fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/uploads/2/3/9/0/23907430/kwaliteit... · Web viewGap 2:...

49BD2DV 2013-2014 Fleur Aalbers

Kwaliteit Management H3 – IKZ Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement

1. Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht

1.1.1. Pre-industriële faseTot 1900 bestond rechtstreeks contact tussen fabrikant en opdrachtgever. Kwamen vakmanschappen om aan kwaliteit producten te voldoen. Vakmanschap door kwaliteit.

1.1.2. Industriële fase van 1880 – 1940Door mechanisatie klant en producent steeds verder uit elkaar. Specialisatie kwam op. Ontstaat uiteindelijk een nieuw beroep: kwaliteitscontroleur. Die scheidden goede van foute producten

1.1.3. Van 1945 – 1960Ontstaat meer zorg om streven tot kwaliteit. Kwaliteit kwam gelijk te staan met statistiek. Statistiek werd bij volgende werkzaamheden gebruikt:- Steekproeven. - Proces dat product meebrengt wordt beheerst, procesbeheersing. Regelkring ontstaat. Brede toepassing regelkring dan alleen in technische processen was door de Demingcirkel. Besef groeit dat kwaliteitszorg een functie is die niet alleen de output van fabricage en montage betreft, maar ook andere fasen in het voortbrengingsproces. Heeft te maken met invloed van kwaliteit op product. Total Quality Management/ Integrale Kwaliteitszorg IKZ is het proces dat kwaliteit dus op alle processen invloed heeft. Kwaliteitsverbetering is een proces dat er als volgt uitziet:1. Plan. Plan opstellen. 2. Do. Goedkeuring directie, daarna plan uitvoeren.3. Check. Voortgangscontrole.4. Act. Corrigeren en maatregelen voor verbetering plan.

Kwaliteitszorg is het opsporen van de oorzaken van de gevonden fouten en die elimineren, zodanig dat herhaling wordt voorkomen.Integrale kwaliteitszorg = het leveren van een product of dienst dat voldoet aan de verwachtingen/wensen van de interne en externe klant, binnen de grenzen van geld en tijd waaraan iedereen meedoet en elkaar beïnvloedt. TENTAMEN Teken en beschrijf de regelkring van meneer Deming/PDCA-cirkel, leg alle ingrediënten uit die er toe doen. Cyclisch, continue proces, doel: kwaliteit verbeteren. Des te hoger op berg, des te hoger kwaliteit. Mannetje (energie) wiggetje, waarborgt situatie die bereikt is!!! TENTAMEN

1.1.4. 1960 tot heden: van productkwaliteit naar organisatiekwaliteitEfficiency, kwaliteit en flexibiliteit dienen gelijktijdig en integraal te worden toegepast. In de derde kwaliteitsgolf gaat dienstverlening een grotere rol spelen. Kwaliteitszorg wordt onderdeel van totale managementfunctie. Er wordt vaak een kwaliteitsbeleid opgesteld. Kwaliteit heeft niet alleen betrekking op technische processen maar ook op organisatorische processen. Hulpmiddel voor kwaliteitszorg is de ISO 9000-serie. Kwaliteitszorg is onderdeel van bedrijfsvoering en niet een aspect

1


dat geleerd en daarna gedelegeerd kan worden aan een afdeling kwaliteitszorg. Het is een onvervreemdbare verantwoordelijkheid van het management en medewerkers.

1.2. Klantdenken in historisch perspectief

1.2.1. Eerste helft 20e eeuwEerste helft aanbodeconomie. Door oorlog ontstond schaarste, ondernemen ging zonder afzetproblemen. Geen klanttevredenheid in die tijd.

1.2.2. De jaren zestigWelvaart nam toe. Ontstond concurrentie-economie, klant werd basis van voortbestaan. Aanbiedersmarkten werden vraagmarkten. Ontstond buyersmarkt en veel klantgerichtheid.

1.2.3. De jaren zeventigAfnemers meer toegang tot marktgegevens. Afnemer werd kritischer door toenemende welvaart. Ontstond meer concurrentie en differentiatie. Push-economie werd pull-economie. Ontstonden logistieke concepten= ontwerp van gewenste logistieke inrichting. Just-in-time = leveren van goederen op juiste plaats, juiste hoeveelheid, juiste moment, juiste prijs.

1.2.4. Vanaf de jaren tachtig tot hedenKlanttevredenheid werd belangrijk. Direct marketing kwam in beeld, klant als individu. Customer relationship en customer service aandacht geven aan de klantOntstonden klanttevredenheidsbeleiden, gericht op klanttevredenheid en relatie naar klant. Hulpmiddelen bij vormgeven van kwaliteitszorg in organisatie zijn ISO-normen. Ook EFQM-model en Balanced Scorecard.

1.3. Het begrip kwaliteit5 invalshoeken van waaruit kwaliteit wordt benaderd:

1.3.1. Transcedente benaderingKwaliteit wordt bekeken vanuit het ideaalbeeld. Kwaliteit is hier een relatief begrip. Wordt gemeten aan zaken die onbetwist boven alle lof zijn verheven.

1.3.2. ProductbenaderingKwaliteit bepaald door mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is. Meetbare variabele. Tastbaar en meetbaar. Drie dingen vallen op bij productbenadering:- Kwaliteit laat zich makkelijk objectief vaststellen- Hogere kwaliteit betekent hogere kosten dus hogere prijs- Kwaliteitsverschil tussen producten is rationeler

1.3.3. Gebruikersgerichte benaderingHoe meer een product voldoet aan kwaliteitseisen klant, des te hoger de kwaliteit. Kwaliteit is een maat die overeenstemming aangeeft tussen verwachting en ervaring van gebruiker. Moeilijk meetbaar. Bij sellersmarkt grote vraag, gering aanbod productkwaliteit minder aandacht dan bij buyersmarkt weinig vraag, groot aanbod. Kwaliteit kan concurrentievoordeel opleveren.

2


1.3.4. Productgerichte benaderingNadruk op productieproces. Geproduceerd volgens productspecificaties. Kwaliteit bepaald door hoeveelheid uitval bij fabricage. Meetbaar. Statistische procesbeheersing (SPC) kan worden gebruikt om inzicht te krijgen en productieproces efficiënter te krijgen.

1.3.5. WaardebenaderingPrijs-prestatiebenadering. Kwaliteit beschouwd in relatie tot prijs en geeft mate gebruikerstevredenheid weer. ‘Goedkoop is duurkoop.’

1.3.6. Kwaliteit en reliabilityKwaliteit van producten die gebruiksfunctie hebben worden vaak beoordeeld op reliability (bedrijfszekerheid). Reliability heeft twee definities:Kwaliteit is het voldoen aan de verwachting van de klant en reliability is kwaliteit gedurende een bepaalde gebruikstijd.Kwaliteit is alles totdat het in gebruik wordt genomen (0 uur). Reliability is de kwaliteit na 0 uur. Reliability is de kans dat een product een bepaalde functie vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid.

1.4. Fasen in het kwaliteitsstreven van organisatiesDrie fasen te onderscheiden die kwaliteitsstreven van organisaties onderscheiden:

1.4.1. BewustwordingsfaseOrganisatiegerichtheid. Goedkoop en veel produceren. Lijnbevoegdheid. Functioneel ingerichte organisatie. Standaardcondities en kwaliteitsnormen. Integrale kwaliteitszorg is vreemd begrip.

1.4.2. Interne faseSterke aandacht voor organisatieprocessen. Sterke marktbenadering. Marktonderzoek. Aandacht aan totale goederenstroom, integratie. Streven naar procesbeheersing = totaal van deelprocessen dat als geheel bestuurd moet worden. Als één proces niet goed doet ontstaan kwaliteitsproblemen.

1.4.3. IntegratiefaseAfnemers worden kritischer. Sterke klantgerichtheid, customer service. Hoge kwaliteitseisen. Ook hoge kwaliteit organisatie, bv logistiek. JIT-principe. Kwaliteit is taak van medewerker. Streven naar kwaliteit van organisatie te verbeteren.

Fasen kun je beschouwen vanuit organisatie en klant. Organisatiegerichte visie accent op goedkoop produceren en beheersen deelprocessen. Efficiënt inzetten van capaciteit centraal. Resultaat handelen is het produceren van goederen en diensten. Klantgerichte visie behoeften klant centraal. Effectieve inzet capaciteiten. Produceren in overeenstemming met verwachting klant. Vraaggericht produceren. Breed aanbod. Klantgerichtheid is in eerste instantie kwaliteitsgerichtheid maar ook groei en winst die daaruit volgen.

3


1.5.

Aspecten van integrale kwaliteitszorgKwaliteitsbeheer = geheel van activiteiten en beslissingen die in een organisatie worden verricht, of worden genomen o m producten tegen minimale kosten op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen en onderhouden.Integrale kwaliteitszorg = proces dat zich uitstrekt over alle deelprocessen binnen organisatie, waarbij dus alle hiërarchische niveaus betrokken zijn. ISO = International Organisation for Standardization. Bibliotheek met documenten in de kast met nummers en die beschrijven hoe gestandaardiseerd een bepaald product is. Kenmerken kwaliteitszorg:- Kwaliteitsbeheer bedrijfsfunctie, IKZ, TQM- Kwaliteitsbeleid doelstellingen en wegen/middelen- Kwaliteitssysteem organisatorische structuur: verantwoordelijkheid, procedures etc.- Kwaliteitskosten kosten van slechte kwaliteit- Kwaliteitsborging handhaven en verbeteren kwaliteitssysteem

4


1.6. Toepassing van een kwaliteitssysteemSysteem = samenhangend geheel van verschillende deelsystemen. Belangrijk aspect is kwaliteitsborging. Kwaliteitsborging van een leverancier moet aantoonbaar voldoen aan ISO 9001:- Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan- Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan- Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan- Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

2. De plaats van IKZ in de organisatie- Kritische succesfactoren = voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het

realiseren van doelstellingen van een organisatie. Vloeien voort uit de missie en de visie en op basis daarvan worden prestatie-indicatoren bepaald.

2.5. Kwaliteitsmeting … prestatie-indicatoren- Prestatie-indicatoren= getallen om de prestaties/kwaliteit van verschillende deelprocessen uit te

drukken komen voort uit KSF grootheden om sturing in proces mogelijk te maken variabel, geven indicatie over prestaties van een bepaald proces/product.

- De KPI’s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen.Overeenkomst is dat ze allebei in één opslag weergeven hoe een organisatie ervoor staat

2.5.1. Het belang van prestatie-indicatoren- Stuurinformatie = voor managers om tot een zo goed mogelijke besluitvorming te komen- Hulpmiddel daarvoor zijn de prestatie-indicatoren in 1 oogopslag functioneren van de te

beheersen processen weergeven kwantitatief deze informatie maakt betere besluitvorming mogelijk kwaliteit van informatie is belangrijk kwaliteitsaspecten van informatie:1. Volledigheid2. Juistheid3. Tijdigheid

- Prestatie-indicatoren moeten worden afgestemd op wat in branche belangrijk is ook de wens van de afnemer speelt hierbij een grote rol

2.5.2. Relatie primaire processen en financiële processen- Logistieke inspanningen zijn alle activiteiten die moeten leiden tot een verbetering van het

rendement deze resultaten zijn direct zichtbaar in:1. Vermindering vermogensbehoefte2. Hogere inkomsten3. Lagere uitgaven

5


3. Denker over kwaliteitsmanagement

3.1. Ontwikkeling in de jaren vijftig en zestig

3.1.1. Deming en Juan1. Het begrip kwaliteit. Statistische procescontrole en beheersing. Demingcirkel is voor

procesbeheersing, controle en verbetering. ‘Kwaliteitszorg is niks meer dan gewoon je best doen’ vastleggen van meetresultaten is belangrijk . Gaat uit van structurele verbeteringen, resultaten mogen niet incidenteel zijn, geen toeval. Moet structurele kwaliteitsverbetering zijn. Daarom regelkring = PDCA = plan, do, check, act.

2. De Demingcirkel. Elk proces moment van voorbereiding, actie, bezinning en bijstellen. Fasen PDCA moeten constant worden doorlopen. 1. Plan: zorgvuldige planning, plan van actie.2. Do: Uitvoering van plan en opleveren eindproduct. In

overeenstemming met procedures3. Check: Tijdens uitvoering toetsingen en controles. In alle

fases. Bij afwijking, meteen actie. Bij afwijking kijken of deze structureel is of niet.

4. Act: Gecorrigeerde werkzaamheden worden uitgevoerd. 3. De regelkring. Processen moeten worden bestuurd en beheerst. Alleen bij goede

procesbeheersing worden kwaliteitseisen behaald. Beheersen = deelprocessen worden gemeten en vergeleken met wat men wilde bereiken. Indien nodig bijstellen. = stuurmechanisme van een organisatie = regelkring.

4. De 14 punten voor het verbeteren van bedrijfsprocessen. Iets vaststellen en controleren of het werkt en eventueel bijstellen. Beleidscyclus ontdekken in 14 punten eerst aan lange termijn aandacht, dan wordt strategische beleid vertaald naar tactisch beleid. Structuur organisatie wordt gewijzigd, dan op operationeel niveau.

5. Human Resource Management. Succes ontstaat door gemotiveerdheid medewerkers. Beschouw medewerker als voornaamste oorzaak van productiviteitsstijgingen. HRM = brede visie over het opleiden van medewerkers in een organisatie.

3.1.2. Juran- Nadruk ligt op voldoen aan verwachtingen afnemer en kosten die daarvoor gemaakt worden. - Kwaliteitskosten = inspanningen die organisatie moet doen om die kwaliteit te leveren waar de

klant om vraagt . Kosten = opgeofferde productiemiddelen. Kwaliteitskosten verdeeld in 3: 1. Preventiekosten. Verbonden aan uitgaven om kans op kwaliteitsafwijkingen te verkleinen. 2. Beoordelingskosten. Beoordelingen van ingekochte goederen, halffabricaten en

eindproducten. Samen met preventiekosten gemaakte kosten.

6


3. Faalkosten. Als een product bij aflevering niet voldoet aan kwaliteitseisen. Interne faalkosten als bv medewerkers geen goede kwaliteit afleveren.

- 0 fouten, 100% kwaliteit alleen te realiseren bij onevenredig hoge investeringen.

- Altijd afwegen of kosten afwegen tegen baten. Doel van kwaliteitsonderzoek= verbetering van productkwaliteit, tegelijkertijd moeten totale kwaliteitskosten en daardoor productiekosten dalen. Altijd nadenken over de vraag of gemaakte kosten daadwerkelijk nodig waren.

3.3.1. Crosby- Er bestaat één optimaal kwaliteitsniveau = nul fouten = zero defects. = ideaal dat nooit te

realiseren is kwaliteitsniveau is het hoogst waar kwaliteitskosten laagst zijn. - Gaat uit van X-karakters, niemand heeft er zin in. - Beschouwt kwaliteitskosten als functie van tijd- Q(k) = f(T) Q = kwaliteit k = kosten f = functie T= tijd- Als kwaliteitsbewustzijn binnen organisatie algemeen wordt, dalen preventiekosten zonder een

stijging van beoordelings- en faalkosten. Daardoor op den duur vermindering kosten. - Zero defects-principe = betekent het perfectioneren van producten proceskwaliteit, zo dat er

geen fouten en afkeur meer plaatsvindt. - Total Productive Maintainance TPM = vervolmaken van procesbeheersing en perfectioneren van

preventief onderhoud en planning- Quality Maturity Grid = groeistadia van kwaliteitsbeleid, concept zelfdiagnose kwaliteitssysteem- 5 groeifasen:

1. Inzicht en houding management onzekerheid/onbekendheid2. Positie van kwaliteitsorganisatie bewustwording3. Kwaliteit als beleidsfactor verlichting4. Aanpak van kwaliteitsproblemen wijsheid 5. Kwaliteitskosten als percentage van de omzet zekerheid6. Inzicht in kwaliteitsproblemen

- Kwaliteit op vier pijlers1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten”2. Hoe kwaliteit tot stand te brengen: controle en beoordeling3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen”

- 7 stappen van Crosby:1. Voorbereiding, informeren ,analyseren plannen en verzamelen.2. Introductie3. Stellen van streefdoelen4. Vastleggen oorzaken van fouten5. Zichtbaar maken van resultaten6. Geven van erkenning en waardering7. Consolideren

7


3.3.2. Feigenbaum- Besteedt aandacht aan verbetering werkprocedures en organisatiestructuur kwaliteitsafdeling

is toezichthoudend orgaan - Systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot

zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken. regelkringen, interne klant

belangrijk. doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen. afrekenen op kosten en prestaties- Total Quality Control/System (TQM) = probeer alle facetten van kwaliteit erbij te betrekken.

systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst

3.3.3. Imai- Kaizen = verbeteren en innoveren zonder ophouden en iedereen moet erbij betrokken zijn.

Kwaliteitszorg is moeizaam, duurt jaren en gaat in kleine stappen. De basisprincipes:1. Demingcirkel (PDCA) 2. Voortdurende meting van deelprocessen en terugkoppeling daarvan (feedback)3. Kwaliteitskringen toepassen = kleine groep medewerkers die van dezelfde afdeling komen en

samen komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, analyseren en op te lossen

- De theorie heeft alleen effect als:1. Voldoende inbedding,

voldoende informatie2. Interne pr voor problemen3. Opleiding en scholing,

feedback en voortgang4. Er komen steeds meer

kwaliteitskringen5. Dichtbij, betrokken, direct merkbaar

3.3.4. Taguchi- Robuust) Ontwerp(proces) is belangrijk. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten- Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Vaak blijkt dat er in het

ontwerp iets al niet goed is gewest en daarom vind Taguchi dat kwaliteitszorg voornamelijk in het begin moet plaatsvinden. Als alles in het begin goed is komt de rest daarna vanzelf.

4. Technieken om processen te beheersen

4.1. Keuren of inspecteren van eindproductenKwaliteitsinspecteur lost problemen met kwaliteit op door slechte producten op te sporen aan het einde van productielijn. Eindinspectie is zeef om onrechtmatigheden te vangen.Bij massaproductie uitsorteren missen, stukproductie gaat om op tijd leveren. Van het beste product gaat men naar Acceptable Quality Level = acceptabel kwaliteitsniveau.Inspectie doet controle achteraf = feedback. Controle vooraf = feedforward = preventie.

8


4.2. Steekproefsgewijze keuring

Van de 100% keuring ging men over naar steekproeven. Levert betrouwbare informatie op. Niet alleen aan het eind van het productieproces maar ook tussendoor. Daardoor in een

eerder stadium fouten opgespoord. Blijven kosten aan verbonden omdat hier halffabricaten worden afgekeurd. Steekproef moet:- Representatief, geheel zo goed mogelijk in streekproef vertegenwoordigd, ook gemeten fouten- Betrouwbaarheid, schatting tussen twee grenzen- Nauwkeurigheid AQL Keuringsschema eisen opstellen waar steekproef aan moet voldoen. Er moet procesbeheersing zijn: balans tussen juist product, juiste kwaliteit en juiste prijs.

Bij steekproef altijd risico dat je producten goedkeurt of onterecht afkeurt. Twee risico’s:- Producentrisico. Kans dat partij onterecht

wordt afgekeurd- Consumentenrisico. Kans dat een partij ten

onrechte wordt goedgekeurdSteekproefkeuring= partij als zijn geheel te beoordelen op grond van steekproef uit die partij = verzameling producten waarvan aan mag worden genomen dat ze hetzelfde zijn vervaardigd.AQL-principe = dat met leverancier wordt afgesproken dat er fouten in partij mogen voorkomen. Gaat uit van bepaalde geaccepteerde foutenniveau, niet vrijbrief van leveren fouten. > AQL-waarde = goedkeuring < AQL-waarde = afkeuring.- Attributieve keuring= alleen gebruikgemaakt van informatie of product aan eisen voldoet,

product is goed/fout, discrete verdeling.- Keuring op variabelen = meten producteigenschappen worden gemeten als variabele grootheid.

4.3. ProcesbeheersingProcesbeheersing = streven naar leveren van producten van juiste kwaliteiten tegen juiste kosten en juiste prijs. Proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Geldt voor alle processen. Ketenintegratie= samengaan, of gezamenlijk beschouwen van afzonderlijke deelsysteem tot een systeem. Stappenplan voor kwaliteitsprocesbeheersing:

9


Deming heeft 7 tools ontwikkeld om fouten in systeem te ontdekken. Doel is het zoeken naar oplossingen, herstellen van fouten en ontwikkelen van normen en stellen van doelen. Tools:

1. A. Visgraatdiagram. Gebruiken bij stap 4 t/m 7. Bepalen wat mogelijke oorzaken zijn van probleem. Vier invalshoeken: Mens, Methode, Machine, Materiaal. B. Oorzaak-relatiediagram. Techniek om de onderlinge betrekkingen binnen complex probleem te verduidelijken. Probleem in het midden, oorzaken worden onderling verbonden

10


2. Lijndiagram. Wordt gebruikt voor stappen 2/3 + 5/6 + 7. Weergeven van veranderingen in serie metingen. Assesnstelse. Één verschijnsel, enkelvoudig diagram.

3. Controlekaart. Monitoren van proces. Stap 1t/m3 + 7. Lijndiagram voor procesgegevens waarin bepaalde controlelijnen zijn aangegeven. Regelgrenzen = grenzen waarbinnen uitkomsten als normaal worden beschouwd.

4. Histrogram/staafdiagram. Verdeling van metingen laten zien. Stap 3/5/6/7. Variërend in breedte, frequentiepolygoon. Staafbreedte moet corresponderen met grootte klassen.

5. Pareto-analyse. Om relatieve belangrijkheid in serie metingen te laten zien. Bij stap 1/3/4/5/7/8. Aangetoond dat 20% oorzaken verantwoordelijk is voor 80% gevolgen.

6.6.

6.6.

6. Stoomdiagram. Opeenvolgende stappen in proces inzichtelijk maken. Stap 2/3/5/8. Vooral van belang om afwijkingen en verspillingen op te sporen.

7. Spreidingsdiagram. Gebruik je om soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg aan t geven. Correlatie tussen 2 verschijnselen. Doen als er vermoeden is dat er verband is tussen twee dingen.

Kwaliteitsbeheersing en kostenbeheersingKwaliteitskosten ‘all-in’ omvatten:- Opleiding, werksfeer- Doen van onderzoek- Onderhoud- Doen van steekproeven en metingen- Herstel, stilliggen en reparatieFailure rate = snelheid en mate waarin product faalt, alsmede de levensduur. Ontwerper bepaald met ontwerpen impliciet failure rate. Is niet constant maar globaal verloop. Zie badkuipkromme.

11


1. Early failures. Is vertonen van kinderziektes. Introductiefase. Storingen ontdekken, verhelpen2. Ontdaan van kinderziekten, faaltempo zal dalen, gebruik blijft redelijk constant.3. Wear out. Verouderd, slijtageverschijnselen. Aftakelingsfase

5. Certificatie van kwaliteitssystemenCertificatie= papier dat duidelijk maakt dat product aan bepaalde specificaties voldoet of verklaart dat manier waarop productie verloopt aan bepaalde eisen voldoen. Diploma is geldig voor het leven, certificaat voor bepaalde tijd. Het belang van certificaten wordt steeds groter. Bijvoorbeeld:

- Kwaliteit willen leveren- Aan iedereen willen laten weten- Betere kansen op Europese markt- Hoeft niet meer toeleveranciers te controleren- Minder afstand tussen afnemer en toeleveranciersEr zijn drie certificeringsprogramma’s:

1. First party certificatie. Verklaring waarin leverancier beweert alles op orde te hebben, volgens eigen maatstaf. Afnemer moet beoordelen of het juist is.

2. Second party certificatie. Beoordeeld door afnemers. 3. Third party certificatie. Onafhankelijke partij beoordeelt leverancier. Bv. ISO-normen

Er zijn drie spelers bij certificering. 1. Raad van Accreditatie. Invloed van certificatie bestaat uit het (ten onrechte) verlenen of

weigeren of intrekken van erkenning. 2. Certificerend bedrijf. Invloed doordat zij verantwoordelijk zijn voor de aansprakelijkheid die

voortkomt uit het wel of niet geven van certificaten. Gevolgen daarvan kunnen worden terugverhaald op het certificerend bedrijf.

3. Te certificeren bedrijf. Preventieve werking van certificaat is belangrijkste. Via certificaat kan ondernemen aantonen wat hij heeft gedaan om kwaliteit te waarborgen.

Er zijn vier soorten certificatie:1. Producten- en dienstencertificatie. Initiële keuring, regelmatig nemen van representatieve

marktmonsters. Beoordeling proces. Bv. CE-merk, eisen: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming.

2. Certificatie van personen. Behoefte aan duidelijkheid en vakbekwaamheid. Ook wel vakbekwaamheidcertificaat. Kennis en vaardigheden van persoon zijn in overeenstemming met de opgestelde eis(en).

12


3. Procescertificatie. Regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doel verlopen.

4. Kwaliteitssysteemcertificatie. Beoordeling van inhoud en effect van relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeggen dat geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. Bv. ISO

Een leverancier is aansprakelijk voor zijn producten/diensten. Verantwoordelijk voor schade die voortkomt uit producten (productaansprakelijkheid). Keurmerken doen verwachtingen stijgen, aansprakelijkheid wordt dan ook groter.Audit = doorlichtingonderzoek. Iemand die controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de norm voldoet. Kwaliteitsaudit is te verdelen in:- Interne audit = periodiek en systematisch onderzoek dat zich richt op de beoordeling van

activiteiten die in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid binnen de organisatie plaatsvinden. Binnen eigen organisatie, op initiatief organisatie.

- Externe audit. Bedrijf komt bij een klant kijken of men in staat is om aan zijn eisen ten aanzien van kwaliteit te voldoen.

ISO en kwaliteitszorgNormen = standaard en geeft eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt. Hiervoor zijn ISO-normen opgesteld. ISO-norm = gericht op prestatieverbetering organisatie. Is richtlijn. Tegenwoordig ook veel ISO-certificaten om te bewijzen dat er aan wordt voldaan.ISO-9000 = standaard die wordt uitgegeven door ISO, richt zich erop dat gehele proces in organisatie beheerst verloopt. ISO-9001= verandering op ISO-9000 . in 2000 ingevoerd. ISO-9000 certificaten niet meer geldig. Stelt eisen waaraan kwaliteitssysteem dient te voldoen, maar geeft niet aan hoe er invulling aan wordt gegeven. Vier normen in de ISO-familie:- ISO-9000:2000: beschrijft grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsysteem- ISO-9001:2000: specificeert eisen voor managementsysteem.- ISO-9004:2000: verbetering prestaties organisaties en verhoging klanttevredenheid- ISO-19011: richtlijnen voor het uitvoeren van audits en kwaliteits-milieumanagementsysteem ISO – 14001: normen, richtlijnen invoering en gebruik van milieuzorgsystemen. Specificeert eisen voor milieumanagementsysteem. Elementen die zorgen dat organisatie wordt voorzien van elementen die zorgen voor doeltreffend milieuzorgsysteem. Ondersteunen milieubescherming en preventie milieubescherming. Milieukenmerk = officieel erkend keurmerk voor consumentenproducten dat aangeeft dat een product aan hoogste milieueisen. Merkteken = logo waarmee producten/verpakkingen wroden voorzien. KAM-zorgsysteem= Kwaliteit, Arbo, Milieu. Eisen en richtlijnen van verschillende normen van toepassing.

6. Voortdurend verbeteren, de kwaliteitsgerichte organisatie

6.3. Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie (KENNEN)- 10 kenmerken van kwaliteitszorg:

1. De klant staat centraal2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen. Transparant, proactief, elkaar helpen. 3. Platte organisatiestructuur.

13


4. Betrokken medewerkers.5. Geen bureaucratie.6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit.7. Kwaliteitscultuur. Hoe gaat iedereen om met de kwaliteit? Neuzen dezelfde kant op.8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden. Vakmanschap. 9. Participatieve managementstijl. luisteren naar medewerkers. Mee laten praten etc. 10. Verder kijken dan de eigen organisatie.

6.4. Kwaliteitsverbeterprogramma’s- Deming systeem ontwikkeld met 14 punten voor verbeteren bedrijfsproces. Belangrijkste:

1. Ontwikkel beleid en voer constent uit2. Pas geen controle toe, maar verbeter processen doorlopend3. Haal barrières tussen afdelingen weg, zorg dat ze met elkaar communiceren4. Medewerkers moeten worden getraind om verbeterprocessen uit te voeren5. Iedere verbetering moet vanuit het management plaatsvinden

- Crosby: vindt kwaliteitszorg geen project maar proces. Streven naar 0 fouten, zero defects.

6.4.1. Het INK/EFQM-model- INK-managementmodel, afgeleide van EFQM-model.

- Als INK en EFQM gaat kijken bij organisatie naar kwaliteit gaan ze kijken naar 10 elementen uit het model. Per element kijken of de organisatie het allemaal op orde heeft. 1 en 2 = samen Plan3 en 4 en 5 = samen Do6 en 7 en 8 en 9 = samen Check10 = Act

- Vier dimensies voor diagnose van organisatiegebieden:1. Activiteit2. Proces3. Organisatie4. Keten

- 5 fasen waarin organisatie zich volgens INK-model kan bevinden. Trapsgewijs opgebouwd.1. Productgeoriënteerd2. Procesgeoriënteerd

14


3. Systeemgeoriënteerd4. Klantgeoriënteerd5. Totale zorg voor kwaliteit

- Fundamentele elementen voor het INK-model1. Inspirerend leiderschap2. Resultaatgerichtheid 3. Continu verbeteren en vernieuwen4. Bouwen op vertrouwen5. Samenwerking

6.4.2. De Balanced Scorecard- Balanced Scorecard = samenhangend, evenwichtig geheel van verschillende invalshoeken. Zorgen

dat organisatie kwalitatief in balans is. Managementsysteem, dat beknopt overzicht geeft van de

prestaties van een organisatie. Perspectieven:1. Financiën. Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders?2. Interne processen. In welke processen moeten we heel goed zijn?3. Innovatie. Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren?4. Klanten. Hoe worden we gewaardeerd door klanten?

- Stromen voort uit de visie, missie, doelen en strategie. Gemeten met KSF en PI.

7. De kwaliteit van dienstverleningKenmerken van diensten:- Niet tastbaar- Kopers zijn van de leveranciers afhankelijk- Voorraadvorming is onmogelijk- Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren- Moeilijk(er) meetbaarTussen datgene wat klant wenst, ontvang of ervaart kan een verschil zitten = gap Klanten hebben verwachtingen van een dienst. Als de verwachting groter is dan de perceptie = kwaliteitstekortAls verwachting gelijk is aan de perceptie = kwaliteit geleverdAls de verwachting kleiner is dan de perceptie = te goede kwaliteit geleverdEr is een verschil tussen het gewenste en acceptabele niveau:1. Gewenste niveau= hangt af van verschillende factoren. Per persoon anders2. Acceptabele niveau= wordt bepaald door voorspelde niveau

15


7.1. Servqual- model of Gap-modelModel gaat er vanuit dat erop vier plaatsen een verschil kan ontstaan tussen verwachtingen van de consument en het geleverde product of dienst. Persoonlijke behoefte = je wil bijvoorbeeld een ruime taxiVroegere ervaringen = dat je al een keer eerder zaken hebt gedaan. Je verwacht daar een bepaalde dienstverlening van. Dat is de verwachte dienstverlening. Dat is als het ware het voortraject, dit vindt vooraf plaats als een soort oriëntatie. Vijf verschillende gaps:

1. Gap 1: Hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant? Verschil tussen de door de afnemer verwachte of ervaring kwaliteit en de mening die het management daarover heeft. Zit dus in de opname van de opdracht

2. Gap 2: Betreft onderscheid tussen perceptie van de verwachtingen van de consument die het management heeft en de vertaling daarvan in de specificaties m.b.t. product/dienst.

3. Gap 3: Medewerkers maken dan niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Het is anders gegaan dan het moest. Intern gebeuren.

4. Gap 4: Komt tot uiting wat daadwerkelijk levering van dienst is en wat aan de consument bekendgemaakt wordt over het aanbod. Externe communicatie. Beloftes

5. Gap 5: Verschil tussen verwachte kwaliteit en kwaliteit zoals die daadwerkelijk wordt ervaren. Dat wat de klant verwachtte daadwerkelijk gerealiseerd wordt.

7.2. Customer Service Assessment Scale (Martin)Gaat over het streven naar hogere kwaliteit bij dienstverlening. Bekeken vanuit 2 dimensies:- Procedurele dimensie (procedural) = omvat de procedurele kant en betreft de werkwijze.- Menselijke dimensie (convivial) = hoe dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. klant.

Voornamelijk emotie en beleving. Vaak is deze belangrijk dan procedural.Martin heeft 4 situaties daarin onderscheiden:1. Freezer. Beide dimensies slecht gescoord. 2. Factory. Wel voldaan aan procedurele dimensie, maar niet aan convivial.3. Friendly zoo. Wel gedaan aan convivial, maar niet aan procedural4. Full balance. Er wordt aan allebei de dimensies goed voldaan.

16


7.3. Quality Control SystemsOok weer twee dimensies geformuleerd om kwaliteit te beheersen:

1. Service Quality Control = procedurele dimensie2. Behavior Quality Control = menselijke dimensie

Analyseren moet volgens King met de PDCA-cyclus (1=P, 2=D, 3=C, 4=A)

17

fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/uploads/2/3/9/0/23907430/kwaliteit... · Web viewGap 2:...

Documents

Transcript of fewaalbers.weebly.comfewaalbers.weebly.com/uploads/2/3/9/0/23907430/kwaliteit... · Web viewGap 2:...