhankelijkheid, zelfvertrouwen, zelfredzaamheid en het vermogen om initiatieven te nemen. Volgens Argyris en Schon (1978, p. 21) vraagt dit van medewerkers dat zij een andere mentale capaciteit ontwikkelen. Kegan en Lahey (2017, p. 78-82) werken dit verder uit door een aantal ontwikkelingsperspectieven te onderscheiden, die elkaar opvolgen in de zin dat ze vervolgstappen zijn in de ontwikkeling. Het eerste perspectief is het sociale perspectief. Deze stap in ontwikkeling wordt gekenmerkt door loyale medewerkers die zich als teamplayers gedragen. De medewerkers stellen zich afhankelijk op tegenover hun leiders. Een stap verder gaat het zelf-creërende perspectief. Dit ontwikkelingsplateau wordt gekenmerkt door meer onafhankelijkheid van de medewerkers die in staat raken om een innerlijk oordeel te vormen waardoor ze zelf meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. De leiding blijft wel leiden in deze fase. De derde stap is het transformatieperspectief. Medewerkers zijn op dit ontwikkelingsniveau in staat om kritisch op zichzelf te reflecteren en van daaruit zichzelf te ontwikkelen. Leiderschap is in dit perspectief gericht op het stimuleren van de ontwikkeling.

Het transformatieperspectief is volgens Kegan en Lahey nodig omdat van daaruit het beste met complexiteit kan worden omgegaan. Eigel (in: Kegan & Lahey, 2017, p. 90) toonde in zijn proefschrift Leader effectiveness aan dat er een positief verband is tussen individuele mentale capaciteit en zakelijke effectiviteit. Medewerkers met een hogere mentale capaciteit presteren beter dan medewerkers met een lagere mentale capaciteit. Naarmate de mentale capaciteit van medewerkers groter wordt, zijn zij beter in staat om bijvoorbeeld conflicten te hanteren, beter in staat om bestaande praktijken ter discussie te stellen, beter in staat om problemen op te lossen, beter in staat om mensen in hun kracht te zetten en beter in staat om inspiratie te bieden tot een gedeelde visie. Kortom: naarmate medewerkers hun mentale capaciteit verder ontwikkelen, zijn zij effectiever in hun werk.

9

Gezien de eerder geconstateerde complexer wordende omgeving van organisaties, is ontwikkeling van medewerkers essentieel voor de effectiviteit van organisaties. Organisaties moeten zich richten op het ontwikkelen van een transformatieperspectief bij hun medewerkers (Agyris & Schon, 1978, p. 21; Kegan & Lahey, 2017, p. 92) om als organisatie effectief te zijn. Menselijke ontwikkeling zou daarom het uitgangspunt moeten zijn van het managen van een organisatie (Kegan & Lahey, 2017, p. 104). Kegan en Lahey noemen organisaties die dat doen bewust ontwikkelingsgerichte organisaties.

2.2 Bewust Ontwikkelingsgerichte OrganisatiesBewust ontwikkelingsgerichte organisaties zijn organisaties met een bedrijfscultuur waarin de ondersteuning van de ontwikkeling van alle medewerkers is verweven in de dagelijkse werkpraktijk. Dus in de dagelijkse routines, gesprekken, activiteiten etc. is een ontwikkelingscultuur aanwezig. Dergelijke organisaties zijn van onderaf zo opgebouwd dat ze de groei van medewerkers ondersteunen. Niet het continue verbeteren van het werk of de organisatie staan centraal, maar het continue laten ontwikkelen van de medewerkers staat centraal in bewust ontwikkelingsgerichte organisaties.

Kegan en Lahey onderscheiden drie dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Dit zijn: ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen (Kegan & Lahey, 2017, p. 105-137). Onderstaand worden deze drie dimensies en hun kenmerken beschreven.

2.2.1 Groeikans: ontwikkelingsambitiesBewust ontwikkelingsgerichte organisaties hebben expliciet als doel de groei van medewerkers. Die ambitie is ingebakken in de bedrijfscultuur van deze organisaties. Meer concreet betekent dit dat de organisatie helpt bij het ontdekken van de persoonlijke uitdagingen voor medewerkers, dat groeikansen en -ambities besproken worden, dat medewerkers steun krijgen in het zichzelf ontwikkelen, dat actief gewerkt wordt aan ontwikkeling en ten slotte dat groei erkend en toegejuicht wordt. Deze dimensie heeft vier onderliggende kenmerken.

Volwassenen kunnen groeienEen belangrijk eerste kenmerk van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties, is dat men er in deze organisaties vanuit gaat dat mensen kunnen groeien. Dit geldt expliciet ook voor volwassenen. De mentale capaciteit van mensen kan groeien en door een hogere mentale complexiteit groeit de effectiviteit van medewerkers en de organisatie (Torbert & Rooke, 1999, p. 11-29). In een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is expliciet de doelstelling van de organisatie en de medewerkers om zichzelf te ontwikkelen.

Zwakte als kansDit onderzoek startte met een quote van Kegan en Lahey over het verspillen van menselijke capaciteit doordat mensen zwaktes en onvolkomenheden trachten te verbergen. Medewerkers verbergen die kwetsbaarheden vaak in een poging grip te houden op hoe anderen hen zien. Een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie gaat er echter vanuit dat je juist ook je zwakheden laat zien, zodat je hiervan kunt leren. Kwon en Nicolaides (2017, p. 93) noemen dit wholeness: je bent als medewerker authentiek aanwezig met al je sterktes en zwaktes. Voor een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is het van belang om zwaktes niet te verbergen, omdat die zwaktes juist het begin zijn van ontwikkeling (Kegan & Lahey, 2017, p. 109). Van fouten maken kun je leren en iets nog niet kunnen, biedt de mogelijkheid om te groeien en jezelf te ontwikkelen.

10

Gerund door ontwikkelingsprincipes De basis van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties is dat ze organisaties zijn gebaseerd op principes: ontwikkelingsprincipes (Kegan & Lahey, 2017, p. 112). Breuer en Lüdeke-Freund (2017, p. 202) spreken bij organisaties die zijn gebaseerd op principes, over value-bases management. Belangrijk daarin is dat het managen vanuit principes zorgt voor focus en effectiviteit. Voor bewust ontwikkelingsgerichte organisaties geldt dat zij gebaseerd zijn op ontwikkelingsprincipes waarvan de kern steeds zal zijn: geloof in de kracht van individuele groei van leden van de organisatie (Kegan & Lahey, 2017, p. 112). Vanuit deze principes is de organisatie opgebouwd; vanuit die principes worden de beslissingen (van kleine tot grote strategische) genomen.

Het één is niet te scheiden van het anderTraditioneel gaan organisaties vooral om winst maken. Het lijkt wel alsof bewust ontwikkelingsgerichte organisaties alleen gaan over ontwikkeling en dat zakelijk succes niet aan de orde is. Dat is niet het geval volgens Kegan en Lahey (2017, p. 115). Winst maken en gericht zijn op ontwikkeling gaan hand in hand, omdat gericht zijn op ontwikkeling de mentale capaciteit van medewerkers groter maakt en een grotere mentale capaciteit van medewerkers leidt tot een hogere effectiviteit van medewerkers (Eigel, 1998; in: Kegan & Lahey, 2017, p. 90). Senge (1992, p. 141) beschrijft Hannover Insurance, een bedrijf dat al tientallen jaren gericht is op de ontwikkeling van medewerkers. Met als drijfveer: het uitblinken als bedrijf.

2.2.2 Werkwijzen: ontwikkelingspraktijkenEen bewust ontwikkelingsgerichte organisatie heeft niet alleen de ambitie om te ontwikkelen nodig, er dienen in een dergelijke organisatie ook praktijken en instrumenten voor ontwikkeling aanwezig te zijn. Dit is de tweede dimensie van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Ook deze dimensie heeft vier onderliggende kenmerken.

Destabilisering kan constructief zijn Ontoereikendheden en onbekwaamheden zijn nuttige hulpbronnen voor persoonlijke ontwikkeling in de visie van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Daarom worden ervaringen van ontoereikendheid en onbekwaamheid actief bevordert in een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie (Kegan & Lahey, 2017, p. 117). Bijvoorbeeld door medewerkers een nieuwe functie te geven, die zij nog niet goed kunnen vervullen, waardoor de kans wordt gecreëerd om te leren: ruimte tussen wat er is (huidige incompetentie) en wat iemand wil dat er is (competentie in de toekomst). Senge (1992, p. 139 & 147) noemt dat in zijn theorie over lerende organisaties creatieve spanning. Bewust ontwikkelingsgerichte organisaties zorgen voortdurend voor voldoende creatieve spanning om zo kansen te creëren voor ontwikkeling.

Let op inconsistenties Kegan en Lahey (2017, p. 120-121) stellen dat werknemers vaak bezig zijn zich beter voor te doen dan ze zijn. Daarmee ontstaan inconsistenties: er ontstaat bijvoorbeeld een verschil tussen wat we zeggen en wat we doen. Die inconsistenties dienen te worden overbrugd: door dat te doen kunnen mensen zich niet meer verstoppen en worden ze gedwongen hun kwetsbaarheden te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. Het kan ook de start zijn van ontwikkeling. Het overbruggen van inconsistenties tussen wat medewerkers doen en wat ze zeggen te doen, zorgt ervoor dat medewerkers meer als zichzelf aanwezig zijn in het werk.

11

Dat zorgt er volgens Laloux (in: Kwon en Nicolaides, 2017, p. 93) voor dat medewerkers meer gevoel, vertrouwen en meer authenticiteit hun aanwezig zijn in hun werk.

Plan op de groei, niet op de afrondingBij bewust ontwikkelingsgerichte organisaties gaat het erom dat medewerkers continu ontwikkelen en niet om het ‘behalen van ontwikkeling’ (Kegan & Lahey, 2017, p. 124). Niet het zo goed mogelijk volbrengen van een taak staat centraal, nee, het gaat om leren van een taak, zodat werknemers een volgende taak nog beter kunnen volbrengen.

Ook het innerlijk is te hanterenIn een ontwikkelingsgerichte organisatie staat de innerlijke ontwikkeling centraal (Kegan & Lahey, 2017, p. 125). Het gaat in dergelijke organisaties niet zozeer om het uiterlijke gedrag en zichtbare processen, maar veel meer om innerlijke activiteiten: interne processen, denkpatronen en psychologische strategieën.

2.2.3 Thuisbasis: ontwikkelingsgemeenschappenDe derde dimensie van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties is dat ze beschikken over ontwikkelingsgemeenschappen. Senge (1992, p. 169) benoemt dat steun uit de omgeving essentieel is voor iemand die aan eigen groei werkt. Kegan en Lahey (2017, p. 127) delen dit principe: de thuisbasis, de gemeenschap waarin een medewerker opereert, speelt een centrale rol in de individuele ontwikkeling. Deze thuisbasis heeft vier kenmerken.

Bij rang horen niet de gebruikelijke voorrechtenIn bewust ontwikkelingsgerichte organisaties staat voorop dat iedereen zichzelf ontwikkelt (Kegan & Lahey, 2017, p. 128); ook leiders. Aan leidinggevende posities zijn geen voorrechten verbonden in de zin van dat leidinggevenden geen feedback krijgen of dat alles wat zij zeggen voor waar wordt aangenomen. Ook leidinggevenden zijn in ontwikkeling, met alle zaken (pijn, feedback etc.) die daarbij horen. Daarmee doet iedereen mee aan ontwikkeling en ontstaat er een ontwikkelingsgemeenschap.

Iedereen doet aan ontwikkelingOntwikkeling gebeurt niet door losstaande individuele medewerkers. Senge (1992, p. 12) stelde dat leren in organisaties gebeurt binnen systemen waarin medewerkers invloed op elkaar uitoefenen. Kegan en Lahey (2017, p. 130) bouwen voort op dit systeemdenken: het ontwikkelen is een integraal onderdeel van de organisatie. Dit maakt ook dat iedereen verantwoordelijk is voor ontwikkeling, voor die van zichzelf en voor die van andere medewerkers in de organisatie, bijvoorbeeld door elkaar feedback te geven. Die feedback is een rijk curriculum voor medewerkers in hun ontwikkeling (Shukla, 2017, p. 48).

Iedereen heeft bondgenoten nodigOntwikkelen doe je niet alleen. Senge (1992, p. 15) benoemde teamleren als een van de pijlers van het leren in organisaties. Medewerkers hebben een veilige omgeving nodig om zich te ontwikkelen (Kegan & Lahey, 2017, p. 133-134). Ook geven medewerkers elkaar feedback waardoor ze zich kunnen ontwikkelen. Dit valt samen te vatten in de formule pijn [groeikans] + reflectie (in een zeer vertrouwde omgeving) = vooruitgang.

Iedereen bouwt mee aan de cultuurSchein (2004, p. 418) stelt dat het voor een lerende cultuur van belang is dat medewerkers actief bijdragen aan die cultuur. Kegan en Lahey (2017, p. 134) sluiten hierbij aan: in een

12

bewust ontwikkelingsgerichte organisatie zijn volgens hen alle medewerkers verantwoordelijk om bij te dragen aan een ontwikkelingsgerichte cultuur. Commitment aan de principes van die cultuur is essentieel. Mensen zullen pas presteren en leren als ze zich daadwerkelijk committeren aan een dergelijk gemeenschappelijk principe (Senge, 1992, p. 14).

2.3 Theoretisch modelDe beschreven dimensies en kenmerken zijn in figuur 1 samengevat in een theoretisch model. Het is van belang dat alle drie de dimensies aanwezig zijn in een organisatie. Kegan en Lahey (2017, p. 105) gebruiken daarbij de metafoor van een kruk met drie poten: als je een van de poten weghaalt, dan valt de kruk om. Net zozeer geldt dat als een van de bepalende drie dimensies niet aanwezig is in een organisatie, de organisatie niet in staat zal zijn duurzaam op ontwikkeling gericht te zijn.

Hoe die drie dimensies samenwerken aan een ontwikkelingsgerichte organisatie, wordt geïllustreerd door Smith, Andrews, Oliver en Chambers-Evans (2018, p. 47). Zij beschrijven een programma in een ziekenhuis dat gericht is op de ontwikkeling van verplegend personeel. In dat programma zien Smith et al. dat via het programma de kloven tussen wat mensen zeggen en wat ze doen worden bloot gelegd. Daarmee worden ontwikkelingskansen geïdentificeerd voor medewerkers. Er zijn werkwijzen geïntroduceerd (learning by doing) waarmee die ontwikkelingskansen boven tafel komen en waarmee alternatieven worden geleerd. Dat alles gebeurt in een setting, een steunvolle groep, waarin medewerkers zich veilig voelen om hun ontwikkelkansen te onderzoeken en zichzelf te ontwikkelen. De drie dimensies ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen zorgen er samen voor dat de organisatie bewust ontwikkelingsgericht is.

Figuur 1

13

Theoretisch model: drie dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisatiesBron: Kegan en Lahey, 2017, p. 104.

14

3. Methode

In het voorgaande is geschetst wat een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie behelst. Dit concept bestaat uit drie dimensies en in totaal 12 kenmerken. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe deze kenmerken zijn gemeten en welke methoden gebruikt zijn. Ten slotte wordt ingegaan op maatregelen die genomen zijn om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te vergroten.

3.1 OperationalisatieIn het theoretisch kader is het begrip bewust ontwikkelingsgerichte organisatie gedefinieerd als ‘een organisatie met een bedrijfscultuur waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat’. Dergelijke organisaties kennen drie dimensies: ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen. Al deze dimensies dienen aanwezig te zijn om te kunnen spreken van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie. De dimensies bestaan weer uit kenmerken. Hoe sterker deze kenmerken aanwezig zijn in een organisatie, des te ontwikkelingsgerichter zal deze organisatie zijn. In onderstaande tabel 1 zijn uit die kenmerken indicatoren gedestilleerd. Tussen de indicatoren en het fenomeen bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is eveneens steeds een positief verband: hoe sterker die indicatoren aanwezig zijn bij een organisatie, des te meer ontwikkelingsgericht is die organisatie.

Tabel 1OperationalisatieBegrip Dimensies Indicatoren Waarden MethodenBOO Ontwikkelings-

ambitiesOntwikkeling als doelstelling beleid

Ja/nee Inhoudsanalyse & interview

Medewerkers tonen openlijk zwakte/kwetsbaarheid


Medewerkers accepteren fouten van zichzelf


Medewerkers accepteren fouten van anderen


Management is gericht op ondersteunen ontwikkeling


Hulp van het management aan medewerkers bij het ontdekken van groeikansen


Ontwikkeling wordt door het management gezien als basis voor effectiviteit


Vervolg tabel 1 op volgende pagina.

15

Vervolg tabel 1 van vorige pagina.Begrip Dimensies Indicatoren Waarden Methoden

Ontwikkelings-praktijken

Aanbieden functies en taken aan medewerker net boven niveau dat medewerker al beheerst


Er zijn werkwijzen en praktijken aanwezig die ontwikkeling ondersteunen


Medewerkers confronteren elkaar met verschil tussen gedrag en uitlatingen


Aandacht voor innerlijk proces van medewerkers (psychologische proces, denkpatronen etc.)


Ontwikkelen staat centraal, niet behalen doelen


Ontwikkelings-gemeenschappen

Organisatie geeft steun voor ontwikkeling in beleid en praktijk


Collega’s geven steun voor ontwikkeling


Leidinggevende staan open voor feedback


In alle lagen van de organisatie staat ontwikkeling centraal in beleid en praktijk


Medewerkers geven elkaar feedback


Medewerkers ervaren veiligheid in de organisatie om zich kwetsbaar op te stellen


Medewerkers voelen zich medeverantwoordelijk voor ontwikkelingsgerichte cultuur


Bron: Kegan & Lahey, 2017, p. 104-137.

Deze indicatoren zijn ontleend aan de literatuur. Kegan en Lahey (2017) benoemen bij hun theorie over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties bijvoorbeeld de dimensie ontwikkelingsambitie. Een van de kenmerken daarbij volgens Kegan en Lahey (2017, p. 109) dat zwaktes als kans worden gezien. Als concrete indicator daarbij benoemen zij het openlijk tonen van zwakten en kwetsbaarheden. Als dat het geval is bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, dan is dat een aanwijzing dat dat een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is. Een ander voorbeeld van hoe tot de operationalisatie in tabel 1 is gekomen, is de indicator acceptatie van fouten van anderen. Dat is eveneens een indicator van het kenmerk zwakte als kans en daarmee van de dimensie ontwikkelingsambities.

16

Op basis van de indicatoren uit tabel 1 zijn interviewvragen ontwikkeld. Deze vragen zijn te vinden in de interviewguide in appendix 1. In tabel 1 zijn indicatoren opgenomen van ontwikkelingsgerichte organisaties. Deze zijn gebruikt om codes op te stellen voor de inhoudsanalyse van documenten. Deze codes zijn opgenomen in appendix 2.

3.2 MethodeDit onderzoek is een casestudy (Vennix, 2016, p. 192) waarin de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid het onderzoekssubject is. Deze strategie is gekozen, omdat in de literatuur nog weinig geschreven is over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Dit relatief nieuwe fenomeen kan bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid in zijn natuurlijke context worden bestudeerd aan de hand van meerdere onderzoeksbronnen. De Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid als drager van het sociale verschijnsel bewust ontwikkelingsgerichte organisaties staat centraal.

Om dit verschijnsel te onderzoeken wordt gebruik gemaakt van de methoden inhoudsanalyse en interviews. Er zijn meerdere schriftelijke bronnen voorhanden over Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid waarin geschreven wordt over de organisatie, de cultuur van de organisatie, wat de uitgangspunten zijn et cetera. Daarnaast zijn een aantal medewerkers van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid geïnterviewd. Deze triangulatie van bronnen (Vennix, 2016, p. 209-210) verhoogt de validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek en geven een rijker beeld van in hoeverre de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkelingsgerichte organisatie is.

3.3 BronnenIn dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve bronnen. Enerzijds zijn dit documenten (jaarverslagen, visiedocument en dergelijke) en anderzijds interviews met medewerkers van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Vanwege de beperkte onderzoekstijd is gekozen om slechts twee interviews af te nemen. Er is gekozen voor een medewerker op operationeel niveau en een leidinggevende (middenkader) om vanuit verschillende perspectieven te meten in hoeverre Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is.

Voor wat betreft documenten mocht vanuit de opdrachtgever vrij worden gezocht in het archief naar documenten. Er is gezocht naar documenten waarin de dimensies en kenmerken van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties aan bod kwamen. Daaruit kwam een beperkte hoeveelheid documenten naar voren: visiedocument, jaarverslagen 2015 tot en met 2017, de website, onderzoeksopzet van het Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie, Kerndokument voor organisaties in de eerstelijns gezondheidszorg en Werkplan voor organisaties in de eerstelijns gezondheidszorg. Deze documenten zijn alle geanalyseerd door de documenten te coderen met het programma ATLAS.ti aan de hand van de codeboom in apendix 2.

3.4 Betrouwbaarheid en validiteitDit onderzoek is beperkt in omvang (bijvoorbeeld slechts één casus en twee interviews) vanwege de beperkte tijd die voor dit onderzoek voor handen is. Dit heeft als gevolg dat dit onderzoek in mindere mate generaliseerbaar is, ofwel dat de externe validiteit van dit onderzoek lager is dan gewenst. Voorts verlaagt dit de interne validiteit en de betrouwbaarheid van dit onderzoek. Desalniettemin zijn verschillende maatregelen genomen om, binnen alle beperkingen, dit onderzoek zo betrouwbaar en valide mogelijk te maken.

De interne validiteit is versterkt door meerdere vormen van triangulatie (Noor, 2008, p. 1604). Ten eerste zijn meerdere bronnen gebruikt in dit onderzoek naar de mate waarin Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is. Naast triangulatie van bronnen, is er ook sprake van triangulatie van methoden: er wordt zowel

17

gebruik gemaakt van inhoudsanalyse als van interviews. Bovendien is triangulatie toegepast in de operationalisatie door meerdere indicatoren per kenmerk van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties op te stellen. Deze operationalisatie is door een externe wetenschapper, dr. J. de Vries (van het Expertisecentrum voor Gezondheidsbevordering en Participatie), gereviewd en vervolgens aangepast. Zij heeft ook de coderingen beoordeeld. Door het nemen van al deze maatregelen neemt de kans op systematische meetfouten af, waarmee de interne validiteit positief beïnvloed is. Daar staat tegenover dat de interviews slechts door één onderzoeker zijn afgenomen en er geen gebruik is gemaakt van peer debriefing en member checks. Tevens is het mogelijk dat door het kiezen van interviews als een van de onderzoeksmethoden, respondenten mogelijkerwijs sociaal wenselijke antwoorden geven. Dit probleem is ondervangen door verschillende indicatoren per dimensie te definiëren.

De externe validiteit is door de gekozen strategie, een casestudy, niet hoog. Er is slechts één case onderzocht en hierbij is getoetst of die casus voldoet aan de theorie over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Er is voor deductief praktijkonderzoek gekozen vanwege de opdracht vanuit de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Dit heeft tot gevolg dat dit onderzoek niet gericht is op theorieopbouw via generaliseerbare uitkomsten. Dit onderzoek kan evenwel wetenschappelijk relevant zijn doordat hiermee een Nederlands praktijkvoorbeeld van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie wordt beschreven (Smaling, 2009, p.8).

De betrouwbaarheid van dit onderzoek is vanwege de beperkte omvang niet hoog. Er zijn slechts twee interviews afgenomen, wat dit onderzoek gevoelig maakt voor toeval in de resultaten (Vennix, 2016, p. 117). Voor wat betreft de inhoudsanalyse geldt dat alle documenten met informatie over het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid onderzocht zijn, waardoor toeval hier minder een rol zal spelen. Door een heldere verantwoording van strategie, methoden en werkwijzen, is dit onderzoek goed herhaalbaar.

18

4. Resultaten

Middels interviews en documentenanalyse is gemeten in hoeverre Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is. De resultaten van dit onderzoek worden, na een paragraaf over de gezondheidsgerichte werkwijze die Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid hanteert, in dit hoofdstuk gepresenteerd per dimensie van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Achtereenvolgens wordt beschreven welke kenmerken van de dimensies ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen, aanwezig zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

4.1 Gezondheidsgerichte benaderingHet managementmodel van de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is volgens voorzitter Kunneman (persoonlijke communicatie, 24 oktober 2018) voor een belangrijk deel gebaseerd op de implementatie van een gezondheidsgerichte benadering. Dit uitgangspunt is ook vastgelegd in verschillende documenten (Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie, z.j.; Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018a, Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, z.j.a; Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, z.j.b).

De kern van de gezondheidsgerichte benadering is dat het gericht is op het versterken van de autonomie van mensen. Met autonomie wordt bedoeld: “de mogelijkheid en het vermogen om eigen keuzen te maken” (De Vries, 2014). Deze werkwijze gaat over hoe medewerkers in relatie zijn met klanten, maar geeft eveneens uitgangspunten mee voor hoe een dergelijke organisatie aangestuurd dient te worden. Deze benadering geeft handvatten over hoe autonomiebevordering door het management kan zorgen voor ontwikkeling richting meer eigen regie, een verantwoordelijke houding aannemen, zelf initiatief nemen etc. (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 19-31).

De implementatie van een gezondheidsgerichte benadering zou er dus toe moeten leiden dat medewerkers over competenties beschikken die volgens Branden (1995) nodig zijn om als organisatie om te kunnen gaan met de steeds complexer wordende en snel veranderende omgeving van organisaties. In de visie van de gezondheidsgerichte benadering komen diverse kenmerken voor, die als kenmerken gelden van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. De overeenkomsten tussen de gezondheidsgerichte benadering en de theorie van de bewust ontwikkelingsgerichte organisatie zijn weergegeven in appendix 3.

4.2 Groeikans: ontwikkelingsambitiesIn het visiedocument van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid (2018b) is de volgende zin opgenomen in de visie: “Leren van wat wij doen en blijven doorontwikkelen (waarbij de vraag van buurtgenoten leidend is), is een belangrijk uitgangspunt.” Het Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie, onderdeel van de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, noemt de organisatie daarom een lerende organisatie. Die ambitie om te willen leren en ontwikkelen wordt in verschillende documenten nader uitgewerkt. Per kenmerk van de dimensie ontwikkelingsambities behandelen we wat documenten en interviews zeggen over de aanwezigheid daarvan bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

4.2.1 Volwassenen kunnen groeienDe Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid gaat ervanuit dat medewerkers zichzelf kunnen ontwikkelen. Vanaf de start van deze organisatie in 2014 is er een intensief opleidingsprogramma voor de medewerkers (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2017, p. 28). Die scholing is gericht op “de ontwikkeling van de buurtassistenten”. De scholing is primair

19

gericht op de ontwikkeling van een innerlijke houding van de medewerkers (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018, p. 32). Uitgangspunt van deze scholing is het gezondheidsgericht kader. Deze gezondheidsgerichte benadering gaat ervan uit dat de implementatie van deze visie “een keuze is voor beweging: d.w.z. de organisatie, met alle medewerkers, werkt niet alleen aan ontwikkeling, maar is zelf ook voortdurend in ontwikkeling, met alle daarbij behorende processen” (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 31).

De geïnterviewde medewerkers gaven beiden aan dat mensen gedurende hun hele leven kunnen leren. Respondent 1 verwoorde het als: “tuurlijk zijn ze soms starder, omdat ze vaste ideeën hebben’ maar ze kunnen zich juist ontwikkelen ‘en er baat bij hebben” als ze meedoen aan ontwikkelen en “daardoor zichzelf ontplooien”. Respondent 2 zegt hierover: “je kunt je wel vanuit je geschiedenis of je karakter bepaalde patronen hebben aangeleerd over hoe je over dingen denkt of hoe je in het leven staat, en hoe je daarin reageert, maar het is ook mogelijk, om, als je daarvan bewust bent, anders te reageren op situaties waardoor jouw welzijn of jouw gezondheid in de breedste zin van het woord, toeneemt.”

Zowel in beleid als uitvoering gaat Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid er dus vanuit dat medewerkers zichzelf kunnen ontwikkelen. Het zichzelf kunnen ontwikkelen wordt gezien als het aanboren van het potentieel van de medewerkers.

4.2.2 Zwakte als kansDe gezondheidsgerichte benadering gaat ervan uit je van fouten kunt leren en als je iets nog niet kunt, dan biedt dat kansen voor ontwikkeling. Crises spelen in die ontwikkeling een belangrijke rol (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 29). Ontwikkelingsstappen beginnen met de constatering dat de tot dan toe geldende normen en waarden niet meer voldoen voor de huidige realiteit. Vanuit die crises kunnen nieuwe waarden gevonden worden die de basis zijn voor de volgende fase in de ontwikkeling van medewerkers.

De respondenten gaven aan dat fouten maken moet kunnen. Respondent 1 zegt hierover: “Als je ergens werkt, je maakt altijd fouten. Van fouten leer je.” Deze respondent geeft aan dat zijn inbreng wordt gewaardeerd, ook als anderen het daar niet mee eens zijn: “je wordt er niet op afgestraft.” Respondent 2 benoemt dat vanaf de start van de organisatie in 2014, er “heel veel ruimte geboden” is aan medewerkers “om fouten te maken, om daar niet meteen op afgestraft te worden, maar juist van te leren.” Dat bepaalt ook zijn leiderschap: “dan moeten we ook dingen die we dreigen te zien mislopen, accepteren en dat is dan weer een leermoment.”

Hierbij past dat medewerkers hun zwakheden ook laten zien: laten zien als ze een fout maken of iets nog niet kunnen. Respondent 2 geeft aan dat er bij het begin van de organisatie een “vanzelfsprekende openheid” is naar elkaar toe om dat te doen. Vervolgens was er volgens hem een fase waarin mensen minder open waren naar elkaar en veel zaken onderhuids bleven of achter elkaars rug of in de wandelgangen besproken werden. In die fase was er minder openheid en directe feedback. Respondent 2 geeft aan dat er inmiddels weer meer openheid is onderling en mensen elkaar meer feedback geven. De volledige aanwezigheid met zwaktes en kansen (wholeness volgens Kwon en Nicolaides (2017)) is echter beperkt aanwezig.

4.2.3 Gerund volgens ontwikkelingsprincipesHet willen ontwikkelen en leren is een belangrijke waarde voor Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. De gezondheidsgerichte benadering legt niet alleen nadruk op het ontwikkelen van individuele medewerkers, maar ook op de ontwikkeling van organisaties als geheel. Met name het topmanagement moet in deze visie aandacht besteden aan de ontwikkeling van de

20

organisatie als geheel (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 31). Dit willen leren en blijven doorontwikkelen is verankerd in het visiedocument (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018b). Voor Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is dit een belangrijke waarde, omdat het ervoor zorgt dat de Buurtcoöperatie een innovatieve organisatie is en blijft (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, z.j.b, p. 2). Hiervoor is voortdurend een onderzoekende houding nodig om scherp te blijven op het eigen functioneren en om groeikansen te blijven identificeren.

Volgens respondent 2 heeft Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkeling doorgemaakt voor wat betreft de mate waarin de organisatie gericht is op de ontwikkeling van de medewerkers. “Ik denk dat we de eerste fase heel druk zijn geweest met het optuigen van de organisatie. Daarbij ook dat we snel groeiden dat we ook veel mensen hebben binnengehaald zonder daar eh, heel sterk in te steken op die ontwikkeling maar dat we al bij waren dat we alles konden bemensen.” Deze respondent geeft aan dat het laatste jaar meer de focus is komen te liggen op het ontwikkelingsgerichte karakter van de organisatie. Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid wil “dat ook laten doorwerken in hoe we met mensen omgaan en hoe we mensen aansturen en welke ruimte we mensen willen geven. En hoe we mensen soms ook als het nodig is een beetje moeten bijsturen. Ehm, omdat we, we willen gewoon werken vanuit de visie die wij hebben ontwikkeld en daar hoort dit gewoon bij.”

De gerichtheid op ontwikkeling is volgens respondent 2 vooral te merken bij het managementteam en bij de groep buurtassistenten. Beide respondenten geven aan dat pas sinds een halfjaar er ook voor vrijwilligers die actief zijn in de organisatie meer aandacht komt voor hun ontwikkeling.

4.2.4 In het eindresultaat komt alles samen Die gerichtheid op ontwikkeling zorgt niet alleen voor een ontsluiting van het menselijk potentieel in een organisatie, maar leidt ook tot minder ziekteverzuim, hogere betrokkenheid en meer vitale medewerkers (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 21). De gezondheidsgerichte werkwijze zorgt dus voor een eindresultaat waarin ontwikkeling en efficiëntie en effectiviteit samen opgaan.

De respondenten geven aan dat ontwikkeling essentieel is om hun werk goed te kunnen doen. Respondent 1 geeft aan dat het voor zijn werk als buurtassistent belangrijk is om te kunnen invoelen in anderen. Door zichzelf te ontwikkelen kan hij ook anderen helpen bij hun ontwikkeling. Daarbij leert de respondent bijvoorbeeld om te praten over moeilijke gevoelens. Belangrijk om te zijn werk goed te doen “want dat doe je met bewoners ook”. Respondent 2 benoemt dat hij medewerkers heeft zien groeien in de vijf jaar dat Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid bestaat. Ze zijn “kritischer, ze willen ook meer hun eigen ideeën op tafel hebben, hebben meer over dingen nagedacht […] ze profileren zich ook meer.” Bovendien nemen ze meer zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en voor elkaars ontwikkeling. Dat wijst erop dat de medewerkers aan het groeien zijn in de richting van wat Kegan en Lahey het transformatieperspectief noemen.

4.2.5 SubconclusieDe meeste kenmerken van de dimensie ontwikkelingsambities zijn aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. De ontwikkeling van medewerkers is een expliciete doelstelling, de organisatie is een lerende organisatie en men gaat er vanuit dat ontwikkeling zorgt voor betere prestaties. Niet alle kenmerken zijn even sterk aanwezig: de openheid, de volledige aanwezigheid met zwaktes en kansen kan sterker. Ook is het zo dat het ontwikkelingsgerichte karakter met name geldt voor alle medewerkers die in dienst zijn en dat gericht zijn op de ontwikkeling van vrijwilligers in de organisatie een recente ontwikkeling is. Op basis van de resultaten van de inhoudsanalyse en interviews kan gesteld worden dat

21

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid zich ontwikkeld heeft tot een organisatie met sterkte ontwikkelingsambities.

4.3 Werkwijzen: ontwikkelingspraktijkenDe tweede dimensie betreft ontwikkelingspraktijken. De Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid beschikt over meerdere ontwikkelingspraktijken. De medewerkers hebben een basisopleiding gehad in de gezondheidsgerichte benadering. Dit was geen eenmalige cursus, maar de start van een ontwikkelingsproces dat doorgaat. Dat proces wordt ondersteund met regelmatig supervisie, intervisie, wekelijks werkoverleg, onderlinge feedback en voortdurend coachende aansturing vanuit het management (respondent 1; respondent 2; Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2016, p. 29; Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2017, p. 28-29; Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018a, p. 32-33). Er zijn dus verschillende ontwikkelingspraktijken. Deze zijn duurzaam verankerd in de bedrijfsvoering en geven houvast bij het werken aan ontwikkeling. Dit zorgt er volgens respondent 1 voor dat werken aan ontwikkeling mogelijk wordt, omdat er ruimte en openheid door ontstaat om te werken aan ontwikkeling.

In de volgende subparagrafen wordt per kenmerk van de dimensie ontwikkelingspraktijken beschreven in hoeverre dat kenmerk aanwezig is bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

4.3.1 Destabilisatie kan constructief zijnDe gezondheidsgerichte benadering spreekt niet over actieve destabilisering, maar zoals vermeld wel over het belang van crises in de ontwikkeling van medewerkers (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 16-17). Respondent 1 geeft aan dat medewerkers regelmatig taken krijgen die ze nog niet (geheel) beheersen. Dan valt er bijvoorbeeld te denken aan ‘een stuk te schrijven voor ons krantje’, het organiseren van een evenement of samenwerking op gang brengen met andere organisaties. Veelal gaat het om taken die niet in het standaard takenpakket van buurtassistenten zitten.

Respondent 2 geeft aan dat in contacten tussen leidinggevenden en medewerkers voortdurend gericht is op het zorgen voor voldoende, wat Senge (2004) noemt, creatieve spanning. Deze respondent gaat gesprekken in “met altijd de vraag in gedachte van, kom even los van de dagelijkse praktijk en kijk even naar wat is jouw rol hierin.” Het doel hiervan is dat mensen gaan nadenken over hun eigen functioneren en ontwikkelingskansen gaan zien.

4.3.2 Let op de inconsistentiesKegan en Lahey (2017, p. 120) hameren op het voorkomen van inconsistenties: voorkom dat medewerkers zichzelf verbergen en anders voor doen dan ze zijn. Daar wordt in de documenten over een gezondheidsgerichte benadering niet gesproken, maar wel over dat het voor ontwikkeling essentieel is dat medewerkers zichzelf en hun ervaringen serieus nemen. Daardoor neemt hun autonomie toe en kunnen ze meer verantwoordelijkheid nemen voor hun werk (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 23). Logischerwijs hoeft men zich dan ook niet meer te verbergen.

Respondent 2 geeft aan dat de volledige aanwezigheid met alle zwaktes en sterktes van medewerkers niet vanzelfsprekend is. Deze respondent beschrijft dat er een fase is geweest waarin medewerkers gesloten en teruggetrokken waren. Medewerkers stelden zich in die fase niet kwetsbaar op, wat het ontwikkelingsproces deed stagneren.

4.3.3 Plan op de groei, niet op afronding De gezondheidsgerichte benadering gaat er vooral om dat medewerkers een andere houding aannemen: vanuit autonomie verantwoordelijkheid nemen voor het eigen handelen en de eigen ontwikkeling (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 23). Dat sluit aan

22

bij het uitgangspunt van Kegan en Lahey (2017, p. 125) dat ontwikkeling meer gaat over het onderweg zijn dan om het bereiken van de bestemming.

Respondent 2 geeft aan dat het belangrijkste in zijn werk als leidinggevende volgens hem is “om de mensen zelf te laten nadenken wat is mijn eigen verantwoordelijkheid en wat zou ik moeten doen om weer een stapje vooruit te komen, in plaats van te zeggen: je moet zorgen dat dit en dat volgende week klaar is.” Respondent 1 bevestigt dit. Volgens deze respondent is de organisatie vanaf het begin onderzoekend en ontwikkelend aan de slag gegaan. “Ik heb in vele organisaties gewerkt en dit was de eerste waarin dingen nog niet vaststonden en waarvan je wist, oké, we zijn in ontwikkeling, en waar we naar toe gaan? We gaan een weg in en we hebben onze visie, maar we weten nog niet waar we uitkomen.” Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid wil dan ook nadrukkelijk een lerende organisatie zijn (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, 2018b) waarbij de nadruk ligt op voortdurend innoveren en niet op het bereiken van een status quo (Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, z.j.b, p. 2).

4.3.4 Ook het innerlijk is te hanterenEr is bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid veel aandacht voor het innerlijk. Dit is volgens de respondenten zo, omdat het innerlijk ertoe doet: met je hele mens zijn doe je je werk. Dit uitgangspunt is ook terug te vinden in de gezondheidsgerichte benadering: bewustwording van wat zich in jezelf afspeelt en wat daarvan het effect is op je werk. Je bent als mens aan het werk, je mens zijn neem je mee in je werk. Je ervaringen doen ertoe en juist door hier ruimte voor te laten zijn in het contact tussen medewerkers en leidinggevenden, worden medewerkers gestimuleerd om zelf keuzen te maken en verantwoordelijkheid te nemen (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 13 & 23).

Respondent 1 vindt omgaan met het innerlijk zelfs noodzakelijk om bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid te werken. “Als je dat niet aan wilt gaan, met jezelf in feite, dan kun je dat ook niet met andere mensen. […] Dus dat is een heel belangrijk aspect. Je moet met jezelf het gevecht kunnen aangaan.” Het is echter niet zo dat deze aandacht voor het innerlijk de organisatie een instituut voor psychotherapie maakt. “Dat wil niet zeggen dat je meteen zwaar psychologisch aan de kaak wordt gesteld, maar wel dat je in groepsgesprekken […] leert met die gevoelens, daarover leert praten. Want dat doe je met bewoners ook.”

Respondent 2 benoemt dat het omgaan met het innerlijk vergt dat er een vertrouwde omgeving is en vertrouwen in jezelf om als medewerker om te gaan met interne processen, denkpatronen en psychologische strategieën. Volgens deze respondent groeien medewerkers in het besef “dat je ook de stevigheid in jezelf hebt of het vertrouwen hebt om dat gesprek met die collega aan te gaan. En dat niet meteen te laten ontaarden in een soortement van afrekencultuur of dat je dan meteen denkt: ik word dan meteen in mijn zwakke plek aangepakt.”

4.3.5 Subconclusie Bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is een breed scala aan ontwikkelingspraktijken aanwezig. Er zijn opleidingen, supervisie, intervisie, werkoverleg, onderlinge feedback en coachend leiderschap. In het aansturen van medewerkers is er voortdurend aandacht voor het zorgen voor voldoende creatieve spanning. Ontwikkeling staat centraal, niet het vervullen van concrete taken. Er is veel aandacht voor innerlijke processen en medewerkers zijn in toenemende mate aanwezig met zowel sterktes als zwaktes. Volgens de theorie van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties van Kegan en Lahey (2017) betekent dat dat de dimensie ontwikkelingspraktijken van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties sterk aanwezig is.

23

4.4 Thuisbasis: ontwikkelingsgemeenschappen Naast ontwikkelingsambities en ontwikkelingspraktijken bestaat een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie ook uit ontwikkelingsgemeenschappen. Deze zijn volgens de theorie van Kegan en Lahey over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties nodig omdat werken aan ontwikkeling een gedeelde kwetsbaarheid vereist in een betrouwbare gemeenschap. In de volgende subparagrafen wordt besproken in welke mate de verschillende kenmerken van de dimensie ontwikkelingsgemeenschappen aanwezig zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

4.4.1 Bij rang horen niet de gebruikelijke voorrechtenDe gezondheidsgerichte benadering stelt dat iedereen voortdurend in ontwikkeling is (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 31). Alle niveaus van de organisatie doen mee aan deze ontwikkeling, er gelden dus geen privileges voor hogere rangen. Ook het middenkader en het topmanagement dienen zichzelf te ontwikkelen. In het Werkplan voor organisaties in de eerstelijnsgezondheidszorg wordt een beschrijving gegeven van bijeenkomsten en trainingen die het management van een organisatie helpen om op een gezondheid bevorderende wijze leiding te geven (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992b, p. 3-4).

Dat iedereen in ontwikkeling is, betekent ook dat iedereen aangesproken kan worden op gedrag. Het is niet zo dat een hogere functie ervoor zorgt dat die medewerker geen feedback krijgt, of niet in ontwikkeling hoeft te zijn. Respondent 1 geeft daarover aan: “tegen de directeur, tegen de voorzitter, of tegen andere mensen in het bestuur of tegen degenen die ze ondersteunt kun je alles kwijt, kun je alles zeggen.” Bij rang, bijvoorbeeld directeur, horen dus niet de gebruikelijke voorrechten die Kegan en Lahey constateren, zoals niet worden aangesproken op gedrag.

4.4.2 Iedereen doet aan ontwikkelingIn de praktijk zijn medewerkers op alle niveaus in ontwikkeling. Respondent 2 geeft aan dat bijvoorbeeld in het managementteam volop wordt ingezet op ontwikkeling. Het is zo dat de leden van het managementteam “heel expliciet gezegd hebben van we willen ook investeren in elkaar, ehm om elkaars ontwikkeling ook te stimuleren en zo ook uit te zoeken wat ieders bijdrage is binnen de organisatie die ook in ontwikkeling is.”

Ook de andere werknemers zijn volop in ontwikkeling. Bijvoorbeeld de buurtassistenten. Respondent 2 zegt hierover: “ik denk dat daar wel bij gekomen is dat we als groep zelf meer de behoefte hebben om in die ontwikkeling zelf meer de verantwoordelijkheid te nemen. Ehm, en dat we nu ook wel iets meer bezig zijn van met elkaar daarop aan te spreken en dat we het niet meer afhankelijk laten zijn van een derde die erbuiten staat als supervisor, maar dat we in die zin ook wel in ontwikkeling zijn naar een stukje volwassenheid om als team ook dat aan te kunnen.”

Medewerkers zijn dus meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen ontwikkeling, maar ook voor elkaars ontwikkeling. Medewerkers geven elkaar steun in elkaars ontwikkeling. Bijvoorbeeld door het geven van feedback aan elkaar. Dat gebeurt niet alleen op formele momenten, maar ook informeel. Bijvoorbeeld “bij het koffieapparaat. Dan zit je een op een met de medewerker waarmee je spart […]. Het zit in de cultuur, zeker, van de organisatie dat je met elkaar open kunt praten over dingen die spelen.” Respondent 1 zegt hierover verder: “je geeft feedback in de overleggen, zoals ik net vertelde als je over iemand zijn casus gaat praten. Hoe iemand dat heeft gedaan. Of soms vragen mijn collega’s ook wel eens van hoe zou jij dat doen, ik heb het zo gedaan. Ik wil het zo gaan doen en dan vragen ze je eigenlijk advies. En dat gebeurt regelmatig. Dat je dan ook

24

zegt van ik zou het niet zo doen, ik zou het op een andere manier doen. En dan leg je uit waarom.”

4.4.3 Iedereen heeft bondgenoten nodigVoor ontwikkelen is het nodig om kwetsbaar te mogen zijn en te mogen ontwikkelen. Eerder al werd geconcludeerd dat de cultuur van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid gericht is op ontwikkeling. Er is geen afrekencultuur volgens respondent 2, maar een cultuur waarin mensen fouten mogen maken, elkaar feedback geven en elkaar steun geven in hun ontwikkeling. Respondent 1 benoemt dat hij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid ervaart als een ontwikkelingsgemeenschap. “Dus het is eigenlijk wel een beetje wat je net zei, een gemeenschap, het is nog net geen kerkgemeenschap, maar het is wel een gemeenschap die dezelfde ideeën uitdragen en wel met elkaar. Ieder doet het wel op zijn specifiek eigen manier, maar het doel is hetzelfde en de visie daarin is ook hetzelfde. En daarin kun je heel goed met elkaar over praten. En dat merk ik hier heel goed dat je, wat jij zegt, die thuisbasis, voelt echt als een thuisbasis. Dat klinkt soms wel eens een beetje, ja, wel een beetje zweverig, maar ik zie het wel als een grote familie. Dat voel ik wel.” Respondent 2 is kritischer over in welke mate medewerkers bondgenoten zijn in hun ontwikkeling. “Op een gegeven moment ontstond […] een sfeer, ook in de groep zelf, […] we zijn elkaar een beetje kwijtgeraakt.” Maar hij merkt ook dat “als je daar dan ook met individuen over doorpraat, dan merk je juist ook dat ze wel behoefte om ook van elkaar te willen leren, maar het dan ook wel weer heel lastig vinden om op een positieve kritische manier naar elkaar te luisteren, dus om te voorkomen dat je meteen in kritiek puur of negativisme naar elkaar vervalt.” Deze respondent is van mening dat er langzaamaan wel een veilige cultuur aan het ontstaan is waarin medewerkers van elkaar aan het leren zijn.

4.4.4 Iedereen bouwt mee aan de cultuur Alle bijeenkomsten zoals supervisie zijn niet alleen inhoudelijk vormend, maar hebben ook als doel om social support te creëren. Dit is van belang, omdat medewerkers hierdoor betrokkenheid bij elkaar gaan ervaren en elkaar positief uitdagen (Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 23). Dat sluit aan bij de uitgangspunten van de theorie over bewust ontwikkelingsgerichte organisaties die stelt dat iedereen bondgenoten nodig heeft en dat iedereen meebouwt aan de cultuur.

Respondent 2 merkt zoals gezegd dat de cultuur (opnieuw) steeds meer gericht raakt op de ontwikkeling van de medewerkers. Hij vertelt dat medewerkers daar ook actief aan bijdragen. Deze respondent ziet dat medewerkers meer voelen “dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor je eigen taakje binnen het geheel, maar dat je je steentje bijdraagt om als hele organisatie op die ontwikkeling gericht te zijn. En daar ook in mee te gaan. […] Wat kan ik bijdragen waardoor ook een ander weer vooruit kan komen?” Ook respondent 1 is van oordeel dat medewerkers met elkaar van invloed zijn op de kwaliteit van de ontwikkelingsgerichte cultuur van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

4.4.5 Subconclusie Medewerkers ervaren Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid als een ontwikkelingsgemeenschap. De ontwikkeling hiervan is op en af gegaan in de tijd. Op dit moment wordt onderling steun ervaren van collega’s en leidinggevenden om te werken aan de eigen ontwikkeling. Ongeacht functies zijn medewerkers onderling aanspreekbaar op hun ontwikkeling en dit wordt ook gedaan. Medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor het vormen van de ontwikkelingsgerichte cultuur. Uit deze kenmerken van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid blijkt dat de dimensie ontwikkelingsgemeenschap aanwezig is bij deze organisatie.

25

4.5 SamenvattingBij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid zijn dus zowel ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken als ontwikkelingsgemeenschappen aanwezig. Niet alle kenmerken van deze drie dimensies bleken even sterk aanwezig te zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Een overzicht van de mate waarin de verschillende kenmerken van de dimensies zijn aangetroffen bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is te vinden in onderstaande tabel 2. Met de aanwezigheid van zowel ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken als ontwikkelingsgemeenschappen is voldaan aan de drie dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties zoals beschreven door Kegan en Lahey (2017). Tabel 2ResultatenDimensie Kenmerk Aanwezigheid bij

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid

Ontwikkelingsambities Volwassenen kunnen groeien +Zwakte is potentieel voordeel +/-Gerund volgens ontwikkelingsprincipes

+

In eindresultaat komt alles samen +Ontwikkelingspraktijken Destabilisatie kan constructief zijn +

Let op inconsistenties -Plan op groei, niet op afronding +Ook het innerlijk is te hanteren +

Ontwikkelingsgemeenschappen Bij rang horen niet de gebruikelijke voorrechten

+

Iedereen doet aan ontwikkeling +/-Iedereen heeft bondgenoten nodig +/-Iedereen bouwt mee aan de cultuur +

Gebaseerd op Kegan en Lahey (2017, p. 104).

26

5. Conclusie

In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een ontwikkelingsgerichte organisatie is. In deze casestudy is aan de hand van inhoudsanalyse en interviews onderzoek gedaan om deze vraag te beantwoorden. In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord en wordt een antwoord geformuleerd op de hoofdvraag. Dit hoofdstuk besluit met een discussieparagraaf.

5.1 Ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken & ontwikkelingsgemeenschappenBewust ontwikkelingsgerichte organisaties bestaan volgens Kegan en Lahey (2017) uit een combinatie van ontwikkelingsambities, ontwikkelingspraktijken en ontwikkelingsgemeenschappen. Deze drie dimensies dienen alle drie aanwezig te zijn om een organisatie bewust ontwikkelingsgericht te maken. Daarmee is een antwoord geformuleerd op deelvraag 1: ‘Wat is een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie?’

De tweede deelvraag is daarom: ‘Welke ontwikkelingsambities zijn aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid?’. De meeste kenmerken van de dimensie ontwikkelingsambities zijn momenteel sterk aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. De ontwikkeling van medewerkers is een expliciete doelstelling, de organisatie is een lerende organisatie en men gaat er vanuit dat ontwikkeling zorgt voor betere prestaties. Niet alle kenmerken zijn even sterk aanwezig: de openheid, de volledige aanwezigheid met zwaktes en kansen kan sterker. Ook is het zo dat het ontwikkelingsgerichte karakter met name geldt voor alle medewerkers die in dienst zijn en dat gericht zijn op de ontwikkeling van vrijwilligers in de organisatie een recente ontwikkeling is.

De derde deelvraag luidt: ‘Welke ontwikkelingsgemeenschappen zijn er bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid?’ Bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid is een breed scala aan ontwikkelingspraktijken aanwezig. Er zijn opleidingen, supervisie, intervisie, werkoverleg, onderlinge feedback en coachend leiderschap. In het aansturen van medewerkers is er voortdurend aandacht voor het zorgen voor voldoende creatieve spanning. Ontwikkeling staat centraal, niet het vervullen van concrete taken. Er is veel aandacht voor innerlijke processen en medewerkers zijn in toenemende mate aanwezig met zowel sterktes als zwaktes.

De vierde deelvraag luidt: ‘Welke ontwikkelingspraktijken worden gevonden bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid?’ Medewerkers ervaren Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid als een ontwikkelingsgemeenschap. De ontwikkeling hiervan is op en af gegaan in de tijd. Op dit moment wordt onderling steun ervaren van collega’s en leidinggevenden om te werken aan de eigen ontwikkeling. Ongeacht functies zijn medewerkers onderling aanspreekbaar op hun ontwikkeling en dit wordt ook gedaan. Medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor het vormen van de ontwikkelingsgerichte cultuur.

5.2 Bewust ontwikkelingsgerichte organisatieDe resultaten van dit onderzoek kunnen worden samengevat in de constatering dat alle drie de dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties aanwezig zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Op sommige kenmerken van de drie dimensies van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties scoort Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid beter dan op andere. Er zijn namelijk ook elementen van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties te vinden bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid die nog niet sterk ontwikkeld zijn. Dan gaat het om onderlinge openheid onder medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen naar elkaar. Bij de vrijwilligers die actief zijn in de organisatie is pas recent gestart met hen ondersteunen in hun ontwikkeling. Voor de vrijwilligers die actief zijn buiten de organisatie (actieve buurtbewoners) geldt dat de organisatie nog weinig is gericht op hun ontwikkeling.

27

Een belangrijke basis voor het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid komt voort uit de hantering van de gezondheidsgerichte benadering. Er zijn veel overeenkomsten aan te wijzen in de visie op de ontwikkeling van medewerkers tussen ontwikkelingsgerichte organisaties en organisaties die een gezondheidsgerichte benadering als basis voor de organisatie nemen. De overeenkomsten tussen de gezondheidsgerichte benadering en de theorie van de bewust ontwikkelingsgerichte organisatie (BOO) zijn weergegeven in appendix 3. De gezondheidsgerichte benadering maakt vanwege de grote overlap met de dimensies en kenmerken van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties, dat bij organisaties waar zij gehanteerd wordt, sprake is van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie.

Alle drie de dimensies van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie die worden beschreven door Kegan en Lahey (2017) zijn dus in ruime mate aanwezig bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Dat betekent volgens de theorie van Kegan en Lahey (2017) dat er kan worden gesproken over een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie. De conclusie van dit onderzoek luidt daarom dat Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid in hoge mate een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is.

5.3 DiscussieIn het methodologisch kader zijn reeds enkele beperkingen van dit onderzoek genoemd. In dit onderzoek is slechts één case bestudeert en dat is gedaan aan de hand van slechts een beperkt aantal bronnen. Dit heeft als gevolg dat de externe validiteit en de betrouwbaarheid van dit onderzoek laag zijn. De interne validiteit is versterkt door verschillende vormen van triangulatie. Dit onderzoek kan herhaald worden met een uitgebreidere dataverzameling voor betrouwbaardere en meer valide conclusies.

Ondanks de methodologische beperkingen is met dit onderzoek een eerste beschrijving geleverd van een Nederlandse bewust ontwikkelingsgerichte organisatie. Voor het bestuur van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, de opdrachtgever van dit onderzoek, biedt dit onderzoek een beschrijving van de organisatie dat inzicht verschaft voor de interne organisatie en externe stakeholders over het managementmodel dat gehanteerd wordt. Daarmee is voldaan aan de doelstelling van dit onderzoek. Bovendien is met dit onderzoek een bijdrage geleverd aan de bredere casestudy van het Expertisecentrum voor Gezondheidsbevordering en Participatie naar Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Wat opviel in dit onderzoek was, dat de twee respondenten een verschillend beeld hadden bij de term ontwikkelingsgerichte organisatie. In de twee gehouden interviews bleek dat de respondenten verschillende opvattingen hadden over ontwikkelingsgerichte organisaties en over het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. Om een nauwkeuriger en grondiger beeld van het ontwikkelingsgerichte karakter van deze organisatie te krijgen verdient het aanbeveling om dit onderzoek uit te breiden met extra interviews. Dat zou meteen een verbetering van de betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid opleveren. Omdat verschillende medewerkers verschillende opvattingen hebben over ontwikkelingsgerichte organisaties en het bestuur van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid de strategische keuze heeft gemaakt om een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie te zijn, verdient het aanbeveling om die strategische keuze meer uit te dragen. Dat kan het bestuur doen door dit expliciet op te nemen in het beleid en hierover in 2019 een bijeenkomst met alle medewerkers te organiseren om de uitgangspunten van de organisatie te onderstrepen.

Het ontwikkelingsgerichte karakter van Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid kan nog verder versterkt worden door het versterken van de openheid van medewerkers in het tonen van kwetsbaarheid. Ontwikkeling vergt volgens Kegan en Lahey (2017) immers een gedeelde kwetsbaarheid in een betrouwbare gemeenschap. De teamleider kan werken aan gedeelde

28

kwetsbaarheid door komende maanden hierop de aandacht te leggen in teamoverleg, supervisiebijeenkomsten en coaching gesprekken.

Ten slotte nog een aanbeveling voor het verrijken van de theorie rondom bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Het verdient daarom aanbeveling om meer onderzoek te doen naar (Nederlandse) bewust ontwikkelingsgerichte organisaties. Te denken valt bijvoorbeeld aan onderzoek naar de succesfactoren van bewust ontwikkelingsgerichte organisaties, effectiviteit van deze organisaties of de tevredenheid van medewerkers met deze organisatievorm.

29

Literatuur

Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizational learning. Reading: Addison-Wesley.

Branden, N. (1995). The six pillars of the seld-esteem. New York: Bentam.

Breuer, H., & Lüdeke-Freund, F. (2017). Values-based network and business model innovation. International Journal of Innovation Management, 21(03), 1750028.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (2016). Jaarverslag 2015 (Jaarverslag). Apeldoorn: Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (2017). Jaarverslag 2016 (Jaarverslag). Apeldoorn: Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (2018a). Jaarverslag 2017 (Jaarverslag). Apeldoorn: Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (2018b). Visiedocument (Visiedocument). Apeldoorn: Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (z.j.a). Expertisecentrum. Geraadpleegd op 8 november 2018, van http://zuiddoetsamen.nl/zuiddoetsamen.nl/expertisecentrum-2/

Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid. (z.j.b). Buurtcoöperatie (neighbourhood cooperative) Apeldoorn-Zuid: a learning organization. Apeldoorn: buurtcoöperatie Apeldoorn-

Zuid.

De Vries, J. (2014). Zelfredzaamheid en gezondheid? Geraadpleegd op 7 januari 2019, vanhttps://www.devriesenrijke.nl/nieuwsbrief/december2014/

Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en Participatie. (z.j.). Onderzoek naar de ontwikkeling van de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid, de implementatie en het effect van een gezondheidsgerichte benadering (Onderzoeksopzet). Apeldoorn:Expertisecentrum Gezondheidsbevordering en participatie.

Instituut voor ekologische gezondheidszorg. (1992a). Gezondheidsbevordering in de praktijk: Kerndokument voor organisaties in de eerstelijns gezondheidszorg. Rotterdam: Instituut voor ekologische gezondheidszorg.

Instituut voor ekologische gezondheidszorg. (1992b). Gezondheidsbevordering in de praktijk: Werkplan voor organisaties in de eerstelijns gezondheidszorg. Rotterdam: Instituut voor ekologische gezondheidszorg.

Kegan, R., & Lahey, L. (2017). Een cultuur voor iedereen. Haarzuilens, Nederland: Het Eerste Huis.

Kwon, C., & Nicolaides, A. (2017). Managing Diversity Through Triple-Loop Learning: A Call for Paradigm Shift. Human Resource Development Review, 16(1), 85–99.

30

https://www.devriesenrijke.nl/nieuwsbrief/december2014/

http://zuiddoetsamen.nl/zuiddoetsamen.nl/expertisecentrum-2/

Noor, K. B. M. (2008). Case study: A strategic research methodology. American journal of applied sciences, 5(11), 1602-1604.

Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership (4e ed.). San Francisco, California: Jossey-Bass.

Senge, P. (1992). De vijfde discipline: De kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam, Nederland: Scriptum Books.

Shukla, Stuti. (2017). Learning From Critical Feedback: An Interdisciplinary Literature Review. Doctoral dissertation, Harvard Graduate School of Education.

Smaling, A. (2009). Generaliseerbaarheid in kwalitatief onderzoek. Kwalon, 14(2), 5-12.

Smith, R. A., Andrews, S., Oliver, C., & Chambers-Evans, J. (2018). Putting reflective practice into action: A case study. Journal of Nursing Education and Practice, 8(10), 36.

Torbert, W., & Rooke, D. (1999). Organizational transformation as a function of CEO’s development stage. Organization Development Journal, 16(1), 11-29.

Tompkins, J. (2005). Organization Theory and Public Management. Belmont, VS: Wadsworth.

Vennix, J. (2016). Onderzoeks- en interventiemethodologie. Amsterdam, Nederland: Pearson.

31

Appendix 1: Interviewguide

Beste meneer/mevrouw,

Hartelijk dank dat u mee wilt doen aan dit onderzoek. In dit onderzoek staat de vraag: in hoeverre is Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie centraal. Dit onderzoek doe ik om mijn bachelor thesis te schrijven. Dat is onderdeel van mijn bacheloropleiding Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit in Nijmegen.

In dit interview wordt gevraagd om aan te geven in hoeverre een aantal zaken aanwezig zijn bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

Heeft u vooraf vragen? Geeft u toestemming voor het opnemen van dit interview? De opname wordt slechts gebruikt voor het uitwerken van het interview en wordt niet gepubliceerd. Uw deelname aan dit onderzoek is geheel anoniem. De scriptie is wel openbaar.

Ik start bij deze de opname en het interview.

Start van de opname. Gaat u akkoord met opname van dit interview? Zo ja, wilt u uw nam zeggen en zeggen dat u akkoord gaat met opname?

1. Volgens het bestuur is de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie. Dat is een organisatie waarin de organisatie zo is ingericht dat de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. - Herkent u dit? - Waaruit blijkt dat de Buurtcoöperatie gericht is op de ontwikkeling van de

medewerkers?

In de literatuur worden bewust ontwikkelingsgerichte organisaties beschreven aan de hand van drie dimensies. In de volgende vragen vraag ik u in hoeverre u deze dimensies herkent bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid.

2. De eerste dimensie is: Groeikans/ontwikkelingsambities. Heeft de Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid expliciet als ambitie om medewerkers zichzelf te laten ontwikkelen? - Waaruit blijkt dat? - Mag u fouten maken en daarvan leren?

3. De tweede dimensie is: Werkwijzen/ontwikkelingspraktijken.Welke werkwijzen zijn er bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid voor medewerkers om aan hun ontwikkeling te werken? - Krijgt u ondersteuning van het management om uzelf te ontwikkelen? - Is er aandacht voor het innerlijk? - Mist u werkwijzen?- Krijgt u feedback van anderen in de organisatie? Van wie?

4. De derde dimensie is: Thuisbasis: ontwikkelingsgemeenschappen.

32

Ervaart u steun in uw ontwikkelingsproces? - Vanuit het management?- Vanuit collega’s?- Welke steun geeft u zelf? - Voelt u zich medeverantwoordelijk voor een ontwikkelingsgerichte cultuur? - Is iedereen bij Buurtcoöperatie Apeldoorn-Zuid in ontwikkeling?

Tot zover mijn vragen. Wilt u nog zaken toevoegen?

Bij deze stop ik de opname.

Hartelijk dank voor uw deelname aan dit onderzoek. Wilt u een exemplaar ontvangen van het onderzoeksrapport?

33

Appendix 2: Codeboom

*) BOO: Bewust Ontwikkelingsgerichte organisatie

34

B BOO*

Ontwikkelingsambities

Ontwikkelingspraktijken

Ontwikkelingsgemeenschappen

Ontwikkeling als doelstelling beleid Medewerkers tonen openlijk

zwakte/kwetsbaarheid Medewerkers accepteren fouten van

zichzelf Medewerkers accepteren fouten van

anderen Management is gericht op ondersteunen

ontwikkeling Hulp van het management aan

medewerkers bij het ontdekken van groeikansen

Ontwikkeling wordt door het management gezien als basis voor effectiviteit

Aanbieden functies en taken aan medewerker net boven niveau dat medewerker al beheerst

Er zijn werkwijzen en praktijken aanwezig die ontwikkeling ondersteunen

Medewerkers confronteren elkaar met verschil tussen gedrag en uitlatingen

Aandacht voor innerlijk proces van medewerkers (psychologische proces, denkpatronen etc.)

Ontwikkelen staat centraal, niet behalen doelen

Organisatie geeft steun voor ontwikkeling in beleid en praktijk

Collega’s geven steun voor ontwikkeling Leidinggevende staan open voor feedback In alle lagen van de organisatie staat

ontwikkeling centraal in beleid en praktijk Medewerkers geven elkaar feedback Medewerkers ervaren veiligheid in de

organisatie om zich kwetsbaar op te stellen Medewerkers voelen zich

medeverantwoordelijk voor ontwikkelingsgerichte cultuur

Appendix 3: Overeenkomsten gezondheidsgerichte benadering en bewust ontwikkelingsgerichte organisaties

Noot. Bronnen: Kegan en Lahey, 2017, p. 104 & Instituut voor Ekologische Gezondheidszorg, 1992a, p. 19-31.

35

OntwikkelingsambitiesBOO Gezondheidsgerichte

benaderingVolwassenen kunnen groeien

Volwassenen maar ook organisaties ontwikkelen

Zwakte is potentieel voordeel

Crisis zijn belangrijke ontwikkelingsbron

Gerund volgens ontwikkelingsprincipes

Iedereen is voortdurend in ontwikkeling

In eindresultaat komt alles samen

Ontwikkeling biedt bedrijfseconomische voordelen

OntwikkelingsgemeenschappenBOO Gezondheidsgerichte

benaderingBij rang horen niet de gebruikelijke voorrechten

Ook management aanspreekbaar

Iedereen doet aan ontwikkeling

Iedereen ontwikkelt

Iedereen heeft bondgenoten nodig

Social support

Iedereen bouwt mee aan de cultuur

Social support

OntwikkelingspraktijkenBOO Gezondheidsgerichte

benaderingDestabilisatie kan constructief zijn

Crises zijn belangrijke ontwikkelingsbron

Let op inconsistenties

Leer medewerkers verantwoordelijkheid nemen

Plan op groei, niet op afronding

Leer een ontwikkelende houding aan

Ook het innerlijk is te hanteren

Ervaringen doen ertoe en helpen autonomie ontwikkelen

engelenhovencom.files.wordpress.com€¦ · Web viewIk wil iedereen die mee heeft gewerkt aan dit...

Documents

Transcript of engelenhovencom.files.wordpress.com€¦ · Web viewIk wil iedereen die mee heeft gewerkt aan dit...