COLLEGE 9 : Het Nieuwe werkenEen focus op open kantoren

1. Het Nieuwe Werken/New World of Work (NWOW)

Definities

Containerbegrip voor nieuwe werkstijlen en managementprincipes die zouden moeten leiden tot meer autonomie en verantwoordelijkheid bij WNs. Breder begrip over waar, hoe, wanneer er gewerkt wordt en omvat meerdere aspecten. Het is geen wetenschappelijk concept. Er is dan ook geen eenduidige definitie.

Verschillende bronnen geven verschillende definities :

Baane, Houtkamp & Knotter, 2010 : 1) Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’ 2) Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’.3) Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën:‘unlimited access and connectivity’.4) Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’. Kortdurende arbeidscontracten, verloning op basis van

prestaties

Peters, De Bruijn, Bakker, & Van der Heijden, 20111) Een grotere mate van empowerment voor WNs2) ‘Tijd-ruimtelijke flexibiliteit’(telewerken); 3) Het ‘sturen op wederzijds vertrouwen’ (hangt automatisch samen met die flexibiliteit)

Blok, Groenesteijn, Schelvis, & Vink, 2012 : Changes that take place at four aspects1) The physical workspace (verwijst opnieuw naar dat tijds- en plaatsonafhankelijke)2) (ICT) technology, 3) Organization & management and (meer gebaseerd op autonomie en vertrouwen)4) Work culture.

Delagrange, 20141) De combinatie van het toepassen van telewerken, 2) Werken met losse werkplekken in open kantoren waarbij men het type kiest naargelang de aard

van de activiteit (geen vast bureau meer, dynamic offices)3) Het organiseren van het werk op basis van uit te voeren activiteiten (activity based), 4) Het hanteren van een personeelsbeleid waarbij de nadruk meer op resultaten dan op werktijden

ligt.

Consistente pijlers in elke definitie : Een managementstijl, gebaseerd op empowerment, vertrouwen en ruime autonomie. Flexibiliteit staat centraal (en uit zich in de drie dimensies van een kantoorconcept). Tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Type organisatie of werk is onbepaald (geen specifieke kenmerken van werk of organisatie

waarnaar we zouden moeten streven, w aangehaald)Wat we soms zien : één aspect wordt ingevoerd (bijv. open kantoren) en andere w achterwege gelaten (bijv. vertrouwen)

Plaatsonafhankelijk werken

De drie dimensies van een kantoorconcept : Kantoorlocatie : thuiswerk of telewerk (satellietkantoren, ...) Kantoorgebruik : gedeelde flexdesks, werkplekdelen (dynamic office), hot-desking of hoteling Kantoorlay-out : van een gesloten kantoor naar een open structuur of landschapsbureaus

Bij elk van dimensies ligt de focus op flexibiliteit (in de context van het Nieuwe Werken)

Prevalentie open kantoren Significant verschil naar grootte organisatie Kleiner aandeel bij quartaire sector

Op basis van de editie 2014 van de driejaarlijkse IOA-enquête bij een representatief staal van Vlaamse ondernemingen en organisaties worden cijfers gepresenteerd over de pijlers van Het Nieuwe Werken. Wordt vrij veel ingevoerd : slechts 30% doet het niet.De kantoorinrichting verschilt (significant) volgens de grootte van de onderneming of organisatie :Van de grootste ondernemingen (200+ wn) kent 80% open kantoren, maar dan vooral in een mix (50% van het totaal); bij de kleinste ondernemingen tot 9 WNs gaat het om 70,4% in open kantoren, maar 56,1% van het totaal is enkel open kantoor. Wat de sector betreft zien we vooral een kleiner aandeel open kantoren bij de quartaire sector.

Prevalentie werkplekdelenDat is een stuk minder ingevoerd. Geen verschil naar sector of grootte organisatie vastgesteld.

Prevalentie telewerk Verschil naar grootte organisatie Grootste aandeel in quartaire sector (overheid)

Telewerk wordt vaker toegepast bij grotere ondernemingen. Het verschil is belangrijk: van 26% bij de kleinste ondernemingen tot 60% bij de grootste. De quartaire sector kent het grootste aandeel toepassende organisaties (58,4%), de diensten scoren in verhouding veel minder hoog (25,4%), vooral als we ze vergelijken met de industrie en de bouw (respectievelijk 17,3 en 20,2%). De quartaire sector laat de sterkste stijging optekenen.

Verband tussen principes HNW ?HNW: Inrichtingsprincipes zijn één geheel Verschillende elementen versterken elkaarMAAR Werkplekdelen even vaak in open als andere kantoren => nog geen relatie met HNW Statistisch significant negatief verband tussen open kantoren en telewerk => wel relatie maar je

verwacht verband in andere richting DUS : Bestaat het HNW – kantoor? Als dusdanig nog niet ingevoerd als één geheel.

2. Open kantoren

Intoroductie jaren ’20 – Taylorisme : ging toen over meer controle (ironie : nu in de context van meer autonomie

Jaren ’60 – Human Relations model : heropleving ervan, gelijke kantoorruimtes voor iedereen ongeacht positie of functie : hierarchie wegnemen.Kleine afscherming per werkruimte.

Voordelen Besparing, je kan zorgen voor maximale bezetting Communicatie faciliteren Geen hiërarchie, gelijke werkcondities Symbolisme : organisatiewaarden of –cultuur makkelijker communiceren in één grote ruimte

Nadelen Ongecontroleerde interacties (je kan geen signaal meer geven : bijv. deur sluiten als je het druk

hebt) Lawaai (telefoon, printen) Privacy (visueel en auditief) Cognitieve overload (je krijgt heel veel prikkels binnen, terwijl ze zich proberen te concentreren).

Onderzoek : Danielsson (2005), Pejtersen et al. (2006) en Jensen et al. (2005 ) most severe factor causing office dissatisfaction is noise.

Effecten van open kantoren

Mogelijke onderzoeksmethoden : vgl Medewerkers in open kantoren vs gesloten kantoren vgl Mederwerker voor open kantoor invoering en erna binnen een open kantoor nagaan hoe arbeidstevredenheid daar is (maar dan geen vlgcriterium)Effecten : Vermoeidheid Hoofdpijn Concentratiemoeilijkheden Prestaties ↓ Overwerken (=coping strategie om je werk af te krijgen) Arbeidstevredenheid ↓ Motivatie ↓

Self-rated loss of work performance because of noise doubled.Communcatie en interactie. Onderzoeksresultaten : Persoonlijke & confidentiële discussies ↓ (Oldham & Rotchford, 1983) ! Persoonlijke feedback ↓ (Oldham & Brass, 1979) Communicatie ↓ (Brennan et al., 2002) Communicatie en kwaliteit van teamwerk : geen ≠ tss open en gesloten kantoren (Haapakangas et

al., 2008) Samenwerking minder plezierig en voor informatie flow geen ≠ gevonden (Kaarlela et al., 2009) Review van de Croon et al. (2005): inconsistente evidentie

The open-plan office layout is believed by many to facilitate communication and interaction between co-workers by removing internal walls, which should improve individual work performance and organizational productivity

Trade-off tussen communicatie en negatieve effecten van open kantoren?

Kim & de Dear (2013) Tevredenheid met interactie hoogste in gesloten kantoor. Voordelen van interactie < nadelen van lawaai en privacytekort.“Our results categorically contradict the industry-accepted wisdom that open-plan layout enhances communication between colleagues.”Private offices were rated most positively of all five office layouts. Occupants’ satisfaction on the interaction issue was actually higher for occupants of private offices

with very low dissatisfaction rate. Benefits of ‘ease of interaction’ were smaller than the penalties of increased noise level and

decreased privacy resulting from open-plan office configuration.

Gensler Workplace survey (2013)

Inrichting kantoren met focus op samenwerking. Gespendeerde tijd aan samenwerking daalde met 20% Tijd gespendeerd aan focus steeg met 13% (moesten meer focussen op hun werk)

WNs die kunnen focussen (die een bureau hebben) hebben hogere scores op: Collaboration effectiveness Socializing effectiveness Learning effectiveness

Cijfers vergelijken gegevens van 2008 met 2013 those who can focus are more satisfied, higher performing, and see their companies as more

innovative Higher scores on collaboration, learning and socializing Despite many workplaces designed expressly to support collaboration, time spent collaborating

has decreased by 20%, while time spent focusing has increased by 13% While individual focus and collaborative work are often thought to be opposites, this research

demonstrates that they function best as complements.

Conclusie :

Lange termijn – Went werken in een open kantoor ?

Weinig longitudinale studies Relocatie van gesloten naar open kantoor (maar niet later opgevolgd)

o Tevredenheid werkomgeving ↓ (Sundstrom et al., 1982)o Afleiding↓ en privacy ↓ (Kaarlela-Tuomaala et al., 2009)

Geen aanpassing (Brand & Smith, 2005; Brennan et al., 2002) In tegenstelling tot wat vaak wordt verwacht, is er geen sprake van een afname van de negatieve

effecten nadat er een aanpassingsperiode is geweest. Fried et al. (2001) found that new employees in an organization were much more satisfied with an open-plan workspace than those who had been with the organization for many years, regardless of job complexity. The researchers suggested that new employees might be learning about the organization and how to carry out their work by watching and overhearing others. Although this is a potential explanation , the researchers did not test this hypothesis.

T1 : voor verhuisT2 : 4 weken na verhuisT3 : 6 maanden na verhuis

Moderatoren

JOB LEVEL Managers en leidinggevenden over het algemeen negatievere reactie. Inconsistente bevindingen, mogelijks door uiteenlopende operationalisering (jobniveau,

beroepspositie..) Grotere confidentialiteit.

Verlies van status : van groot bureau naar open space.

AARD VAN WERK Sociale facilitatietheorie ~ Zajonc : Prestatie complexe taak beter in kamer alleen. Eenvoudige

taken beter samen. (Block & Stokes, 1989). Cognitieve theorieën : Men kan maar een aantal prikkels tegelijkertijd verwerken. Naarmate je

meer cognitief werk doet, zou nog meer negatieve effecten hebben. Stimuli ↑ ↑ demand on cognitive control functions ↓ health & performance

Environments with large number of auditory and visual stimuli, such as open-plan offices in contrast to cell offices, put higher demand on cognitive control functions, which could affect outcomes related to both health and performance. Coping strategies were used more by those whose work was more demanding. This was an expected result. Complex tasks that demand intensive concentration and cognitive capacity suffer more than simple, well-rehearsed motoristic tasks.

PERSOONLIJKHEID Introversie / extraversie

Niveau van corticale activatie ligt hoger bij introverten (Persoonlijkheidstheorie van Eysenck, 1967). Gaan dus situaties opzoeken waarin die niet meer verder geactiveerd wordt.

Labostudies – Resulaten : o Extraverten presteren even goed in stille/luide conditie, introverten slechter in luide conditie.

(Dobbs., 2011) o Concentratieproblemen en vermoeidheid werden gerapporteerd in de luide conditie, maar

enkel bij introverten. (Beljovic et al., 2001)o Negatief verband tussen extraversie en irritatie aan lawaai.

MAAR Geen significante moderator in open kantoren (in haar masterproef). Dus nog geen evidentie in open kantoren, enkel labostudies.

Onderzoek Seddigh et al., 2015 : Big five als moderator tussen kantoortypes en afleiding Enkel vriendelijkheid was significant

o Gerapporteerde afleiding in open kantoren was significant hoger voor mensen die hoog scoorden op vriendelijkheid, in vergelijking met WNs die laag scoren op vriendelijkheid.

o Mogelijke verklaring : vriendelijke mensen geven het misschien moeijljker aan, aan collega’s als ze gestoord worden

3. Arbeidstevredenheid en in-rol prestaties bij open kantoren. De rol van afleiding en controle (Van Hootegem, De Witte)

Waarom deze studie ?

Diverse studies suggereren dat het open kantoor een stressor kan zijn (bv. neg effect op welzijn, tevredenheid, productiviteit) MAAR vnl onderzoek jaren ’80-’90 (gebaseerd op invoering jaren ’60). Kantooromgevingen sinds dan sterk geëvolueerd => nood aan meer recent onderzoek !

Praktische relevantie ~ HNW : nu daardoor ook weer heropleving ! Tekort aan onderzoek naar verklarend mechanisme aan basis geobserveerde daling in

tevredenheid en prestaties. HIER : Kijken naar samenhang tss kantoortype (open vs gesloten) en arbeidstevredenheid en prestatie,

ahv volgend onderzoeksmodel. Hanteren Inform Overload theory (Cohen) en Cognitive theory of stress and coping (Lazarus) Twee centrale onderzoeksvragen :

1. Hangt kantoortype samen met mate arbeidstevredenheid en zelfgerapporteerde prestaties ?2. In hoevere kunnen afleiding en gepercipieerde controle bovenstaande relaties verklaren ?

Theorie en hypothesen (voor elke schakel in het model)

1. De impact van het open kantoor op WNs

Onderzoek toont dat fysieke werkomgeving impact heeft op welbevinden WN. De lay-out van een kantoor is een belangrijk aspect hierbij : Gesloten kantoren : één of meer WNs werken in een private ruimte omsloten door muren

(Danielsson) Open kantoor (landschapskantoor) : afwezigheid van binnenwanden en kamers.

Information Overload Theory (Cohen, 1980) Stelt dat aandachtscapaciteit beperkt is : Gelimiteerde capaciteit om inkomende stimuli op =

moment te verwerken. Er kan dus overload ontstaan : e krijgen meer stimuli binnen dan we kunnen verwerken Typische reactie op overload is ‘tunnelvisie’ : ik vernauw mijn aandacht en filter een aantal stimuli

uit. Dit vergt echter veel energie (deze stressfactoren negeren of een reactie erop inhiberen)

=>Continue blootstelling aan onvoorspelbare stimulatie in open kantooren zorgt ervoor dat WN voortdurend geirriteerd en waakzaam blijven.

Zou leiden tot cognitieve vermoeidheid : onvoldoende aandacht blijft over om taken uit te voeren. Voorspelt dat deze cognitieve vermoeidheid aantal negatieve gevolgen teweegbrengt, bv. daling in

prestaties en tevredenheid over de omgeving.

Obv deze theorie verwachten we in open kantoren meer afleiding&irritatie, die welzijn&prestaties WNs zou verminderen:

Open kantoor = OV Geinteresseerd in rol ‘overload’ => zowel WN in open als gesloten kantoren bevragen (inzicht

krijgen in hoeverre dit mechanisme typisch is voor open kantoren).

a) Open kantoren en arbeidstevredenheid Arbeidstevredenheid : mate waarin WN hun werk plezierig vinden. Oldham & Brass : arbeidstevredenheid daalde nadat verhuisd van gesloten naar open kantoor. Open kantoor= hoge densiteit (=aantal personen binnen bep afstand WN = potentieel van

interacties tss WN) en densiteit blijkt negatief te correleren met arbeidstevredenheid. Sundstrom : kenmerken open kantoren hangen neg samen met arbeidsteveredenheid. Longitudinale studie Brennan : tevredenheid WN over fysieke werkomgeving daalt na

verhuizing naar open kantoor, en was zes maanden later nog steeds zo. Carlapio : tevredenheid met de fysieke werkomgeving is positief gerelateerd aan

arbeidstevredenheid. In lijn met bovenstaande, verwachten we : H1a) Het werken in open kantoren gaat samen met

een lagere arbeidstevredenheid, vergeleken met gesloten kantoren.

b) Open kantoren en in-rol prestaties In-rol prestaties : officieel vereiste uitkomsten en gedragingen die de doelen vd org op edirect manier dienen. Longitudinale studie Brennan : ontevredenheid met gepercepieerde taakprestaties, en zes

maanden later nog ! Paulus : impact densiteit op taakprestaties : groepsgrootte hangt neg en interpersoonlijke

afstand hangt pos samen met taakprestaties => Men kan dus verwachten dat die lager zal liggen in open kantoren.

Oommen : systematische literatuurreview : open kantoren hangt samen met lagere productiviteit (door privacy, lawaai en algemene ontevredenheid).

In lijn met bovenstaande, verwachten we : H1b) Het werken in open kantoren gaat samen met lagere prestaties, vergeleken met gesloten kantoren.

2. Open kantoren en afleiding

Afleiding is één van de grootste klachten mbt open kantoren. Ervaren afleiding (Lee & Brand, 2010)= Mate waarin WNs gestoord of geïrriteerd w door neg of ongewenste stimuli in de werkplaats. Omvat variëteit vanelementen die allemaal wijzen naar factor ‘afleiding’ :1. Gebrek aan concentratie2. Auditieve afleiding3. Visuele afleiding4. Gebrek aan privacy (gestoord worden)5. achtergrondlawaai

Oldham : WN in open kantoren rapporteren minder privacy De Croon : literatuurreview, werken in open kantoor verlaagt psychologische privacy van WN Danielsonn : grootst aantal klachten over kantooromgeving gerapporteerd in open kantoren

(meest w geklaagd over lawaai en gebrek aan privacy). Lawaai blijkt grootste oorzaak te zijn van ontevredenheid bij WNs in open kantoren. Hedge : WN geven aan dat ze meer gestoord worden door gedrag andere WN dan door

kantoorapparaten Grootste bronnen van afleiding : achtergrondlawaai, bewegingen en ongewenste onderbrekingen. In lijn met bovenstaande, verwachten we : H2) Het werken in open kantoren gaat samen met

hogere rapportering van afleiding, vergeleken met gesloten kantoren.

3. Afleiding en gepercipieerde controle

McCarry : teveel lawaai, gebrek aan privacy etc (dus : gerapporteerde afleiding) zijn empirische reflecties van gepercipieerd tekort aan controle over eigen omgeving.

Sutton & Rafaeli : geluid van collega’s , apparaten, telefoons etc zijn onvoorspelbaar en zorgen dat WN minder controle percipiëren.

Deze storingen door anderen kunnen dus gezien w als stressfactoren die controle/voorspelbaarheid van gebeurtenissen hinderen. Verklaring hiervoor ?

Cognitive theory stress & coping (Lazarus & Folkman, 1984)

Mensen zullen sit altijd evalueren (prim/secl) => Indien bedreigend, welke mogelijkheden heb ik om mee om te gaan ? Toegepast op open kantoren : ongewenste/negatieve stimuli die we als stressor kunnen zien, en

ligt constant op de loer, je kan je werk niet doen => Bedreigende situatie. Niet zo veel mogelijk om die afleiding te beperken. => Daling in gepercipieerde controle (=evaluatie van WN vd middelen ter beschikking om tegemoet te komen aan de eisen vd huidige werksituatiet)

Stelt ook dat zal w overgegaan tot copen met de situatie (interne en externe eisen ve bepaalde situatie). Als controle mogelijk is, problem-focused copen. Indien lage perceptie controle, vaak focus op reguleren emoties en reduceren stress Toegepast op open kantoren : verwacht dat men tot emotion-focused coping zal overgaan : zowel

gedragsmatig als psyschologisch afstand nemen (dan vind ik het misschien alllemaal zo erg niet meer). Men verwacht dat dit zal leiden tot minder arbeidstevredenheid (psych) en minder prestatie (gedrag).

Komt nog bij : coping vergt moeite : Extra cognitieve belasting => Extra impact op prestaties (infocapacitieit extra belast) In lijn met bovenstaande, verwachten we : H3) WNs die meer afleiding op het werk ervaren,

percipieren minder controle over hun werksituatie. Bijkomend voorspellen we dat relatie tss werken in open kantoren en gepercipieerde controle via

afleiding loopt : H4) Het ervaren van afleiding medieert de relatie tss het werken in open kantoren en gepercipieerde controle.

4. Gepercipieerde controle, arbeidstevredenheid en prestaties

Cognitive Stress theory Lazarus en toepassing op werkplek : Vander Elst : gepercipieerde controle is sterke voorspeller van zowel psych als gedragsm

copingreacties Greenberger : gepercipieerde controle is belangrijke predictor voor arbeidstevredenheid en

prestaties Paciuk :perceptie controle correleert positief met tevredenheid over de omgeving Paulsen : gepercipieerde controle correleert positief met arbeidstevredenheid.

In lijn met bovenstaande, verwachten we :

H5a) Gepercipieerde controle hangt positief samen met arbeidstevredenheid H5b) Gepercipieerde controle hangt positief samen met prestaties.

Gebaseerd op theoretische argumenten en empirische evidentie hierboven, voorspellen we dat afleiding samenhangt met gepercipieerde controle en dat gepercipieerde controle samenhangt met arbeidstevredenheid en prestaties : H6a) Gepercipieerde controle medieert de relatie tussen afleiding en arbeidstevredenheid H6b) Gepercipieerde controle medieert de relatie tss afleiding en prestaties.

Wanneer we bovenstaande hypotheses samennemen, verwachten we tot slot : H7a) De relatie tuss het werken in open (vs gesloten) kantoren en arbeidstevredenheid wordt gemedieerd door afleiding en gepercipieerde controleH7b) de relatie tss het werken in open (vs gesloten) kantoren en prestaties w gemedieerd door afleiding en gepercipieerde controle

Overzicht gehele onderzoeksmodel

Methode

Steekproef en procedure Survey design, cross-sectioneel : alle medewerkers ondervraagd, maar later niet meer opgevolgd. Organisaties aangeschreven obv sociaal en professioneel netwerk vd studenten Organisaties die wilden deelnemen : Electronische vragenlijst (57 organisaties in totaal) Anoniem en vrijwillig 801 respondenten (excl. zelfstandigen en mensen die niet in één kantoortype pasten) Steekproef vertekend : vnl. bedienden en hoogopgeleiden (logisch in kantoren), grote organisaties,

vooral in dienstensector. Overgrote meerderheid WNs was afkomstig uit 10 grote organisaties (80%)

Controle voor :o Geslacht & leeftijdo Beroepsgroepo Telewerk (omdat mensen nog thuis kunnen werken, zou impact immers minder zwaar

kunnen zijn)o Organisatielidmaatschap

Meervoudige lineaire regressie en PROCESS macro (macro die je kan downloaden en aan je SPSS toevoegen)

MeetinstrumentenEnkel zelfrapportering. Operationaliseringen : Kantoortype : eerst definities kantoortypes laten zien. Dan vragen aan te vinken in welk

kantoortype men zelf werkt. De OV geoperationaliseerd door dummy variabele ‘dummy open kantoor’. WNs die in gesloten kantoor werkten fungeerden als refrentiecategorie.

Afleiding : 5 items op 7punten schaal (bijv. er is te veel lawaai op mijn werk).

Gepercipieerde controle : 3items (bijv. in mijn organisatie kan ik voorkomen dat mijn werksituatie verslechtert)

Arbeidstevredenheid : 4 items (bijv. ik vind plezier in mijn job) In-rol prestaties : 6 items, geoperationaliseerd als gepercipieerde prestaties vd afgelopen

werkweek ahv schaal van Abramis (bijv. hoe goed heeft u, volgens uzelf, uw doelstellingen bereikt ?)

Gecontroleerd voor geslacht,leeftijd en beroepsgroep : Functie hangt immers samen met kantoortype. Er werden 2 dummies aagemaakt : ‘hoger employee’ en ‘hoger kader’.

Gecontroleerd voor telewerk : Dan kan je immers minder tijd op kantoor doorbrengen. Gecontroleerd voor organisatielidmaatschap : Omdat meerdere respondenten afkomstig zijn uit

zelfde organisatie/

Analyses H1,2,3 en 5  : getest ahv meervoudige lineaire regressieanalyse Overige H s : dmv Process macro in SPSS (= conditioneel procesmodel programma ontwikkeld

door Preacher & Hayes, gebruikt analytisch kader obv gewone kleinste kwadraten methode. Schat de coefficienten van een model met gebruik van OLS regressie en genereert directe en indirecte effecten in mediatie. Test het indirecte effect tss predictor en criterium ahv een bootstrapping procedure.Voordelen in vlg met traditionele Sobeltest :

o geen assumptie van normaliteit in de steekproefverdeling vh indirecte effect,o grotere statistische ‘power’o vereist geen significante relatie tss OV en AV om mediatie te kunnen testen).

Resultaten

Beschrijvende statistiek Algemeen scoorden respondenten redelijk hoog op zowel arbeidstevredenheid (M = 3,96, SD =

0,72) en prestaities (M = 4,02, SD=0.46) (op 5) In lijn met hypothesen, significant negatieve relatie tss open kantoor en arbeidstevredenheid In tegenstelling tot hypothesen, geen significante relatie tss open kantoor en prestaties. Significant positieve relatie tss open kantoor en afleiding. Afleiding significant negatieve relatie

met gepercipieerde controle. Gepercipieerde controle significant positieve relatie met arbeidstevredenheid en prestaties.

Toetsing van de hypothesen

H1,2,3 (getest via meervoudige lineaire regressie-analyse): Werken in open kantoor hangt significant samen met arbeidstevredenheid (H1a) Werken in open kantoor hangt significant samen met prestaties (H1b) Werken in open kantoor hangt significant samen met mate ervaren afleiding (H2) Afleiding is negatief gerelateerd aan gepercipieerde controle (H3)

H4 (mediatiehypothesen) geanalyseerd ahv de PROCESS Macro, EENVOUDIG mediatiemodel1. Werken in open kantoor hangt siginificant samen met minder gepercipieerde controle via een

toename in afleiding => significant indirect effect ! =>volledige mediatie gezien geen significant direct effect meer van open kantoren op geperc controle (H4)

H5 (getest via meervoudige lineaire regressie-analyse):2. Gepercipieerde controle was significant positief gerelatieerd aan arbeidstevredenheid en

prestaties (H5a en H5b)

H6 (mediatiehypothesen) geanalyseerd ahv de PROCESS Macro, EENVOUDIG mediatiemodel3. Indirect effect van afleiding op arbeidstevredenheid via gepercipieerde controle significant (H6a)

=>Partiële mediatie gezien nog significant direct effect werd teruggevonden van afleiding op arbeidstevredenheid

4. Indirect effect van afleiding op prestaties via gepercipieerde controle significant (H6b)=>volledige mediatie, gezien geen direct effect w teruggevonden van afleiding op prestaties !

Tot slot ook serieel MEERVOUDIG mediatormodel getest :Met twee mediatoren : afleiding en gepercipieerde controle (dubbele mediatie), Getoetst voor zowel arbeids-tevredenheid als prestaties :5. Géén significant direct effect tss werken in open kantoor en arbeidstevredenheid

MAAR na bootstrapping wél significant indirect effect. Totaal indirect effect = som specifieke indirecte effecten :

1. Via afleiding (zonder verder te lopen via gepercipieerde controle)2. Via afleiding én gepercipieerde controle

(H7a)

Getallen zijn correlatiecoëfficienten (geven de relatie aan).Seriele mediatiemodel : pad van open kantoor => afleiding => controle => tevredenheid.

Sterretjes = significantDirect verband : niet !

Maar ook : open kantoor => afleiding => arbeidstevredenheid (dus niet alleen via controle, nog iets anders ivm afleiding dat teveredenheid bepaalt !!! ) => partiele mediatie

6. Géén significant direct effect tss werken in open kantoor en prestatiesMAAR wel één significant indirect effect : open kantoor => afleiding => gepercipieerde controle => prestaties (H7b)

Ook hier pos samenhang tussen controle en prestaties. Hier wel een volledige mediatie : geen andere significante relaties

Discussie

Resultaten7. Resultaten in lijn met Brennan mbt relaties open kantoor & arbeidstreverendheid en prestaties8. Resultaten in lijn met Danielsson mbt samenhang op en kantoor en afleiding9. Resultaten tonen dat afleiding negatief samenhangt met gepercipieerde controle => In lijn met

Lee & Brand (vonden neg verband tss afleiding en gepercipieerde controle over fysieke werkomgeving) maar in deze studie bredere definitie van gepercipieerde controle doordat items vd schaal vragen naar waargenomen controle over eigen werk binnen de organisatie. (De relatie tss deze def van gepercipieerde controle en afleiding is totnogtoe nog niet onderzocht)

10. Significante mediatie van afleiding via gepercipieerde controle met arbeidsteverendheid11. Direct effect van afleiding op arbeidstevredenheid 12. > partiele mediatie ! vervolgonderzoek: aantonen welke mechanismen effect van afleiding op

arbeidstevredenheid kunnenverklaren ?13. Volledige mediatie tss afleiding en prestaties via perceptie van controle

Seriele meervoudige mediatie Resultaten wijzen op seriele meervoudige mediatie, waarbij open kantoor samenhangt met grotere

afleiding. Afleiding hangt samen met lagere gepercipieerde controle. Gepercipieerde controle hangt samen met lagere arbeidstevredenheid en prestaties.

Dit bevestigt oa : o Bell (afleiding = ongewenste prikkels die kunnen ervaren w als stressoren)o Lazarus (wn makne inschatting van mogelijkheden om stressoren te controleren)o Folkman & Vander Elst (lage percepitie leidt tot emotiegerichte copingreacties : psuch en

gedragsmatig)

Theoretische implicaties

1) Aanvulling op bestaande wetenschappelijke theorie : We hebben twee theorieen gecombineerd en aangetoond dat die elkaar goed aanvullen.

Information overload theory stelt dat ngl onvoorspelbaarheid en oncontroleerbaarheid vd prikkels ↑ overload

Cognitive theory stress and coping als iets niets voorspelbaar is, is het stresserend. copingreacties vergen cognitieve inspanningenDus als we beiden combineren, snappen we waarom onvoorspelbare prikkels nog meer overload veroorzaken (coping vergt energie) => Verklarend mechanisme !!!

2) Deze studie biedt evidentie voor bovenstaande redenering door aan te tonen dat er een indirect effect is van open kantoren op arbeidstevredenheid en prestaties (via afleiding en gepercipieerde controle). Dit leidt tot psychologisch en gedragsmatige copingreacties.

Limitaties

1. Cross-sectioneel design. Interessant zou longitudinaal onderzoek zijn om die schakels en opvolging te bekijken.

2. Common method variance : Alle variabelen op zelfde manier gemeten (zelfde survey, en allemaal zelf-gerapporteerd ipv bijv. supervisor-rated performance). Proberen aan tegemoet te komen door te verzekeren dat anoniem en vrijwillig is, zo eerlijk mogelijk moeten benadrukken.

3. Bias mbt prestaties : te goed inschatten ? Vervolgonderzoek zou veschillende bronnen kunnen gebruiken voor info

4. Representativiteit steekproef : vooral grote organisaties, en vnl. Dienstensector, en oververtegenwoordiging hogere beroepsgroepen.

5. Verdeling kantoortypes : 75% zat in open kantoor, en maar 25% in gesloten kantoor (alleen OF gedeeld). Idealiter betere spreiding. Kan zijn door zelfselectie omdat orgs nadien een feedback rapport krijgen.

6. Abstractie gemaak van verschillen binnen kantoren (grootte, gedeeld,....). Daniellson onderscheidt immers 7 kantoortypes (combikantoor, flexkantoor..)

Aanvullend onderzoek

Vervolgonderzoek kan de geobserveerde verbanden verder inzichtelijk maken door te onderzoeken welke variabelen als moderator optreden,bijv. rol van telewerk (kan perceptie controle beinvloeden)

Type werk als moderator onderzoeken (taakcomplexiteit en verschil in cognitieve belasting) Kunnen back-up ruimtes afleiding veronderen ? (Danielsonn ondervond dat WN die zich konden

afzonderen minder ontevredenheid rapporteren over lawaii, stemmen etc..)

Praktische implicaties

Bijv. backupruimtes, koptelefoons. Helpt, maar neemt niet weg. Betrekken bij ontwerp en verhuis. Denk gewoon na over soort werk en kantoorontwerp

Bijkomend artikel bij HNW The physical environment of the office (Davis, Leach,.)

1. Introduction

Grote kostenpost voor bedrijven (dus densiteit verhogen, maximale bezetting, etc) Many organisations evaluate if their workspace meets the needs of an increasingly diverse and

demanding workforce Ofthen redesign is without specific research or professional input Extensive change management literature, but limited guidance on how office design can be

implemented succesfully This article synthesizes findings of research in this respect.

2. Rise of the open-plan office

Historical overview Major topic 1900s irp effect of ambient conditions on productivity BUT Lack of success in

establishing links in Hawthorne-experiments => general decline in interest until 1960s 1960s : effect of changes to office design on employees became concern, proponents predicted

better inter and intra team communication => rapid rise of open-plan offices !

Benefits of Open-Plan offices Has become dominant choice iro workspace strategies, mainly for economic/financial reasons :

o reduce overhead costs (eg 40% increase in average UK office density since 1997)o Cost reduction thru flexibility : move furniture around to meet needs (central storage, team

meetings...) Proposition that it would aid intra- and interteam communication : frequency, nature, promote

feedback, reduced conflicts etc. Indeed, studies found that open offices :o generate greater group sociabilityo increase in interactiono affect pattern of interaction (less in formal meetings, more informal communication)

Can act as powerful symbolism to communicate about the organisation and its values, supporting desired culture & working practices. (eg physically and symbolically connecting people, a catalysator wider cultural change within an organisation :

o Indeed, study of Brennan ea found that office refurbishment positively affects wns perception of the org culture (as being more innovative, less formal, greater collaboration...). Also reported greater co-worker satisfaction o& affective organisational commitment BUT significantly more dissatisfied with the amount of personal space and distraction.

o Eg Hall & Ford (1998) : new factory for Keltec => greater empathy and greater understanding between teams, speedier communications => was seen as symbolic of the desired cultural change, more integration between design & manufacturing.

Risks of Open-Plan officesDue to limited attention paid to the interaction between workspace and individuals (by organisations) office desing can be seen as an unmanaged risk in financial, organisational and human terms ! Reduced privacy and increased density may indeed increase communicative spontaneity (as

pursued) but also uncontrolled interactions, which may negatively affect cognitive processes and task performance, and may contribute to stress. Risk for Cognitive overload (see cognitive overload theory).

o Eg. Craig’s (2010) : survey of 38.000 knowledge workers in open spaces, found that one of biggest productivity losses came from interruptions by colleagues.

Risk for lack of psychologocial privacy = the amount of control an individual perceives he has over regulating his social contact with others, not least the degree to which he feels visually and/or accoustically exposed. Can result in inhibited overt behaviors (eg confidential discussions and work-related feedback have been seen to decrease), depending on task & job role.

Open-plan spaces have been linked to reduced environmental satisfaction. As the latter is positively related to job satisfaction, and this to commitment and turnover intent => potential risk of a decrease in job/work satisfaction.

Noise (=unwanted sound) is often reported as greatest issue of dissatisfaction in open offices. Labo studies found link between increased background noise and task performance, but evidence in real job performance is more variable.

=>Illustrates the need to consider workspace beyond traditional technical matters ! Individual and Contextual Factors Affecting Open-plan offices

Job level : o Carlopio : managers more satisfied in enclosed offices, clerical colleagues more in open

spaceso Sundstrom : managers who moved to open space, reported more reduction in privacyo O’Neill : weak but significant relation between job level & environmental satisfaction=>overall results support assertion that managers/supervisors respond more negatively if privacy is reduced (mixed results main ly due to different operationalisation of job level)=> Why ? more confidential conversations – less status

Task complexity : o Block&Stokes : complex task better in room alone, repetitive task better performed in

presence of otherso Specific skills can influence relation between job complexity & reactions to physical

environment, Eg iro stimulus screening skills (= ability to screen out unimportant, unwanted aspects in environment), better performers do better in open or distracting conditions.

=>overall inconsistent literature (some studies found no significant relationship with work environment)

A range of theoretical appraoches have been employed to assess individual reaction to environment:

o Information overload (Cohen)o Overstimulation (Desor, Paulus)o Social interference theory (Baum, Paulus)o Stress-based models (Paciuk)=>In general, cognitive approaches suggest that workers who are not cognitively challenged by their work, have greater capacity to accomodate unexpected social interactions or distractions.

A trade-off perspective

Evidence shows the need to ensure that potential negative outcomes (distractoin, noise, reduced privacy) do not outweigh financial and behavioural positives. BUT..mixed findings iro when an open-plan office is most appropriate and which aspects pose the greatest potential risk

There is potential to minimize effect, eg : o Pumping in ‘white noise’ (low-level unstructured noise) or poped music, use of noise

dampening materials BUT efficacy not confirmedo Agreed protocols to regulate where certain activities may take place

Large, diverse groups of workers in a uniform open space may be counterproductive => more nuanced view is required, recognizing that open-plan involves trade-offs => needs to be adapted and fine-tuned to suit the needs of diverse sets of employees !

3. Evolution of open-plan offices

Open spaces are evolving : the format is being adapted and modified to engineer spaces that better reflect modern workers and the modern business landscape. What are the driving forces behind sucn changes ?

The drivers of change

Design of workspaces has always been driven by number of often competing interests (eg 1) cost of building, 2) comfort & security, 3) accomodating new technologies-eg pc’s, 4) supporting working

styles & processes, 5) upholding corporate image, 6) aiding recruitment thru attractive workplace, 7) location) Technological advances : Eg now with laptops : we can move around Cost reduction : eg videoconferencing, reroutable tel lines => work around the world => cost

savings (transport & accomodation costs reduced) Changing nature of work : continued growth of knowledge working (=involving the application of

theoretical or analytical knowledge, exemplified by individuals involved in areas as product development or consultancy work). Often depends on collaboration, so open office indeed enables sharing & interaction, BUT fails to meet the variety of tasks that knowledge workers may be involved in, and shifting temporal nature of roles & tasks. Indeed, we found that 70% of staff spends at least 40% of work time in other spaces than individual workstation :

o Robinson : analysed that design engineers spend over 55% of work time in information behaviour (answering questions, conversion socially) and around 30% on solo technical activities

o Craig : 38.000 knowledge users => at least 40% of time spent in interactive or collaboration tasks

Divere range of tasks employees engage in Architects & designers are being asked to deliver workspaces that can accomodate the competing demands of fluctuating occupancy leels, enable employees to participate in a greater range of work tasks, facilitate collaboration accross work groups & departments, and within budgets that are more constrained than ever.The form of the evolving office

Alternatives are becoming more commonplace in practice :

Eg Design based primarily on the patterns of work of the occupants and their respective needs for collaboration (incl. Social hearts, ‘streets’ for unplanned & planned encounters). Spaces for different functionality (quiet, meeting, individual...). Financial and space savings still possible thru reducing strictly ‘individual’ workspaces and emphasis on mixes of space for individuals & groups.

Other approaches : hot-desking (=dynamic offices), hoteling (=unassigned desks can be reserved for a given period). Can reduce total number of desks. Can be useful if a lot at client/travelling.

Non-traditional satellite offices : proximity, hubs but somtimes occupied by different organisations. Social and informal meeting spaces : eg. Baker & Steele (1995) observed the need to prived a

variety of spaces if intra-and interteam collaboration is to flourish. Flexible workspace and easy access have also been related to higher job satisfaction and group cohesiveness ! (others also)

Duffy (1997) : modern offices should offer variety of workspace types, dependent on job characteristics and work styles (degree of autonomy, level of required interaction, duration of the work, amount of office-based time). His schedule is based on dimensions of autonomy and intreaction. Increasing the fit between workspace design and work demands will lead to more effective and satisfied wns. Incorporated under umbrella of “psychological needs-based appraoches” to workspace design.

Turner & Mayerson : The club (rich and varied setting) illustrates best the way the new office is going.

Effects of evolving offices

Danielsonn differentiates 7 types of office : Cell office (traditional enclosed room) Shared room (2 to 3 people) Small, medium or large open-plan office Flex-office (no individual workstations by variety of spaces supporting different types of

working) Combi-office (more than 20% not in own workspace but eg teamspace).

Found that workers are as satisfied in flex-office as in shared room or cell office, and more satisfied than in open-plan or combi-offices. Based on restricted sample but suggests that in the right circumstances, flexible workspaces can offer both individuals & organisations a good solution to manage different work needs.

Very limited evidence iro evaluation of efects like tele-working, desk sharing, hoteling… Evidence available suggests that desk sharing (hot-desking) may improve communication but also highlights potential risks like rejection.

Research suggests that home-working may provide well-being, job & life satisfaction etc (but again limited)

4. Managing the process of change

New or redesigned workspace involves change Both for individuals as for organisation Can have major effects on employees’ work experiences (most likely originating from differences

in frequence and nature ofinteractions, visual and auditory distraction etc) Requires careful design, facilitation, and implementation if the result is to reflect and meet the

needs of individual employees

Similarity to Organizational change managementA new office can initiate and support changes to working practices (eg enhancing collaboration) and culture, transforming such interventions into incremental froms of organizational change. Badly managed, such interventions will breed resistance and resentment, as with any poorly orchstrated organisational change.A lot of literature on change management but not on the potential of workspace to support or initiate change (intended or not).Allow certain level of control, participation in design.NIET GEDAAN

Successful user involvement in Workspace DesignNIET GEDAAN

Applying socio-technical principlesNIET GEDAAN

5. Opportunities & future directions

New opportunities Studies that guide designers’ and stakeholders’ decision-making in selecting & optimizing office

design. Current mindset is that it is largely a technical issue => behavioral research is required to provide

data to help undertake system design including weighing up the various trade-offs that need to be negociated. Contextual, individual and organisational contingencies & nuances !

Opportunity to influece the redesigns and promote consideration of effect on individuals, organizational cultures and processes !

More empirical exploration in order to validate present case study findings & test propositions more extensively.µ

Reserach about environmental impact !ecological benefits of green buildings, sustainability

Theory development and Extensions Absence of unifiying theoretical approach None of the range of different theoretical stances has received overwhelming empirical support

=> broad view but lack of consistency in outcome It is unlikely that one single mechanism will explain interaction between workers and their

workspace, but integration within congruent theoretical approaches would be welcome :o Eg direct testing of control as a mechanism in interaction of individuals with their

environment (studie??)o Eg limited theoretical acknowledgement that worker demands & interaction with

workspaces are dynamic (but exception : Duffy). Job crafting ? Looking at it in the opposite direction : ways in which people may craft their jobs to shape and

change their environments Green issues

Practical & methodological suggestions for researchers

Analysis of tipping pointsOpportunity to explore the trade-offs thru looking for tipping points within these relations. This will require systematic analysis, as multiple factors (eg complexity, screening, ability, gender etc) affect reaction to density. Understanding this complex nature of tipping points is a challenge !

Adopting quasi-experimental approachesReal –life, no manipulation possible.Eg oldham (1988) surveyed three open-plan offices of the same company to examine the effects of change. (two different conditions and third office changed nothing). Allowed comparisons between time one and two for all three groups.

Temporal/Real-time data cllectionExperience-sample method : captures within-person, temporal experiences within natural settings, which is achieved thru asking participants to provide information regarding their subjective experience on multiple occasions (eg at certain points a day over a period of time) => varity of tasks & space that people useWork-sampling method : similar and requires participants to identify & records tasks thei are involved in at a certain point, in similar way.Via PDAs (personal digital assistants)

Incorporating physiological dataTo deal with dangers of common method bias (self-reported). Blood pressure, stress hormones, etc.

Moving beyond basic productivity/business outcomes

Eg measurements of time use, project completion times... => bottom line indicators would offer credible argument in favor of design choices that are not financially attractive on the short run, but deliver long term human and organisational benefits.

Enhancing the precision of our measures thru greater cross-disciplinary collaborationLack of standardization of definition and operationalization hampers comparison acress studies. Classifying concepts. Eg. One author is engaged in “people-centered approach to design” : method integrates complexities of the organisation, people, processes and technology, with the construction and architectural aspects of design, by taking a systems view to generate performance and sustainability benefits. This approach includes a flexible framework and a toolkit to support each stage of the desgin. We believe that toolkits developed thru such peole-centered multidisciplinary working will ultimately provide a real way forward for improving building design.

6. Conclusions N/A