Slim en plezierig werken -...

of 37 /37
Slim en plezierig werken

Embed Size (px)

Transcript of Slim en plezierig werken -...

  • Slim en plezierig werken

  • Colofon:

    auteur: Eric Franck, TNO Kwaliteit van Leven | Arbeid, Hoofddorpmet medewerking van:Jannet Bergman, provincie Noord-BrabantIneke Boomsma, provincie Noord-HollandJon de Frenne, provincie Noord-HollandCoby van den Brink, provincie Zuid-HollandPaola van der Werf, provincie ZeelandKarin Langeree, projectorganisatievormgeving: Melanie van Haaren, Den Haagdrukwerk: Albani drukkers bv, Den Haaguitgave: BBCP/projectorganisatie Arboconvenant Provincies

    BBCP: Peter van den Berghe, wnd. voorzitter vanuit de CMHFPeter Smits, secretaris vanuit de projectorganisatieHenk Steijger, lid vanuit het CNV Publieke ZaakXander van de Scheur, lid vanuit de ABVA KABOSjef Janssen, lid vanuit het IPODick Juffermans, lid vanuit het ministerie SZWFred Stroo, lid vanuit het ICPprojectorganisatie:Peter Smits, projectmanagerBianca Piket, secretaresseKarin Langeree, beleidsadviseurAndr Westra, communicatieadviseur

    BBCP/projectorganisatie Arboconvenant Provincies, Den Haag, mei 2005

    Slim en plezierig werken

    Maatregelen en voorbeeldenvoor doelmatig werken zonderwerkdruk in provinciale organisaties

    Eric Franck, TNO Kwaliteit van Leven | Arbeid

    met medewerking vanJannet Bergman, provincie Noord-BrabantIneke Boomsma, provincie Noord-HollandJon de Frenne, provincie Noord-HollandCoby van den Brink, provincie Zuid-HollandPaola van der Werf, provincie ZeelandKarin Langeree, projectorganisatie

  • Voorwoord Het verminderen van werkdruk is n van de doel-stellingen van het Arboconvenant Provincies. Relatief veelwerknemers bij de provincies blijken namelijk een te hogewerkdruk te ervaren. Vaststellen of er sprake is van een(te) hoge werkdruk en wat mogelijke oorzaken zijn is een eerste stap. Vervolgens gaat het erom passende maatregelen te treffen.

    In dit voorbeeldenboek vinden de provincies, en metname de leidinggevenden, maatregelen en voorbeeldenvan andere provincies die kunnen helpen bij hetvoorkomen of verminderen van te hoge werkdruk.

    Het boek is samengesteld door Eric Franck van TNOKwaliteit van Leven|Arbeid met medewerking van JannetBergman, Ineke Boomsma, Coby van den Brink, Jon deFrenne en Paola van der Werf, allen werkzaam als arbo-cordinator bij een provincie. Zij hebben ervoor gezorgddat dit een boek van en voor provincies is en praktijkvoor-beelden uit hun provincie aangedragen.

    Ik hoop dat dit boek een inspiratiebron voor leiding-gevenden is bij het streven naar een werkomgeving zonder hoge werkdruk, waarin slim en plezierig wordt gewerkt.

    Peter van den Berghe,wnd. voorzitter BBCP

    mei 2005

  • 1 Inleiding1.1 Leeswijzer

    2 Wat is slim en plezierig werken?2.1 Hoe wordt het werk slimmer en plezieriger?

    3 Suggesties voor slim en plezierig werken3.1 Beleidswerk3.2 Beleidsondersteunend werk3.3 Administratief/secretarieel werk3.4 Werk in de buitendienst3.5 Uitvoerend en technisch werk

    4 Goede voorbeelden4.1 Slim en plezierig werken bij het klantencentrum Services4.2 Slim en plezierig werken bij de Personeels- en salarisadministratie4.3 Slim en plezierig werken bij bodes4.4 Verduidelijking van werkopdrachten met een opdrachtenformulier4.5 Verbetering van de communicatie tussen leidinggevende en medewerkers4.6 Leren van meer ervaren collegas met een mentorennetwerk4.7 Loopbaanadviescentrum BalanZ4.8 Stille kamer voor stresstraining

    5 Een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken5.1 Stap 1: wat is de waarde die uw afdeling creert?5.2 Stap 2: hoe ziet het werkproces op uw afdeling eruit?5.3 Stap 3: welke verstoringen en verspillingen zitten in het werkproces?5.4 Stap 4: het nemen van maatregelen5.5 Stap 5: creren van een prettige werksituatie

    5.5.1 Knelpunten achterhalen en oplossingen vinden in gesprekken met medewerkers5.5.2 Vier randvoorwaarden voor werkplezier

    INHOUDSOPGAVE

  • Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om tewerken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbeteringvan de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zienveel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen ende noodzaak om de begroting terug te schroeven. Ermoet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantalmensen of, in het geval van krimpende budgetten, moeter hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kanalleen als er doelmatiger en efficinter wordt gewerkt. Dat is waar veel provincies nu voor staan.

    Voor u als leidinggevende betekent dit dat steeds meervan u gevraagd wordt om medewerkers optimaal in tezetten. U moet zorgen dat uw team of afdeling de dien-sten levert die worden verlangd op zo doelmatigmogelijke wijze, zonder dat dit ten koste gaat van uwmedewerkers. U moet erop letten dat medewerkersgemotiveerd en betrokken blijven bij het werk en dat dewerkdruk beheersbaar blijft. Dit betekent dat er niet sim-pelweg gekozen kan worden om harder te gaan werken.

    Wellicht is harder werken een oplossing die hier en daarde productiviteit kan verhogen, maar uit metingen blijktdat veel medewerkers bij provincies de werkdruk al hoogvinden. Harder werken is dan geen optie. Wat wl eenoptie is, is slimmer werken. Slimmer werken is met mini-male inspanningen maximaal resultaat bereiken doorvernieuwend om te gaan met technologie, de organisatiete optimaliseren en/of personeel beter in te zetten.Slimmer werken is ook het boeken van meer resultaatdoor het werk zodanig in te richten dat het werk met meerplezier wordt uitgevoerd.

    1.1 Leeswijzer

    Dit voorbeeldenboek geeft u inzicht en ideen hoe u opuw afdeling, bureau of in uw team slimmer en met meerplezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragendoor de provincies. In hoofdstuk twee vindt u een uitlegover het begrip slim en plezierig werken. In het derdehoofdstuk worden suggesties gegeven voor maatregelendie u kunt nemen om slim en plezierig te werken. De maatregelen zijn verdeeld naar vijf werkprocessen zodat u suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijkaansluiten bij het type werk op uw afdeling, bureau ofteam. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk vier praktijkvoor-beelden beschreven van slim en plezierig werken. Ten slotte staat in hoofdstuk vijf een Plan van Aanpakbeschreven dat de vijf stappen beschrijft naar slim enplezierig werken.

    inleidinghoofdstuk 1

    HOODSTUK 1

    INLEIDING

  • pagina 10

    Slim en plezierig werken is met een minimum aan inspan-ning een maximum aan resultaat behalen met behoud vanplezier in het werk. Klinkt mooi, maar waar hebben we hetdan over? Slimmer werken is verbeteringen of vernieu-wingen toepassen zodat de doelmatigheid en de kwaliteitvan de diensten toenemen en motivatie en betrokkenheidvan medewerkers vergroot worden.

    Het beg in t met een soepe l s t romendwerkproces. .

    Slim en plezierig werken begint bij de kern van het werk:soepel lopende werkprocessen. Dit is goed te vergelijkenmet het plezier wat sommige mensen kunnen hebben alsze thuis soepel een vijfgangenmenu in de keuken makenof als het doe-het zelven van een nieuwe badkamer vaneen leien dakje loopt. Deze situaties laten zien dat als hetmaakproces soepel verloopt, het plezierig en uitdagendkan zijn om het werk uit te voeren. Dat geldt niet alleenvoor activiteiten als koken of doe-het zelven maar ookvoor werkzaamheden in provinciale organisaties. Een nietonbelangrijke bijkomstigheid is dat soepel lopendeprocessen leiden tot een grotere doelmatigheid en eenbeheersbare werkdruk.

    met daarb i j een pre t t ige werks i tua t ie .Maar er kan alleen worden genoten van soepelstromende processen als ook een aantal andere zaken inen rondom het werk op orde zijn. Het is hetzelfde als dathet moeilijk is om plezier in het koken te hebben als utegelijkertijd inzit over een aanvaring met een familielid. In het werk in provincies gaat het om de volgende zakenwaarin naast een soepel lopend werkproces voorzienmoet zijn. In de eerste plaats zijn dat goede relaties met

    collegas en leidinggevende. In de meeste provincialeorganisaties zijn er gelukkig goede werkrelaties. Meestalblijkt pas als relaties verstoord raken hoe belangrijk eengoede verstandhouding is voor het plezier in het werk.Daarnaast zijn goede ontwikkelingsmogelijkheden vanbelang. Het gaat hier om zaken als zitten medewerkersqua loopbaanperspectief op de juiste plek en worden zenog voldoende uitgedaagd door het werk. Verder is eengoede balans tussen werk en priv van belang voor ple-zier in het werk. Voor medewerkers met zorgtaken is hetbelangrijk dat werktijden aansluiten bij zorgtaken of datwerktijden flexibel zijn. En ten slotte geldt voor sommigefuncties die contacten met lastige personen met zichmeebrengen dat het goed is als er bescherming is tegenlastig of zelfs agressief gedrag. De onderstaande figuurvat dit alles samen.

    inleidinghoofdstuk 1

    Figuur 2.1 Onderwerpen bij slim en plezierig werken

    soepel lopendewerkprocessen

    slim en plezierig werken

    Ontwikkelings-mogelijkheid

    Goede relaties met collegas en leiding

    Balans werk-privBescherming tegen lastige of agressieve

    personen

    HOODSTUK 2

    WAT IS SLIM EN PLEZIERIG

    WERKEN?

  • 1.1 Hoe wordt het werk slimmer en plezieriger?

    Zoals gezegd is het startpunt van slim en plezierig werkeneen soepel stromend werkproces. We beginnen daarommet het bekijken hoe het productieproces in een provin-ciale organisatie verloopt.

    Een s t roomschema geef t inz ich t in he twerkproces.

    We gebruiken daarvoor het in-door-uit schema (zie figuur 2.2) en stellen ons drie vragen.1. In: wat stoppen we in het werkproces aan hulpmidde-len en materialen?2. Door: hoe richten we het werkproces in zodat wat erin gaat, leidt tot de gewenste diensten?3. Uit: tot welke gewenste resultaten (diensten) enandere uitkomsten leidt deze vorm van slim werken?

    De uitkomst (uit) bepaalt of we slim werken. De uitkomstis in de eerste plaats de gewenste kwaliteit en kwantiteitvan de diensten die we maken. Deze heeft een directerelatie met de tevredenheid bij burgers en bestuurders

    over het resultaat. Maar er zijn ook andere resultatenzoals een grotere doelmatigheid en efficiency, uitdagen-der werk zonder werkdruk en meer gemotiveerde enbetrokken medewerkers.

    en laa t z ien waar he t p roces ges t room-l i jnd kan worden

    Waar het bij slim en plezierig werken om draait is dat hetwerkproces soepel verloopt, dat er geen haperingen ofverstoringen zijn in het werk, en dat werk soepel wordtovergedragen van de ene afdeling naar de andere. Vaakkan hier nog op gewonnen worden. In werkprocessenkunnen allerlei kronkels zitten waardoor het werk langerduurt dan noodzakelijk en het niet duidelijk is waarombepaalde werkzaamheden uitgevoerd worden. Slimmerwerken probeert deze kronkels weg te nemen doornieuwe vormen van technologie, organisatie en perso-neelsinzet toe te passen. Slimmer werken is eigenlijk hetverbeteren of innoveren van de inzet van technologie,organisatie en medewerkers (zie figuur 2.3).

    waardoor doe lmat ighe id toeneemt enwerkdruk verminder t .

    Door werkprocessen te stroomlijnen wordt het werk voormedewerkers leuker omdat zij geen dingen hoeven tedoen die overbodig zijn of ergernis opwekken. Daardoorwordt de werkdruk minder. Voor de organisatie betekentslimmer werken dat de doelmatigheid wordt vergrootomdat er geen tijd besteed wordt aan onnodige werk-zaamheden.

    Figuur 2.3 Innoveren van het werkproces

    Zonder uitputtend te zijn, bedoelen we met slimmerwerken innovaties over de volgende themas - al dan nietin samenhang met elkaar:

    Medewerkers juiste bezetting (formatie, werkduur, werktijden); juiste competenties (opleiding, ervaring, vaardigheden); juiste gedrag (organisatiecultuur, rollen, communicatie,

    leiderschap, participatie).

    Organisatie: optimaal werkproces en organisatiestructuur; optimaal inrichting van functies, teams/afdelingen

    (balans tussen regelmogelijkheden en taakeisen); goed functionerend management/bestuursstructuur

    (hirarchie, medezeggenschap, overleg); goed functionerend organisatiebeleid en manage-

    mentsystemen

    Technologie: Juiste software (praktisch, gebruiksvriendelijk) Juiste hardware (geen storingen, gebruiksvriendelijk) Juiste communicatiemiddelen (goed functionerende e-

    mail, internet, intranet); Juiste hulpmiddelen (ergonomisch geschikt).

    In hoofdstuk 5 wordt een plan van aanpak voor slim enplezierig werken beschreven.

    pagina 12 wat is slim en plezierig werken?hoofdstuk 2

    DOOR

    uitvoering

    Inrichting vanhet werkproces

    UIT

    resultaat

    Kwalitatief goede dienstenDoelmatigheid

    Plezier in het werkTevreden bestuurders en burgers

    IN

    investeringen

    MensenMiddelenMaterialen

    Figuur 2.2 In-door-uit schema slim werken

    Technologie

    Organisatie Personeel

  • pagina 14

    In dit hoofdstuk worden suggesties gegeven voormogelijke maatregelen die u kunt nemen als u slim enplezierig wilt gaan werken. Er wordt hier onderscheidgemaakt naar vijf verschillende werkprocessen binnenprovincies omdat elk werkproces zodanig van elkaar verschilt dat het zijn eigen maatregelen nodig heeft. De vijf processen zijn:

    1. BELEIDSWERK2. BELEIDSONDERSTEUNEND WERK3. ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK4. WERK IN DE BUITENDIENST5. UITVOEREND/TECHNISCH WERK

    Bij elke proces wordt eerst in het kort beschreven hoe hetwerkproces eruit ziet en wat de aangrijpingspunten zijnvoor slim en plezierig werken. Vervolgens worden op hetwerkproces toegespitste suggesties gegeven om slim enplezierig te werken. De maatregelen zullen niet allemaalnieuw voor u zijn en waarschijnlijk voert u een groot deelvan de maatregelen al uit. De lijst is bedoeld om u inspi-ratie en nieuwe ideen te geven. Uiteraard is er geenblauwdruk voor slim en plezierig werken in provincies endienen de maatregelen maatwerk te zijn. Het is daaromgoed wanneer verbeteringen zoveel mogelijk aansluitenbij uw lopende beleid en gedragen worden door uwmedewerkers. In hoofdstuk vier staan enkele goede voor-beelden uit de praktijk over slim en plezierig werken omde maatregelen nog meer tot leven te brengen.

    suggesties voor slim en plezierig werkenhoofdstuk 3

    HOODSTUK 3

    SUGGESTIESVOOR SLIM EN

    PLEZIERIGWERKEN

  • pagina 16

    Een belangrijk deel van het werk in provincies bestaat uitbeleidsontwikkeling. Vele beleidsmedewerkers zijn hierdagelijks op verschillende manieren mee bezig.Het werkproces van beleidsmedewerkers kan grofwegbeschreven worden met het stroomschema in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aan alle verschillende vormen van beleidsontwikkeling,maar het schema geeft een indicatie van de bewerkings-stappen.

    Met een s t roomschema van het werk-proces. .

    Het werk begint met een werkopdracht. Die komt binnendirect vanuit bestuurders, vanuit de ambtelijke organisatie,of vanuit bestaande planning-en-controlcycli. Deopdrachten worden meestal vergezeld van informatie(beleidsplannen, onderzoeksinformatie, notities). Deopdracht wordt doorgegeven via het afdelingshoofd ofbureauhoofd of wordt direct aan de beleidsmedewerkerdoorgegeven.Vervolgens gaan beleidsmedewerkers aan de slag.Doorgaans wordt eerst de opdracht verder gespecifi-ceerd: wat moet er precies gedaan worden en wat wordter precies verwacht. De uitvoering kan bestaan uit hetverzamelen van informatie, het schrijven van een beleids-document, het afstemmen van beleidsplannen en hetverkrijgen van draagvlak. Voordat het definitieve resultaatopgeleverd wordt, wordt meestal de output nog verschil-lende malen bijgesteld op basis van de reacties van

    betrokkenen. Het definitieve resultaat kan een beleidsplanzijn, beleidsinformatie of een beleidsbeslissing.

    wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

    Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen allerlei werkzaamhedenopvallen die niet slim zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn dat debinnenkomende informatie niet juist is, of onvolledig is,wat een hoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Of hetkan zijn dat de specificatie van de opdrachten niet helderis, waardoor niet de juiste zaken worden uitgevoerd. En zo zullen er meer activiteiten te identificeren zijn die, indien ze achterwege gelaten kunnen worden, leiden totdoelmatiger en plezieriger werk.

    Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. U kunt daarbij denken aan het

    hoofdstuk 3hoofdstuk 3

    Figuur 3.1 Stroomschema beleidswerk

    3.1BELEIDSWERK

    DOOR

    uitvoeringUIT

    resultaat

    BeleidsinformatieBeleidsplannen

    Beleidsbeslissingen

    IN

    OpdrachtenInformatie

    Specificatieopdracht

    Uitvoeringopdracht Bijstellen

    BELEIDSWERK

  • pagina 18

    Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    BELEIDSWERK

    4. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in hetwerk, bij ziekte ofverloop).

    5. Weinig zelf-standigheid vanmedewerkers.

    6. Weinig afwisse-ling in het werk.

    schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd). Stimuleer vraaggericht werken. Hierdoorwordt een duidelijkere link gelegd tussenopdrachtgever en opdrachtnemer. Stimuleer om te onderhandelen overdoelstellingen en prioriteiten met interneopdrachtgevers en bestuur. Bijvoorbeeld:onderhandelen met de gedeputeerde overhet werkaanbod leidt tot een betere prio-riteitsstelling en betere stroomlijning vanpolitieke eisen.

    Bevorder multi-inzetbaarheid of werkenin (vaste) duos. Hierdoor wordt de orga-nisatie minder kwetsbaar bij ziekte ofvertrek van een medewerker en is hetmakkelijker om pieken in het werk op tevangen. Het werk wordt tevens aantrekke-lijker omdat er meer afwisseling in hetwerk ontstaat.

    Voer autonome taakgroepen of zelf-sturende teams in. Hierbij zijn werkzaam-heden die bij n werkproces horen bijelkaar gebracht in een taakgroep envoeren medewerkers voorbereidende encordinerende taken uit. Hierdoor kunnenmedewerkers het werk meer zelfstandiguitvoeren en ontstaan er minder verstorin-gen in het werkproces.

    Stimuleer periodieke roulatie van taken. Stimuleer projectmatig werken (zie 1). Stimuleer het werken in teams.

    Hierdoor wordt het takenpakket van

    medewerkers gevarieerder (zie 5).

    Beschrijf werkprocessen: wie moet watdoen, wanneer en hoe moet het wordengedaan. Stel effectieve werkmethoden en bestpractices vast en bespreek deze met medewerkers, bijvoorbeeld in hetwerkoverleg.

    Maak de eisen over aanlevering vaninformatie expliciet en leg ze vast op eeninformatiekaart waarop staat welke infor-matie van belang is, waarom, voor wie,wanneer de info beschikbaar moet zijn enwie de informatie aanlevert. Medewerkerskunnen dit als een soort checklistjegebruiken bij nieuwe opdrachten.

    Bespreek met de afdeling automatise-ring of het mogelijk is om een gezamen-lijke opslagplaats te creren die vanaf elkecomputers toegankelijk is. Hier kan infor-matie staan die voor iedereen van deafdeling nuttig is (het beheer moet inhand zijn van n persoon). Zorg dat er tenminste n persoon inhet team is die goed weet waar informatiete vinden is en die benaderbaar is voormedewerkers (bijvoorbeeld uzelf als leid-inggevende).Wissel in het werkoverleg uit: wie het beste archiefsysteem heeft; wie tips heeft voor het ordenen van

    documenten in directories op de computer;

    7. Onduidelijkewerkprocessen(bijvoorbeeld bij de start van een beleidsvraag).

    8. Informatie dienodig is voor hetwerk wordtonduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

    9. Informatie dienodig is voor hetwerk is niet snel tevinden.

    Stimuleer projectmatig werken. Hierdoorontstaan er directe afstemming en overleg-mogelijkheden voor medewerkers die geza-menlijk verantwoordelijk zijn voor eenwerkproces, maar functioneel niet binnenn afdeling of dienst werken. Verduidelijk de taakafbakening in hetwerkoverleg (wie doet wat), door afstem-mingsoverleg met betrokkenen of in het MT.

    Creer medewerkers die als een liasontussen afdelingen kunnen fungeren door zeaan afdelingsoverstijgende projecten meete laten doen (bijvoorbeeld eenkwaliteitsverbeteringproject). Presenteer de eigen afdelingsplannen inhet werkoverleg van andere afdelingen. Stimuleer informeel contact tussenafdelingen door het creren van ontmoe-tingsruimten. Bijvoorbeeld een zithoek (inde buurt van een koffieautomaat).

    Scherp de kwaliteit en effectiviteit aan van de planning en controlecyclus: (jaar-plannen, projectplannen, sectorplannen, en afdelingsplannen). Houdt 30 procentvan de tijd vrij voor onverwachte activi-teiten. Zorg voor goed agendabeheer: plan ruimvan te voren alle afspraken met betrokke-nen in agendas, met name die van be-stuurders. Vergroot de beheersing van de instroomvan werkopdrachten (bijvoorbeeld dooropdrachten pas aan te nemen na een

    1. Onduidelijke ofingewikkelde verde-ling van werk tussendiensten, functiesen afdelingen.

    2. Samenwerkingmet andere afde-lingen verloopt nietgoed (men is nietop de hoogte vanelkaar werk, menheeft geen begripvoor elkaars werk,werk wordt over deschutting gegooid).

    3. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prio-riteiten. Sterke benvloeding van dewerkplanning doorde waan van dedag.

    zorgen voor goede werkrelaties, het aanbieden van vol-doende ontwikkelingsmogelijkheden en het zorgen vooreen goede balans werk-priv. In hoofdstuk vijf (Plan vanAanpak voor slim en plezierig werken) staat uitgebreiderbeschreven hoe u knelpunten in het werkproces en rand-voorwaarden kunt achterhalen.

    MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

    Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden, dan kunt u ver-beteringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doenwij suggesties voor verbeteringen.

    pagina 18 hoofdstuk 3

    knelpunt maatregelenMaatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

    knelpunt maatregelen

  • Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

    BELEIDSWERK

    knelpunt maatregelen

    13. Knelpunten dieeen afdelings- ofbureaubredebespreking vereisentussen leiding-gevende en mede-werkers, komenonvoldoende tertafel.

    14. Medewerkersblijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

    Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effec-tiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg. Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten. U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Benoem n van uw medewerkers totaanjager slim en plezierig werken die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdelingen vraagbaak voor collegas. Bekijk of u een aantal vroege indica-toren voor knelpunten kunt vindenwaarmee u de vinger aan de pols kunthouden (bijvoorbeeld: aantal ziekmeldin-gen, aantal gemiste deadlines, verloop et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan weet u dat u actie moetondernemen.

    Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, maken van een verslag metSMART1 afspraken) en de effectiviteit(tweerichtingsverkeer) van de jaarge-sprekken. Voer periodieke voortgangsgesprekken(n keer per kwartaal n uur). Creer een mogelijkheid voor intervisie(collegiale uitwisseling) waar medewer-

    kers makkelijker dan in werkoverleg of ingesprekken met de leidinggevende vrijuitkunnen praten over het aanpakken vanlastige problemen (dit werkt alleen als dedeelnemers zowel iets kunnen halen alsbrengen).

    Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden.Bijvoorbeeld door inspraak van mede-werkers bij de ontwikkeling van het afde-lings- of bureauplan of het opzetten vaneen project slim en plezierig werken. Voer de oude vertrouwde ideenbus(weer) in op de afdeling. Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideen kunnen aandra-gen over hoe het beter kan. Stimuleer gezamenlijke socialemomenten: lunch, koffiedrinken, verjaar-dagen.

    Bij arbeidsconflicten bestaat bij velen deneiging om het conflict te negeren, dekunst is om in gesprek te blijven over hetconflict. Dus: plan voortgangsgesprekkenin en win advies in bij andere leiding-gevenden of P&O.

    15. Te weinigteamgevoel binnende afdeling, hetteam of het bureau(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar).

    16. (Arbeids)conflictmet een medewerker.

    Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    pagina 20

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    10. Reorganisatie of samenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

    wie tips heeft voor het ordenen van e-mail in folders in plaats van alles opn hoop in de inbox.

    Leg medewerkers uit hoe je Outlookbeter kunt instellen (bijvoorbeeld hoe e-mail automatisch wordt voorgesorteerdin folders). Nodig een deskundige uit (b.v. iemandvan het archief) om in het werkoverlegtips te geven hoe je het beste informatiekunt bewaren (wanneer kies je voor A4-bakjes, hangmappen of ordners). Maak een showplankje op de afdelingwaar u belangrijke informatie neer kuntzetten. Bekijk of het mogelijk is om op intraneteen plek te creren voor afdelingsinfor-matie.

    Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers. Combineer een top-down benadering met een bottom-up werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces. Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

    Bundel signalen over storingen en geefze door aan de verantwoordelijke, zodatduidelijk wordt wat de omvang van destoringen is en welke storingen zich vaakvoordoen.

    Ga na wat medewerkers in bepaaldefuncties minimaal nodig hebben bij hetverrichten van geconcentreerd werk. Ga na welke mogelijkheden debestaande ruimte biedt voor het crerenvan rustige werkplekken. Bekijk de mogelijkheden om spreekurenin te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.

    11. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

    12. Onrustigewerkomgeving.

    Maatregelen gericht op de communicatie metmedewerkersknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

    1 SMART = Specifiek (wie doet wat, waarmee, waar,hoe en hoe vaak), Meetbaar (wat is de prestatie-indicator en meetmethode), Acceptabel (wordt dedoelstelling als zinvol en nuttig ervaren), Realistisch(wordt de doelstelling als haalbaar ervaren), Tijds-gebonden (wanneer moet het resultaat bereikt zijn).

  • Maatregelen gericht op de individuele werknemer

    BELEIDSWERK

    knelpunt maatregelen

    21. Medewerkerskunnen de aan hengestelde eisen nietof alleen met grotemoeite realiseren,omdat zij niet overde noodzakelijkeberoepsvaardig-heden beschikken.

    22. Medewerkershebben onvoldoendeplannings- of socialevaardigheden.

    23. Medewerkershebben een per-soonlijke werkstijl die niet efficint is.

    24. Nieuwe medewerkers voelenzich in het diepegegooid.

    Pas de taakeisen aan het individu aan(uiteraard voor zover dat kan en gewenstis). Zorg voor voldoende regelmogelijkhedenvoor werknemers door hen meer zelfstan-digheid te geven bij het bepalen van dewerkvolgorde, methode, tempo of hetoverleg voeren met de (politieke) opdracht-gever. Voer competentiemanagement in. Stelbijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelings-plan op voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifica-ties die voor bepaalde taken nodig zijn. Bespreek het niveau van vaardighedenals een vaststaand onderdeel binnen dejaargesprekken. Creer de mogelijkheid voor intervisievoor medewerkers (zie 14).

    Biedt een training aan om vaardigheden te vergroten op het gebied van planning,timemanagement, assertiviteit, stress-management, e.d.

    Laat een medewerker eens meedraaienin een project van een ervaren medewer-ker om zo te zien hoe je doelmatiger kanwerken.

    Biedt begeleiding aan nieuwe medewer-kers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collegas.

    Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers. Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken. Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

    Pas de taakstelling tijdelijk aan (uit dewind houden). Verwijs door naar bedrijfsmaatschap-pelijk werk, bedrijfsarts of huisarts. Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collegas, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

    Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden. Ga de mogelijkheden na om te tele-werken.

    Biedt een training aan gericht op bijvoorbeeld denkstijl, stressmanagement,ontspanningsoefeningen, vitaliteit et cetera.

    25. Medewerkerszijn uitgekeken ophun werk.

    26. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met priv-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men et cetera).

    27. Werktijden conflicteren metzorgplichten.

    28. Gevoeligheidvoor stress van individuele mede-werkers.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

    pagina 22

    knelpunt maatregelen

    17. De taakstelling isonduidelijk of wordtniet gedeeld door u en uw medewer-kers.

    18. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

    Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken. Bijvoorbeeld in werkinstructies ofdoor bespreking in werkoverleg of doorcoaching on the job: Wat willen en kun-nen we als bureau of team aan anderenleveren en onder welke voorwaarden isdat mogelijk en wenselijk? Wanneer is hetwerk goed genoeg?

    Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Vaak komthet voor dat senior medewerkers teveelwerk hebben terwijl junior medewerkers teweinig werk hebben. Junioren kunnensenioren ondersteunen door delen vantaken over te nemen. Dat is ook goedvoor de ontwikkeling van junioren. Maak een berekening van de kwantita-tieve omvang van het werk (de werklast)voor de verschillende producten/diensten.Voor deze berekening kunnen bijvoor-beeld gegevens uit het tijdschrijfsysteemworden gebruikt. Stel op basis van een werklastbereke-ning een vergelijking op tussen de huidigebeschikbaarheid en de behoefte aan per-soneel. Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste bureaus er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten.

    Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet (door besprekingin werkoverleg of door coaching on thejob). Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

    Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij n contactpersoon ofn mailadres) en verdeel het werk cen-traal, bijvoorbeeld in het werkoverleg.

    19. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

    20. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen of bureaus.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de individuele werknemerknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • In deze categorie vallen de ondersteunende processendie horen bij functies als:

    P&O-adviseur communicatieadviseur; helpdeskmedewerker; netwerkmedewerker; rekenaar; projectleider voorbereiding, uitvoering.

    Het werkproces van beleidsondersteuners kan grofwegbeschreven worden met het stroomschema in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aanalle verschillende vormen van beleidsondersteuning maarhet schema geeft een indicatie van de bewerkings-stappen.

    pagina 24

    Met een s t roomschema van het werkproces

    Het werk begint met een werkopdracht. Die wordtmeestal vanuit de ambtelijke organisatie gegeven (eendirect leidinggevende of direct van een collega) of vanuitbestaande planning-en-controlcycli. De opdrachten wor-den meestal vergezeld van informatie (toelichting van dedirect leidinggevende of de medewerker, data, gegevens).

    Vervolgens gaan beleidsondersteuners aan de slag.Doorgaans wordt eerst de opdracht verder gespeci-ficeerd: wat moet er precies gedaan worden en watwordt er precies verwacht. De uitvoering kan bestaan uithet verzamelen van informatie, het schrijven van een beleidsdocument, of het oplossen van automatisering-sproblemen. Voordat het definitieve resultaat opgeleverdwordt, wordt meestal de output nog verschillende malenbijgesteld op basis van de reacties van betrokkenen. Hetdefinitieve resultaat kan zijn een beleidsplan zijn, eencommunicatiedocument of goed lopende hard- en soft-ware.

    wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

    Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen allerlei werkzaamhedenopvallen die niet slim zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn datde binnenkomende informatie niet juist is, of onvolledig is,wat een hoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Of hetkan zijn dat de specificatie van de opdrachten niet helderis, waardoor niet de juiste zaken worden uitgevoerd. Enzo zullen er meer activiteiten te identificeren zijn die indienze achterwege gelaten kunnen worden leiden tot doel-matiger en plezieriger werk.

    Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden voorbeleidsondersteuners betreffen vooral het zorgen voorgoede werkrelaties en een goede balans werk-priv.Daarnaast is ook het aanbieden van voldoende ontwikke-lingsmogelijkheden van belang. Bescherming tegen

    titel van het hoofdstukhoofdstuk 3

    3.2BELEIDS-

    ONDERSTEUNEND WERK

    BELEIDSONDERSTEUNEND WERK

    Figuur 3.2 Stroomschema beleidsondersteunend werk

    DOOR

    procesUIT

    resultaat

    BeleidsplanCommunicatieplan

    Goed functionerendehard- en software

    IN

    OpdrachtenInformatieMateriaal

    Apparatuur

    Specificatieopdracht

    Verzamelen informatieSchrijven documentOplossen automati-seringsproblemen

    Bijstellen

  • BELEIDSONDERSTEUNEND WERK

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    3. Onduidelijke ofingewikkelde verde-ling van werk tussendiensten, functiesen afdelingen.

    4. Informatie dienodig is voor hetwerk wordtonduidelijk,onvolledig of te laatdoorgegeven.

    5. Informatie dienodig is voor hetwerk is niet snel tevinden.

    stimuleer medewerkers om te onderhan-delen met interne opdrachtgevers overdoelstellingen en prioriteiten.

    Stimuleer projectmatig werken. Hierdoorontstaan er directe afstemming en over-legmogelijkheden voor medewerkers diegezamenlijk verantwoordelijk zijn voor eenwerkproces, maar functioneel niet binnenn afdeling of dienst werken. Verduidelijk de taakafbakening in werk-overleg (wie doet wat), door afstemmings-overleg met betrokkenen of in het MT.

    Maak de eisen over aanlevering vaninformatie expliciet en leg ze vast op eeninformatiekaart waarop staat welke infor-matie van belang is, waarom, voor wie,wanneer de info beschikbaar moet zijn enwie de informatie aanlevert. Medewerkerskunnen dit als een soort checklistjegebruiken bij nieuwe opdrachten.

    Bespreek met de afdeling automatise-ring of het mogelijk is om een gezamen-lijke opslagplaats op de computers tecreren waar informatie op kan staan dievoor iedereen van de afdeling toegankelijkmoet zijn (het beheer moet in hand zijnvan n persoon). Zorg dat er tenminste n persoon inhet team is die goed weet waar informatiete vinden is en die benaderbaar is voormedewerkers (bijvoorbeeld uzelf als leidinggevende).

    Wissel in het werkoverleg uit: wie het beste archiefsysteem heeft; wie tips heeft voor het ordenen vandocumenten in directories op de computer;

    wie tips heeft voor het ordenen van e-mail in folders in plaats van alles opn hoop in de inbox.

    Leg medewerkers uit hoe je Outlookbeter kunt instellen (bijvoorbeeld hoe e-mail automatisch wordt voorgesorteerdin folders). Nodig een deskundige uit (b.v. iemandvan het archief) om in het werkoverlegtips te geven hoe je het beste informatiekunt bewaren (wanneer kies je voor A4-bakjes, hangmappen of ordners). Maak een showplankje op de afdelingwaar u belangrijke informatie neer kuntzetten. Bekijk of het mogelijk is om op intraneteen plek te creren voor afdelingsinfor-matie.

    Beschrijf het werkprocessen: wie moetwat doen, wanneer en hoe moet het wor-den gedaan. Een stroomschema kan hetwerkproces nog inzichtelijker maken. Stel effectieve werkmethoden en bestpractices vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in hetwerkoverleg.

    Bevorder multi-inzetbaarheid of werkenin (vaste) duos. Hierdoor wordt de orga-nisatie minder kwetsbaar bij ziekte of

    6. Onduidelijkewerkprocessen(bijvoorbeeld bijnieuwe procedures).

    7. Weinigmogelijkheden omwerk over te dragen

    Presenteer de eigen afdelingsplannen inhet werkoverleg van andere afdelingen.Licht toe wat het nut is van de afsprakenmet de ondersteunende afdelingen.Benoem de uiterste aanlevertermijnen. Creer medewerkers die als een liasontussen afdelingen kunnen fungeren doorze aan afdelingsoverstijgende projectenmee te laten doen (bijvoorbeeld eenkwaliteitsverbeteringproject). Stimuleer informeel contact tussenafdelingen door het creren van ontmoet-ingsruimten. Bijvoorbeeld een zithoek (inde buurt van een koffieautomaat). Houdt een logboek bij met verstoringen,zodat duidelijk wordt hoe vaak en metwelke afdelingen de samenwerking nietgoed loopt. Op basis van deze informatiekunnen de betreffende afdelingshoofdenworden aangesproken.

    Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de planning-en-controlcyclus: (jaar-plannen, projectplannen, sectorplannen enafdelingsplannen). Houdt 30 procent vande tijd vrij voor onverwachte activiteiten. Zorg voor goed agendabeheer: planruim van te voren alle afspraken metbetrokkenen in agendas, met name dievan bestuurders. Vergroot de beheersing van de instroomvan werkopdrachten (bijvoorbeeld dooropdrachten pas aan te (laten) nemen naeen schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd).

    1. Samenwerkingmet andere afdelin-gen of bureaus verloopt niet goed(anderen houdenzich niet aan de procedures, menwordt te laatbetrokken, werkwordt over deschutting gegooid).

    2. Geen goedewerkplanning enonduidelijke priori-teiten. Sterke ben-vloeding van dewerkplanning doorde waan van dedag.

    lastige personen kan voor sommigen een randvoorwaardezijn. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim enplezierig werken), staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.

    MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

    Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden dan kunt u verbe-teringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doen wijsuggesties voor verbeteringen.

    pagina 26

    Maatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • BELEIDSONDERSTEUNEND WERK

    knelpunt maatregelen

    pagina 28

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

    knelpunt maatregelen

    13. Knelpunten dieeen afdelings- ofbureaubredebespreking vereisentussen leiding-gevende en mede-werkers, komenonvoldoende tertafel.

    14. Medewerkersblijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

    Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effectivi-teit (tweerichtingsverkeer) van het werk-overleg. Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit te voe-ren naar ernst en aard van knelpunten. Ukunt ook gebruik maken van de gegevensuit de RI&E of het medewerkerstevreden-heidsonderzoek. Benoem n van uw medewerkers totaanjager slim en plezierig werken die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdelingen vraagbaak voor collegas. Bekijk of u een aantal vroege indica-toren voor knelpunten kunt vindenwaarmee u de vinger aan de pols kunthouden (bijvoorbeeld: aantal ziekmeldin-gen, aantal gemiste deadlines, verloop, et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan dan weet u dat u actiemoet ondernemen.

    Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, maken van een verslag metSMART2 afspraken) en de effectiviteit(tweerichtingsverkeer) van de jaarge-sprekken. Voer periodieke voortgangsgesprekken(n keer per kwartaal n uur). Creer een mogelijkheid voor intervisie(collegiale uitwisseling) waar medewer-

    kers makkelijker dan in werkoverleg of ingesprekken met de leidinggevende vrijuitkunnen praten over het aanpakken vanlastige problemen (dit werkt alleen als dedeelnemers zowel iets kunnen halen alsbrengen).

    Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden.Bijvoorbeeld door inspraak van mede-werkers bij de ontwikkeling van hetbureauplan of het opzetten van een project slim en plezierig werken. Voer de oude vertrouwde ideenbus(weer) in op de afdeling. Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideen kunnen aan-dragen over hoe het beter kan. Stimuleer gezamenlijke sociale momen-ten: lunch, koffiedrinken, verjaardagen.

    Bij (arbeids)conflicten bestaat bij velende neiging om het conflict te negeren, dekunst is om in gesprek te blijven over hetconflict. Dus: plan voortgangsgesprekkenin en win advies in bij andere leiding-gevenden of P&O.

    15. Te weinigteamgevoel binnende afdeling, hetbureau of het team(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar)

    16. Conflict met eenmedewerker.

    Maatregelen gericht op de communicatie metmedewerkersknelpunt maatregelen

    2 SMART = Specifiek (wie doet wat, waarmee, waar,hoe en hoe vaak), Meetbaar (wat is de prestatie-indicatoren meetmethode), Acceptabel (wordt de doelstelling alszinvol en nuttig ervaren), Realistisch (wordt de doel-stelling als haalbaar ervaren), Tijdsgebonden (wanneermoet het resultaat bereikt zijn).

    Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    (bij pieken en dalenin het werk, bij ziek-te of verloop).

    8. Weinig afwisse-ling in het werk.

    9. Weinig zelf-standigheid vanmedewerkers.

    10. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

    11. Reorganisatie ofsamenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

    medewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces. Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

    Ga na wat medewerkers in bepaaldefuncties minimaal nodig hebben bij hetverrichten van geconcentreerd werk. Ga na welke mogelijkheden debestaande ruimte biedt voor het crerenvan rustige werkplekken. Bekijk de mogelijkheden om spreekurenin te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.

    12. Onrustigewerkomgeving.

    vertrek van een medewerker en is hetmakkelijker om pieken in het werk op tevangen. Het werk wordt tevens aantrekke-lijker omdat er meer afwisseling in hetwerk ontstaat.

    Stimuleer periodieke roulatie van taken. Stimuleer projectmatig werken (zie 3). Stimuleer het werken in teams. Hierdoorwordt het takenpakket van medewerkersgevarieerder (zie 9).

    Voer autonome taakgroepen of zelf-sturende teams in. Hierbij zijn werkzaam-heden die bij n werkproces horen bijelkaar gebracht in een taakgroep envoeren medewerkers voorbereidende encordinerende taken uit. Hierdoor kunnenmedewerkers het werk meer zelfstandiguitvoeren en worden verstoringen in hetwerkproces verminderd.

    Bundel signalen over storingen en geefze door aan de verantwoordelijke, zodatduidelijk wordt wat de omvang van destoringen is en welke storingen zich vaakvoordoen.

    Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers. Combineer een top-down benaderingmet een bottom-up werkwijze die

    hoofdstuk 3

  • BELEIDSONDERSTEUNEND WERK

    knelpunt maatregelen

    pagina 30

    knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de individuele werknemer

    knelpunt maatregelen

    21. Medewerkerskunnen de aan hengestelde eisen nietof alleen met grotemoeite realiseren,omdat zij niet overde noodzakelijkeberoeps vaardighe-den beschikken.

    22. Medewerkershebben onvoldoendeplannings- of socialevaardigheden.

    23. Medewerkershebben een per-soonlijke werkstijldie niet efficint is.

    Pas de taakeisen aan het individu aan(voor zover dat kan en gewenst is). Zorg voor voldoende regelmogelijkhedenvoor werknemers door hen meer zelfstandig-heid te geven bij het bepalen van de werk-volgorde, methode, tempo of het overlegvoeren met de (politieke) opdrachtgever. Ga na of kwaliteitenvan medewerkersgoed verdeeld zijn binnen en tussenafdelingen. Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken. Voer competentiemanagement in. Stel bij-voorbeeld een persoonlijk ontwikkelings-plan op voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalificatiesdie voor bepaalde taken nodig zijn. Bespreek het niveau van vaardighedenals een vaststaand onderdeel binnen dejaargesprekken. Biedt opleidingen, cursussen en trainin-gen aan voor medewerkers. Creer de mogelijkheid voor intervisievoor medewerkers (zie 14).

    Biedt een training aan om vaardigheden te vergroten op het gebied van planning,timemanagement, assertiviteit, stressman-agement, e.d.

    Laat een medewerker eens meedraaien in een project van een ervaren medewerkerom zo te zien hoe je doelmatiger kanwerken.

    Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor. Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collegas. Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.

    Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken. Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

    Pas de taakstelling tijdelijk aan (uit dewind houden). Verwijs door naar bedrijfsmaatschappelijkwerk, bedrijfsarts of huisarts. Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collegas, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

    Bespreek de mogelijkheid om gebruik te maken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden. Ga de mogelijkheden na om te telewerken.

    Biedt een training aan gericht op bij-voorbeeld denkstijl, stressmanagement,ontspanningsoefeningen, vitaliteit,et cetera.

    24. Nieuwe mede-werkers voelen zichin het diepegegooid.

    25. Medewerkerszijn uitgekeken ophun werk.

    26. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met priv-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men etcetera).

    27. Werktijden con-flicteren met zorg-plichten.

    28. Gevoeligheidvoor stress van individuele mede-werkers.

    Maatregelen gericht op de individuele werknemerknelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

    knelpunt maatregelen

    17. De taakstelling isonduidelijk of wordtniet gedeeld door uen medewerkers.

    18. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde formatie kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

    Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken. Bijvoorbeeld in werkinstructies ofdoor bespreking in werkoverleg of doorcoaching on the job: Wat willen en kunnen we als afdeling, bureau of teamaan anderen leveren en onder welke voor-waarden is dat mogelijk en wenselijk?Wanneer is het werk goed genoeg?

    Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Vaak komthet voor dat senior medewerkers teveelwerk hebben terwijl junior medewerkers teweinig werk hebben. Junioren kunnensenioren ondersteunen door delen vantaken over te nemen. Dat is ook goedvoor de ontwikkeling van junioren. Maak een berekening van de kwantita-tieve omvang van het werk (de werklast)voor de verschillende producten/diensten.Voor deze berekening kunnen bijvoor-beeld gegevens uit het tijdschrijfsysteemworden gebruikt. Stel op basis van een werklastbereke-ning een vergelijking op tussen de huidigebeschikbaarheid en de behoefte aan personeel. Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaar belaste personen er even af tehalen door bijvoorbeeld het inlenen vanmedewerkers van andere afdelingen ofinhuren van uitzendkrachten.

    Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet (door besprekingin werkoverleg of door coaching on thejob). Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

    Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij n contactpersoon ofn mailadres) en laat het werk centraalverdelen, bijvoorbeeld in het werkoverleg.

    19. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

    20. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen of bureaus.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • Met een s t roomschema van het werkproces

    De werkopdracht wordt meestal vanuit de ambtelijkeorganisatie gegeven (een afdelingshoofd, bureauhoofd ofdirect van een collega) of vanuit bestaande planning-en-controlcycli. De opdrachten worden meestal vergezeld van informatie (toelichting van het afdelingshoofd/ bureau-hoofd of de medewerker, data, gegevens).

    Vervolgens gaan medewerkers aan de slag. Het werkbegint met het ordenen van gegevens (welke informatie iser, wat ontbreekt er, wat moet er mee gebeuren). De uit-voering kan bestaan uit het bewerken of opmaken vangegevens, het opzoeken van informatie, maken van afspra-ken, of het beantwoorden van de telefoon. Voordat hetdefinitieve resultaat opgeleverd wordt, wordt meestal deoutput nog gecontroleerd. Het definitieve resultaat kan zijnbewerkte data en ondersteuning aan leidinggevenden ofmedewerkers.

    wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

    Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan vallen allerlei werkzaamheden op dieniet slim zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de binnen-komende informatie niet juist is, of onvolledig is, wat eenhoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Extra zoekwerkkan ook ontstaan doordat informatie niet toegankelijkopgeslagen is. Of het kan zijn dat de specificatie van deopdrachten niet helder is, waardoor niet de juiste zakenworden uitgevoerd. En zo zullen er meer activiteiten teidentificeren zijn die, indien ze achterwege gelaten kunnen worden, leiden tot doelmatiger werken en meerplezier in het werk.

    Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden vooradministratief/secretarieel werk betreffen vooral het zor-gen voor goede werkrelaties met de personen die wordenondersteund en het bieden van bescherming tegenlastige of zelfs agressieve personen. Wat vaak ook eenknelpunt kan zijn is het gebrek aan afwisseling in hetwerk. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim en

    hoofdstuk 3

    Bij dit werkproces horen functies als: secretaresse; financieel/administratief medewerker.

    Het werkproces van administratief/secretarieel medewer-kers kan grofweg beschreven worden zoals in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aanalle verschillende vormen van administratief/secretarieelwerk maar het schema geeft een indicatie van de bewer-kingsstappen bij dit type werk.

    pagina 32

    3.3 ADMINISTRATIEF/

    SECRETARIEEL WERK

    ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK

    Figuur 3.3 Stroomschema administratief/secretarieel werk

    DOOR

    procesUIT

    resultaat

    Bewerkte gegevensof data

    Ondersteuning aanleidinggevende of

    medewerkers

    IN

    OpdrachtenInformatieMateriaal

    Apparatuur

    Gegevens ordenen

    Gegevens bewerkenOpzoeken van informatie

    Afspraken makenTelefoon beantwoorden

    Controleren

  • Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    5. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in het werk,bij ziekte of verloop).

    6. Informatie dienodig is voor hetwerk wordt onjuist,onduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

    aan het takenpakket van medewerkers toete voegen (taakverrijking). Hierdoor kunnenzij het werk meer zelfstandig uitvoeren enkunnen zij makkelijker zelf verstoringen inhet werkproces oplossen. Bovendienwordt het takenpakket afwisselender. Bevorder taakverbreding (toevoegen vanandere taken op hetzelfde niveau) oftaakroulatie (periodiek wisselen van takenop hetzelfde niveau). Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende encordinerende taken en voeren ze dezezelfstandig uit. Medewerkers voelen zichhierdoor meer verantwoordelijk voor hetwerk en zijn meer betrokken bij het werk.Vergroot regelmogelijkheden: draag meerbevoegdheden over aan medewerkers, laathen meer zelfstandig beslissen over dewerkwijze, werkvolgorde, en het tempo(maar wel met duidelijke afspraken over tebehalen resultaten).

    Bevorder werken in duos waarbij de eende vaste achtervang is van de ander. Hetwerk wordt tevens aantrekkelijker omdat ermeer afwisseling in het werk ontstaat.

    Maak duidelijker welke informatie een op-drachtgever moet geven door het makenvan een informatie-kaart waarop staatwelke informatie van belang is. Deze kaartkunnen medewerkers gebruiken als eenchecklist wanneer ze nieuwe opdrachtenkrijgen.

    Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers. Combineer een top-down benaderingmet een bottom-up werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces. Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg van werk-zaamheden die medewerkers dienen uit tevoeren ten behoeve van de reorganisatie.

    Houd bij hoe vaak welke storingen voor-komen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.

    Zorg dat documenten aan het eind vande dag opgeruimd worden. Maak vasteplaatsen waar mappen en documentenmoeten worden opgeborgen; datgene watniet meer gebruikt wordt, wordt wegge-gooid of gaat naar het archief. Ga na welke mogelijkheden de bestaan-de ruimte biedt voor het creren van stillewerkplekken. Bekijk de mogelijkheden om spreekurenin te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.

    7. Reorganisatie ofsamenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

    8. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

    9. Onrustigewerkomgeving.

    ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK

    plezierig werken), staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.

    MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

    Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden dan kunt u verbe-teringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doen wijsuggesties voor verbeteringen.

    pagina 34

    Bekijk de mogelijkheden om werkopdrach-ten pas aan te nemen nadat ze tijdig zijnaangekondigd met een (eenvoudige) schrif-telijke specificatie van werkzaamheden,benodigde tijd en doorlooptijd (bijvoor-beeld via e-mail of een digitaal formulier). Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de dag- en weekplanning door het ge-bruik van planningsformulieren of plannings-borden waarin het werk wordt ingepland. Stimuleer om te onderhandelen overprioriteiten met interne opdrachtgevers. Bijvoorbeeld door voorrang te geven aanwerk dat op tijd is aangekondigd.

    Verduidelijk de taakafbakening in hetwerkoverleg (wie doet wat). Breng specifieke punten onder de aan-dacht door bijvoorbeeld een aandachts-punt van de week. Sluit de week af met een korte evaluatie(15 minuten), bijvoorbeeld: wat ging goed,wat kan beter.

    Bespreek in het werkoverleg wie watmoet doen, wanneer en hoe het moet worden gedaan. Stel effectieve werkmethoden en bestpractices vast en bespreek deze met mede-werkers, bijvoorbeeld in het werkoverleg.

    Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialen bestel-len) en cordinerende taken (kwaliteitbewaken, administratie, collegas inwerken)

    1. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prioriteiten, spoed-klussen.

    2. Onduidelijkheidover wat wel bij detaak hoort en watniet.

    3. Onduidelijkewerkprocessen ofingewikkelde proce-dures.

    4. Weinig zelfstan-digheid van mede-werkers / weinigafwisseling in hetwerk.

    Maatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK

    knelpunt maatregelen

    pagina 36

    knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

    14. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en mede-werkers.

    15. Het werk op de afdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

    Bespreek output en het na te strevenserviceniveau met medewerkers en laathen deze expliciet maken aan de hand vanconcrete situaties. De vraag is hierbij:wanneer is het werk goed genoeg? Ditkan door middel van bespreking in hetwerkoverleg of door coaching on the job:wat willen en kunnen we als afdeling ofteam aan anderen leveren?

    Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een eerlijke verdeling bijmedewerkers die parttime werken: naarrato van werktijd, of juist niet volledig naarrato. Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten die worden geleverd (bijvoor-beeld met gegevens uit het tijdschrijf-systeem of op basis van het aantal mede-werkers dat bedient wordt). Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste personen er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten. Bekijk de mogelijkheden om de tijdstip-pen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.

    Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet (door besprekingin werkoverleg of door coaching on thejob). Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

    Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij n contactpersoon of n emailadres) en verdeel het werk centraal in het werkoverleg.

    16. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

    17. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen of bureaus.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

    10. Het overlegtussen leiding-gevende en medewerkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.

    11. Medewerkersblijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

    Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effec-tiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg. Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Benoem een van uw medewerkers totaanjager slim en plezierig werken die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdeling/het team en vraagbaak voor collegas. Bekijk of u vroege indicatoren voorknelpunten kunt vinden waarmee u devinger aan de pols kunt houden (bijvoor-beeld aantal ziekmeldingen, aantal foutenin documenten, aantal gemiste deadlinesetcetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan dan weet u dat u dat uactie moet ondernemen.

    Benut de jaargesprekken (waar meer tijden ruimte is) om specifieker te vragennaar knelpunten. Houdt gedurende het jaar om de zoveeltijd gesprekken met medewerkers, bijvoorbeeld door eens per kwartaal eencoachingsgesprek (van ongeveer een uur)te houden.

    Stimuleer gezamenlijke socialemomenten: lunch, koffiedrinken, verjaar-dagen. Organiseer (twee keer per jaar)een teamuitje. Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideen kunnen aan-dragen over hoe het beter kan. Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden. Bijvoor-beeld door het opzetten van een projectslim en plezierig werken. Voer de oude vertrouwde ideenbus(weer) in op de afdeling.

    De neiging kan bestaan om het conflictte negeren. In die gevallen kan het helpenom derde partijen als klankbord voor hetconflict te zoeken (bijvoorbeeld andere lei-dinggevenden of P&O).

    12. Te weinigteamgevoel binnende afdeling/het team(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar).

    13. Arbeidsconflictmet een mede-werker.

    Maatregelen gericht op de communicatie metmedewerkersknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • hoofdstuk 3pagina 38

    knelpunt maatregelenBij dit werkproces horen functies als: toezichthouder vergunningen; opzichter nieuwe werken; medewerkers onderhoud en beheer; muskusratten vangers; brug- en sluiswachters.

    Het werkproces van deze medewerkers kan grofwegbeschreven met het stroomschema in de figuur op de volgende pagina. Daarbij wordt uiteraard geen rechtgedaan aan alle verschillende vormen van werk in de buitendienst maar het schema geeft een indicatie van debewerkingsstappen.

    3.4WERK IN DE

    BUITENDIENST

    Maatregelen gericht op de individuele werknemer

    18. Medewerkerskunnen de taak-stelling niet of alleenmet grote moeiterealiseren, omdat zijniet over de nood-zakelijke vakinhou-delijke vaardighedenbeschikken.

    19. Medewerkershebben onvoldoendeplannings- of socialevaardigheden.

    20. Medewerkersworden geconfron-teerd met zeerlastige of zelfsagressieve collegas.

    21. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met priv-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men, et cetera).

    Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken. Stel een persoonlijk ontwikkelingsplanop voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifi-caties die voor bepaalde taken nodig zijn.Bespreek dit in het jaargesprek. Wijs een meer ervaren medewerker alsmentor aan voor de minder ervarenmedewerkers.

    Biedt een training aan om vaardighedente vergroten op het gebied van planningen timemanagement.

    Zorg dat medewerkers stoom kunnenafblazen bij collegas. Laat de betrokken medewerkerbijhouden hoe vaak er incidenten zijn en spreek af om boven een bepaalde frequentie in te grijpen.

    Pas de taakstelling tijdelijk aan (uit dewind houden). Verwijs door naar bedrijfsmaatschap-pelijk werk, bedrijfsarts of huisarts. Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collegas, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

    Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introduc-tieprogramma of toewijzing van een mentor. Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collegas. Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.

    Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken. Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

    Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.

    Biedt een training aan gericht opdenkstijl (bijvoorbeeld een stressmanage-ment training, ontspanningsoefeningen,vitaliteit, et cetera).

    22. Nieuwe mede-werkers voelen zichin het diepegegooid.

    23. Medewerkerszijn uitgekeken ophun werk.

    24. Werktijden conflicteren metzorgplichten.

    25. Gevoeligheidvoor stress vanmedewerkers.

    Maatregelen gericht op de individuele werknemerknelpunt maatregelen

    WERK IN DE BUITENDIENST

  • (Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken) staatuitgebreider beschreven hoe u knelpunten in het werk-proces en randvoorwaarden kunt achterhalen.

    MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

    Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden, dan kunt u verbeteringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doenwij suggesties voor verbeteringen.

    titel van het hoofdstukhoofdstuk 3

    Met een s t roomschema van het werkproces

    Het werk komt meestal voort uit lopende beleidscycli: eentoezichtsplan, een onderhoudsplan of dient zich vanzelfaan: schepen die langskomen, muskusratten die gevan-gen moeten worden. Er zijn meestal duidelijke proceduresover hoe het werk moet worden uitgevoerd.

    Voordat met de uitvoering wordt begonnen moet meestalmateriaal of informatie geordend worden: administratievedocumenten moeten bijgewerkt worden en materialenopgehaald. De uitvoering bestaat doorgaans uit het door-lopen van de procedures voor toezicht, onderhoud,muskusrattenvangst en bediening van bruggen en sluizen.Het definitieve resultaat kan zijn de volgens plan ver-leende diensten.

    wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

    Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen er werkzaamheden opvallendie niet slim zijn. Deze kunnen veroorzaakt worden doorverstoringen in het werkproces. In principe verlopen

    werkprocessen in de buitendienst volgens procedures enzijn er meestal weinig veranderingen in de omgeving dietot een verstoring kunnen leiden. Maar verstoringen kun-nen ontstaan door bijvoorbeeld verschillen in bedrijven ofwisselende weersomstandigheden. Daarnaast kunnenniet slimme activiteiten ontstaan wanneer proceduresniet voldoende duidelijk zijn of wanneer ze onlogisch zijn.Doordat de leidinggevende vaak niet bij de medewerkerin de buurt is, kan het lastig zijn om snel onduidelijkhedente bespreken en op te lossen. Een andere niet slimmeactiviteit kan onnodig transport zijn. En zo zullen er meeractiviteiten te identificeren zijn die, indien ze achterwegegelaten kunnen worden, leiden tot doelmatiger en plezieriger werk.

    Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om plezierigte kunnen werken. De randvoorwaarden voor werkzaam-heden in de buitendienst betreffen vooral het zorgen vooreen goed contact met de leidinggevende die vaak niet opdezelfde plaats werkt als de medewerker. Beschermingtegen personen die lastig of agressief zijn kan voor sommigen een randvoorwaarde zijn. In hoofdstuk vijf

    pagina 40

    Ga na of er mogelijkheden zijn om beterop afstand te communiceren (bijvoorbeeldvia draadloze e-mail of mobiele telefoon). Creer vaste momenten in de weekwaarop u als leidinggevende beschikbaarbent (spreekuur).

    Houdt gedurende het jaar regelmatiggesprekken met medewerkers, beginbijvoorbeeld de week met het gezamenlijkdoorspreken van de komende week. Ofhoudt eens per kwartaal een voortgangs-gesprek. Benut de jaargesprekken (waar meer tijden ruimte is) om specifieker te vragennaar knelpunten.

    Bekijk of u vroege indicatoren voorknelpunten kunt vinden waarmee u devinger aan de pols kunt houden (bijvoor-beeld aantal ziekmeldingen of verminde-ring in output, aantal gemaakte fouten et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan, dan weet u dat u dat uactie moet ondernemen. Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de

    1. Medewerkers vin-den dat de leiding-gevende niet goedbereikbaar is.

    2. Medewerkers blijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

    3. Het overlegtussen leiding-gevende en mede-werkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.

    WERK IN DE BUITENDIENST

    Maatregelen gericht op de communicatie metmedewerkersknelpunt maatregelen

    Figuur 3.4 Stroomschema werk in de buitendienst

    DOOR

    procesUIT

    resultaat

    Volgens plan verleende diensten

    IN

    OpdrachtenInformatieMateriaal

    Ordenen van materiaal of informatie

    Uitvoering volgens procedures

  • Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    WERK IN DE BUITENDIENST

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

    pagina 42

    knelpunt maatregelen

    9. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prio-riteiten.

    10. Weinig afwissel-ing in het werk.

    11. Informatie dienodig is voor hetwerk wordt onjuist,onduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

    12. Reorganisatie ofsamenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

    rende taken en voeren ze deze zelfstandiguit. Medewerkers voelen zich hierdoormeer verantwoordelijk voor het werk enzijn meer betrokken bij het werk. Vergroot regelmogelijkheden: draagmeer bevoegdheden over aan medewer-kers, laat hen meer zelfstandig beslissenover de werkwijze, werkvolgorde, en hettempo (maar wel met duidelijke afsprakenover te behalen resultaten).

    Bekijk de mogelijkheden om werkop-drachten pas aan te nemen na een (een-voudige) schriftelijke specificatie vanwerkzaamheden, benodigde tijd en door-looptijd (bijvoorbeeld via e-mail of een digitaal formulier).

    Bevorder taakverrijking (toevoegen vanvoorbereidende en cordinerende taken)en taakroulatie.

    Maak duidelijker welke informatie eenopdrachtgever moet geven door hetmaken van een informatiekaart waaropstaat welke informatie van belang is. Dezekaart kunnen medewerkers gebruiken alseen checklist wanneer ze nieuweopdrachten krijgen.

    Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.

    Combineer een top-down benaderingmet een bottom-up werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces. Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

    Houdt bij hoe vaak welke storingenvoorkomen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.

    13. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

    Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

    4. Te weinig samen-werking tussen collegas (er zijn fricties, men begrijptelkaar niet, er isontevredenheid naar elkaar )

    effectiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg. Benoem n van uw medewerkers totaanjager slim en plezierig werken die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor het team envraagbaak voor collegas.

    Omdat veel functies solitair zijn is hetbelangrijk voor het groepsgevoel omgezamenlijke sociale momenten tecreren: bijvoorbeeld eens per maand metde hele groep koffiedrinken. Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideen kunnen aandra-gen over hoe het beter kan. Bijvoorbeeldeen groepje dat adviseert bij de inkoopvan gereedschap, apparatuur of hulpmid-delen.

    Bevorder werken in duos waarbij deeen de vaste achtervang is van de ander.Het werk wordt tevens aantrekkelijkeromdat er meer afwisseling in het werkontstaat.

    Breng specifieke onduidelijkheden onderde aandacht door bijvoorbeeld een aan-dachtspunt van de week. Sluit de dag af met een korte evaluatie(10 minuten), bijvoorbeeld: wat ginggoed, wat kan beter. Verduidelijk de taakafbakening inwerkoverleg (wie doet wat wanneer enhoe moet het gedaan worden).

    Stel effectieve werkmethoden en bestpractices vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in het werk-overleg.

    Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialenbestellen) en cordinerende taken(kwaliteit bewaken, administratie, collegasinwerken) aan het takenpakket van mede-werkers toe te voegen (taakverrijking).Hierdoor kunnen zij het werk meer zelf-standig uitvoeren en kunnen zij makke-lijker zelf verstoringen in het werkprocesoplossen. Bovendien wordt het taken-pakket afwisselender. Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende en cordine-

    5. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in het werk,bij ziekte of verloop).

    6. Onduidelijkheidover wat wel bij detaak hoort en watniet.

    7. Onduidelijkewerkprocessen.

    8. Weinigzelfstandigheid vanmedewerkers.

    Maatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • WERK IN DE BUITENDIENST

    knelpunt maatregelen

    pagina 44

    knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op op de individuele werknemer

    18. Medewerkerskunnen de taak-stelling niet of alleenmet grote moeiterealiseren, omdat zijniet over de nood-zakelijke beroeps-vaardighedenbeschikken.

    19. Medewerkersworden geconfron-teerd met zeer lastige of zelfsagressieve personen.

    20. Medewerkerszijn uitgekeken ophun werk.

    21. Medewerkershebben onvoldoendeplannings- of socialevaardigheden.

    22. Nieuwe mede-werkers voelen zich in het diepegegooid.

    Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken. Stel een persoonlijk ontwikkelingsplanop voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifi-caties die voor bepaalde taken nodig zijn. Organiseer mogelijkheden voor mede-werkers om (zonder een leidinggevende)af en toe bij elkaar te komen om overwerkproblemen te praten (intervisie).

    Zorg dat medewerkers stoom kunnenafblazen bij collegas. Laat de betrokken medewerker bijhou-den hoe vaak er incidenten zijn en spreekaf om boven een bepaalde frequentie in tegrijpen.

    Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken. Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

    Biedt een training aan om vaardighedente vergroten op het gebied van planningen timemanagement.

    Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.

    Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collegas. Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.

    Pas de taakstelling tijdelijk aan (uit dewind houden). Verwijs door naar bedrijfsmaatschap-pelijk werk, bedrijfsarts of huisarts. Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collegas, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

    Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.

    De neiging kan bestaan om het conflictte negeren. In die gevallen kan het helpenom derde partijen als klankbord voor hetconflict te zoeken (bijvoorbeeld andere leidinggevenden of P&O).

    Biedt een training aan gericht op denk-stijl (bijvoorbeeld een stressmanagementtraining, timemanagement, assertiviteit,ontspanningsoefeningen, vitaliteit, et cetera).

    23. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met priv-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men, et cetera).

    24. Werktijden conflicteren metzorgplichten.

    25. Arbeidsconflictmet een mede-werker.

    26. Gevoeligheidvoor stress vanmedewerkers.

    Maatregelen gericht op de individuele werknemerknelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

    14. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en uwmedewerkers.

    15. Het werk istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

    Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken aan de hand van concrete situ-aties. De vraag is hierbij: wanneer is hetwerk goed genoeg? Dit kan door middelvan werkinstructies, door bespreking inwerkoverleg of door coaching on the job:Wat willen en kunnen we als afdeling/team aan anderen leveren en onder welkevoorwaarden is dat mogelijk en wenselijk?

    Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een eerlijke verdeling bijmedewerkers die parttime werken: naarrato van werktijd, of juist niet volledig naarrato. Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten, met behulp van bijvoorbeeldgegevens uit het tijdschrijfsysteem of deoutput (aantal schepen, gevangen ratten,aantal bezochte locaties, et cetera) Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaar belaste personen er even af tehalen door bijvoorbeeld het inlenen vanmedewerkers van andere afdelingen ofinhuren van uitzendkrachten. Bekijk de mogelijkheden om de tijd-stippen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.

    Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet.(door bespreking in werkoverleg of door coaching on the job). Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

    Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij n contactpersoon ofn emailadres) en laat het werk centraalverdelen, bijvoorbeeld in het werkoverlegof via de leidinggevende.

    16. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

    17. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • Met een s t roomschema van het werkproces

    Het werk dient zich meestal vanzelf aan: documenten dierondgebracht moeten worden, personen die vervoerdmoeten worden, medewerkers die langskomen voor eenmaaltijd, et cetera. Er zullen meestal richtlijnen zijn overhoe het werk moet worden uitgevoerd.

    Meestal kan de opdracht direct worden uitgevoerd, maarin sommige gevallen moet voordat met de uitvoeringwordt begonnen materiaal of informatie geordend worden: administratieve documenten moeten bijgewerktworden en materialen opgehaald (bijvoorbeeld in de reproof bedrijfsrestauratie). De uitvoering bestaat doorgaansuit het doorlopen van de richtlijnen voor het werk. Hetresultaat is een goede ondersteuning aan personen.

    wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

    Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen er werkzaamheden opvallendie niet slim zijn. Bijvoorbeeld werkzaamheden die

    voortkomen uit verstoringen. In principe hoeven die er niet veel te zijn omdat de uitvoering geen complexe werk-zaamheden vraagt. Eventuele verstoringen kunnen zittenin pieken en dalen in het werkaanbod en verschillentussen personen die geholpen moeten worden.Activiteiten die niet slim zijn zullen met name veroorzaaktworden doordat opdrachtgevers specifieke wensenhebben die buiten de standaard werkzaamheden vallen.Niet slimme activiteiten kunnen daarnaast bestaan uitonnodig transport, werk dat niet (goed) gedaan wordtomdat het niet goed ingepland is, of activiteiten die eigen-lijk niet gedaan hoeven te worden maar toch gedaan wor-den omdat het bij medewerkers niet duidelijk is wat welen wat niet bij de taak hoort. En zo zullen er meeractiviteiten te identificeren zijn die indien ze achterwegegelaten kunnen worden leiden tot doelmatiger werken enmeer plezier in het werk.

    Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden vooruitvoerend en technisch werk betreffen vooral het zorgenvoor een goede bescherming tegen personen die lastig of

    titel van het hoofdstukhoofdstuk 3

    Bij dit werkproces horen functies als:

    bodes; repromedewerker; medewerkers facilitaire zaken; medewerkers postkamer; chauffeurs; telefonist; medewerker bedrijfsrestaurant.

    Het werkproces van deze medewerkers kan grofwegbeschreven zoals in het stroomschema in de figuur hier-naast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aan alle verschillende vormen van uitvoerend en technischwerk maar het schema geeft een indicatie van de bewerkingsstappen.

    pagina 46 UITVOEREND/TECHNISCH WERK

    3.5 UITVOEREND/

    TECHNISCH WERK

    Figuur 3.5 Stroomschema uitvoerend/technisch werk

    DOOR

    procesUIT

    resultaat

    Goede ondersteuning van

    personen

    IN

    OpdrachtenInformatieMateriaal

    Ordenen van materiaal of informatie

    Uitvoering volgens procedures

  • Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

    UITVOEREND/TECHNISCH WERK

    knelpunt maatregelen knelpunt maatregelenagressief zijn en het zorgen voor een goede onderlingewerksfeer. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim enplezierig werken) staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.

    MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

    Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden dan kunt u verbe-teringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doen wijsuggesties voor verbeteringen.

    pagina 48

    knelpunt maatregelenknelpunt maatregelen

    4. Weinig zelfstandigheid vanmedewerkers.

    5. Weinigmogelijkheden omwerk over te dragen(bij pieken en dalenin het werk,bij ziekteof verloop).

    Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialen bestel-len) en cordinerende taken (kwaliteit be-waken, administratie, collegas inwerken)aan het takenpakket van medewerkers toete voegen (taakverrijking). Hierdoor kun-nen zij het werk meer zelfstandig uitvoe-ren en kunnen zij makkelijker zelf verstorin-gen in het werkproces oplossen. Boven-dien wordt het takenpakket afwisselender. Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende encordinerende taken en voeren ze dezezelfstandig uit. Medewerkers voelen zichhierdoor meer verantwoordelijk voor hetwerk en zijn meer betrokken bij het werk. Vergroot regelmogelijkheden: draagmeer bevoegdheden over aan medewer-kers, laat hen meer zelfstandig beslissenover de werkwijze, werkvolgorde, en hettempo (maar wel met duidelijke afsprakenover te behalen resultaten).

    Bevorder een bredere inzetbaarheiddoor taakverbreding (medewerkers voerenmeerdere verschillende soorten taken uit,bijvoorbeeld naast post rondbrengen ookrepro-werk). Bevorder werken in duos waarbij deeen de vaste achtervang is van de ander.Het werk wordt tevens aantrekkelijkeromdat er meer afwisseling in het werkontstaat.

    Stimuleer periodieke roulatie van taken. Bevorder taakverbreding en taakverrijking.

    Maak duidelijker welke informatie eenopdrachtgever moet geven door hetmaken van een informatiekaart waaropstaat welke informatie van belang is. Dezekaart kunnen medewerkers gebruiken alseen checklist wanneer ze nieuweopdrachten krijgen.

    Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderingenin de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers. Combineer een top-down benaderingmet een bottom-up werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces. Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg van werk-zaamheden die medewerkers dienen uit tevoeren ten behoeve van de reorganisatie.

    Houd bij hoe vaak welke storingenvoorkomen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.

    Zorg dat rommel aan het eind van dedag opgeruimd wordt: maak vaste plaat-sen waar hulpmiddelen moeten wordenopgeborgen. Datgene wat niet meer

    6. Weinig afwisse-ling in het werk.

    7. Informatie dienodig is voor hetwerk wordt onjuist,onduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

    8. Reorganisatie ofsamenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

    9. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

    10. Onrustige ofrommeligewerkomgeving.

    1. Geen goedewerkplanning enonduidelijke priori-teiten, spoed-klussen.

    2. Onduidelijkheidover wat wel bij detaak hoort en watniet.

    3. Onduidelijkewerkprocessen.

    Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de dag-, week- en maandplanningdoor het gebruik van planningsformulierenof planningsborden waarin het werk wordtingepland. Bekijk de mogelijkheden om werkop-drachten pas aan te nemen nadat ze tijdigzijn aangekondigd met een (eenvoudige)schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd (bijvoorbeeld via e-mail of een digitaal formulier). Stimuleer om te onderhandelen over prioriteiten met interne opdrachtgevers.Bijvoorbeeld door voorrang te geven aanwerk dat op tijd is aangekondigd.

    Breng specifieke onduidelijkheden onderde aandacht door bijvoorbeeld een aan-dachtspunt van de week. Sluit de dag af met een korte evaluatie(10 minuten), bijvoorbeeld: wat ginggoed, wat kan beter. Verduidelijk de taakafbakening in werk-overleg (wie doet wat).

    Bespreek (in het werkoverleg): wie watmoet doen, wanneer en hoe het gedaanmoet worden. Stel effectieve werkmethoden en bestpractices vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in het werk-overleg.

    Maatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

    hoofdstuk 3

  • UITVOEREND/TECHNISCH WERK

    knelpunt maatregelen

    17. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

    18. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen.

    pagina 50

    knelpunt maatregelen

    13. Medewerkersvinden dat de leidinggevendemoeilijk bereikbaaris.

    14. Te weinigsamenwerking tus-sen collegas (er zijnfricties, men begrijptelkaar niet, er isontevredenheid naarelkaar).

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

    15. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en uwmedewerkers.

    16. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

    Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken aan de hand van concrete situ-aties. De vraag is hierbij: wanneer is hetwerk goed genoeg? Dit kan door middelvan werkinstructies, door bespreking inwerkoverleg of door coaching on the job:Wat willen en kunnen we als afdeling/team aan anderen leveren en onder welkevoorwaarden is dat mogelijk en wenselijk?

    Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een eerlijke verdeling vanindirect werk (overleg, administratie etc.)bij medewerkers die parttime werken:naar rato van werktijd, of juist niet volledignaar rato. Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten, met behulp van bijvoorbeeldgegevens uit het tijdschrijfsysteem of deoutput (aantal poststukken, aantalmedewerkers aan wie diensten wordengeleverd, et cetera) Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste personen er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten. Bekijk de mogelijkheden om de tijdstip-pen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.

    Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet (door besprekingin werkoverleg of door coaching on thejob). Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

    Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij n contactpersoon ofn mailadres) en verdeel het werk cen-traal, bijvoorbeeld in het werkoverleg ofvia e-mail.

    Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

    Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

    11. Het overlegtussen leiding-gevende en medewerkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.

    12. Medewerkersblijven met knel-punten in hun eigenwerk rondlopen.

    gebru