Kennisportfolio

Kirsten Langenhuysen

Kennisportfolio

InhoudLeerjaar 1, blok 1....................................................................................................................................3

ALGEMENE ECONOMIE (Micro-omgeving).........................................................................................3

BEDRIJFSECONOMIE...........................................................................................................................4

COMMUNICATIE.................................................................................................................................5

MANAGEMENT...................................................................................................................................7

Leerjaar 1, blok 2....................................................................................................................................9

BEDRIJFSECONOMIE...........................................................................................................................9

HRM.................................................................................................................................................11

MARKETING......................................................................................................................................14

MANAGEMENT.................................................................................................................................17

Leerjaar 2, blok 3..................................................................................................................................21

ALGEMENE ECONOMIE (macro-omgeving)......................................................................................21

BEDRIJFSECONOMIE.........................................................................................................................23

HRM.................................................................................................................................................25

MANAGEMENT.................................................................................................................................27

Leerjaar 1, blok 4..................................................................................................................................30

BEDRIJFSECONOMIE.........................................................................................................................30

INNOVATIE THEORIE.........................................................................................................................31

Leerjaar 2, blok 1..................................................................................................................................35

BEDRIJFSECONOMIE.........................................................................................................................35

MANAGEMENT.................................................................................................................................36

MARKETINGCOMMUNICATIE...........................................................................................................42

Leerjaar 2, blok 2..................................................................................................................................44

ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE.....................................................................................................44

ALGEMENE ECONOMIE (meso-omgeving)........................................................................................49

INKOOP.............................................................................................................................................51

Leerjaar 1, blok 1 ALGEMENE ECONOMIE (Micro-omgeving)

Participanten en omgevingsfactoren >>

Participanten: betrokken bij of directe invloed op bedrijfsvoering.Omgevingsfactoren: Ondernemingsklimaat of maatschappelijke context.Productiefactoren: Kapitaal, Arbeid, Natuur, Ondernemerschap.Marktvormen: Monopolie, Oligopolie, Monopolistische concurrentie, Volkomen concurrentie.

Prijselasticiteit van de vraag:

% verandering vraag (gevolg)

% verandering prijs (oorzaak)

Inkomenselasticiteit:

% verandering vraag

% verandering inkomen

Kruiselingse prijselasticiteit:

% verandering vraag goed A

% verandering prijs goed B

Variabele kosten: Deze kosten nemen toe naarmate de productie wordt uitgebreid.Vaste kosten: Deze kosten blijven gelijk wanneer de productie wordt uitgebreid.

Complementaire goederen: Complementaire goederen zijn in de economie goederen die elkaar aanvullen. Naarmate meer dvd’s worden verkocht, zullen dvd-spelers ook populairder worden – en omgekeerd. Is altijd negatief.Substitutiegoederen: Een goed dat vanuit het oogpunt van de afnemer gedeeltelijk of volledig als vervanger voor een ander product kan dienen. Wanneer een bepaald goed in prijs stijgt heeft de mens de natuurlijke reactie om op zoek te gaan naar gelijkwaardige alternatieven.

BEDRIJFSECONOMIE

VERSLIES EN WINST REKENING:Andere benamingen voor V&W rekening: resultatenrekening en/of exploitatierekeningIn de V&W rekening is terug te vinden: de mutaties op het eigen vermogen en bevat de kosten en opbrengstenGeeft het “resultaat” weer (= saldo van opbrengsten en kosten)Resultaat kan positief zijn (winst) en negatief (verlies).

LIQUIDITEITSOVERZICHT:In het liquiditeitsoverzicht zijn de volgende dingen terug te vinden: bevat de mutaties op de liquide middelen (kas/bank), ontvangsten en uitgaven, geeft de verandering van de kas/bank weer(= saldo van ontvangsten en uitgaven) en verandering kan positief zijn (toename kas/bank) en negatief (afname kas/bank).

GROOTBOEKREKENING:Als er in een periode héél véél boekingen plaatsvinden, moet je als bedrijf heel nauwkeurig administreren. Dan wordt er meestal gebruik gemaakt van grootboekrekeningenEen ‘grootboekrekening’ is een verzamelplaats voor alle boekingen die met een bepaald onderwerp te maken hebben.Elke post op de balans krijgt een eigen grootboek.

COMMUNICATIE

Imago: Hoe zien anderen jou?Identiteit: Hoe zie jij jezelf?

Corporate Imago: Het beeld dat publieksgroepen hebben van een organisatie.Corporate identiteit: Waar staat de organisatie voor? Wat straalt de organisatie uit?

Persoonlijkheid: Hetgeen de organisatie karakteriseert, dat komt tot uiting in kernwaardes.Gedrag: Dagelijks handelen van medewerkers, omgaan met klanten en omstanders.Communicatie: Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties en internetpagina’s. Symboliek: Het visuele beeld van de organisatie, bijvoorbeeld huisstijl, logo mascotte.

Huisstijl: Visuele identiteit van een organisatie, vergroting herkenbaarheid, bindend element tussen alle uitingen, visuele vertaling van de identiteit, kwaliteitsonderstreping en interne functieVoordelen huisstijl:- verduidelijking identiteit- vergroting eenheid/uniformiteit- kostenbesparing- verkoopbevordering

Communicatieplan:1 Probleem2 Analyse3 Communicatiedoelgroepen4 Communicatiedoelstellingen5 Boodschap6 Communicatiestrategie7 Communicatiemiddelen8 Tijdsplanning9 Budget10 Evaluatie

Externe analyse >>Doelgroepsegmentatie 1: Geografisch: Waar is doelgroep gelokaliseerd?Demografisch: Leeftijd, geslacht, woonsituatie, gezinssamenstelling.Doelgroepsegmentatie 2:Socio-economisch: inkomen, beroep, opleiding, sociale klasse.Psychografisch (lifestyle): Houding, interesse en opinie van een persoon.Doelgroepsegmentatie 3:Gebruik/verbruik: product wel of niet in bezit, wel of geen betrokkenheid bij product of bedrijf.Merkbekendheid/waardering: merk wel/niet bekend, merk wel/niet geliefd.

Ondernemingsdoelstelling: Voor 01-01-2013 een rendement op geïnvesteerd vermogen behalen van 10%Marketingdoelstelling: Voor 01-01-2013 het marktaandeel vergroten van 20% naar 25%Communicatiedoelstelling:Voor 01-01-2013 de spontane naamsbekendheid bij de doelgroep vergroten van 60% naar 80%

Communicatiedoelstelling richt zich altijd op:Kennis, houding, gedrag.Kennis -> iets weten– kennis merk, naamsbekendheidHouding -> iets vinden– imago, betrokkenheid

Gedrag -> iets doen– actie

SMART!! Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden

MANAGEMENT

7S model van organisatiebureau McKinsey:De interne organisatie wordt in kaart gebracht door middel van het 7S-model van McKinsey. In het 7S-model wordt er onderscheid gemaakt tussen de harde en zachte S’en. Alle 7 S’en staan in verband met elkaar.Een harde S: is tastbaar/zichtbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten.Een zachte S: laat de menselijke kant van de organisatie zien.

Visie: Hoe ziet de wereld er over 15, 10, 5 jaar of misschien wel over 3 of 2 jaar uit? Dus is het belangrijk om ‘’zicht’’ te hebben op wat er om je heen gebeurd.Missie: 1.Wat willen we zijn?2.Wat is onze business?3.Wie is onze klant?4.Hoe bieden wij onze klant onderscheidende en duurzame toegevoegde waarde?

DESTEP:-Demografisch -Economisch -Sociaal-cultureel -Technologisch

-Ecologisch (milieu) -Politiek

Theorie van Ansoff:Marktpenetratie: Bestaande producten op bestaande markten.Productontwikkeling: Nieuwe producten op bestaande markten.Marktontwikkeling: Bestaande producten op nieuwe markten.Diversificatie: Nieuwe producten op nieuwe markten.

Partijen en Omgevingsfactoren:Omgevingsfactoren zijn factoren in de omgeving van een organisatie die de organisatie beïnvloeden maar waar organisaties zelf geen invloed op kunnen uitoefenen, het overkomt organisaties.

Er zijn 2 hoofdvormen van organiseren (afdelingsvorming):1. Interne differentiatie:Arbeidsindeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden → fasen van een bewerkingsproces.De (bewerkings-)fasen worden ondergebracht in afdelingen, iedere afdeling levert een bijdrage aan het totale product dit zijn vaak meerdere, verschillende producten.De Functionele indeling (de F-indeling).2. Interne specialisatieArbeidsverdeling gegroepeerd op basis van het eindresultaat dat de organisatorische eenheid moet opleveren.Naar Product, Geografische plaats of MarktsegmentDe Product-, Geografische- of Marktsegment-indeling (de P-, G-, of M-indeling)

(Functionele indeling)

Leerjaar 1, blok 2BEDRIJFSECONOMIE

Maatschappelijk kapitaal: Is het maximale bedrag (gemeten in nominale waarde) waarvoor aandelen kunnen worden uitgegeven door de nv of bv zonder dat een statutenwijziging noodzakelijk is.Geplaatst aandelenkapitaal: In werkelijkheid kan het voorkomen dat slechts een gedeelte van het maatschappelijk kapitaal is geplaatst. Dit gedeelte noemen we het geplaatst aandelenkapitaal.Gestorte aandelenkapitaal: Het gedeelte van het geplaatst aandelenkapitaal dat door de aandeelhouders reeds is gestort, heet het gestorte aandelenkapitaal. Op grond van de wet moet van het maatschappelijk kapitaal van een nv ten minste 20% worden geplaatst. Met een minimum van €45000.Stockdividend: dat is een dividenduitkering in de vorm van aandelen.Cashdividend: uitbetaling in contanten.Keuzedividend: Als je een keuze mag maken tussen stockdividend en cashdividend heet het keuzedividend.

Soorten aandelen:1. Gewone aandelen (zeggenschap en dividend)2. Preferente aandelen (bijzondere rechten)– vóór alle overige aandelen recht op een vast dividend– bij ontbinding van het bedrijf vóór de andere terugbetaald3. Prioriteitsaandelen (meer zeggenschap)– type preferent aandeel– de houders van deze aandelen kunnen bijvoorbeeld een nieuw bestuurslid benoemen

De waarde van het aandeel:Nominale waarde: waarde zoals die op het aandeel staat à staat op balans als aandelenkapitaal.Intrinsieke waarde: waarde van het eigen vermogen van een onderneming / het aantal geplaatste aandelen.Rentabiliteitswaarde: gebaseerd op de contante waarde van de toekomstige geldstromen.Beurswaarde: wordt bepaald door vraag en aanbod.

Emissieprijs: De prijs die bij de uitgifte van de nieuwe aandelen per nieuw aandeel moet worden betaald. De emissieprijs bedraagt bijvoorbeeld €1.50 per nieuw aandeel.

Kengetallen:– Brutowinstmarge = EBIT / omzet (excl.BTW)– RTV = EBIT / gemiddelde totale vermogen– KVV = rentekosten / gemiddelde vreemd vermogen– REV = winst na belasting / gemiddelde eigen vermogen

– Debt ratio = vreemd vermogen/totaal vermogen– Quick ratio = vlottende activa-voorraden/vlottende passiva– Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva

REVvb = RTV + (RTV – KVV) x VV/EVREVnb = 1-f x (RTV + (RTV – KVV) x VV/EV)

Liquiditeit = in staat tot betalen verplichtingen op korte termijnSolvabiliteit = in staat aflossen schulden bij liquidatieActiviteitskengetallen = (voorraad, debiteuren, crediteuren)

Liquiditeit:Current ratio = VLA / VVKQuick ratio = (VLA – voorraden) / VVK

Solvabiliteit:Solvabiliteitspercentage = EV / TV * 100%Debt ratio = VV / TV * 100%OF: EV / VV * 100%

Activiteitskengetallen:Omloopsnelheid van de voorraad:Inkoopwaarde van de omzet excl. btwgemiddelde voorraad Omloopsnelheid = omzetsnelheid

Opslagduur van de voorraad:365 * 1/omloopsnelheid van de voorraad

Gemiddelde krediettermijn debiteuren:Gemiddelde debiteurensaldoVerkopen op rekening x365 dagen

Gemiddelde krediettermijn crediteuren:Gemiddelde crediteurensaldo inkopen op rekening x365 dagen

Rentabiliteit: De winst van een onderneming gedeeld door het gemiddeld (in die periode) geïnvesteerde vermogen noemen we rentabiliteit.

EBIT: Bedrijfsresultaat

Brutowinstmarge: EBIT (bedrijfsresultaat)/omzet excl. Btw x 100%RTV = Rentabiliteit van het totaal vermogenNWM = NettowinstmargeREV = Rentabiliteit van het eigen vermogenKVV = Kosten van het vreemd vermogen

EBIT (bedrijfsresultaat) = Omzet excl. Btw – kosten van de omzet excl. interestkosten

HRM

(Fombrum model)

Functiebeschrijving:– Taken– Bevoegdheden– VerantwoordelijkhedenCompetenties:– Kennis– Vaardigheden– Houding= FUNCTIE- EN COMPETENTIEPROFIEL

Competenties: De combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Een competentie uit zich in gedrag.

Employer branding (werkgeversmerk):= Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie verkrijgen en behouden als werkgever in de mindset van de (potentiele) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers.

Internal branding: Het intern tot leven brengen van de belangrijkste (werkgevers)merkwaarden van de organisatie. Als medewerkers het werkgeversmerk omarmen en toepassen in hun houding en gedrag worden de mogelijkheden voor het waarmaken van de (wervings)doelstellingen van de organisatie vergroot.

Krappe arbeidsmarkt:– veel vraag (vacatures), weinig aanbod (werkzoekenden)Ruime arbeidsmarkt:– weinig vraag (vacatures), veel aanbod (werkzoekenden)

(Instroom – Doorstroom – Uitstroom)Werving:Het geheel van activiteiten dat erop is gericht kandidaten te doen solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie > Intern en/of extern. Je werving dient aan te sluiten op je werkgeversmerk en dus op je kernwaarden

Selectie:Het geheel van activiteiten dat gericht is op en leidt tot het uitkiezen van de juiste personen voor de invulling van vacatures.

Introductie (is van belang, omdat):– Nieuwe medewerker voelt zich welkom– Kennismaking organisatie en collega’s– Bevordert productiviteit en voorkomt fouten– Professioneel Werkgeversmerk

Wervingsmiddelen:– Internet– Dag- week- en vakbladen– Face to Face– Radio en TV– Intermediairs (UWV)

Selectiemiddelen:– Sollicitatiebrief en CV (Curriculum Vitae)– Sollicitatieformulier– Sollicitatiegesprek– Referenties– Assessment

Werktevredenheid de 4A’s:– Arbeidsinhoud; wat doe je?– Arbeidsomstandigheden; werkplek, temp., lawaai– Arbeidsverhoudingen; relatie met collega’s en LG– Arbeidsvoorwaarden; tijden, vakantie, loon

Soorten Arbeidsvoorwaarden:– Primair: materieel, direct in geld Loon, vakantietoeslag, 13e maand, bonus– Secundair: materieel, indirect in geld uit te drukkenLease-auto, mobiele telefoon, laptop, vakantiedagen, werktijden– Tertiair: immaterieel, niet in geld uit te drukkenSfeer, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkheid

Werkextrinsiek: zaken rond het werk– Werkomstandigheden– Beloning, emolumenten en status– Opbrengsten die met het werk worden behaald, werk is een instrument

Werkintrinsiek: direct te maken met het werk– Werk is een uitdaging– Werk is een belangrijk onderdeel van het leven– Werk leidt tot erkenning en ontplooiing– Motieven/drijfveren:

Arbeidsethos:Kies een baan waarvan je houdt en je zult nooit in je leven meer een dag hoeven werken.– Nederland is traditioneel: arbeidsplicht– Maar: werken we om te leven of leven we om te werken?– Tegenwoordig bepaalt arbeid in hoge mate de positie in onze maatschappij

Vormen van uitstroom:1. VerloopNatuurlijkVrijwillig2. Ontslag3. Andere vormen van uitstroom

MARKETING

4 Groeistrategieën:Marktpenetratie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel.

Marktontwikkeling:Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten.

Productontwikkeling:Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven.

Diversificatie:Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico’s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden.

Externe analyse:– Gericht op de Meso- en de Macro-omgeving.– Onderzoekt toekomstige trends/ontwikkelingen die buiten de onderneming liggen.– Brengt kansen en bedreigingen van een bedrijf in kaart.

Externe analyse – Meso:– De meso-omgeving van een onderneming kan ook worden aangeduid als de MARKT waarin de onderneming actief is.– Beschrijf algemene kenmerken zoals grootte van de markt, groei, winstgevendheid, trends– Beschrijf bedrijfskolom en bedrijfstak– Beschrijf de invloed van andere schakels middels het vijfkrachten model van PorterExterne analyse – Macro:Is de omgeving van de markt en dus van invloed op ALLE partijen binnen de bedrijfstak.

Swot-AnalyseInterne analyse:– Sterkten en zwakten(Strenght/ Weakness)

Externe analyse:Kansen en bedreigingen(Oppertunities/ Threats)

Productlevenscyclus:Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC (productlevenscyclus) geeft bedrijven een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten.De PLC kan betrekking hebben op productcategorieën, productvormen of merken. De cycli kunnen iets verschillen maar verlopen globaal hetzelfde. Dat geldt niet voor stijlen, modes en rages (zie volgende dia):

Dimensies:Breedte– aantal productgroepen Diepte– aantal productvarianten (binnen groep)Lengte– totaal aantal artikelen (binnen groep)Consistentie– mate van verwantschap artikelenBCG Matrix:Verticale as maatstaf voor de aantrekkelijkheid van de markt. Horizontale lijn is maatstaf voor de kracht van de positie van het bedrijf op de markt. SBU (strategic business units).Ster: Activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel.Cash cows: Activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.Question Marks: Activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snelle groei. Het management moet zich goed beraden welk question Marks het wil ombuigen richting stars en welke afgebouwd moeten worden.Dogs: Activiteiten en producten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten om zichzelf de bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen.

Marketingplan:1. Doelstelling2. Doelgroep3. Functionaliteit kiezen4. Organisatie bedenken5. Structuur6. Proces7. Analyseren en conclusies trekken8. Bijsturen

MANAGEMENT

De namen van organisatiestelsels:Vier veel voorkomende organisatiestelsels:1. Lijnorganisatie2. Lijn-staforganisatie

3. Lijn- en functionele staforganisatie4. Matrixorganisatie1. Lijnorganisatie:De kapsalon is een voorbeeld van eenlijnorganisatie– Iedere medewerker heeft maar één baas– Bevelvoering langs verticale weg

Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logisch bij elkaar horende afdelingen. De lijnorganisatie is een oude en veelgebruikte organisatiestructuur. Als je een schema maakt van de organisatie lijkt die op een piramide: smal van boven en breed uitlopend naar beneden.Voordelen:– Eenvoudige en duidelijke structuur– Duidelijke gezagsverhoudingen– TBV zijn duidelijk af te bakenen– Goed toezicht en controle op uitvoering processen– Snelle besluitvorming mogelijk– Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatieMogelijke nadelen van de lijnorganisatie:– Beslissingen nemen meer tijd– De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing– Afstemming tussen de afdelingen via de managers– Soms veel managementlagen! (steil)

2. Lijn-staforganisatie Kenmerken stafafdelingen:– Medewerkers met specialistische kennis– Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren > stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt– Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten gevenLet op: de beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!De lijn-staforganisatie is een vorm van lijnorganisatie, maar naast de directie bevindt zich een staf van deskundigen. De staf bestaat uit mensen die zich gespecialiseerd hebben, bijvoorbeeld een accountant, maar verder buiten de organisatie staan. De staf staat de directie bij, door te adviseren en te ondersteunen.

Voordelen Lijn-staforganisatie – Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen!– Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen.– Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

3. Lijn- en Functionele Staforganisatie Verschil stafafdeling – functionele stafafdeling:– Door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve van de lijn én ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdelingVoordelen:– (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee– Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc.– Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessenNadelen:– De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten van eenheid van bevel!– Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

4. Matrixorganisatie:Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerkenDe medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling.Voordelen matrixorganisatie:– Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren– Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:– Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Welke zijn dat dan?– Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen– Verstrengelde belangen

Organisatiecultuur Handy:Rollencultuur -kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad-regels en procedures-functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie)Machtscultuur -kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad-alles draait om topfiguur-weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties)Personencultuur -grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad-prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor)Taakcultuur -grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad-taakgericht en professioneel)

Een bedrijf moet rekening houden met de volgendedrie P’s:

People mensen/sociale rechtvaardigheidPlanet aarde/ecologische grenzenProfit winst/economische groei

People > Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal):– Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd, loopbaanperspectief)– Gelijke kansen voor iedereen– Inspraak/winstdeling– Zorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.– Sociale gedragscodes opstellen– Open en controleerbaar verantwoording afleggen– Géén fraude, corruptie, kinderarbeid

Planet Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu):– Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieu– Weinig afvalstoffen/veel hergebruik– Weinig energie/grondstof verbruik– Leveranciers op milieugebied selecteren– Milieugedragscodes opstellen– Open en controleerbaar verantwoording afleggenProfit:Bij de P van Profit gaat het om het economisch handelen van organisaties:– Investeren in infrastructuur– Uitbesteding ja/nee– Locatiebeleid– WinstbestemmingHoe werkt de Deming cirkel? Plan– Vaststellen van een planDo– Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten)Check– Vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn er afwijkingen?Act– Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn

3 typen leiderschap 1. Autoritair/autocratisch leiderschap – leider geeft ‘bevelen’ aan medewerkers– macht als middel van gezagsuitoefening– strikt hiërarchische verhoudingen– geen inspraak/discussie– de leider beslist– geld is belangrijke stimulans voor medew.– leider gericht op het behalen van resultaat2. Democratisch leiderschap – leidinggeven is een groepsfunctie geworden– besluiten komen democratisch in de groep tot stand– leidinggevende is begeleider/coördinator– gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid

3. Participerend leiderschap – zit tussen autoritair en democratisch in– leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid– medewerkers participeren in overlegorganen– informeren en adviseren leidinggevende– de leider neemt de uiteindelijke beslissingen

Leerjaar 2, blok 3ALGEMENE ECONOMIE (macro-omgeving)

Conjunctuur:verandering van het groeipercentage van de economie of productie op korte termijn. Deze groeipercentages volgen een golvend patroon, doordat de bestedingen toe- en afnemen in de tijd.

Wisselkoers:Alleen internationaal opererende bedrijven hebben direct last van wisselkoersveranderingen. Indirect, bijvoorbeeld via de olieprijs die in $ wordt afgerekend, hebben juist heel veel bedrijven met wisselkoersveranderingen te maken.

Lonen:Voor individuele bedrijven zijn loonstijgingen ongewenst, want dat verhoogt de kostprijs van hun producten. Daarnaast kunnen bedrijven ertoe overgaan om te automatiseren en personeel te ontslaan. Voor de economie als geheel kan een loonstijging ook gunstig zijn als het tot meer bestedingen leidt.

Rente:De rente wordt deels door de ECB gestuurd om de inflatie rond de 2% te houden. Bedrijven hebben last van een hogere rente, omdat ze dan meer moeten betalen voor leningen. Ze zullen dan wellicht bepaalde investeringen niet doen, wat weer slecht is voor de economie.

De Lorenz-curve geeft het verband weer tussen het cumulatief percentage van de bevolkingsomvang, en het cumulatief percentage van de inkomens van diezelfde bevolking.De overheid komt aan geld door belastingen!!– Directe belasting– Indirecte belasting

Keynesiaanse visie:“Zij stelt dat de overheid verantwoordelijk is voor het bereiken van de doelstellingen van de economische politiek en zich zeer met de economie, vooral de conjunctuur, moet bemoeien. Zij zorgt voor volledige werkgelegenheid en groei.”

Klassieke visie:“De overheid dient een zo klein mogelijke rol te spelen. Zij moet zich beperken tot het garanderen van veiligheid van de burgers, het beschermen van bezit en zorgen dat burgers hun contract naleven.”Productiecapaciteit = hoeveelheid goederen en diensten die een economie (in een jaar) maximaal kan producerenBezettingsgraad = Mate waarin de bestaande productiecapaciteit ook werkelijk wordt gebruikt

BEDRIJFSECONOMIE

Uitgaven – kosten:Definitie: Kosten zijn aan perioden, functies of producten toegerekende geldswaarden, die verband houden met de doelmatige opoffering van productiemiddelen.Ontvangsten – opbrengsten:Definitie: Opbrengsten zijn aan perioden, producten, enzovoort toegerekende geldswaarden, die verband houden met de verkoop van producten of levering van diensten.

E.V.= T.V. + V.I. – V.V. Economische voorraad = Technische voorraad + voorinkopen – voorverkopen

Kosten van arbeid:Verschillende beloningssystemen:1. Stukloon2. Tijdloon3. Premieloonstelsel4. Winstdelingsregeling5. bonusregeling.

Rationele capaciteit:Bij het bepalen van de capaciteit dienen we verstandig (rationeel) te werk te gaan.We moeten rekening houden met de volgende factoren:– de normale productie– de reservecapaciteit– de seizoenen– de technische deelbaarheidDe capaciteit die wordt gekozen op grond van bovenstaande factoren noemen wede rationele capaciteit.

Rationele overcapaciteit:Een onderneming kan niet voorkomen dat er een capaciteit is die boven de normale productie of afzet ligt. We spreken in dit opzicht dan van rationele (verklaarbare) overcapaciteit. De productie/afzet ligt dan wel boven de normale productie/afzet maar dit verschil is niet al te groot.Irrationele overcapaciteit:Als een onderneming beschikt over meer machines dan noodzakelijk zijn voor de productie is dit niet verstandig oftewel irrationeel. Deze onnodige, overbodige machines brengen namelijk niet noodzakelijke kosten met zich mee. Als een onderneming 3 machines te veel heeft, vormen deze 3 machines de irrationele (niet-verstandige) overcapaciteit. De irrationele overcapaciteit is dus het verschil tussen de werkelijk aanwezige capaciteit en de rationele capaciteit. Een ondernemer mag de kosten die voorkomen door de irrationele overcapaciteit niet doorberekenen in de kostprijs. Ze vormen dus een ondernemersverlies en komen ten laste van het resultaat.

Kostprijs= kosten per product = Variabele kosten per product + constante kosten per product.Variabele kosten per product = totale variabele kosten, gedeeld door de werkelijke productie.Constante kosten per product = totale constante kosten gedeeld door de normale productie.Normale productie = het aantal producten dat een bedrijf naar schatting gemiddeld per jaar denkt te kunnen produceren.

Kostprijsformule : Kostprijs = V + C W N

V = totale variabele kostenC = totale constante kostenW = werkelijke productie

N = normale productieV/W = variabele kosten per poductC/N = constante kosten per product.

Commerciële kostprijs = fabricagekostprijs + verkoopkosten per product.Fabricage kostprijs = kosten om het product te maken.Verkoopkosten per product = kosten om het product te verkopen.Fabricage kostprijs en verkoopkosten per product kunnen beide weer bestaan uit variabele kosten per product en constante kosten per product.

Bezettingsresultaat:Een resultaat (positief of negatief) dat ontstaat door afwijkingen van werkelijke bezetting t.o.v. de normale bezetting voortkomend uit het meer of minder gedekt worden van de vaste (constante) kosten.

HRM

Arbeidsmarktcommunicatie:‘Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders, direct of via een bepaald medium’.Doelstellingen van arbeidsmarktcommunicatie:1. Employer Branding (les 1)2. Directe werving (les 2 en 3)3. Relatiemanagement Diverse deelmarkten:– Geografisch: (inter)nationaal, regionaal, lokaal– Branche– Functieniveau

Employer Branding/arbeidsmarktimago:“het verkrijgen en behouden van een positieve en bij voorkeur unieke positie als werkgever in de mindset van huidige en potentiële medewerkers en hun beïnvloeders op basis van de identiteit van de werkgever”Arbeidscommunicatieplan DE ONDERWERPEN:1. Probleemstelling: opdracht – centrale vraag, formuleer als uitdaging.2. Doelstellingen (smart)3. Doelgroep4. Boodschap (wat willen we overbrengen?)5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?)6. Werving- en selectiemiddelen/ Media7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie)8. Budget9. Evaluatie1. Probleemstelling:Probleemstelling (opdracht /centrale vraag)Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ?Formuleer als een uitdaging2. Doelstellingen:Doelstelling(en): wat wil je bereiken?– Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding)– Gericht op veranderingen in: Kennis, Houding en Gedrag (weten – vinden – doen)– Bij wie, in welke mate en op welke termijn– SMART! Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden3. Doelgroepanalyse:Doelgroep(en): wie wil je bereiken?Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde (!) en levendige typering van de doelgroep > segmenteren:– GeografischWoonplaats, regio, bereid te verhuizen– DemografischLeeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase– Socio-economischOpleidingsniveau, salarisniveau/wensen– LifestyleInteresses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen4. Boodschap:Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen– In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend– Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan– Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren?– Keuzes maken!– Denk aan push- en pullfactoren5. Strategie:Strategie: welke aanpak kies je?– definitieve keuzes: wie (doelgroep) – wat (boodschap) – wanneer (tijdsplanning) – hoe (communicatiemiddel)– uitwerking van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep– Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen of uitbesteden

6. Media: Wervingsmiddelenmix:Wervingsmiddelenmix: welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?Wordt bepaald door:-Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag-Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)-Boodschap-Budget7. Organisatie en planning:Draaiboek/planning voor werving én selectie: Wie – Wat – Wanneer (tijd)?8. Budget:Budget: wat mag het kosten?Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:– Tekstschrijven– Vormgeving– Drukwerk– Personeelskosten– Eventuele kosten van de evaluatie9. Evaluatie:– Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn?– Tevens: proces- , product en tussenevaluaties

Wat is directe werving?‘Het geheel van activiteiten dat erop is gericht gegadigden te doen solliciteren naar bepaalde functiesin de organisatie > Intern en/of extern’– Je werving dient aan te sluiten op je employer branding– Je werft op functie én competenties: TBV én kennis, vaardigheden en houding.– Een functie- en competentieprofiel is startpunt voor werving!!

Wervingscampagne: Een wervingscampagne is een serie communicatieve uitingen met eenzelfde thematische boodschap.

Selectieprocedure:1. Brief- en CV selectie (waar let je eerst op? Harde eisen, kennis, opl)2. Ongeschikte kandidaten afwijzen3. Potentiële kandidaten uitnodigen voor interview4. Vervolggesprek / tests / assesment / referenties5. Selectie (+ eventueel vervolggesprek / arbeidsvoorwaarden)6. Bevestig de aanname7. Arbeidscontract + informeren medewerkers

MANAGEMENT

Hoe start je nu een organisatie?Starten van een organisatie vier vormen:1. Nieuw opzetten2. Overnamen3. Opvolging4. Intrapreneurschap

Groeistadia Keuning:Groei gaat in stappen verschillende groeistadiaVolgens Keuning zijn er zeven stadia:1. Bestaansopbouw2. Overleven3. Succes4. Expansie5. Optimale verhoudingen6. Verstarring(7. Nieuwe vormen van groei)

Veranderingsmodel Lewin:Unfreezing:Voorbereiden op de verandering– Consequenties duidelijk maken– Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien– Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?BetrekkenCommunicerenmotiverenMoving:Doorvoeren verandering– Twee stappen vooruit, één terug

– Luisteren, ondersteunen, faciliteren– Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming– Beoordelings- en beloningssystemen aanpassenFreezing:Verankeren nieuw gedrag– Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt– Vertonen juist gedrag?– Wanneer en hoe evalueren– Ondersteunen– Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen– Successen vieren

Ezerman:1. Zelf laten ervaren maakt het krachtiger2. Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning3. Opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G)4. Streven naar compromis5. Inhoudelijke argumentatie6. Opleggen via belonen en straffen7. Voorwaarden creëren, bv thuiswerken. Deze maatregel moet je altijd in orde hebben. Het ondersteunen van elk element.

Leerjaar 1, blok 4BEDRIJFSECONOMIEResultatenrekening:Kosten en opbrengsten

absourcing costing (integrale kostprijs) = v/w x c/n

Verschil ontvangsten en opbrengsten: Opbrengsten is bijvoorbeeld pilsje betalen op maandag met een bonnetje, dat bonnetje is €4 waard. Dat is de opbrengst. Ze betalen pas aan het eind van de week, dan zijn het ontvangsten.

INNOVATIE THEORIE

Waarde propositie (value proposition):Je hebt nu bepaald welke segmenten je onderkent maar wat ga je ze aanbieden. Waarom zijn ze bereid jouw product te kopen. Wat onderscheidt jouw aanbod van dat van de concurrenten. Hoe beter je je aanbod (waarde voor de klant) afstemt op de klant hoe succesvoller je bent. Waarom zou een klant jou product of dienst willen afnemen ? Welke waarde kan het voor hem hebben ?)Wat

Channels:De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren.

Customer Relationships:– Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie)– Bestaande klanten blijven klant (klantretentie)– Meer verkopen aan bestaande klanten (upselling)

Soorten klantrelaties:– Persoonlijke hulp– Toegewezen persoonlijke hulp– Self Service– Geautomatiseerde diensten– Communities– Co-creatie

Revenue streams:– Verkoop (overdracht van eigendom fysiek product)– Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik)– Abonnementsgelden (vast tarief)– Uitleen/huur/lease– Licentieverlening (auteursrecht/patenten)– Brokerage fee (commissie percentage)– Reclame

Key activities:De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt.– Productie (ontwerpen, maken en leveren)– Probleem oplossen– Platform of netwerk

Key resources (kernmiddelen):– Fysieke resources (vaste activa, infrastructuur)– Intellectuele resources (kennis, informatie, patenten)– Human resources (kennis en kunde)– Financiële resources

Key Partners:Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste strategische partnerships is dan ook van levensbelang voor het optimaliseren van het businessmodel. Partnerships kunnen verschillende vormen hebben en de reden voor het kiezen van partnerships kunnen verschillen.

Cost structure:– Waardegestuurde businessmodellen versus kostengestuurde businessmodellen– Vaste versus variabele kosten

Treacy & Wiersema en Hagel & Singer (McKinsey) Beide auteurskoppels komen tot de conclusie dat een bedrijf moet kiezen om in 1 aspect het beste te zijn. Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn nl1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

(Productlevenscyclus Levitt)

Innovation Adoption Curve (Rogers):Er is een groep van innovators die perse als eerste het nieuwste van het nieuwste willen hebben. Dit is de groep die ‘s nachts voor de Apple winkel gaat liggen voor de Ipad. Deze groep is ook bereid om onvolkomenheden aan een product te accepteren (productfouten, gebrek aan support, incompatibiliteit met andere producten et cetera). Zij kopen ook vaak de producten die uiteindelijk het in de markt niet blijken te doen. Vervolgens volgt de groep van early adopters. Deze behoren tot de eersten die een HD tv kopen. Zij volgen de marktstandaard maar wil wel het nieuwste van het nieuwste. Dan volgt de early majority en de late majority. Dit is de grote groep die geleidelijk overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV al wat jaartjes oud is. De laggards is de groep die heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen pas een nieuwe TV als de oude (zwart-wit) echt versleten is en niet meer te repareren.

Leerjaar 2, blok 1BEDRIJFSECONOMIEAC Methode:Omzet: 185.000 x €1 (Verkoopprijs) €185.000Kosten: 185.000 x €0,65 (Comm. Verkoopprijs) €120.250——————- –Verkoopresultaat €64.750BezettingsverschilProductie: (187.000 – 190.000) x €0,20 (W-N)x C/N -€260Verkoop: (185.000 – 190.000) x €0,05 (W-N)x C/N -€250——————- –Verwachte perioderesultaat €63.900

(W-N)x C/N = Werkelijke productie – normale productie x constante kosten / normale productie Werkelijke afzet – normale afzet

DC Methode:Omzet: 18.500 x €1 (Verkoopprijs) €185.000Var. Kosten: 18.500 x €0,40 (Tot. Var. Kosten) €74.000——————- –Dekkingsbijdrage €110.000Const. kosten: (38.000+9500) €47.500——————- –Verwachte perioderesultaat €62.500BEP: C = Constante kostenP-V Verkoopprijs (excl. BTW) – Var. KostenVeiligheidsmarge:Begrote afzet – Break even afzet 10 – 6begrote afzet x 100% 10 x100% = 40%Je speelt 40% hoge als quiteBEP = De omzet waarop je quite speeltBEA = De afzet waarop je quite speeltDekkingsbijdrage: Verkoopprijs – variabele kosten

MANAGEMENT

De Eenvoudige structuur:Coördinatiemechanisme : Direct toezichtBelangrijkste organisatie onderdeel : Strategische top(De-)centralisatie vorm : Horizontale én verticale centralisatieOntwerp individuele functies : – Een losse arbeidsverdeling– Weinig geformaliseerd gedrag– Weinig met trainingen etc.

Afdelingsvorming/-grootte:– Een minimale differentiatie tussen de eenheden– Kleine hiërarchie van managers– Organische structuur– Weinig/geen technostructuur– Weinig/geen ondersteunend personeel– Weinig/geen middenkader

Planning-/Controle-systemen: – Niet/nauwelijks

Verbindingsmiddelen:– Niet/nauwelijks

Contingentiefactoren:– Jong, klein– Niet-hoogwaardig technisch systeem– Eenvoudige, dynamische omgeving (De vraag is heel verschillend)– Structuur niet onderhevig aan trends

De machinebureaucratie:Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werk-processenBelangrijkste organisatie onderdeel: Technostructuur (omdat er veel processen zijn) (De-)centralisatie vorm : (Verticale centralisatie) en beperkte horizontale decentralisatie (selectief)

Ontwerpparameters:Ontwerp individuele functies:– Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden– Verticale en horizontale taakspecialisatie– Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)– Weinig training/indoctrinatie

Afdelingsvorming/-grootte:– Groepering naar functie (F-indeling)– Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau– Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controle-systemen:– Actieplanning (planning van wat er moet gebeuren)

Verbindingsmiddelen:– Weinig

Contingentiefactoren:– Oud, groot– Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend. (Het systeem is niet heel ingewikkeld maar het is wel sterk van invloed op het werk)– Eenvoudige, stabiele omgeving– Structuur niet onderhevig aan trends. Je kunt niet zomaar je structuur veranderen, als je een lopende band in je bedrijf hebt ga je dat niet zomaar omgooien.

De professionele bureaucratie:Kenmerk medewerkers: Hoog opgeleidCoördinatiemechanisme : Standaardisatie van vaardighedenBelangrijkste organisatieonderdeel : De Uitvoerende kern(De)centralisatievorm :Verticale en horizontale decentralisatie. Veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet. Horizontaal weinig mensen onder je dus veel zeggenschap.

Ontwerpparameters:Ontwerp individuele functies– Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag– Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over eigen werkzaamheden)– Weinig gedragsformalisatie– Training en indoctrinatie van de professional– Let op: de Professionele Bureaucratie produceert standaard outputTraining van Mintzberg:Buiten de organisatie, Langdurig, hoogwaardig.Verschil professionele bureaucratie en adhocratie:Bij professionele bureaucratie standaard output, weinig innovatieve veranderingen.

Afdelingsvorming/- grootte– Groepering naar functie en markt– Uitvoerende kern kan groot zijn– Weinig managers

Planning-/Controle-systemen – Nauwelijks /niet

Verbindingsmiddelen– Weinig in Uitvoerende kern– Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)

Contingentiefactoren– Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert– Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) Het systeem dat de organisatie gebruikt om iets te maken/dienst kan zijn– Ingewikkelde, stabiele omgeving– Macht, De werknemers in de uitvoerende kern die veel kennis hebben.– Onderhevig aan mode

De divisiestructuur:Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van OutputBelangrijkste organisatie onderdeel: Middenkader (De-)centralisatie vorm: Beperkte verticale decentralisatie (parallel)

Ontwerpparameters:Ontwerp individuele functies– Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies, dus knakworsen, wasmidel (Unilever)– Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd)– Veel gedragsformalisatie binnen de divisies– Training/indoctrinatie van de divisiemanagers

Afdelingsvorming/- grootte:– Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied– Geen contact tussen de divisies– Centraal hoofdkantoor:– Kleine technostructuur hoofdkantoor– Kleine ondersteunende staf hoofdkantoor

Planning-/Controle-systemen (Altijd achteraf!!)– Controle van resultaat– Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie

Verbindingsmiddelen– Weinig

De Adhocratie:Belangrijkste kenmerk: Ze moeten flexibel zijn en moeten steeds kunnen inspelen op een vraag van buitenaf.De brug is een goed voorbeeld. Dit is geenProductiewerk, het moet speciaal voor diesituatie gemaakt en ontworpen worden.

2 vormen adhocratie:1. De Operationele Adhocratie: Werkt in opdracht van de klant!!!!2. De Bestuurlijke Adhocratie

De Operationele Adhocratie – Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract)– Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant– Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden van uitvoering)Kernwoord: Geavanceerde Innovatie

De Bestuurlijke Adhocratie – Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd– Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden– Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:– Kan als aparte organisatie worden opgezet– Kan worden uitbesteed aan een ander– Kan worden geautomatiseerd

Bestuurlijke deel, dat overblijft, wordt als een Adhocratie gestructureerd; met een organische structuur, geschikt voor innnovatie Kernwoord is ook hier: Geavanceerde InnovatieBelangrijkste organisatie onderdeel : De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie), de Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie)

Coördinatiemechanisme: Onderlinge aanpassing(De-)centralisatie vorm: Selectieve verticale en horizontale decentralisatieOntwerp individuele functies– Veel horizontale taakspecialisatie– Veel training– Weinig formalisatie van gedrag– Organische structuur– Veel managers! Zelf lid projectgroepenExperts uit verschillende disciplines werkensamen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(Matrixstructuur).

Afdelingsvorming/- grootte– Kleine eenheden– Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht– Men werkt in teams– (Raakvlakken met) Matrixstructuur

Planning-/Controle-systemen – In feite niet– Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)

Verbindingsmiddelen– Veel (bevorderen onderlinge aanpassing)

Contingentiefactoren– Jong– Technisch systeem:Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie)Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)– Omgeving vaak complex, dynamisch. De vraagstukken zijn moeilijk voor de bedrijven.– Zeer onderhevig aan mode. Continue aanpassen bijvoorbeeld op efficiëntie.

MARKETINGKenmerken invloeden koopgedrag organisaties:Omgeving: Economische vooruitzichten, kosten geld, ontwikkelingen concurrentieOrganisatie: Doelstellingen, beleid, systemenIntermenselijk: Autoriteit, statusIndividueel: Leeftijd, functie, opleiding

Marktsegmentatie:1. Marktsegmentatie2. Keuze van de doelgroep3. Marktpositionering

1. Marktsegmentatie:Geografische segmentatie: Indeling van de markt naar geografische eenheden, zoals economische samenwerkingsverbanden, klimaatgebieden, naties, deelstaten, regio’s, provincies, steden of wijken.Demografische segmentatie: Indeling van de markt naar leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid, gezinsgrootte, inkomen, beroep, opleiding, religie, nationaliteit.Psychografische kenmerken: Door middel van deze segmentatie worden kopers ingedeeld naar sociale klassen, levensstijl of persoonlijkheid.Gedragssegmentatie: Worden kopers ingedeeld in groepen op basis van hun kennis van houding tegenover, gebruik van of reactie op een product.

2. Doelgroepkeuze:Segmenten beoordelen criteria:Grootte en groei: Het bedrijf moet gegevens verzamelen van de huidige afzet per segment, het groeitempo en de verwachte winstgevendheid voor diverse segmenten. Het is geïnteresseerd in segmenten van de juiste grootte die de juiste groei vertonen.Structurele aantrekkelijkheid: Het bedrijf moet ook letten op belangrijke structurele factoren die de aantrekkelijkheid op lange termijn bepalen. Een segment is bijvoorbeeld minder aantrekkelijk als er veel sterke agressieve concurrenten actief zijn.Doelstellingen en middelen: Je moet bedenken of je de vaardigheden en middelen hebt om succes te

boeken in dat segment. Als je die mist en ook niet kunt verwerven, moet je je niet in dat segment begeven.

Segmenten bewerken:Ongedifferentieerde marketing (massa): Negeer je de verschillen tussen de segmenten en richt je je met één aanbod op de hele markt!! Coca ColaGedifferentieerde marketing (gesegmenteerd): Worden de verschillende doelgroepen aangesproken met een verschillend marketingaanbod. Denk hierbij aan diverse wasmiddelenmerken van bijvoorbeeld Unilver.Geconcentreerde marketing (niche): Is aantrekkelijk wanneer de middelen beperkt zijn. Je richt je niet op een klein deel van een grote markt. Niches zijn kleiner, en trekken mogelijk slechts een of enkele concurrenten aan.Individueel/lokaal marketing (micro): Is de praktijk waarbij producten en marketingprogramma’s worden aangepast aan de smaak van specifieke personen en specifieke locaties. Micro-omgeving omvat lokale marketing en individuele marketing. (voorstelling in een gemeente).

3. Positionering:De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen, de plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten.

Concurrentieel voordeel – Differentiëren:– Product– Imago– Mensen– Diensten– Kanalen

Aantal schakels bepaalt lengte:Distributieschakel: Elke laag tussenhandelaren.Lengte van het kanaal: Wordt vastgesteld aan de hand van het aantal tussenliggende schakels.Kanaal 1 (direct marketingkanaal): Heeft geen tussenschakels.Kanaal 2 (Indirect kort kanaal): Waarbij de producent levert aan de detaillist, die vervolgens aan de consument verkoopt.Kanaal 3 (indirect lange kanaal): Zit een groothandelaar tussen en een detaillist.Kanaal 4 (jobber): Denk maar aan SorboVeranderingen in kanaalorganisatie= Disintermediatie

De Retailmix; waar hebben we het over?Retailmarketing.– Het samenstellen en aanbieden– van op de consumentenbehoefte afgestemde,– vraagverwante assortimenten– in een daartoe passende aanbod omgeving

Formulemanagement 3 niveaus:1. STRATEGISCH: wat moeten we doen? (het strategisch proces om een formule te ontwikkelen)2. TACTISCH: hoe gaan we het doen? (invullen van de Retailmix)3. OPERATIONEEL: hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix)

Retailmix 9P’s:Externe winkelfactoren (de attractiewaarde)1. Publiek (doelgroepkeuze)2. Product (assortiment)3. Plaats4. Prijs5. PromotieInterne winkelfactoren (de transactiewaarde)6. Presentatie7. Physical distribution8. Personeel9. Productiviteit (wordt niet altijd vermeld)

MARKETINGCOMMUNICATIEMarketingcommunicatie Definitie:het in contact treden met de handel en/of consumenten om hun kennis, attitude en gedrag te beïnvloeden in een voor het marketingbeleid gunstige richting (Floor en Van Raaij).

Marketingmix (= 4 P’s)Product: aard, kwaliteit, kenmerken, stijl, merknaam, verpakking, garantie !monolitisch/endorsed/branded Prijs: kosten die in rekening worden gebracht, korting, kredietvoorwaardenPlaats/distributie: kanalen, bereik, locatie, voorraad !push/pullPromotie: reclame, persoonlijke verkoop, publiciteit, etc.

Doelen marketingcommunicatie, communicatiedoelstellingen:1. Kennis: bekendheid van en kennis over organisatie of merk (positionering), onderwerp of probleem2. Houding: t.o.v. organisatie of merk, interesse, tevredenheid (na aankoop)3. Gedrag: gedragsintentie t.a.v. organisatie, merk of probleem

Verband tussen doelstellingen:ONDERNEMINGSDOELSTELLING:In 2012 een rendement op geïnvesteerd vermogen behalen van 10%MARKETINGDOELSTELLING: In 2012 het marktaandeel vergroten van 20% naar 25%MARKETINGCOMMUNICATIEDOELSTELLING: In 2012 heeft 10% van de doelgroep een probeeraankoop gedaan

Marketingcommunicatieplan:1.Analyse2.Definitie3.Strategie4.Concept5.Implementatie6.Evaluatie

Doelgroepsegmentatie 1: algemeen niveau– Geografische kenmerken– Demografische kenmerken– Socio-economische kenmerken

Doelgroepsegmentatie 2: algemeen niveau– Psychografische kenmerken: Gedrag dat niet te voorspellen is aan de hand van de voorgaande segmentatiecriteria. Het is vaak gedrag dat onder bepaalde omstandigheden tot uiting komt.

Doelgroepsegmentatie 3: domeinspecifiek niveau– Gewenste producteigenschappen:Fysiek, psychosociaal, gebruiksfrequentie, betrokkenheid.

Doelgroepsegmentatie 4: merkspecifiek niveau– Merkbekendheid (geholpen/ongeholpen):– Merkattitude (Hoe je ergens over denkt)– Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit)

COMMUNICATIEDOELSTELLINGEN:Doelstellingen:

KENNISDOELEN:– Categoriebehoefte– Merkbekendheid– MerkkennisDoelstellingen (2):

HOUDINGSDOELEN:– Merkattitude– Gedragsintentie: Dit kan zijn informatie opvragen, een winkel bezoeken, een showroom of beurs bezoeken, een proefrit maken, een abonnement nemen, een product of een bepaald merk kopen.– Gedragsfacilitatie: In reclame tonen hoe product gekocht/ besteld kan worden

Positioneringstrategieën:1. Informationele positioneringVoordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen 2. Transformationele positioneringVoordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument 3. Tweezijdige positioneringProductvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument4. UitvoeringspositioneringVanuit de uitvoering van de campagne

Strategische keuzes:Lange termijn: themacommunicatieMerkbekendheid, merkvoorkeur en het imago vergrotenKorte termijn: actiecommunicatieRealiseren van probeeraankopen en directe omzetverhoging

Effectevaluatie:– Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt?– Wat kan volgende keer beter?Procesevaluatie:– Hoe is het proces verlopen? Coördinatie?Productevaluatie:– Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatie-uiting?

Leerjaar 2, blok 2ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE

Wat is AO?Administratieve organisatie → “Voorkomen van een puinhoop”.Vier begrippen van belang:1. Besturen → “de gewenste richting geven”2. Doen functioneren → “de tent moet draaien”3. Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”4. Verantwoording afleggen → zowel intern als extern

Administratieve organisatieAdministratieve organisatie is het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens ten behoeve van het verstrekken van informatie t.b.v. het besturen en doen functioneren van een organisatie en t.b.v. de verantwoording die daarover moet worden afgelegd.

Stap 1 – Initiatief tot inkoop:Benodigde informatie:– Informatie voorraden– Informatie sales-acties– Informatie historische verkoopgegevensRisico’s:– Foute artikelen worden ingekocht– Te veel of te weinig wordt ingekocht

Stap 2 – Beslissing:Benodigde informatie:Informatie over prestaties leveranciers over:– Leveringsbetrouwbaarheid– Kwaliteit– ServiceInformatie over de “markt”Overzicht inkoopbeslissingen omkoopmedewerkersItems:– Leveranciersbeoordeling– Offerteregister– Europese aanbesteding– Long list / short list– Valuta- en prijsrisico’s: Als Plieger in gaat kopen in China.Risico’s:

– Inkoop bij betrouwbare leverancier– Inkoper koopt in bij ‘bevriende’ leverancier.– Te hoge prijs

Stap 3 – Uitvoering:Benodigde informatie:– Leveranciersgegevens– Contractgegevens (afroepcontract, contract dat je verplicht bijvoorbeeld 20.000 wc’s in gaat kopen, als je dit niet doet krijg je een boete).– BestelgegevensItems:– Contractenregister– Raamcontract– Stambestand leveranciersRisico’s:Inkoopcontract bevat fouten

Stap 4 – Afwikkeling:Benodigde informatie:– Bestel gegevens (wat / wanneer)– Leveranciersgegevens– Afgesproken kwaliteit1. Bestelling geplaatst2. Ontvangst van goederen3. FactuurItems:– Three way matching– Spookfacturen– Retourzendingen– Bestelbon / ontvangst bonRisoco’s:– Foutieve goederen worden ontvangen– Facturen worden niet of te laat betaald– Facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en/of geleverd.

Vier fasen in het verkoopproces:Marketing:– product– prijsOrderverkrijging:– Orderontvangst– OrderacceptatieUitvoering:– Levering– FactureringAfwikkeling:– Incasso

Functiescheiding:Als je alles kunt dan kun je ook makkelijk frauderen. Daarom is functiescheiding belangrijk. Iemand mag niet alles zelf doen.Vakkenvullen: UitvoerenKassa: Bewaren Beschikken: Wie koopt er in?

Automatisering:Eilandautomatisering: Allemaal losse subsystemen, is niet handig.ERP systemen: Alle systemen die aan elkaar gekoppeld zijn. Inkoopsysteem, voorraadsysteem, betaalsysteem.Interneteconomie : cloudcomputing

General controls : fundamentprocesoverstijgend: Een heel belangrijk element, stijgt boven alle processen uit.autorisaties: Je krijgt bepaalde bevoegdheden toegekend. backup & recoverytoegangsbeveiliging/wachtwoordbeveiliging

logging: Alle mutaties die in een systeem komen worden bijgehouden. Waarom? Soms kan het zijn dat sommige mensen bevoegdheden krijgen toegewezen terwijl dit niet de bedoeling is.

Application controls :(Geprogrammeerde controles)InvoercontrolesVerbandcontrolesWaarschijnlijkheidscontroles

Kaders en normen:KostprijscalculatiesVerkoopprognosesAfdelingsbudgettenBegrotingen

Richtlijnen/procedures:“Een procedure is een reeks instructies die op volgorde moet worden uitgevoerd”.

Verbandcontroles:– financiële administratie heeft centrale rol– vergelijking IST en SOLL– waardekringloop

Steekproefcontrole:Zelfscan bij de Jumbo

OogtoezichtCamerabewaking4-ogenprincipe:– Oogtoezicht door baas– Oogtoezicht door winkelmedewerkers. Je controleert samen.soms doen ze het ook alleen, omdat ze een kosten/baten afweging maken.

Processen:InkoopprocesInitiatief tot inkoopBeslissingUitvoeringRaamcontract – AfroepcontractAfwikkeling

VoorraadprocesTechnisch open OF gesloten magazijnAdministratief open Of gesloten

VerkoopprocesMarketingOrderverkrijgingUitvoeringAfwikkeling

PersoneelsprocesOrganisatieFormatieInstroomBehoudUitstroom

Financieel-administratief procesFinanciële administratieSalarisadministratieControllingTreasury

ProductieprocesVoorcalculatiePlanningAfgifte grondstoffenProductieAfgifte gereed productNacalculatie

ALGEMENE ECONOMIE (meso-omgeving)

Concurrentie intensiteit:Is er veel concurrentie ja/nee binnen een bedrijfstak en wat voor soort concurrentie is dat?

Bestaat uit 3 onderdelen:Korte termijn:Als de vraag daalt neemt de concurrentie-intensiteit toe. De bedrijven moeten harder vechten om de klant te krijgen.Lange termijn:Als de vraag daalt neemt het aantal faillissementen toe. Dan gaat de concurrentie-intensiteit weer dalen. Bedrijfstakken zijn dus dynamisch!Keteneffect:Als er onder aan de ladder iets gebeurd (de koop van het product) bijvoorbeeld ik ga 10% minder kopen, dan heeft dit effect op elke tak in de bedrijfskolom.

SGR-model:

INKOOP

Definitie van inkoop:Het geheel van alle activiteiten die in een organisatie worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te betrekken.Drie aspecten van inkoop1. Technisch aspect: Eigenschappen, wat koop je in, hightech producten bijvoorbeeld.2. Logistiek aspect: Juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden.3. Commercieel aspect: Prijs, onderhandelen.

De ontwikkeling tegen de inkoopfunctie:Het vierfasenmodel1.Administratieve functie: laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. (bloemist)2. Mechanische functie: meer oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. (bloemist)3. Pro-actieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement4. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Zorgen dat je hele goede leveranciers hebt die betrouwbaar zijn, dit draagt bij aan je strategie, je loopt hierdoor voor op je concurrentie.

Hoe wordt er ingekocht?1. Specificeren: Wat is de specifieke behoefte? Verschillende eisen opstellen (o.a. technisch, logistiek, commercieel2. Selecteren: Leverancierskeuze, op basis van specificaties.3. Contracten: Wanneer moet er betaald worden, wanneer moet het af zijn, allerlei voorwaarden.4. Bestellen: Logistiek regelen, wat gaat wanneer gedaan worden.5. Bewaken: Soort controle of alles wat afgesproken is gedaan is.6. Nazorg en Evaluatie: Wat is er goed gegaan, wat is er fout gegaan. Hoe kan dit verbetert worden?

Koopsituaties:1. New-task situatie: nieuw product bij onbekende leverancier. (new task buy)2. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product bij bekende leverancier of bestaand product van

nieuwe leverancier.(modified rebuy)3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van een bekende leverancier. (straight rebuy)

Kraljic-matrix:

Leveranciersbeoordelingssysteem:Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze.

LOGISTIEK

Het KOOP-concept:Klant Order Ontkoppel Punt

Prognose: Je weet nog wie de klant is totdat de klant bij de winkel komt weet je pas wie het product koopt. Je gaat als producent maar wat produceren in de hoop dat iemand het gaat kopen. De kans is dus aanwezig dat je met voorraad blijft zitten als je geen specifieke klant hebt. Koop 1: Je moet naar de winkel om aan een iPhone te komen, een decentraal distributie punt. Je moet pakken wat er ligt, je hebt geen andere keus. Geen levertijd.Koop 2: Bol.com is een voorbeeld van een groothandel die vanaf de centrale distributie alleen maar op bestelling producten verkoopt. Hierdoor is de prognose korter, maar is de levertijd wat langer. De producten op een centraal punt leggen.Koop 3: Een autodealer is een voorbeeld waarbij de assemblage pas gedaan wordt naar de opdracht van een consument. Zo wordt een auto naar vraag van de consument gemaakt.Koop 4: Je bent een bouwbedrijf die stenen op voorraad heeft, maar je hebt er dan nog niks mee gedaan. Je hebt dan alleen je grondstoffen ingekocht. Je doet meer op prognose.Koop 5: Je wacht totdat er een klant komt. Je wil een eigen jacht hebben die aan je specifieke eigen wensen voldoet, en gaat naar een bedrijf die dat voor je kan maken. Het bedrijf neemt dan pas actie.De leveringstijd duurt lang.

Bestelkosten:Alle kosten die gedaan moeten worden, ook inspecties, aangifte bij ministerie etc, kwaliteitsinspecties etc om goederen te bestellen en vrij op voorraad te krijgen.Wil je het bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn.

Voorraadkosten:Directe kosten (investeringen)Indirecte Kosten: De 3 R-en:– Rentekosten: rente die je zelf moet betalen als je leent OF rente die je zou krijgen als je het geld op de bank had gezet!– Ruimtekosten: Kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien– Risicokosten Risico van schade: preventieve (verzekeringen etc) en correctieve kosten, prijsrisico

Kosten nee-verkoop:Gederfde inkomsten als je niet kunt verkopen! Wat gaat de klant nu doen? Voorgoed weg?Customer Service graad bepaalt het aantal malen neen.Naleveringen kosten ook veel geld.

Bestelmethoden:sS vast-variabel: de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt. Variabele hoeveelheid tot bovengrens, zoveel er in een vak past.BQ variabel-vast: kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen, maar moeten dan wel een doos mars bestellen in plaats van 1 mars.sQ vast-vast: als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig, bijvoorbeeld elke woensdag geleverd krijgen en altijd 6000 zadels.BS variabel-variabel: bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels. Benzinepomp, er wordt zoveel in de tank gepompt totdat het vol zit.

De Pareto-analyse:20% van de Italianen had 80% van de omzet.Dus 20% van je afnemers bepaald 80% van je omzet.Ook wel 20/80-regel genoemd De top 20 van je producten in je voorraad is 80% van je inkoopwaarde. De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse– A categorie: kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten– B categorie: tussengroep– C categorie: grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk

Uitgangspunt Pareto/ABC:– sommige zaken zijn belangrijker dan andere– onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben– een algemeen toepasbaar hulpmiddelEen techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties

Formule van Camp (= wiskundig)– Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen?Waar gaat het met deze formule precies om?– Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier.De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn.

leidt tot de meest optimale bestelgrootte QD = Demand, jaarvraag/jaarafnameCb = kosten van het bestellen per kéérQ = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)Economic order quantity (EOQ) andere naam voor deze formule

Reverse Logistics:Reverse logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporeren en verwerken van gebruikte (eind-)producten en verpakkingen.