Waarom ERP-transities mislukken

home.kpmg/nl/erp

Iedereen kent de verhalen over ERP-transities die veel meer tijd en geld kostten dan gepland. De oorzaken van die mislukkingen krijgen een stuk minder aandacht. Vaak is de gedachte dat de technologie wel tekort zal zijn geschoten. “Het komt inderdaad heel af en toe voor dat een pakket onvoldoende is uitgerijpt voor implementatie”, vertelt Mark Lof, partner Enterprise Solutions bij KPMG en gespecialiseerd in IT Project Risk Management.

© 2020 KPMG Advisory N.V.

Als een ERP-transitie mislukt, ligt dat slechts zelden aan de technologie. Wie inzicht heeft in waar de echte risico’s liggen, heeft veel meer kans om bij een implementatie of optimalisatie alle doelen te halen – of zelfs te overtreffen en een ERP-project goed te laten slagen.

“Maar dat is echt een uitzondering. Er zijn vijf andere factoren die veel vaker de oorzaak zijn van een mislukte ERP-transitie.”

2 | Waarom ERP-transities mislukken

Een ERP-transitie wordt gezien als puur een IT-aangelegenheid

Het belang van IT in het bedrijfsleven is enorm gegroeid. Een goed werkend ERP-systeem is het kloppend hart van de onderneming: IT en bedrijfsprocessen zijn onlosmakelijk met elkaar verweven. Het is dan ook niet meer van deze tijd om als topmanager een verlanglijstje van functionaliteiten op het bureau te leggen van de IT-verantwoordelijke, om vervolgens vanaf een afstand toe te kijken hoe de ERP-transitie vorm krijgt. Lof: “Een geslaagde transitie begint bij het maken van strategische keuzes. Zorg dat je weet waar je als onderneming wilt staan om klaar te zijn voor de toekomst. Op basis van die visie kun je vervolgens samen met IT-specialisten binnen de onderneming – en eventueel met ervaren externe specialisten – in kaart brengen hoe het ERP-landschap eruit moet zien.”

De businesscase is zwak en een eindverantwoordelijke ontbreekt

Een duidelijke businesscase is een voorwaarde voor een geslaagde ERP-transitie. Toch komt het regelmatig voor dat het in deze fase al fout gaat. Soms is de link met de strategie niet sterk genoeg. In andere gevallen is het ontwerp voor aanpassingen in de organisatie of het ERP- landschap onvoldoende uitgewerkt of is de voorbereiding te kort. Hierdoor ontstaat het gevaar dat er uiteindelijk een ERP-landschap wordt opgeleverd, waar niemand mee wil werken en waar eigenlijk ook niemand achter staat. Volgens Lof is aan de hand van één vraag af te lezen of dit gevaar van toepassing is op een ERP-traject. “Wie ligt er wakker als het eindresultaat tegenvalt? Als je dat niet weet, heb je een probleem. Het project moet een duidelijke eindverantwoordelijke hebben. Die zorgt ervoor dat de businesscase goed in elkaar steekt en geeft echt sturing aan het project: hij maakt keuzes voor veranderin-gen in de organisatie en helpt weerstand te adresseren.”

1 fout 2 fout

3 | Waarom ERP-transities mislukken

Het ontwikkeltraject is te lang

Een project met een geplande looptijd van drie jaar is gedoemd te mislukken. De lange looptijd maakt het lastig om met name de deadlines die nog ver in de toekomst liggen te halen. En als dat al lukt, ziet de wereld er aan het eind van het ERP-traject compleet anders uit dan bij de start. Het gevaar bestaat dat op het moment van oplevering de oorspronkelijke doelen alweer achterhaald zijn. Lof: “Er is natuurlijk niets mis mee om een stip aan de horizon te zetten voor de ERP-strategie. Maar de weg daarnaartoe kan beter worden opgedeeld in kleinere stappen van 6 tot 9 maanden. Op die manier heb je telkens de kans om bij te sturen als veranderingen in de markt daarom vragen. Bovendien kun je regelmatig een succesje vieren wanneer er weer een stap is afgerond. Zo ziet iedereen die direct of indirect bij het project betrokken is, dat er voortgang wordt geboekt.’

Een scheve balans tussen standaard-oplossingen en maatwerk

Elk bedrijf is anders. Maar dat betekent niet dat er voor elke onderneming een volledig unieke ERP-infrastructuur moet komen. Lof: “Maatwerk klinkt mooi, maar in de praktijk betekent het dat er veel geld en energie wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van heel specifieke software. Bedrijven kunnen die middelen vaak effectiever inzetten om processen te vereenvoudigen en om werk- nemers te laten zien hoe ze het nieuwe ERP-systeem beter kunnen benutten. Het is echter lastig voor betrok- ken managers om te weten wanneer ze moeten kiezen voor maatwerk en wanneer een standaardoplossing volstaat. Voor ons was dat een van de redenen om KPMG Powered Enterprise te ontwikkelen. Op basis van onze inzichten in de better practices ten aanzien van organisatie- en procesinrichting binnen allerlei bedrijfs- takken, kunnen we klanten ondersteunen bij het maken van goed onderbouwde keuzes bij de inrichting van hun ERP-pakket.”

Projectmanagement wordt onderschat

ERP-projecten zijn soms zo omvangrijk dat bedrijven er een complete stuurgroep voor opzetten. Een groep specialisten uit verschillende disciplines is bij uitstek geschikt om een complexe transitie in goede banen te leiden, toch? Wat hierbij vaak onderschat wordt, is dat projectmanagement echt een vak apart is. Daarbij komt dat praktische ervaring met meerdere complexe transities bij projectmanagers schaars is. Volgens Lof doet een stuurgroep zijn naam vaak geen eer aan. “Het komt regelmatig voor dat de slagvaardigheid en daadkracht van een stuurgroep ontbreken, bijvoorbeeld omdat de prioriteit van de stuurgroepleden bij hun normale werkzaamheden ligt. Juist de combinatie van een ervaren projectmanager met een gecommitteerde stuurgroep is cruciaal.”

Meer informatie? Neem contact op met onze specialisten.

Mark LofPartner Enterprise SolutionsE: lof.mark@kpmg.nlM: +31 6 51592137

Joop van EsPartner Enterprise SolutionsE: vanes.joop@kpmg.nlM: +31 6 12508419

Home.kpmg/nl/enterprisesolutions

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.

© 2020 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

3 fout

5 fout

4 fout