Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor Krachtig leren Krachtig leren. Leren i… · •...

Leren vanuitniveau vanidentiteit

Conceptenvoor lerenvan binnenuit

We moetenstoppenmet kopiëren

Leren vanlang vergetenverhalen

10e jaargangnummer 6/7juli 2010

Gastredacteur: Jürg Thölke

Hoekunjevormgevenaanlerendveranderen, vernieuwenensamenwerken?

Watzijnvernieuwendeleerconceptenvoorduurzaamleren?

Krachtigleren

Naast onze maatwerkoplossingen bieden we nu ook

Korte workshops E 250,- pp

(open inschrijving en in-company)

Onder andere:

• Assessments doen • Overtuigend presenteren

• Resultaat gericht coachen • Persoonlijke effectiviteit

• Effectief beïnvloeden • Samenwerken met je klant

• Elevator pitch • Sollicitatiegesprekken voeren

• Functioneringsgesprekken • Time management

- Ook ’s avonds en op zaterdag -

Voor meer informatie bel 030-6911138

of kijk op www.creact.nl.

[email protected] • www.creact.nl • Wilhelminalaan 51 • 3701 BG Zeist

OPLEIDING • TRAINING • ASSESSMENT

CreArt Adv 125x90.indd 1 18-03-2010 10:35:27

KOM IN ACTIE EN LAAT 100.000 KINDEREN IN ONTWIKKELINGSLANDEN

MEEDOEN.NL- Erica Terpstra

Foto

: Mor

ad B

ouch

akou

r

grat

is p

laat

sing

Springer Uitgeverij heet vanaf nu Springer Media. En daar hebben we goede redenen voor.

Samen met u opereren wij in een dynamische en multimediale wereld. Een wereld waarin wij kansen zien en daarin graag met u samenwerken. Waarin wij aanpakken en doorpakken, voorop lopen en verrassen. En voorzien in kennisbehoeften via verschillende media op verschillende momenten.

Wij zetten de (uitgeef )wereld graag op z´n kop. We zijn creatief, veelzijdig en innovatief. Onze passie voor kennis, kwaliteit en betrouwbaarheid blijft onveranderd. Dit is onze levensadem.

Onze naam zegt het al, we zijn voortdurend in beweging. We willen onze klanten uitdagen, inspireren, prikkelen en hen helpen zichzelf continu te ontwikkelen. En juist die instelling maakt dat wij de beste uitgever en communicatiespecialist voor de zorgsector en het MKB in Nederland zijn én blijven.

Meer weten? Op www.springermedia.nl vertellen wij u ons verhaal.

De veelzijdigheid van Springer Media

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in nederland over leren enopleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan deprofessionaliteitsbevordering van HrD verantwoordelijken. Leren inOrganisaties is een uitgave van springer Uitgeverij BV in samenwerking metnVO2, nederlandse Vereniging van HrD-professionals in Ontwikkelen enOpleiden.

springer Uitgeverij BVHet spoor 2Postbus 2463990 ga Houtentel.: (030) 638 38 38Fax.: (030) 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice

nVO2De Horst 7Postbus 883970 aB Driebergentel.: (0343) 55 67 20Fax: (0343) 55 67 21e-mail: [email protected]

reDactieaDres

redactie Leren in Organisaties,Overburgkade 10, 2275 Xt Voorburg,e-mail: [email protected]

reDactieraaD

nina Lazeron, erik Mooijman, ariaan van sandick, Jos Vreeswijk

HOOFDreDacteUr

ria van Dinteren

reDactie

Olga Koppenhagen, Jacqueline van On-zenoort, selma de ridder, ronald Visser, Jan Vriens, sibrenne Wagenaar

FOtOgraaF

iebeltje van der spoel

UitgeVer

Marjolijn Margradant

BasisOntWerP en VOrMgeVing

Onnink grafische communicatie b.v.,Oudenbosch

aDVertenties

Marcel nibbeling, tel. (030) 638 38 38e-mail: [email protected]: [email protected]

aBOnneMenten

Leren in Organisaties verschijnt maan-delijks.abonnementsprijs: € 179 (excl. BtW) per jaar, studenten € 89,50 (excl. BtW) per jaar. Losse nummers: € 24 (excl. BtW). abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementspe-riode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. inlichtingen: (030) 638 38 38.

© springer Uitgeverij BVniets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schrifte-lijke toestemming van de uitgever.

issn 1875-4953

De verkiezingsstrijd is losgebar-sten. Terwijl ik dit schrijf is het nog zo’n week tot de verkiezingen. Tegen de tijd dat u dit leest is het helemaal helder wat de uitslag geworden is. De politici schuwen niets natuurlijk, er wordt wat af-getwitterd. De tweets worden ook steeds uitgebreider, met films en verwijzingen naar websites. Inmid-dels ben ik zelf ook bezig om dit medium te ontdekken en het valt me op dat er veel gebruikgemaakt wordt van dit nieuwe medium, bij de verkiezingsstrijd maar ook voor commerciële uitingen, het delen van je familienieuws en andere zaken. Zo kon ik de Nederlandse delegatie in Amerika bij de ASTD prima volgen via de twitter. Ik wist al welke sessie leuk en minder leuk gevonden werd, kon ook gelijk door naar een website. Het verhoogde toch mijn betrokkenheid bij zo’n evenement, misschien werkt het bij de politiek net zo? In ieder geval vind ik het bijzonder om te weten wat de politici allemaal doen en met bewondering sla ik hun activiteiten gade…wat een activiteit, wat een vak!Dat brengt me bij het thema van deze keer: krachtig leren…het lijkt wel alsof zo’n verkiezingsstrijd, zo’n evenement in Amerika er toe leiden dat een be-trekkelijk nieuw fenomeen zoals twitter, nieuwe toepassingsvormen krijgt bij een andere doelgroep. Omdat we mee moeten, omdat iedereen het doet maar vooral ook omdat het een krachtige leervorm lijkt te zijn: just in time, just enough en met veel impact. In de jaren dat ik de rubriek bijzondere leermomenten deed, speelden dezelfde elementen een rol, de leerervaringen kwamen uit onverwachte hoek, er moest gelijk iets mee. En het ging altijd mee naar de toekomst. De geïnterviewden gebruikten hun leerervaring nog steeds in hun werk of privé. Het had ze defi-nitief veranderd. Dat is pas krachtig leren.Nog maar even kritisch kijken naar de toepassing van twitter. De geluiden die ik hoor als ik het heb over twitter, zitten nog vaak in de hoek: ‘ik hoef toch niet te weten dat iemand zijn kind naar school brengt’, dit is vooral het geluid van fervente tegenstanders. Desalniettemin brengt dat de vraag naar boven of we twitter ook meenemen naar de toekomst. Gaat het over, net als sommige andere hypes bij leren of is het toch dé nieuwe tool voor toekomstig leren? De toekomst zal ons leren of het krachtig genoeg is. Namens de redactie wens ik u een fijne zomer. Oja en twitter uw vakantiebestemming vooral niet door, dat gaat niet altijd goed….

Ria van Dinterenhoofdredacteur

[email protected]

TwitterlerenTwitterleren

Leren in organisaties 6/7 juli 2010 3



Krachtigleren

in dit nummer

innovatie van leren in organisatiesJürg Thölke en André Wierdsma

Auteurs bespreken drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de

praktijk van leren in organisaties, en gaan in op de vraag ‘hoe leerprocessen

daarin kunnen worden versterkt’.

14

De ontmoeting als werkterreinVan binding naar verbinding in organisatiesMorten Hjort

Vergeten verhalen spelen een rol in het persoonlijk leiderschap. De sleutel tot

het nog verborgen potentieel van de leider en zijn leden is te vinden op het

raakvlak van zijn levenspad en zijn professionele taken.

25

´theorie U: hoe kan ik als mens een eigen bijdrage leveren aan mijn sociale omgeving?’ Otto scharmer (p. 28)

Het brein: Otto scharmerWe spreken met Otto Scharmer, senior docent aan het Massachusetts

Institute of Technology, over Theorie U: het resultaat van acht jaar onderzoek

en interviews met 150 ‘thought leaders’ op het gebied van innovatie en

verandering.

28

thema Krachtig Leren

4 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

20 De krachtigste leervorm Paul Verburgt

30 america here we come! astD 2010: Find your Value sibrenne Wagenaar en Lizet

Hoekstra

38 De iPod maakt leren effectiever Marika selis

40 Leren is doen wat je eerst gek vond Harold Janssen

42 Leve de lessen van het leven Victor Lamme

De Vrije ruimte

30

33

Waarderend onderzoekenLeren veranderen vanuit eigen krachtDanielle Zandee, Eugenie Winkelman & Pricella Schouten

De gangbare opvatting is dat organisatieverandering niet echt van de grond

komt zonder een duidelijk gevoel van urgentie. Dit artikel laat zien hoe

verandering ook uit kracht en verlangen kan ontstaan.

Krachtig leren van binnenuiteen leerplatform voor de HanIselien Nabben

Om de Hogeschool Arnhem Nijmegen te ondersteunen haar ambities waar

te maken is een leerplatform ingericht, dat twee uitgangspunten heeft: een

sterk accent op collectief leren en het organiseren van binnenuit.

´theorie U: hoe kan ik als mens een eigen bijdrage leveren aan mijn sociale omgeving?’ Otto scharmer (p. 28)

Visies over krachtig leren Ook de wetenschap mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie deskundigen in het HRD-werkveld vertellen wat zij verstaan onder leren en specifiek onder krachtig leren.

Prof. dr. Beate van der Heijden:

‘Krachtig leren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving.’

Dr. Daan Andriessen:

‘Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen effectiever omgaan met veranderde omstandigheden.’

Prof. Dr. Remy Rikers:

‘Deliberate practice is geen quick fix. Het is zeker geen kwestie van gewoon veel oefenen.’


Nieuws Netwerk

‘Veel organisaties houden helemaal geen rekening met de vergrijzing!’

Steeds meer organisaties in Nederland beginnen last te krijgen van de vergrijzing. In een kwart van de bedrijven en instellingen zijn de problemen nu al concreet zichtbaar. Ondanks alle publiciteit over dit onderwerp lijken organisaties zich te laten overvallen door de vergrijzing: driekwart van de organisaties is niet actief met het onderwerp be-zig. Dit gebrek aan beleid, prioriteit én actie zorgt onder andere voor een scheve personeelsopbouw, afnemende productiviteit, verstarring van de orga-nisatie en een gebrek aan doorstroom. In het on-derwijs en de zorg vormen daarnaast de stijging van de loonkosten een groot probleem.

Dat zijn de uitkomsten van de Vergrijzingsmonitor 2010, een onderzoek naar de effecten van de ver-grijzing op de bedrijfsvoering van organisaties in vijf sectoren: de publieke sector, financiële dienst-verlening, industrie, bouw en transport. De Ver-grijzingsmonitor is een onderzoek dat sinds 2007 jaarlijks uitgevoerd wordt in opdracht van Kluwer, KPMG en Randstad. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse onder 1966 mensen, overwe-gend in midden- en hoger management.

Volgens het onderzoek verwacht ruim 60% van de organisaties dat de vergrijzing in de komende jaren tot (nog meer) problemen gaat leiden. Twee jaar terug was dit nog een minderheid. In het on-derwijs is de situatie nu al nijpend: 40% ervaart al problemen als gevolg van vergrijzing en 72% ver-wacht er in de komende jaren (nog meer) mee van doen te krijgen.

nauwelijks op de agendaOpvallend is dat in slechts de helft van de organi-saties het onderwerp in het afgelopen halfjaar bij het managementteam op de agenda heeft gestaan. Ook houden nog veel organisaties (zo’n 40%) bij de opbouw van het personeelsbestaand helemaal geen rekening met de vergrijzing. Meerjaren per-soneelsplannen zijn vooral in de publieke sector schaars. Slechts een kwart van de organisaties voert een proactief beleid om problemen als gevolg van de toekomstige uitstroom te voorkomen. Gelukkig zijn er ook uitzonderingen: in de trans-portsector wordt met kwantitatieve scenario’s ge-

werkt voor in-, door- en uitstroom, waarbij duide-lijk wordt hoeveel personeelsleden in de toekomst nodig zijn. De industrie loopt voorop met kwali-tatieve scenario’s, waarbij ook nadrukkelijk wordt gekeken naar de kunde en vaardigheden die nodig (zullen) zijn in de organisatie.

Top-5 problemen van de vergrijzing

De balans in de organisatie

wordt verstoord

De organisatie wordt star

De doorstroom en interne

mobiliteit komen in gevaar

Ouderen hebben beperkte

bereidheid tot veranderen

Ouderen hebben tekortschie-

tende motivatie

inzetbaarheid vergroten? Loopbaangesprek-ken!Organisaties moeten meer doen om de inzetbaar-heid van (oudere) medewerkers te vergroten, vindt een groeiend aantal managers in de publieke sector (44%) en de financiële dienstverlening (43%). Twee van de vijf managers zien het houden van periodie-ke loopbaangesprekken met (oudere) werknemers als dé manier om hun inzetbaarheid te vergroten. Af en toe een goed gesprek houden over wensen en doelstellingen van medewerker en organisatie kan positief werken, net als het tijdig zoeken naar al-ternatieven (binnen en buiten de organisatie) voor medewerkers in een zware of belastende functies.

Ook denken veel managers - zo blijkt uit het onder-zoek - dat een actiever gezondheidsbeleid de inzet-baarheid van oudere medewerkers kan verbeteren. Opvallend is dat bijna een kwart van de organisa-ties die aangeeft dat ze meer moeten doen om de inzetbaarheid van ouderen te vergroten, niet weet hoe ze dit aan moeten pakken. Bron: www.organisatieenvergrijzing.nl

>Bureau- nieuwsDnV wordt door ict’ers

beoordeeld als beste oplei-

der van nederland. in een

onderzoek van computable

onder 116 opleiders scoort

het trainingsinstituut uit

Bilthoven een 7,5. ict’ers

zijn vooral tevreden over de

kennis en vaardigheden van

de docenten. aan het on-

derzoek deden 1633 ict’ers

mee. compu’train en global

Knowledge werden tweede

resp. derde.

Het traineeteam van

achmea mag zich een jaar

lang ‘Beste traineeteam van

nederland’ noemen. tijdens

de traineebattle (georgani-

seerd door talentive, een ini-

tiatief van twynstra gudde)

streden in DeFabrique in

Maarssen de beste jonge

talenten van nederland om

de titel Beste traineeteam

2010. De deelnemende trai-

neeteams waren onder meer

afkomstig van aBn aMrO/

Fortis, cofely, Vites, stork,

achmea, rabobank, Prorail,

gemeente gemert-Bakel en

randstad.

Loek van den Broek, truidy

Bröcker, rob grüter, Jan

Merckel en Henk van emb-

den zijn de participanten

in een nieuw bureau: Hr &

management, opleidingen

en adviezen, gevestigd in

Breda.

www.hrman.nl

Vergrijzingsmonitor 2010:

Organisaties laten zich overvallen

56%

52%49%

48%

45%


Aanzienlijke stijging vacatureaanbod:

Zittenweweerindelift?

Nederlandse werkgevers ook positief over werkgelegenheid

ARBEIDSMARkT – Het lijkt erop dat het Nederland-se bedrijfsleven zich weer wat herstelt van de econo-mische crisis. Het aantal vacatures nam in mei aan-zienlijk toe, zo blijkt uit de Monster Employment Index. De index steeg met 7 punten naar een niveau van 95 punten; een stijging van 8%. Het aantal vaca-tures nam het sterkst toe in de productiesector.

‘Het vacatureaanbod is na de seizoensafhankelijke daling in januari stapsgewijs aan het groeien bin-nen nagenoeg elke sector van productie tot land-bouw en marketing tot financiële dienstverlening. Gecombineerd met de eerste lichte daling van de werkloosheid sinds 2008 (CBS, 21 mei 2010), is dat een signaal dat werkgevers werving en daarmee ook employer branding weer hoger op de agenda heb-

ben staan’, aldus Warren Hammond, Managing Di-rector van Monsterboard.nl.

Meeste sectoren stijgen In nagenoeg alle sectoren steeg het vacatureaanbod in mei. De groei is het grootst in de sectoren die traditioneel als eerste profiteren van economisch herstel, de productiesector steeg met 19 punten het sterkst, ook de sector transport & logistiek steeg aanzienlijk (+17), hier ligt de Index inmiddels 10% hoger dan vorig jaar. In geheel Europa nam het vacatureaanbod ook toe, de Europese index steeg in mei met 4 punten. Frankrijk vertoonde de grootste stijging (+11), ge-volgd door Groot-Brittannië (+9), Nederland (+7) en België en Zweden (+5).

ARBEIDSMARkT – Ook de Nederlandse werkgevers zijn opvallend positiever over de werkgelegenheid in het derde kwartaal van 2010 dan drie maanden geleden. Dit meldt de Manpower Arbeidsmarktba-rometer. Bedroeg het voorspellende netto werkge-legenheidscijfer in maart nog -1%, dit keer is de prognose van de werkgevers een positief cijfer van +3.

Haiko van der Pol, directeur Marketing & Commu-nicatie van Manpower Nederland, liet begin april al weten dat de vraag naar uitzendkrachten weer aantrok. De uitkomsten van de Arbeidsmarktbaro-meter voor het derde kwartaal verrassen hem dan

ook niet. ‘Ik durf gerust te spreken van een omslag in de verwach-tingen voor de arbeidsmarkt , omdat in bijna alle regio’s en sectoren weer po-sitieve prognoses worden gerap-

porteerd. Met name de kwartaalverbeteringen voor de Nederlandse transportsector (+13) en de sector Nutsbedrijven (+5) spreken hierbij boekdelen. En kijken we naar onze belangrijkste handelspartner Duitsland, dan zien we ook daar een forse vooruit-gang van acht procentpuntena in het netto werk-gelegenheidscijfer voor het komende kwartaal (+9). Daarbij moet natuurlijk worden aangetekend dat de algemene economische situatie in Europa op dit moment onzeker is.’

UitbreidenHet netto werkgelegenheidscijfer is een voorspel-lend cijfer voor de arbeidsmarkt. Het wordt bere-kend door het percentage werkgevers dat denkt het volgende kwartaal minder medewerkers te zullen aantrekken, af te trekken van het percentage werk-gevers dat verwacht het eigen personeelsbestand uit te breiden. Een positief netto werkgelegen-heidscijfer geeft aan dat het aandeel werkgevers met een positieve kijk op de toekomstige ontwik-kelingen van hun medewerkersbestand, groter is dan het aandeel werkgevers dat verwacht terug te gaan in het aantal werknemers. Het duidt dus op optimisme over de arbeidsmarkt.

>Transfers

Per 1 juni heeft het tijd-

schrift Leren in Organisa-

ties een nieuwe redacteur

erbij: Hans raamsdonk.

Hij werkt als beleidsadvi-

seur Opleiden & Ontwik-

kelen bij Prorail en heeft

vele jaren ervaring in

het HrD-vak, zowel in

uitvoering, management

als beleid.

Per 15 april 2010 is rick

de rijk, directeur van

gooiconsult, de nieuwe

voorzitter van VetrOn.

Hij neemt de voorzitters-

hamer over van tillie van

der Poel, die in de afgelo-

pen jaren VetrOn heeft

omgevormd tot een groep

van ruim 40 trainings- en

opleidingsbureaus die

zich verenigen rondom

belangenbehartiging en

markt & ondernemer-

schap en daarmee een

bijdrage leveren aan de

kennis-, de kwaliteits- en

de marktontwikkeling van

zowel zichzelf als van de

sector als geheel. rick

de rijk geeft aan die lijn

verder uit te bouwen met

een accent op kwaliteits-

bevordering en resultaat-

gerichtheid.

www.vetron.nl

25 t/m 27 augustus 2010:Learning Lane!


10maatregelenvoormeerm/v-diversiteit

Nederlandse organisaties ontvangen prijs op ASTD

EMANcIPATIE – Onlangs kwamen 100 mensen uit de HR-/diversitytop van de organisaties die het Charter Talent naar de Top ondertekenden bijeen. Zij werkten in brainstormsessies aan concrete idee-en om m/v-diversiteit binnen hun sector vorm te geven. De uitstroom van vrouwelijke professionals tussen 35 en 42 jaar stond bij deze sessies centraal. Dit leverde 10 relevante en concrete maatregelen op, direct toepasbaar in alle bedrijven en organisa-ties in Nederland:- Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in

samenwerking met de vakbonden. - Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappen-

plan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexi-bele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prik-kelen om hun ambities te benoemen, vrouwen moeten zichzelf Promoten als werknemer, en Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na op-zegging, etc).

- De mogelijkheid bieden tot een ‘onderzoeks-/ar-tikelpauze’ bij wetenschappelijke functies voor zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kin-

deren, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen.

- Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met aandacht voor vrouwelijke competenties.

- Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun am-bities te benoemen, door een actief vraagbeleid.

- Managers een cursus laten volgen, waardoor zij zich bewust worden van vrouwelijke en manne-lijke competenties, welke voordelen deze hebben en hoe men deze kan inzetten.

- Goede exitgesprekken, eventueel ook na 3 of 6 maanden: wat vind je in deze functie terug dat je in je vorige functie miste en waar ligt dit aan?

- Ruimte voor verandering: managers blijven 5 jaar in hun functie en maken vervolgens de over-stap naar een andere positie om zo aankomende (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen te bieden.

- Een mentorprogramma opzetten en naast vrou-wen juist gebruikmaken van mannen als rolmo-del.

www.talentnaardetop.nl

Geheel in Amerikaanse traditie worden tijdens de ASTD conference altijd een aantal awards uit-gereikt. In een volle ballroom zaal van het Drake hotel in Chicago werd onder aanwezigheid van vele baljurken en strakke smokings en onder veel applaus een serie prijzen uitgereikt aan de Cham-pion of Workplace Learning and Performance, een Lifetime Achievement in Workplace Learning and Performance, naast awards en eervolle ver-meldingen voor Excellence in Practice.

Een van de awards is dit jaar toegekend aan het Academisch Ziekenhuis Maastricht (UMC) en Tul-ser Business Improvers voor hun ‘Learning and Performance Landscape: SAP Implementation’. Zij ontvingen een award voor Workplace Lear-ning and Development. De adviseurs van Tulser, Vivian Heijnen, Jos Arets en Lei Ortmans, hebben bijgedragen aan een accurate registratie van pa-tiëntengegevens. Zij trainden de 2.800 zorgpro-fessionals van het UMC die met het daartoe in-gezette SAP-systeem gaan werken in het snel en

kostenefficiënt werken met de patientenmodule. Ze kozen daarbij voor een mix van formeel en in-formeel leren die de deelnemers adequaat voor-bereidt op de nieuwe praktijksituatie. Met als resultaat een leerlandschap waarin deelnemers zich kunnen ontwikkelen en vakkennis delen, via een sociaal netwerk.

Het resultaat van het initiatief en de ontwikkelde competenties van de medewerkers is dat bij het gebruik van het nieuwe systeem de risico’s be-heerst zijn, de kwaliteit van de zorg zich positief ontwikkelt en de kosten beteugeld zijn. Een mooi voorbeeld van organisatiegericht leren!

Nieuws Netwerk

‘Uitstroom van vrouwelijke professionals 35-42 jaar moet echt omlaag.’

>CongressenLearning Lane25 t/m 27 augustus 2010

Driebergen: Landgoed De

Horst

www.learninglane.nl

conferentieHOOFD Zakelijk Faciliterenvrijdag 17 september

www.hoofdzakelijkfacili-

teren.nl

Jaarcongres nscU‘Het nieuwe leren’11 november 2010

www.nscu.nl

Performa 201013 en 14 oktober 2010

Jaarbeurs Utrecht

www.performa.nl

astD award voor tulser en UMc

Learning Lane 2010

Ook dit jaar organiseert NVO2, in samenwerking met de Baak en Landgoed de HorstL e a r n i n g L a n e ,

op woensdag 25 augustus (Late Lane Academy), donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus 2010.

Learning Lane is een 2-daags Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal staat. Beginnende en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter.

De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden.

Dit alles vindt plaats in de zeer inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die een ongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken!Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane!

Voor meer informatie en aanmelden, kijk op: www.learninglane.nl

M i s h e t n i e t !


>Pas verschenenBekentenissen van een organisatieadviseur

Joop

swie-

ringa

in veer-

tien be-

spiegelende en anekdotische

columns kijkt auteur terug

op de emotioneel kritische

momenten in het vak van

organisatieadviseur.

amsterdam: Mediawerf, € 11

PraktijkonderzoekMotor voor verandering in organisaties

Maaike smit

en suzanne

Verdonschot

Dit boek bevat

handreikingen

om praktijkonderzoek zinvol

en leuk te maken, gebaseerd

op wat werkt in de praktijk.

Houten: springer Media,

€ 29,50

DriveDe verrassende waarheid

over wat ons motiveert

Daniel H. Pink

Over wat er

scheef zit

tussen de we-

tenschappelijke

inzichten en

dat wat wij in

onze organisaties en thuis

nog elke dag doen als het

gaat om mensen motiveren.

amsterdam: Business con-

tact, € 24,95

Nederland moet investeren in gratis leren

ONDERWIJS - Obama wil $500 miljoen in Open Course Ware (OCW) investeren. Gratis onderwijs-materiaal stelt mensen in staat zich hun leven lang te blijven ontwikkelen. Met vele voordelen voor de samenleving, zo redeneert het Witte Huis. De rector van de TU Delft, Karel Luyben, en onder-wijsdirecteur Anka Mulder dagen op ScienceGuide Nederland uit hetzelfde te doen.

Weinig overheden hebben tot dusver interesse ge-toond voor OCW. Dat is jammer, zeker voor Neder-land, want voor het Nederlandse onderwijsbeleid zou OCW goed kunnen worden ingezet. Hoe?

- Betaalbaar houden van hoger onderwijs: Een van de belangrijkste punten in het vorige maand gepu-bliceerde rapport Veerman is de groei van deel-name aan hoger onderwijs. Tussen 2007-2020 zal het hoger onderwijs een verdere groei doorma-ken van zo’n 25% in het HBO en 40% in het WO (CBS, 2010). Hoeveel er ook in het onderwijs geïn-vesteerd zal worden, de verwachting is niet dat investeringen gelijke tred zullen houden met deze groei. Minder geld voor meer studenten betekent dat er creatiever met onderwijs moet worden omgegaan, bijvoorbeeld door het inzet-ten van digitale leermiddelen.

- Life Long Learning: De commissie Veerman stelt ook vast dat Leven Lang Leren niet leeft in Neder-land. Het aantal deelnemers van de Open Uni-versiteit is drastisch afgenomen en bijscholende werknemers gaan ook niet naar andere instellin-

gen. Eerste ervaringen van de TU Delft geven aan dat deze groep wel degelijk kan worden bereikt met OCW. In Delft is het OCW-programma op het gebied van Water Management een van de meest succesvolle.

- Studiesucces: De uitval in het Nederlandse hoger onderwijs is hoog. Een van de oorzaken is dat studenten een verkeerd beeld hebben van de op-leiding die ze kiezen. Voor het faciliteren van de juiste studiekeuze zijn de huidige voorlichtings-activiteiten onvoldoende gebleken. De TU Delft gaat experimenteren met andere vormen en wil eerstejaars vakken online zetten voor potentiële studenten. Via OCW krijgen zij dan een zo reëel mogelijk beeld van de inhoud en het niveau van de opleiding van hun keuze en kunnen zij beter beslissen of die ook echt bij hen past.

- Internationale positie: Veerman geeft verder aan dat Europa, bedrijven en hoger onderwijs, veel harder aan de slag moeten om de internationale positie te bevechten. Nederland zou een veel ac-tiever beleid kunnen voeren om talent te trek-ken. Onder de vorige regering is een vriendelijker visumbeleid voor kenniswerkers ingevoerd. Ook zijn voorzichtige stappen gezet om Nederland te profileren als aantrekkelijk vestigingsland voor kenniswerkers en kennisindustrie: Engelsspre-kend, centraal in Europa, relatief veilig. Vanzelf-sprekend hoort daarbij dat de kwaliteit van het onderwijs zelf veel beter op de kaart wordt gezet en natuurlijk moet dat digitaal.

- Een kennisland moet experimenteren: Digitalisering zal de komende jaren exponentieel groeien. Dat zal ook voor het onderwijs grote gevolgen heb-ben. Nederland is een van de meest digitale lan-den ter wereld. Dat geeft ons land een potentiële voorsprong als het gaat om het inzetten van ICT in het onderwijs, het combineren van digitaal en live onderwijs en het experimenteren met nieuwe onderwijsvormen, om het Verenigd Ko-ninkrijk en ook Spanje in te halen en China en India voor te blijven.

Kortom: voldoende redenen voor de Nederlandse overheid om actief open leermiddelen te stimule-ren.Bron: www.scienceguide.nl


Nieuws NetwerkDe digitale maatschappijNVO2

Activiteitenagenda

nVO2 studiedagen

8 september

Hoe creëer je een topteam

door middel van teamopstel-

lingen?

10 september

communicatiestijlen - hoe

praten de stijlen met elkaar?

15 september

MBti en topteams

24 september

spelen zonder doel

29 september

Met karakter! (Karakter-

structuren)

nVO2 evenementen

september

Werkvormen die werken

september

Diversiteit

ga voor meer informatie

naar www.nvo2.nl

‘Serious games verbinden krachtige werkvormen aan betekenisvolle beleving.’

De huidige ontwikkelingen in de maatschappij en in de techniek brengen in een razendsnel tempo veel nieuwe vragen met zich mee. We leven steeds meer in een belevingseconomie. Vorm en vorm-geving worden steeds belangrijker. Of het nu gaat om de digitale wereld, de X-factor of de spirituele wereld: de beleving van een event komt steeds cen-traler te staan. Niet dat de inhoud er niet meer toe dit, dat niet. Maar inhoud alleen, ook al is het verhaal nog zo inspirerend, is niet meer genoeg, daagt niet meer uit, prikkelt onvoldoende.

Leren kan overalOndertussen brengt de voortschrijdende digitale revolutie en daarmme de komst van apparaten als smartphones en e-readers, maar ook social media eindelijk de ongekende mogelijkheden met zich mee die ons zo lang al voorgespiegeld werden. Le-ren hoeft niet meer in een klas, een hotel of met

een boek, maar leren kan dicht bij je werkplek op het moment dat jij dat wilt, met handige hulp-middelen of door vragen te stellen aan collega’s of vrienden die, soms letterlijk, aan de andere kant van de wereld zitten. Leren en ontwikkelen kan steeds makkelijker onafhankelijk van tijd en locatie plaatsvinden, kennis is overal te halen. Op een manier die past bij de digitale maatschappij en de daarbij horende homo digitalis. Terwijl ik dit schrijf check ik bijvoorbeeld nog iets op internet.

Werkvormen die werkenDit alles betekent veel voor de mensen die zich be-zighouden met leren en ontwikkelen. Op de eerste

plaats een uitdaging om ook in deze nieuwe leer-omgeving krachtige werkvormen te bedenken die echt werken. Ook om te toetsen of de ‘oude wetten’ van het leren nog steeds van kracht zijn of niet. Een vraag die niet te licht genomen moet worden. Maar ook komen er door de digitale revolutie be-drijven op de markt die zich met leren en ontwik-kelen gaan bezighouden die dat vroeger niet de-den. Kleine jonge en flexibele hightech bedrijfjes storten zich met enthousiasme en vernieuwende ideeën op een relatief verouderde markt waar in-novatie niet vanzelfsprekend is. Zij verbinden mid-dels serious games krachtige werkvormen aan een betekenisvolle beleving. En veroveren daarmee een significant deel van de klassieke markt.

Vragen en uitdagingenTot slot hebben we ook nog te maken met een ver-grijzing van de samenleving die op het digitale ge-bied al rond de 35 plaats begint te vinden. Dan al zie ik dat mensen niet meer kunnen volgen, het opgeven. Kortom veel vragen en uitdagingen, die zeker een discussie waard zijn, omdat de menin-gen hierover zeker uiteen zullen lopen. Wellicht iets voor een krachtige digitale werkvorm?

Ton Dijkzeul Bestuurslid NVO2


Learning Lane 2010

Ook dit jaar organiseert NVO2, in samenwerking met de Baak en Landgoed de HorstL e a r n i n g L a n e ,

op woensdag 25 augustus (Late Lane Academy), donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus 2010.

Learning Lane is een 2-daags Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal staat. Beginnende en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter.

De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden.

Dit alles vindt plaats in de zeer inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die een ongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken!Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane!

Voor meer informatie en aanmelden, kijk op: www.learninglane.nl

M i s h e t n i e t !

...hun klanten.

De HR-dienstverleners op deze pagina kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury...

Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijke intermediair die

het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organi-

saties actief op het terrein van human resources

improvement. Cedeo doet dit op basis van de cri-

teria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en

klantgerichtheid.

De HR-dienstverleners op deze pagina hebben allemaal een Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80%

van hun klanten tevreden is over de samenwerking, performance en klantgerichtheid. De erkenning verleent

Cedeo op basis van regelmatige klanttevredenheidsonderzoeken onder inkopers en opdrachtgevers uit het

bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbieders scherp, het aanbod op niveau

en het keurmerk waardevol. En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het inkopen van

opleidingen, trainingen of andere HR-diensten.

De essentievan verbinden

Bel Hedy KloostermanDriebergen 0343-521525www.phaos.nlwww.projectmatigcreeren.nl

Onze hoge Cedeoscore?Wij gaan verder dan een training op maat

Natuurlijk zijn wij opleiders pur sang. Recent gecertificeerd,jaren ervaring. Maar Phaos heeft ook consultants, organisatieontwikkelaars en interimmers in huis. Wij weten alles over sturen zonder formele macht: Projectmatig Creëren, Programmatisch Creëren, Leiderschap en teamontwikkeling en Organisatie-ontwikkeling. Vraag het maar aan onze klanten uit(rijks)overheid, bedrijfsleven en not-for-profit.

Nieuwsgierig? Referenties? Een eerste gesprek? Bel! De eerste 25 bellers krijgen ons nieuwste boek, PMC Compact.

TE

MENSEN KENNIS

DE RINO GROEP MAAKT GEDRAGSWETENSCHAPPELIJKE KENNIS OP VELE MANIEREN TOEPASBAAR VOOR DE PRAKTIJK VIA:

Vraag het programmaboek 2010-2011 aan:

www.rinogroep.nl

Coaching en opleidingCoachinBezieling en Vitaliteit

– Beroepsopleidingen tot loopbaan-, executive- en relatiecoach– Training Eerste Hulp bij Loopbaanvragen– (Loopbaan)coaching en outplacement

www.adviesbureauhoogendijk.nl

Cedeo certificeert: - opleidingsinstituten- outplacement- en loopbaanbegeleidingbureaus- assessmentbureaus- coaches en coachingbureaus- onderwijsadviesbureaus- onderwijsbegeleidingsdiensten- interim managementbureaus voor onderwijs- werving- en selectiebureaus

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te wo rd e n n a a r www.onderscheiddoorerkenning.eu

krachtig leren

Het thema van deze uitgave is ‘krachtig leren.’ De term ‘krach-tig leren’ veronderstelt dat er ook een ‘zwakke vorm van leren’ bestaat. De ene pool schept immers de ander. Leren heeft ech-ter vele kleuren. De ene vorm van leren is niet beter of slechter dan de ander. De kracht van leren is contextafhankelijk. De kracht laat zich in wezen zien in de duurzaamheid van het ge-leerde in context. Met andere woorden: beklijft het geleerde in het dagelijkse handelen? In het overzichtsartikel dat ik samen met André Wierdsma heb geschreven, benaderen wij krachtig leren vanuit dit perspectief. Wij laten drie ontwikkelingsrich-tingen van leren in organisaties zien die naast de bestaande perspectieven bestaan: 1. Naast het bekende perspectief van leren als het vergroten van expertise (o.a. door het aanreiken van kennis) wordt leren steeds meer als proces van ontwikkeling en bewustwording be-grepen. De bijdragen van Morten Hjort en het interview met Otto Scharmer richten zich op deze verdieping van leren. Zij werken beiden op de het snijvlak tussen persoonlijk en profes-sioneel. 2. Naast overdraagbare kennis is er ook een vorm van kennis die ontstaat in (co)creatie. Daan Andriessen benadrukt in zijn interview onder meer dit (collectieve) aspect van leren.

3. Naast leren als onderbreking van het werkproces (time-out) wordt leren steeds vaker een permanent en strategisch belang-rijk onderdeel in het dagelijkse organiseerproces. Remy Rijkers redeneert vanuit dit perspectief en hij vult aan dat leren meer is dan een eenmalige actie. Krachtig leren is het gevolg van een langdurig proces dat aandacht vraagt van de persoon zelf en van de organisatie die de context voor het leren biedt. Beate van der Heijden wijst in haar interview op dit punt.

Tot slot vraagt krachtig leren om het ontwikkelen van vernieu-wende leerconcepten in de praktijk. Danielle Zandee, Eugenie Winkelman en Pricella Schouten beschrijven een voorbeeld bij Vitens waar zij samen met deelnemers aan een verandertraject op een waarderende manier invulling geven aan het leren in de organisatie. Iselien Nabben vertelt het verhaal van de Hoge-school Arnhem Nijmegen waar men experimenteert met Leer-platformen als leerconcept. Deze vernieuwende leerconcepten benadrukken het belang van wederkerigheid en van ruimte voor krachtig leren.

Dr. Jürg M. thölke (1965) is lector innova-tie van leren in organisaties op de Hoge-school arnhem nijmegen, en is verbonden aan de nyenrode Business Universiteit (executive Management and Development center). Daarnaast maakt hij deel uit van een maatschap voor coaching en teambe-geleiding.

THEMA kRAcHTIg LEREN

Proloog Jürg Thölke



Krachtigleren


In dit artikel hebben wij het over innovatie van leren in organisaties. Het gaat hierbij om het individuele leren van mensen in organisaties en om het organisatiele-ren als collectief leren. ‘Leren’ lijkt in eerste instantie een ongecom-pliceerd begrip. Van kleins af aan leren we immers van en met anderen. Hoe meer wij

leren over leren, des te lastiger wordt het. Een blik in de literatuur maakt helder dat leren een kleurrijk fenomeen is. Zo schrijft Ruijters (2006) over de vele kleu-ren van leren in haar boek ‘Liefde voor leren.’ De belangrijkste basisinzichten rond leren zijn al eeuwen oud. Het den-ken rond individueel leren hoeft volgens ons nauwelijks te worden vernieuwd. Wat aandacht behoeft zijn collectieve leerpro-cessen en hun daadwerkelijke toepassing in organisaties. De duurzame integratie van krachtige leerconcepten in de organi-satiepraktijk loopt sterk achter: ‘Wij weten dat wij niets weten.’ Wij laten zien hoe ver-nieuwende leerconcepten het leren in or-ganisaties versterken door ruimte te bie-den om eigen patronen te onderzoeken en gezamenlijk te herschrijven. Wij zien drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de praktijk van le-ren in organisaties. Ten eerste wordt leren naast het bekende stapelen van kennis steeds meer als een ontwikkelings- en be-wustwordingsproces gezien. Ten tweede streeft men in organisaties naast het slim-

mer maken van individuele medewerkers ook naar het verhogen van de capacitei-ten om samen te werken en samen kennis te maken: het collectieve leervermogen. Ten derde worden leerconcepten meer als onderdeel van het dagelijkse organiseer-proces gezien. We bespreken deze drie richtingen en de vraag ‘hoe leerprocessen daarin kunnen worden versterkt?’ Wat zien wij als de volgende ‘nieuwe’ ontwik-kelingen? Wat betekent een en ander voor de begeleiding van deze leerprocessen? We staven onze waarnemingen met en-kele voorbeelden uit onze praktijk.

Ontwikkelrichting 1Bewustwording van ingewikkelde patronen

‘Je wordt niet lichtend door naar het

licht te kijken, maar door je onder te

dompelen in je eigen duisternis. Dat

is niet aangenaam. Dat verklaart

waarom zo weinig mensen er naar-

toe willen….’

c.g. Jung

Bateson (1973) introduceerde vier leerni-veaus. Op het eerste niveau leren we door te herhalen en het stapelen van kennis. Vervolgens leren we door de procedures en spelregels te verinnerlijken. Op het derde niveau leren we door het opdoen van inzichten waardoor we de wereld anders leren zien. Het laatste meeromvat-tende niveau van leren is het ‘generatief leren’. Dit betekent dat we onszelf in de context van het geheel en vanuit de ver-

schillende perspectieven kunnen zien en vanuit deze posities onze eigen werkelijk-heid kunnen construeren. Het is leren vanuit het niveau van identiteit (Wie ben ik? Wie wil ik zijn?). Scharmer’s (2007) The-ory U volgt in principe ook deze lijnen (zie het interview elders in dit blad). Deze leerprocessen zijn cyclisch van aard. Het leren op een hoger niveau veronderstelt dat ook op de onderliggende niveaus meer effectief wordt geleerd. De focus van leren verandert langs de vier niveaus van (a) opleiden (van buiten naar bin-nnen) naar ontwikkelen (van binnen naar buiten) enerzijds en (b) van aanleren van kennis en vaardigheden naar het verho-gen van het leervermogen om kennis te genereren anderzijds. Ontwikkelen is ‘verandering van gedrag’. In het handelen (of niet handelen) tijdens het werken wordt pas zichtbaar of iets is geleerd. Dat noemt Wierdsma (2006) ‘competentie: bekwaamheid in context’. Bekwaamheid wordt niet alleen bepaald door wat iemand weet (kennis), maar ook door wat hij of zij kan (vaardigheden), durft en wil en wie hij of zij is (persoon-lijkheid en houding). Ontwikkeling kan niet worden aan- of uitgeschakeld. Het gebeurt altijd. Bewust en onbewust, expliciet en impliciet. Het expliciete en methodische leren is maar een fractie van de leerprocessen die we als mens en in collectieven meemaken. We imiteren en passen ons aan de wereld aan zoals we deze aantreffen. Als men in een coaching aan een coachee vraagt hoe het er in de eerste organisatie die hij of zij tegenkwam aan toeging – en de eerste organisatie is doorgaans iemands gezin – komt 90% tot het antwoord: ‘Ik kom uit een gewoon gezin.’ Dit ongeacht of er aan een liefdevol of een schrijnend liefdeloos

ArTikel Jürg Thölke en André Wierdsma

Overzicht Innovatie van leren in organisaties

Krachtig leren in organisaties vraagt om uitbreiding van ons begrip over leren en het toepassen van deze inzichten in de praktijk. Leren wordt naast het stapelen van kennis steeds meer als een proces van individuele en collectieve bewustwording gezien en geïntegreerd in het dagelijkse werk(leven). Het door Eliot beschreven proces van vernauwing (zie het citaat) wordt daarmee teruggedraaid. Zo ontstaan ook vernieuwende leerconcepten die gericht zijn op het verhogen van individueel en collectief leren.



gezin gerefereerd wordt. Normaal is wat men in een bepaalde leercontext als nor-maal leerde te zien. Een mens ontwikkelt in deze familiecontext, deels onbewust, een soort ‘levensplan’: een set opvattin-gen en gevoelens die het mogelijk maakt in die omstandigheid zo optimaal moge-lijk om te gaan met de gezinsdynamiek. Dit wordt ook ‘script’ genoemd. Het be-grip script komt voort uit de Transactio-nele analyse. Synonieme begrippen zijn ‘groepsgeweten’ (systemisch) of model (NLP). Het script bevat ‘genetische’ en aangeleerde patronen, verhalen, normen, waarden en overtuigingen (Veenbaas et al., 2002). Scripts tonen zich in scriptge-drag (zie kader 1).

Scripts ontstaan op verschillende niveaus van menselijke interactie: op individueel, groeps- en organisatieniveau. Ook binnen een organisatie ontwikkelen zich tussen mensen gedeelde opvattingen, waarden en normen, en ontstaan er codes over welk gedrag en welke gevoelsuitingen ge-wenst of ongewenst zijn: het organisatie-script (zie kader 2, uit Thölke 2006).

Het bestaan van scripts betekent dat ont-wikkeling om momenten van diepgaande reflectie vraagt. Ontwikkeling vraagt om herkenning van patronen in denken en handelen, om afweging of deze nog rele-vant zijn gezien de huidige context, de be-slissing om deze patronen te doorbreken, en een fase om met het nieuwe gedrag te experimenteren. Het script is zowel een ingesleten pad voor de ‘onbewuste’ wandelaar alsook een belangrijk kompas in de hand van de ‘bewuste’ reiziger. Voor individueel en collectief leren is het afleren net zo belangrijk als het aanleren. Scripts bevat-ten in potentie de ongeslepen parels die groei mogelijk maken. Leerprogramma’s zijn hiervoor een zeer geschikt medium. Hierin worden onderliggende scripts en

spelregels onderzocht, geëxpliciteerd en daarmee hanteerbaar gemaakt. Het resul-taat is meer inzicht in het Zelf en de pa-tronen die het Zelf vormen. Voorwaarde is de moed om te onderzoeken. Alleen, maar vooral samen met anderen. Door bewust leren wordt leervermogen ont-wikkeld. Het proces van ‘leren te leren’ ontstaat.

Ontwikkelrichting 2Het vermogen om gezamenlijk patronen te herschrijven

‘Het slimmer maken van individuen

leidt niet automatisch tot een beter

functionerend collectief.’

In de jaren tachtig ontstond het concept van de lerende organisatie. Een van de bezwaren tegen het concept was dat een lerende organisatie niet bestaat, want alleen mensen leren. Wij gaan ervan uit dat collectieven kunnen leren het organi-satiescript te onderzoeken, te heroverwe-gen en te veranderen. Deze competentie duiden we aan met het begrip ‘lerende

organisatie’. Het is de koppeling van in-dividuele leerprocessen rond de scriptvor-ming binnen de gezamenlijke context die het leren het collectieve karakter geeft. Ook collectief leren vergt een bezinning op het script onder de ijsberg, de inzich-ten en principes achter de bestaande re-gels (de do’s en don’ts van de structuur en de cultuur). Vanuit een collectief perspectief kunnen wij onderscheid ma-ken tussen het leren op het niveau van regels, inzichten en principes. Princi-pes zijn de inzichten die belangrijk zijn voor de cultuur van de organisatie en van‘zelf’sprekend zijn geworden: ze spre-ken vanzelf, staan buiten het gesprek, ze zijn onderdeel van het script. Een echte ontwikkelingsslag vergt een bezinning op het niveau van principes. Het proces om dit te doen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) drieslagleren genoemd (zie kader 3).

Elke volgende leerslag maakt een diep-gaander, meer omvattend ontwikkelpro-ces mogelijk. Diep in de zin van dichter bij de identiteit van de organisatie, dich-ter bij de patronen zoals die in het col-lectieve script zijn vastgelegd. Bij het ont-wikkelen van een collectief leervermogen hoort in eerste instantie de competentie van het herkennen en hanteren van ver-schillen (oordelen leren zien en deze uit-stellen) enerzijds en de bereidheid om samen te leren ondanks deze verschillen anderzijds (Wierdsma 2006). Dat is door-gaans geen gemakkelijke opgave zoals het voorbeeld in kader 4 illustreert.

Zoals het voorbeeld van kader 4 laat zien, staat de bereidheid om op identiteitsni-veau met elkaar in verbinding te treden

Waar is het levendat we niet

meer leven? Waar is dewijsheiddie we in kennis zijn verloren?

Waar is dekennisdie we in

informatie zijn verloren?T.S. Eliot

kader 1: Scriptgedrag op persoonlijk niveau

een man in een leergroep geeft aan

steeds weer spanningen te hebben

met ‘de koers’ van de organisatie. in

de groep zelf pakt hij graag het eer-

ste woord, maar de collegae beginnen

zich langzaam aan zijn gedrag te ir-

riteren. gedurende de module ‘per-

soonlijk leiderschap’ komt zijn fami-

lieachtergrond ter sprake. Vader was

altijd druk. Vader en moeder hadden

een gespannen huwelijk. De moeder

nam haar zoon vaak in vertrouwen

en klaagde over de afwezigheid van

vader. Zoonlief kwam al vroeg op een

positie terecht waar hij zich beter

voelde dan vader. Later kwam hij in

zijn carrière steeds weer in conflict

met leidinggevenden. Het leek wel

een terugkerend patroon.


van) niet mogelijk (De Blot, 2006). Angst voor controle- en positieverlies van de leiding blokkeert leerprocessen op het niveau van drieslagleren. Het leren om-gaan met onzekerheid en het vermogen om vanuit deze onzekerheid in contact te treden met het collectief zijn daarom de meest belangrijke leerdoelen voor managers in organisaties. Het zijn voor-waarden waardoor in cocreatie zinvolle kennis kan ontstaan die noodzakelijk is met het oog op de toenemende com-plexiteit en emergente processen in or-ganisaties.

Ontwikkelrichting 3Leren van binnenuit

‘Waarom haat je mij, ik heb je toch

niet geholpen?’

Het verhogen van het leervermogen wordt steeds meer een strategische suc-cesfactor. Leren, veranderen en vernieu-wen gaan dan hand in hand. De meeste organisaties bieden hun medewerkers op individueel niveau mogelijkheden om te leren en zich te ontwikkelen. Daarnaast zijn er ook steeds meer organisaties die in het dagelijkse organiseerproces leren trachten te integreren. Deze initiatieven benoemen we als ‘leren van binnenuit’. Leren van binnenuit is gerelateerd aan het inzicht dat veranderingen enerzijds meer kans van slagen hebben naarmate de verschillende stemmen in een orga-nisatie worden gehoord en anderzijds in het dagelijkse handelen worden ge-integreerd. De initiatieven hebben als gemeenschappelijke deler medewerkers te faciliteren om gezamenlijk te reflecte-ren op de eigen ontwikkeling in samen-hang met de gedeelde context. Naast het

aan de basis om het leervermogen in or-ganisaties te ontwikkelen. Het voorbeeld laat ook het gevaar zien om door een leer-interventie het oude script juist te verster-ken in plaats van te vernieuwen. Het lijkt in eerste instantie voor de hand liggend om vooraanstaande ondernemers of pro-fessoren uit te nodigen om bijvoorbeeld over ‘ondernemerschap’ te praten. Op be-trekkingsniveau is de boodschap van deze keuze echter: ‘Leer ieder voor zichzelf van degenen die het weten.’ De deelnemers worden in dit voorbeeld in de consump-tiehouding gezet en daarmee wordt het ongewenste patroon versterkt. Het meest uitdagende voor een te ontwikkelen leer-concept is het afstemmen van medium en message: kunnen we de leercontext zo vormgeven dat de context al uitnodigt tot het gedrag dat gewenst wordt? Kennis-

overdracht kan daarin zijn plaats hebben omdat het een nieuwe taal levert om be-staande patronen opnieuw te conceptua-liseren of omdat het handvatten biedt om nieuwe perspectieven vorm te geven.

De onuitgesproken angst is vaak dat een reflectie op het niveau van principes tot verwijdering tussen de deelnemers zal leiden. De paradox is echter dat medewer-kers die reflecteren op hun eigen princi-pes daarin veel herkenning bij anderen ervaren. Er ontstaat contact. Mensen die vanuit hun eigenheid zich met elkaar verbinden en van daaruit in verbinding staan met de zijnslaag van hun organi-satie zullen veel krachtiger en daarmee effectiever samen in hun werk staan. In feite is ontwikkeling zonder contact met deze zijnslaag (en het heroverwegen daar-

kader 2: Scriptgedrag op organisatieniveau

kader 3: Enkelslag-, dubbelslag- en drieslagleren van collectieven

Het leek een dejá vu of een episode

uit de film groundhog day. ik was met

mijn collegae weer eens verwikkeld

in een taai gesprek over de strategie

van nyenrode Business Universiteit.

Wat is het meest belangrijk voor de

lange termijn? steeds weer kwam de

spanning naar boven tussen de aca-

demische ambities en de relevantie

van deze ambities voor het bedrijfs-

leven. Het was in mijn vele jaren van

dienst een terugkerende spanning.

Door toeval kwam ik de toen 80 jaar

oude – en nu helaas overleden – Dick

de rooij tegen. Hij was na de oorlog

een van de oprichters van nyenrode.

De rooij vertelde mij van vroeger. Hij

sprak over het ondernemerschap van

KLM, KPn, Philips, Unilever, over de

visie om samen een universiteit te

zijn door en voor ondernemers, een

combinatie van wetenschap en prak-

tijk. Ze hadden het kasteel nyenro-

de relatief goedkoop geregeld en nu

legden ze het geld bij elkaar om een

school te starten. natuurlijk was het

altijd te weinig. ‘en als we weer een

keer te weinig middelen hadden om

schoolbanken te kopen’, vertelde De

rooij, ‘dan stuurden we de studenten

het park in om een paar bomen te kap-

pen.’ De spanning tussen academia en

praktijk lijkt onderdeel te zijn van het

organisatiescript.

Het enkelslagleren doelt op veranderin-

gen van bestaande regels. Het versterkt

de principes van het bestaande groeps-

of organisatiescript. Voorbeelden zijn

een intensivering van een bepaalde

marketingstrategie of het aanpassen

van een overlegfrequentie.

Dubbelslagleren gaat om het vernieu-

wen van inzichten zonder de onderlig-

gende principes te willen veranderen.

Waarom-vragen zijn dan aan de orde.

Bepaalde problemen of fenomenen

steken steeds weer de kop op en het

domweg aanpassen van een werkwijze

levert niet het gewenste succes op. Om

welke hete brij blijven wij draaien? Wat

zijn de feitelijke leerprocessen? achter-

liggende inzichten worden ter discussie

gesteld en herordeningen overwogen

en van hieruit is ontwikkeling mogelijk.

Dubbelslagleren omvat enkelslagleren

maar voegt een andere dimensie toe:

samen kunnen leren en werken!

Bij drieslagleren worden essentiële prin-

cipes waarop de organisatie is gebaseerd

ter discussie gesteld. Het gaat dan om

identiteitsvraagstukken op zijnsniveau.

Vragen als: Wat voor een soort bedrijf,

instituut, afdeling willen wij zijn? Zijn

we in de juiste markt thuis? Doen we de

juiste dingen? Bij drieslagleren gaat het

om aspecten in het hart van het orga-

nisatiescript alsook om de plek van de

organisatie in een groter geheel.

(Wierdsma en swieringa (2002) in aan-

leuning aan argyris en schön (1974))



tijdelijke leeraanbod wordt leren zo een onderdeel van de ‘normale’ praktijk.

Het toepassen van leren krijgt vorm in een leerconcept: de structuur of bedding waarin leren kan plaatsvinden. Het be-roepsveld kent een steeds groter wordend aanbod aan trainingen en opleidingen. De trend is korter, sneller, meer meetbaar en modulair. Het risico en daarmee de uit-daging van deze leerconcepten ligt met name in de aansluiting met de context. De mogelijkheden van het individu wor-den snel overschat door de onderschat-ting van de ‘zuigende’ werking van het script van de groep en organisatie. Impli-ciet wordt de medewerker gezien als een ‘atomisch ik’ die onafhankelijk van om-geving kan of zou moeten functioneren. Individuen zijn echter altijd genesteld in relaties en gebonden aan contexten. Er is altijd sprake van begrensde autonomie.In de praktijk zien wij verschillende in-novatieve leerconcepten ontstaan waarin het leren in de werkcontext vorm krijgt. Kader 5 illustreert dit naast de in dit the-manummer opgenomen praktijkvoor-beelden.

De sturing van interne academy’s wordt doorgaans aan HRM gedelegeerd. Een HRM-afdeling die collectieve leerproces-sen en organisatieontwikkeling enigszins wil integreren dient te voorkomen dat zij louter in een makelaarsrol van oplei-dingen vervalt. Het ontwikkelprogramma is een plek waar men op zoek gaat naar andere, nieuwe ordeningen die ervoor zorgen dat patronen binnen de organisa-tie, die de ontwikkeling remmen of blok-keren, kunnen worden doorbroken. Deze programma’s zijn gewenst als het be-staande organisatiegedrag niet meer lijkt te voldoen; ‘als meer van het zelfde niet helpt’ (Thölke et al., 2006). Het concept van de leerplatformen is een antwoord op de uitdaging van het verduurzamen en integreren van leren op grotere schaal. Een leerplatform wordt bij voorkeur door de organisatie zelf georganiseerd, vaak in de vorm van een regiegroep. Leerplatfor-men zijn te zien als ‘bypasses’ van de nor-male, vastgezette, hiërarchische overleg-structuren. Een kritisch aandachtspunt is de verankering en de vorm van de regie van deze leerconcepten in relatie tot het reguliere overleg.

De beschreven leerconcepten hebben hun eigen sterktes en zwaktes. Wat we wel menen te zien in de praktijk is een ontwikkeling langs de drie beschreven ontwikkelingen: met een steeds sterker wordend besef dat leren evolueert naar bewustwording van patronen en indivi-dueel leren wordt uitgebreid met collec-tief leren. Leren wordt ook steeds meer gezien als een integraal onderdeel van het werk. Deze drie bewegingen hebben als gevolg dat leren steeds dichter bij de individuele en collectieve identiteit komt van de persoon en de organisatie en dat de leerprocessen zich verdiepen in ter-men van enkel-, dubbel- en drieslagleren. De verantwoordelijkheid voor het leren wordt een wederzijds proces.

afsluitende gedachtesWij beschreven drie richtingen waarlangs het toepassen van leren in organisaties zich ontwikkelt. Het leren door vanuit de werkomgeving gezamenlijk ‘scriptge-drag’ te leren ontdekken en indien nodig te herschrijven, stond centraal in ons be-toog. Kenmerkend is dat het nieuwe het oude niet vervangt maar insluit en uit-

Do

or

ro

na

lD

Vis

se

r Prof. dr. Beate van der Heijden is hoofd van de Kernleerstoelgroep strategisch HrM radboud Universiteit nijmegen. Zij is tevens hoogleraar strategisch HrM bij de Open Universiteit nederland en de Universiteit twente.

Leren is voor mij het vergaren van nieuwe kennis en vaardighe-den. Er zijn diverse typen kennis te onderscheiden. Zo verwijst declaratieve kennis naar de vakinhoud – het wat. Procedurele kennis richt zich op het hoe. Terwijl conditionele kennis inzicht verschaft in de vraag onder welke omstandigheden je wel of niet op een bepaalde manier moet handelen – indien dit, dan dat. Daarnaast bestaat metacognitieve kennis. Dit is bijvoor-beeld het inzicht verkrijgen in je eigen leerprocessen: het le-ren te leren, en je tekortkomingen kennen, alsook weten bij je te rade kunt gaan. Met het oog op een leven lang leren is deze kennis geen overbodige luxe.

Mijn eerste associatie met krachtig leren is de ontwikkeling van expertise. Expertise stelt mensen in staat om snel en nage-noeg foutloos werk van hoogwaardige kwaliteit af te leveren. Expertise-uitbouw vraagt vooral om verdieping van de al eer-der ontwikkelde capaciteiten. Ongerelateerde variatie of ver-kenning van nieuwe werkzaamheden is uit den boze. Dit leidt

immers tot kennisfragmentatie. Loopbanen die een sterk ‘12 ambachten, 13 ongelukken’-gehalte kennen, vallen hieraan ten prooi. Ook te frequente functiewisselingen doen afbreuk aan de opbouw van expertise. Afhankelijk van de persoon en het beroep varieert de optimale tijdsduur van een baan tussen de drie en vijf jaar.

Krachtig leren is onherroepelijk verbonden aan de loopbaan. Zo vormt expertise een van de dimensies van employability. Maar om inzetbaar te blijven moeten mensen ook een omgeving tot hun beschikking hebben die hen aanzet en stimuleert tot le-ren. Zo zullen banen genoeg leerwaarde moeten hebben en de juiste ondersteuning moeten bieden om daadwerkelijk nieuwe kennis en vaardigheden te kunnen ontwikkelen. Professionele passie is belangrijk omdat het richting geeft aan de loopbaan. Ook ontsluit passie de energie om het leerpotentieel van werk te verzilveren. Maar met verdieping ligt ook ervaringsconcen-tratie op de loer. Een te eenzijdige ontwikkeling kan resulteren in obsolete kennis door veranderingen binnen het vakgebied. Naast het verdiepen zullen mensen dus ook moeten anticipe-ren op ontwikkelingen binnen hun vakgebeid en de markt, en zich flexibel moeten opstellen. Het is balanceren tussen focus en verbreding, tussen verdieping en verkenning. Krachtig le-ren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving.

Watisleren?Enkrachtigleren?Watisleren?Enkrachtigleren?


ganisatieleren verbinden, moet een be-sluitvormend comité sterk verankerd in de organisatie staan. Nieuwe leervormen vragen veel van de deelnemers en hun leidinggevenden in de organisatie. Als leren een ‘bewust’ onderdeel wordt van het werken, moet men bereid zijn om met een onderzoekende houding samen te leren ondanks de dagelijkse drukte. Last but not least vragen nieuwe leercon-

is de uitkomst niet bepaald. Een concept van de leerplatformen kan beangstigend werken omdat er naast het bekende een ‘ander organiseerprincipe’ wordt gelegd. De orde en de daarmee verbonden posi-ties en belangen wordt verstoord. Het leren omgaan met onzekerheid is dan ook voor alle partijen de belangrijkste uitdaging. Zeker als het om leerconcep-ten gaat die leren in organisaties en or-

breidt. Elke nieuwe ontwikkeling bouwt voort op en omsluit de voorafgaande vormen. Het aanbod voor leerconcepten in organisaties wordt steeds complexer. Het zoeken naar de juiste vorm vraagt veel van de verantwoordelijken in een or-ganisatie. Helaas worden deze besluiten vaak door onzekerheid bepaald: bij een opleiding heeft men tenminste de illusie te weten wat men krijgt, bij een trektocht

kader 4: Herkennen van onderliggende leerprocessen

een groot familiebedrijf was op zoek

naar een leerprogramma voor haar top

15 directeuren. tijdens het eerste ge-

sprek gaf de nieuwe algemeen directeur

aan dat deze directeuren zich te weinig

ondernemend en proactief opstelden.

Het gesprek leek gaandeweg steeds

meer op een kruisverhoor met het doel

om te toetsen of wij wel voldoende ge-

schikt waren voor zijn organisatie. tij-

dens het gesprek maakte ik zelf enkele

‘domme’ foutjes over de aard van zijn

organisatie en de business in het alge-

meen. toen wij in het gesprek vroegen

hoe men in het Mt omging met het the-

ma ‘fouten maken’ begon de sfeer om te

slaan. in de organisatie nam men elkaar

de maat en iedereen was benauwd om

niet te voldoen aan de gestelde eisen.

Het gevolg was het vermijden van risi-

co’s. een leerprogramma zou onmiddel-

lijk ook worden gezien vanuit dit kader:

‘wij voldoen niet en daarom moeten we

op cursus’. Het gezamenlijk reflecteren

op deze patronen (en hoe deze in de in-

teractie werden herbevestigd) maakte

de weg vrij om tijdens een leerprogram-

ma het organisatiescript gezamenlijk te

herschrijven en met nieuwe vormen in

de organisatie te experimenteren.

Do

or

ro

na

lD

Vis

se

r Dr. Daan andriessen is lector intellectual capital bij de Hogeschool inHOLLanD.

Leren is voor mij het ter discussie stellen van bewuste en onbewuste veronderstellingen. Traditioneel leren richt zich vaak op het cog-

nitieve bewustzijn. Krachtig leren doet mensen realiseren dat de wereld anders in elkaar zit dan gedacht. In reactie hierop passen mensen hun handelingsrepertoire aan. Krachtig leren gaat voor mij meer over het verkennen van het onbewustzijn. Hierdoor leren mensen meer over de manier waarop zij naar de wereld kijken. Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen vervolgens hun manieren van kijken aanpas-sen en hierdoor effectiever omgaan met veranderde omstan-digheden.

Een andere manier om naar leren, en in het bijzonder naar kennis te kijken is aan de hand van metaforen. Door middel van metaforen proberen we abstracte begrippen te duiden. Naast een verrijking van de taal kleuren metaforen echter ook onze opvattingen. Denk bijvoorbeeld aan tijd en de bijbeho-rende uitspraken ‘de toekomst ligt voor ons’ en ‘laten we het verleden achter ons laten’. Tijd wordt voorgesteld als een rech-te lijn in de ruimte met de toekomst voor ons en het verleden achter ons. Tijdstippen zijn dan punten in de ruimte op die lijn. Hierdoor kunnen we bijvoorbeeld zeggen: ‘Hoe lang duurt

dit interview?’, want we zien tijdsduur als de afstand tussen de punten op een lijn.

Bij kennis is dit niet anders. Kennis wordt van oudsher be-schouwd als een object. Deze metafoor suggereert dat je het kunt ‘beetpakken’ om het vervolgens aan een ander over te dragen. Kennis kan dan uit het hoofd van de één, naar het hoofd van de ander vloeien. Klassieke manieren van onder-wijs zijn hierop gestoeld. Kennis kan men echter ook zien als constructie. Dit roept associaties op met bijvoorbeeld bouwen. Kennis moet men dan creëren. Dit vereist handelen. Kennis wordt vanuit deze metafoor gezien als een activiteit en al doende wordt er iets gecreëerd. Maar men kan kennis ook duiden als emotie. Uit verschillende vakgebieden komt naar voren dat veel leerprocessen onbewust plaatsvinden. En net zoals men emoties kan opwekken, zo kan men dit ook met kennis doen. Veel van onze kennis zit als emotie opgeslagen in ons lichaam. Het belang van emoties ziet men ook terug in transformationele leerervaringen, zoals bij tegenslagen en spannende loopbaanstappen. De emotie die dit met zich meebrengt, creëert een verhoogde staat van leerparaatheid. Door kennis te zien als emotie zal men trachten onderbewuste op-vattingen, inzichten en perspectieven boven water te krijgen. Dit kan onder meer door technieken toe te passen die de zin-tuigen stimuleren en ruimte bieden voor reflectie, zoals mind-fulness en meditatie.




kader 5: Drie leerconcepten voor leren van binnenuit

interne academy’s: veel organisaties

experimenteren met interne aca-

demy’s, ook corporate university of

‘opleidingshuis’ genoemd. interne

academy’s worden gevormd door goed

op elkaar afgestemde opleidingscon-

cepten in een organisatie. HrM werkt

vanuit haar strategische ambitie aan

een passende leerweg voor haar me-

dewerkers op verschillend niveau. een

bekende variant is het aanbieden van

managementprogramma’s voor jonge

professionals (potentials), midden-

kader en de subtop. Dit wordt soms

ondersteund met een visie op leider-

schapsontwikkeling waarin diverse

fasen worden onderscheiden met per

fase een accent op de te ontwikkelen

competenties.

Ontwikkel- of trektochtprogramma’s:

concepten die leren expliciet inte-

greren in de organisatiecontext. De

trektocht als metafoor wordt meestal

gezien als tegenstelling van de ver-

zorgde reis. De ‘verzorgde reis’ is een

in-company leerprogramma waarin

‘anderen’ (een expert, een autoriteit)

bepalen wat de deelnemer moet leren.

in een ontwikkelingsgericht of ‘trek-

tocht’-programma worden de condi-

ties voor de deelnemers gecreëerd

om hun eigen kennis en ontwikkeling

te mobiliseren en te verruimen aan de

hand van de collectieve reflectie op

de echte strategische vraagstukken

van de organisatie (Wierdsma, 1999

& 2006).

Leerplatformen: een verzameling van

ontwikkelingsgerichte leerinterven-

ties gericht op het versterken en in

stand houden van het leervermogen

in een organisatie. De gedachte is

dat er in plaats van een strak geor-

ganiseerde leerroute (academy’s) of

een eenmalige interventie middels

een ontwikkelprogramma ‘van binnen

uit’ verschillende leerruimtes worden

aangeboden. Zij sluiten aan bij wat er

leeft en zijn in die zin ‘organisch.’ een

platform wordt beëindigd als de leer-

vragen zijn verzadigd. ter illustratie

lenen wij van thijs Homan (2008)

de metafoor van de petrischaaltjes.

in laboratoria worden in een petri-

schaal bacteriën op kweek gezet. De

organisatie is te conceptualiseren als

een verzameling petrischaaltjes met

elk een eigen cultuur. Deze metafoor

vult het denken over organisaties in

termen van één dominante cultuur

aan. Begeleiders creëren de ruimte en

de condities waarin leren plaats kan

vinden. De leerplatformen kunnen op

verschillende hiërarchische niveaus,

in verschillende vormen en met ver-

schillende tijdshorizonnen worden

aangeboden. in het voorbeeld van de

Han wordt dit concept verder geïllu-

streerd.

lectieve competentieverhoging: een context voor cocreërend veranderen. M&O 3/4: 251-269.Wierdsma, A.F.M., & Swieringa, J. (2002). Lerend Organiseren, Als meer van het zelfde niet helpt. 2de druk, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.

Thölke, J.M., Nabben, I., Sigaloff, C., & Wetzels, R.A.E. (2006). Platformen voor ontwikkeling; Een reflectie op ontwerp en uitvoering van In-company Management Programma’s, M&O.Veenbaas, W. & Goudswaart, J. (2002). Vonken van Verlangen; Systemisch werk, perspectief en praktijk. Utrecht: Phoenix Opleidingen.Wierdsma, A.F.M. (2006). Methodiek voor col-

cepten veel van de interne en externe begeleiders (zie ook Coenen, 2009). Zij combineren de vaardigheid om te trai-nen, coachen, doceren, onderzoeken en adviseren om de vernieuwing van krach-tig leren in organisaties te kunnen on-dersteunen. Het meest belangrijke is dat een begeleider zelf bereid moet zijn om (samen) te leren. De verantwoordelijk-heid over wat te leren valt ligt in het mid-den. Een begeleider die vooral vasthoudt aan zijn verworven ‘Weten’ en zelf niet meer in staat is om ‘Niet te weten’ is geen voorbeeld van krachtig leren en kan geen ontwikkelingsprocessen begeleiden.

Dr. Jürg M. thölke (1965) is lector inno-vatie van leren in organisaties op de Ho-geschool arnhem nijmegen, is verbonden aan de nyenrode Business Universiteit (executive Management and Develop-ment center) en maakt deel uit van een maatschap voor coaching en teambege-leiding. Voor de Han doet hij onderzoek naar interventies die het leervermogen versterken, met name in de zorg en het onderwijs. Voor nyenrode organiseert hij innovatieve in-companyprogramma’s voor grote en middelgrote organisaties.

Prof. dr. andré Wierdsma is hoogleraar Management and Organization aan de ny-enrode Business Universiteit en de ceiBs (china europe international Business school, shanghai/Beijing). Hij verwierf bekendheid als co-auteur van het boek Op weg naar een lerende organisatie (1990) en Lerend organiseren; als meer van het-zelfde niet werkt (2002).

BronnenArgyris, C. & Schön, D. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Fran-cisco: Jossey-Bass.Bateson, G. (1973). Steps to an Ecology of Mind. Frogmore, St Albans, Herts: Granada Publishing Limited.Blot, P. de (de Chauvigny) (2006). Business spiritu-aliteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode; gevonden op www.nyenrode.nl/down-load/lectures/deblot.pdf.Coenen, B. (2009). Schuren, knutselen en schooi-eren; coachen als praktijkwetenschap een bege-leidingskundig perspectief. Barneveld: Uitgeverij Nelissen. Eliot, T.S. (1997). Choruses from the Rock, col-lected poems, 1909-1962 (p. 161-185). London: Routledge.Homan, T. (2005). Organisatiedynamica; Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: SDU Uitgevers.MonBourquette, J. (2001). Bevriend met je scha-duw, je onbeminde zijde. Kampen: Uitgeverij Kok.Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren, Over diver-siteit van leren en ontwikkelen van organisaties. Deventer: Kluwer.Scharmer, C.O. (2007). Theory U; Leading from the future as it emerges. Cambridge Massachusetts: SOL. Thölke, Jürg M. (2006). Interview de Rooij: ‘Als we geen geld hadden, zaagden we een beuk om’. VCVMagazine, met H. Emmering.

in een trektocht-programma geven de deel-nemers hun eigen reis vorm.


Pa

ul

Ve

rb

ur

gt

Ik loop er niet mee te koop, maar ik ben een braaf mens. Ik geloof

in de rede, in de vooruitgang en in de verheffing van de massa’s , ik

noem maar wat. Ik rijd rechts en niet te hard, eet en drink matig en

onderwerp me aan de dogma’s die HR-mensen sinds jaar en dag ver-

kondigen.

Zo heb ik er als baas steeds voor gezorgd dat jaarlijks 5% van de

loonsom beschikbaar werd gesteld voor opleiding en training. De

verheffing van de massa’s, aan mij zou het niet liggen als het misging.

Bonden hielden van me, ondernemingsraden liepen met me weg. Ik

remde hooguit de MBA-verlangens van vastgelopen managers, voor

het overige was ik opleidingstechnisch altijd om door een ringetje te

halen. Ik heb wat afgeïnventariseerd. Lange termijn, korte termijn,

bedrijfsbelang, persoonlijk belang, POP hier, POP daar, ik was letterlijk

een schoolvoorbeeld.

Toch ging het budget nooit op.

Omdat ik als calvinist de neiging heb de schuld van elke mislukking bij

mezelf te zoeken, verdubbelde ik mijn inspanningen. Ik zond potenti-

als, uitvoerende medewerkers, managers, senioren, vrouwen, sales-

mensen, mannelijke secretaresses, allochtonen en n’importe welke

andere voorrangsgroep naar de meest uiteenlopende cursussen. Ik

overwon zelfs mijn weerzin tegen het roeren in andersmans ziel en

betaalde trainingen om echtscheidingen en ander persoonlijk ongerief

te overwinnen. ‘Wie ben ik en waarom?’, het maakte me niet uit. De

vooruitgang van de mensheid mag wat kosten.

Op een gegeven moment hebben we zelfs de democratie ingevoerd

en iedereen een eigen opleidingsbudget gegeven, maar ik bleef geld

overhouden.

Toch raakten we nooit achterop. Kennis en vaardigheden bleven op

peil, niet alleen naar mijn overtuiging, maar ook volgens de klanten.

Reden? De medewerkers leerden de hele dag. Niet in de formele set-

ting van cursussen, met nauwkeurig bepaalde leerdoelen, enthou-

siaste leraren, verantwoorde sheets en krachtige leervormen, maar

informeel, al doende, van elkaar, van klanten, door schade en schande

en met vallen en opstaan. Als je wat fantasie en liefde kon opbrengen,

zag je ‘de lerende organisatie’ voor je ogen in bedrijf.

De overgrote meerderheid van medewerkers wil zijn werk graag goed

doen. Dat gaat meestal niet vanzelf. Inwerken is niet meer dan de op-

maat. Daarna komt het echte werk. Luisteren, kijken en nadoen, dan

zelf doen, routine krijgen, vervolgens verbeteren, problemen oplossen

en nieuwkomers helpen. Ondertussen dwingen klanten en inhoude-

lijke veranderingen tot voortdurend aanpassen. Afleren en nieuwe din-

gen aanleren. Er bestaan geen vaste processen, alles is beweging.

Nooit heb ik meegemaakt dat een medewerker gedwongen moest

worden om te leren. De drive komt uit hem- of haarzelf. Academicus of

monteur, verkoper of huismeester, er is geen verschil. Het is de

ultieme motivator: greep op je eigen werk en op jezelf.

Bijkomend voordeel is dat je op latere leeftijd (en die bereik je al snel)

het beste leert door iets te doen, niet door een boek te lezen of een les

uit je hoofd te leren.

Toen ik me dit realiseerde, heb ik mijn braafheid afgelegd, althans op

dit terrein. Ik ben voorstander geworden van kleine opleidingsbudget-

ten die worden aangewend zoals de gasbrander een luchtballon een

duwtje geeft. En verder alle aandacht en ruimte voor ervaringsleren.

Dat vraagt heel wat onthouding van managers en hun HR-entourage:

fouten zijn niet verkeerd, experimenten horen erbij, afwijkingen van

procedures zijn normaal en vooral niet denken dat je het beter weet.

Het vraagt ook inspanning: interesse in de dagelijkse dingen, oog voor

kleine verbeteringen en mildheid voor stommiteiten. Het allerbelang-

rijkste is dat managers en HR-functionarissen hun kijk op de wereld

veranderen: leren staat niet los van werken, maar werken is leren en

leren is werken. Dat heet vooruitgang.

Een krachtiger leervorm dan de werkelijkheid is er niet.

Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector. Vanuit zijn bedrijf Mi-nimal Management helpt hij nu orga-nisaties hun medewerkers vrijheid en ruimte (terug) te geven en zo betere resultaten te bereiken. Van zijn hand verscheen Bazenbargoens en recent Heel Herkenbaar (www.minimalma-nagement.nl) .

ColumnDe krachtigste leervorm


Advertentie

meer op: www.cedeo.eu

Een Cedeo-erkenning is niet te koop maar wel te verdienen...

...bij uw klanten.

Een Cedeo-erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek.

Kompas Veiligheidsgroep B.V.Kerkenbos 10-51

6546 BB Nijmegen

Tel: 024 3717565

Fax: 024 3717569

www.kompasveiligheidsgroep.nl

[email protected]

SPARQ Training & AssessmentDiemermere 15

1112 TB Diemen

Tel: 020 4263570

[email protected]

www.sparq.nl/training

Contactpersoon: Josephine Hofsté,

manager Training & Assessment

Ultracomp AcademyNoordkade 269

2741 GB Waddinxveen

Postbus 55

2740 AB Waddinxveen

Tel: 0182 62 22 55

[email protected]

www.ultracomp.nl

Contactpersoon: Erik Klein

Kompasopleidingen / Kompas Consultancy / Kompas Veiligheids-producten

BHV / VCA / EHBO / ontruimings-plannen / Risico Inventarisatie & Evaluatie / Webwinkel met Veilig-heidsproducten

Training & Assessment voor optimaalklantcontact.

Als enige in Nederland door APMGvoor zowel ITIL, als PRINCE2, alsChange Management geaccrediteerdeopleider levert Ultracomp Academykwaliteitstrainingen tegen concurre-rende tarieven.

OPLEIDINGENMONITOR

CreactWilhelminalaan 51

3701 BG Zeist

Tel.: 030 691 11 38

[email protected]

www.creact.nl

De Lange & Partners training en adviesBezembinderstraat 10

9403 VT Assen

Tel: 0592 372670

[email protected]

www.delange-partners.nl

Contactpersoon: Harry de Lange

Naast onze maatwerkoplossingenbieden we nu ook Korte Workshops.

Partner in maatwerk op gebied vancommunicatietraining, taaltraining,coaching en advies.

De Opleidingenmonitor komt tot stand in samenwerking met Cedeo

Huibers InstituutStadsring 201

3817 BA Amersfoort

Postbus 1638

3800 BP Amersfoort

Tel: 033 4779648

Fax: 033 4702429

www.huibers-instituut.nl

[email protected]

Contactpersoon: Hans Ruiter

Huibers Instituut: uw PE-partner.Opleidingen voor de financiële dienst-verlening.

De Opleidingenmonitor bevat alleCedeo-erkende Opleidingsinstituten.Op deze pagina enkele aanbiedersop een rij.

Springer MediaHet Spoor 2

3994 AK Houten

Tel: 030 6383893

www.opleidingenmonitor.nl

[email protected]

Contactpersoon: Niels Wink

OPLEIDINGENMONITOR

Advertorial Opleidingsmonitor.qxd 1 6 2010 21:29 Pagina 1

Keurmerk ‘Cedeo-erkend’ is een referentie van klanten van opleidingsinstituten

Zicht op kwaliteitvan opleidersWie een geschikte opleiding zoekt voor één of meer medewer-

kers, kan kiezen uit het aanbod van een groot aantal opleiders.

Nederland telt naar schatting meer dan 8.500 commerciële aan-

bieders van bedrijfsopleidingen, waarvan de kwaliteit varieert

van uitstekend tot bedroevend. Voor inkopers van HR-diensten

is het vanzelfsprekend van groot belang om uitsluitend in zee

te gaan met opleiders die een hoge kwaliteit leveren. Deze aan-

bieders kunt u herkennen aan het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

“De Cedeo-erkenning wordt verleendop basis van een tevredenheidsonder-zoek onder de klanten van een oplei-dingsinstituut,” vertelt Ruud Wink,manager van Cedeo. “Dit zijn niet decursisten zelf, maar de inkopers,zowel uit het bedrijfsleven als uit deoverheid en de non-profitsector. Alsminimaal 80% van hen positief is overde performance, klantgerichtheid ende samenwerking van het betreffendeinstituut, komt het instituut in aan-merking voor het keurmerk Cedeo-erkend. Dit keurmerk blijft vervolgenstwee jaar geldig, daarna moet eennieuw klanttevredenheidsonderzoekworden uitgevoerd.”

Geen belangenvereniging

Wink benadrukt dat Cedeo een onaf-hankelijke instantie is, en dus geenbelangenvereniging van de opleiders:“Cedeo staat juist aan de kant van de inkopers, en dat is altijd zo ge-weest. Cedeo is dertig jaar geleden

opgericht op initiatief van een net-werk van P&O-functionarissen vangrote ondernemingen en instellingen,vanuit de behoefte om meer zicht tekrijgen op de kwaliteit van opleiders.Dit leidde tot de introductie van deCedeo-erkenning. Dit keurmerk wordtverleend door de stichting Cedeo,waarvan de bestuursleden actief zijnin het Human Resource werkveld. Het zijn dus eigenlijk deze onafhan-kelijke inkopers van HR-diensten diede Cedeo-erkenning verlenen.”

Diepgaand onderzoek

Een opleider krijgt de Cedeo-erken-ning niet zomaar, want hiervoormoet hij een diepgaand onderzoeklaten uitvoeren onder zijn klanten.Bovendien ligt de lat hoog: minimaal80% van de referenten moet hetopleidingsinstituut een gemiddeldescore van ‘goed’ tot ‘zeer goed’ toekennen. Verder wordt pas eenklanttevredenheidsonderzoek uitge-voerd nadat is vastgesteld dat deopleider voldoet aan een aantal cri-teria op het gebied van continuïteit.Zo moet het instituut minimaal driejaar bestaan en een bepaalde mini-mumomzet halen.Van de vele ondernemingen die zichbezighouden met opleiden, zijnongeveer 700 opleiders in het bezitvan een Cedeo-erkenning. Ongeveer340 van hen zijn commerciële oplei-dingsinstituten die voor een vrijbrede markt actief zijn, in de overigegevallen gaat het om zeer specialisti-

Cedeo-erkende instituten in de OpleidingenMonitor

Uitgebreide informatie over álle Cedeo-erkende opleidingsinstituten en hun oplei-dingen, is opgenomen in de Opleidingen-Monitor. In deze monitor, die informatiebevat over honderden opleidingsinstituten,ruim zesduizend opleidingen en meer danduizend trainers en docenten, heeft u ‘real-time’ toegang tot alle opleidingsinformatie,

die altijd up-to-date is. Bovendien bevat de OpleidingenMonitor ook uitgebreiderapportages van de door Cedeo uitgevoer-de klanttevredenheidsonderzoeken. Meerinformatie en een productdemonstratievindt u op www.opleidingenmonitor.nl,waar u de OpleidingenMonitor ook directkunt bestellen.

OPLEIDINGENMONITOR

ADVERTORIAL


sche bureaus die zich richten op éénspecifieke doelgroep, zoals advoca-ten en registeraccountants.

Referentie

Voor een opleidingsinstituut is deCedeo-erkenning bijzonder nuttig.Ruud Wink: “Voor een opleider is deerkenning een kwaliteitskeurmerkwaarmee hij zich kan profileren.Want als zijn klanten zeggen dat hijeen goed bureau heeft, dan ís heteen goed bureau. Een betere refe-rentie kan een opleidingsinstituutniet krijgen. Daarnaast is een klant-tevredenheidsonderzoek voor oplei-ders ook om een andere reden waar-devol, want zij ontvangen na eenonderzoek een uitgebreide rappor-tage. Hierin staan niet alleen alle

positieve punten, maar ook eventu-ele kritische noten over zaken die in de ogen van hun klanten beterzouden kunnen. Dit is voor henbelangrijke informatie, want danweten zij welke aspecten van hundienstverlening om extra aandachtvragen.”

Crisistijd

De Cedeo-erkenning is echter in deeerste plaats bedoeld voor de inkopersvan HR-diensten. Wink: “Een inkoperdie een kwalitatief hoogwaardig insti-tuut zoekt, weet dat hij moet zijn bijeen bureau waarover zijn collega’s van andere organisaties zich positiefhebben uitgesproken. Het keurmerkCedeo-erkend geeft duidelijk aanwelke opleiders deze kritische toetshebben doorstaan. En dat geeft veelzekerheid.” Wink merkt dat inkopersvan opleidingen in de huidige crisistijdnóg meer behoefte hebben aan dezezekerheid: “Klanten zijn veel kriti-scher; men is heel erg bezig met dekwaliteit van leveranciers. De marktvráágt om een Cedeo-erkenning; hetbelang van het keurmerk wordt steedsmeer herkend.”

Meer info over Cedeo

Voor meer informatie over Cedeo en hetkeurmerk Cedeo-erkend kunt u terecht op de website van Cedeo: www.cedeo.eu.Hier vindt u ook een alfabetisch overzichtvan alle Cedeo-erkende opleidingsinstitu-ten. U kunt ook contact opnemen metRuud Wink, tel. (010) 201 42 22, e-mail:[email protected].

OPLEIDINGENMONITOR


OPLEIDINGENMONITOR

Performance Solutions begeleidt organisaties, waar

mensen het verschil maken, op weg naar high per-

formance, blijvende verandering en onderscheidende

beleving.

Performance Solutions

Holland office Centre, gebouw 4

Kruisweg 817

2132 NG Hoofddorp

Tel: 023 510 0 510

[email protected]

www.performance-solutions.eu

Meer informatie en een pro-

ductdemonstratie vindt u op

www.opleidingenmonitor.nl,

waar u de Opleidingenmonitor

ook direct kunt bestellen.

U kunt ook telefonisch en per

e-mail contact opnemen met

Niels Wink van Springer

Media: tel. (030) 638 38 93 of

[email protected]

OPLEIDINGEN MONITOR

Aaron A. de Haas Training BV Hoogstraat 4A 3901 CG Veenendaal

T 0318-503402 F 0318-503077 W www.dehaas.nl E [email protected]

De specialist voor zakelijk succes

door persoonlijke ontwikkeling.

Hét instrument voor deselectie van opleidingenvoor uw medewerkers


Wat uit mijn verleden bepaalt mijn heden? Er is beslist een raakvlak tussen de persoonlijke en de professio-nele identiteit van de leider; wij dragen in ons leiderschap een bepaalde dynamiek over. Deze achterkant van de dynamiek – die zich in interactie met anderen manifesteert – bepaalt de bewe-ging van het systeem dat hij leidt. Het is datgene waar wij met de rug naartoe staan, wat wij zelf niet zien of zijn vergeten, maar wat in sterke mate de ontmoeting met anderen bepaalt. Onze achtergrond beïnvloedt ons innerlijk kompas; op het raakvlak van de persoonlijke en zakelijke identiteit doen lang vergeten verhalen van zich spreken. Het advies om het zakelijke en per-soonlijke leven te scheiden, blijkt een onmogelijke taak. We ne-men we onze huizen van herkomst en het script van ons familie-verhaal mee in ons leiderschap. In de ontmoeting zetten we de ongeschreven wetten van ons verhaal, de geboden en verboden en de verborgen dynamieken neer. Zo boren wij allen de ontwik-keling van de organisatie en haar leden aan, maar belemmeren hen onbewust en onbedoeld evenzeer.

Het is ontroerend om getuige te mogen zijn van de diepere dy-namieken en achtergronden van de verhalen uit het verleden. De persoonlijkheid van de leider is als een echo hiervan. Aan de oppervlakte laten we in de ontmoeting zien wat we belangrijk vinden, op een dieper niveau spelen levensverhalen over familie-leden en gebeurtenissen rondom verwondingen en breuken. Aan

ArTikel Morten Hjort

Opinie De ontmoeting als werkterrein Van binding naar verbinding in organisaties

In dit artikel wil ik een fenomeen onder de aandacht brengen dat de dynamiek van de ontmoeting tussen de leider en zijn leden kleurt. Het speelt in het persoonlijk leiderschap van alle mensen, maar in het bijzonder in de hiërarchische relatie tussen een leider en zijn groepsleden. Mijn stelling is dat de sleutel tot het nog verborgen potentieel van de leider en zijn leden is te vinden op het raakvlak van zijn levenspad en zijn professionele taken.

Handelen in veiligheid

Hij heeft samen

met zijn broers

een prachtig fami-

liebedrijf opgezet

op het gebied van

bedrijfsveiligheid.

De leider vertelt

hoe dankbaar hij

is voor hoe de

mensen in zijn bedrijf zich verbinden aan hun taak, aan

het bedrijf en aan elkaar. Wat hem zorgen baart, is dat

veel medewerkers uitvallen; ze raken burnt-out. Het valt

hem op hoe zijn medewerkers druk in de weer zijn maar

focus ontberen. in ons gesprek is de leider beweeglijk en

onrustig. Hij vertelt zijn verhaal over het ontstaan van het

bedrijf en wat de inspiratie is geweest om dit bedrijf te be-

ginnen. gaandeweg ontvouwt zich een ontroerend verhaal.

Het jongste zusje van de broers verdronk terwijl de hele

familie erbij was. ‘We zagen geen van allen, hoe ze de sloot

in was gelopen. toen we haar vonden, was het al te laat.’

ter ere van dit kind is het bedrijf dat ‘in veiligheid han-

delt’ opgericht. samen zitten wij in stilte, als hem invalt:

‘ik probeer nog steeds dit kind te redden. Mijn angst om

te laat te zijn draag ik over aan mijn mensen. ik probeer

het ongeluk voor te zijn. Daar maak ik iedereen gek mee.’

samen kijken we naar wat er nodig is om deze dynamiek

te kenteren. Op een avond worden alle medewerkers uitge-

nodigd. samen met zijn broers vertelt hij hun het verhaal

van zijn zusje, ter ere van wie het bedrijf werd opgericht.

Hij vertelt over wat dat gedaan heeft met het bedrijf en

wat zij in hun manier van ‘haast maken’ hebben neergezet.

en dat het hem zeer spijt, gezien de grote consequenties

daarvan voor de gezondheid van de mensen die zo hard

voor het bedrijf werken. Ontroerd en stil keert ieder huis-

waarts. De rust keert weer. een foto van het kleine zusje

prijkt aan de muur van het kantoor.

Leiderschap:

‘Onzeachtergrondbeïnvloedtonsinnerlijkkompas.’



houden. Zo leven we slechts de helft van ons potentieel. Als we echter voorbij de zichtbare dimensie van onze persoonlijkheid leren kijken naar het landschap van de geschiedenis van onze familie en haar leden, ontdekken we de verborgen dynamieken die in onszelf een plek willen krijgen.

Voorwaarts leven, achterwaarts begrijpenDe Deense filosoof Sören Kierkegaard sprak van voorwaarts leven en achterwaarts begrijpen. Ieder van ons heeft een verhaal dat op zoek is naar een plek in onszelf. De leiders van vandaag groeien op in een cultuur die de weg naar binnen en naar achteren min-der belangrijk vindt dan de weg naar buiten en naar voren. Als een ontwikkeling stagneert zullen oplossingen gezocht worden in de vorm van nieuwe structuren, procedures en instrumenten. Zelden wordt er gekeken naar het moment waarop de stagnatie van zich deed spreken; zowel in de weg die de organisatie heeft bewandeld, als in de weg van de leider. Het ophalen van het ver-loren verhaal vindt geen plek in de boardroom. De essentie van de verborgen dynamiek is dat er iets uitgesloten wordt dat inge-sloten wil zijn. Soms moet een leider daarvoor terugkijken in het verhaal van de organisatie.

Het uitgeslotene bepaalt de dynamiek Wat in- en uitgesloten wordt, heeft vele gezichten. Het kan gaan om het uitsluiten van het denken, het voelen, het weten, van behoeften, van creativiteit, van de eigen doelen, van de feitelijke realiteit, het kan het uitsluiten van mensen en van dingen om-vatten. Er wordt veel geschreven over en gewerkt aan het aanbo-ren van potentieel. Een deel van dit verborgen potentieel komt vrij in het ontwikkelen van datgene wat nog opgevouwen ligt in onze verborgen verhalen.

Het is mooi om te zien hoe de kracht van mensen verbonden is aan verwondingen uit het verleden. Er zijn voorbeelden te over van mensen die leren hun verborgen verhaal te integreren in hun persoonlijkheid, waardoor zij groeien in persoonlijk ge-wicht en in innerlijke autoriteit.

Van ‘gebonden’ leiden naar leiden vanuit verbindingEr is een onverbrekelijke band tussen ouders en kinderen. De liefde waarbij het kind een taak van een ander op zich neemt die ver boven zijn maat ligt, wordt ‘magische liefde’ genoemd. De magie van het kind zoekt een weg om iets te herstellen in het grotere verhaal van de familie, wat niet te herstellen valt.

de oppervlakte vernemen we de boodschappen die de leider in-stalleert: waar hij sterk moet zijn, zullen zwakheden weggemof-feld worden; waar hij het gezellig wil houden, worden moeilijke beslissingen uitgesteld of niet genomen. Een leider die geleerd heeft beide kanten van de polariteit in te sluiten geeft daarmee permissie aan zijn leden dat ook te doen. In wat we makkelijk voorop zetten in de ontmoeting, proeven we de invloed van onze persoonlijke geschiedenis op onze professionele handelen. Hier werd in ons huis van herkomst een beroep op ons gedaan en dat is daardoor sterk ontwikkeld. In de kwaliteiten die we makke-lijk laten zien, schuilen ook de zaken die we liever verborgen

Het Matilda Wurmhout-gevoel

Mooi:

‘Krachtvanmensenissomsverbondenaanverwondingenuithetverleden.’

Ze is Human resources Manager en implemen-

teert haar visie op mensen organisatieont-

wikkeling in een productiebedrijf dat koekjes

maakt. Het vergaand verruimen van

verantwoordelijkheid en bevoegd-

heid van de medewerkers is haar

doel. Op een dag hoopt ze dat zij en

veel andere stafleden overbodig zijn. De

fabriek wordt vanwege het grote succes en

haar baanbrekende en originele benadering be-

zocht door directeuren en HrM’ers die van

haar willen leren. Zo wordt de koekjesfabriek

een excursieplek. als ik haar ontmoet, lijkt ze

krachtig, maar ze vertelt dat ze van binnen bijna continu

op het randje van overspannenheid rondloopt. Ze is zeer

gedreven en geïnspireerd, maar ze vindt geen rust en ont-

spanning. Het bedrijf floreert, het proces floreert, maar zij

en haar eigen afdeling floreren niet. Leidinggeven aan de

mensen die op haar afdeling werken, vindt ze lastig, diep

van binnen snapt ze niet dat haar leden leiding nodig heb-

ben, zegt ze. aan overleg doet ze niet; als er echt iets is,

kloppen ze wel aan. Ze bemerkt echter hoe de mensen op

haar afdeling lijken te zweven; ze klagen over het gebrek

aan richting en duidelijkheid en haar aandacht.

Bij de vraag wie haar leidt, schiet ze in eerste instantie in

de lach. ik begin over een verticale ordening, over lidmaat-

schap en leiderschap en dat een leider ook moet kunnen

volgen; dat een leider ook lid moet kunnen zijn. Ze zegt:

‘Zo heb ik nog nooit gedacht. ik ken die orde niet.’ Op de

vraag of ze een verhaal herinnert dat haar raakt vanuit

herkenning, zegt ze: ‘Matilda’ van roald Dahl. Bij de vol-

gende ontmoeting heeft ze het bij zich en leest ze voor:

‘Zo nu en dan kom je ouders tegen die zich totaal niet inte-

resseren voor hun kinderen. Deze zijn natuurlijk veel erger

dan de trotse ouders. De ouders van Matilda Wurmhout

waren zulke ouders. Ze beschouwden Matilda als weinig

meer dan een korstje, wat je geduldig moet verdragen tot

je het van je wondje af kunt krabben. als kind dacht ik; ‘ik

trek gewoon mijn plan, ik red me wel zonder.’ toen ze zich

bewust werd van hoe ze het ‘Matilda Wurmhout-gevoel’ op

haar medewerkers overdroeg, was ze geschokt; dit was het

laatste wat ze wilde.



te leren van de plek van de gebondenheid, naar de plek van de verbondenheid te bewegen.

Dienend leiderschap Beweging genereren vraagt het insluiten van het uitgeslotene. We hebben leren leven met wat gebroken is, met grenzen en be-perkingen. Loskomen uit de beperkende gebondenheid vraagt afronding van datgene wat nog onafgerond is. Dienend leiden ondersteunt deze beweging, opent verborgen potentieel en is ten diepste uit op het vrijmaken hiervan.Als we willen dat de organisatie zich verder ontvouwt en haar potentieel werkelijk de ruimte krijgt om zich te ontwikkelen, is het van belang om ons denken, werken en handelen in een rui-mer perspectief te plaatsen. De leider die wil werken vanuit de vraag: hoe dien ik de organisatie in het vrijmaken van het poten-tieel, staat dus ook voor een nieuwe leertaak. Waar de dienende taak door de leider aangenomen wordt, be-staat de kans dat niet langer het verborgen verleden centraal staat, maar dat het nu en de toekomst in een ander licht komen te staan.

Morten Hjort is mededirecteur, opleider en begeleider bij Phoenix Opleidingen. Hij vervulde verschillende managementfuncties in binnen- en buitenland.

De magische liefde komt voort uit het feit dat het kind de ouder graag wil helpen. De magische liefde en de bijbehorende taak blijft onbewust ook bij de volwassene bestaan. Magische liefde is gebonden liefde. Hieronder verstaan we dat er een onvrijheid onder schuilgaat. Die onvrijheid wordt door onszelf niet opge-merkt en ervaren, maar mensen met een andere achtergrond kunnen de onvrijheid voelen. Leiders die zich niet veilig voelen en dus controle zoeken creëren op deze manier ook onveilig-heid. Het decoderen van de codes in de huizen van herkomst en het onthullen van onze gebondenheid in oude verhalen is een weg die stap voor stap afgelegd wordt. In onze gebonden-heid aan oude verhalen zitten ook onze kwaliteiten. We hebben

Do

or

ro

na

lD

Vis

se

r

Prof. Dr. remy rikers is hoogleraar Onderwijs- en ontwikkelingspsychologie, aan de erasmus Universiteit rotterdam.

Simpel gezegd is leren het proces waardoor mensen in staat te zijn iets te kunnen. Leren is verwerven van kennis en vaardigheden, waarbij het accent respectieve-lijk op declaratieve en procedurele kennis ligt. Afhankelijk van het domein waarbinnen iemand opereert, verschuift dit accent. In mijn onderzoekswerkzaamheden houd ik me primair be-zig met expertiseontwikkeling in de zorg. Waarom presteert een uitmuntende arts nu beter dan een gemiddelde arts? Waardoor ontstaat dat verschil? En hoe kunnen we vervol-gens het onderwijs en de werkpraktijk verbeteren? Excellen-te prestaties worden te vaak toegeschreven aan talent. Soms lijkt dit misschien zo, maar het is vaak niets anders dan een optische illusie. Men ziet de uitzonderlijke prestaties wel, maar niet het proces dat daaraan ten grondslag ligt. Je moet eerst leren om te kunnen presteren en te excelleren. De hoge tol van uitzonderlijke prestaties, in termen van tijd, inspan-

ning, sociale afzondering, blijft vaak onderbelicht. Deliberate practice – wat je kunt beschouwen als een vorm van krach-tig leren – bestaat uit het gericht fijnslijpen van bekwaam-heden. Door middel van een continu proces van geconcen-treerde analyse, reflectie, oefening, aanpassing en herhaling kunnen prestaties worden verbeterd.

Maar wees gewaarschuwd, want deliberate practice is geen quick fix. Het is zeker geen kwestie van ‘gewoon’ veel oefe-nen. Iemand die geregeld een potje schaakt en het ene na het andere potje speelt doet weliswaar ervaring op, maar zal niet of nauwelijks verbeteren. Zonder reflectie en analyse leidt ervaring tot niets. Het gaat om zeer geconcentreerde inspanning gericht op het continu verbeteren van zwakhe-den. Dit kan niet iedereen aan. Het is in de regel vervelend en irritant. Daarnaast kost expertiseontwikkeling jaren van extreme inspanning en leidt het in veel gevallen tot sociale deprivatie. Voor weinigen is dit een aanlokkelijk perspectief. Maar voor mensen die de top in hun vakgebied willen berei-ken is dit weldegelijk betekenisvol en dus de moeite waard.

De weg die je gaat

Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen

is er een, die jij te gaan hebt.

Die ene is voor jou, die ene slechts.

De keuze is dus niet de weg, want die koos jou.

De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan.

Met onwil om de kuilen en de stenen,

Met verzet omdat de zon een weg

Die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan.

Of met de wil om aan het einde van die weg

Milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin.

De weg koos jou, kies jij ook hem?

Dag Hammerskjold



De centrale vraag van de Theorie U is: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan mijn sociale omgeving? De sleutel ligt in het verschuiven van onze aandacht. Hierdoor zul-len we de wereld anders bezien. We zullen moeten navigeren langs de obstakels die ons belemmeren ons dieper niveau van bewustzijn te bereiken. Daar vinden we een bron van wijsheid, waarin de toekomst reeds besloten ligt.

theorie U‘De theorie U ontlokt verandering door diep in onszelf af te da-len en daar de glimpen van de toekomst te zien. De toekomst zo-als wij die verlangen ligt al in onszelf besloten’, aldus Scharmer. Veel organisaties reageren op basis van bestaande gedragspatro-nen. Dit is het niveau van het downloaden. ‘Het downloaden, het aanleren en vervolgens herhalen van datgene wat we al kennen, komt voort uit angst voor het onbekende of een gebrek aan aan-dacht en tijd. Voor business as usual is dit geen probleem, maar een wezenlijke transformatie zul je er niet door realiseren.’ Op het tweede niveau worden processen en structuren herontwor-pen. Op het derde niveau worden gedachtes herkaderd. ‘Het vierde niveau richt zich op de bron van creativiteit. Of wat ik pre-sencing noem.’ Presencing is een samenvoeging van de woorden presence and sensing. Het verwijst naar een verhoogde staat van aandacht en bewustzijn die individuen en groepen in staat stelt te bewegen naar een innerlijke plek van waaruit men opereert. Wanneer deze verschuift, beginnen mensen te handelen vanuit een toekomstige ruimte vol mogelijkheden waarvan zij erva-ren dat deze zich wil ontvouwen. ‘We weten redelijk goed hoe we op de eerste drie niveaus leerprocessen kunnen begeleiden, maar op het vierde niveau experimenteren we pas sinds kort met methodes om toegang te krijgen tot deze bron van energie.’ De theorie U reikt deze methode aan. Het model is opgebouwd uit drie fases die vervolgens zijn opgebroken in tussenliggende stappen. Scharmer ontdekte in zijn zoektocht naar meer begrip over baanbrekende leerprocessen, dat leiders normaliter drie vaardigheden beheersen. Het vermogen om grote hoeveelheden diverse informatie te absorberen en snel te handelen wanneer een goed idee zich openbaart. Maar tussen deze stadia creëerden leiders de juiste mentale ruimte om creativiteit en diepgaande inzichten te ontlokken. Door zich terug te trekken en te reflecte-ren geven leiders zichzelf de ruimte om dat wat zij van binnen weten te articuleren.

Otto Scharmer is senior docent aan het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology. Tegenwoordig reist Scharmer de hele wereld rond om vernieuwingen te ontsluiten met behulp van zijn Theorie U. Ik spreek Scharmer dan ook op een luchthaven als hij onderweg is naar Namibië om te werken aan een grootschalig, sectoroverstijgend project ter bevordering van de medische maternale zorg. Deze Theorie U is het resultaat van acht jaar onderzoek en interviews met 150 ‘thought leaders’ op het gebied van innovatie en verandering.

Het Brein

inTervieW ronald C. visser Over Otto Scharmer

Dr. Otto scharmer promoveerde in economie en manage-

ment. Hij is senior docent op Mit en de oprichter van het

Presencing institute en Mit green Hub. naast zijn advies-

werk voor mondiaal opererende organisaties, internatio-

nale instituten en diverse overheden, faciliteert scharmer

sectoroverstijgende programma’s voor leiders uit het be-

drijfsleven, de overheid, en maatschappelijke organisaties

om zo de collectieve capaciteit aan te boren om diepgaan-

de innovatie en verandering te bewerkstelligen.

Otto Scharmer

over leren van de toekomst

‘De eerste stap is te observeren, te observeren en nog eens te ob-serveren. Dit betekent dat men zal moeten stoppen met down-loaden en volledig op dient te gaan in de context.’ Dit is ove-rigens makkelijker gezegd dan gedaan. Otto Scharmer groeide als Tsjech op in het verdeelde Duitsland van de jaren zestig en zeventig. Enkele weken voor de val van de Muur had hij met een groep internationale studenten een studiereis gemaakt langs Centraal- en Oost-Europa en de Sovjet Unie. In gesprek met ac-tivisten uit de burgerrechtenbeweging bespeurde Scharmer dat zij ingrijpende veranderingen voorzagen. Sterker nog, een onder-



Stuk voor stuk werken ze verlammend en vormen een drempel voor verdere ontwikkeling. Vaak zijn ze onderdeel geworden van de heersende organisatiecultuur.’ Door deze weerstanden te her-kennen en erkennen kan de belemmerende werking bespreek-baar en inzichtelijk worden gemaakt. De theorie U kan zowel worden toepast op individuele ontwikkeling als op organisatie-niveau ter ondersteuning van diepgaande verandering. ‘De The-orie U een biedt een methodiek om barrières te beslechten en zo een open geest, open hart en open wil mogelijk te maken. Want magie komt niet automatisch tot stand.’

zoeker gaf publiekelijk te kennen dat voor het einde van 1989 de Muur zou zijn gevallen. In geen van de politieke analyses was zoiets ooit voorspeld. Scharmer stond er ambivalent tegenover, enerzijds lag de uitspraak van deze onderzoeker in het verlengde van zijn eigen observaties en gesprekken in met name Centraal-Europa, maar anderzijds bestond het systeem al jaren en waren veranderingsgezinde bewegingen altijd de kop ingedrukt. Een week later viel de Muur. Scharmer legt uit dat zijn geest niet in staat was geweest te her-kennen wat hij met eigen ogen had gezien. ‘Het was een poli-tieke en sociale aardverschuiving in de maak, maar weinig “ex-perts” zagen het aankomen. Ook ikzelf had oogkleppen op. De heersende “wijsheid” vernauwde mijn observatievermogen. Het is illustratief voor een blinde vlek die krachtig leren belemmert. Het heeft me geleerd beter te luisteren naar mijn eigen waarne-ming.’ Het opschorten van de voice of judgement is de eerste stap in het U-proces dat onderdeel uitmaakt van de Theorie U. ‘Het stelt mensen in staat om met een open geest naar de wereld te kij-ken. De onderzoeker die de val van de Muur voorspelde, had niet alleen meer en betere informatie, maar hij interpreteerde deze vooral op een minder bevooroordeelde manier. Hij gaf zichzelf de ruimte om te weten wat hij waarnam.’ Wanneer men met een open geest naar de realiteit kijkt, is de volgende stap om zich ook met die ontluikende realiteit te verbinden. Dit is wat Scharmer het open hart noemt. Dit betekent dat men de oude kaders ach-terlaat en zich open stelt voor de belevingswereld van anderen. Zo verschuift in een dialoog de waarneming naar de ander, het zogenoemde sensing. Het gaat hierbij niet alleen om het zien van een ander perspectief, maar vooral om dit te beleven. Het ont-stijgt het verstandelijke. Illustratief is een gesprek waar mensen de juiste woorden niet kunnen vinden om iets uit te leggen, maar de verschillende gesprekpartners elkaar wel begrijpen. ‘Mensen voelen zich soms kwetsbaar omdat zij hun bestaande denkkader tijdelijk verlaten. En dan is het soms makkelijker om emotionele afstand te bewaren. Dit noem ik de voice of cynicism.’ Wanneer dit cynisme is overwonnen, kan men de volgende stap nemen. Het oude kader kan men loslaten om zo de open wil te ontsluiten. De open wil is lastig in abstracte termen te beschrijven, maar zij wordt manifest in een gevoel als ‘dit is iets wat ik moet doen, ook al is het hoe daarvan verre van duidelijk’.

geen controle Dit stadium van loslaten wordt soms veroorzaakt door een grote verandering die buiten de controle van het individu ligt. De le-vensloop van Steve Jobs komt ter sprake. ‘Dat is inderdaad een aardige analogie. Op het moment dat Steve Jobs werd ontslagen bij Apple, voelde hij zich ronduit beroerd. Enige tijd later her-pakte hij zichzelf door zich af te vragen: wie wil ik zijn? Wat is mijn doel? Hij wilde creëren! Op dat moment voelde hij zich weer zo licht als een veertje en had hij de ballast van zijn succes en falen afgeworpen.’ Maar gelukkig zijn er subtielere wijzen om mensen deze vragen te laten stellen, benadrukt Scharmer. Door middel van presensing kan men verbinding maken met de eigen Bron van vernieuwing. Bij de open wil staan twee vragen centraal: Wie is mijn Zelf? En wat is mijn Werk? Waarbij mijn Zelf verwijst naar je hoogst mogelijke potentieel. En Werk verwijst naar je be-stemming, je doel. Angst is de grootste barrière om het oude los te laten.

‘Om toegang te krijgen tot de diepere niveaus van ons bewustzijn moeten we navigeren langs de drie vijanden die ons belemme-ren. Zij komen in elke organisatie in meer of mindere mate voor.

Schrijfoefening

De processen van de theorie U kun je zelf beleven door een

15-minuten durende schrijfoefening. Het enige dat je nodig

hebt is pen en papier. scharmer legt in zijn dvd theory-U:

Presence in action het als volgt uit: ‘Het doel van journa-

ling is het vertragen van je gedachteproces om toegang te

krijgen tot een open geest, open hart en open wil. Het pro-

ces van journaling is simpel. Pak een pen, zet de punt op

het papier en begin te schrijven. niets meer en niets min-

der. Denk dus niet eerst na alvorens je gaat schrijven.’ De

onderstaande 12 stappen begeleiden je door het U-proces.

1. Wat zijn in je huidige professionele of persoonlijke situ-

atie belangrijke uitdagingen en opkomende mogelijkhe-

den die jouw aandacht en actie vragen?

2. Welke vragen zouden bij verdere verdieping jou kunnen

helpen om jouw professionele en persoonlijke situatie

naar een hoger plan te brengen?

3. Wanneer opent jouw hart zich: waar houd je echt van?

4. stel je voor: je kunt je leven doorspoelen naar het einde

van je leven. Je kijkt terug op je leven: wat zou je graag

willen zien? en hoe hoop je herinnerd te worden door de

mensen die na jouw leven.

5. terug naar het hier en nu. stel je voor dat jij verbin-

ding kunt maken met jouw beste toekomstige ik en dat

je een vraag zou mogen stellen. Welke vraag zou jij je

beste toekomstige ik stellen?

6. Keer in jezelf en luister naar het antwoord dat jouwe

beste toekomstige ik wil geven. sta er bij stil en schrijf

het op.

7. Kristalliseer jouw visie: welke visie heb jij voor jezelf en

je werk? Wat zijn de essentiële elementen van de toe-

komst die jij wilt creëren middels jouw werk en leven?

8. Wat moet je loslaten om jouw visie te verwezenlijken?

Wat is het ‘oude’ dat moet afsterven?

9. Waar in je huidige leven ervaar je de eerste tekenen van

de toekomst die je wilt creëren?

10. als je de volgende drie maanden een microkosmos kon

creëren waarin je al doende de toekomst kunt verken-

nen, hoe zou deze eruit zien?

11. Wie zijn je partners en helpers die jouw toekomst kun-

nen helpen te verwezenlijken?

12. als jij toegewijd bent om jouw intenties te realiseren,

welke praktische stappen zou je de komende 3 tot 7

dagen moeten ondernemen?


dit aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk, namelijk het ‘werken aan Vitens 2.0’. Dit is een verandertraject waarbij wij alle drie betrokken zijn geweest.

Werken aan Vitens 2.0Na een aantal fusies ontstaat in 2006 de Vitens-organisatie als het grootste drinkwaterbedrijf in Nederland. In dat jaar start ook Vitens College als interne marktplaats voor leren en ontwikkelen (Bibo, 2008). Een van de eerste initiatieven van Vitens College is het MD-programma Vitens Vitaliseren, dat samen met het EMDC van Nyenrode wordt ontworpen en uitgevoerd. Dit collectieve ontwikkel-programma is vooral bedoeld om vanuit de diverse onderdelen ook in cultureel opzicht een eenduidig en vitaal bedrijf te creëren. Hieraan wordt onder meer van-uit een waarderend perspectief gewerkt.

Aan het einde van 2008 treft de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur van Vi-tens een organisatie aan die voldoende op orde is om een nieuwe strategische koers te kiezen. Met zijn visie om de organisa-tie vanuit eigen kracht verder te ontwik-kelen, nodigt hij medewerkers uit om sa-men te werken aan de contouren van een Vitens 2.0. Uit een groot aantal belangstel-lenden benoemt hij een representatieve groep van 15 ‘architecten’. Zij krijgen de tweeledige taak om binnen de organisatie de Vitens-identiteit (wie zijn we?) en am-bitie (wie willen we zijn?) te onderzoeken en om in de buitenwereld de externe ver-wachtingen en invloeden in kaart te bren-gen. De resultaten van deze interne en externe zoektocht zullen gecombineerd worden in strategische alternatieven die passen bij de bestaande sterktes en de mo-gelijkheden in de markt.

gen en verwoorden zij hun aspiraties voor een toekomstige organisatie. Het delen van boeiende verhalen over verleden, he-den en toekomst spreekt de emotie en de verbeelding aan. Het veranderpotentieel van het waarderend onderzoek ligt daar-mee vooral in het versterken en verdiepen van relaties waarbinnen de ontwikkeling van innovatieve kennis mogelijk wordt. Zo kunnen inspirerende nieuwe moge-lijkheden voor het gezamenlijk handelen ontstaan.

Appreciative inquiry werd ruim twintig jaar geleden geïntroduceerd als een ge-neratieve vorm van handelingsgericht on-derzoek (Cooperrider & Srivastva, 1987). Als een belangrijk onderliggend principe geldt dat onderzoek een interventie is. Dit betekent dat al met het stellen van de eer-ste vraag een verandering in gang wordt gezet. In deze optiek liggen onderzoeken, actiegericht leren en veranderen heel dicht naast elkaar. Door onderzoek naar individuele en collectieve ervaringen rondom een bepaald thema (zoals inspi-rerend leiderschap) worden lessen uit het verleden getrokken en benut als ingredi-enten voor wenkende perspectieven die verandering in de organisatie stimuleren.

Wat leren managers en medewerkers wan-neer ze als onderzoekers in de eigen orga-nisatie aan de slag gaan? Wat is de impact op het lerend vermogen van een organi-satie wanneer dergelijk ‘insider action research’ (Raelin & Coghlan, 2006) wordt ingezet als instrument voor organisatie-verandering? Deze vragen zullen wij in de rest van dit artikel exploreren. We doen

We beschrijven in dit ar-tikel hoe bij het drink-waterbedrijf Vitens een waarderend onderzoek naar de eigen identi-teit en ambitie energie en richting gaf aan ver-nieuwing van strategie en organisatie. We ver-kennen hoe een der-gelijke zoektocht door medewerkers het lerend vermogen van individu en collectief kan vergro-ten.

De kracht van waarde-rend onderzoekWaarderend onderzoek (appreciative inquiry) is vooral bekend als een

verandermethodiek waarbij de focus ligt op de positieve aspecten in een organisa-tie. De gedachte is dat het belichten van wat er goed gaat en van bestaande sterk-tes, het fundament en de inspiratie geeft voor het gezamenlijk werken aan een ge-wenste toekomst. Dat blijkt in de praktijk ook zo te zijn. De kracht van de waarde-rende aanpak ligt echter eerder in de kwa-liteit van onderzoekende gesprekken dan in het eenzijdig benadrukken van het ‘po-sitieve’ (Bouwen, 2008; Zandee & Cooper-rider, 2008). Interviews waarin onderzocht wordt wat een organisatie levenskrachtig maakt, vormen een essentieel onderdeel van de waarderende benadering. Daartoe uitgenodigd met behulp van zorgvuldig geformuleerde vragen, vertellen betrok-kenen verhalen over bijzondere ervarin-

ArTikel Danielle Zandee, eugenie Winkelman & Pricella Schouten

Praktijk Waarderend onderzoeken Leren veranderen vanuit eigen kracht

De gangbare opvatting is dat organisatieverandering niet echt van de grond komt zonder een duidelijk gevoel van urgentie. Druk van nieuwe concurrenten, kritiek van klanten en onverwachte ontwikkelingen in de omgeving worden dan benut als aanleiding voor de benodigde transformatie. In dit artikel laten we zien hoe verandering niet alleen uit noodzaak, maar ook uit kracht en verlangen kan ontstaan.



‘Detrotsvoordeidentiteitenhetenthousiasmevoordezaakzijnvoelbaar.’

Eind september presenteren de architec-ten hun bevindingen aan de Raad van Be-stuur en Commissarissen, de Centrale OR en het eerstelijnsmanagement. Dit is voor alle betrokkenen een spannend moment. De interne groep verwoordt op beeldende wijze de stem van Vitens. In hun presen-tatie van kernwaarden, kwaliteiten en verbeterwensen verweven zij de mooiste quotes en meest aansprekende verhalen uit de interviews.

Inmiddels heeft de stuurgroep besloten om in oktober een Forumdag te houden volgens de principes van de Appreciative Summit (Ludema & Fry, 2008). Alle mede-werkers zijn welkom. Het thema van de dag is ‘Hart voor de Zaak’. De architecten presenteren wederom hun bevindingen als input voor tafelgesprekken waaraan ruim 500 collega’s deelnemen. De trots voor de historie en identiteit (het hart) en het enthousiasme voor de zaak (strategie) zijn voelbaar. Uitkomsten van de gesprek-ken worden op grote wanden verzameld en zichtbaar gemaakt. De RvB luistert aan-dachtig en kiest aan het einde van de dag

uitgangspunten gekozen. De groep zal le-rend werken, wat betekent dat men door reflectie de kwaliteit van de interviews en de analyse steeds wil verbeteren. Een ander principe is het benutten van vrij-willigheid en energie. Om de interviewca-paciteit te vergroten kunnen collega’s als ‘buddies’ bij de architecten aansluiten. Als derde uitgangspunt kiest men voor het be-vorderen van verbinding in de organisatie. Binnen de groep wordt een analyseteam samengesteld. Dit team zorgt ervoor dat alle groeperingen in de organisatie wor-den geïnterviewd en dat door interviews nieuwe contacten worden gelegd.

De waarderende interviews worden een succes. Waar ben je trots op, wat wil je behouden, wat zijn jouw wensen en hoe zie jij de toekomst? Dergelijke vragen ge-ven energie en nieuwe inzichten. Er ont-staat een olievlek in de organisatie door-dat geïnterviewden willen interviewen en verzoeken om extra interviews blijven binnenkomen. Uiteindelijk houden de architecten 170 interviews die ze ook zelf analyseren.

Terwijl de architecten aan de slag gaan, werkt het eerstelijnsmanagement aan de eigen ontwikkeling. Voor dit team is de uitdaging vooral om als leidinggevenden ruimte te scheppen voor initiatieven in de organisatie en om vorm te geven aan de rol van verandermanager. Zij zullen uiteindelijk verantwoordelijkheid dragen voor de nieuwe strategische koers en het inrichten van de daarbij passende organi-satie.

Voor de coördinatie van het veranderings-proces worden een stuurgroep (bestaande uit RvB, vertegenwoordigers eerste lijn en manager Vitens College) en een kernteam (bestaande uit vertegenwoordiging stuur-groep en externe adviseurs) geformeerd. Daarnaast krijgt de afdeling Communi-catie een belangrijke informerende en verbindende rol. Zij ontwikkelt bijvoor-beeld een aparte website als interactief platform voor de communicatie rond het werken aan Vitens 2.0.

Hoewel Vitens zelf aan het stuur staat van de beoogde verandering, benadert men enkele externe adviseurs voor de begelei-ding van het proces. Het EMDC wordt ge-vraagd om het onderzoek van de architec-ten volgens de waarderende benadering te ondersteunen.

Luisteren naar het hart van VitensEind maart 2009 beginnen de architecten vol enthousiasme en met een gevoel van verantwoordelijkheid aan hun taak. In het begin is het vooral zoeken naar gezamen-lijkheid en richting. Men is niet gewend om zonder afgebakend plan van start te gaan. Al snel wordt besloten om een ver-deling te maken in een intern en extern traject. Onder het motto ‘intern verbin-den om extern verbonden te zijn’ gaan de twee groepen op pad in het vertrouwen dat beide wegen uiteindelijk weer bijeen zullen komen. Wij gaan als begeleiders vooral aan de slag met de interne groep.

Het onderzoek naar de organisatie-identi-teit en -ambitie leent zich prima voor een waarderende aanpak. In de appreciative inquiry-literatuur worden de unieke, le-venskrachtige aspecten van identiteit ook wel de ‘positive core’ of ‘vitale kern’ ge-noemd. De architecten willen zorgvuldig luisteren naar dit kloppend hart van hun organisatie.

Voor de interne zoektocht wordt naast het waarderende principe voor drie andere

PraktijkAppreciative summit:


naar de eigen organisatie te kijken. Te-gelijkertijd ligt hierin een kans voor ver-nieuwing. Andere brillen (zoals het waar-derend perspectief), nieuwe contacten en andere vormen van taal (zoals verhalen) kunnen helpen. Daarnaast is het belang-rijk om alert te zijn op momenten van ‘leerzame wrijving’, zoals de initiatieven van de architecten die botsten met de ver-meende verantwoordelijkheid van de lijn. Vernieuwend leren kan ontstaan wanneer dergelijke incidenten input worden voor gezamenlijke dialoog en reflectie. Ideali-ter worden hiervoor leerplatformen inge-richt. Ten slotte vraagt blijvend leren om het ‘regisseren van verandering’ op de meer subtiele, menselijke dimensie. Het gaat hierbij om het inspireren, waarde-ren en verbinden van experimenten met nieuwe manieren van handelen.

Wij denken dat een HRD-afdeling zoals Vitens College een belangrijke rol kan spelen in het faciliteren van deze context voor krachtig leren en de bijbehorende initiatieven, die zowel persoonlijke groei als organisatieontwikkeling bevorderen.

BronnenBibo, L. (2008). Vitens College: Marktplaats voor leren en ontwikkelen. Leren in Organisaties, 3, 33-35.Bouwen, R. (2008). De scheppende kracht van AI. In: R. Masselink & R. van den Nieuwenhof (red.), Waarderend organiseren (p. 238-251). Nieuwekerk aan den Ijssel: Gelling Publishing.Cooperrider, D.L., & Srivastva, S. (1987). Apprecia-tive inquiry in organizational life. Research in Orga-nizational Change and Development, 1, 129-169.Ludema, J.D., & Fry, R.E. (2008). The practice of appreciative inquiry. In: P. Reason & H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research (2e ed., p. 280-296). London: Sage.Raelin, J.A., & Coghlan, D. (2006). Developing managers as learners and researchers: Using action learning and action research. Journal of Management Education, 30 (5), 670-689.Zandee, D.P., & Cooperrider, D.L. (2008). Appre-ciable worlds, inspired inquiry. In: P. Reason & H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research (2e ed., p. 190-198). London: Sage.

Dr. Danielle Zandee is associate Profes-sor Organizational Development & change binnen het executive & Management Development center van nyenrode Busi-ness Universiteit. Zij is tevens directeur van nyenrode’s advanced Management Program.

Drs. ing. eugenie Winkelman is Manager Vitens college, de bedrijfsacademie van Vitens.

Pricella schouten Msc. is werkzaam bin-nen nyenrode Business Universiteit bij het executive & Management Develop-ment center als Junior researcher.

die initiatief durfden te nemen zonder te weten wat de uitkomst van het onderzoek zou veroorzaken. De groep heeft Vitens veel beter, breder en dieper leren kennen. Tijdens de interviews hebben ze gezien dat er een grote betrokkenheid is onder collega’s. Door de verrassende manier van interviewen ontstond energie en het idee van ‘nu gaat er iets gebeuren’. Geïnter-viewden ontdekten dat ze een stem heb-ben en die ook kunnen gebruiken. De architecten hebben in het verande-ringsproces als ‘verkenners’ gefungeerd. Zij legden de eerste verbinding tussen col-lega’s onderling en het management. Zij waren de katalysator voor een oprechte, participatieve manier van veranderen. Naarmate het werken aan Vitens 2.0 vor-

derde, zagen ze mensen opstaan en in be-weging komen. Ze zagen ook hoe lastig de rol van management en het loslaten van controle in verandering kan zijn.

Het potentieel voor krachtig lerenDe zoektocht van de architecten heeft veel teweeggebracht en positieve energie losgemaakt. Hun waarderend onderzoek was dus een veranderinterventie. Maar is het daarmee ook een vorm van krachtig leren? Momenteel werkt het lijnmanage-ment aan de vormgeving van het nieuwe Vitens. Daarbij wordt de aangeboorde ken-nis en betrokkenheid van medewerkers nog steeds, maar wel duidelijk minder, ingezet. Zoals bij veel appreciative in-quiry-initiatieven wordt in deze fase weer meer volgens de vertrouwde ‘blauwe’, pro-jectmatige wijze gewerkt. Dit roept voor ons de vraag op hoe een onderzoekende aanpak beter kan worden ingebed in het dagelijks organiseer proces. Hoe kan men blijvend leren veranderen vanuit eigen kracht?

Als eerste mogelijkheid zien wij het sti-muleren van een ‘onderzoekende hou-ding’. Het is lastig om met een frisse blik

een strategische koers waarvoor in de zaal een groot draagvlak bestaat. Nadat de stip op de horizon is gezet, komt formeel een einde aan de rol van architec-ten en de externe begeleiders. Het lijnma-nagement neemt het stokje over en gaat aan de slag met het inrichten van de orga-nisatie voor de nieuwe strategie.

Lerend onderzoekenTijdens de zoektocht van de architecten gebeurt er van alles. Er zijn hoogtepunten en dieptepunten. Er wordt uitvoerig gediscusieerd door het kernteam met de interne en externe groep over aanpak en werkterrein.De interne groep krijgt in interviews veel te horen en voelt de last daarmee iets te

doen. Mensen benutten hun talenten en nemen taken op zich die niet altijd wor-den gewaardeerd. De groep blijft zich afvragen hoeveel speelruimte er nu daad-werkelijk is. Of moeten ze die gewoon pak-ken? Sommigen nemen eenzijdige initia-tieven en worden teruggefloten omdat ze op de stoel van het lijnmanagement lijken te gaan zitten.

Tijdens het traject hebben we regelmatig gezamenlijk gereflecteerd op de voort-gang, het proces en de prestaties. Voor het schrijven van dit artikel hebben wij de interne architecten nogmaals gevraagd om terug te kijken op hun ervaringen. Wat hebben zij geleerd? Wat zien ze als de impact van hun rol en de waarderende in-terviews op de organisatie? Welke kennis hebben ze verworven over het proces van organisatieverandering?

De architecten melden dat ze nieuwe vaar-digheden hebben ontwikkeld, zoals het presenteren voor grote groepen. Ze hebben geleerd van de interactie binnen de groep en de moeite om samen uit de eerste cha-os iets te bouwen en te bereiken. Het was leuk om te werken met gedreven mensen

Vraag voor de toekomst:

‘Hoekaneenonderzoekendeaanpakwordeningebedinhetdagelijksorganiseerproces?’



- Kennispoort: bijdrage aan regio, uitbereiding van onderzoek en zakelijke dienstverlening.

- Organisatieontwikkeling: goed werkgeverschap, eigenaar-schap en ondernemerschap, professionalisering en verster-ken van de professionele cultuur, grote medewerkertevre-denheid.

- Operational excellence: verstandig vernieuwen en vernieu-wend implementeren.

Het CvB was op zoek naar een leeromgeving waar de thema’s vanuit het instellingsplan handen en voeten krijgen, maar bo-vendien gaan leven in de harten van de deelnemers. De HAN is als organisatie ontstaan door een veeltal fusies. Namelijk vanuit verschillende kleine hogescholen die naar hun gevoel soms ook hebben moeten inleveren in de schaalvergroting. Het leren in dit platform mocht juist ook onder het bekende wateroppervlak van de organisatie-ijsberg gebeuren om uit bekende karrensporen te kunnen komen wanneer deze niet in de gewenste richting gaan. De deelnemers waren de di-recteuren van opleidingsinstituten en van het servicebedrijf. Naast de deelnemers werden ook de hiërarchische lagen ‘er-boven’ – de faculteitsdirecteuren en het CvB – en ‘daaronder’ – teamleiders, coördinatoren, projectleiders – betrokken. Het leerplatform moest een open leerruimte zijn waar op verschil-lende niveaus en in verschillende vormen geleerd en gewerkt kon worden. De traditionele afbakening van een MD-program-ma moest overstegen worden. Naast het leerplatform voor de subtop moesten vanuit hetzelfde gedachtegoed (en de daarin gedeelde taal) ook nog andere leerinitiatieven ontstaan.

Ondanks de grote variëteit in behoefte van zowel deelnemers als betrokken stakeholders met betrekking tot doel, inhoud en tijdsinvestering was er een gedeeld verlangen voor een duurzaam, gezamenlijk platform om kennis te delen en te le-ren door en tijdens het waarmaken van de ambities.

De ontwerpprincipes Een ontwikkelingsomgeving die de implementatie van een strategische koers moet ondersteunen vraagt om een andere invulling dan een traditioneel MD-programma. In figuur 1 la-ten wij zien welke ‘verschuiving’ deze andere aanpak vraagt op een aantal ‘dimensies’ waarmee we te maken hebben bij het ontwerpen van een leerproces. Een leerplatform neigt naar de rechterkant.

In dit artikel beschrijven we de ontwerpprin-cipes voor en onze ontdekkingen tijdens het opbouwen van het leerplatform. Maar we starten met de collectieve uitdaging die de aanleiding vormde voor het leerplatform. Dit is geschreven vanuit het perspectief van de ‘begeleiders’. Daarnaast hebben we na een

jaar het leerplatform geëvalueerd en het College van Bestuur (CvB) van de hogeschool geïnterviewd. Dit interview gebruiken we als illustratie voor de ontdekkingen die we deden als intern begeleiders en adviseurs.

De uitdaging‘We willen een leeromgeving scheppen die het lerend vermo-gen van onze organisatie vergroot’. Deze ronkende vraag kre-gen Jürg Thölke, Enny Keijsers en ondergetekende voorgelegd. Als externe programmamakers/adviseurs stapten we jaren-lang ‘andermans’ keuken binnen. Ondertussen werkzaam bij de HAN, leverde de opdracht ons een extra uitdaging op: hoe behouden we voldoende afstand en onafhankelijkheid om de juiste interventies te plegen? Onze visie op krachtig leren is dat het leerproces stevig veran-kerd is in de (dagelijkse) werkprocessen, dat leren niet alleen te maken heeft met peuteren aan wat er tussen de oren gebeurt, maar juist met wat er tussen de neuzen gebeurt (collectief le-ren) en dat het van binnenuit ontstaat, ontwikkelt, zelfgenere-rend werkt.

Beter onderwijs in een inspirerende, ondernemende en in-novatieve omgeving. Dit is kort samengevat de missie van de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Er is, in samenwerking met do-centen, studenten, lectoren, managers en ondersteuners, door het CvB een ambitieus instellingplan ontwikkeld waarin de ambities staan geformuleerd. Dit strategische manifest vormt het vertrekpunt voor een ontwikkelingstraject voor instituuts-directeuren en hoofden van de service units. Centrale pijlers van het instellingsplan zijn onder meer:- Verhoging van de onderwijskwaliteit: breed aanbod, intensief en

gestructureerd onderwijs; hoog studierendement, profile-ring, optimale samenwerking met beroepsveld, hoge studen-tentevredenheid, autonome groei door kwaliteit.

ArTikel iselien nabben

Praktijk krachtig leren van binnenuit Een leerplatform voor de HAN

Om de Hogeschool Arnhem Nijmegen te ondersteunen haar ambities waar te maken hebben we een leerplatform ingericht (zie Thölke & Wierdsma). Een leerplatform integreert twee uitgangspunten: een sterk accent op collectief leren en het organiseren van binnenuit.


tussen instituten en diensten, tot het formuleren van een visie op HAN-leiderschap. Veel thema’s die door de leergemeenschappen zijn opgepakt hebben te maken met de spanning tussen deel en geheel. Voor-beelden zijn het bewerkstelligen van een ‘couleur locale’ van de verschillende instituten binnen een verbindend kader als het instellingsplan. Het samenwerken tussen verschillende institu-ten en tussen lijn en staf vanuit vertrouwen en een ‘open mind’, het creëren van een professionele cultuur vanuit de gedachte van de begrensde autonomie. Thema’s die alles te maken heb-ben met waar de hogeschool vandaan komt.

Wat zijn onze belangrijkste vijf ontdekkingen?We zijn bij onszelf, bij onze opdrachtgevers en bij de bestuurder van de hogeschool te rade gegaan naar aanleiding van dit leer-platform. Hieruit hebben we een aantal ontdekkingen gedestil-leerd, die we illustreren met uitspraken van de opdrachtgever van het CvB.

Ontdekking 1: Houd het ‘programma’ flexibel en werk met wat er in het hier en nu gebeurtNiet elke bijeenkomst hoeft een nieuw thema te hebben. Het uit-gangspunt van een avontuurlijke ‘trektocht’ biedt ruimte voor verdere verdieping en optimale relevantie. Uiteindelijk zijn er drie vragen steeds teruggekomen in het traject; hoe managen we de spanning tussen deel en geheel? Hoe vind ik mijn plek in een grote organisatie met zoveel verschillende perspectieven, belangen en opvattingen? Hoe blijf ik daarin effectief denken en handelen? Het CvB van de hogeschool is zich er terdege van bewust dat juist dit een belangrijk thema ‘onder de waterspie-gel’ is dat op een of andere manier bespreekbaar en hanteer-baar moet worden voordat we daadwerkelijk kunnen spreken van een verbeterd leervermogen.

Ontdekking 2: Werken aan een veilig leerklimaat is een langdurig en wederkerigheid vragend proces tussen de managementlagenWe kunnen mooie ambities hebben over een lerende en ver-nieuwende organisatie, maar wanneer er te weinig vertrouwen is om echt met elkaar in gesprek te gaan over wat ertoe doet, jezelf te laten zien, de ander de ruimte te geven en bereid zijn om je kwetsbaar op te stellen, komt er van uitproberen en ex-perimenteren weinig terecht. Mensen letten op wat je doet en minder op wat je zegt.

‘Het eerste jaar zijn we heel erg bezig geweest met het

vertrouwen. Voor mijn gevoel is dat nog niet helemaal op-

gelost. er ligt in een organisatie als deze heel veel onder

de tafel. We zijn er nog onvoldoende in geslaagd om dat

allemaal boven tafel te krijgen (…) en juist dat moet een

autonoom proces worden.’

Ontdekking 3: Vernieuwing vraagt cocreëren en dat vraagt controle dur-ven loslatenMensen zullen zich van nature eerder verbinden en identifice-ren met het (kleinere) deel, dan met het geheel. Collectief leren wordt daarmee een lastige opgave. Voor de top van een organisa-tie is het wel helder dat leidinggevenden ook een gezamenlijke klus hebben, maar de deelnemers voelen zich in de eerste plaats verantwoordelijk voor hun eigen afdeling. De kunst is om hier niet ‘belerend’ in te worden en vanuit respect en waardering het programma open te houden.

Daarnaast gaat een leerplatform over veranderen, vernieuwen van binnenuit en dus om een andere taal (vanuit het perspec-tief van een externe begeleider) en een andere aanpak. Een aanpak waarin geëxperimenteerd kan worden, fouten gemaakt kunnen worden, risico’s nemen erbij hoort en waar niets te vast wordt gezet zodat we kunnen doen wat nodig is en niet wat ge-bruikelijk is. Dus pasten we (onder meer) de volgende principes toe:- Een leerplatform dat professioneel wordt begeleid en dat uit-

daagt en verleidt om te leren, te oefenen, te experimenteren, verantwoordelijkheid te nemen en persoonlijk leiderschap uit te diepen.

- We ‘verleiden’, we verplichten niets, vanuit de vooronderstel-ling dat je mensen niet kunt dwingen om te leren.

- We maken deelnemers zelf eigenaar van en actor in hun ei-gen leerproces. We werken met wat er in ‘het hier en nu ge-beurt’.

- Vanuit het platform werken we aan horizontale en verticale samenwerkingsverbanden door middel van ‘leervehikels’ die de praktijk binnenbrengen en de ‘lessons learned’ naar bui-ten.

- De werkcontext is de basis voor de leercontext. Dat betekent dat de werkcontext optimaal benut en betrokken wordt. De ei-gen leervragen en casuïstiek van deelnemers staan centraal.

Het leerplatform is in eerste instantie aangezwengeld door een vijftal bijeenkomsten van drie dagdelen te organiseren. Sturing vindt plaats door een programmacomissie bestaande uit deelne-mers en leden van het HAN-MT. Deze bijeenkomsten zijn gevuld met gastsprekers, simulaties en dergelijke, maar er is ook veel ruimte om elkaar te ontmoeten en de thema’s te bespreken die ontstaan door het vertalen van de HAN-ambities in de praktijk. Tussen de leerplatformbijeenkomsten door worden de deelne-mers actief aangemoedigd om met de nieuwe inzichten te expe-rimenteren in de vorm van leergemeenschappen. In deze leerge-meenschappen werken deelnemers aan concrete vraagstukken en dilemma’s die de implementatie van het eerdergenoemde instellingsplan oproepen (als leervehikels). In de uitvoering va-riëren de projecten van het concretiseren en uitwerken van een idee, het uitproberen van vernieuwende werkwijzen binnen en

Mengpaneel ontwikkelingsomgevingLaag - +Hoog

Organisch georganiseerd

Koppeling met strategische uitdagingen

Probleemgedreven

Mate van verandering/innovatie

Betrokkenheid van stakeholders

actorschap van deelnemers

contexgebonden kennis

MD programma Leerplatform



‘De maskers gaan wel af: wanneer je als externe (…) een

goed verhaal houdt over een klus bij een klant kom je daar

snel mee weg. Wanneer je als intern begeleider dit doet en

het klopt niet, zullen er echt wel een paar opstaan van: ja

goed geprobeerd, maar no way, dat zien wij toch anders.’

resultaten en verder….Na anderhalf jaar hebben de leerplatformen hun vruchten af-geworpen. Met name op het gebied van de werkbare relaties en het leggen van een gezonde grond voor beter en slimmer samenwerken. Mensen vinden elkaar sneller en er zijn kortere lijnen. Dit zorgt voor een betere afstemming en meer daad-kracht. Het grotere begrip voor de variëteit, leren van elkaar, verbinden met elkaar en de ontwikkeling van een gemeen-schappelijke taal dragen bij aan een veiliger leerklimaat, aan gedeelde betekenisgeving en aan een gevoel van een gezamen-lijke bestemming. Er wordt continu gewerkt aan het verbete-ren van dit leerplatform waarin we op basis van onder meer bovenstaande ontdekkingen verder gaan. We bouwen aan de brug tijdens het lopen.

Meer dan de afgelopen anderhalf jaar zal er aandacht zijn voor het ‘aanpakken’ en oplossen van complexe vraagstukken. Dat betekent dat we de ruimte nog meer open houden voor de in-breng van vraagstukken vanuit deelnemers maar ook vanuit het MT van de hogeschool.Waar de eerste fase van het leerplatform vooral in het licht stond van verbinding maken en het ‘opruimen’ van onge-wenste patronen en beelden, zal er in de tweede fase meer aan-dacht zijn voor ambities en het behalen van doelstellingen en het waarmaken daarvan. Niet door de operaties te bespreken, maar door het reflecteren op het gedrag dat dit waarmaken (on)mogelijk maakt. HAN-brede thema’s zullen minder nadrukkelijk worden opge-legd. Judith Herzberg: ‘Zet niet tot liefde aan, laat haar van zelf ont-staan.’ Niets menselijks is ons vreemd ofwel het hemd is nader dan de rok. Wanneer deelnemers iets niet als een gezamenlijke klus zien, heeft dit niet te maken met een tekort van de deelne-mers, maar van het systeem. Niet de begeleiders moeten hier sturend optreden, maar de groep zelf. Daarnaast zal er meer verbinding gemaakt gaan worden met het ‘alledaagse leiderschap’. Hiermee zal ook de ‘vrijblijvend-heid’ van het leren afnemen. Verantwoording nemen voor en verantwoording afleggen over je ontwikkeling is dan de opga-ve. Dit vraagt toewijding.Het MT zal meer gebruikmaken van initiatieven die in het leer-platform ontstaan en omgekeerd. Een mogelijk voorbeeld is om een groep deelnemers de opdracht te geven om een hardnek-kig vraagstuk dat naar boven komt bij de implementatie van het instellingsplan, eens vanuit verschillende perspectieven (bestuurder, manager, professional, medewerker) te verkennen en te zoeken naar ‘andere’ oplosingen.

iselien nabben werkt als senior onderzoeker en adviseur bij het lectoraat innovatie van leren in organisaties van de Han. Ze richt zich vooral op organisaties met publieke en maatschappe-lijke taken zoals onderwijs, zorg en overheden.

‘Wat we hebben gedaan in dit leerplatform is dat we de

ontwikkelingen en vernieuwingen willen initiëren niet

vanuit het oude control-denken, dus van boven naar be-

neden, maar veel meer in processen van cocreatie. en

wat komt daar dan weer bij kijken, je moet ook zorgen

dat het geen dogmatisch geloof wordt, het is niet al-

tijd de aangewezen aanpak. Maar het is niet meer zoals

vroeger. De klassieke aanpak, wij willen van a naar B.

Wij gaan B definiëren en dan terugvertalen hoe wij dat

allemaal moeten doen en daar gooien wij tijd en geld te-

genaan.’

Van het bestuur van een grote organisatie als deze vraagt het enige moed om een dergelijk leerplatform te initiëren en er vervolgens af te blijven. Dat geldt evenzeer voor de begeleiders. We opereren toch allemaal vanuit een bepaalde behoefte te sturen, invloed te hebben, richting te geven. De feedback die we kregen was:

‘ik vind in alle oprechtheid dat jullie soms een te grote

broek aantrekken. Je moet niet alles willen regisseren

en aspecten overlaten aan de lijn, het bestuur en aan

de professional. er van buitenaf naar kijken is toch iets

anders dan het doen, je kent maar een heel klein stukje

van de organisatiedynamiek. en wat jullie soms doen is

op onze stoel gaan zitten.’

Ontdekking 4.Valt eigen verantwoordelijkheid wel te ‘verleiden’?Een leerplatform probeert deelnemers te verleiden, maar niet te forceren. Het eigenaarschap ligt bij de deelnemers. Een van de uitgangspunten van het leerplatform was het stimuleren van eigenaarschap. ‘Zonder actieve eigen inbreng geen krach-tig leerproces’, zo was de veronderstelling. Maar de vraag rijst of er eigenlijk altijd wel behoefte was aan eigenaarschap bij de deelnemers. Soms was er simpelweg behoefte aan consumeren in plaats van (co)creëren. De uitdaging was om waarderend en met gepaste bescheidenheid te blijven kijken naar wat zich in de interactie ontwikkelde.

‘We slagen er nog onvoldoende in om ervoor te zorgen

dat deelnemers het zien als hun leerplatform en wij zit-

ten er als bestuur nog vrij sturend in. Dat is ook jullie

worsteling, net als de mijne: waar houdt het op en als ik

het niet doe dan gebeurt het mogelijk ook niet. en toch,

ook dat is een proces. na een jaar merk je dat daar een

positieve kentering in is ontstaan.’

Ontdekking 5: Van binnenuit werkt maar vraagt weerbaarheid van de intern begeleidersEen programma als dit ontwerpen en uitvoeren als intern be-geleider stelt ook hoge eisen. We hebben meerdere malen het gevoel gehad: kunnen we dit wel zeggen, inbrengen, aanspre-ken? Welk risico nemen we ermee? We komen deelnemers in allerlei andere settingen tegen en in andere verhoudingen als ‘baas’, als collega, als een mogelijke sponsor voor je ambities. En er is geen ontsnappen mogelijk: wanneer het niet zo goed gaat, weet iedereen het. Je staat dus continu bloot aan feed-back van binnenuit.


Leadership crucibles De wereld is een grote vuurproef. En hoe mensen omgaan met hun beproevingen bepaalt hun ontwikkeling. Op deze dvd, die werd uitgegeven door The Greenleaf Center of Servant Leader-ship, bespreekt leiderschapsgoeroe Warren Bennis zijn onderzoek naar transformationele leerervaringen van bekende leiders. Aan de hand van diverse interviewfragmenten illustreert Bennis de krachtige impact van de uitdagingen van het leven op de vorming van leiders. Deze persoonlijke, en veelal ontroerende, verhalen nemen de kijker mee in de leerervaring. Zo beschrijft Mike Wal-lace, de anchorman van ‘CBS News’, hoe de dood van zijn zoon hem aanzette zijn loopbaan te transformeren. Nathaniel Jones, één van de eerste zwarte rechters van het Amerikaanse hoger ge-rechtshof, vertelt hoe zijn mentor hem onder zijn vleugels nam: deuren voor hem opende, van meedogenloze kritiek voorzag maar vervolgens ook de tijd en moeite nam om hem uit te leggen hoe hij kon verbeteren.

Maar waar sommigen buigen, daar barsten anderen. Niet ieder-een doorstaat de vuurproef. Welke kwaliteiten liggen aan dit leer-vermogen ten grondslag? Bennis benadrukt dat de vaardigheden die nodig zijn om spannende momenten te doorstaan en ervan te leren dezelfde lijken te zijn als essentiële en tijdloze leiderschap-seigenschappen: - doel en richting. - aanpassingsvermogen.- eigen geluid.- betrekken van anderen in gedeelde betekenis.

De indrukkende leerverhalen, in combinatie met de beschou-wingen van Bennis, maken deze dvd een waardevolle bron van inzichten voor HRD’ers. Maar wellicht nog belangrijker, de dvd is krachtig leermateriaal voor managers of anderen die willen re-flecteren op hun eigen leerloopbaan. Het zet aan om stil te staan bij onze vormende ervaringen. Een bijkomend neveneffect is een verhoogde waardering voor onconventionele leerervaringen, die op haar beurt de mensen meer sensitief kan maken voor het leer-potentieel in alledaagse werkzaamheden.

Naar aanleiding van het bovengenoemd onderzoek schreef Bennis samen met Robert Thomas het boek Jonge honden & Oude rotten. Thomas pu-bliceerde vorig jaar het zeer lezenswaardige boek The Crucibles of Lea-dership.

Recensies krachtig leren

rubriek ronald C. visser

U-Theory: Presence in action

scharmer’s boek U-theory verscheen dit jaar in het neder-

lands. Het boek bouwt voort op de bestseller Presence die

hij samen Peter senge, Joseph Jaworski en Betty sue Flo-

wers schreef. Het boek biedt verdere verdieping en reikt een

methodiek aan om transformationeel leren mogelijk te ma-

ken. toch zal het boek niet iedereen aan spreken. niet zozeer

vanwege de inhoud, maar door de ruim 500 pagina’s die het

boek omvat. niet getreurd: in 2005 bracht de society for Or-

ganizational Learning een dvd uit waar

scharmer de theorie binnen een uur

uiteenzet. De dvd sluit af met de twaalf

stappen tellende schrijfoefening die het

Brein-interview illustreert.

DVD U-theory: Presence in action. so-

ciety of Organizational Learning (2005)

Otto scharmer



krachtig leren

Aanraders

The center of creative Leadership In de jaren tachtig stonden de onderzoekers van het Amerikaanse Center for Creative Leadership aan de basis van de herontdekking van de werk-plek als primaire bron van managementontwikke-ling. Diverse onderzoeken illustreerden dat senior managers vooral leerden van loopbaanstappen,

rolmodellen en tegenslagen. In het boek CCL Handbook of Leader-ship Development destilleren McCauley en Van Velsor de drie ele-menten die ervaringen leerzaam maken: assessment, uitdaging en ondersteuning. Deze drie elementen vormen de rode draad in de diverse hoofdstukken van dit lijvige handboek. Verschil-lende interventies – zoals feedbackprogramma’s en coaching – maar ook aan de leerbevorderaars in en rondom de werkplek, zoals baankenmerken, worden uitgebreid besproken. Een korte illustratie. Of het nu gaat om een leidinggevende, een mentor, of een gewoon een behulpzame collega, ontwikkelingsrelaties vormen een belangrijke bron van leren. Maar deze wetenschap geeft nog weinig concrete aanknopingspunten hoe collega’s zich dienen gedragen en welke rollen zij kunnen oppakken ter bevordering van leerprocessen. Aan de hand van drie ele-menten die ervaringen leerzaam maken reiken de auteurs de volgende rollen aan:- assessment: klankbord, feedbackgever, feedbackvertaler en

vergelijkingsmateriaal;- uitdaging: discussiepartner, makelaar van opdrachten, ac-

countant en rolmodel;- ondersteuning: lotgenoot, bekrachtiger, cheerleader en raad-

gever.

De kracht van het handboek is de gemeenschappelijke taal die het aanreikt om leren bespreekbaar te maken. Daarnaast be-steedt het veel aandacht aan de ontwikkeling van specifieke doelgroepen zoals vrouwen op weg naar de top en etnische minderheden. Ondanks dat het handboek zich vooral richt op de ontwikkeling van managers en leiders, blinkt het uit concep-tuele helderheid en bruikbaarheid. Hierdoor is de vertaalslag naar bijvoorbeeld professionals eenvoudig te maken. Het hand-boek is zowel praktisch als theoretisch gefundeerd en zonder twijfel een waardevolle aanvulling voor uw boekenkast.

Cynthia McCauley & Ellen Van Velsor (red.) (2010). The Center of Crea-tive Leadership Handbook of Leadership Development. San Francisco: Jossey-Bass

The cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance

Enkele jaren geleden populariseerde Malcolm Gladwell de 10.000-urenregel in zijn boek Outliers, dat in het Nederlands als Uitblinkers verscheen. Deze regel stelt dat experts minimaal 10.000 uur zeer gerichte ontwikkeling moeten doormaken om te kunnen excelleren. Niet natuurlijke aan-

leg, maar gerichte oefening van hoge kwaliteit onderscheidt de toppers van de spreekwoordelijke middelmaat. In dit Cam-bridge Handbook of Expertise and Expert Performance wordt de wetenschappelijke onderbouwing voor deze 10.000-urenregel gepresenteerd. Daarnaast treft de lezer inzichten die verklaren

waarom Mozart misschien minder een wonderkind was dan wij tot voorheen dachten. Maar handboek zet vooral aan om na te denken wat expertise nu precies is en hoe het tot stand komt. Wie is nu een expert? Wat maakt een expert anders dan een noviet? Hoe verloopt het ontwikkelingspad naar de top? Wat is belangrijk: nature of nurture?Dit handboek is een eerste stap in de richting van expertise rondom expertise. Maar wees gewaarschuwd: het handboek telt ruim 900 pagina’s. Uiteraard zullen zij die absolute top in hun vakgebied willen bereiken zich hierdoor niet laten af-schikken.

Anders Ericsson, Neil Charness, Paul Feltovich & Robert Hoffman, The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, Cambridge University Press

Leren en Veranderen

Sanneke Bolhuis, onder meer lector Leerstrate-gieën, presenteert in Leren en Veranderen een ui-terst toegankelijk overzicht over hoe leren in en rondom de werkplek vorm kan krijgen. Het refe-rentiekader speelt een belangrijke rol binnen de benadering van Bolhuis. Het is immers zowel het

resultaat als het uitgangspunt van leerprocessen. Leren wordt gedefinieerd als het tot stand komen van betekenis of veran-dering in betekenis. Bolhuis onderscheidT op hoofdlijnen vier categorieën van leeractiviteiten:1. leren door sociale interactie;2. leren door directe ervaringen;3. leren door het verwerken van theorie;4. leren door nadenken en reflectie.

In het kader van het themanummer krachtig leren verdient de paragraaf over transformatief leren de aandacht. Bolhuis bena-drukt dat de meeste leerprocessen leiden tot een verfijning, uit-breiding of herschikking van de reeds bestaande kennis, kunde en attituden. Bij transformatief leren wordt eerst het eerder aangeleerde afgebroken, om vervolgens plaatst te maken voor iets nieuws. Kenmerkend voor transformatief leren is dat de inhoud ingaat tegen de eigen vertrouwde en deels onbewuste betekenisgeving. En tevens ingaat tegen de betekenisgeving van de directe omgeving. Transformatief leren is daarom een ingrijpend leerproces waarin met eerdere opvattingen, hou-dingen, emoties en gedrag wordt geworsteld. Dit kan zowel een strijd met zichzelf, als ook met de omgeving opleveren. Het ont-rafelen van datgene wat vertrouwd en vanzelfsprekend is en in hoge mate onbewust functioneert is extra moeilijk wanneer de omgeving het eerdere geleerde nog altijd als vanzelfsprekend of zelfs onaantastbaar beschouwt. Het leren van het nieuwe en het afleren van het oude wisselen elkaar af. Het risico bestaat dat men terugvalt in het oude bekende. Transformatief leren is zelden een individuele onderneming. Vaak is het een groep die gezamenlijk worstelt met het oude, in verkenning van het nieuwe en zich staande houdend ten opzichte van anderen.

Sanneke Bolhuis (2009, 3e druk). Leren en Veranderen. Bussum: Uitge-verij Coutinho


De

Vr

iJe

rU

iMt

eHebbeding groeit uit tot onderwijsinstrument

De iPod maakt leren effectieverHet gebruik van de iPod Touch in combinatie met een e-learningomgeving heeft een bijzonder positieve invloed op de structuur, de toegankelijkheid en vooral de effectiviteit van een bedrijfsopleiding. Waarom zouden trainers, studenten en bedrijven nog zonder willen?

‘Mijn loketje gaat om vijf uur niet dicht’‘De jonge generatie Y mailt ook ’s

avonds en in het weekend en ver-

wacht snel een reactie. ik hou daar

wel van, even een antwoord op de

vraag geven of even iemand een hart

onder de riem steken die keihard

zit te studeren voor een tentamen.

Het zijn vaak korte berichtjes en die

maak je makkelijk even tussen-

door. Binnen groupLearn

heb ik veel en intensief

contact met mijn studen-

ten. iedereen kán mede-

studenten en de trainer

voortdurend bereiken

en van die mogelijk-

heid wordt grif ge-

bruikgemaakt. Dat

heeft natuurlijk ook

gevolgen voor mijn

werktijden: mijn

loketje gaat om vijf uur niet dicht.

Persoonlijk heb ik er geen moeite

mee om ook buiten kantoortijden

beschikbaar te zijn en op momen-

ten dat het me niet uitkomt, geef ik

vooraf aan dat studenten even geen

feedback van me hoeven te verwach-

ten.

ik merk heel duidelijk dat blended

learning mensen uitstekend bij de

les houdt. De training is zo opge-

zet dat ze bijna elke dag bezig zijn

met de lesstof, door opdrachten uit

te voeren, elkaars vragen te beant-

woorden, ervaringen uit te wisselen

en deel te nemen aan de discussies

die ik als trainer opstart.

De iPod voegt daar nog eens aan toe

dat studenten hun cursusmateriaal

altijd binnen handbereik hebben.

Dankzij de filmpjes, luisterboeken,

teksten en opdrachten spreekt de

iPod iedereen aan, ongeacht zijn of

haar leerstijl.

ik ben ervan overtuigd dat de toe-

passingsmogelijkheden van de iPod

alleen maar uitgebreider en profes-

sioneler worden. een training volle-

dig digitaal? als het om het ontwik-

kelen van persoonlijke vaardigheden

gaat, kan dat niet. Uiteindelijk moet

ik ook kunnen zíen en meemaken

hoe de cursisten zich gedragen in al-

lerlei situaties om ze te helpen zich

volledig te ontwikkelen.’

chris court (zelfstandig coach, loop-

baanbegeleider en trainer bij VDs),

traint de managementtrainees van

aBn aMrO binnen de blended lear-

ning-omgeving groupLearn mét

iPod

Een opleiding heeft vooral effect wanneer cursisten vaak en intensief met de lesstof bezig zijn. Leren is een veranderproces dat je moet doormaken. Blended learning biedt studenten heel veel handvatten om op hun werkplek, midden in hun dagelijkse werkpraktijk met de lesstof bezig te zijn. Opdrachten te maken, nieuwe kennis meteen toe te passen en de impact van een andere werkwijze te ervaren en te delen met anderen. Leren wordt zo meteen doen – en daar weer van leren. De kans dat kennis beklijft en gedragsveranderin-gen blijvend zijn wordt veel groter.

Een iPod Touch voegt aan zo�n blen-

ded learning omgeving nog eens iets heel wezenlijks toe. Je hebt als student het studiemateriaal dat daar geschikt voor is altijd bij je. Instructie- en an-dere filmpjes, luisterboeken, theorie in korte blokken tekst en samenvattingen van modellen en theorieën in reference cards; je kunt ze altijd en overal oproe-pen. En je kunt, bij beschikbaarheid van een draadloze verbinding, ook mobiel contact houden met elkaar. Een iPod is natuurlijk veel handzamer dan een lap-top of een cursusmap en echt overal te gebruiken.

Blended learningHoewel blended learning niet nieuw is

– wij doen dit al 15 jaar – is het nu pas echt aan het doordringen bij bedrijfs-opleidingen. Steeds meer organisaties die hun medewerkers een training of opleiding aanbieden vragen er zelf naar. Ze zijn geïnteresseerd in een alternatief voor de traditionele structuur van een opleiding waarbij de trainer op gezette tijden groepstrainingen geeft en zijn deelnemers vervolgens met opdrachten naar huis stuurt. Daar zit een econo-misch motief achter: er vallen veel kos-ten te besparen op conferentiezalen en hotelovernachtingen als een opleiding voorziet in minder meerdaagse groeps-bijeenkomsten. Bovendien vinden ma-nagers het prettig om hun medewerkers zoveel mogelijk op de werkvloer te heb-ben � ook tijdens het leerproces dat ze doormaken.

ArTikel Marika Selis


De VriJe rUiMte

andere invulling groepsbijeenkomstenLet wel, de inspiratie die van een trainer uit kan gaan, staat buiten kijf. Maar dat kan, deels, ook online. Bijeenkomsten waar studenten en docenten elkaar ont-moeten blijven onveranderd belangrijk - je kunt alleen met minder tijd toe en ze worden anders ingevuld. Bijeenkomsten in een blended learning-traject kunnen, dankzij het voorwerk dat de studenten al in hun werkpraktijk gedaan hebben, veel dieper ingaan op het trainen van speci-fieke vaardigheden. Welbeschouwd is het vaak zonde van de tijd om aan een groep theorie uit de doeken te doen die ze zelf via allerlei leermiddelen al kunnen voor-bereiden.

continuïteitNaast het economisch motief is er een an-dere belangrijke reden om te kiezen voor blended learning. Het leerproces veran-dert zo van een aantal losse trainingen in een continu leerproces op de werkplek. De deelnemer is hierdoor voortdurend bezig met het nieuwe gedrag terwijl het aantal contactmomenten onderling en met de trainer sterk wordt vergroot. Het is net als bij het leren van een taal. Voortdurend Spaans spreken met Spaanstaligen is effec-tiever dan af en toe wat theorie behande-len en een gesprek oefenen. Een goed blended learning-traject bestaat daarom uit een aaneenschakeling van el-kaar opvolgende stappen die je helpen bij het structureel toepassen van het geleerde in de praktijk. Je werkt met een geauto-matiseerd draaiboek dat de materialen en opdrachten op gezette tijden beschikbaar stelt aan de deelnemers. Ook het uitwisse-len van ervaringen en intervisie via inter-net of iPod nemen een belangrijke plaats in. Zo is het leren van elkáár niet beperkt tot de bijeenkomsten. Dit vindt continu plaats.

Leren op de werkplekDe manager of leidinggevende van de stu-denten wordt actief bij het leertraject be-trokken. Wanneer studenten zichzelf een nieuwe werkwijze aanleren, moet die on-dersteund worden door de leidinggevende. Die leidinggevende moet zijn mensen ook de kans geven hun kennis in de praktijk te brengen, fouten te maken en daarvan te leren. De leidinggevende ziet zo veel meer van de studie-inspanningen en heeft veel meer de kans zijn mensen actief te bege-leiden. Daarom biedt een draaiboek voor een blended learning-traject ook onder-steuning aan de leidinggevende met prak-tische suggesties. Besteed aandacht aan

‘Blended learning is een duurzame manier van leren’

‘alleen trainers die het nieuwe omar-

men en gedreven zijn in het ontdekken

van nieuwe mogelijkheden en toepas-

singen halen het maximale uit een

blended learning-omgeving. Zij zorgen

ervoor dat studenten continu in de

leerstand staan. Dat zie ik natuurlijk

graag.

aBn aMrO is de eerste organisa-

tie die het gebruik van de iPod aan

groupLearn (de gebruikte blended

learning-omgeving, red.) heeft toe-

gevoegd, speciaal voor onze jonge en

talentvolle managementtrainees en

professional trainees. Deze generatie

gaat bijna altijd moeiteloos met de

techniek om. De reacties zijn bijzon-

der positief, de cursisten zouden de

iPod het liefst óók gebruiken om hun

bankmail te checken en te bellen. Dat

maken we nog even niet mogelijk, om

redenen van veiligheid en kosten en

omdat we de iPod vooralsnog echt als

leerinstrument zien.

groupLearn blijkt ook binnen onze lei-

derschapsprogramma’s, gevolgd door

mensen met meer werken levenser-

varing, goed te scoren. Waar de jongste

generatie de eindeloze mogelijkheden

van e-learning voor vanzelfsprekend

neemt, is deze groep nog enthousiast

in het ontdekken van al het

handigs dat de techniek te

bieden heeft.

We onderzoeken nu of we

leren binnen een blended

learning-traject inclu-

sief iPod aan meer doel-

groepen binnen de bank

kunnen aanbieden.

Binnenkort starten

we met een pilotpro-

ject voor managers.

Zeker, werken met

de iPod vergt een in-

vestering. Die verdienen

we terug met de goede studieresulta-

ten van onze medewerkers en doordat

we verantwoord met onze omgeving

en kosten omgaan. Duurzaamheid is

voor de bank een belangrijk thema.

Dat we geen stápels papier meer hoe-

ven printen om lesmappen te maken,

vinden we winst. Minder gereis naar

trainingslocaties betekent ook een

voordeel. Uiteindelijk verwacht ik

dat een blended learning-traject niet

duurder zal zijn dan een traditionele

training met een dikke cursusmap.’

simone Mandemaker (Learning speci-

alist aBn aMrO)

een opdracht in het werkoverleg, vraag studenten hun ervaringen te presenteren op de afdeling, geef feedback op de veran-deringen die je constateert.

Meer coach dan docentVeel docenten vinden blended learning fantastisch; even zovelen moeten er op zijn minst nog heel erg aan wennen. Ik ken fan-tastische trainers die een zaal in een paar seconden voor zich gewonnen hebben. Die bijna een one man show staan op te voe-ren als ze lesgeven, zo pakkend, zo grap-pig, zo inspirerend. Dan is het nogal een omschakeling om jezelf vooral terug te vinden achter een laptop terwijl je online contact hebt met je studenten. Er zijn veel meer momenten tijdens de training dat ze je om hulp vragen, een ervaring met je wil-len delen; een opdracht inleveren waar ze feedback op nodig hebben. Er is veel meer één-op-ééncontact, de trainer wordt meer een persoonlijke coach dan een groeps-docent. Dat heeft een mooie kant, maar

vraagt ook extra planning en organisatie. Het helpt natuurlijk enorm als een trainer zelf de lol van de nieuwste internettechno-logie ziet en daar graag mee bezig is.

geschikt materiaalEerlijk is eerlijk; het op de juiste manier gebruiken van de iPod als leerinstrument is nog volop in ontwikkeling. Voor heel veel bedrijfsopleidingen moet nog materi-aal voor de iPod geschikt worden gemaakt. Daar zijn een paar eisen aan verbonden. Luisterboeken zijn bij uitstek geschikt voor een iPod. Omdat het scherm op een iPod niet al te groot is, zijn lange lappen tekst niet bruikbaar; korte samenvattingen weer wel. Filmpjes kunnen in korte tijd heel effectief een boodschap overbrengen, maar zijn duur om te produceren � tenzij ze algemeen gehouden kunnen worden en inzetbaar zijn voor trainingen binnen verschillende organisaties. Bestaande film-pjes, bijvoorbeeld te vinden op YouTube, volstaan soms prima om een bepaalde trai-


De

Vr

iJe

rU

iMt

eningssituatie te verhelderen. Ik wil er wel voor waken dat een iPod volgepropt wordt met filmpjes, luisterboeken en theorieën en modellen gewoon, omdat het kan. Je moet natuurlijk wel steeds kritisch blijven beoordelen of zoiets nuttig is, of het echt iets toevoegt aan de training.

Ampersand werkt intensief samen met bedrijven en trainingsbureaus aan de ontwikkeling van blended learning-tra-jecten. We adviseren hoe een training kan worden omgezet in een blended learning-veranderproces en hoe de lesstof het beste geschikt kan worden gemaakt voor blended learning. Uitgangspunt is altijd de doelgroep. Wie zijn de cursis-ten? Welk vak beoefenen ze, wat gaan ze precies leren, hoe is hun werkplek inge-richt? Reizen ze veel?

Waar we technologie inzetten, zorgen we ervoor dat die intuïtief is. Je hoeft niet jong en hip te zijn om aan e-lear-ning te doen. Wie wil, kan het. En wie zegt het niet te kunnen, koestert vaak weerstand van heel andere orde tegen de training zelf.

Er zijn al organisaties, ABN AMRO is er één van, die de iPod inzetten bij het blended learning-traject voor alle pro-fessional en managementtrainees. Op gezette tijden moeten de studenten pit-tige examens halen; sinds de introduc-tie van de iPod én het vooruitzicht dat ze die mogen houden als ze slagen is het percentage studenten dat de examens in één keer haalt omhoog geschoten. Het enige nadeel van de iPod lijkt op dit moment de nogal luxe uitstraling. En dat in tijden van crisis. Een blended learning-traject kan maar hoeft niet per se goedkoper te zijn dan een traditionele training, ook al bespaar je op hotelkos-ten. Wie kan investeren in de ontwikke-ling van zijn mensen, baseert zijn keuze doorgaans op de effectiviteit van de op-leiding. Dat lijkt me de juiste weg.

Marika selis is directeur van am-persand, een bedrijf dat moderne, gebruiksvriendelijke interactieve internettoepassingen ontwikkelt voor bedrijfsopleidingen. Doorgaans gaat het om blended learning-trajecten, opleidingen met een mix van verschil-lende didactische technieken met en zonder technologie. Van huis uit is selis organisatiekundige en gespecialiseerd in verandertrajecten.

v

Leren is doen wat je eerst gek vond

Wat de ene mens kan, kan de ander leren. Hoe waar. Niet nood-zakelijkerwijs leef je lang genoeg, denk ik er weleens achteraan als ik naar sommige mensen kijk, maar als principe is-ie mooi. Wat de een kan, kan de ander leren. Hoewel, ik moet er wel bij zeggen dat we het dan meestal niet hebben over leren, maar over kopiëren.

Kopiëren, daar zijn wij mensen razend knap in. Zoals een jonge gnoe meteen kan lopen om met de kudde mee te kunnen, zo kan een mensenkind al meteen kopiëren. Dat is voor een mensenkind weer van levensbelang om met zijn kudde mee te kunnen.

We houden dat in principe een leven lang vol, dat kopiëren, maar later worden we daar toch nooit meer zo goed in als in het begin. Hele sociale gedragsrepertoires gaan er door de xerox, een com-pleet taalsysteem, twee of drie als het moet. Rekenen, geschiede-nis, aardrijkskunde, voer maar in. Pokémon, World of Warcraft, paardenliefde, er lijkt geen eind aan ons vermogen tot kopiëren. Hooliganisme, rechts rijden, vakantie houden, managementlo-gica, thermogeen lassen, sociale geografie, politieke voorkeur, vakmanschap, alles maar dan ook alles kun je erin stoppen in een mensenkind en het zal gekopieerd worden.

Maar van leren komt het meestal niet. We kopiëren liever. Over het algemeen denken we wat anderen ook al dachten, vinden we wat anderen ook al vonden, kunnen we wat anderen al eerder konden, doen we wat anderen al voor ons deden. Door te kopiëren doen we niks geks. ‘Zo hoort dat nu eenmaal.’ ‘Andere banken de-den het ook.’ Dat houdt de kudde bij elkaar. Cultuur heet het wel. Zo weet je wie erbij hoort. En waar je zelf bij hoort.

Echt leren is maar weinigen gegeven. De kans dat je gedurende je leven een echt originele gedachte of vaardigheid ontwikkelt, is eigenlijk maar verrekte klein. En dan nog moet-ie door anderen worden opgemerkt en uitgebreid door de xerox worden gehaald, want anders is-ie zo weer vervlogen.

Leren, echt leren, doen wij mensen meestal als groep. Dankzij dat-zelfde vermogen tot kopiëren. Niet dat wat al gedacht, gevonden, gekund of gedaan werd, maar dat wat nieuw is, anders, beter past, moet daartoe door de xerox. Wat ervoor nodig is, is dat je je oor-deel uitstelt, dat wat je al meende te weten. Dat je denkt: hé, wat gek. Interessant. Misschien dat je dan echt iets leert.

Harold Janssen (1954) is organisatieactivist bij DeLimes | organisatieontwikkeling. als program-maregisseur begeleidt hij organisaties die door de barrière van de intensieve menshouderij wil-len breken en de passie van de vakmensen weer tot bron van het organiseerproces willen maken. Zijn achtergrond ligt in de chemische technolo-gie, wetenschapsjournalistiek en psychologie.

Ha

ro

lD

Ja

ns

se

n

Column


De VriJe rUiMte

Column america here we come!ASTD 2010: Find your Value

Ruim 50 Nederlandse en Belgische vak-genoten waren erbij. Het jaarlijkse con-gres georganiseerd door de ASTD, de Amerikaanse beroepsvereniging voor training en development. Een rijke ont-moetingsplek voor 8.000 vakgenoten van-uit alle werelddelen. Met voor ieder wat wils. Ruim 350 workshops over actuele thema’s, een omvangrijke beurs, boeken, ontmoetingen met auteurs, onderzoeks-resultaten, speedmeets en prijsuitrei-kingen. Met daarbij de vele spontane en informele ontmoetingen met vakgenoten uit andere culturen: inspirerend en de moeite waard!

thema’s op de astDDoor ontwikkelingen als globalisering, wereldwijde verandering in demografie en een groeiende kenniseconomie staan social learning en social networking hoog op de agenda van de ASTD. Er is veel gesproken over de zogenoemde ‘Millen-nials’, de jonge vakgenoten geboren tus-sen 1977 en 1997, die andere behoeften hebben als het gaat om leren en werken. Binnen afzienbare tijd werken vijf gene-raties samen in een organisatie. Wat bete-kent dit voor de inrichting van het werk, voor leiderschap, voor talentontwikkeling en wat kan HRD hierin bijdragen? Social media als technologische ontwikkelingen kwamen hierbij rijkelijk aan bod.

Verder was er een breed aanbod van thema’s rondom informeel leren, tools voor trainers en coaches, business im-provement, evaluatie van de impact van HRD en persoonlijke ontwikkeling. David Allen had een pakkend verhaal over ‘get-

ting things done’. Marshall Goldsmith sprak over reflectie op werk en leven. En de echte smaakmaker op dit gebied was Daniel Pink met een krachtige visie op de werkmotivatie van mensen: zorg dat je voldoende verdient om je daarna te kun-nen richten op autonomie, meesterschap en betekenisgeving.

nederlandse bijdragenOok zijn twee workshops gegeven en is bijgedragen aan een paneldiscussie door Nederlandse sprekers. EMC, Vergouwen Overduin en Tulser Business Improvers hebben respectievelijk een bijdrage gele-verd over talentontwikkeling, meten van de waarde van training en de invloed van cultuur op leren. En de Award ‘Excellence in Practice’ werd toegekend aan het Aca-demisch Ziekenhuis Maastricht (UMC) en Tulser Business Improvers voor hun ‘ Lear-ning and Performance Landscape: SAP Implementation’. Zij hebben 2800 zorg-professionals ondersteund bij een nieuwe werkwijze door een mix van formeel en informeel leren. Met als resultaat een leerlandschap waarin professionals zich kunnen ontwikkelen en vakkennis kun-nen delen via een sociaal netwerk. Een mooi voorbeeld van organisatieleren in de praktijk. Wat we hieruit meenemen? Het heeft ons bevestigd dat we op de goede weg zijn. Ontwikkelingen in Amerika zijn ook zeer actueel bij ons in Nederland. Zo hier en daar hebben we zelfs het gevoel al wat stappen verder te zijn.

Wil je ook eens proeven?Diverse deelnemers hebben tijdens de ASTD ‘geblogd’ op de HRD-community van NVO2. Meld je aan en lees mee! Hier kun je ook andere NVO2-leden ontmoe-ten, links naar waardevolle websites en artikelen vinden en online in gesprek gaan met elkaar.

Diverse sprekers op het congres zijn ge-interviewd. De komende periode zullen er regelmatig artikelen verschijnen in

ArTikel Sibrenne Wagenaar en lizet Hoekstra

Leren in Organisaties op basis van deze interviews.

Wil je zelf wel eens meedoen aan de ASTD, dan bestaat er de mogelijkheid om je aan te melden voor de virtuele conferentie (www.astdconference.org), die wordt ge-organiseerd van 26 mei tot 26 juni 2010.

De ASTD van dit jaar smaakt ook naar meer. We ervaren de ASTD als een rijk platform voor ons Nederlanders om onze kennis en aanpakken mee te delen en aan te toetsen. Onder het motto ‘The Dutch Approach’ willen we vanuit NVO2 naden-ken over vormen om als HRD-vakgenoten onze krachten te bundelen en onze ken-nis nog sterker te delen in internationaal verband. Wil je meer weten of meeden-ken, neem dan contact op met Herman van Holt ([email protected]) als delegatie-leider.

community:

http://nvo2-hrd.ning.com

twitter:

http://twitter.com/nvo2

Linkedin:

nVO2

Website:

www.nvo2.nl/

sibrenne Wagenaar is zelfstandige en moderator HrD-community nVO2.Lizet Hoekstra is directeur van nVO2.


Leve de lessen van het levenLeren is helemaal in. Iedereen moet veranderen. Bijscholen. Blijkbaar zijn we niet goed zoals we zijn. De zelfhulpboeken puilen de kast uit. Worden we daar gelukkig van? Nee, natuur-lijk niet. Iedereen die niet verandert wordt een schuldgevoel aangepraat: dinosaurus. En veranderen is gewoon heel erg moeilijk. Om te beginnen zijn onze karaktertrekken voor een groot deel genetisch bepaald. Zo maakbaar is je brein dus ook weer niet. En wat er overblijft aan leerruimte wordt meestal verkeerd gebruikt. Daarom voor wie toch wil (of moet) veran-deren een paar tips. Gooi die zelfhulpboeken het raam uit. Een brein leert niet van letters. Onderzoek toont aan: wie leest over afvallen, eet alleen maar meer, wie een stappenplan maakt naar het geluk wordt alleen maar depressief. Een brein leert van actie. We verschil-len wat dat betreft niet zoveel van dieren. Een hond leert al-leen als wat hij doet direct wordt beloond met een koekje of een aai. Dat geldt ook voor ons. Dus zorg dat je iets meemaakt. De meest krachtige leerervaring is die waarbij je zelf een keu-ze maakt en daarvoor genadeloos wordt afgestraft of juist de hemel in geprezen wordt. Leef!

In het bedrijfsleven wordt leven helaas niet altijd op prijs ge-steld. Om te beginnen heeft bijna niemand meer de gelegen-heid om helemaal zelf een beslissing te nemen. Dat moet per se in ‘overleg’. Niemand is meer zelf verantwoordelijk voor wat hij doet, en leert dus ook niets. Een bankencrisis is dan zo gemaakt. Wie op de beurs verliest met andermans mono-polygeld leert niets. Wie zelf zijn gespaarde geld in rook ziet

opgaan wel. Als je wilt dat je personeel iets leert, doe dan eens gek: geef ze eigen verantwoordelijkheid. Niet door ze een rap-portje te laten schrijven over wat ze hebben gedaan, maar door ze direct te laten voelen wat hun keuzes voor gevolgen hebben.

Voor wie dat niet aandurft is er het rollenspel. Kernkwadran-ten en kleurenleer ten spijt is dat toch altijd nog de beste me-thode om mensen inzicht te geven in hun gedrag. En om het eventueel te veranderen. Maar dan moet het wel zo realistisch mogelijk worden uitgevoerd. In de Tweede Wereldoorlog bleek dat soldaten in het Amerikaanse leger ondanks alle training op het slachtveld hun wapen gewoon niet gebruikten. Stijf van stress en angst was al het geleerde weer vergeten. Sindsdien trainen ze met echte kogels, echt bloed, en in echte woestij-nen. Nu zijn ze onoverwinnelijk. Oefening voor deze maand: vertaal dit inzicht zelf naar de werkvloer.

Professor Dr. Victor Lamme is hoogle-raar cognitieve neurowetenschap aan de afdeling Psychologie van de Universi-teit van amsterdam. Hij publiceert veel internationale artikelen en hoofdstukken over de werking van het brein, visuele waarneming en vooral bewustzijn.

Vic

to

r l

am

me

Column

Mate waarin persoonskenmerken genetisch bepaald zijn

Persoonskenmerk % genetisch Persoonskenmerk % genetisch

bepaald bepaald

extravert 54 artistiek 39

Meegaand 42 sociaal 37

gewetensvol 49 Ondernemend 31

neurotisch 48 Behoudend 38

Open 57 Politiek conservatief 55

Positief emotioneel 50 rechts autoritair 57

negatief emotioneel 44 gelovig 38

Beheersing 52 alcoholisme 55

intelligentie (kind) 54 schizofrenie 80

intelligentie (volw.) 88 antisociaal 43

realistisch 36 Fobieën/panisch 30

Onderzoekend 36

De invloed van genetische achtergrond op persoonlijkheidskenmerken en karaktertrekken, en ook op de aanleg voor een

aantal psychiatrische ziektebeelden (uit: ‘De vrije wil bestaat niet’, Victor Lamme, uitgeverij Bert Bakker).


creatieVe e-Learning & seriOUs gaMes

MaatWerK HrD-OPLOssingen

eMc Leren in bedrijf

Postbus 4413720 Ak BilthovenTel.: 0346 217 000emc-leren.nl

Bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

MaatWerK HrD OPLOssingen

cinop

‘s-HertogenboschTel: 073 6800 800 www.cinop.nl

Bedrijfsactiviteiten:- Opleidingsconcepten- competentiemanagement- E-learning

contact: Herman van [email protected]

OPLeiDen aLgeMeen/ OPLeiDingsMetHODieKen OPLeiDingsKUnDe, training & HUMan DeVeLOPMent

taaL en cOMMUnicatie

ita – instituut voor talen

Stadhouderskade 21054 ES Amsterdamtel: 020 685 29 91fax: 020 685 26 81

[email protected] www.ita-talen.nl

training en cOnsULtancY

cOacHen / PersOOnLiJKe eFFectiViteit / Organisatie aDVies OPLeiDingsKUnDige DienstVerLening

OPLeiDingsOnDerZOeK

ceDeO

Postbus 7013000 AS RotterdamTel.: 010 201 42 22Fax: 101 224 85 87

[email protected] www.cedeo.nl

Post hbo-leergangen:- Orientatie op het trainersvak- Digitaal leren- Inkopen van opleidingen

Deze Post-hbo leergangen worden uitgevoerd onder auspiciën van het instituut Opleidingskunde.

De Bacheloropleiding Opleidingskunde (ook in deeltijd) is geaccrediteerd door de NVAO.

Leren met ziel én zakelijkheid!

[email protected] www.brightalley.nlTel: 030 21 23 200

PrO consult

Looierstraat 26-26812 AX ArnhemTel.: 026 370 42 14Fax: 026 383 08 [email protected]: Joost Levy

TFc group zet zich in voor groei, ontwikkeling en professionalisering van mens en organisatie.

Onze gedegen fundamenten zijn professionele opleidingen, trainingen en multimedia.

Bedrijfsactiviteiten: Opleiding ‘Ontwikkelings-gerichte Transactionele Analyse in Organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. consultancy en coaching.

HRDHR(D)Plein

Bureau ZuidemaThe influence company

Postbus 1273830 Ac LeusdenTel.: 033 434 58 00Fax: 033 434 58 01

www.zuidema.nl [email protected]

kijk voor meer info over

deze praktijkgerichte

leergangen op

www.han.nl/opleidingskunde

Tel. 024 3530288

tFc group

- Trainingsmedia - JJ Trainers Academie Tel: 026-369 31 11- Trainingen [email protected] Assessment Services www.tfc.nl

Bedrijfsactiviteit:

brede opleidings-

kundige

dienstverlening

triamFloatOrteliuslaan 8553528 BE Utrecht Tel: 030-890 54 30Fax: 030-890 54 47www.triamfloat.nl / [email protected]: Miranda Luttik

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te wo rd e n n a a r w w w.o n d e rs c h e i d d o o re r ke n n i n g .e u

Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein vanhuman resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid.

...van uw klanten Een Cedeo erkenning staat

richting prospects gelijk

aan een aanbeveling door

uw huidige klanten. Van hen is kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgericht-

heid en de samenwerking. Want dat is de score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen

(blijven) voeren. De Cedeo erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek on-

der inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profi tsector. Uw Cedeo

keurmerk geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen,

trainingen en andere HR-diensten.

Cedeo erkenning: Leidraad als u een HR-dienstverlener

zoekt. Onmisbaar als u een HR-dienstverlener bent.

Een Cedeo erkenning is niet te geef

maar wel te krijgen...

Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor Krachtig leren Krachtig leren. Leren i… · •...

Documents

Transcript of Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor Krachtig leren Krachtig leren. Leren i… · •...