Organisatie
Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risico’s.
Administratieve organisatie
Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken.
Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie:
· Juist klopt het wat er staat ?
· Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten)
· Tijdig is de informatie tijdig ?
Ontwikkelingen in organisaties
Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn:
· Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds ‘kleiner’ en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.
· Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot belang!
· Samenwerking in de keten – strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg. Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.
· Organisatieontwikkelingen – door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen voortdurend.
Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze bedrijfsprocessen.
Typologie van organisaties
Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:
Definitie markt
Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën:
· Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven).
· Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven.
Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties.
Bedrijfsproces
Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden.
· Primaire, ondersteunende en besturende processen – beschrijft de kernactiviteiten van een organisatie.
·
Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen. Belangrijk! Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen de muren van de winkel.
In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico’s te maken. Bv:
· Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft
· Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen
· Dat je geen goede verantwoording kan afleggen
· Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt
Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risico’s en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!
Administratieve organisatie is:
Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie:
Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren.
Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.
Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten.
Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht.
Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen.
Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruiken
Infrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen.
Human resources management – personeelsproces
Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt.
Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien.
Typologie van bedrijfsprocessen
Processen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen bestaan weer uit
· Strategische beslissingen – lange termijn, door top, over de gehele organisatie.
· Tactisch – middellange termijn, door subtop, over afdeling.
· Operationeel – korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf.
Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het cruciale begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie:
· Juist klopt het wat er staat ?
· Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten)
· Tijdig is de informatie tijdig ?
Procesbeheersing
1. Toevoegen van het ontbrekende – foutieve uitvoer in orde maken.
2. Feedback – achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces.
3. Voorwaartskoppeling of feedforward – invoer corrigeren.
Processen
Inkoopproces
In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden:
· Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen.
· Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld:
· Programma van eisen
· Beslissing definitieve leverancier maken
Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen).
· Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen:
· Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan.
· Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode.
Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling.
· Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst:
· Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren
· Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco
· Kwaliteitscontrole
Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden.
Voorraadproces
Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen:
· Technisch open OF gesloten – of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet.
· Administratief open OF gesloten – of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet.
Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering.
Manieren om de voorraad te controleren:
· Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel dicht
· Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven
Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties:
· In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag
· Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde
· Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd
Verkoopproces
Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan:
· Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand.
· Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren.
· Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen voorfacturering en nafacturering.
· Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.
Personeelsproces
Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces:
· Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram.
· Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk.
· Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie).
· Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.
· Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.
Financieel-administratief proces
In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:
· Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie.
· Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.
· Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers:
· Financial controller – voor de financiële invulling
· Business controller – voor het adviseren van het (top)management
· Register controller – doorgeleerden in het controllersvak
· Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten.
Productieproces
Ook het productieproces heeft verschillende fasen:
· Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product.
· Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit.
· Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken.
· Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten.
· Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het magazijn.
· Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.
Beheersing van processen
Administratieve organisatie
Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model:
1. Waarom bestaat AO: wat is het doel? Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van:
a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten)
b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten)
c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse activiteiten)
d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen (gebeurd periodiek)
2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal? Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen:
a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie: het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang.
b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen.
c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen functioneren.
Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!
3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?
Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie:
a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets
b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker
Interne controle
Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle:
1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven.
2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend).
3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc.
Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben.
Dus, er is sprake van een essentiële maatregel van interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie.
Beheersing van processen, management control
Het systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te definiëren als ‘het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen.
In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven:
1.
4. Innovatieperspectief (vernieuwing)
Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control
De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt.
De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer.
De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen:
· Interne omgeving – cultuur binnen onderneming
· Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement.
Methoden en technieken van administratieve organisatie
Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schema’s.
Principes van administratieve organisatie
· Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming
· Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen
· Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren
· Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich
· Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich
· Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang:
· Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie
· Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.
· Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan.
· Volledig en juist invullen van velden
· Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.
· Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!)
· Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)!
· Steekproefcontroles - willekeurige controles
Informatie
· Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie
· Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’.
Processen
Verbanden
Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie door middel van verbandcontroles.
Verbandcontroles waardekringloop:
Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge)
Incasso debiteuren af = geld bij
Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen
Typologie
Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1).
Risico’s
Week 3 Ontwikkelingen in administratieve organisatie
Korte historie
Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159..
Automatisering
1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers.
2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk.
3. Vanaf 1995 de interneteconomie.
Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn:
· Organisatie / beheer van de ICT
· Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen
· Integratie van gegevens
· Onderliggende krachten
· Gevolgen bedrijfsleven
Regelgeving
· Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement)
·
Algemene economie Concurrentiepositie
Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:
Interne concurrentie – invloeden:
· Kostenstructuur
Potentiële concurrentie – invloeden:
· Substituutproducten
Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren:
· Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie.
· Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.
· Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.
· Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme klimaatomstandigheden.
Marktmodel
Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies:
Qv = –Ap + B
Qa = Ap + B
De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk:
1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering, automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.
2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren.
Structuur, gedrag en resultaat
Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model:
Structuurkenmerken
Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt.
Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit.
Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten.
Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit.
Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet.
Ondernemingsgedrag
Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen.
Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen.
Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan.
Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:
Regulerende functie van overheid: marktimperfecties
Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren
De belangrijkste aspecten hierbij zijn:
· Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt - Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud
· Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving
· Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid
· Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het algemeen belang en keurings- en certificatieprocedures.
Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek
marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren.
Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag:
· Verlaging van kosten
Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken:
1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie neemt af.
2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken, kwaliteit leveranciers controleren.
Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken
Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom
Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie:
· Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen
· Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven
Redenen concentratie:
INKOOP Hoe wordt er ingekocht
Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen:
·
· Commerciële eisen
Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden.
· Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system.
· Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn.
· Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad.
· Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.
· Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating).
Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten:
·
· Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).
· Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).
· Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument (uitgaande logistiek).
( Productielogistiek Distributielogistiek )
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.
De relatie tussen inkoop en marketing
De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke tegenstellingen.
Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken:
· Het ingekochte volume
· Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten
· De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten
· De impact van het item op (de groei van) de omzet van de onderneming
Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:
· De beschikbaarheid van het product op de markt
· Het aantal leveranciers
· Risico’s van transport en opslag
· Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken
· Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).
Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten.
Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.
Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten - concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische producten.
Vendorrating
Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207.
Compensatorische methode:
Semi-compensatorische methode:
Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.
Logistiek
Logistieke innovatie
Logistiek management – het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan.
Supply chain management - een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat.
Logistiek management = supply chain management
Nederlandse overheid & bedrijfsleven hebben handen ineen geslagen en een Topinstituut voor de logistiek opgericht, waarbij studies een actueel overzicht van trends op logistiek terrein weergeven.
Wereldwijde ontwikkelingen bieden het Nederlandse bedrijfsleven samen met kennisinstituten kansen om de sterke positie in logistiek en supply chains verder te verbeteren. Het succes van iedere onderneming valt met de effectiviteit en efficiency van logistiek. Hierbij is innovatie van groot belang. In Nederland is de concurrentiepositie duidelijke verslechterd door het gebrek aan innovatiekracht.
Het logistieke proces is de afgelopen jaren steeds ingewikkelder en internationaler geworden, maar door in te zetten op het besturen, beheersen en ontwerpen van dynamische en soms virtuele logistieke ketens en netwerken (ketenregie- en configuratieactiviteiten), kun je in Europa een unieke positie in Europa meenemen.
Geschiedenis van logistiek
Logistiek is ontstaan vanuit de eerste wereldoorlog. Het op tijd aanwezig zijn van levensmiddelen en munitie aan het front was namelijk van doorslaggevend belang voor een overwinning. Hierbij ging het vooral om doeltreffendheid of effectiviteit!
In combinatie met efficiency en de recessie rond 1930 werd het bedrijfsleven (ongewild) betrokken bij logistieke processen vanuit het leger. Een uitgebreide formulering van logistiek:
Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Het doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt, teneinde een langdurige relatie met de klant op te bouwen.
Tegenwoordig valt logistiek niet meer weg te denken uit de westerse maatschappij en is er steeds meer sprake van verbreding van de logistieke functie. Dit heeft als gevolg dat de grenzen tussen functionele gebieden in organisaties aan het vervagen zijn. Zie tabel 1.1 voor een duidelijk overzicht over het ontwikkelingspad van de logistiek.
Logistieke methoden zijn niet alleen voor fysieke goederen te gebruiken, maar dienstverleners en non-profitorganisaties kunnen er eveneens hun voorbeeld mee doen.
Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar organisaties kijkt. Uitgangspunt daarbij is het primaire proces: de goederenstroom. Direct aan de goederenstroom zitten gegevensstromen en deze zijn weer te herleiden tot geldstromen.
Logistieke deeltrajecten
Een organisatie wordt vaak beschouwt als een black box: goederen in de organisatie worden verwerkt tot meer waardevollere goederen (fysieke stroom). Hierbij wordt alleen gekeken naar de invoer en uitvoer van het proces. Details worden achterwege gelaten. Stapsgewijs kan een organisatie nu verder worden ontleed in subsystemen: eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder het overzicht op het totaal te verliezen.
Deze ontleding noemt men ook wel inzoomen op het systeem. Daarbij is het gemakkelijk om de totale goederenstroom onder te verdelen in twee trajecten:
· Traject material management – omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabricatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen.
· Traject physical distribution management – houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan einde van het productieproces en eindigen bij consument.
Business logistics = verzamelnaam voor alle activiteiten die worden uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen (= bedrijfslogistiek, logistiek management, etc.).
Material en physical management verder uitgewerkt:
Material management/productielogistiek
Fysieke distributie/distributielogistiek
2. Problematiek rond en binnen magazijnen en depots
3. Productieplanning en besturing van uitvoering
van die plannen
Echter, doordat de ontwikkelingen op milieugebied steeds belangrijker werden, dwong dit de logistiek om ook aandacht te schenken aan retourstromen van gebruikte producten en verpakkings-materialen reverse logistics = hergebruiken van producten in het primaire proces. Gevolg:
Logistiek in een productieomgeving
Orderdoorlooptijd verschilt per organisatie en groeit naarmate de klant meer specifieke aanpassingen aan het product wenst. Daarnaast is er een grens aan de leveringscapaciteit, gezien de beperkte middelen die voorhanden zijn. Verschil tussen handelsondernemingen en productieondernemingen:
Handels- / distributieondernemingen
Wijzigingen in producten maken
Divergente stromen
Convergente goederenstroom
Producten bestaan uit veel onderdelen
Bij productieondernemingen is een uitgebreide planning onmisbaar! Hierbij is het leveren van producten ‘just in time’ erg handig. Daarmee wordt bedoeld dat producten pas geleverd worden, als dat echt nodig is.
Lange tijd was men namelijk geneigd om de bezettingsgraad van kapitaalintensieve machines te maximaliseren (goedkoper). Echter, dat leverde problemen met de tussenvoorraden op. Deze werden heel groot en dat kostte veel meer rente, ruimte en risico.
Logistiek in een handels- / distributieomgeving
Brengen geen of enkele wijzigingen aan in de fysieke vorm van het product. Taak om op de juiste tijd en juiste plaats te zorgen voor de distributie van een product. Uitgangspunt daarbij is de wens van de klant. Dingen waarover nagedacht moet worden zijn:
· Artikelgroepen
· Inrichting van winkel, schapindeling en het vulproces.
Logistiek in dienstverlening
·
Logistiek raamwerk
Logistiek concept
Het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van het logistiek concept heeft drie functies:
1. De ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom
2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan
3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf
In het logistieke concept wordt onderscheid gemaakt tussen externe doelstellingen (waarom?) en interne doelstellingen (hoe?).
Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van zowel externe als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het logistiek management. Daarbij horen vier aandachtsgebieden:
1. Fysieke inrichting – fysieke kenmerken van faciliteiten die direct van invloed zijn op bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen (grondvorm).
2. Beheersing – wijze waarop primaire processen worden aangestuurd en bewaakt (besturing).
3. Informatievoorziening – logistieke beheersing is niet mogelijk zonder een informatiesysteem.
4. Personele organisatie – zaken rondom het realiseren van een effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in een organisatie.
(zie tabel volgende pagina)
De doel van logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen!
Daarbij beïnvloedt de leveringsbetrouwbaarheid de tevredenheid van de klant het meest direct.
Logistieke grondvorm – het KOOP
KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje:
Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:
Logistieke besturing
Voorwaartse koppeling – peilen bij klanten wat zij willen gaan gebruiken; vooraf meten wat er gaat komen. Voorwaartse koppeling is te vergelijken met de pushmethode. Materialen worden als het ware de keten ingeduwd.
Terugkoppeling – er is sprake van een beperkte voorraad en pas als de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang. Het gaat hierbij om snel reageren. terugkoppeling wordt ook wel de pullmethode genoemd.
De voorwaartse koppeling en de terugkoppeling kunnen op twee manieren aangestuurd worden:
· Klassieke benadering – elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij behorende productieproces.
· Integrale benadering – alle voorraadpunten worden centraal aangestuurd.
Voorraadbeheer
Soorten voorraden
Voorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens verschillende gezichtspunten:
1. Voorraad naar traject – Gaat over de plaats in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker; wordt gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. Het betreft de keten met vier schakels: leverancier, producent, groothandel en detailhandel. Onderscheid in:
a. In bestelling
b. In inspectie
c. Grondstoffen (in magazijn)
d. Inkoopdelen (in magazijn)
e. Onderhanden werk (bewerking ondergaan) – van belang om te weten of het product zich voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn.
f. Gereed product (afgewerkt product) – van belang om te weten of het product zich voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn.
g. Pijplijnvoorraad – betreft goederen die onderweg zijn tussen twee of meer schakels.
h. Filiaalvoorraad –heeft betrekking op goederen die wachten bij de detailhandel op een koper
i. Retourgoederen – goederen die teruggezonden zijn
2. Voorraad naar soort – is van belang voor commerciële activiteiten. Bestaat uit:
a. Strategische voorraad – wordt aangelegd om grote veranderingen in de aanvoer op te vangen van die goederen die voor de voortzetting van het productieproces van belang zijn.
b. Speculatie – voorraden van essentiële grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen.
c. Buffervoorraad – een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking.
d. Cyclusvoorraad – voorraad neemt geleidelijk af en wordt periodiek weer aangevuld, wanneer orders worden ontvangen.
e. Veiligheidsvoorraad – vormt een buffer tegen onzekerheden in de vraag of in de aanvoer, gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd.
f. Seizoensvoorraad – de voorraad die wordt opgebouwd om aan de vraag gedurende seizoensschommelingen te kunnen voldoen.
g. Restant partij – voorraden van gerede producten die na afloop in de markt overblijven en niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden.
h. Incourant – grondstoffen of halffabricaten waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze in toekomstige productieprocessen verbruikt kunnen worden.
i. Afgekeurd – voldoen niet aan eisen die gelden bij normaal gebruik; worden gerepareerd of vernietigd.
3. Theoretische voorraad – biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer. Onderscheid in:
a. Technische voorraad – ook wel fysieke voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het magazijn aanwezige goederen.
b. Bestelde voorraad – goederen waartegenover een bestelling bij een leverancier staat en die nog niet opgenomen zijn in de magazijnvoorraad.
c. Beschikbare voorraad – goederen waar, op dat moment, nog geen bestelling tegenover staat.
d. Gereserveerde voorraad – goederen waar een order van een klant tegenover staat.
e. Economische voorraad – het bedrag waarover de onderneming een financieel risico loopt; formule economische voorraad = technische voorraad + voorinkopen – voorverkopen.
f. Fysieke voorraad - ook wel technische voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het magazijn aanwezige goederen.
g. Effectieve voorraad – omvat de som van de fysieke voorraad en de bestelde voorraad.
h. Veiligheidsvoorraad – de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen tussen de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen.
i. Eindvoorraad – de voorraad waar de ondernemer uiteindelijk mee blijft zitten; ook wel risico incourant genoemd.
4. Normvoorraad bestelgrootte – bestaat uit:
a.
Voorraadvorming in klassieke voorraadtheorie, in totale logistieke keten, dmv afzonderlijke voorraadpunten = voorraadbeheer vanuit één punt.
Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurd.
Voorraadkosten
Voorraden leggen beslag op geldstromen in een onderneming. Onderscheid in:
· Bestelkosten – kosten voor het bestellen en aanleveren van het product. Ook bij deze bestelcyclus is het mogelijk alles te vereenvoudigen en/of automatiseren (e-procurement).
· Voorraadkosten – kosten van rente, ruimte en risico. Verschil tussen preventieve kosten (voorkomen) en correctieve kosten (verbeteren).
· Neeverkoopkosten – ook wel out-of-stock genoemd; kosten van het niet beschikbaar zijn van producten.
Formule van Camp
Gaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier, ofwel het berekenen van één punt waarop economisch de meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden = EOQ – Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken uit:
· Afname per tijdeenheid is constant en bekend;
· Levertijd is vast en prompt;
· Geen neen-verkopen;
· Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend;
· Kosten van het op voorraadhouden van één product zijn constant en bekend.
In formule:
Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuks
Cv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode
Bestelmethoden
Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:
Bijvoorbeeld – BQ bestelmethode
Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt).
Bijvoorbeeld – SS bestelmethode
Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s dan actie.
Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen).
SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig.
BS variabel-variabel – bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels.
Omzet- en winstbijdrage
Succes van inspanningen afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product: de bekende 80/20-regel = Pareto-analyse.
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse:
· A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten
· B categorie – tussengroep
· C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk
Uitgangspunt Pareto/ABC:
· Sommige zaken zijn belangrijker dan andere
· Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben
· Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties
Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd
Reverse logistics
Logistieke deeltrajecten:
1. Inkooplogistiek
2. Productielogistiek
3. Distributielogistiek
Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en green logistics:
Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels:
1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte producten.
2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële retouren; voorraadwijzigingen; functionele retouren.
3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen; service returns; end-of-use-retouren; end-of-life returns
… ??? …
Voordat het reverse-logisticsconcept ontworpen wordt, is het handig om te weten wat de concurrentiestrategie van een organisatie is. Denk hierbij aan de kostenleiderschap en differentiatiestrategie van Porter. Motieven voor het gebruik van integraal reverse-logisticsconcept zijn: milieu, financiën, marketing en wetgeving.
Daarnaast zijn belangrijke aandachtsgebieden bij integraal reverse-logisticsconcept:
· Grondvorm – verschillende partijen die een rol spelen:
·
·
· Besturing – verschil in pull en push benadering, maar ook verschil in vraaggedreven en aanbodgedreven goederenstromen.
· Informatie – informatiesystemen ontwikkelen op het gebied van reverse logistics. Bijvoorbeeld met behulp van barcoding kunnen producten en onderdelen worden geïdentificeerd.
· Organisatie – reverse logistics, afzonderlijke functie of geïntegreerd in organisatie?
· Prestatie-indicatoren – prestaties meten.
Bij reverse logistics zijn er een aantal basisdimensies te onderscheiden, gebaseerd op:
1. Waarom geretourneerd? (klantperspectief)
Twee redenen: ze functioneren niet naar behoren of ze zijn niet langer nodig. Drie categorieën waar retourneren kan plaatsvinden:
a. Productiereturns
b. Distributiereturns
c. Consumentenreturns
a. Economische drijfveren – directe (besparingen op grondstoffen) en indirecte (besparingen op afvalverwerkingskosten) opbrengsten.
b. Wetgeving – bijvoorbeeld consumentenrechten of milieugerelateerde wetgeving.
c. Corporate citizenship – het sociale gevoel van een onderneming voor de omgeving waarin zij leeft.
3. Wat geretourneerd? (productkarakteristieken en producttypen) Productkarakteristieken – samenstelling van producten en gebruikerspatroon Producttypen – civiele objecten, consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën/olie, verpakking/distributie-items, reserveonderdelen en andere materialen.
4. Hoe wordt er waarde gecreëerd aan geretourneerde producten? Het verzamelen, inspecteren, selecteren, sorteren en het herstel/verwerkingsproces zelf.
5. Wie zijn er bij de verschillende retourstromen betrokken?
a. Forward players – leveranciers, producenten, retailers, etc.
b. Reverse players – gespecialiseerde organisaties, handelaren en logistiek dienstverleners.
c. Overheden en wetgevers
Verpakkingen en logistiek
Een verpakking moet beschermen wat ze verkoopt en verkopen wat ze beschermt. Een verpakking heeft verschillende functies:
· Inhoud beschermen
· Inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken
· Inhoud verplaatsbaar maken
· Verpakking moet aan de koper informatie verstrekken over de inhoud
· Inhoud moet optimaal bruikbaar aangeboden worden
· De verpakking moet in een industrieel productieproces verwerkbaar en bruikbaar zijn
Verpakkingen en productielogistiek:
Bulk-verpakkingen zijn vaten, palletdozen, grote golfkartonnen containers op pallets, flexibele containers en zelfs vrachtcontainers.
De waarde van een product bepaalt in veel gevallen de keuze van een verpakking.
Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type productieverpakking:
· Is het product een vloeistof, poeder of andere vorm?
· Is het product gevaarlijk, licht ontvlambaar, explosief of geeft het bepaalde reacties?
· Hoe waardevol is het product?
· Hoe kwetsbaar is het product?
· Is het product gevoelig voor licht of warmte?
· Tast het product bepaalde verpakkingsmaterialen aan of juist andersom?
Verpakkingen en distributielogistiek:
Distributieverpakkingen consumentenverpakkingen die worden opgenomen in grote verpakkingen ten behoeve van de distributie.
Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type distributieverpakking:
· Bescherming tegen invloeden van buitenaf
· Omgeving beschermen tegen product
· Voldoen aan wensen en eisen van distributiekanaal
· Geven van informatie over identiteit en handelingseisen
· Voldoen aan transportvoorschriften
Uitwerking in 6:234 BW
· Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging en kosteloze toezending op verzoek (lid 1 sub b)
· Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2)
· Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan worden gevergd (lid 3)
Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW)
Uitzondering vernietigbaarheid
· ‘grote’ wederpartijen (6:235, lid 1 BW)
· jaarrekening gepubliceerd
Gevolgen van niet nakoming
· Definitie: art. 6:75 BW
Wanprestatie bij Koopovereenkomsten
Art. 7:21 BW:
Eerst art. 7:23 BW:
· binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan de ovk beantwoord
De belangrijkste modellen samengevat De SWOT-analyse (Algemene economie) Dit is een model waarbij wordt gekeken naar de interne en externe factoren van een organisatie. Er wordt intern gekeken naar de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen in de omgeving worden geanalyseerd. Aan de hand van deze analyse kunnen er strategische keuzes worden gemaakt. Een SWOT-analyse ziet er als volgt uit:
7S-model (Inleiding management) Met dit model kan de kwaliteit van de prestaties die een onderneming levert worden gemeten. Dit model laat zien dat alle factoren met elkaar in verbinding staan en dat alle factoren goed op elkaar afgestemd moeten zijn. De samenhang van de factoren is dus erg belangrijk. Het 7s-model ziet er als volgt uit:
Product-marktmatrix (Inleiding management) Deze matrix is ontworpen door Ansoff en wordt gebruikt als een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt. Het product-marktmatrix van Ansoff:
BCG-methode (Marketing) Aan de hand van deze methode kun je de aantrekkelijk in beeld brengen van alle producten/diensten van een organisatie. Elk product/dienst wordt in een vakje geplaats. De vakjes zijn: dogs, stars, question marks en cash cows. De methode ziet er als volgt uit:
Theorie van Handy (Inleiding management) De theorie van Handy beschrijft verschillende organisatieculturen aan de hand van 2 dimensies: samenwerkingsgraad en machtscultuur. De afbeelding die bij de theorie hoort ziet er als volgt uit:
Het groeimodel van Keuning (Management, groeistrategieën) Dit groeimodel bestaat uit 7 groeistadia. Bij elk stadia horen verschillende problemen. Daarnaast zijn er ook 4 fases die de structuur van de organisatie aangeven. Het groeimodel kan worden gebruikt als moet worden beschreven waar een organisatie zich bevindt. Het groeimodel van Keuning ziet er als volgt uit:
Groeimodel Lewin (HRM) Het model van Lewin bestaat uit drie fases die aangeven wat er gebeurd tijdens de verandering van een bedrijf. Dit is makkelijk te gebruiken als er een bedrijf een verandering gaat doorvoeren. Zo kun je zien hoe het bedrijf hierop zal gaan reageren. Het groeimodel van Lewin is hieronder te zien:
Abell-diagram (Marketing) Met het Abell-diagram kun je zien in welke business de onderneming zit en waar de mogelijkheden liggen. Dit is bijvoorbeeld makkelijk bij het vaststellen van een missie. Hieronder een voorbeeld van een Abell-diagram:
Canvas model (Innovatie) Het Canvas model bestaat uit 9 bouwstenen die je moet invullen om een goed beeld te krijgen van te interne en externe factoren. Het model is bijvoorbeeld handig te gebruiken als je een organisatie in beeld moet brengen. Dit is erg belangrijk als een bedrijf gaat innoveren want dan kun je in het model kijken wat er mee veranderd. Hieronder het Canvas model:
STARR methode (HRM) De STARR methode is een veelgebruikte methode bij sollicitatie interviews. De methode gaat in op de volgende aspecten: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Aan de hand van deze pijlers kom je erachter wat de competenties zijn van een ander. De STARR methode ziet er als volgt uit:
Kraljic-matrix (Inkoop) Deze matrix deelt de producten in naar het financieel risico en het toeleveringsrisico. Dit wordt gebruikt om het inkoop portfolio in beeld te brengen. Bedrijven kunnen daaruit halen waar de inkoopafdeling hun tijd aan besteed en aan welke producten. Er zijn 4 verschillende categorieën: 
Waardeketen van Porter (Inkoop) Dit model wordt vaak ingezet bij onderzoek naar het concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt dit voordeel tot stand door de gehele organisatie. Wanneer je elk onderdeel apart bekijkt kunnen de prestaties vastgesteld worden. Het model bestaat uit het primaire proces en ondersteunende activiteiten. Het model ziet er als volgt uit:
Het typologiemodel van Starreveld (Administratieve organisatie) Het typologiemodel is ontworpen om het aantal verschillende soorten bedrijven en organisaties terug te brengen naar een aantal basisvormen. Het model is vooral gemaakt om de administratieve organisatie en de interne controle te waarborgen. Hieronder is het model weergeven:
Modellen H3 HRM: Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus
Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
1. Plannen
2. Functioneren
3. Beoordelen
4. Belonen
1.
2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing.
3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.
Aspecten van integrale kwaliteitszorg
Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:
1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.
4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren.
5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem
2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
Week 2 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
7. Kwaliteitscultuur
9. Participatieve managementstijl
Kwaliteitsmodellen
· Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.
Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.
· Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!
· ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen:
ISO-normen
Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.
Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn:
· ISO 9001:2008: generieke standaard
· ISO 14000: milieuzorgsystemen
· INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:
1. Productgeoriënteerd – output staat centraal
2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal
3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal
4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten
5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij
EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!
· Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen:
· Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties
· Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT!
· Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.
· Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden
Denkers over kwaliteitsmanagement
· Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management.
· Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.
· Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken:
· Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
· Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
· Stellen van streefdoelen
· Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?
· Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:
· kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
· regelkringen, interne klant belangrijk
·
· Deming cirkel: regelkring
· Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.
· Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” :
· Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel
· Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang
· Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden
· Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling
· Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product
· Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid
· Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen
· Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling:
·
1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt.
· Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
· Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.
Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie
Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger:
· Scheiding tussen denken en doen
· Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie)
· Bij massafabricage: uitsorteren van missers
· Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren
Nadelen:
· Is een afgekeurd product ook “afval”?
· Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen
Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.
Inspectie: controle achteraf
Steekproeven moeten voldoen aan:
· Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten.
· Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen.
· Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen.
We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.
Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld:
1.
Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:
2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:
3.
Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart
4.
Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon:
5.
Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.
6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.
7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd.
Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering:
1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform
2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH)
3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf
Belangen van certificaten:
· vertrouwen
· verkoopargument
1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf.
2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer.
3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier.
Soorten certificatie:
· certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot
· procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd
Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter.
Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.
·
Klassieke organisatiestructuur
3. Macht bovenin, kennis bovenin
4. Vooral technici en economen
5. Stafdiensten voor het denkwerk
6. Geen klantgerichtheid, HRM
8. Aanbrengen eenduidigheid in
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76
Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
* Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174
Kwaliteit van dienstverlening
· Voorraadvorming is onmogelijk
· Moeilijker meetbaar
Gap Gap
Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect):
· Open vragenlijsten
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan.
· Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant
· Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
· Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst
· Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst
· Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:
· Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet?
· Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas:
· Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord.
· Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon.
· Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn.
· Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed gescoord.
3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
· Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant
· Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:
· Service quality control – procedurele dimensie
· Behavior quality control – menselijke dimensie
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:
Logistiek
· Continue fabricage
· Functionele fabricage
· Groepsgewijze fabricage
·
· Agile
In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal.
1. Grondvorm productielogistiek
2. Besturingssysteem productielogistiek
3. Informatiesysteem productielogistiek
Supply Chain Management
= Ketenlogistiek / ketenintegratie: alle activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken:
Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH
Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL
Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):
1. Fysieke integratie
(moeilijk uit wet te halen)
Art. 7:658 BW
Art. 7:658 BW
· Causaal verband ongeval en schending zorgplicht
· Opzet/bewuste roekeloosheid
Werknemer bewijst
· Bedrijfsongeval
· Zorgplicht is nagekomen, of
· Sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer
Schade door de ‘Werknemer’ waardoor de ‘Werkgever ’ aansprakelijk
Art. 6:170 BW
Art. 6:170 BW
· Opdrachtgever zeggenschap over gedraging hebben
· Fout van een ondergeschikte
· Opdrachtgever moet zeggenschap over gedragingen hebben
Met fout wordt bedoeld toerekenbare OD. Dus ook 6:162 BW toetsen voor de vraag of er sprake is van een fout!!!
Restartikel
(alle dingen waarvoor geen speciale regeling is, meestal over menselijke OD)
Art. 6:162 BW
Art. 6:162 BW
· Maatschappelijke zorgvuldigheid (kelderluikcriteria bij gevaarzetting:
· Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent
· Kans op een ongeval
Schade door een product, waarvoor producent aansprakelijk is
(gevolgschade)
· Uitzonderingen a t/m f
Producent
Gebrek
Schade
Zaakschade privesfeer met franchise
(6:188 BW)
· De schade
· Het gebrek
· Causaal verband
Art. 7:24 BW = voor als het product zelf kapot is
Arbeidsovereenkomst
3. Betalen bepaalde prijs
Art. 7:400 e.v. BW
Art. 7:400 e.v. BW
Art. 7:610 e.v. BW
Art. 7:610 e.v. BW
2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid
3. Betalen van loon
a. Continuïteit
c. eindverantwoordelijkheid
Omgevingsrecht
(vergunningsplicht in artikel 2.1 WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft)
Art. 2.14 WABO
Art. 2.14 WABO
· Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te voorkomen.
· Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)
Art. 2.10 WABO
Art. 2.10 WABO
· Veiligheid
· Gezondheid
· Bruikbaarheid
· Energiezuinigheid
· is het bouwplan op locatie toegestaan?
· Ontheffingsmogelijkheden
H4 Europees Recht
Week 1 – Export en Europees recht Leerdoelen H4 (Nadruk of EU verdrag en EU werkingsverdrag) - De juridische vormen van export beschrijven
- De basisstructuur van de Europese Unie uitleggen
- De werking van de Europese Verdragen doorgronden
- De ‘Vier Vrijheden’ (vrij verkeer van goederen in het bijzonder)op een vrij complexe casus toepassen (toepassingsvraag op tentamen)
Wijze van exporteren
5) joint venture (zelfstudie)
1. Export via een ‘agent’ Deze overeenkomst is geregeld in art. 7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over gaat krijg je te maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via een agent heb je met de volgende partijen te maken. Namelijk exporteur Agent klant. Van exporteur naar agent heb je te maken met een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere van deze overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de klant en niet de agent. De agent is hier een zelfstandige ondernemer, die kent ook het land waarvoor die bezig is voor de exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit, bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de agent en exporteur wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is een onderdeel van de agentuur overeenkomst. De agent beloofd dan dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus kapitaal krachtig genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de agent aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde bemiddeling. Bij elke internationale overeenkomst komen problemen voor namelijk 3 IPR – problemen (internationaal privaat recht): - Welk recht is van toepassing? - Welke rechter is bevoegd? (Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland) - Ten uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?)
2. Export via een distributeur Het is een generieke overeenkomst, partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de overeenkomst. De volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal) Distributeur klant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een nationale koopovereen