VISIE OP DE INFORMATISERING in de gemeente Berkelland...2006/04/04 · 0.2 12 december 2005...

VISIE OP DE INFORMATISERING

in de gemeente Berkelland

Versie: 2.0 d.d. 04-04-2006

Visie op de Informatisering Gemeente Berkelland

pagina

1

Versie historie: Auteur: Afdeling Intern Advies gemeente Berkelland J.G.M. Hekking, informatiseringsadviseur Ondersteund door: Afdeling Intern Advies R.L. Kramer en D.H. Marsman, I&A consulenten directie mw. drs. A.G. Dekker Tom Strating, senior adviseur EGEM Versie: 2.0 Eibergen, 4 april 2006 www.gemeenteberkelland.nl

Versie Datum Fase

0.1 November 2005 Eerste concept ter bespreking met directie en in stuurgroep I&A

0.2 12 december 2005 Uitgangspunten van de visie besproken in coördinatieoverleg

0.999 1 februari 2006 Directie akkoord met concept visie

10 februari 2006 Reactie EGEM op concept 0.999

1.0 20 februari 2006 Bespreking concept in coördinatieoverleg

22 maart 2006 Bespreking concept met portefeuillehouder

2.0 24 maart 2006 Vaststelling definitieve versie door directie

4 april 2006 Vaststelling door college van Burgemeester en wethouders


pagina

2

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 5

Leeswijzer 7

1. Management samenvatting 11

2. Inleiding en ontwikkelingen 13 2.1 Aanleiding van de visie 13 2.2 Begrip informatiehuishouding 14 2.3 De rol van I&A bij organisatieverandering 15 2.4 Ontwikkelingen 17

2.4.1 Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en trends 17 2.4.2 Een beter presterende overheid 18 2.4.3 Samenhangende ontwikkelingen 19 2.4.4 Interne ontwikkelingen 21

3. Status informatiehuishouding 24 3.1 Inleiding 24 3.2 INK-model toegepast op de informatiehuishouding 24

3.2.1 I&A organisatie (leiderschap en medewerkers) 27 3.2.2 Informatiestrategie en -beleid 28 3.2.3 Management van informatieprocessen 29 3.2.4 Management van I&A-middelen 30

3.3 Samenvatting 33

4. Visie op de informatisering 35 4.1 Informatievoorziening en maatschappij 36 4.2 Informatievoorziening en bestuur 36 4.3 Informatievoorziening en gemeentelijke dienstverlening 36 4.4 Informatievoorziening en bedrijfsvoering 37 4.5 Conclusie 39

5. Risico’s en valkuilen 40

6. Aanpak, communicatie en evaluatie 42 Bijlage 1 Vastgestelde kaders en randvoorwaarden informatiehuishouding 22 Bijlage 2 Wat is Informatisering en automatisering 27 Bijlage 3 Landelijke ontwikkelingen 31 Bijlage 4 Overzicht landelijke programma’s en weblinks 36 Bijlage 5 Bronnen 41


pagina

3

Leeswijzer In september 2003 is gestart met de harmonisatie van alle informatiseringstaken in het kader van de fusie van Berkelland. In april 2004 is op bestuurlijk niveau akkoord gegaan met het Informatiseringsplan “Vrijheid in gebondenheid”. In het plan zijn naast een projectplanning voor de harmonisatie kaders en randvoorwaarden opgenomen over de inrichting van de informatiehuishouding (zie bijlage 1). De koers die daarmee is ingezet is nog steeds bepalend en wordt nog altijd gevolgd. Het aanloopjaar 2004 en het eerste jaar 2005 verkeert Berkelland voornamelijk in een implementatiefase waarin de nadruk ligt op harmonisatie van informatiesystemen en gegevens en afstemming van organisatieaspecten. Nu de implementatie van de harmonisatie op zijn einde loopt en de eerste ervaringen zijn opgedaan in Berkelland is het nodig een visie voor de informatiehuishouding te ontwikkelingen en voor een langere periode vast te stellen. In vervolg op de visie dienen jaarlijks I&A beleidsdoelen te worden geformuleerd en projecten te worden geprioriteerd in meerjaren voortschrijdende beleids- en projectenplannen.

Waar het informatiseringsplan “Vrijheid in gebondenheid“ van april 2004 voor de korte termijn bedoeld was, is deze nota bedoeld om een visie voor de totale informatiehuishouding voor de langere termijn (tot 2010) vast te stellen. Jaarlijks zal door middel van een voortschrijdend beleids- en projectplan nadere invulling worden gegeven aan de hoofdlijnen uitgezet in deze visie op de informatisering.

Figuur 1: Totstandkoming I&A visie, beleid en projecten


pagina

4

De hoofdstukindeling van de nota is als volgt: - Management samenvatting - Inleiding en ontwikkelingen - Status informatiehuishouding - Visie op de informatisering - Risico’s - Aanpak, communicatie en evaluatie.

In hoofdstuk 1 wordt een korte samenvatting gegeven van het doel van een visie op informatisering en de belangrijkste uitgangspunten die op basis van deze nota worden vastgesteld. Hoofdstuk 2 bevat een inleiding op het begrip informatisering en de noodzaak voor een visie op de informatisering. In dit hoofdstuk wordt de reikwijdte van de informatiehuishouding aangegeven en welke aandachtsgebieden er zijn om die huishouding effectief en efficiënt in te zetten. Ook geeft het een overzicht van de landelijke en interne ontwikkelingen en wettelijke verplichtingen die gevolgen hebben voor de informatiehuishouding en de gewenste samenhang. In hoofdstuk 3 wordt een uiteenzetting op hoofdlijn gegeven van de huidige status van de Berkellandse informatiehuishouding. Een globaal overzicht van de huidige samenhang wordt weergegeven naar processen, systemen en gegevensgroepen. Bovendien wordt het belang van een informatiearchitectuur en -beveiliging toegelicht. In hoofdstuk 4 formuleren we de hoofdlijnen en uitgangspunten voor de informatiehuishouding voor de periode tot 2010 op basis van de ontwikkelingen en afgezet tegen de huidige status van informatisering. Deze hoofdlijnen voor informatisering worden belicht tegen de maatschappelijke rol van de gemeente, politieke en bestuurlijke aspecten, de dienstverlening aan klanten en de interne bedrijfsvoering. In hoofdstuk 5 worden de meest risicovolle aandachtspunten besproken. In hoofdstuk 6 is opgenomen hoe de communicatie en verdere aanpak en evaluatie van deze nota is georganiseerd.�


pagina

5

Visie op de informatiehuishouding

1. Informatievoorziening en maatschappij - Informatievoorziening in de samenleving wordt passief gefaciliteerd - Een ieder krijgt toegang tot de (digitale) gemeentelijke informatie

2. Informatievoorziening en bestuur (incl. politiek)

- Informatievoorziening wordt als hulpmiddel ingezet om de politiek dichter bij de burger te brengen - Bij de interactieve beleidsvorming wordt informatievoorziening ten volle benut - Bestuurlijke informatie wordt digitaal ontsloten en beschikbaar gesteld

3. Informatievoorziening en dienstverlening

- Informatievoorziening wordt als strategisch middel ingezet bij de vraaggerichte en centrale dienstverlening

- Klanten kunnen aanvragen 24 uur per dag interactief indienen, volgen(status) en ontvangen - Gegevens mogen slechts éénmalig aan klanten worden gevraagd.

4. Informatievoorziening en bedrijfsvoering

- Technologische mogelijkheden worden ten volle benut om de bedrijfsvoering zo efficiënt en effectief mogelijk te laten functioneren

- Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede IT-architectuur en infrastructuur, gebaseerd op open (web)standaarden

- Informatie wordt optimaal beveiligd - Basisgegevens worden slechts eenmalig verzameld, centraal beheerd en zijn beschikbaar voor

meervoudig gebruik - Processen worden ondersteund door workflowsystemen - Waar mogelijk vindt coördinatie en afstemming tussen werkprocessen plaats door I&A systemen - Administratieve en managementondersteunende systemen worden met voorrang op orde gebracht - De inzet van middelen in het kader van de informatiehuishouding worden met een planmatige aanpak

op elkaar afgestemd - het INK-model wordt als routeplanner gehanteerd voor aanpassing en vernieuwing waarbij in 2010 een

‘systeemgeoriënteerde’ informatiehuishouding (fase 3) het doel is.

1. Management samenvatting Organisaties functioneren in een omgeving die continu aan verandering onderhevig is. Zij krijgen te maken met een steeds uitgebreider intern en extern relatienetwerk met nieuwe actoren, toenemende eigen beleidsruimte- en verantwoordelijkheid, beperkte financiële middelen en de noodzaak te anticiperen en te reageren op overheidsbeleid en weten regelgeving. Complexiteit, snelheid en intensiteit van verandering nemen toe. Informatievoorziening speelt hierin een steeds prominentere rol. De uitdaging voor gemeenten is nu om zich te moderniseren tot een slagvaardiger, effectievere en transparantere organisatie. Een gemeente die rekening houdt met de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en de veranderde eisen van de klant. Berkelland wil de eigen ontwikkeling daarop afstemmen en haar informatiehuishouding op een juiste manier inzetten. Om de komende jaren goede prioriteiten in de informatiehuishouding aan te kunnen brengen en juiste keuzes te kunnen maken is het belangrijk een visie te hebben op het gebied van de informatievoorziening. Berkelland spreekt met deze visie uit dat de informatievoorziening een strategische rol vervult om haar beleidsdoelen te behalen en de bedrijfsvoering beter, dat wil zeggen efficiënter en effectiever, in te richten en uit te voeren. En bovenal de vraaggerichte dienstverlening, interactieve beleidsvorming en de één-loket-gedachte te ondersteunen. Hiervoor is een adequate informatiehuishouding noodzakelijk. Adequaat wil zeggen dat informatie voor iedereen transparant, beschikbaar en integer is en bijdraagt aan het beter functioneren en het interactief, samen met de maatschappelijke partners, besturen van de gemeente. Hierdoor is een beleidsmatige en strategische aanpak van informatisering noodzakelijk geworden. De visie wil richting geven in de te ontwikkelen aspecten en prioritering binnen de informatiehuishouding. Kort samengevat wil Berkelland met informatisering en automatisering het navolgende nastreven:


pagina

6

2. Inleiding en ontwikkelingen

2.1 Aanleiding van de visie Onze Nederlandse maatschappij heeft behoefte aan een ‘andere overheid’. Een overheid die snel, efficiënt en zorgvuldig diensten verleent. Inwoners van onze gemeente willen hun vergunning liever direct via Internet kunnen regelen, net zoals ze dat nu al doen met hun buitenlandse reis en hun bankzaken. Niet alleen de inwoners, ook de rijksoverheid stelt eisen. Bijvoorbeeld aan de kwaliteit van de dienstverlening en aan de transparantie van het beleidsvormingsproces. Ministeries en VNG ondersteunen initiatieven die gemeenten helpen bij de totstandkoming van die andere overheid. Organisaties als ICTU en EGEM ontwikkelen programma’s waarvan gemeenten gebruik kunnen en soms moeten maken. Er is al veel informatie voorhanden hoe andere gemeenten op weg zijn gegaan en nog zijn. De voorbeelden van die andere gemeenten helpen Berkelland om hieraan vorm te geven. Informatievoorziening in samenspel met technische voorzieningen wordt op dit moment gezien als dé oplossing voor verschillende maatschappelijke vraagstukken en modernisering van de gemeentelijke organisatie. De strategische rol die de informatisering hierin heeft wordt in deze visie uiteengezet. De notitie is besproken met directie en management. Op basis van de notitie zullen nadere beleidsdoelen voor de komende jaren worden geformuleerd en projecten worden geprioriteerd en uitgevoerd.

2.2 Begrip informatiehuishouding Met het begrip informatiehuishouding bedoelen we het totaal aan ondersteuningsmiddelen, beleid, beheer en organisatie rondom de informatievoorziening, ook wel Informatisering & Automatisering (afgekort: I&A) genoemd. Doorgaans wordt ook wel de afkorting ICT (Informatie en Communicatie Techniek) gebruikt. Wij gebruiken hier de term I&A. Om het begrip I&A helder te krijgen wordt onderstaand een opsomming gegeven van de componenten waarop Informatisering & Automatisering betrekking heeft. Hardware:

• apparatuur, zoals PC's, randapparatuur, servers en daarbij behorende netwerkbesturing- en databasemanagementsystemen);

• datacommunicatie (kabels, intelligente componenten, protocollen, verbindingen); • telecommunicatie (vaste telefoons, mobiele telefoons, piepers en semafoons,

telefooncentrale(s), faxen); • multimedia en presentatiemiddelen (bijv. beamers en LCD-schermen in combinatie met

laptops, PC's voor congressen, digitale camera's, webcams). Sofware:

• kantoorautomatisering, zoals tekstverwerking, rekenbladen, E-mail, presentaties; • verticale applicaties gericht op specifieke bedrijfs- en of productgerichte informatiesystemen,

zoals die voor de sociale uitkeringenadministratie, bodeminformatie, WOZ-administratie, financiële administratie, personeels- en salarisadministratie;

• horizontale proces- en kennisondersteunende applicaties gericht op een organisatiebrede ondersteuning, zoals postsystemen, procesbeschrijvingen voor workflow.

Gegevens: • authentieke basisregistraties; • gemeentebrede kerngegevens; • gegevenswoordenboeken; • administratieve gegevens.

Waar automatisering binnen het begrip van I&A betrekking heeft op het zorgdragen voor de inzet en het beheer van ICT middelen, is informatisering juist gericht op het gebruik, beheer, samenhang en


pagina

7

beveiliging van software en op het verzamelen, verwerken, verstrekken van gegevens en het ontvangen van informatie. Voor een uitgebreidere beschrijving wordt verwezen naar bijlage 2.

2.3 De rol van I&A bij organisatieverandering Bij de implementatieaanpak van grote organisatiebrede veranderingen, zoals het vraagstuk van de centrale klanten vraaggerichte dienstverlening, spelen veel aspecten een rol. De volgende vier aandachtsgebieden worden als essentieel onderkend:

• de organisatie en de besturing; • de informatiehuishouding; • de medewerkers en de organisatiecultuur; • de bedrijfsprocessen.

Aan deze vier aspecten zal tijdens de verandering dan ook continue aandacht worden besteed. Onder meer door de (deel)resultaten expliciet te benoemen naar deze vier aspecten. Hierin ligt een belangrijke taak voor directie en management. Met de in paragraaf 2.2 genoemde componenten als basis dient de informatiehuishouding aan een aantal voorwaarden te voldoen. Het EGEM heeft hiervoor een specifiek model beschreven met fases op basis van de landelijke kwaliteitsnormen van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (kortweg het INK-model) waarmee een organisatie kan toetsen waar het zich bevindt. Het model richt zich op:

• leiderschap en medewerkers (mensen en cultuur) • strategie en beleid op informatisering • processen binnen de informatiehuishouding • management van I&A middelen (samenhang in I&A-componenten)

Schematisch:

Figuur 2: INK-model voor informatiehuishouding volgens EGEM

In het model wordt ervan uitgegaan dat als bovengenoemde zaken goed en in voldoende onderlinge samenhang worden ingevuld en ontwikkeld, de informatiehuishouding op een effectieve en efficiënte wijze kan doen wat van haar gevraagd wordt, namelijk ten dienst staan aan de gemeentelijke bedrijfsprocessen. In hoofdstuk 3 Status informatiehuishouding wordt de huidige status weergegeven.


pagina

8

2.4 Ontwikkelingen

2.4.1 Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en trends We leven en werken in een dynamische maatschappij. De wereld wordt kleiner en complexer, sneller en transparanter. De economie draait 24 uur per dag, zeven dagen per week door. Klanten zijn beter geïnformeerd en verlangen dat informatie, producten en diensten op elk gewenst moment, onafhankelijk van plaats, beschikbaar zijn. Consumenten zijn kritischer. Hun eisen aan producten en diensten zijn hoger en specifieker. De universele klant bestaat niet meer. Die diversiteit vertaalt zich in een complexere interne bedrijfsvoering waardoor organisaties afhankelijker worden van de informatiehuishouding. Ook in Berkelland hebben we te maken met mondialisering, individualisering, informatisering en de steeds krachtiger positie van de zelfbewuste burger/consument, die bovendien een afnemend vertrouwen heeft in politiek en overheid. In toenemende mate vinden burgers dat zij invloed op het politieke proces hebben, of zouden moeten hebben. Burgers verlangen steeds meer van hun gemeente op bijvoorbeeld het gebied van orde en veiligheid, sociale zorg en werkgelegenheid. Bovendien verwachten zij dat gemeenten zorgvuldig omgaan met hun gegevens en belangen. Tegelijk staan er steeds minder extra middelen tegenover die toenemende verwachtingen. De overheid als geheel loopt tegen financieel-economische grenzen aan. Dat vraagt bestuurlijke ambitie, slagkracht en inventiviteit van gemeenten. En het veronderstelt dat de bedrijfsvoering op orde is. Kortom: innoveren en investeren in betere producten en diensten, betere werkprocessen en in een betere invulling van de maatschappelijke taken, is en blijft hard nodig. Zoals eerder aangegeven: een adequate informatiehuishouding is daarbij een cruciale randvoorwaarde. De uitdaging voor gemeenten is nu om zich te moderniseren tot slagvaardiger, effectievere en transparantere organisaties: een gemeente die rekening houdt met de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en de veranderde eisen van de klant. Berkelland wil daarop de eigen omgeving en I&A-doelen afstemmen en de eigen organisatie mee versterken.

2.4.2 Een beter presterende overheid Voor het kabinet Balkenende II waren in 2003 bovenstaande ontwikkelingen aanleiding om een visie en programma op te stellen om te werken aan een krachtige overheid die de samenleving centraal stelt én slagvaardig is. Begin 2004 is een programmateam ‘Andere Overheid’ van start gegaan met diverse actielijnen gericht op de thema's: betere dienstverlening, minder bureaucratie en slagvaardige organisatie. Bij alle thema’s staat een andere werkwijze centraal, zoals samenwerken en luisteren naar burgers en een herontwerp van processen. Het Programma Andere Overheid stelt nieuwe normen aan de kwaliteit van de dienstverlening, transparantie van de beleidsvorming en de administratieve lastendruk. In grote lijnen komt dat neer op: een beter presterende overheid: - maakt slimmer gebruik van ICT-toepassingen; - geeft de burger meer waar voor zijn (belasting)geld door gemeenschappelijke bedrijfsvoering; - vermindert de administratieve lasten voor burgers; - verhoogt en garandeert de kwaliteit van uitvoering; - rekent af op vergelijking, daar waar de concurrerende werking van de markt ontbreekt. Een selectievere, anders sturende overheid: - regelt minder zelf, en stelt minder regels op voor anderen; - houdt slimmer toezicht, onder meer door onderlinge afstemming; - doet geen dingen dubbel; - benut andermans ervaringen; - kijkt kritisch naar de taken van de overheid; - herontwerpt de structuur van de overheid. Deze doelstellingen hebben diverse programma’s opgeleverd, waarin opnieuw de verbinding tussen organisatie en informatiehuishouding is terug te zien: - publieke dienstverlening via het internet; - kwaliteitscontracten met burgers en bedrijven: de burgerservicecode;


pagina

9

- authentieke basisregistraties: eenmalige gegevensverzameling; - elektronisch identificatiesysteem voor verificatie van burgers en bedrijven; - digitale bestemmingsplannen; - wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen onroerende zaken; - open (web)standaarden; Voor een uitgebreide toelichting op de programma’s wordt verwezen naar bijlage 3.

2.4.3 Samenhangende ontwikkelingen Het digitaliseren van de informatiehuishouding heeft ook ver strekkende gevolgen voor de invulling van de documentaire informatievoorziening (DIV) in een organisatie. Tot nu toe wordt na beëindiging van het werkproces alle door weten regelgeving bepaalde informatie in een papieren dossier bewaard en gereed gemaakt voor vernietiging of voor verdere duurzame archivering. Door de nieuwe manier van producten dienstverlening worden andere eisen gesteld aan de digitale archiefvorming en bewaring. Bovendien vraagt de andere dienstverlening ook een object- en subjectgerichte ontsluiting van informatie. Hiervoor is het nodig in een documentair structuurplan een ordeningsschema vast te stellen op basis waarvan de organisatie procesgebonden informatie kan opslaan. Daarnaast wordt nog meer dan in het verleden het beschermen van informatie essentieel voor overheidsorganisaties. De beschikbaarheid, exclusiviteit en/of betrouwbaarheid van (geautomatiseerde) gegevensverwerking dient in hoge mate gegarandeerd te worden. Burgers hoeven slechts eenmalig hun gegevens te verstrekken, maar moeten ervan op aan kunnen dat deze dan ook in goede handen zijn. Gemeenten worden juridisch verantwoordelijk voor de aan hen toevertrouwde authentieke basisgegevens. Als de gegevensverwerking en beschikbaarstelling van deze gegevens niet gegarandeerd is, kan dit het algemeen belang ernstig schaden, omdat de afhankelijkheid hiervan enorm wordt vergroot. Ook kan directe individuele financiële schade ontstaan als gevolg van onbetrouwbare informatie, uitval van productiesystemen of het uitvoeren van herstelwerkzaamheden. Bovendien worden gemeenten steeds meer bij wet verplicht om noodzakelijke maatregelen te nemen op het gebied van informatiebeveiliging. Tenslotte: hoewel er binnen de gemeentelijke markt een goede afstemming is in gemeenschappelijke programmatuur is deze programmatuur in veel gevallen nog niet zo ingericht dat die procesgericht en ook multidisciplinair kan worden ingezet. Om als overheid echt beter te gaan presteren met minder middelen en om de één-loket-gedachte vorm te geven is het nodig informatiesystemen in een zogenoemde keten te plaatsen, dat wil zeggen samen met partners die een rol hebben in de processen.

2.4.4 Interne ontwikkelingen In de algemene visie op Berkelland ‘Samen fier op Berkelland’ wordt kernachtig verwoord dat Berkelland een ambitieuze gemeente is: “Berkelland is een nieuwe gemeente, die vanaf 2005 van start gaat voor een vitaal en dynamisch platteland in het grensgebied van Nederland, maar zich niet laat begrenzen in haar ambities”. In de visie is aangegeven:

Visie op Berkelland

1. Plattelandsvernieuwing in brede zin is een kernopgave, uit te werken vanuit twee invalshoeken: • ruimtegebruik: hierin staan de waarden rust, kleinschaligheid en variatie centraal; • voorzieningenniveau van de kernen: hierin staat integraliteit van het

voorzieningenbeleid centraal.

2. De burger als klant staat centraal, uit te werken in twee werkwijzen: • één loket waar de burger voor alle vragen terecht kan; • decentrale steunpunten in de hoofdkernen.

3. De politiek staat in nauw contact met de burger.


pagina

10

Voor de visie op de informatisering is met name het tweede kernthema van centrale dienstverlening en vraag- en wijkgericht werken van invloed. Dit betekent een centraal loket en integrale benadering van producten en dienstverlening waarbij de klantvragen telkens weer centraal staan. Inmiddels is er een Project Dienstverlening gestart waarin op basis van de Discussienota ‘Naar een centrale dienstverlening in Berkelland’ verbeterplannen worden gemaakt. Het ambitieniveau wordt ingegeven door bovenstaande missie en vervolgens bepaald door: � de doelen die met één loket moeten worden gerealiseerd; � de gemeentelijke vraagpatronen die bijeen zullen worden gebracht; � het kwaliteitsniveau dat de klant wordt gegarandeerd. De visie op de dienstverlening wordt vertaald in structuur, in bedrijfsvoering en in cultuur van de organisatie. Besturing en structuur van de organisatie De gekozen structuur voor Berkelland sluit aan bij een visie waarin samenwerken en dienstverlening de sleutelwoorden zijn. Het Centrale loket komt tot uitdrukking in de specifieke afdeling Gemeentewinkel. Taken zijn organisatorisch procesgericht bijeen gezet. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor de vakinhoudelijke kwaliteit van hun werk en hebben op grond van die verantwoordelijkheid ook de plicht om met collega’s samen te werken voor alle inwoners van Berkelland. Afdelingshoofden hebben in deze structuur de integrale verantwoordelijkheid (en bijbehorende bevoegdheden) om te zorgen voor optimale resultaten van hun afdeling. De directie stuurt op hoofdlijnen, bewaakt de kwaliteit en is alert op externe ontwikkelingen. Bedrijfsvoering Op dit moment ontbreekt een bedrijfsvoeringconcept waarin op een aantal cruciale onderdelen de kaders en randvoorwaarden waarbinnen bestuur en management programma’s, dienstverlening, producten en processen goed kunnen sturen, plannen en beheersen. Het gaat daarbij niet alleen om strategische beleidsvoering (‘sturen’) maar zeker ook om daadwerkelijke uitvoering van beleid (‘plannen en beheersen’). Het eerste jaar na de fusie is de focus sterk gericht geweest op harmonisatie van beleid, bezuinigingen, een efficiënte en effectieve inrichting van de organisatie, herstructurering van taken en van de primaire werkprocessen. Nodig zijn echter een effectieve planning- en controlcyclus, een financieel systeem dat op orde is, een workflow- en managementsrapportagesysteem met relevante en uniforme indicatoren en resultaatgebieden. In het directieplan wordt daarom een zwaarder accent gelegd op het eerst op orde krijgen van de bedrijfsvoering, waarbij de klantgerichtheid van de maatregelen voorrang hebben. Cultuur, gedrag en wijze van omgang Het ambitieniveau van Berkelland is hoog. De fysieke scheiding in de organisatie, omdat er vanuit meerdere locaties moet worden gewerkt, bemoeilijkt de eenwording en de totstandkoming van één gedragen organisatiecultuur. De dynamiek in onze omgeving zorgt ervoor dat medewerkers en management moeten leren dat verandering een blijvend aspect van onze organisatiecultuur is. Vanuit de kernbegrippen kwaliteit van dienstverlening en samenwerking is de organisatie onder leiding van de werkgroep ‘Cultuur’ gezamenlijk op zoek naar het goede antwoord op de veranderende wensen en omstandigheden. Ten aanzien van de kwaliteit van de bedrijfsvoering kan samenvattend worden aangegeven dat in 2005 een start is gemaakt met de ontwikkeling van instrumenten om die te verbeteren en te borgen. Afgesproken is dat gebruik gemaakt wordt van het INK-model. Voor de informatievoorziening en automatisering is de inzet dat in 2010 de gehele informatiehuishouding ‘systeem georiënteerd‘ is ofwel zich in fase 3 van het INKmodel bevind. In de directie- en afdelingsplannen zal de route worden bepaald ten aanzien van de onderdelen van het INK-model, zoals leiderschap, beleid en strategie en management van personeel, processen en middelen om de stappen te zetten die nodig zijn om van een activiteitgeoriënteerde (fase 1) via een procesgeoriënteerde (fase 2) organisatie naar een systeemgerichte organisatie (fase 3) te groeien.


pagina

11

3. Status informatiehuishouding

3.1 Inleiding Vanuit de projectorganisatie voor de herindeling is de werkgroep I&A begin 2003 gestart met haar werkzaamheden voor de harmonisatie van de informatisering en automatisering. Dit heeft onder andere geresulteerd in het informatiseringsplan vrijheid in gebondenheid voor Berkelland i.o., dat op 1 maart 2004 door de projectgroep Herindeling is vastgesteld. In het plan zijn, naast de projectorganisatie en planning voor het werkend opleveren van de belangrijkste informatiesystemen per 1 januari 2005: - een nadere uitwerking op het functieboek van de I&A organisatie beschreven; - de samenhang van de gekozen systemen inzichtelijk gemaakt; - ICT kaders gesteld. De in het informatiseringsplan beschreven situatie is eind 2004 en in 2005 geïmplementeerd. Begin 2006 is deze nog steeds van toepassing. In dit hoofdstuk wordt de status kort en op hoofdlijnen weergeven waarbij de huidige situatie van de informatiehuishouding tegen het licht van de afzonderlijke aandachtsgebieden uit het INK-managementmodel worden geprojecteerd en worden afgezet tegen de vijf fasen waarin een organisatie kan verkeren.

3.2 INK-model toegepast op de informatiehuishouding EGEM, een kennisplatform voor gemeentelijke vraagstukken rond informatievoorziening, elektronische dienstverlening en organisatieverandering maakt voor het bepalen van de status van een informatiehuishouding gebruik van het INK-managementmodel. Dit model is ook in Berkelland gehanteerd en in dit hoofdstuk uitgewerkt. Het model ondersteunt als basis bij het bepalen van de af te leggen route op het gebied van elektronische dienstverlening. Alle aspecten voor verbetering en vernieuwing zitten in het model. Bij de inrichting en besturing van organisaties is het aspect informatievoorziening een nog onderbelichte, maar essentiële factor. Zeker als het gaat om verbetering van de dienstverlening met behulp van de informatievoorziening en automatisering. De vijf ontwikkelingsfasen van het aangepaste INK-model impliceren elk een verschillend niveau van automatisering en informatisering. Deze fasering geeft het volgende beeld. Fase 1: In fase 1 is er geen sprake van een ICT strategie, wordt geen gebruik gemaakt van gegevensstandaarden en is de organisatie in hoge mate ‘eiland-geautomatiseerd’. De informatiehuishouding is heel sterk intern gericht. Afdelingen zijn gericht op het zo goed mogelijk verrichten van de dagelijkse taken en activiteiten, kijken naar het eigen perspectief en gebruiken daarbij losse ‘eigen’ applicaties. Fase 2: Informatievoorziening in fase 2 gaat uit van gegevensgerichte toepassingen. De afzonderlijke eilanden worden gekoppeld, gegevens worden breed in de organisatie gedeeld. Er is centrale sturing op de samenhang van de verschillende functionaliteiten. Computernetwerken verbinden de verschillende afdelingen. Fase 3: Fase 3 wordt gekenmerkt door samenwerking op strategisch niveau met directe ketenpartners in de informatieketen. Het informatiebeleid is op die samenwerking afgestemd (dus niet slechts een intern gerichte blik, zoals in fase 1 en 2, maar ook over de grenzen van de organisatie heen), er zijn gegevensstandaards die door partijen in de informatieketen worden gebruikt en de omgeving bepaalt in hoge mate de (ICT)-strategie van de organisatie.


pagina

12

Fase 4: De gemeentelijke organisatie werkt in fase 4 samen met burgers, bedrijven, instellingen en andere overheden aan het bereiken van doelstellingen van alle ketenpartners. De informatiehuishouding is procesmatig, integraal en ketengericht georganiseerd. Fase 5: Fase 5 wordt beschreven als de organisatie die volledig richt is op haar omgeving. De fase wordt omschreven als totale kwaliteit. Een gemeente is geen bestuurlijk eiland maar een deel van de totale overheid, die onder andere probeert burgers en bedrijven ten dienste te zijn. De overheid is verdeeld over meerdere bestuurslagen en verschillende overheidsorganisaties. Bij veel dienstverleningsketens zijn verschillende overheden en maatschappelijke organisaties betrokken. Ook met de procesketen daarvan moet de gemeentelijke architectuur rekening houden. Een volwaardige plek in de procesketen van de dienstverlenende overheid vereist dat een gemeente zich in INK-fase 4 bevindt.

3.2.1 I&A organisatie (leiderschap en medewerkers) De kanteling van een aanbodgerichte I&A-organisatie naar een meer vraaggerichte I&A-organisatie, die meedenkt met beleidsmedewerkers, managers en bestuurders (fase 3), is ingezet. In het kader van integraal management ligt de verantwoordelijkheid voor informatiesystemen bij de afdelingshoofden. De verschillende beleids- en beheersfuncties op het gebied van de informatievoorziening en automatisering zijn opgesplitst. Zo zijn applicatie- en gegevensbeheer ondergebracht in de afdeling Administratief beheer en systeembeheer in de afdeling Facilitaire Zaken. Beleidsaspecten en advisering binnen de I&A zijn ondergebracht in de afdeling Intern advies. Deze keus vergt een goede samenwerking en communicatie. De afdeling Administratief Beheer beheert en levert informatie voor andere organisatieonderdelen. De afdeling Administratief Beheer is er om de betrouwbare, nauwkeurige en actuele informatievoorziening veilig te stellen. Kenmerkende werkzaamheden voor de afdeling zijn het verzamelen van gegevens, beheer van gegevens, verwerking van mutaties, verstrekking van overzichten, beheer van database-applicaties en begeleiding van administratieve processen in de organisatie. De afdeling Facilitaire Zaken levert faciliteiten aan de organisatie als geheel. De beschikbaarstelling en instandhouding van de faciliteiten van de afdeling is cruciaal voor het functioneren van de gehele organisatie. Op het gebied van de I&A functioneert de afdeling op het gebied van systeem- en netwerkbeheer, inclusief de helpdeskfunctie voor medewerkers in de organisatie. De afdeling Intern Advies levert managementondersteuning en vakmatig advies aan collega’s. Directe opdrachtgevers van de afdeling zijn de Directie en afdelingshoofden. De integraal verantwoordelijke afdelingshoofden kunnen beschikken over I&A consulenten. Zij adviseren het management over het te voeren beleid (interne beleidsadvisering aan directie en afdelingshoofden), én het adviseren bij het nemen en/of uitvoeren van afzonderlijke beslissingen op deze gebieden. De Informatiseringsadviseur is er meer om generalistisch de hoofdlijnen aan te geven en te bewaken.

3.2.2 Informatiestrategie en -beleid Met informatiestrategie wordt de bijdrage van informatievoorziening aan de te bereiken bestuurlijke doelstellingen bedoeld. Voor een goede uitvoering van centrale dienstverlening als bestuurlijke strategie moet in termen van informatiestrategie worden gestreefd naar het ontsluiten van relevante informatie van de betrokken back-offices naar het loket (front-office). Met de strategie wordt er een richtinggevend perspectief gegeven aan de ICT. Dit document wil in zeer grove mate inhoud geven aan een gemeentebrede visie voor de informatievoorziening waarbij de strategie voor de korte termijn voornamelijk intern is gericht (fase 2) en rekening wordt gehouden met ontwikkelingen in de keten (fase 3).


pagina

13

Informatiebeleid richt zich op de algemene uitgangspunten en kaders waaraan ICT inspanningen moeten voldoen. Voorbeelden hiervan zijn afspraken over beveiligingsniveaus of afspraken met betrekking tot gegevenseigendom (wie is de eigenaar van de gegevens: de afdeling, de dienst, de gemeente of de overheid?), IT infrastructuur. Mede in het kader van integraal management wordt het informatiebeleid door directie en management aangestuurd en vastgesteld. In een informatiebeleids- en projectenplan wordt jaarlijks een vertaling van de visie gemaakt naar eerst een soort van strategie en beleidsdoelen en kaders voor zowel de functionele toepassingen (applicatiearchitectuur), als de gegevens (gegevensarchitectuur) als de technische infrastructuur. Ook ontwikkelingen op het gebied van de organisatie, medewerkers en cultuur krijgen in het beleid aandacht en een vertaling naar de informatiehuishouding. De kernthema’s en beleidsdoelen in het beleidsplan bepaald, leiden vervolgens weer tot prioritering van de projecten. Op uitvoeringsniveau kunnen de projecten via een projectstructuur worden aangestuurd.

3.2.3 Management van informatieprocessen Bij dit aandachtsgebied gaat het om de wijze waarop de gemeentelijke organisatie de informatieprocessen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Het omvat alle organisatorische processen van de gehele informatiehuishouding, zoals systeembeheer bij Facilitaire Zaken, I&A consulenten en informatiseringsadviseur bij Intern Advies, applicatie- en gegevensbeheer en vastgoed- en geo-informatie bij Administratief Beheer en ook de door ons zogenoemde eerste gebruikers’ en decentrale applicatiebeheerders. De belangrijkste rollen en processen zijn beschreven.

3.2.4 Management van I&A-middelen De wijze waarop beschikbare middelen worden aangewend vanuit de informatiestrategie en het informatiebeleid is onderwerp van dit aandachtsgebied. Er is onderscheid tussen de deelgebieden functionaliteit, gegevens en infrastructuur. Op functioneel niveau wordt beschreven welke functies informatiesystemen moeten verrichten en op welke wijze informatiesystemen met elkaar samenhangen. Met gegevens worden alle soorten gegevens bedoeld, wat we ermee doen en hoe we ze beheren. Aan de wijze waarop we met gegevens omgaan ligt de informatiebehoefte van de gehele organisatie ligt ten grondslag. De infrastructuur betreft de hardware en netwerken zoals mainframes, servers, PC’s en laptops, modems, routers, bekabeling, etc. Ook de manier waarop wordt samengewerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten valt onder management van middelen.

Figuur 4 Samenhang in componenten van de informatiehuishouding

3.2.4.1 Functionele toepassingen (applicatiearchitectuur) Over het algemeen worden in gemeentelijke organisaties toepassingen (applicaties) gebruikt die taakgeoriënteerd zijn ingericht om voornamelijk aan wettelijk verplichte taken uitvoering te geven en gegevens in de vorm van administraties bij te houden. Behalve de financiële administratie zijn informatiesystemen over het algemeen niet ingericht om de benodigde stuurinformatie te leveren. De huidige situatie van de applicaties is in het informatiseringsplan van 2004 beschreven in een functionele architectuur. In deze architectuur is vastgesteld:

Technische infrastrutuur servers datacommunicatie multimedia

telefonie netwerkbesturing PC’s switches routers

Gegevensarchitectuur basisregistraties kerngegevens specifieke gegevens

gegevenswoordenboeken administratieve gegevens

Applicatiearchitectuur specifieke bedrijfs- en productgerichte informatiesystemen proces- en kennisondersteunende systemen


pagina

14

- met welke functionaliteit de informatiesystemen de processen dienen te ondersteunen; - wat de onderlinge samenhang tussen de systemen is en - op welke wijze de systemen met elkaar moeten kunnen communiceren zodat gegevens

kunnen worden uitgewisseld. De grotere basisapplicaties voor burgerzaken, sociale dienst en belastingen zijn met elkaar verbonden. In het bijzonder binnen het domein van vastgoed en geo-informatie dienen informatiesystemen nog te worden geharmoniseerd en vernieuwd. Informatiesystemen zijn nog slechts een hulpmiddel om producten te vervaardigen en niet om processen efficiënter in te richten en te laten verlopen. Speciale aandacht is er voor een informatiesysteem voor een integrale en uniforme workflowtoepassing gekoppeld aan digitale documentopslag. Voor zowel klant als medewerkers kan dan toegang en ontsluiting via het internet plaatsvinden.

3.2.4.2 Gegevens Het begrip gegevens en informatie wordt doorgaans door elkaar gebruikt. Toch is er een wezenlijk verschil. Een gegeven is de voorstelling van een bepaald feit; gegevens zijn meetbaar en controleerbaar. Op het moment dat een (verzameling van) gegeven(s) antwoord geeft op een vraag ofwel onzekerheid wegneemt spreken we van informatie. Een focus op gemeentebrede gegevensgroepen is nodig om de kwaliteit van informatie te garanderen en de samenhang tussen onderdelen van de informatiehuishouding duidelijk te maken. Dit betekent het eenvoudig ontsluiten van (basis-)gegevens, het uitbannen van losse kopiebestanden en het eenduidig beleggen van verschillende rollen ten aanzien van gegevens, zoals het eigenaarschap. Op het gebied van de gegevensinrichting is Berkelland zich ervan bewust dat gegevens en gegevensmanagement van belang zijn. In de gegevensarchitectuur zijn op de basisgegevens de productspecifieke gegevensverzamelingen geplaatst. Voor wat betreft de Gemeentelijke Basis Administratie persoonsgegevens zijn koppelingen naar de andere kritieke gegevensverzamelingen met persoonsgegevens opgenomen. Aanvullend op de productspecifieke gegevensgroepen zijn de procesgerichte gegevens gepositioneerd. Voor het overige worden binnen de gemeentelijke organisatie van Berkelland veel gegevens nog onvoldoende met elkaar gedeeld. Dit is niet alleen inefficiënt, de kans op fouten neemt hierdoor ook toe. Aan de landelijke ontwikkeling van basis- en kernregistraties, eenmalige gegevensverzameling en meervoudig gebruik is al actief actie ondernomen. Zo zijn ‘eerste gebruikers’ als proces- en gegevenseigenaar benoemd. Centrale gegevenseigenaren die verantwoordelijk zijn voor de juistheid en volledigheid van de basis- en kerngegevens zijn in het organisatiemodel opgenomen bij Administratief Beheer. Inmiddels is een plan van aanpak in concept gereed voor de invoering van de Basisregistraties Adressen en Gebouwen (zie ook bijlage 3).

3.2.4.3 ICT-infrastructuur Bij ICT-infrastructuur moet gedacht worden aan de inrichting van het technische netwerk, zoals:

- de centrale verwerkingssystemen (servers); - serverruimtes; - verbindingen tussen diverse locaties als kantoren, werven en sporthallen; - voorzieningen en functionaliteiten voor telefonie; - bekabeling; - werkplekken en - standaard werkplektoepassingen.

De ICT-infrastructuur is geharmoniseerd naar een langere termijn oplossing. Informatiesystemen zijn voor iedere medewerker op iedere werkplek beschikbaar. Voor wat betreft de IT infrastructuur is er dan ook sprake van een gemeentebrede infrastructuur die prima op orde, professioneel en naar wens is ingericht (fase 3). De infrastructuur is technisch gezien klaar (voor zover dat kan) voor ontwikkelingen ten aanzien van de functionele toepassingen en gewenste gegevensuitwisseling. Op het gebied van randapparatuur dient harmonisatie nog plaats te vinden.


pagina

15

3.3 Samenvatting In bovenstaande paragrafen is in grote lijnen de status van de informatiehuishouding van de gemeente Berkelland uiteen gezet. Bovendien zijn met de zelf uitgevoerde Quickscan van EGEM de diverse aandachtsgebieden geïnventariseerd. Als we de huidige situatie van de informatiehuishouding spiegelen op het model dat EGEM heeft ontwikkeld kan Berkelland beschreven worden als een gemiddelde gemeente die zich voornamelijk in fase 1 van ontwikkeling bevindt, met een uitschieter naar fase 3 voor wat betreft de IT-infrastructuur. De weg naar fase 2 is ingezet.

Figuur 5 Status Berkellandse informatiehuishouding naar ontwikkelingsfasen INK-model Op basis van de huidige status, de interne en externe ontwikkelingen kan een visie worden bepaald die voor Berkelland de komende jaren richting geeft en helpt bij het stellen van prioriteiten bij de inzet van informatiseringmiddelen. In hoofdstuk 4 zal op hoofdlijnen die richting worden gegeven.


pagina

16

4. Visie op de informatisering Betrouwbare en actuele informatie is één van de uitgangspunten voor het functioneren van de gemeente Berkelland. Informatie is voor iedereen transparant en voldoende beschikbaar en draagt bij aan het beter functioneren en het interactief, samen met de maatschappelijke partners, besturen van de gemeente. Gemeenten en dus ook Berkelland staan aan de vooravond van een omvangrijk integratie traject dat gevolgen heeft voor het functioneren van het gehele gemeentelijke apparaat. Samen werken aan één gemeentelijk informatiesysteem vraagt een andere instelling dan het werken aan één product dat bij één afdeling in beheer is. Hierbij komt ook nog eens dat de wil tot samenwerking met andere gemeenten en andere overheidsinstellingen momenteel groot is. Waar binnen de gemeente afdelingen op het gebied van de informatiehuishouding meer moeten samenwerken, gaan gemeenten onderling ook meer samenwerken. Dit leidt tot integratie van gegevens, processen en systemen en reductie van kosten. Vergaande integratie heeft tot gevolg dat op verschillende fronten gestandaardiseerd dient te worden, bijvoorbeeld op het gebied van systemen en processen. Dit betekent ook dat ambities op landelijk niveau moeten worden afgestemd. Doordat de voordelen van standaardisatie niet voor ieder abstractieniveau even duidelijk aanwezig zijn, kan individueel het gevoel ontstaan beperkt te worden in de vrijheid van handelen. In enkele gevallen is dat wellicht ook zo. Hier staan echter voordelen tegenover die zich op een ander abstractieniveau bevinden. Het algemeen - en ketenbelang weegt hierin altijd zwaarder dan het afdelingsbelang. In de uitgangspunten voor de organisatieontwikkeling, zoals deze zijn vastgesteld in februari 2005, wordt een hoge ambitie weergegeven. Informatievoorziening wordt geacht hier een belangrijke bijdrage aan te leveren. Om aan de uitgangspunten van een geïntegreerde en centrale dienstverlening uit de gemeentelijke visie en de landelijke ontwikkelingen te kunnen voldoen is het voor de informatiehuishouding nodig het ambitie niveau voor 2010 gemiddeld genomen te positioneren op fase 3 en op sommige onderdelen zelfs fase 4 van het INK-model. Schematisch kan dit worden weergeven als:

Figuur 6 Ambitieniveau 2010 Berkellandse informatiehuishouding


pagina

17

Zonder een duidelijke visie op informatie bestaat de kans dat menskracht, financiële middelen en kennis gefragmenteerd worden ingezet. Op basis van de bestaande ambities en de landelijke ontwikkelingen, wordt deze visie uitgewerkt naar de volgende vier aandachtsgebieden:

1. informatievoorziening, Berkelland en de maatschappij; 2. informatievoorziening, Berkelland en bestuur (incl. politiek); 3. informatievoorziening, Berkelland en gemeentelijke dienstverlening; 4. informatievoorziening, Berkelland en bedrijfsvoering.

4.1 Informatievoorziening en maatschappij De gemeente zal moeten inspelen op de ontwikkelingen die in de lokale samenleving plaatsvinden. De dynamiek van de maatschappij neemt toe. Door de opkomst van internet en e-mail kan kennis en informatie eenvoudig en breed worden verspreid. Enerzijds wordt de samenleving hierdoor beter geïnformeerd, anderzijds wordt door deze informatielawine het houden van overzicht over al deze informatie steeds lastiger. De maatschappij wil graag de informatie gestructureerd aangeboden krijgen en spreekt de overheid aan op basis van die verstrekte informatie. De snelheid van economische, technische en sociale veranderingen neemt toe. De economische structuur van de gemeente verandert mee. Bedrijven kiezen bijvoorbeeld een vestigingsplaats op basis van de beschikbaarheid van een moderne ICT-infrastructuur. Berkelland wil participeren in deze ontwikkelingen en zal initiatieven daar waar mogelijk passief ondersteunen. Dit leidt tot de volgende doelstellingen:

• de gemeente Berkelland wil ontwikkelingen in de samenleving passief faciliteren; • de gemeente Berkelland wil bevorderen dat iedereen toegang heeft tot de (digitale)

gemeentelijke informatie.

4.2 Informatievoorziening en bestuur Door de opkomst van ICT wordt het burgers makkelijker gemaakt assertiever te zijn. Ze willen meer in de 'driving seat' zitten dan voorheen. ICT kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het opnieuw vormgeven van het democratische proces. Berkelland wil hierin een rol spelen door transparant te zijn, processen sneller te laten verlopen en beleidsvorming interactief te laten plaatsvinden. Dit leidt tot de volgende doelstellingen:

• informatievoorziening wordt als hulpmiddel ingezet om de politiek dichter bij de burger te brengen;

• informatievoorziening wordt ten volle benut bij de interactieve beleidsvorming; • bestuurlijke informatie wordt digitaal ontsloten en beschikbaar gesteld.

4.3 Informatievoorziening en gemeentelijke dienstverlening De gemeentelijke organisatie stelt zich voor burgers, bedrijven en instellingen klantgericht op en zorgt voor een optimale dienstverlening. Voor een klantgericht functioneren van de gemeente is het van groot belang dat er een heldere structuur wordt geboden. Een Centrale balie en centraal Team Publieksvoorlichting zijn daarvan goede voorbeelden. De gemeente sluit zich aan bij de uitgangspunten van het actieprogramma 'Andere overheid', zoals verwoord in de paragraaf van landelijke ontwikkelingen. Om de administratieve lasten voor burgers en bedrijfsleven te verminderen zal de overheid in het algemeen en Berkelland in het bijzonder ook minder regels stellen. Berkelland neemt in deze geen afwachtende rol in, maar wil deze ontwikkelingen voortvarend oppakken en als snelle volger fungeren. Dit leidt voor de informatievoorziening tot de volgende doelstellingen:

• informatievoorziening wordt als strategisch middel ingezet bij de vraaggerichte en centrale dienstverlening;

• klanten kunnen aanvragen 24 uur per dag interactief indienen, de status volgen en ontvangen;


pagina

18

• gegevens mogen slechts éénmalig aan klanten worden gevraagd.

4.4 Informatievoorziening en bedrijfsvoering Het gebruik van ICT hulpmiddelen is tot nu toe voornamelijk gericht op interne processen en producten. Deze hulpmiddelen zijn gericht op het ondersteunen van de werkprocessen van één afdeling of één product. Echter, de ICT revolutie die nu bij de Nederlandse overheid plaatsvindt, is vooral klanten vraaggeoriënteerd, met een belangrijke rol voor communicatie. Het digitale loket moet aansluiten op de bestaande interne processen. Dit betekent meer dan alleen het koppelen van systemen. Het betreft vooral ook veranderingen in werkprocessen en organisatiecultuur. De gebruikte techniek is hierbij ondergeschikt aan de gevraagde en geproduceerde informatie. De vele ontwikkelingen maken het noodzakelijk beleidsdoelen te benoemen en de samenhang te beschrijven. Projectplannen moeten er worden opgesteld om die doelen te bereiken. Op uitvoeringsniveau kunnen deze projecten via een projectenstructuur worden aangestuurd. Bij het op orde brengen van de informatiehuishouding gaat het enerzijds dus om het stroomlijnen van de werkprocessen en aanpassing van de applicaties. Anderzijds gaat het om het opslaan en archiveren van digitale bestanden, zodanig dat deze weer gemakkelijk, uniek en onveranderd teruggevonden kunnen worden. Speciale aandacht moet er daarom zijn voor een informatiesysteem voor een integrale en uniforme workflowtoepassing gekoppeld met digitale documentopslag en waarbij toegang en ontsluiting voor de klant via het Internet kan plaatsvinden. Een andere reden om speciale aandacht voor de digitale documentaire systemen te hebben, heeft te maken met de duurzame archivering van overheidsdocumenten. Taakgerichte informatiesystemen zijn onvoldoende in staat om digitale documenten op een uniforme en organisatiebrede wijze te ontsluiten of in hun oorspronkelijke vorm voor een langere periode te bewaren. Bovendien sluit het papieren archief niet meer aan op nieuw te ontwikkelen digitale processen. Berkelland spreekt met deze visie uit dat technologische mogelijkheden ten volle worden benut om de algehele bedrijfsvoering zo efficiënt en effectief mogelijk te laten functioneren. Hiervoor is het noodzakelijk een richtinggevend perspectief te geven ten aanzien van Informatisering en automatisering op de afzonderlijke aandachtsgebieden zoals die ook in paragraaf 3.2 zijn benoemd. Informatiestrategie � De visie en strategie voor de informatiehuishouding is een afgeleide van de algemene visie van de

gemeente, het raads- en collegeprogramma, het besturingsmodel, het directieplan én een afgeleide van landelijke ontwikkelingen.

� Per raadsperiode wordt een visie voor de informatiehuishouding opgesteld en bepaald. Informatiebeleid � Jaarlijks wordt een voortschrijdend beleids- en projectenplan voor een periode van drie jaar

opgesteld. Hierin worden de gemeentelijke beleidsdoelen, de landelijke ontwikkelingen en de visie op informatisering vertaald in een strategisch kader waarin concrete projecten en middelen worden bepaald.

Gegevens � Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede

gegevensarchitectuur gebaseerd op (open) standaarden.

� In de hele organisatie wordt gebruik gemaakt van basisgegevens en standaarden die in een gemeentelijk gegevenswoordenboek zijn vastgelegd.

� Alle informatie is toegankelijk, betrouwbaar en veilig en op alle niveau’s beschikbaar en voldoet aan wetgeving.

� Alle informatie wordt optimaal beveiligd. Figuur 7 Eenmalige opslag meervoudig gebruik


pagina

19

� Basis- en kerngegevens worden slechts éénmalig opgeslagen en zijn daarna beschikbaar voor meervoudig gebruik.

Functionele toepassingen (applicaties) � Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede proces-architectuur, gebaseerd op (open)

standaarden. Nieuwe toepassingen passen binnen één open functionele architectuur. � Kwaliteitsverbetering en positionering van administratieve en managementondersteunende

informatievoorziening heeft hoge prioriteit. Informatiesystemen worden zodanig ingericht dat kwaliteit en kwantiteit van de output van primaire processen tijdig is bij te sturen.

� Met prioriteit worden gemeentelijke processen beschreven en opgenomen in een uniform en gestandaardiseerd systeem. Het systeem draagt zorg voor een koppeling met workflow-systemen.

� Er is een nieuwe inrichting van dossierhantering nodig, die verschuift van product/dienst gericht, naar subject of object gericht. Het hiervoor benodigde (dossiermanagement)systeem zal vanuit een digitaliserings- en archiveringsfilosofie moeten worden ontworpen/geselecteerd en geïmplementeerd, ernaar strevend de producten en diensten maximaal te ondersteunen.

� Uitgangspunt is de ondersteuning van de werkprocessen in Berkelland met behulp van één (set van) applicaties(s) en systemen.

� Waar mogelijk vindt coördinatie en afstemming tussen werkprocessen plaats door I&A systemen. IT-Infrastructuur � Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede technische infrastructuur, gebaseerd op (open)

standaarden. � Korte termijnkeuzes beperken de middellange termijn keuzes niet. � Aanschaf, beheer en gebruik van technische infrastructuur, algemeen gebruikte toepassingen,

werkplekautomatisering en telefonie geschiedt onder centrale kaders en voorwaarden. I&A organisatie en processen � De informatiehuishouding dient te voldoen aan de eisen die een integrale, vraaggerichte

dienstverlening vanuit de één-loket-gedachte verlangen. � Diensten vanuit de informatiehuishouding worden vraaggestuurd en centraal aangeboden aan de

afnemers. � Berkelland voert zelf de regie over de I&A en staat open voor samenwerking met anderen als dit

voordelen oplevert. � I&A-dienstverlening vindt in beginsel plaats door eigen mensen. � Afdeling Facilitaire Zaken (systeembeheer) is verantwoordelijk voor het beheer van technische

hulpmiddelen en infrastructuur. � Afdeling Administratief Beheer (gegevensbeheer en geo-informatie) beheert de basisregistraties1,

kernregistraties2 en beheert centraal de kritische bedrijfsapplicaties. � Afdeling Intern Advies adviseert college, directie en management over de te voeren strategie en

het beleid op I&A gebied en adviseert gebruikers bij het nemen van beslissingen en/of het uitvoeren van afzonderlijke I&A projecten.

Samengevat leidt dit tot de volgende doelstellingen.

• Technologische mogelijkheden worden ten volle benut om de bedrijfsvoering zo efficiënt en effectief mogelijk te laten functioneren.

• Vanuit integraal management zijn afdelingshoofden budgethouder en opdrachtgever voor I&A-beheer en –vernieuwing.

• Er wordt gewerkt vanuit een gemeentebrede IT-architectuur en infrastructuur, gebaseerd op open (web)standaarden.

• Informatie wordt optimaal beveiligd. 1 Met basisregistraties wordt hier bedoeld de drie basisregistraties (Personen, Adressen en Gebouwen) in het Stelsel van Stroomlijning basisgegevens waarvoor de gemeente verantwoordelijk is 2 Met kernregistraties wordt hier bedoeld het beheer van gemeentebreed gebruikte gegevens, zoals gemeentelijke eigendommen en de gegevens van de overige basisregistraties (Kadaster, Bedrijven GEO) en waarvan de gemeente geen ‘houder’ is in het kader van het Stelsel van Stroomlijning Basisregistraties.


pagina

20

• Basisgegevens worden slechts eenmalig verzameld, centraal beheerd en zijn beschikbaar voor meervoudig gebruik.

• Processen worden ondersteund door workflowsystemen. • Waar mogelijk vindt coördinatie en afstemming tussen werkprocessen plaats door I&A

systemen. • Administratieve en managementondersteunende systemen worden met voorrang op orde

gebracht. • De inzet van middelen in het kader van de informatiehuishouding worden met een planmatige

aanpak op elkaar afgestemd. • het INK-model wordt als routeplanner gehanteerd voor vernieuwing waarbij in 2010 een

‘systeemgeoriënteerde’ organisatie (fase 3) het doel is.

4.5 Conclusie De gemeente spreekt met deze ambities de intentie uit om mee te gaan met de landelijke ontwikkelingen waarbij de gemeente Berkelland bovengemiddeld wil presteren. De voortvarendheid waarmee nieuwe ontwikkelingen worden opgepakt varieert van passief tot, op onderdelen, pro-actief. Op bepaalde strategische onderdelen wil Berkelland nadrukkelijk een rol als snelle volger vervullen. De gemeentelijke organisatie is momenteel volop in ontwikkeling. Het ambitieniveau wordt gelegd op fase 3 en op onderdelen op fase 4 van het INK-managementmodel in 2010. De technische basisvoorzieningen op het gebied van de I&A zijn op orde. Het op orde brengen en afstemmen van de informatiehuishouding en de organisatie in het algemeen zal echter de nodige investeringen vergen. Ook in het vervolg hierop blijft het investeren in de informatiehuishouding (mensen, functionele toepassingen en gegevens) absoluut noodzakelijk. In de jaarlijks voortschrijdende beleids- en projectenplannen worden telkens opnieuw beleidsdoelen bepaald en bijgesteld, met de visie als uitgangspunt.


pagina

21

5. Risico’s en valkuilen De uitgangspunten van deze visie spreken eigenlijk voor zich en lijken bijna een vanzelfsprekendheid. Toch weten we nu al dat deze erg uitdagend en geen gemakkelijke opgaaf zullen zijn. Er liggen veel risico’s op de loer. Deze zijn van verschillende aard en op te splitsen in algemeen organisatorische aspecten, risico’s op het vlak van de informatiearchitectuur en bestuurlijke afweging (met name van financiële aard) en opdrachtgeverschap. Organisatorisch Veel van de te implementeren vernieuwingen vragen om een veel hogere graad van organisatieontwikkeling dan de gemeente nu eigenlijk kent. Ook de huidige kwaliteit van de interne informatiehuishouding is een belemmering om in hoog tempo te kunnen aansluiten op de landelijke programma’s van die ‘Andere Overheid’. Die situatie heeft alles te maken met het feit dat Berkelland pas sinds 1 januari 2005 bestaat en van vier kleine gemeentelijke organisaties naar één middelgrote is gefuseerd. Afdelingen zijn vaak nog erg op de eigen activiteiten en werkprocessen gericht. Door het uitgangspunt van integraal management denken afdelingen zelfstandig te kunnen zijn in aanschaf en gebruik van middelen. Voor verkokering moet worden gewaakt. Integraal betekent ook een organisatiebrede afweging en verantwoordelijkheidsgevoel bij de vaststellen van de prioriteiten. Ook is het belangrijk dat tijdens de uitvoering iedereen dezelfde focus blijft houden, namelijk dat doen wat in het beleids- en projectenplan is afgesproken. Daarnaast vergt de voorgenomen planmatige aanpak om de veranderingen te implementeren een nieuwe werkwijze voor de organisatie. Het vooraf inschatten van capaciteit (mens, tijd en middelen) zal gaandeweg het traject moeten worden geleerd. Hierdoor kan het voorkomen dat plannen al te rooskleurig en een te hoog ambitieniveau kennen. Een risico ook vormt een te geringe bereidheid om te veranderen en de behoefte aan stabiliteit en rust. Na enkele jaren van voorbereiding op de fusie was het eerste jaar er één van ‘de weg zoeken’. Het overgrote deel van de medewerkers heeft in de nieuwe procesgerichte organisatie een andere werkomgeving, andere werkwijze, nieuwe collega’s, een andere leidinggevende en/of andere werkzaamheden gekregen. Hoewel het niet meedoen aan de verandering naar een dienstverlenende organisatie geen optie is, kunnen medewerkers veranderingsmoe worden. Omdat de verandering een plicht naar onze Berkellandse inwoners en bedrijven is, zullen op korte termijn enkele successen behaald moeten worden. In eerste instantie dient ingezet te worden op het oplossen van concrete problemen die verhoudingsgewijs een geringe inspanning vergen en enig resultaat laat zien. Hiermee kan ook nut en noodzaak worden ervaren en enthousiasme worden opgewekt, waardoor problemen als een uitdaging worden beschouwd. Een andere valkuil kan zijn dat ICT nog teveel het imago heeft van techniek en alleen de bedrijfsvoering (efficiency) dient door bijvoorbeeld onderdelen van werkprocessen te automatiseren. Daardoor wordt het beschouwd als iets voor een select groepje medewerkers in de organisatie. Initiatieven tot verandering dienen niet alleen van de I&A professionals te komen, maar juist ook van de beleids- en uitvoerende afdelingen zelf. Mogelijkheden voor kostenbesparing, kwaliteit van de dienstverlening, beleidsvorming, handhaving en nieuwe diensten kunnen worden benut om de gehele organisatie mee te laten doen. Informatiearchitectuur I&A professionals hebben een optimale en integrale informatiehuishouding voor ogen. Zij hebben het totaaloverzicht in tegenstelling tot de rest van de organisatie. Vanuit haar expertise adviseren zij vernieuwingen en aanpassingen van informatiesystemen binnen de informatiearchitectuur te brengen. Dat wil zeggen dat vooral getoetst wordt op integratie van IT infrastructuur, applicaties en gegevens. Projecten kunnen hierdoor vertragen omdat eerst onderzocht moet worden welke consequenties de maatregelen hebben, welke verbanden er zijn ten opzichte van andere systemen en gegevens. Te meer is dit een probleem omdat vernieuwingsimpulsen veelal niet aan de architectuurtoets van integraliteit kunnen voldoen. I&A professionals zullen, om vernieuwing niet te laten vertragen, op


pagina

22

onderdelen eerst een (beperkte) wildgroei moeten accepteren om die pas in een later stadium geslaagd te kunnen beheersen en te integreren in de totale informatiehuishouding. Om met ICT juist beter te kunnen presteren is het zeer wenselijk om onder architectuur te werken. Alleen integrale toepassingen bieden een langdurige oplossing voor een betere dienstverlening. Er zal dus gewaakt moeten worden dat niet te makkelijk wordt toegegeven aan korte termijn resultaten om de vernieuwingsimpuls te versnellen. Een goede afweging is noodzakelijk. Tenslotte: afdelingen overzien het totaal van de informatiehuishouding niet of zien zij de noodzaak voor integratie op onderdelen minder in. Afdelingen ervaren dat zij door de vastgestelde architectuur te veel worden beperkt in haar keus en niet de vrijheid hebben een voor de gebruiker beste oplossing. I&A professionals moeten veel en goed communiceren om draagvlak te creëren voor architecturen. Afdelingen moeten I&A’ers vroegtijdig betrekken bij het zoeken naar oplossingen. Bestuurlijk De invoering van een hoger en ander dienstverleningsniveau is een veranderproject waarbij een grote inspanning en investering in geld, tijd en capaciteit (inclusief de benodigde kennis, vaardigheden en houding) wordt gevraagd. En hoewel ICT veel te bieden heeft is het niet gratis. ICT wordt als een grote kostenpost gezien en niet als een besparing. Als organisatie is het belangrijk inzichtelijk te maken waar besparingen in tijd en geld kunnen worden behaald en welke verbeteringen ermee in kwaliteit worden behaald. Bestuur moet zich realiseren dat dit lastig is aan te geven en de kosten over het algemeen voor de baat uitgaan. Aangezien gemeente Berkelland niet in de situatie verkeerd dat voldoende financiële middelen beschikbaar zijn, zal inventief naar oplossingen moeten worden gezocht. Bestuurlijk moeten keuzes worden gemaakt om te investeren in ICT, waarbij zij zich realiseren dat de financiële kosten voor de baten (van de burger) uitgaan en de verandering er een is van de lange adem. Vaak is er een gebrek aan leiderschap of goed opdrachtgeverschap dat de juiste randvoorwaarden kan creëren om de ICT-vernieuwingen te kunnen absorberen. Bovendien is het moeilijk om al vroegtijdig capaciteit en fasering in te plannen. Veel actoren zowel binnen als buiten de organisatie hebben een rol of functie in het geheel van de vernieuwing. Bestuur en directie dienen ook nadrukkelijk sturing en richting te geven in de verandering en dienen die ook vroegtijdig bij te sturen. Door middel van een projectstructuur bijvoorbeeld kan opdrachtgeverschap en leiderschap worden gestimuleerd en van bovenaf sturing worden gegeven aan I&A projecten. In de beleids- en projectenplannen zal aan deze risico’s aandacht moeten worden besteed en rekening mee moeten worden gehouden.


pagina

23

6. Aanpak, communicatie en evaluatie De Informatiseringstrategie vraagt om zorgvuldige interne communicatie en afstemming. Op het moment dat het visiedocument is vastgesteld dienen aansluitend I&A beleidsdoelen te worden geformuleerd en projecten worden geprioriteerd. In een jaarlijks vast te stellen meerjaren voortschrijdend beleids- en projectenplan worden de I&A beleidsdoelen bepaald en I&A projecten aangewezen om deze beleidsdoelen te verwezenlijken. Vanaf 2007 zal er in het beleids- en projectenplan in een korte beschrijving de status van de eerder beschreven beleidsdoelen worden gegeven en zonodig de ambitie naar boven of onderen worden bijgesteld. De directie zal in het directieplan 2006 nader bepalen hoe coördinatie en afstemming van al deze I&A processen en projecten in een projectorganisatie zal plaats vinden in relatie tot alle andere projecten op het gebied van de veranderende dienstverlening in Berkelland. Wat betreft de communicatie voor de interne organisatie geldt dat in principe alle relevante documenten beschikbaar zijn voor alle medewerkers. De documenten en tussentijds nieuws zijn te vinden op de intranetsite. Verder zal de informatieverstrekking via bestaande kanalen als Berkelbrief verlopen. Aangezien de uitwerking van de visie mede afhankelijk is van de beleidsdoelen en projecten zullen mede hiervoor ieder jaar communicatieparagrafen worden opgenomen. Vanzelfsprekend richten we ons in deze deelplannen ook op andere interne (en externe) publieksgroepen. In het ontwikkelingstraject krijgt uiteraard ook ‘de klant’ in verschillende hoedanigheden de mogelijkheid om een inbreng te leveren. De momenten waarop communicatie over en weer plaatsvindt en de wijze waarop zal in de deelplannen naar voren komen. Een tussentijdse evaluatie en rapportage aan het college van deze visie zal in 2007 en 2009 plaats vinden door de Informatiseringsadviseur.

VISIE OP DE INFORMATISERING in de gemeente Berkelland...2006/04/04 · 0.2 12 december 2005...

Documents

Transcript of VISIE OP DE INFORMATISERING in de gemeente Berkelland...2006/04/04 · 0.2 12 december 2005...