Slim en plezierig werken

Colofon:

auteur: Eric Franck, TNO Kwaliteit van Leven | Arbeid, Hoofddorpmet medewerking van:Jannet Bergman, provincie Noord-BrabantIneke Boomsma, provincie Noord-HollandJon de Frenne, provincie Noord-HollandCoby van den Brink, provincie Zuid-HollandPaola van der Werf, provincie ZeelandKarin Langeree, projectorganisatievormgeving: Melanie van Haaren, Den Haagdrukwerk: Albani drukkers bv, Den Haaguitgave: BBCP/projectorganisatie Arboconvenant Provincies

BBCP: Peter van den Berghe, wnd. voorzitter vanuit de CMHFPeter Smits, secretaris vanuit de projectorganisatieHenk Steijger, lid vanuit het CNV Publieke ZaakXander van de Scheur, lid vanuit de ABVA KABOSjef Janssen, lid vanuit het IPODick Juffermans, lid vanuit het ministerie SZWFred Stroo, lid vanuit het ICPprojectorganisatie:Peter Smits, projectmanagerBianca Piket, secretaresseKarin Langeree, beleidsadviseurAndré Westra, communicatieadviseur

© BBCP/projectorganisatie Arboconvenant Provincies, Den Haag, mei 2005

Slim en plezierig werken

Maatregelen en voorbeeldenvoor doelmatig werken zonderwerkdruk in provinciale organisaties

Eric Franck, TNO Kwaliteit van Leven | Arbeid

met medewerking vanJannet Bergman, provincie Noord-BrabantIneke Boomsma, provincie Noord-HollandJon de Frenne, provincie Noord-HollandCoby van den Brink, provincie Zuid-HollandPaola van der Werf, provincie ZeelandKarin Langeree, projectorganisatie

Voorwoord Het verminderen van werkdruk is één van de doel-stellingen van het Arboconvenant Provincies. Relatief veelwerknemers bij de provincies blijken namelijk een te hogewerkdruk te ervaren. Vaststellen of er sprake is van een(te) hoge werkdruk en wat mogelijke oorzaken zijn is een eerste stap. Vervolgens gaat het erom passende maatregelen te treffen.

In dit voorbeeldenboek vinden de provincies, en metname de leidinggevenden, maatregelen en voorbeeldenvan andere provincies die kunnen helpen bij hetvoorkomen of verminderen van te hoge werkdruk.

Het boek is samengesteld door Eric Franck van TNOKwaliteit van Leven|Arbeid met medewerking van JannetBergman, Ineke Boomsma, Coby van den Brink, Jon deFrenne en Paola van der Werf, allen werkzaam als arbo-coördinator bij een provincie. Zij hebben ervoor gezorgddat dit een boek van en voor provincies is en praktijkvoor-beelden uit hun provincie aangedragen.

Ik hoop dat dit boek een inspiratiebron voor leiding-gevenden is bij het streven naar een werkomgeving zonder hoge werkdruk, waarin slim en plezierig wordt gewerkt.

Peter van den Berghe,wnd. voorzitter BBCP

mei 2005

1 Inleiding1.1 Leeswijzer

2 Wat is slim en plezierig werken?2.1 Hoe wordt het werk slimmer en plezieriger?

3 Suggesties voor slim en plezierig werken3.1 Beleidswerk3.2 Beleidsondersteunend werk3.3 Administratief/secretarieel werk3.4 Werk in de buitendienst3.5 Uitvoerend en technisch werk

4 Goede voorbeelden4.1 Slim en plezierig werken bij het klantencentrum Services4.2 Slim en plezierig werken bij de Personeels- en salarisadministratie4.3 Slim en plezierig werken bij bodes4.4 Verduidelijking van werkopdrachten met een opdrachtenformulier4.5 Verbetering van de communicatie tussen leidinggevende en medewerkers4.6 Leren van meer ervaren collega’s met een mentorennetwerk4.7 Loopbaanadviescentrum BalanZ4.8 Stille kamer voor stresstraining

5 Een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken5.1 Stap 1: wat is de waarde die uw afdeling creëert?5.2 Stap 2: hoe ziet het werkproces op uw afdeling eruit?5.3 Stap 3: welke verstoringen en verspillingen zitten in het werkproces?5.4 Stap 4: het nemen van maatregelen5.5 Stap 5: creëren van een prettige werksituatie

5.5.1 Knelpunten achterhalen en oplossingen vinden in gesprekken met medewerkers5.5.2 Vier randvoorwaarden voor werkplezier

INHOUDSOPGAVE

Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om tewerken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbeteringvan de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zienveel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen ende noodzaak om de begroting terug te schroeven. Ermoet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantalmensen of, in het geval van krimpende budgetten, moeter hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kanalleen als er doelmatiger en efficiënter wordt gewerkt. Dat is waar veel provincies nu voor staan.

Voor u als leidinggevende betekent dit dat steeds meervan u gevraagd wordt om medewerkers optimaal in tezetten. U moet zorgen dat uw team of afdeling de dien-sten levert die worden verlangd op zo doelmatigmogelijke wijze, zonder dat dit ten koste gaat van uwmedewerkers. U moet erop letten dat medewerkersgemotiveerd en betrokken blijven bij het werk en dat dewerkdruk beheersbaar blijft. Dit betekent dat er niet sim-pelweg gekozen kan worden om harder te gaan werken.

Wellicht is harder werken een oplossing die hier en daarde productiviteit kan verhogen, maar uit metingen blijktdat veel medewerkers bij provincies de werkdruk al hoogvinden. Harder werken is dan geen optie. Wat wél eenoptie is, is slimmer werken. Slimmer werken is met mini-male inspanningen maximaal resultaat bereiken doorvernieuwend om te gaan met technologie, de organisatiete optimaliseren en/of personeel beter in te zetten.Slimmer werken is ook het boeken van meer resultaatdoor het werk zodanig in te richten dat het werk met meerplezier wordt uitgevoerd.

1.1 Leeswijzer

Dit voorbeeldenboek geeft u inzicht en ideeën hoe u opuw afdeling, bureau of in uw team slimmer en met meerplezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragendoor de provincies. In hoofdstuk twee vindt u een uitlegover het begrip ‘slim en plezierig werken’. In het derdehoofdstuk worden suggesties gegeven voor maatregelendie u kunt nemen om slim en plezierig te werken. De maatregelen zijn verdeeld naar vijf werkprocessen zodat u suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijkaansluiten bij het type werk op uw afdeling, bureau ofteam. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk vier praktijkvoor-beelden beschreven van slim en plezierig werken. Ten slotte staat in hoofdstuk vijf een Plan van Aanpakbeschreven dat de vijf stappen beschrijft naar slim enplezierig werken.

inleidinghoofdstuk 1

HOODSTUK 1

INLEIDING

pagina 10

Slim en plezierig werken is met een minimum aan inspan-ning een maximum aan resultaat behalen met behoud vanplezier in het werk. Klinkt mooi, maar waar hebben we hetdan over? Slimmer werken is verbeteringen of vernieu-wingen toepassen zodat de doelmatigheid en de kwaliteitvan de diensten toenemen en motivatie en betrokkenheidvan medewerkers vergroot worden.

Het beg in t met een soepe l s t romendwerkproces…. .

Slim en plezierig werken begint bij de kern van het werk:soepel lopende werkprocessen. Dit is goed te vergelijkenmet het plezier wat sommige mensen kunnen hebben alsze thuis soepel een vijfgangenmenu in de keuken makenof als het doe-het zelven van een nieuwe badkamer vaneen leien dakje loopt. Deze situaties laten zien dat als hetmaakproces soepel verloopt, het plezierig en uitdagendkan zijn om het werk uit te voeren. Dat geldt niet alleenvoor activiteiten als koken of doe-het zelven maar ookvoor werkzaamheden in provinciale organisaties. Een nietonbelangrijke bijkomstigheid is dat soepel lopendeprocessen leiden tot een grotere doelmatigheid en eenbeheersbare werkdruk.

…met daarb i j een pre t t ige werks i tua t ie .Maar er kan alleen worden genoten van soepelstromende processen als ook een aantal andere zaken inen rondom het werk op orde zijn. Het is hetzelfde als dathet moeilijk is om plezier in het koken te hebben als utegelijkertijd inzit over een aanvaring met een familielid. In het werk in provincies gaat het om de volgende zakenwaarin naast een soepel lopend werkproces voorzienmoet zijn. In de eerste plaats zijn dat goede relaties met

collega’s en leidinggevende. In de meeste provincialeorganisaties zijn er gelukkig goede werkrelaties. Meestalblijkt pas als relaties verstoord raken hoe belangrijk eengoede verstandhouding is voor het plezier in het werk.Daarnaast zijn goede ontwikkelingsmogelijkheden vanbelang. Het gaat hier om zaken als zitten medewerkersqua loopbaanperspectief op de juiste plek en worden zenog voldoende uitgedaagd door het werk. Verder is eengoede balans tussen werk en privé van belang voor ple-zier in het werk. Voor medewerkers met zorgtaken is hetbelangrijk dat werktijden aansluiten bij zorgtaken of datwerktijden flexibel zijn. En ten slotte geldt voor sommigefuncties die contacten met lastige personen met zichmeebrengen dat het goed is als er bescherming is tegenlastig of zelfs agressief gedrag. De onderstaande figuurvat dit alles samen.

inleidinghoofdstuk 1

Figuur 2.1 Onderwerpen bij slim en plezierig werken

soepel lopendewerkprocessen

slim en plezierig werken

Ontwikkelings-mogelijkheid

Goede relaties met collega’s en leiding

Balans werk-privéBescherming tegen lastige of agressieve

personen

HOODSTUK 2

WAT IS SLIM EN PLEZIERIG

WERKEN?

1.1 Hoe wordt het werk slimmer en plezieriger?

Zoals gezegd is het startpunt van slim en plezierig werkeneen soepel stromend werkproces. We beginnen daarommet het bekijken hoe het ‘productieproces’ in een provin-ciale organisatie verloopt.

Een s t roomschema geef t inz ich t in he twerkproces….

We gebruiken daarvoor het ‘in-door-uit’ schema (zie figuur 2.2) en stellen ons drie vragen.1. In: wat stoppen we in het werkproces aan hulpmidde-len en materialen?2. Door: hoe richten we het werkproces in zodat wat er‘in’ gaat, leidt tot de gewenste diensten?3. Uit: tot welke gewenste resultaten (diensten) enandere uitkomsten leidt deze vorm van slim werken?

De uitkomst (‘uit’) bepaalt of we slim werken. De uitkomstis in de eerste plaats de gewenste kwaliteit en kwantiteitvan de diensten die we maken. Deze heeft een directerelatie met de tevredenheid bij burgers en bestuurders

over het resultaat. Maar er zijn ook andere resultatenzoals een grotere doelmatigheid en efficiency, uitdagen-der werk zonder werkdruk en meer gemotiveerde enbetrokken medewerkers.

… en laa t z ien waar he t p roces ges t room-l i jnd kan worden…

Waar het bij slim en plezierig werken om draait is dat hetwerkproces soepel verloopt, dat er geen haperingen ofverstoringen zijn in het werk, en dat werk soepel wordtovergedragen van de ene afdeling naar de andere. Vaakkan hier nog op gewonnen worden. In werkprocessenkunnen allerlei kronkels zitten waardoor het werk langerduurt dan noodzakelijk en het niet duidelijk is waarombepaalde werkzaamheden uitgevoerd worden. Slimmerwerken probeert deze kronkels weg te nemen doornieuwe vormen van technologie, organisatie en perso-neelsinzet toe te passen. Slimmer werken is eigenlijk hetverbeteren of innoveren van de inzet van technologie,organisatie en medewerkers (zie figuur 2.3).

… waardoor doe lmat ighe id toeneemt enwerkdruk verminder t .

Door werkprocessen te stroomlijnen wordt het werk voormedewerkers leuker omdat zij geen dingen hoeven tedoen die overbodig zijn of ergernis opwekken. Daardoorwordt de werkdruk minder. Voor de organisatie betekentslimmer werken dat de doelmatigheid wordt vergrootomdat er geen tijd besteed wordt aan onnodige werk-zaamheden.

Figuur 2.3 Innoveren van het werkproces

Zonder uitputtend te zijn, bedoelen we met slimmerwerken innovaties over de volgende thema’s - al dan nietin samenhang met elkaar:

Medewerkers• juiste bezetting (formatie, werkduur, werktijden);• juiste competenties (opleiding, ervaring, vaardigheden);• juiste gedrag (organisatiecultuur, rollen, communicatie,

leiderschap, participatie).

Organisatie:• optimaal werkproces en organisatiestructuur;• optimaal inrichting van functies, teams/afdelingen

(balans tussen regelmogelijkheden en taakeisen);• goed functionerend management/bestuursstructuur

(hiërarchie, medezeggenschap, overleg);• goed functionerend organisatiebeleid en manage-

mentsystemen

Technologie:• Juiste software (praktisch, gebruiksvriendelijk)• Juiste hardware (geen storingen, gebruiksvriendelijk)• Juiste communicatiemiddelen (goed functionerende e-

mail, internet, intranet);• Juiste hulpmiddelen (ergonomisch geschikt).

In hoofdstuk 5 wordt een plan van aanpak voor slim enplezierig werken beschreven.

pagina 12 wat is slim en plezierig werken?hoofdstuk 2

DOOR

uitvoering

Inrichting vanhet werkproces

UIT

resultaat

Kwalitatief goede dienstenDoelmatigheid

Plezier in het werkTevreden bestuurders en burgers

IN

investeringen

MensenMiddelenMaterialen

Figuur 2.2 In-door-uit schema slim werken

Technologie

Organisatie Personeel

pagina 14

In dit hoofdstuk worden suggesties gegeven voormogelijke maatregelen die u kunt nemen als u slim enplezierig wilt gaan werken. Er wordt hier onderscheidgemaakt naar vijf verschillende werkprocessen binnenprovincies omdat elk werkproces zodanig van elkaar verschilt dat het zijn eigen maatregelen nodig heeft. De vijf processen zijn:

1. BELEIDSWERK2. BELEIDSONDERSTEUNEND WERK3. ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK4. WERK IN DE BUITENDIENST5. UITVOEREND/TECHNISCH WERK

Bij elke proces wordt eerst in het kort beschreven hoe hetwerkproces eruit ziet en wat de aangrijpingspunten zijnvoor slim en plezierig werken. Vervolgens worden op hetwerkproces toegespitste suggesties gegeven om slim enplezierig te werken. De maatregelen zullen niet allemaalnieuw voor u zijn en waarschijnlijk voert u een groot deelvan de maatregelen al uit. De lijst is bedoeld om u inspi-ratie en nieuwe ideeën te geven. Uiteraard is er geenblauwdruk voor slim en plezierig werken in provincies endienen de maatregelen maatwerk te zijn. Het is daaromgoed wanneer verbeteringen zoveel mogelijk aansluitenbij uw lopende beleid en gedragen worden door uwmedewerkers. In hoofdstuk vier staan enkele goede voor-beelden uit de praktijk over slim en plezierig werken omde maatregelen nog meer tot leven te brengen.

suggesties voor slim en plezierig werkenhoofdstuk 3

HOODSTUK 3

SUGGESTIESVOOR SLIM EN

PLEZIERIGWERKEN

pagina 16

Een belangrijk deel van het werk in provincies bestaat uitbeleidsontwikkeling. Vele beleidsmedewerkers zijn hierdagelijks op verschillende manieren mee bezig.Het werkproces van beleidsmedewerkers kan grofwegbeschreven worden met het stroomschema in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aan alle verschillende vormen van beleidsontwikkeling,maar het schema geeft een indicatie van de bewerkings-stappen.

Met een s t roomschema van het werk-proces…. .

Het werk begint met een werkopdracht. Die komt binnendirect vanuit bestuurders, vanuit de ambtelijke organisatie,of vanuit bestaande planning-en-controlcycli. Deopdrachten worden meestal vergezeld van informatie(beleidsplannen, onderzoeksinformatie, notities). Deopdracht wordt doorgegeven via het afdelingshoofd ofbureauhoofd of wordt direct aan de beleidsmedewerkerdoorgegeven.Vervolgens gaan beleidsmedewerkers aan de slag.Doorgaans wordt eerst de opdracht verder gespecifi-ceerd: wat moet er precies gedaan worden en wat wordter precies verwacht. De uitvoering kan bestaan uit hetverzamelen van informatie, het schrijven van een beleids-document, het afstemmen van beleidsplannen en hetverkrijgen van draagvlak. Voordat het definitieve resultaatopgeleverd wordt, wordt meestal de output nog verschil-lende malen bijgesteld op basis van de reacties van

betrokkenen. Het definitieve resultaat kan een beleidsplanzijn, beleidsinformatie of een beleidsbeslissing.

…wordt de s t room van werkzaamhedendu ide l i jk .

Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen allerlei werkzaamhedenopvallen die niet slim zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn dat debinnenkomende informatie niet juist is, of onvolledig is,wat een hoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Of hetkan zijn dat de specificatie van de opdrachten niet helderis, waardoor niet de juiste zaken worden uitgevoerd. En zo zullen er meer activiteiten te identificeren zijn die, indien ze achterwege gelaten kunnen worden, leiden totdoelmatiger en plezieriger werk.

Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. U kunt daarbij denken aan het

hoofdstuk 3hoofdstuk 3

Figuur 3.1 Stroomschema beleidswerk

3.1BELEIDSWERK

DOOR

uitvoeringUIT

resultaat

BeleidsinformatieBeleidsplannen

Beleidsbeslissingen

IN

OpdrachtenInformatie

Specificatieopdracht

Uitvoeringopdracht Bijstellen

BELEIDSWERK

pagina 18

Maatregelen gericht op het werkproces Maatregelen gericht op het werkproces

BELEIDSWERK

4. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in hetwerk, bij ziekte ofverloop).

5. Weinig zelf-standigheid vanmedewerkers.

6. Weinig afwisse-ling in het werk.

schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd).• Stimuleer vraaggericht werken. Hierdoorwordt een duidelijkere link gelegd tussenopdrachtgever en opdrachtnemer.• Stimuleer om te onderhandelen overdoelstellingen en prioriteiten met interneopdrachtgevers en bestuur. Bijvoorbeeld:onderhandelen met de gedeputeerde overhet werkaanbod leidt tot een betere prio-riteitsstelling en betere stroomlijning vanpolitieke eisen.

• Bevorder multi-inzetbaarheid of werkenin (vaste) duo’s. Hierdoor wordt de orga-nisatie minder kwetsbaar bij ziekte ofvertrek van een medewerker en is hetmakkelijker om pieken in het werk op tevangen. Het werk wordt tevens aantrekke-lijker omdat er meer afwisseling in hetwerk ontstaat.

• Voer autonome taakgroepen of zelf-sturende teams in. Hierbij zijn werkzaam-heden die bij één werkproces horen bijelkaar gebracht in een taakgroep envoeren medewerkers voorbereidende encoördinerende taken uit. Hierdoor kunnenmedewerkers het werk meer zelfstandiguitvoeren en ontstaan er minder verstorin-gen in het werkproces.

• Stimuleer periodieke roulatie van taken.• Stimuleer projectmatig werken (zie 1).• Stimuleer het werken in teams.

Hierdoor wordt het takenpakket van

medewerkers gevarieerder (zie 5).

• Beschrijf werkprocessen: wie moet watdoen, wanneer en hoe moet het wordengedaan.• Stel effectieve werkmethoden en ‘bestpractices’ vast en bespreek deze met medewerkers, bijvoorbeeld in hetwerkoverleg.

• Maak de eisen over aanlevering vaninformatie expliciet en leg ze vast op eeninformatiekaart waarop staat welke infor-matie van belang is, waarom, voor wie,wanneer de info beschikbaar moet zijn enwie de informatie aanlevert. Medewerkerskunnen dit als een soort checklistjegebruiken bij nieuwe opdrachten.

• Bespreek met de afdeling automatise-ring of het mogelijk is om een gezamen-lijke opslagplaats te creëren die vanaf elkecomputers toegankelijk is. Hier kan infor-matie staan die voor iedereen van deafdeling nuttig is (het beheer moet inhand zijn van één persoon).• Zorg dat er tenminste één persoon inhet team is die goed weet waar informatiete vinden is en die benaderbaar is voormedewerkers (bijvoorbeeld uzelf als leid-inggevende).Wissel in het werkoverleg uit:• wie het beste archiefsysteem heeft;• wie tips heeft voor het ordenen van

documenten in directories op de computer;

7. Onduidelijkewerkprocessen(bijvoorbeeld bij de start van een beleidsvraag).

8. Informatie dienodig is voor hetwerk wordtonduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

9. Informatie dienodig is voor hetwerk is niet snel tevinden.

• Stimuleer projectmatig werken. Hierdoorontstaan er directe afstemming en overleg-mogelijkheden voor medewerkers die geza-menlijk verantwoordelijk zijn voor eenwerkproces, maar functioneel niet binnenéén afdeling of dienst werken.• Verduidelijk de taakafbakening in hetwerkoverleg (wie doet wat), door afstem-mingsoverleg met betrokkenen of in het MT.

• Creëer medewerkers die als een ‘liason’tussen afdelingen kunnen fungeren door zeaan afdelingsoverstijgende projecten meete laten doen (bijvoorbeeld eenkwaliteitsverbeteringproject).• Presenteer de eigen afdelingsplannen inhet werkoverleg van andere afdelingen.• Stimuleer informeel contact tussenafdelingen door het creëren van ontmoe-tingsruimten. Bijvoorbeeld een zithoek (inde buurt van een koffieautomaat).

• Scherp de kwaliteit en effectiviteit aan van de planning en controlecyclus: (jaar-plannen, projectplannen, sectorplannen, en afdelingsplannen). Houdt 30 procentvan de tijd vrij voor onverwachte activi-teiten.• Zorg voor goed agendabeheer: plan ruimvan te voren alle afspraken met betrokke-nen in agenda’s, met name die van be-stuurders.• Vergroot de beheersing van de instroomvan werkopdrachten (bijvoorbeeld dooropdrachten pas aan te nemen na een

1. Onduidelijke ofingewikkelde verde-ling van werk tussendiensten, functiesen afdelingen.

2. Samenwerkingmet andere afde-lingen verloopt nietgoed (men is nietop de hoogte vanelkaar werk, menheeft geen begripvoor elkaars werk,werk wordt over deschutting gegooid).

3. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prio-riteiten. Sterke beïnvloeding van dewerkplanning doorde waan van dedag.

zorgen voor goede werkrelaties, het aanbieden van vol-doende ontwikkelingsmogelijkheden en het zorgen vooreen goede balans werk-privé. In hoofdstuk vijf (Plan vanAanpak voor slim en plezierig werken) staat uitgebreiderbeschreven hoe u knelpunten in het werkproces en rand-voorwaarden kunt achterhalen.

MAATREGELEN VOOR SLIM EN PLEZIERIGWERKEN

Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden, dan kunt u ver-beteringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doenwij suggesties voor verbeteringen.

pagina 18 hoofdstuk 3

knelpunt maatregelenMaatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

knelpunt maatregelen

Maatregelen gericht op de communicatie met medewerkers

BELEIDSWERK


13. Knelpunten dieeen afdelings- ofbureaubredebespreking vereisentussen leiding-gevende en mede-werkers, komenonvoldoende tertafel.

14. Medewerkersblijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effec-tiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg.• Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.• U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek.• Benoem één van uw medewerkers totaanjager ‘slim en plezierig werken’ die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdelingen vraagbaak voor collega’s.• Bekijk of u een aantal ‘vroege indica-toren voor knelpunten’ kunt vindenwaarmee u de vinger aan de pols kunthouden (bijvoorbeeld: aantal ziekmeldin-gen, aantal gemiste deadlines, verloop et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan weet u dat u actie moetondernemen.

• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, maken van een verslag metSMART1 afspraken) en de effectiviteit(tweerichtingsverkeer) van de jaarge-sprekken.• Voer periodieke voortgangsgesprekken(één keer per kwartaal één uur).• Creëer een mogelijkheid voor intervisie(collegiale uitwisseling) waar medewer-

kers makkelijker dan in werkoverleg of ingesprekken met de leidinggevende vrijuitkunnen praten over het aanpakken vanlastige problemen (dit werkt alleen als dedeelnemers zowel iets kunnen halen alsbrengen).

• Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden.Bijvoorbeeld door inspraak van mede-werkers bij de ontwikkeling van het afde-lings- of bureauplan of het opzetten vaneen project ‘slim en plezierig werken’.• Voer de oude vertrouwde ideeënbus(weer) in op de afdeling.• Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideeën kunnen aandra-gen over hoe het beter kan.• Stimuleer gezamenlijke socialemomenten: lunch, koffiedrinken, verjaar-dagen.

• Bij arbeidsconflicten bestaat bij velen deneiging om het conflict te negeren, dekunst is om in gesprek te blijven over hetconflict. Dus: plan voortgangsgesprekkenin en win advies in bij andere leiding-gevenden of P&O.

15. Te weinigteamgevoel binnende afdeling, hetteam of het bureau(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar).

16. (Arbeids)conflictmet een medewerker.


pagina 20

knelpunt maatregelen knelpunt maatregelen

10. Reorganisatie of samenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

• wie tips heeft voor het ordenen van e-mail in folders in plaats van alles opéén hoop in de inbox.

• Leg medewerkers uit hoe je Outlookbeter kunt instellen (bijvoorbeeld hoe e-mail automatisch wordt voorgesorteerdin folders).• Nodig een deskundige uit (b.v. iemandvan het archief) om in het werkoverlegtips te geven hoe je het beste informatiekunt bewaren (wanneer kies je voor A4-bakjes, hangmappen of ordners).• Maak een showplankje op de afdelingwaar u belangrijke informatie neer kuntzetten.• Bekijk of het mogelijk is om op intraneteen plek te creëren voor afdelingsinfor-matie.

• Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud.• Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.• Combineer een ‘top-down’ benadering met een ‘bottom-up’ werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces.• Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

• Bundel signalen over storingen en geefze door aan de verantwoordelijke, zodatduidelijk wordt wat de omvang van destoringen is en welke storingen zich vaakvoordoen.

• Ga na wat medewerkers in bepaaldefuncties minimaal nodig hebben bij hetverrichten van geconcentreerd werk.• Ga na welke mogelijkheden debestaande ruimte biedt voor het creërenvan rustige werkplekken.• Bekijk de mogelijkheden om ‘spreekuren’in te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.

11. Storingen ingeautomatiseerdesystemen of anderehulpmiddelen.

12. Onrustigewerkomgeving.

Maatregelen gericht op de communicatie metmedewerkersknelpunt maatregelen

hoofdstuk 3

1 SMART = Specifiek (wie doet wat, waarmee, waar,hoe en hoe vaak), Meetbaar (wat is de prestatie-indicator en meetmethode), Acceptabel (wordt dedoelstelling als zinvol en nuttig ervaren), Realistisch(wordt de doelstelling als haalbaar ervaren), Tijds-gebonden (wanneer moet het resultaat bereikt zijn).

Maatregelen gericht op de individuele werknemer

BELEIDSWERK


21. Medewerkerskunnen de aan hengestelde eisen nietof alleen met grotemoeite realiseren,omdat zij niet overde noodzakelijkeberoepsvaardig-heden beschikken.

22. Medewerkershebben onvoldoendeplannings- of socialevaardigheden.

23. Medewerkershebben een per-soonlijke werkstijl die niet efficiënt is.

24. Nieuwe medewerkers voelenzich ‘in het diepegegooid’.

• Pas de taakeisen aan het individu aan(uiteraard voor zover dat kan en gewenstis).• Zorg voor voldoende regelmogelijkhedenvoor werknemers door hen meer zelfstan-digheid te geven bij het bepalen van dewerkvolgorde, methode, tempo of hetoverleg voeren met de (politieke) opdracht-gever.• Voer competentiemanagement in. Stelbijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelings-plan op voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifica-ties die voor bepaalde taken nodig zijn.• Bespreek het niveau van vaardighedenals een vaststaand onderdeel binnen dejaargesprekken.• Creëer de mogelijkheid voor intervisievoor medewerkers (zie 14).

• Biedt een training aan om vaardigheden te vergroten op het gebied van planning,timemanagement, assertiviteit, stress-management, e.d.

• Laat een medewerker eens meedraaienin een project van een ervaren medewer-ker om zo te zien hoe je doelmatiger kanwerken.

• Biedt begeleiding aan nieuwe medewer-kers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collega’s.

• Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.• Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken.• Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

• Pas de taakstelling tijdelijk aan (‘uit dewind houden’).• Verwijs door naar bedrijfsmaatschap-pelijk werk, bedrijfsarts of huisarts.• Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collega’s, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

• Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.• Ga de mogelijkheden na om te tele-werken.

• Biedt een training aan gericht op bijvoorbeeld denkstijl, stressmanagement,ontspanningsoefeningen, vitaliteit et cetera.

25. Medewerkerszijn ‘uitgekeken’ ophun werk.

26. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met privé-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men et cetera).

27. Werktijden conflicteren metzorgplichten.

28. Gevoeligheidvoor stress van individuele mede-werkers.

Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheid werk)

pagina 22


17. De taakstelling isonduidelijk of wordtniet gedeeld door u en uw medewer-kers.

18. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

• Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken. Bijvoorbeeld in werkinstructies ofdoor bespreking in werkoverleg of doorcoaching ‘on the job’: ‘Wat willen en kun-nen we als bureau of team aan anderenleveren en onder welke voorwaarden isdat mogelijk en wenselijk? Wanneer is hetwerk goed genoeg?’

• Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Vaak komthet voor dat senior medewerkers teveelwerk hebben terwijl junior medewerkers teweinig werk hebben. Junioren kunnensenioren ondersteunen door delen vantaken over te nemen. Dat is ook goedvoor de ontwikkeling van junioren.• Maak een berekening van de kwantita-tieve omvang van het werk (de werklast)voor de verschillende producten/diensten.Voor deze berekening kunnen bijvoor-beeld gegevens uit het tijdschrijfsysteemworden gebruikt.• Stel op basis van een werklastbereke-ning een vergelijking op tussen de huidigebeschikbaarheid en de behoefte aan per-soneel.• Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste bureaus er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten.

• Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet (door besprekingin werkoverleg of door coaching ‘on thejob’).• Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

• Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij één contactpersoon oféén mailadres) en verdeel het werk cen-traal, bijvoorbeeld in het werkoverleg.

19. Medewerkersbesteden te weinigtijd aan de belang-rijke taken en teveeltijd aan de minderbelangrijke taken.

20. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen of bureaus.

Maatregelen gericht op de werklast (hoeveelheidwerk)knelpunt maatregelen

Maatregelen gericht op de individuele werknemerknelpunt maatregelen

hoofdstuk 3

In deze categorie vallen de ondersteunende processendie horen bij functies als:

• P&O-adviseur• communicatieadviseur;• helpdeskmedewerker;• netwerkmedewerker;• rekenaar;• projectleider voorbereiding, uitvoering.

Het werkproces van beleidsondersteuners kan grofwegbeschreven worden met het stroomschema in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aanalle verschillende vormen van beleidsondersteuning maarhet schema geeft een indicatie van de bewerkings-stappen.

pagina 24

Met een s t roomschema van het werkproces…

Het werk begint met een werkopdracht. Die wordtmeestal vanuit de ambtelijke organisatie gegeven (eendirect leidinggevende of direct van een collega) of vanuitbestaande planning-en-controlcycli. De opdrachten wor-den meestal vergezeld van informatie (toelichting van dedirect leidinggevende of de medewerker, data, gegevens).

Vervolgens gaan beleidsondersteuners aan de slag.Doorgaans wordt eerst de opdracht verder gespeci-ficeerd: wat moet er precies gedaan worden en watwordt er precies verwacht. De uitvoering kan bestaan uithet verzamelen van informatie, het schrijven van een beleidsdocument, of het oplossen van automatisering-sproblemen. Voordat het definitieve resultaat opgeleverdwordt, wordt meestal de output nog verschillende malenbijgesteld op basis van de reacties van betrokkenen. Hetdefinitieve resultaat kan zijn een beleidsplan zijn, eencommunicatiedocument of goed lopende hard- en soft-ware.


Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen allerlei werkzaamhedenopvallen die ‘niet slim’ zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn datde binnenkomende informatie niet juist is, of onvolledig is,wat een hoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Of hetkan zijn dat de specificatie van de opdrachten niet helderis, waardoor niet de juiste zaken worden uitgevoerd. Enzo zullen er meer activiteiten te identificeren zijn die indienze achterwege gelaten kunnen worden leiden tot doel-matiger en plezieriger werk.

Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden voorbeleidsondersteuners betreffen vooral het zorgen voorgoede werkrelaties en een goede balans werk-privé.Daarnaast is ook het aanbieden van voldoende ontwikke-lingsmogelijkheden van belang. Bescherming tegen

titel van het hoofdstukhoofdstuk 3

3.2BELEIDS-

ONDERSTEUNEND WERK

BELEIDSONDERSTEUNEND WERK

Figuur 3.2 Stroomschema beleidsondersteunend werk

DOOR

procesUIT

resultaat

BeleidsplanCommunicatieplan

Goed functionerendehard- en software

IN

OpdrachtenInformatieMateriaal

Apparatuur


Verzamelen informatieSchrijven documentOplossen automati-seringsproblemen

Bijstellen




3. Onduidelijke ofingewikkelde verde-ling van werk tussendiensten, functiesen afdelingen.

4. Informatie dienodig is voor hetwerk wordtonduidelijk,onvolledig of te laatdoorgegeven.

5. Informatie dienodig is voor hetwerk is niet snel tevinden.

stimuleer medewerkers om te onderhan-delen met interne opdrachtgevers overdoelstellingen en prioriteiten.

• Stimuleer projectmatig werken. Hierdoorontstaan er directe afstemming en over-legmogelijkheden voor medewerkers diegezamenlijk verantwoordelijk zijn voor eenwerkproces, maar functioneel niet binnenéén afdeling of dienst werken.• Verduidelijk de taakafbakening in werk-overleg (wie doet wat), door afstemmings-overleg met betrokkenen of in het MT.

• Maak de eisen over aanlevering vaninformatie expliciet en leg ze vast op eeninformatiekaart waarop staat welke infor-matie van belang is, waarom, voor wie,wanneer de info beschikbaar moet zijn enwie de informatie aanlevert. Medewerkerskunnen dit als een soort checklistjegebruiken bij nieuwe opdrachten.

• Bespreek met de afdeling automatise-ring of het mogelijk is om een gezamen-lijke opslagplaats op de computers tecreëren waar informatie op kan staan dievoor iedereen van de afdeling toegankelijkmoet zijn (het beheer moet in hand zijnvan één persoon).• Zorg dat er tenminste één persoon inhet team is die goed weet waar informatiete vinden is en die benaderbaar is voormedewerkers (bijvoorbeeld uzelf als leidinggevende).

• Wissel in het werkoverleg uit:• wie het beste archiefsysteem heeft;• wie tips heeft voor het ordenen vandocumenten in directories op de computer;

• wie tips heeft voor het ordenen van e-mail in folders in plaats van alles opéén hoop in de inbox.

• Leg medewerkers uit hoe je Outlookbeter kunt instellen (bijvoorbeeld hoe e-mail automatisch wordt voorgesorteerdin folders).• Nodig een deskundige uit (b.v. iemandvan het archief) om in het werkoverlegtips te geven hoe je het beste informatiekunt bewaren (wanneer kies je voor A4-bakjes, hangmappen of ordners).• Maak een showplankje op de afdelingwaar u belangrijke informatie neer kuntzetten.• Bekijk of het mogelijk is om op intraneteen plek te creëren voor afdelingsinfor-matie.

• Beschrijf het werkprocessen: wie moetwat doen, wanneer en hoe moet het wor-den gedaan. Een stroomschema kan hetwerkproces nog inzichtelijker maken.• Stel effectieve werkmethoden en ‘bestpractices’ vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in hetwerkoverleg.

• Bevorder multi-inzetbaarheid of werkenin (vaste) duo’s. Hierdoor wordt de orga-nisatie minder kwetsbaar bij ziekte of

6. Onduidelijkewerkprocessen(bijvoorbeeld bijnieuwe procedures).

7. Weinigmogelijkheden omwerk over te dragen

• Presenteer de eigen afdelingsplannen inhet werkoverleg van andere afdelingen.Licht toe wat het nut is van de afsprakenmet de ondersteunende afdelingen.Benoem de uiterste aanlevertermijnen.• Creëer medewerkers die als een ‘liason’tussen afdelingen kunnen fungeren doorze aan afdelingsoverstijgende projectenmee te laten doen (bijvoorbeeld eenkwaliteitsverbeteringproject).• Stimuleer informeel contact tussenafdelingen door het creëren van ontmoet-ingsruimten. Bijvoorbeeld een zithoek (inde buurt van een koffieautomaat).• Houdt een logboek bij met verstoringen,zodat duidelijk wordt hoe vaak en metwelke afdelingen de samenwerking nietgoed loopt. Op basis van deze informatiekunnen de betreffende afdelingshoofdenworden aangesproken.

• Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de planning-en-controlcyclus: (jaar-plannen, projectplannen, sectorplannen enafdelingsplannen). Houdt 30 procent vande tijd vrij voor onverwachte activiteiten.• Zorg voor goed agendabeheer: planruim van te voren alle afspraken metbetrokkenen in agenda’s, met name dievan bestuurders.• Vergroot de beheersing van de instroomvan werkopdrachten (bijvoorbeeld dooropdrachten pas aan te (laten) nemen naeen schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd).

1. Samenwerkingmet andere afdelin-gen of bureaus verloopt niet goed(anderen houdenzich niet aan de procedures, menwordt te laatbetrokken, werkwordt over deschutting gegooid).

2. Geen goedewerkplanning enonduidelijke priori-teiten. Sterke beïn-vloeding van dewerkplanning doorde waan van dedag.

lastige personen kan voor sommigen een randvoorwaardezijn. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim enplezierig werken), staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.


Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden dan kunt u verbe-teringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doen wijsuggesties voor verbeteringen.

pagina 26

Maatregelen gericht op het werkprocesknelpunt maatregelen

hoofdstuk 3



pagina 28




13. Knelpunten dieeen afdelings- ofbureaubredebespreking vereisentussen leiding-gevende en mede-werkers, komenonvoldoende tertafel.


• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effectivi-teit (tweerichtingsverkeer) van het werk-overleg.• Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit te voe-ren naar ernst en aard van knelpunten. Ukunt ook gebruik maken van de gegevensuit de RI&E of het medewerkerstevreden-heidsonderzoek.• Benoem één van uw medewerkers totaanjager ‘slim en plezierig werken’ die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdelingen vraagbaak voor collega’s.• Bekijk of u een aantal ‘vroege indica-toren voor knelpunten’ kunt vindenwaarmee u de vinger aan de pols kunthouden (bijvoorbeeld: aantal ziekmeldin-gen, aantal gemiste deadlines, verloop, et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan dan weet u dat u actiemoet ondernemen.

• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, maken van een verslag metSMART2 afspraken) en de effectiviteit(tweerichtingsverkeer) van de jaarge-sprekken.• Voer periodieke voortgangsgesprekken(één keer per kwartaal één uur).• Creëer een mogelijkheid voor intervisie(collegiale uitwisseling) waar medewer-

kers makkelijker dan in werkoverleg of ingesprekken met de leidinggevende vrijuitkunnen praten over het aanpakken vanlastige problemen (dit werkt alleen als dedeelnemers zowel iets kunnen halen alsbrengen).

• Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden.Bijvoorbeeld door inspraak van mede-werkers bij de ontwikkeling van hetbureauplan of het opzetten van een project ‘slim en plezierig werken’.• Voer de oude vertrouwde ideeënbus(weer) in op de afdeling.• Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideeën kunnen aan-dragen over hoe het beter kan.• Stimuleer gezamenlijke sociale momen-ten: lunch, koffiedrinken, verjaardagen.

• Bij (arbeids)conflicten bestaat bij velende neiging om het conflict te negeren, dekunst is om in gesprek te blijven over hetconflict. Dus: plan voortgangsgesprekkenin en win advies in bij andere leiding-gevenden of P&O.

15. Te weinigteamgevoel binnende afdeling, hetbureau of het team(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar)

16. Conflict met eenmedewerker.


2 SMART = Specifiek (wie doet wat, waarmee, waar,hoe en hoe vaak), Meetbaar (wat is de prestatie-indicatoren meetmethode), Acceptabel (wordt de doelstelling alszinvol en nuttig ervaren), Realistisch (wordt de doel-stelling als haalbaar ervaren), Tijdsgebonden (wanneermoet het resultaat bereikt zijn).



(bij pieken en dalenin het werk, bij ziek-te of verloop).


9. Weinig zelf-standigheid vanmedewerkers.


11. Reorganisatie ofsamenvoegen vanonderdelen van deorganisatie.

medewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces.• Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

• Ga na wat medewerkers in bepaaldefuncties minimaal nodig hebben bij hetverrichten van geconcentreerd werk.• Ga na welke mogelijkheden debestaande ruimte biedt voor het creërenvan rustige werkplekken.• Bekijk de mogelijkheden om ‘spreekuren’in te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.


vertrek van een medewerker en is hetmakkelijker om pieken in het werk op tevangen. Het werk wordt tevens aantrekke-lijker omdat er meer afwisseling in hetwerk ontstaat.

• Stimuleer periodieke roulatie van taken.• Stimuleer projectmatig werken (zie 3).• Stimuleer het werken in teams. Hierdoorwordt het takenpakket van medewerkersgevarieerder (zie 9).

• Voer autonome taakgroepen of zelf-sturende teams in. Hierbij zijn werkzaam-heden die bij één werkproces horen bijelkaar gebracht in een taakgroep envoeren medewerkers voorbereidende encoördinerende taken uit. Hierdoor kunnenmedewerkers het werk meer zelfstandiguitvoeren en worden verstoringen in hetwerkproces verminderd.

• Bundel signalen over storingen en geefze door aan de verantwoordelijke, zodatduidelijk wordt wat de omvang van destoringen is en welke storingen zich vaakvoordoen.

• Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud.• Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.• Combineer een ‘top-down’ benaderingmet een ‘bottom-up’ werkwijze die

hoofdstuk 3



pagina 30




21. Medewerkerskunnen de aan hengestelde eisen nietof alleen met grotemoeite realiseren,omdat zij niet overde noodzakelijkeberoeps vaardighe-den beschikken.


23. Medewerkershebben een per-soonlijke werkstijldie niet efficiënt is.

• Pas de taakeisen aan het individu aan(voor zover dat kan en gewenst is).• Zorg voor voldoende regelmogelijkhedenvoor werknemers door hen meer zelfstandig-heid te geven bij het bepalen van de werk-volgorde, methode, tempo of het overlegvoeren met de (politieke) opdrachtgever.• Ga na of kwaliteitenvan medewerkersgoed verdeeld zijn binnen en tussenafdelingen.• Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken.• Voer competentiemanagement in. Stel bij-voorbeeld een persoonlijk ontwikkelings-plan op voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalificatiesdie voor bepaalde taken nodig zijn.• Bespreek het niveau van vaardighedenals een vaststaand onderdeel binnen dejaargesprekken.• Biedt opleidingen, cursussen en trainin-gen aan voor medewerkers.• Creëer de mogelijkheid voor intervisievoor medewerkers (zie 14).

• Biedt een training aan om vaardigheden te vergroten op het gebied van planning,timemanagement, assertiviteit, stressman-agement, e.d.

• Laat een medewerker eens meedraaien in een project van een ervaren medewerkerom zo te zien hoe je doelmatiger kanwerken.

• Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.• Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collega’s.• Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.

• Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden,oppakken van nieuwe taken, roulatie vantaken.• Indien aanwezig kan een medewerkerworden verwezen naar een loopbaan-adviesbureau.

• Pas de taakstelling tijdelijk aan (‘uit dewind houden’).• Verwijs door naar bedrijfsmaatschappelijkwerk, bedrijfsarts of huisarts.• Let op signalen van persoonlijke proble-men (afzonderen van collega’s, prikkel-baarheid, lusteloosheid, mindere kwaliteitvan het werk) en informeer naar de thuis-situatie.

• Bespreek de mogelijkheid om gebruik te maken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.• Ga de mogelijkheden na om te telewerken.

• Biedt een training aan gericht op bij-voorbeeld denkstijl, stressmanagement,ontspanningsoefeningen, vitaliteit,et cetera.

24. Nieuwe mede-werkers voelen zich‘in het diepegegooid’.


26. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met privé-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men etcetera).

27. Werktijden con-flicteren met zorg-plichten.

28. Gevoeligheidvoor stress van individuele mede-werkers.




17. De taakstelling isonduidelijk of wordtniet gedeeld door uen medewerkers.

18. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde formatie kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

• Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken. Bijvoorbeeld in werkinstructies ofdoor bespreking in werkoverleg of doorcoaching ‘on the job’: ‘Wat willen en kunnen we als afdeling, bureau of teamaan anderen leveren en onder welke voor-waarden is dat mogelijk en wenselijk?Wanneer is het werk goed genoeg?’

• Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Vaak komthet voor dat senior medewerkers teveelwerk hebben terwijl junior medewerkers teweinig werk hebben. Junioren kunnensenioren ondersteunen door delen vantaken over te nemen. Dat is ook goedvoor de ontwikkeling van junioren.• Maak een berekening van de kwantita-tieve omvang van het werk (de werklast)voor de verschillende producten/diensten.Voor deze berekening kunnen bijvoor-beeld gegevens uit het tijdschrijfsysteemworden gebruikt.• Stel op basis van een werklastbereke-ning een vergelijking op tussen de huidigebeschikbaarheid en de behoefte aan personeel.• Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaar belaste personen er even af tehalen door bijvoorbeeld het inlenen vanmedewerkers van andere afdelingen ofinhuren van uitzendkrachten.


• Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij één contactpersoon oféén mailadres) en laat het werk centraalverdelen, bijvoorbeeld in het werkoverleg.




hoofdstuk 3


De werkopdracht wordt meestal vanuit de ambtelijkeorganisatie gegeven (een afdelingshoofd, bureauhoofd ofdirect van een collega) of vanuit bestaande planning-en-controlcycli. De opdrachten worden meestal vergezeld van informatie (toelichting van het afdelingshoofd/ bureau-hoofd of de medewerker, data, gegevens).

Vervolgens gaan medewerkers aan de slag. Het werkbegint met het ordenen van gegevens (welke informatie iser, wat ontbreekt er, wat moet er mee gebeuren). De uit-voering kan bestaan uit het bewerken of opmaken vangegevens, het opzoeken van informatie, maken van afspra-ken, of het beantwoorden van de telefoon. Voordat hetdefinitieve resultaat opgeleverd wordt, wordt meestal deoutput nog gecontroleerd. Het definitieve resultaat kan zijnbewerkte data en ondersteuning aan leidinggevenden ofmedewerkers.


Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan vallen allerlei werkzaamheden op dieniet slim zijn. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de binnen-komende informatie niet juist is, of onvolledig is, wat eenhoop overbodig extra uitzoekwerk vraagt. Extra zoekwerkkan ook ontstaan doordat informatie niet toegankelijkopgeslagen is. Of het kan zijn dat de specificatie van deopdrachten niet helder is, waardoor niet de juiste zakenworden uitgevoerd. En zo zullen er meer activiteiten teidentificeren zijn die, indien ze achterwege gelaten kunnen worden, leiden tot doelmatiger werken en meerplezier in het werk.

Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden vooradministratief/secretarieel werk betreffen vooral het zor-gen voor goede werkrelaties met de personen die wordenondersteund en het bieden van bescherming tegenlastige of zelfs agressieve personen. Wat vaak ook eenknelpunt kan zijn is het gebrek aan afwisseling in hetwerk. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim en

hoofdstuk 3

Bij dit werkproces horen functies als:• secretaresse;• financieel/administratief medewerker.

Het werkproces van administratief/secretarieel medewer-kers kan grofweg beschreven worden zoals in de figuurhiernaast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aanalle verschillende vormen van administratief/secretarieelwerk maar het schema geeft een indicatie van de bewer-kingsstappen bij dit type werk.

pagina 32

3.3 ADMINISTRATIEF/

SECRETARIEEL WERK

ADMINISTRATIEF/SECRETARIEEL WERK

Figuur 3.3 Stroomschema administratief/secretarieel werk

DOOR

procesUIT

resultaat

Bewerkte gegevensof data

Ondersteuning aanleidinggevende of

medewerkers

IN


Apparatuur

Gegevens ordenen

Gegevens bewerkenOpzoeken van informatie

Afspraken makenTelefoon beantwoorden

Controleren




5. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in het werk,bij ziekte of verloop).

6. Informatie dienodig is voor hetwerk wordt onjuist,onduidelijk ofonvolledigdoorgegeven.

aan het takenpakket van medewerkers toete voegen (taakverrijking). Hierdoor kunnenzij het werk meer zelfstandig uitvoeren enkunnen zij makkelijker zelf verstoringen inhet werkproces oplossen. Bovendienwordt het takenpakket afwisselender.• Bevorder taakverbreding (toevoegen vanandere taken op hetzelfde niveau) oftaakroulatie (periodiek wisselen van takenop hetzelfde niveau).• Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende encoördinerende taken en voeren ze dezezelfstandig uit. Medewerkers voelen zichhierdoor meer verantwoordelijk voor hetwerk en zijn meer betrokken bij het werk.Vergroot ‘regelmogelijkheden’: draag meerbevoegdheden over aan medewerkers, laathen meer zelfstandig beslissen over dewerkwijze, werkvolgorde, en het tempo(maar wel met duidelijke afspraken over tebehalen resultaten).

Bevorder werken in duo’s waarbij de eende vaste achtervang is van de ander. Hetwerk wordt tevens aantrekkelijker omdat ermeer afwisseling in het werk ontstaat.

Maak duidelijker welke informatie een op-drachtgever moet geven door het makenvan een informatie-kaart waarop staatwelke informatie van belang is. Deze kaartkunnen medewerkers gebruiken als eenchecklist wanneer ze nieuwe opdrachtenkrijgen.

• Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud.• Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.• Combineer een ‘top-down’ benaderingmet een ‘bottom-up’ werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces.• Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg van werk-zaamheden die medewerkers dienen uit tevoeren ten behoeve van de reorganisatie.

• Houd bij hoe vaak welke storingen voor-komen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.

• Zorg dat documenten aan het eind vande dag opgeruimd worden. Maak vasteplaatsen waar mappen en documentenmoeten worden opgeborgen; datgene watniet meer gebruikt wordt, wordt wegge-gooid of gaat naar het archief.• Ga na welke mogelijkheden de bestaan-de ruimte biedt voor het creëren van stillewerkplekken.• Bekijk de mogelijkheden om ‘spreekuren’in te voeren zodat medewerkers buiten despreekuren geconcentreerd kunnenwerken.





plezierig werken), staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.



pagina 34

• Bekijk de mogelijkheden om werkopdrach-ten pas aan te nemen nadat ze tijdig zijnaangekondigd met een (eenvoudige) schrif-telijke specificatie van werkzaamheden,benodigde tijd en doorlooptijd (bijvoor-beeld via e-mail of een digitaal formulier).• Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de dagen weekplanning door het ge-bruik van planningsformulieren of plannings-borden waarin het werk wordt ingepland.• Stimuleer om te onderhandelen overprioriteiten met interne opdrachtgevers. Bijvoorbeeld door voorrang te geven aanwerk dat op tijd is aangekondigd.

• Verduidelijk de taakafbakening in hetwerkoverleg (wie doet wat).• Breng specifieke punten onder de aan-dacht door bijvoorbeeld een ‘aandachts-punt van de week’.• Sluit de week af met een korte evaluatie(15 minuten), bijvoorbeeld: ‘wat ging goed,wat kan beter’.

• Bespreek in het werkoverleg wie watmoet doen, wanneer en hoe het moet worden gedaan.• Stel effectieve werkmethoden en ‘bestpractices’ vast en bespreek deze met mede-werkers, bijvoorbeeld in het werkoverleg.

• Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialen bestel-len) en coördinerende taken (kwaliteitbewaken, administratie, collega’s inwerken)

1. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prioriteiten, spoed-klussen.

2. Onduidelijkheidover wat wel bij detaak hoort en watniet.

3. Onduidelijkewerkprocessen ofingewikkelde proce-dures.

4. Weinig zelfstan-digheid van mede-werkers / weinigafwisseling in hetwerk.


hoofdstuk 3



pagina 36



14. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en mede-werkers.

15. Het werk op de afdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

• Bespreek output en het na te strevenserviceniveau met medewerkers en laathen deze expliciet maken aan de hand vanconcrete situaties. De vraag is hierbij:wanneer is het werk goed genoeg? Ditkan door middel van bespreking in hetwerkoverleg of door coaching ‘on the job’:wat willen en kunnen we als afdeling ofteam aan anderen leveren?

• Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een ‘eerlijke’ verdeling bijmedewerkers die parttime werken: naarrato van werktijd, of juist niet volledig naarrato.• Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten die worden geleverd (bijvoor-beeld met gegevens uit het tijdschrijf-systeem of op basis van het aantal mede-werkers dat bedient wordt).• Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste personen er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten.• Bekijk de mogelijkheden om de tijdstip-pen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.


• Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij één contactpersoon of één emailadres) en verdeel het werk centraal in het werkoverleg.





10. Het overlegtussen leiding-gevende en medewerkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.


• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effec-tiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg.• Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek.• Benoem een van uw medewerkers totaanjager ‘slim en plezierig werken’ die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor de afdeling/het team en vraagbaak voor collega’s.• Bekijk of u ‘vroege indicatoren voorknelpunten’ kunt vinden waarmee u devinger aan de pols kunt houden (bijvoor-beeld aantal ziekmeldingen, aantal foutenin documenten, aantal gemiste deadlinesetcetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan dan weet u dat u dat uactie moet ondernemen.

• Benut de jaargesprekken (waar meer tijden ruimte is) om specifieker te vragennaar knelpunten.• Houdt gedurende het jaar om de zoveeltijd gesprekken met medewerkers, bijvoorbeeld door eens per kwartaal eencoachingsgesprek (van ongeveer een uur)te houden.

• Stimuleer gezamenlijke socialemomenten: lunch, koffiedrinken, verjaar-dagen. Organiseer (twee keer per jaar)een teamuitje.• Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideeën kunnen aan-dragen over hoe het beter kan.• Benoem en bespreek gezamenlijke doe-len waar iedereen zich achter kan scharenen enthousiast over kan worden. Bijvoor-beeld door het opzetten van een project‘slim en plezierig werken’.• Voer de oude vertrouwde ideeënbus(weer) in op de afdeling.

• De neiging kan bestaan om het conflictte negeren. In die gevallen kan het helpenom derde partijen als klankbord voor hetconflict te zoeken (bijvoorbeeld andere lei-dinggevenden of P&O).

12. Te weinigteamgevoel binnende afdeling/het team(er zijn fricties, menbegrijpt elkaar niet,er is ontevredenheidnaar elkaar).

13. Arbeidsconflictmet een mede-werker.


hoofdstuk 3

hoofdstuk 3pagina 38

knelpunt maatregelenBij dit werkproces horen functies als:• toezichthouder vergunningen;• opzichter nieuwe werken;• medewerkers onderhoud en beheer;• muskusratten vangers;• brug- en sluiswachters.

Het werkproces van deze medewerkers kan grofwegbeschreven met het stroomschema in de figuur op de volgende pagina. Daarbij wordt uiteraard geen rechtgedaan aan alle verschillende vormen van werk in de buitendienst maar het schema geeft een indicatie van debewerkingsstappen.

3.4WERK IN DE

BUITENDIENST


18. Medewerkerskunnen de taak-stelling niet of alleenmet grote moeiterealiseren, omdat zijniet over de nood-zakelijke vakinhou-delijke vaardighedenbeschikken.


20. Medewerkersworden geconfron-teerd met zeerlastige of zelfsagressieve collega’s.

21. Medewerkershebben (tijdelijk) temaken met privé-problemen (ziektevan een gezinslid,rouw, relatieproble-men, et cetera).

• Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken.• Stel een persoonlijk ontwikkelingsplanop voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifi-caties die voor bepaalde taken nodig zijn.Bespreek dit in het jaargesprek.• Wijs een meer ervaren medewerker alsmentor aan voor de minder ervarenmedewerkers.

• Biedt een training aan om vaardighedente vergroten op het gebied van planningen timemanagement.

• Zorg dat medewerkers ‘stoom kunnenafblazen’ bij collega’s.• Laat de betrokken medewerkerbijhouden hoe vaak er incidenten zijn en spreek af om boven een bepaalde frequentie in te grijpen.


• Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introduc-tieprogramma of toewijzing van een mentor.• Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collega’s.• Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.


• Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.

• Biedt een training aan gericht opdenkstijl (bijvoorbeeld een stressmanage-ment training, ontspanningsoefeningen,vitaliteit, et cetera).




25. Gevoeligheidvoor stress vanmedewerkers.


WERK IN DE BUITENDIENST

(Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken) staatuitgebreider beschreven hoe u knelpunten in het werk-proces en randvoorwaarden kunt achterhalen.


Als u vastgesteld heeft waar de verbeterpunten liggen inhet werkproces en de randvoorwaarden, dan kunt u verbeteringen gaan kiezen en doorvoeren. Hiernaast doenwij suggesties voor verbeteringen.



Het werk komt meestal voort uit lopende beleidscycli: eentoezichtsplan, een onderhoudsplan of dient zich ‘vanzelf’aan: schepen die langskomen, muskusratten die gevan-gen moeten worden. Er zijn meestal duidelijke proceduresover hoe het werk moet worden uitgevoerd.

Voordat met de uitvoering wordt begonnen moet meestalmateriaal of informatie geordend worden: administratievedocumenten moeten bijgewerkt worden en materialenopgehaald. De uitvoering bestaat doorgaans uit het door-lopen van de procedures voor toezicht, onderhoud,muskusrattenvangst en bediening van bruggen en sluizen.Het definitieve resultaat kan zijn de volgens plan ver-leende diensten.


Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen er werkzaamheden opvallendie ‘niet slim’ zijn. Deze kunnen veroorzaakt worden doorverstoringen in het werkproces. In principe verlopen

werkprocessen in de buitendienst volgens procedures enzijn er meestal weinig veranderingen in de omgeving dietot een verstoring kunnen leiden. Maar verstoringen kun-nen ontstaan door bijvoorbeeld verschillen in bedrijven ofwisselende weersomstandigheden. Daarnaast kunnen‘niet slimme’ activiteiten ontstaan wanneer proceduresniet voldoende duidelijk zijn of wanneer ze onlogisch zijn.Doordat de leidinggevende vaak niet bij de medewerkerin de buurt is, kan het lastig zijn om snel onduidelijkhedente bespreken en op te lossen. Een andere niet slimmeactiviteit kan onnodig transport zijn. En zo zullen er meeractiviteiten te identificeren zijn die, indien ze achterwegegelaten kunnen worden, leiden tot doelmatiger en plezieriger werk.

Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om plezierigte kunnen werken. De randvoorwaarden voor werkzaam-heden in de buitendienst betreffen vooral het zorgen vooreen goed contact met de leidinggevende die vaak niet opdezelfde plaats werkt als de medewerker. Beschermingtegen personen die lastig of agressief zijn kan voor sommigen een randvoorwaarde zijn. In hoofdstuk vijf

pagina 40

• Ga na of er mogelijkheden zijn om beterop afstand te communiceren (bijvoorbeeldvia ‘draadloze’ e-mail of mobiele telefoon).• Creëer vaste momenten in de weekwaarop u als leidinggevende beschikbaarbent (‘spreekuur’).

• Houdt gedurende het jaar regelmatiggesprekken met medewerkers, beginbijvoorbeeld de week met het gezamenlijkdoorspreken van de komende week. Ofhoudt eens per kwartaal een voortgangs-gesprek.• Benut de jaargesprekken (waar meer tijden ruimte is) om specifieker te vragennaar knelpunten.

• Bekijk of u ‘vroege indicatoren voorknelpunten’ kunt vinden waarmee u devinger aan de pols kunt houden (bijvoor-beeld aantal ziekmeldingen of verminde-ring in output, aantal gemaakte fouten et cetera). Wanneer deze indicatoren inhet rood staan, dan weet u dat u dat uactie moet ondernemen.• Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek.• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de

1. Medewerkers vin-den dat de leiding-gevende niet goedbereikbaar is.

2. Medewerkers blijven met knelpun-ten in hun eigenwerk rondlopen.

3. Het overlegtussen leiding-gevende en mede-werkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.



Figuur 3.4 Stroomschema werk in de buitendienst

DOOR

procesUIT

resultaat

Volgens plan verleende diensten

IN


Ordenen van materiaal of informatie

Uitvoering volgens procedures




pagina 42


9. Geen goedewerkplanning enonduidelijke prio-riteiten.

10. Weinig afwissel-ing in het werk.



rende taken en voeren ze deze zelfstandiguit. Medewerkers voelen zich hierdoormeer verantwoordelijk voor het werk enzijn meer betrokken bij het werk.• Vergroot ‘regelmogelijkheden’: draagmeer bevoegdheden over aan medewer-kers, laat hen meer zelfstandig beslissenover de werkwijze, werkvolgorde, en hettempo (maar wel met duidelijke afsprakenover te behalen resultaten).

• Bekijk de mogelijkheden om werkop-drachten pas aan te nemen na een (een-voudige) schriftelijke specificatie vanwerkzaamheden, benodigde tijd en door-looptijd (bijvoorbeeld via e-mail of een digitaal formulier).

• Bevorder taakverrijking (toevoegen vanvoorbereidende en coördinerende taken)en taakroulatie.

• Maak duidelijker welke informatie eenopdrachtgever moet geven door hetmaken van een informatiekaart waaropstaat welke informatie van belang is. Dezekaart kunnen medewerkers gebruiken alseen checklist wanneer ze nieuweopdrachten krijgen.

• Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderin-gen in de functie-inhoud.• Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.

• Combineer een ‘top-down’ benaderingmet een ‘bottom-up’ werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces.• Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg vanwerkzaamheden die medewerkers dienenuit te voeren ten behoeve van de reorga-nisatie.

• Houdt bij hoe vaak welke storingenvoorkomen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.



4. Te weinig samen-werking tussen collega’s (er zijn fricties, men begrijptelkaar niet, er isontevredenheid naar elkaar )

effectiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg.• Benoem één van uw medewerkers totaanjager ‘slim en plezierig werken’ die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor het team envraagbaak voor collega’s.

• Omdat veel functies solitair zijn is hetbelangrijk voor het groepsgevoel omgezamenlijke sociale momenten tecreëren: bijvoorbeeld eens per maand metde hele groep koffiedrinken.• Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideeën kunnen aandra-gen over hoe het beter kan. Bijvoorbeeldeen groepje dat adviseert bij de inkoopvan gereedschap, apparatuur of hulpmid-delen.

• Bevorder werken in duo’s waarbij deeen de vaste achtervang is van de ander.Het werk wordt tevens aantrekkelijkeromdat er meer afwisseling in het werkontstaat.

• Breng specifieke onduidelijkheden onderde aandacht door bijvoorbeeld een ‘aan-dachtspunt van de week’.• Sluit de dag af met een korte evaluatie(10 minuten), bijvoorbeeld: ‘wat ginggoed, wat kan beter’.• Verduidelijk de taakafbakening inwerkoverleg (wie doet wat wanneer enhoe moet het gedaan worden).

• Stel effectieve werkmethoden en ‘bestpractices’ vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in het werk-overleg.

• Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialenbestellen) en coördinerende taken(kwaliteit bewaken, administratie, collega’sinwerken) aan het takenpakket van mede-werkers toe te voegen (taakverrijking).Hierdoor kunnen zij het werk meer zelf-standig uitvoeren en kunnen zij makke-lijker zelf verstoringen in het werkprocesoplossen. Bovendien wordt het taken-pakket afwisselender.• Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende en coördine-

5. Weinig mogelijk-heden om werk overte dragen (bij piekenen dalen in het werk,bij ziekte of verloop).


7. Onduidelijkewerkprocessen.

8. Weinigzelfstandigheid vanmedewerkers.


hoofdstuk 3



pagina 44


Maatregelen gericht op op de individuele werknemer

18. Medewerkerskunnen de taak-stelling niet of alleenmet grote moeiterealiseren, omdat zijniet over de nood-zakelijke beroeps-vaardighedenbeschikken.

19. Medewerkersworden geconfron-teerd met zeer lastige of zelfsagressieve personen.



22. Nieuwe mede-werkers voelen zich ‘in het diepegegooid’.

• Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken.• Stel een persoonlijk ontwikkelingsplanop voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifi-caties die voor bepaalde taken nodig zijn.• Organiseer mogelijkheden voor mede-werkers om (zonder een leidinggevende)af en toe bij elkaar te komen om overwerkproblemen te praten (intervisie).

• Zorg dat medewerkers ‘stoom kunnenafblazen’ bij collega’s.• Laat de betrokken medewerker bijhou-den hoe vaak er incidenten zijn en spreekaf om boven een bepaalde frequentie in tegrijpen.



• Biedt begeleiding aan nieuwe mede-werkers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.

• Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collega’s.• Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.


• Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingen(bijvoorbeeld variabele begin- en eind-tijden) of verlofregelingen zoals die in uworganisatie gelden.

• De neiging kan bestaan om het conflictte negeren. In die gevallen kan het helpenom derde partijen als klankbord voor hetconflict te zoeken (bijvoorbeeld andere leidinggevenden of P&O).

• Biedt een training aan gericht op denk-stijl (bijvoorbeeld een stressmanagementtraining, timemanagement, assertiviteit,ontspanningsoefeningen, vitaliteit, et cetera).




26. Gevoeligheidvoor stress vanmedewerkers.



14. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en uwmedewerkers.

15. Het werk istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

• Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken aan de hand van concrete situ-aties. De vraag is hierbij: ‘wanneer is hetwerk goed genoeg?’ Dit kan door middelvan werkinstructies, door bespreking inwerkoverleg of door coaching ‘on the job’:‘Wat willen en kunnen we als afdeling/team aan anderen leveren en onder welkevoorwaarden is dat mogelijk en wenselijk?

• Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een ‘eerlijke’ verdeling bijmedewerkers die parttime werken: naarrato van werktijd, of juist niet volledig naarrato.• Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten, met behulp van bijvoorbeeldgegevens uit het tijdschrijfsysteem of deoutput (aantal schepen, gevangen ratten,aantal bezochte locaties, et cetera)• Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaar belaste personen er even af tehalen door bijvoorbeeld het inlenen vanmedewerkers van andere afdelingen ofinhuren van uitzendkrachten.• Bekijk de mogelijkheden om de tijd-stippen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.

• Bespreek prioriteiten met medewerkersen maak deze expliciet.(door bespreking in werkoverleg of door coaching ‘on the job’).• Geef duidelijke werkinstructies aanmedewerkers.

• Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij één contactpersoon oféén emailadres) en laat het werk centraalverdelen, bijvoorbeeld in het werkoverlegof via de leidinggevende.


17. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen.


hoofdstuk 3


Het werk dient zich meestal ‘vanzelf’ aan: documenten dierondgebracht moeten worden, personen die vervoerdmoeten worden, medewerkers die langskomen voor eenmaaltijd, et cetera. Er zullen meestal richtlijnen zijn overhoe het werk moet worden uitgevoerd.

Meestal kan de opdracht direct worden uitgevoerd, maarin sommige gevallen moet voordat met de uitvoeringwordt begonnen materiaal of informatie geordend worden: administratieve documenten moeten bijgewerktworden en materialen opgehaald (bijvoorbeeld in de reproof bedrijfsrestauratie). De uitvoering bestaat doorgaansuit het doorlopen van de richtlijnen voor het werk. Hetresultaat is een goede ondersteuning aan personen.


Als naar de stroom van werkzaamheden in dit werkproceswordt gekeken, dan kunnen er werkzaamheden opvallendie ‘niet slim’ zijn. Bijvoorbeeld werkzaamheden die

voortkomen uit verstoringen. In principe hoeven die er niet veel te zijn omdat de uitvoering geen complexe werk-zaamheden vraagt. Eventuele verstoringen kunnen zittenin pieken en dalen in het werkaanbod en verschillentussen personen die geholpen moeten worden.Activiteiten die ‘niet slim’ zijn zullen met name veroorzaaktworden doordat opdrachtgevers specifieke wensenhebben die buiten de standaard werkzaamheden vallen.‘Niet slimme’ activiteiten kunnen daarnaast bestaan uitonnodig transport, werk dat niet (goed) gedaan wordtomdat het niet goed ingepland is, of activiteiten die eigen-lijk niet gedaan hoeven te worden maar toch gedaan wor-den omdat het bij medewerkers niet duidelijk is wat welen wat niet bij de taak hoort. En zo zullen er meeractiviteiten te identificeren zijn die indien ze achterwegegelaten kunnen worden leiden tot doelmatiger werken enmeer plezier in het werk.

Naast het soepel laten stromen van het werkproces dienter ook oog te zijn voor de randvoorwaarden om slim enplezierig te kunnen werken. De randvoorwaarden vooruitvoerend en technisch werk betreffen vooral het zorgenvoor een goede bescherming tegen personen die lastig of


Bij dit werkproces horen functies als:

• bodes;• repromedewerker;• medewerkers facilitaire zaken;• medewerkers postkamer;• chauffeurs;• telefonist;• medewerker bedrijfsrestaurant.

Het werkproces van deze medewerkers kan grofwegbeschreven zoals in het stroomschema in de figuur hier-naast. Daarbij wordt uiteraard geen recht gedaan aan alle verschillende vormen van uitvoerend en technischwerk maar het schema geeft een indicatie van de bewerkingsstappen.

pagina 46 UITVOEREND/TECHNISCH WERK

3.5 UITVOEREND/

TECHNISCH WERK

Figuur 3.5 Stroomschema uitvoerend/technisch werk

DOOR

procesUIT

resultaat

Goede ondersteuning van

personen

IN


Ordenen van materiaal of informatie

Uitvoering volgens procedures


UITVOEREND/TECHNISCH WERK

knelpunt maatregelen knelpunt maatregelenagressief zijn en het zorgen voor een goede onderlingewerksfeer. In hoofdstuk vijf (Plan van Aanpak voor slim enplezierig werken) staat uitgebreider beschreven hoe uknelpunten in het werkproces en randvoorwaarden kuntachterhalen.



pagina 48

knelpunt maatregelenknelpunt maatregelen

4. Weinig zelfstandigheid vanmedewerkers.

5. Weinigmogelijkheden omwerk over te dragen(bij pieken en dalenin het werk,bij ziekteof verloop).

• Bekijk de mogelijkheden om voorberei-dende taken (planning, materialen bestel-len) en coördinerende taken (kwaliteit be-waken, administratie, collega’s inwerken)aan het takenpakket van medewerkers toete voegen (taakverrijking). Hierdoor kun-nen zij het werk meer zelfstandig uitvoe-ren en kunnen zij makkelijker zelf verstorin-gen in het werkproces oplossen. Boven-dien wordt het takenpakket afwisselender.• Voer, als dat kan, zelfsturende teams in.Hierbij verdelen medewerkers in een teamzelfstandig voorbereidende encoördinerende taken en voeren ze dezezelfstandig uit. Medewerkers voelen zichhierdoor meer verantwoordelijk voor hetwerk en zijn meer betrokken bij het werk.• Vergroot ‘regelmogelijkheden’: draagmeer bevoegdheden over aan medewer-kers, laat hen meer zelfstandig beslissenover de werkwijze, werkvolgorde, en hettempo (maar wel met duidelijke afsprakenover te behalen resultaten).

• Bevorder een bredere inzetbaarheiddoor taakverbreding (medewerkers voerenmeerdere verschillende soorten taken uit,bijvoorbeeld naast post rondbrengen ookrepro-werk).• Bevorder werken in duo’s waarbij deeen de vaste achtervang is van de ander.Het werk wordt tevens aantrekkelijkeromdat er meer afwisseling in het werkontstaat.

• Stimuleer periodieke roulatie van taken.• Bevorder taakverbreding en taakverrijking.

• Maak duidelijker welke informatie eenopdrachtgever moet geven door hetmaken van een informatiekaart waaropstaat welke informatie van belang is. Dezekaart kunnen medewerkers gebruiken alseen checklist wanneer ze nieuweopdrachten krijgen.

• Geef zo snel mogelijk duidelijkheid overpersonele veranderingen en veranderingenin de functie-inhoud.• Communiceer veranderingen niet permemo of e-mail, maar in direct contactmet medewerkers.• Combineer een ‘top-down’ benaderingmet een ‘bottom-up’ werkwijze diemedewerkers mogelijkheden biedt om teparticiperen in het veranderingsproces.• Houdt rekening met een mogelijke toe-name in de werklast als gevolg van werk-zaamheden die medewerkers dienen uit tevoeren ten behoeve van de reorganisatie.

• Houd bij hoe vaak welke storingenvoorkomen en geef ze door aan de verant-woordelijke, zodat duidelijk wordt wat deomvang van de storingen is en welkestoringen zich vaak voordoen.

• Zorg dat rommel aan het eind van dedag opgeruimd wordt: maak vaste plaat-sen waar hulpmiddelen moeten wordenopgeborgen. Datgene wat niet meer





10. Onrustige ofrommeligewerkomgeving.

1. Geen goedewerkplanning enonduidelijke priori-teiten, spoed-klussen.


3. Onduidelijkewerkprocessen.

• Scherp de kwaliteit en effectiviteit aanvan de dag-, weeken maandplanningdoor het gebruik van planningsformulierenof planningsborden waarin het werk wordtingepland.• Bekijk de mogelijkheden om werkop-drachten pas aan te nemen nadat ze tijdigzijn aangekondigd met een (eenvoudige)schriftelijke specificatie van werkzaam-heden, benodigde tijd en doorlooptijd (bijvoorbeeld via e-mail of een digitaal formulier).• Stimuleer om te onderhandelen over prioriteiten met interne opdrachtgevers.Bijvoorbeeld door voorrang te geven aanwerk dat op tijd is aangekondigd.

• Breng specifieke onduidelijkheden onderde aandacht door bijvoorbeeld een ‘aan-dachtspunt van de week’.• Sluit de dag af met een korte evaluatie(10 minuten), bijvoorbeeld: ‘wat ginggoed, wat kan beter’.• Verduidelijk de taakafbakening in werk-overleg (wie doet wat).

• Bespreek (in het werkoverleg): wie watmoet doen, wanneer en hoe het gedaanmoet worden.• Stel effectieve werkmethoden en ‘bestpractices’ vast en bespreek deze metmedewerkers, bijvoorbeeld in het werk-overleg.


hoofdstuk 3

UITVOEREND/TECHNISCH WERK



18. Onduidelijkeverdeling van werkbinnen de afdelin-gen.

pagina 50


13. Medewerkersvinden dat de leidinggevendemoeilijk bereikbaaris.

14. Te weinigsamenwerking tus-sen collega’s (er zijnfricties, men begrijptelkaar niet, er isontevredenheid naarelkaar).


15. De taakstellingis onduidelijk ofwordt niet gedeelddoor u en uwmedewerkers.

16. Het werk op deafdeling istoegenomen terwijlde bezetting kwanti-tatief en kwalitatiefgelijk is gebleven.

• Bespreek output en doelstellingen metmedewerkers en laat hen deze explicietmaken aan de hand van concrete situ-aties. De vraag is hierbij: ‘wanneer is hetwerk goed genoeg?’ Dit kan door middelvan werkinstructies, door bespreking inwerkoverleg of door coaching ‘on the job’:‘Wat willen en kunnen we als afdeling/team aan anderen leveren en onder welkevoorwaarden is dat mogelijk en wenselijk?’

• Zorg dat u extra taken evenwichtigverdeelt onder medewerkers. Een aan-dachtspunt is een ‘eerlijke’ verdeling vanindirect werk (overleg, administratie etc.)bij medewerkers die parttime werken:naar rato van werktijd, of juist niet volledignaar rato.• Bereken de groei van de hoeveelheidwerk (de werklast) voor de verschillendediensten, met behulp van bijvoorbeeldgegevens uit het tijdschrijfsysteem of deoutput (aantal poststukken, aantalmedewerkers aan wie diensten wordengeleverd, et cetera)• Zoek naar mogelijkheden om de druk bijzwaarbelaste personen er even af te halendoor bijvoorbeeld het inlenen van mede-werkers van andere afdelingen of inhurenvan uitzendkrachten.• Bekijk de mogelijkheden om de tijdstip-pen van vakanties beter aan te latensluiten bij de pieken in het werk.


• Laat opdrachten centraal binnenkomen(bijvoorbeeld bij één contactpersoon oféén mailadres) en verdeel het werk cen-traal, bijvoorbeeld in het werkoverleg ofvia e-mail.



11. Het overlegtussen leiding-gevende en medewerkers isonvoldoende omproblemen in hetwerk op te lossen.

12. Medewerkersblijven met knel-punten in hun eigenwerk rondlopen.

gebruikt wordt, wordt weggegooid of gaatnaar het magazijn.

• Bekijk of u ‘vroege indicatoren voorknelpunten’ kunt vinden waarmee u devinger aan de pols kunt houden (bijvoor-beeld aantal ziekmeldingen of verminder-ing in output, aantal klachten over dedienstverlening, et cetera). Wanneer dezeindicatoren in het rood staan dan weet udat u dat u actie moet ondernemen.• Maak problemen bespreekbaar door(korte) vragenlijstonderzoekjes uit tevoeren naar ernst en aard van knelpunten.U kunt ook gebruik maken van de gege-vens uit de RI&E of het medewerkers-tevredenheidsonderzoek.• Verbeter de structuur (gebruik van eenagenda, verslag, actielijst) en de effec-tiviteit (tweerichtingsverkeer) van hetwerkoverleg.• Benoem één van uw medewerkers totaanjager ‘slim en plezierig werken’ die -eventueel na een korte opleiding - kanfungeren als waakhond voor het team envraagbaak voor collega’s.

• Houd gedurende het jaar om de zoveeltijd gesprekken met medewerkers, beginbijvoorbeeld de week met het gezamenlijkdoorspreken van de werkzaamheden voorde komende week. Houd daarnaastcoachingsgesprekken (eens per kwartaal)of spreek medewerkers aan ‘on the job’.

• Benut de jaargesprekken (waar meer tijden ruimte is) om specifieker te vragennaar knelpunten.

• Ga na of er mogelijkheden zijn om beterop afstand te communiceren (bijvoorbeeldvia draadloze e-mail, mobiele telefoon).• Creëer vaste momenten in de weekwaarop een leidinggevende beschikbaaris (‘spreekuur’).

• Omdat enkele functies solitair zijn(bodes, chauffeurs, telefonistes) is hetbelangrijk voor het groepsgevoel omgezamenlijke sociale momenten tecreëren: bijvoorbeeld eens per maandgezamenlijk koffiedrinken.• Stel verbetergroepjes in waarin mede-werkers (vrijwillig) ideeën kunnen aan-dragen over hoe het beter kan. Bijvoor-beeld een groepje dat adviseert bij deinkoop van apparatuur of hulpmiddelen.


hoofdstuk 3

UITVOEREND/TECHNISCH WERKpagina 52



19. Medewerkerskunnen de aan hengestelde eisen nietof alleen met grotemoeite realiseren,omdat zij niet overde noodzakelijkeberoeps vaardighe-den beschikken.


21. Medewerkerszijn ‘uitgekeken’ ophet werk.

22. Medewerkershebben onvol-doende plannings-of sociale vaardig-heden.

• Wijs een meer ervaren medewerker alsmentor aan voor de minder ervarenmedewerkers.• Maak een overzicht van individuele oplei-dingsbehoeften, bijvoorbeeld op basis vanfunctioneringsgesprekken.• Stel een persoonlijk ontwikkelingsplanop voor medewerkers met daarin eenoverzicht van competenties en kwalifica-ties die voor bepaalde taken nodig zijn.




• Biedt begeleiding aan nieuwe medewer-kers door middel van een introductie-programma of toewijzing van een mentor.Laat nieuwkomers meelopen met meerervaren collega’s.• Maak duidelijke werkinstructies voornieuwe medewerkers.

• Zorg dat medewerkers ‘stoom kunnenafblazen’ bij collega’s.• Laat de betrokken medewerker bijhou-den hoe vaak er incidenten zijn en spreekaf om boven een bepaalde frequentie in tegrijpen.

• De neiging kan bestaan om het conflictte negeren. In die gevallen kan het helpenom derde partijen als klankbord voor hetconflict te zoeken (bijvoorbeeld andere leidinggevenden of P&O).

• Bespreek de mogelijkheid om gebruik temaken van flexibele werktijdregelingenaan (bijvoorbeeld variabele begin eneindtijden) of verlofregelingen zoals die inuw organisatie gelden.

• Biedt een training aan gericht op denk-stijl (bijvoorbeeld een stressmanagementtraining, timemanagement, assertiviteit,ontspanningsoefeningen, vitaliteit, et cetera).


24. Medewerkersworden gecon-fronteerd met zeerlastige of zelfsagressieve personen.


26. Werktijden con-flicteren met zorg-plichten.

27. Gevoeligheidvoor stress doorirrationele denkstijlvan medewerkers.


hoofdstuk 3

4.1 Slim en plezierig werken bij het klantencen-trum Services

Vanaf augustus 2004 zijn de werkprocessen bij hetKlantencentrum Services bij de Provincie Zuid-Hollandbehoorlijk veranderd. Het klantencentrum is toen overge-gaan naar een nieuwe locatie. Het klantencentrum heeftals taak alle interne afdelingen te ondersteunen met facili-taire zaken. In de oude situatie had iedere medewerkereen eigen specialistische taak, maar in de nieuwe situatiewas dit niet meer zo duidelijk. Veel werkprocessen liepentoen goed, maar toch waren er regelmatig momenten vanstagnatie waardoor de werkdruk behoorlijk opliep. Ditwerd voor de medewerkers een steeds groter probleemwat ook ging drukken op het plezier in het werk.

Klaas Wijnsma werd in augustus de nieuwe leiding-gevende van het klantencentrum. Hij vertelt: ‘Ik heb in dekennismakingsgesprekken met medewerkers wederzijdseverwachtingen uitgewisseld en gepeild wat de individuelemedewerker van zijn of haar werk vond. Daarnaast heb ikin een aantal werkoverleggen maar ook in bilateraal over-leg met medewerkers de lopende processen onder deloep genomen. In het werkoverleg van oktober 2004kwam ook werkdruk aan de orde. Het verslag daarvangeeft de toenmalige situatie goed weer.’

Binnen het klantencentrum wordt er regelmatiggesproken over een te hoge werkdruk. Klaas is vanmening dat het werken binnen het klantencentruminderdaad een bepaalde werkdruk met zich mee-

brengt en dat met name op de piekuren het erg drukis. Wel merkt hij op dat alleen met roepen dat hetdruk is men er niet zal komen. Op het moment dater teveel vragen van klanten tegelijk binnenkomenkan dit worden gemeld bij Klaas. Tevens moet erdoor een ieder worden meegedacht om dit probleemen andere problemen op te lossen. Nu wordt er nogteveel naar Klaas gekeken van wat er gaatgebeuren. Hoe de toekomst van het klantencentrumeruit gaat zien is zeer afhankelijk van de mensendie er werken.

Klaas Wijnsma: ‘Ik heb daarna medewerkers als opdrachtgegeven om in groepjes met elkaar te bedenken hoe dezaken verbeterd kunnen worden. In die deelprojectenontstonden nieuwe ideeën voor het inrichten van eenfrontoffice en een backoffice. Zo werd er onder anderenagedacht over het adequaat aanbieden van vergader-faciliteiten, wagenparkbeheer en regelingen met openbaarvervoer. Verder heb ik geprobeerd om medewerkers testimuleren door middel van regelmatige individuelegesprekken. Bijvoorbeeld om zelf veel meer regeltaken uitte voeren, zoals in contacten met vervoersbedrijven.’

‘Natuurlijk was het allemaal nieuw voor de medewerkersen kende het hele veranderingsproces zijn eigen hoogte-punten en dieptepunten. De regelmatig individuele gesprekken speelden een belangrijke rol om de commu-nicatie met medewerkers op gang te houden. Zo werdhet voor mij gaandeweg ook duidelijker wat er goed gingen waar het niet lekker liep. Ik heb het idee dat door degesprekken medewerkers zich geleidelijk meer zijn gaanverdiepen in de organisatie van de werkprocessen en

goede voorbeeldenpagina 54 hoofdstuk 4

HOODSTUK 4

GOEDE VOORBEELDEN

tien uur konden de medewerkers de rest van de daggeconcentreerder werken. Verder werd ook duidelijk dateen aantal medewerkers onvoldoende kennis had voorhet werk en dat de werkstijl van sommige medewerkersdoelmatiger kon. We hebben toen de afdelingen waarvoorgewerkt wordt opnieuw verdeeld en ingevoerd om ingelijkwaardige tweetallen te werken. Hierdoor sloot hetwerk beter aan bij de medewerkers en ontstond demogelijkheid dat medewerkers van elkaar konden leren.’Bureauhoofd Richard van Exter is tevreden over zijntijdbestedingsonderzoek: ‘Na het objectief bekijken vande tijdsbesteding had ik het gevoel voldoende ‘hard’materiaal te hebben om knelpunten bespreekbaar temaken en aan te pakken.’

4.3 Slim en plezierig werken bij bodes

Bij de provincie Zeeland bleek uit een tijdbestedingonder-zoek naar de postrondes van bodes dat er grote ver-schillen waren in de duur van de routes en taken van debodes. Arbocoördinator Paola van der Werf heeft hettijdsbestedingsonderzoek gevolgd. Zij vertelt: ‘Het toen-malige afdelingshoofd Arnold Boogaard wilde dat elkebode de deadline voor de postkamer moest kunnen halenen dat er daarnaast voldoende tijd overbleef om spoed-stukken af te handelen en overige taken uit te voeren. Eris daarom gekeken naar een betere verdeling van dewerklast. Paola van der Werf vertelt dat dit voorstel posi-tief werd ontvangen door de bodes omdat de bodesactief betrokken werden bij de herverdeling: ‘Er is ineerste instantie met de bodes gekeken naar het verschui-ven van routes, maar daarmee alleen kwamen ze er nietuit. Daarom is ook gekeken naar het op maat maken vanhet gewenste serviceniveau: hoe vaak is het nodig dat depost gehaald wordt, hoeveel verzamelpunten zijn ergewenst, wat zijn de gewenste tijdstippen voor het aan-leveren van post en hoe gaan we om met spoedstukken.’Dat hielp op zich al, maar daar bleef het niet bij. Paola vander Werf: ‘Bodes doen naast de postrondes ook anderetaken waarvan het maar de vraag was of bodes die hetbest konden doen, bijvoorbeeld het verzorgen van hetkopieerapparaat. Die taak is daarom uiteindelijk overge-dragen. Daarnaast kwamen bodes ook vaak in de knelomdat het voor degenen die spoedstukken aanleverdenniet altijd duidelijk was welke stukken bodes wel of nietsnel van de ene plaats naar de andere plaats moesten

hoofdstuk 4

4.2 Slim en plezierig werken bij de Personeels-en salarisadministratie

Onder de noemer ‘Programma Optimalisering PSA’(personeel- en salarisadministratie) is bij de ProvincieNoord-Holland gewerkt aan slim en plezierig werken. Hetprogramma bestond uit het beschrijven van werk-processen, uniformering van procedures (o.a. het invoeren van standaardbrieven), duidelijkheid geven overtaken en werkwijzen (bijvoorbeeld heldere afsprakenmaken met de adviesteams), opleiden van medewerkersen het invoeren van nieuwe software. BureauhoofdRichard van Exter is positief over de opbrengsten van hetprogramma. ‘Eén van de concrete effecten was dat deaanlevering van de mutaties en samenwerking met deadviesteams verbeterde. Doordat medewerkers zich bezighielden met de beschrijving van werkprocessen, zijn zijheel bewust stil gaan staan bij wat ze doen en waaromdat ook alweer zo gaat. Het praten hierover levert al heelveel effect op. Zo werd zichtbaar dat er erg veel controle-momenten ingesleten waren die eigenlijk overbodig warenen veel tijd opslokten. Iedere mutatie twee keer contro-leren om zo een enkele fout te ontdekken werkt niet effi-ciënt.’

Richard van Exter vertelt dat hij na deze verbeteringennog verder wilde gaan door te bekijken waar er onnodigtijd verloren werd en hoe dat kon worden voorkomen: ‘Erbleek veel tijd verloren te gaan aan het beantwoorden vantelefonische vragen over de salarisstroken. Met de invoe-ring van een spreekuur op iedere werkdag van negen tot

pagina 56 goede voorbeelden

de manier waarop ze daar verbeteringen in kunnen aan-brengen.’‘Wat heeft het opgeleverd? Medewerkers geven in hetwerkoverleg aan dat er een stuk rust is gekomen in hunwerk. Ook in jaargesprekken zeggen medewerkers dat zijhet steeds beter naar hun zin hebben en weer plezier inhun werk hebben gekregen. Maar het belangrijkste vind ik dat het plezier in het werk leidt tot meer verantwoorde-lijkheidsgevoel waardoor interne klanten beter wordengeholpen.’

‘Uiteraard lukt het niet om alles in één keer onder controlete krijgen. Het is bijvoorbeeld nog steeds wachten opmogelijkheden op het gebied van automatisering - wateen adequate klantenservice echt nodig heeft. De bedoe-ling is om een workshop te organiseren met als doel hetinzichtelijk krijgen van de genoegens en ongenoegens vanhet werken binnen het Klantencentrum en vervolgens eenoptimaliseringslag aan te gaan. Naar verwachting zullende medewerkers een maand later allround inzetbaar zijn.Ook hierdoor zal er meer afwisseling in taken mogelijk zijnen zal het werkproces minder kwetsbaar worden.’

4.4 Verduidelijking van werkopdrachten met eenopdrachtenformulier

De afdeling projectmanagement van de provincie Noord-Holland ontwikkelde nevenstaand opdrachtformulier voorbeleidsmedewerkers als hulpmiddel om werkopdrachtenduidelijker te krijgen. Eén van de afdelingen die dit for-mulier toepast is de afdeling Personeel en Organisatie.Jon de Frenne, senior medewerker P&O vertelt dat dit for-mulier haar enorm geholpen heeft om in overleg met deopdrachtgever helder te krijgen wat er van haar gevraagdwordt bij nieuwe opdrachten. ‘Je krijgt van je bureauhoofdeen bepaalde opdracht waarna er vaak andere mensendoorheen komen die ook een visie hebben op wat ermoet gebeuren. En soms zijn die visies tegenstrijdig. Met dit formulier is het veel makkelijker om de opdrachtoverzichtelijk te houden en verwachtingen over en weer afte stemmen. Een duidelijke opdrachtomschrijving met eenplanning maakt het voor mij ook makkelijker om te onder-handelen als er later bijstellingen komen. Maar hetbelangrijkste is dat het formulier duidelijk maakt wat wevan elkaar verwachten.’

4.5 Verbetering van de communicatie tussen leidinggevende en medewerkers

Binnen bureau Milieubeheer van de Provincie Noord-Brabant is werkdruk sinds 2001 een continu aandachts-punt. De aanleiding was het gevoel dat medewerkers zichhoog moesten inzetten en zij onduidelijke verwachtingenhadden ten aanzien van het management. Daarbij warenook de verwachtingen onduidelijk van medewerkers tenopzichte van de werkzaamheden.

Anneke Boezeman, bureauhoofd van bureau Milieubeheervertelt daarover: ‘Wij zijn binnen de bureaus continu metaanpak van de werkdruk aan de gang. In 2002 hebbenwe een aantal aanvullende specifieke acties ondernomen,omdat we het niet goed te pakken kregen.’

Anneke Boezeman vertelt over de maatregelen die geno-men zijn: ‘Ik praat ongeveer tweewekelijks in bilateraaltjesmet medewerkers over hun takenpakket, wat wel en watniet. Ook over hun beleving: hoe zit je erin. Mensen zijnzeer loyaal, naar hun opdrachtgevers maar vooral ooknaar hun klanten. In dat geval vraag ik aan hen: hoe kandit anders? Daarnaast heb ik met collega managers af entoe bijpraatuurtjes georganiseerd waarin medewerkershun aanpak van werkdruk op tafel leggen, en aangevenwat zij hierin van het management en van zichzelfverwachten. Uitkomsten waren bijvoorbeeld ‘We zorgendat er goede processen op gang worden gebracht, dathoeft niet direct een 10 te zijn, maar kan ook een 7 zijn.’Een andere uitkomst is selectiever worden met het ver-sturen van mail. Geef aan wat de ontvanger ermee moet:

brengen. De regels voor het omgaan met spoedstukkenzijn daarom nog eens expliciet onder de aandachtgebracht.’

Paola van der Werf noemt als een belangrijke verbeteringook het bewust meer aandacht geven aan werkproblemenen onderlinge samenwerking. Bodes gaven heel duidelijkaan dat zij het erg zouden waarderen als daar meerruimte voor kwam: ‘Het afdelingshoofd heeft daarom inhet werkoverleg hier een agendapunt van gemaakt en inzijn dagelijkse aansturing is hij hier meer aandacht aangaan besteden.’

Het huidige afdelingshoofd Ab Lourense heeft het ideedat met deze acties bodes een betere service kunnen leveren en tegelijkertijd meer plezier in het werk hebbengekregen.

pagina 58 goede voorbeeldenhoofdstuk 4

opdrachtomschrijving

Projectnaam

Opdrachtgever

Adviseur (schaduw)

Datum & aanwezigen intake

Projectomschrijving

Doel project

Gewenst resultaat

Aanpak

Inbreng adviseur (eventueel ook inbreng opdrachtgever)

Start- en einddatum

Aantal dagen/uren per weeken totaal

Tijdschrijfcode

Opmerkingen

Figuur 4.5 Opdrachtenformulier

4.6 Leren van meer ervaren collega’s met eenmentorennetwerk

Toen Cuno Grootscholten bij de afdeling Milieu van deProvincie Zuid-Holland kwam werken als beleidsmede-werker bij bureau Beleidsanalyse, Lucht en Energie, vroeghij om een mentor om hem wegwijs te maken in de orga-nisatie. Jan Ilsink, werkzaam bij bureau Streekplanning,werd zijn mentor. In een tweegesprek vertellen zij overhun ervaringen met het mentorschap. De mentor en zijn pupil heten hier mentor en mentee.

Cuno: ‘Van Jan leer ik hoe ik bepaalde zaken kan aan-pakken. Op welk moment en in welke volgorde je ietskunt doen. Dus niet alleen prioriteiten stellen maar ookleren faseren, kansrijke opties benutten.’Jan: ‘Soms denk ik achteraf, wat heb ik nou tochgezegd?’Cuno: ‘Voor mijn dagelijks werk heb ik veel te maken metruimtelijke ordening. Jan is een echte RO-man; ik valonder Groen, Water en Milieu. Door hem kon ik gemakke-lijker de brug slaan tussen de twee directies. Ik vind hetleuk om gebruik te kunnen maken van het netwerk dat Janheeft opgebouwd.’Jan: ‘En ik vind het leuk om mijn ervaringen over te dra-gen. Om te zien hoe enthousiast de nieuwe medewerkerszijn. Maar ook om te ontdekken dat zaken die voor mijvanzelfsprekend zijn, in de ogen van de nieuwe mede-werker helemaal niet logisch zijn.’Cuno: ‘Natuurlijk moet ieder zijn eigen valkuilen meema-ken. Ik vind het prettig om af en toe te kunnen reflecteren.

Mijn leidinggevende heeft daar ook profijt van.’Jan: ‘Toch zijn er niet veel leidinggevenden die hunmedewerkers wijzen op de mogelijkheid van een mentor.’Cuno: ‘Er is geen ‘mentee-dag’ of zoiets. Ik wist van mijndirecte collega’s niet of zij een mentor hadden. Bij deintroductiedagen krijg je een A4’tje waarop staat wat hetmentorschap inhoudt. Maar er was geen presentatie vaneen mentor en een mentee.’Jan: ‘Er bestaat misschien een beeld dat het mentor-schap alleen is bedoeld voor jonge medewerkers, zoalstrainees. Dat is niet het geval. Iedereen die eens met eenander van gedachten wil wisselen over de organisatie ende rol die je daarin kunt vervullen kan aan een ‘mentor-relatie’ denken.’Cuno: ‘Hoe lang blijven de mentoren eigenlijk mentoren?’Jan: ‘Daar is geen grens aan gesteld. Ik doe het nu bijnavijf jaar. Met de mentees uit die eerste tijd heb ik nogsteeds contact. Het hangt er natuurlijk vanaf of je elkaarnog iets te zeggen hebt.’

Bij de provincie Zuid-Holland wordt het mentorennetwerkactief gepromoot met de volgende tekst:

Ben je nieuw bij de provincie of ben je van functie veranderd? Ofheb je een conflict met een collega of een meningsverschil met jeleidinggevende? Dan is een mentor misschien een goed idee. Eenmentor maakt nieuwe medewerkers wegwijs binnen de organisa-tie, maar helpt je ook problemen door een andere bril te bekijken.Een mentor helpt een nieuwe medewerker de weg te vinden inde provinciale organisatie. Hij beantwoordt allerlei vragen over deorganisatie en is klankbord voor de gewoonten en de cultuur inde organisatie. Een mentor spiegelt door feedback te geven engeeft tips vanuit eigen kennis en ervaring. De mentoren zijn ervoor nieuwe medewerkers, maar ook medewerkers die al langer

per se lezen, of ter info. Verder hebben we het gehadover het duidelijk aankaarten als er teveel werk is ensamen met de manager een voorstel voor faseren enkeuzes maken. Later heb ik met regelmaat werkdruk metmedewerkers besproken in het werkoverleg: hoe klarenwe de klus, welke keuzes moeten we maken, en hoe zit jeerin. Ten slotte komt het onderwerp terug in bijvoorbeeldde jaargesprekken en de planningsgesprekken.Anneke Boezeman vertelt dat het niet alleen gebleven isbij verbeteringen bij haar eigen bureau: ‘Eerst is er voorde hele groep een cursus alpha-training opgezet, waarmensen op konden intekenen om de werkdruk en stresste verminderen. Een aantal mensen heeft hiervan gebruikgemaakt. Alleen al het feit dat we iets specifiek hiervoororganiseerden heeft de mensen wel goed gedaan. Dealpha-methode sprak echter niet iedereen aan. Daarnahebben we nog een andere training opgezet voor demensen van de verschillende bureaus. In de training is het onderwerp werkdruk benaderd vanuit de kant van jerolopvatting, houding, metapositie en dergelijke. Bewustis gekozen voor gemixte groepen omdat een deel van dewerkdruk ook bestond uit spanningen tussen het enebureau en het andere. Bijvoorbeeld tussen ontwikkelingen uitvoering. De groepen hebben één bijeenkomstgehad, die goed is ontvangen omdat mensen er directiets van konden toepassen in hun werk van alledag.. Eentweede training is helaas opgeschort, vanwege... werk-druk!’

Anneke Boezeman geeft tot slot aan: ‘Ik heb het gevoeldat we veel hebben bijgeleerd hoe we in complexeprocessen met veel partners de werkdruk de baas kunnenblijven, maar dat we er nog niet zijn. Het vergt continue

aandacht en afstemming tussen zowel de managers enmedewerkers, tussen de managers onderling en tussenmedewerkers onderling. We blijven er dan ook op dezewijze mee doorgaan omdat het toch duidelijk zijn vruchtenafwerpt. Mensen nemen een meer professionele houdingaan die hen krachtiger in hun werk zet. Daardoor wordtuiteindelijk ook de dienstverlening verbeterd.’

pagina 60 goede voorbeeldenhoofdstuk 4

4.8 Loopbaanadviescentrum BalanZ

Loopbaanadviescentrum BalanZ van de Provincie Zuid-Holland helpt medewerkers die zich willen oriënteren ophun loopbaan. Dit varieert van het nadenken over eenandere functie tot het bezig zijn met persoonlijke groei enontwikkeling binnen de huidige functie. Per jaar meldenzich ongeveer honderd mensen.

Volgens Dominique Dobbelaar, loopbaancoach vanBalanZ komen veel medewerkers binnen met degedachte ‘ik wil snel ander soort werk doen, wat is ermogelijk’. Maar in gesprek met een loopbaanadviseur kanblijken dat deze oplossing niet altijd de beste hoeft te zijn.Vaak kan een verandering in het huidige werk of in dehouding van iemand al de oplossing van het probleemzijn.

Dominique Dobbelaar: ‘Bij benadering vindt uiteindelijkongeveer de helft een andere baan binnen of buiten deProvincie, een kwart vindt nieuwe mogelijkheden om zichverder te ontwikkelen binnen de eigen afdeling, en voorhet resterende kwart zijn de gesprekken bij BalanZ vol-doende om weer verder te kunnen in de huidige functie’.

Behalve meer inzicht in de eigen sterke en zwakke kan-ten, kunnen mensen hier ook hele concrete zaken lerenzoals hoe je een sollicitatiebrief moet schrijven, hoe je eennetwerk kunt opbouwen, of hoe je zicht krijgt op welkefuncties er zijn binnen de organisatie.

4.9 Stille kamer voor stresstraining

In 2003 heeft de provincie Noord-Brabant de Stille Kamerin gebruik genomen, een plek waar medewerkers zicheven kunnen terugtrekken om nieuwe energie op te doen.

Jeanne van Venrooij, bedrijfsmaatschappelijk werker enéén van de coördinatoren van de Stille Kamer vertelt datde stille ruimte op een aangename manier ingericht is metzachte natuurlijke stoffen en vloerbedekking met zacht-groene kleuren. Er staan geen computers in de kamer,enkel wat stoelen en kussens. Er kunnen, afhankelijk vande activiteiten, tien tot twintig mensen in de kamer.

In de stille kamer worden verschillende cursussengegeven, bijvoorbeeld over vitaliteitsmanagement. Ditgebeurt op basis van open inschrijvingen en deze urenzijn snel volgeboekt. Verder is er een groep die 3 keer perweek de dag begint met Zen-meditatie en een cursuszelfmanagement door ontspannen en ademen. Er zijn ookmedewerkers die voor hun reïntegratie, vooral na eenburnout, gebruik maken van de Stille Kamer.

Medewerkers die de Stille Kamer ontdekt hebben,ervaren het als een ruimte waar je je even kan afsluitenvan de druk om je heen, tot jezelf kunt komen en weeropgeladen wordt om frisser en alerter te kunnen functioneren. Jeanne van Venrooij schat dat de StilleKamer elke dag wel door een aantal medewerkers wordtgebruikt.

goede voorbeeldenhoofdstuk 4

bij de provincie werken en tijdelijk behoefte hebben aan een men-tor kunnen een beroep doen op deze ondersteuning. Als je eenmentor wilt, kun je contact opnemen met Krista Blom, coördinatortoewijzing mentoren. Je kunt ook bij de personeelsadviseur van jewerkeenheid informeren hoe je een mentor kunt krijgen die bij jepast.

4.7 Slim en plezierig werk bij bureauhoofden

Leidinggevenden spelen een centrale rol in het faciliterenvan medewerkers om slim en plezierig te werken. Maarom die rol goed te kunnen spelen moeten zij zelf ook vol-doende toegerust zijn. Tonny Kortekaas, bureauhoofd vanhet bureau Bezwaar Beroep en Klachten, afdelingJuridische Zaken van de Provincie Noord-Holland vertelthoe verbeteringen op dat gebied zijn opgepakt: ‘De posi-tie van bureauhoofden is onderzocht omdat er een heelduidelijk signaal was dat bureauhoofden klem zatentussen te veel wisselende eisen. Dat waren zowel dewensen vanuit de politiek waar bureauhoofden op inmoeten gaan als het personeelsbeleid voor medewerkers.Bovendien was niet altijd duidelijk wat precies de taak-stelling was voor een afdeling of een bureau.’

Tonny Kortekaas vertelt: ‘De belangrijkste opbrengst vande verbeteringsslag is eigenlijk dat leidinggevenden metelkaar zijn gaan praten in verschillende sessies over dedoor bureauhoofden ervaren werkdruk. Het was sowiesoal een hele vooruitgang dat dit onderwerp bespreekbaarwerd.’ Maar er zijn ook meer concrete opbrengsten. Insommige MT’s zijn portefeuilles herschikt en bij sommigebureaus zijn de senioren coördinerende taken gaanvervullen. Daarnaast is er op bepaalde plekken in deorganisatie ook ondersteuning gekomen voor bureau-hoofden op het gebied van secretariële taken en budget-bewaking. Tonny Kortekaas: ‘We zijn nog niet waar wemoeten zijn, maar het feit dat we nu makkelijker kunnenpraten over dit item is een goede waarborg om proble-men in de toekomst het hoofd te bieden.’

pagina 62

Dit hoofdstuk gaat uitgebreider in op de manier waarop u slim en plezierig kunt gaan werken in uw afdeling ofbureau. In hoofdstuk drie zijn allerlei maatregelengenoemd als suggestie. De vraag is nu hoe u tot eengoede keuze van de maatregelen komt en hoe u die moetgaan invoeren. Om te komen tot een meer systematischeaanpak van slim en plezierig werken worden hier vijf stap-pen gepresenteerd die als een leidraad kunnen dienen.

5.1 Stap 1: wat is de waarde die uw afdelingcreëert?Zoals eerder genoemd in hoofdstuk twee is de kern vanslim en plezierig werken het soepel laten lopen van hetwerkproces van uw afdeling, team of bureau. Op dezelfdemanier als dat mensen thuis plezier kunnen hebben wan-neer het maken van een vijf-gangen menu of het doe-het-zelven van een nieuwe badkamer soepel verloopt, kunnenzij op het werk ook plezier hebben van soepel lopendewerkprocessen. Om werkprocessen soepeler te laten verlopen, moet u zoeken naar overbodige, onnodige of ergerniswekkende werkzaamheden in het werkproces. Als deze handelingen uit het werkproces weggehaaldkunnen worden, stroomlijnt dat het werkproces, vergrootu de doelmatigheid en vermindert u werkdruk.

Onnodige werkzaamheden voegen geenwaarde toe….

Of werkzaamheden overbodig zijn of niet hangt af van hunbijdrage aan de waardecreatie. Het woord ‘waarde’ kanhier letterlijk worden genomen door de vraag te stellen:‘Als ik bestuurders of burgers een rekening zou kunnensturen voor de werkzaamheden van mijn afdeling, voor

welke werkzaamheden zouden zij dan bereid zijn om tebetalen?’

Het antwoord is waarschijnlijk dat bestuurders alleen voorheel specifieke zaken zouden willen ‘betalen’, zoalsbeleidsinformatie of beleidsplannen, en niet voor eenheleboel andere activiteiten die thans vaak wel in provin-cies uitgevoerd worden. Voor burgers geldt hetzelfde. Zijwillen waarschijnlijk alleen betalen voor heel specifiekediensten waar zij direct wat aan hebben: het beheer vanwegen of het verkrijgen van een subsidie. Er zijn dus aller-lei activiteiten waar burgers of bestuurders helemaal nietvoor willen betalen maar die nu toch door veel provinciesworden uitgevoerd. Allerlei afstemmingsoverleg bijvoor-beeld of allerlei administratieve handelingen. Dat betekentniet dat dit geen nuttige activiteiten zijn. Het betekentalleen dat met de huidige manier van werken in provincieshet niet anders kan om deze werkzaamheden uit tevoeren. Er is simpelweg nog geen slimmere maniervoorhanden om het gewenste resultaat te halen zonderde ‘waarde-loze’ activiteiten uit te voeren.

… en moeten daarom achterwege wordenge la ten .

Slimmer werken beoogt om de ‘waarde-loze’ activiteitenweg te nemen door gebruik te maken van nieuwe tech-nologie, innovatieve organisatievormen en vernieuwendpersoneelsbeleid. Door dit te doen worden tijdrovende energerniswekkende activiteiten verminderd. Dat heeft directeffect op doelmatigheid en werkplezier.

een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werkenhoofdstuk 5pagina 64

HOODSTUK 5

EEN PLAN VANAANPAK VOOR

SLIM ENPLEZIERIG

WERKEN

5.3 Stap 3: Welke verstoringen en verspillingenzitten in het werkproces?

1. HerstelwerkzaamhedenAls het geleverde werk gebreken vertoont, dan moetenherstelwerkzaamheden worden uitgevoerd om het werkop het gewenste niveau te krijgen. Documenten moetenbijvoorbeeld opnieuw worden gemaakt of overleg moetopnieuw worden gevoerd. Dit zijn overbodige handelingendie geen waarde hebben en dus beter vermeden kunnenworden.

2. Onnodige werkzaamhedenHet gaat hier om werkzaamheden die van geen waardezijn voor bestuurders of voor burgers omdat men er nietom gevraagd had. Onduidelijke eisen waaraan het werkmoet voldoen zijn een belangrijke oorzaak van onnodigewerkzaamheden. Onduidelijke eisen kunnen veroorzaaktworden door onduidelijke werkopdrachten of doordat hetniet mogelijk is om rechtstreeks met een opdrachtgever,vaak een bestuurder, over een opdracht te praten.Voorbeelden van onnodige werkzaamheden zijn:• te uitgebreide beleidsdocumentering; • te langdurig en uitgebreid overleg;• opzoeken van informatie in databestanden of bij colle-

ga’s wat voorkomen had kunnen worden wanneer infor-matie beter toegankelijk was geweest;

• afstemmingsoverleg wat voorkomen had kunnen wordenwanneer informatie duidelijk was geweest of wanneerde informatie bij diegene terecht was gekomen die hetnodig had.

Onnodige onderbrekingen in het werk: de tijd die het kostom ‘weer in je werk te komen’ nadat je werk is onderbro-ken.

een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werkenhoofdstuk 5pagina 66

5.2 Stap 2: Hoe ziet het werkproces op uw afdeling of bureau eruit?

Om ‘waarde-loze’ activiteiten te elimineren moet eerstduidelijk zijn welke werkzaamheden uw medewerkerseigenlijk uitvoeren vanaf het begin van een opdracht totaan het eindresultaat. Vervolgens kunt u nagaan welkevan die werkzaamheden geen waarde hebben en mogelijkvoortaan achterwege gelaten kunnen worden. Een han-dige manier om werkzaamheden in kaart te brengen isdoor het tekenen van een stroomdiagram.

In een stroomdiagram staan de verschillende taken enactiviteiten die bij een werkproces horen stroomsgewijsweergegeven. Hieronder staat een voorbeeld voor hetproces van het maken van een startnotitie.

Toelichting op het stroomschema:

Voor de opdracht: ‘maak een startnotitie’ kunnen verschillendetaken worden onderscheiden, in dit voorbeeld zijn dat er drie:Taak 1: specificatie van de opdrachtTaak 2: uitvoering van de opdrachtTaak 3: bijstellen van de notitie na overleg met betrokkenen

In dit voorbeeld horen bij de eerste taak ‘specificatie van deopdracht’ weer drie activiteiten.Wat in het proces gaat is de werkopdracht en informatie, water uitkomt is beleidsinformatie, een beleidsplan en eventueeleen beleidsbeslissing.

Tip:

De beste manier om werkelijk te weten welke werkzaamheden uit-gevoerd worden is door op de ‘werkvloer’ (in de kantoorruimte) tegaan kijken wat er gedaan wordt. Dit geeft een veel realistischerbeter beeld dan vanuit een vergaderkamer te bedenken welkeactiviteiten waarschijnlijk uitgevoerd worden. Figuur 5.2 Voorbeeld stroomdiagram

DOOR

proces

UIT

BeleidsinformatieBeleidsplannen

Beleidsbeslissingen

IN

Opdrachten Informatie


Uitvoering opdracht Bijstellen

act. 1

act. 2

act. 3

act. 1

act. 2

act. 3

act. 1

act. 2

act. 3

3. WachtenHet zal duidelijk zijn dat wachten geen waardevolle han-deling is. Wachten wordt veelal veroorzaakt doordatbesluitvorming meestal niet continue plaatsvindt maarperiodiek. Daardoor ontstaan er ‘voorraden’ van docu-menten die op een beslissing of handtekening wachten.In de tussentijd kunnen medewerkers natuurlijk wel andernuttig werk doen, maar het wachten op een beslissingverlengt de doorlooptijd van een project enorm. Wachtenis één van de redenen waarom beleidswerk vaak zolangzaam vordert.

Nog vervelender is het natuurlijk als medewerkers moetenwachten op anderen, terwijl ze niet verder kunnen methun werk, bijvoorbeeld bij:• wachten op mensen wiens ondersteuning/hulp direct

nodig is, maar die niet direct beschikbaar zijn (automa-tisering, secretariële/financiële ondersteuning);

• wachten op mensen die te laat zijn voor een overleg.

4. Onnodige verplaatsing en transportHet gaat hier met name om verspilling van tijd en energiedoor onnodige verplaatsing van apparatuur of materialen.Soms kan het ook gaan om onnodige verplaatsing vanpersonen. Verplaatsing van apparatuur of materialen kandirect worden gesignaleerd als er bestelbussen, trans-portbanden of vrachtwagens gebruikt worden omdat elkeverplaatsing van apparatuur of materialen een handeling isdie niet waardevol is. Ook hier geldt dat de verplaatsingtoch gedaan moet worden omdat met de huidige maniervan werken de verplaatsing onvermijdelijk is. Waar ver-plaatsing wel te vermijden is maar desondanks blijftvoortbestaan kan slimmer gewerkt worden.Voor verplaatsen van personen geldt in principe hetzelfde

Tip: Sommige werkzaamheden zijn zo vanzelfsprekend dat zemoeilijk te herkennen zijn als verspilling. Een voorbeeld is afstem-mingsoverleg. Beleidsplannen moeten veelal afgestemd wordenmet allerlei betrokkenen om niet langs elkaar heen te werken. Ditafstemmingsoverleg lijkt bijzonder nuttig omdat het bijdraagt aanhet afstemmen van activiteiten van verschillende afdelingen opelkaar, maar is eigenlijk van geen waarde omdat de activiteit nietbijdraagt aan de waardecreatie. De vraag moet steeds zijn: als debestuurder voor deze activiteit zou moeten betalen, zou hij of zijdaartoe bereid zijn?

5.5 Stap 5 Creëren van een prettige werksituatie

Zoals gezegd is het startpunt van slimmer en plezierigwerken een soepel lopend werkproces. Maar bepaaldezaken moeten goed geregeld zijn voor medewerkers voor-dat zij ten volle het werkplezier kunnen halen uit een goedlopend werkproces. Deze zaken staan in de figuurweergegeven.

5.5.1 Knelpunten achterhalen en oplossingenvinden in gesprekken met medewerkersDe manier om te achterhalen of er knelpunten op degenoemde gebieden zijn en hoe deze moeten wordenopgelost is door simpelweg medewerkers hiernaar te vragen. Dat kan bijvoorbeeld in een werkoverleg of in hetkader van de jaargesprekken. Het is belangrijk datmedewerkers met wie u spreekt begrijpen wat het doel isvan het gesprek. U bent niet op zoek naar een ‘schuldige’,de medewerker wordt niet ter verantwoording geroepen,maar u wilt leren van wat er ‘niet goed gaat’ met als doelom oplossingen te vinden voor knelpunten op uw afde-ling. U vraagt medewerkers u daarbij te helpen. Het is ookbelangrijk dat u medewerkers duidelijk maakt wat zij precies van u kunnen verwachten. U vraagt hen mee tedenken over oplossingen, maar het is uiteraard niet zo datbedachte oplossingen altijd per definitie ook doorgevoerdworden. Wat medewerkers van u kunnen verwachten isdat u alle oplossingen die bedacht worden serieus inoverweging neemt of eventueel bespreekt met andere lei-dinggevenden of hoger management.

5.5.2 Vier randvoorwaarden voor werkplezier1. Goede relaties met collega’s en leidingEr kunnen allerlei redenen zijn waardoor de omgang metde leidinggevende of met collega’s verstoord raken. Deleidinggevende kan bijvoorbeeld onduidelijk zijn bij hetgeven van opdrachten, te hoge eisen stellen, of een stijlvan leidinggeven hanteren die niet past bij het team of deafdeling. De collega’s kunnen de medewerker niet snap-pen of niet willen snappen. Er kan ook sprake zijn vanpesten of agressie op het werk. Bij ernstige conflicten ophet werk zal het niet gemakkelijk zijn, hierover een

hoofdstuk 5 een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken

soepel lopendewerkprocessen

slim en plezierig werken

Ontwikkelings-mogelijkheid

Goede relaties met collega’s en leiding

Balans werk-privéBescherming tegen lastige of agressieve

personen

Figuur 5.1 Aandachtspunten voor slim en plezierig werken

als voor verplaatsing van materialen, maar daar staattegenover dat bewegen vaak wél een waardevolle acti-viteit kan zijn. Het is heel gezond als medewerkers eenbalans houden tussen zitten en bewegen. Het is daaromgoed om af en toe een pauze te nemen en het werk evenaf te wisselen door een praatje te maken of koffie tehalen. Waar het hier om gaat is het onnodig weg moetengaan van de werkplek, zonder dat daar veel positiefstegenover staat. Bijvoorbeeld:• afspraken buiten de deur die beter en sneller telefonisch

of per mail afgehandeld hadden kunnen worden;• ophalen van hulpmiddelen of informatie die ook digitaal

verstuurd hadden kunnen worden;• op zoek gaan naar personen omdat niet duidelijk is waar

zij zich bevinden.

5.4 Stap 4: het nemen van maatregelenVoor suggesties van maatregelen kunt u de overzichtengebruiken uit hoofdstuk drie. Om een idee te geven hoe umaatregelen kunt kiezen wordt het hiervoor genoemdevoorbeeld over het maken van een startnotitie verder uit-gewerkt in het kader. Er kunnen verschillende verspillin-gen zitten in dit deelproces die elk hun eigen maatregelenvragen.

pagina 68

Als eerste activiteit moet bijvoorbeeld in een gesprek met eenbestuurder de opdracht worden verhelderd. De tweedeactiviteit is het verzamelen van benodigde informatie en dederde activiteit is het maken van afspraken met betrokkenenbij de uitvoering.Ten aanzien van de eerste taak is het gesproken verloop datin één keer, op korte termijn, een SMART-verheldering van deopdracht wordt verkregen. Maar in de praktijk kunnen zichallerlei verspillingen voordoen:• onnodige werkzaamheden: de opdracht is op het verkeerde bordje terecht gekomen, de beleidsmedewerker iser voor niets bij betrokken.• wachten: de bestuurder is niet bereikbaar (agenda iseerste twee maanden vol)• herstelwerkzaamheden: het gesprek moet opnieuwomdat de eerste keer het gesprek niet goed liep (bestuurderis niet voorbereid, men begrijpt elkaar niet, miscommunicatie)• onnodige werkzaamheden: het gesprek maakt niet veelduidelijk omdat blijkt dat het einddoel van de notitie eigenlijkniet duidelijk is• onnodige werkzaamheden: het gesprek voegt niet veeltoe omdat de bestuurder zelf te weinig informatie heeft ennaar iemand anders door verwijst.

Het zal duidelijk zijn dat deze verspillingen in deze fase alleenal leiden tot ondoelmatigheid in de vorm van extra werklast enextra doorlooptijd. Daarbij komt de ergernis en werkdruk voorde betrokkenen.

Voorbeelden van mogelijke maatregelen:• goede werkplanning maken: afspraken direct inplannen• checklist voor ‘intake’ gesprek op papier: ‘wat moet ikweten’• procedures voor de ‘intake’ beschrijven/op papier vast-leggen: wie doet wat wanneer, met gewenste doorlooptijden.• vaardigheden verkrijgen: training, mentoring, intervisie

hoofdstuk 5 een Plan van Aanpak voor slim en plezierig werken

gesprek te beginnen. Het gesprek kunt u beter samenmet een ander, bijvoorbeeld een P&O-medewerker, latenvoeren als er sprake is van een ernstig conflict tussen uen uw medewerker.

2. OntwikkelingsmogelijkhedenMedewerkers kunnen ontevreden raken als ze niet kunnenbereiken wat ze graag zouden willen bereiken in hunwerk. Dat kan gaan over inhoudelijke ambities, maar hetkan ook gaan om beloning. Er zijn allerlei oorzaken tebedenken die maken dat een medewerker zijn of haarambities niet kan waarmaken. Ook onzekerheid over hetvoortbestaan van de baan of functie kan spanningveroorzaken. De vraag ‘word ik ontslagen of niet’ levert demeeste spanning op, maar ook vragen als ‘krijg ik eenandere functie?’, ‘moet ik naar een andere afdeling?’ kun-nen spanning opleveren. Aan ontslag of de overplaatsingis vaak niet zo veel te doen, maar in een gesprek metmedewerkers of een medewerker zou uitgezocht kunnenworden hoe aan de onzekerheid iets gedaan zou kunnenworden.

3. Balans werk-privéHet gaat hier om de combinatie van verplichtingen op hetwerk met privé-verplichtingen. Soms zorgen verplichtin-gen op het werk er voor dat medewerkers thuis in de knelkomen. Overwerken, of werken op onregelmatige tijden,en dat op onverwachte momenten, kan er voor zorgen dateen medewerker niet meer de partner, de ouder, de zoonof dochter, of de vriend of vriendin kan zijn die hij of zijgraag zou willen zijn, of dat hij of zij niet meer toe komtaan hobby’s of vrijwilligerswerk.Soms zorgen verplichtingen thuis ervoor dat een mede-

werker op het werk in de knel komt. Een onverwachteextra ‘zorgtaak’ bijvoorbeeld kan er voor zorgen dat eenmedewerker (tijdelijk) niet meer aan de verwachtingen vande leidinggevende of collega’s kan voldoen.Het kan ook gaan om problemen thuis. De aandacht inhet gesprek moet dan gericht zijn op de problemen ophet werk, hoewel het altijd nodig is aandacht te hebbenvoor de problemen van medewerkers. Bij ziekte,echtscheiding of overlijden van een gezinslid, heeft eenmedewerker echter, naast een luisterend oor, vaak ookbehoefte om op het werk iets te regelen. In het geval vanhet niet of moeilijk kunnen combineren van het werk metprivé-taken zouden er door werkafspraken oplossingenkunnen worden gevonden.

4. Bescherming tegen lastige of agressieve personenIn sommige functies heeft men te maken met lastiggedrag van burgers of aanvaringen die veroorzaakt wor-den door de mensen met wie men werkt. Vaak is datonderdeel van het werk. Soms zijn de problemen zodanigdat medewerkers ze mee naar huis nemen of slachtofferzijn van agressief gedrag. Het nagaan van deze proble-men in een gesprek geeft een opluchtend effect. In hetgesprek kan echter ook nagedacht worden over oplossin-gen die maken dat een medewerker minder te makenheeft met dergelijke situaties, of zich er minder bedreigdof onplezierig door voelt.

pagina 70

Slim en plezierig werken -...

Documents

Transcript of Slim en plezierig werken -...