Employer Branding bij Skatteetaten - ScriptieBank Proost... · ten opzichte van concurrerende...
62
OPLEIDING SOCIAAL WERK Personeelswerk EMPLOYER BRANDING BIJ SKATTEETATEN HOE KAN SOCIALE MEDIA BIJDRAGEN AAN DE PROFILERING VAN EEN ORGANISATIE? Scriptie van Christophe PROOST tot het behalen van het diploma Bachelor Sociaal Werk Academiejaar 2012-2013
Transcript of Employer Branding bij Skatteetaten - ScriptieBank Proost... · ten opzichte van concurrerende...
OPLEIDING SOCIAAL WERK
Personeelswerk
EMPLOYER BRANDING BIJ
SKATTEETATEN
HOE KAN SOCIALE MEDIA BIJDRAGEN AAN DE
PROFILERING VAN EEN ORGANISATIE?
Scriptie van
Christophe PROOST
tot het behalen van
het diploma Bachelor Sociaal Werk
Academiejaar 2012-2013
1
2
Dankwoord
Deze scriptie is mede het resultaat van al de ondersteuning die ik in dit proces heb
gekregen. Op mijn stageplaats was ik omringd door professionele, intellectuele en
vooral vriendelijke mensen. Zij hebben mij tijdens het werk en voor mijn scriptie
bijgestaan waar nodig. Ik wil vooral Line Marie Lyhell Johansen bedanken voor de
kans die ik kreeg met dit onderwerp te werken en het vertrouwen dat ze me gaf
doorheen heel het proces. Ook wil ik Marte Gihle bedanken voor haar kritische kijk
en algemene interesse in mijn scriptie. Dit heeft me geholpen een product af te
leveren dat Skatteetaten waardig is. Daarnaast dank ik ook Maajke Callebert voor
haar vakkundige inzichten en bijsturingen tijdens de vergadermomenten over mijn
eindwerk. Tot slot wil ik nog iedereen bedanken die mij informatie bezorgde en die
de tijd nam mijn scriptie na te lezen.
Christophe Proost, 3 juni 2013
3
"Op vlak van IT behoort
Skatteetaten niet tot de meest
populaire werkgevers in
Noorwegen. Ze staan pas 41e
genoteerd in een onderzoek van
Universum naar de populariteit
van organisaties bij studenten."
Probleemstelling
"Het personeelsrapport van Skatteetaten – t.e.m. 31 maart 2013 – toont dat
binnen een termijn van 10 jaar ongeveer een kwart van alle werknemers met
pensioen zal gaan en bijgevolg vervangen moet worden. Specifiek voor het
vervangen van IT'ers is er een probleem."
Skatteetaten heeft vastgesteld dat ze er niet ten volle in slagen jonge (IT-)
talenten aan te trekken. Volgens hen is één van de voornaamste redenen dat het
interne en het externe imago van de organisatie niet overeenstemmen. Bovendien
denken IT-studenten onmiddellijk aan de private sector als ze op zoek gaan naar
een potentiële werkgever en zien ze de publieke sector niet als een mogelijke
alternatieve optie. Skatteetaten heeft – zoals elke andere organisatie in de
openbare sector – niet dezelfde middelen om te wedijveren met organisaties uit de
private sector als het aankomt op employer branding.
De uitdaging van Skatteetaten bestaat er in naam te maken bij (IT-) studenten als
potentiële werkgever. Daarnaast wil men kijken hoe Skatteetaten zich positioneert
ten opzichte van concurrerende organisaties door te zoeken naar een indicator van
aantrekkelijkheid. Om vervolgens in contact te treden met deze doelgroep wil
Skatteetaten sociale media inschakelen en de voordelen van werken bij
Skatteetaten meer naar voor laten komen. Daarvoor zal men voornamelijk een
beroep doen op LinkedIn. Skatteetaten is aanwezig op verschillende sociale media,
maar gebruikt elk van deze voor een verschillend doel. LinkedIn biedt de
organisatie een platform waar het zich kan profileren als potentiële werkgever.
De concurrentie komt voornamelijk van
organisaties in de profitsector die kunnen
uitpakken met financiële voordelen die
hoger zijn dan die in Skatteetaten. Daar kan
niet veel aan veranderd worden, aangezien
dat grotendeels volgens barema's vastligt.
In sommige gevallen kan men het loon aanpassen binnen bepaalde grenzen, om
het eventueel te matchen aan dat van de concurrentie. Waar men echter wel mee
kan uitpakken zijn de extralegale voordelen, de flexibiliteit van het werkregime en
de aandacht die geschonken wordt aan de work-life balance. Ook de
doorgroeimogelijkheden en de ontwikkelingskansen zijn onvoldoende uitgespeeld in
de 'war for talent/skills'. Hoofdzaak is dus voornamelijk om Skatteetaten als
aantrekkelijke werkgever op de kaart te zetten. De middelen om mensen aan zich
te binden zijn voorhanden, dat aan het publiek bekend maken is de voornaamste
uitdaging.
4
Skatteetaten beseft dat het aan de slag moet met het zoeken naar nieuwe
werkkrachten. De organisatie wordt gekenmerkt door een relatief oud
personeelsbestand. Met het oog op successie- en retentiemanagement is het
belangrijk dat men (IT-)talenten kan blijven aantrekken, maar ook dat de mensen
de juiste verwachtingen hebben als ze solliciteren bij Skatteetaten en die 'on the
job' vervuld zien. Daarom zal men aandacht moeten schenken aan de
verwachtingen van toekomstige (jonge) werknemers. Men dient te denken op lange
termijn. Een onderzoek naar de wensen, verwachtingen en werkethiek van de
verschillende generaties werknemers is dan ook van groot belang.
Samengevat willen ze ten eerste te weten komen waar jonge werknemers naar op
zoek zijn in hun carrière en meer specifiek de IT-kandidaten. Vervolgens willen ze
onderzoeken welke voordelen Skatteetaten in the picture kunnen brengen en hoe
ze dit moet communiceren of bekendmaken naar de buitenwereld toe en meer in
het bijzonder naar de beoogde doelgroep toe. Om tenslotte te kunnen evalueren of
men vooruitgang heeft geboekt wat betreft employer branding aan de hand van
een indicator die Skatteetaten vergelijkt met concurrerende organisaties.
5
Inhoudsopgave
Dankwoord ........................................................................................................... 2
Probleemstelling .................................................................................................... 3
1. Organisatieverkenning ..................................................................................... 7
1.1. Globaal overzicht Skatteetaten .................................................................... 7
1.2. Het personeelsbestand (Personeelsrapport, 1e kwartaal 2013) ........................ 8
1.3. Achtergrond probleemstelling ..................................................................... 9
1.4. Profileringsbeleid Skatteetaten .................................................................... 9
1.5. Skatteetaten is niet de populairste werkgever, volgens Universum .................10
1.6. Plan van aanpak tot nu toe ........................................................................11
2. Wat – definities .............................................................................................. 13
2.1. Identiteit vs. imago ..................................................................................13
2.2. Definitie employer branding .......................................................................14
3. Waarom ........................................................................................................ 14
3.1. Strategisch ..............................................................................................15
3.2. Werknemers aantrekken en aan zich binden ................................................15
3.3. War for talent: oorsprong en betekenis voor de arbeidsmarkt ........................16
3.4. Interne en externe perceptie op elkaar afstemmen .......................................17
3.5. Economisch voordeel halen uit een goede employer brand ............................20
4. Stappenplan employer branding ....................................................................... 21
5. Wie is betrokken? ........................................................................................... 22
5.1. Het management .....................................................................................22
5.2. Human resources .....................................................................................23
5.3. Communicatie ..........................................................................................23
5.4. Huidig personeel ......................................................................................24
6. Hoe past sociale media in dit verhaal? ............................................................... 24
6.1. De voordelen van sociale media voor je werkgeversmerk ..............................24
6.2. Wees aanwezig waar generatie Y aanwezig is ..............................................25
6.3. Sociale media-beleid is een must ...............................................................25
7. Het praktijkverhaal: de situatie bij Skatteetaten ................................................. 26
7.1. Waarom de reputatie meten? .....................................................................26
7.2. Hoe bekend is Skatteetaten? .....................................................................27
7.3. Invulling van de wensen en verwachtingen van werknemers ..........................28
7.4. Inschatting van de attractiviteit van Skatteetaten ........................................30
7.5. Het stappenplan in de praktijk ...................................................................32
7.6. KPI: Universum 2012 vs. 2013 ..................................................................33
8. Actie ondernemen .......................................................................................... 35
8.1. Waarmee uitpakken ..................................................................................35
6
8.1.1. In functie van doelgroep .....................................................................35
8.1.2. In functie van de werkeigenschappen ...................................................36
8.2. Effectieve boodschap op basis van doelgroep en sterktes ..............................37
8.3. Welke middelen en kanalen? ......................................................................37
8.3.1. Sociale media: welk netwerk is het beste? (Social Activity Report 2012) ...38
8.3.1.1. Waar zijn recruiters aanwezig? ......................................................39
8.3.1.2. Welk kanaal is het meeste effectieve? .............................................40
8.3.1.3. Samenvatting ..............................................................................41
8.3.2. Skatteetatens sociale media-beleid .......................................................42
8.3.3. Waarom focus op LinkedIn voor het aantrekken van IT-werknemers? .......46
9. Tips: waar liggen er nog mogelijkheden voor Skatteetaten .................................. 49
9.1. Direct contact is essentieel ........................................................................49
9.2. We leven in een kijk-cultuur ......................................................................50
9.3. Denk en-en, niet of-of! .............................................................................51
9.4. Employer branding en gebruik van sociale media .........................................51
9.5. Aanwezig zijn, niet alleen jobs aanbieden ....................................................52
9.6. Monitoring ...............................................................................................53
10. Besluit / Samenvatting .................................................................................... 54
Literatuurlijst ....................................................................................................... 56
Bijlagen ............................................................................................................... 60
Bijlage 1: SITS binnen Skatteetaten (hele organisatie) ..............................................60
Bijlage 2: SITS binnen Skatteetaten (Skattedirektoratet) ..........................................60
Bijlage 3: Diensten SITS .......................................................................................61
7
1. Organisatieverkenning
1.1. Globaal overzicht Skatteetaten De Noorse belastingsdienst is sinds 1 januari 2008 opgedeeld in een hoofdkantoor
(Skattedirektorat) en vijf regio's: Noord-, Oost-, Zuid-, West- en Centraal-
Noorwegen. Daarnaast is er ook nog SITS (Skatteetatens IT- og Servicepartner),
waar ik werkte en de verschillende diensten (HR, Media, IT, ...). Elke regio heeft
meerdere vestigingen waar deze verschillende diensten vertegenwoordigd zijn,
behalve SITS. Het centrale beheer en administratieve management is gelokaliseerd
in Skattedirektoratet, waar eveneens SITS gevestigd is (in Tøyen, Oslo). Aan het
hoofd van de Noorse belastingsadministratie staat de belastingdirecteur Svein
Ragnar Kristensen.
De rol van Skatteetaten is het beheer van de belastingen van de Noorse bevolking.
SITS is de IT- en Servicepartner van Skatteetaten. SITS heeft dus eigenlijk weinig
of niets te maken met de belastingen zelf, maar het is wel mee opgenomen in de
organisatiestructuur, omdat het deel uitmaakt van de organisatie in haar grootste
geheel. SITS fungeert als een partner voor Skatteetaten, waarbij Skatteetaten de
enige 'klant' is van SITS. Men doet beroep op de diensten van SITS voor allerlei
zaken rond het beheer van de interne processen en systemen. Dat kan HR-
gerelateerd zijn, maar ook heel technisch (IT). Door middel van projecten en het
ontwikkelen van systemen tracht men de werking van de hele organisatie te
verbeteren. De taak van SITS bestaat erin de opdrachten en vragen van
Skatteetaten te vertalen naar concrete en uitvoerbare projecten, ze uit te voeren
en weer aan te bieden aan de opdrachtgever, zijnde Skatteetaten.
Het organogram van de organisatie en de personeelsdienst
Deze documenten vindt u in de bijlagen. Ze zijn opeenvolgend weergegeven
gaande van het globale overzicht, naar het Belastingsdirektoraat en uiteindelijk
SITS zelf. Op alle organogrammen heb ik SITS gesitueerd (Operations Support),
zodat de samenhang duidelijker is. Het tweede organogram is een nader bekeken
weergave van het kader in het eerste organogram, en het derde organogram is op
zijn beurt een meer gedetaileerde weergave van Operations Support. Ik heb die
van de verschillende regio's niet bijgevoegd, omdat ze ofwel overlappend zijn, ofwel
niet echt direct verbonden zijn met mijn werkplaats (SITS).
8
1.2. Het personeelsbestand (Personeelsrapport, 1e kwartaal 2013) Aantal werknemers
- Skatteetaten: 6347 WN
o SITS: 904 WN
SITS afdelingen
- 'Brukersenter': 75
- Logistiek en admin. diensten: 177
- Klant en architectuur: 58
- Personeelsbeheer: 26
- Diensten: 204
- Ontwikkeling: 364 TOTAAL: 904
Vast contract
- Skatteetaten: 6280 (98,9%)
o SITS: 880 (97,3%)
Contract bepaalde duur
- Skatteetaten: 67 (1,1%)
o SITS: 24 (2.7%)
In Noorwegen bestaat het Belgische onderscheid tussen arbeiders en bedienden
niet. Iedereen is volgens hetzelfde statuut tewerkgesteld voor de overheid.
Van het aantal kaderleden ben ik niet 100% zeker omdat dat niet in het rapport
stond, maar volgens de jongste telling zouden er 808 kaders of leidinggevenden
zijn bij Skatteetaten, of 12,73% van de werknemers.
Man/vrouw per leeftijd
Opmerking: Deze cijfers gelden voor heel Skatteetaten. Wat betreft het aandeel
vrouwen in SITS, bedraagt dit slechts 49,2%, tegenover een gemiddelde van
62,1% over heel Skatteetaten.
Opmerking: Het percentage werknemers ouder dan 57 jaar in heel Skatteetaten
bedraagt 26%. Bij SITS is dat slechts 16%.
9
Het personeelsrapport van Skatteetaten - t.e.m. 31 maart 2013 - toont dat minder
dan een kwart van de werknemers jonger is dan 40 jaar (21,4%). Bijna de helft
(45,9%) is zelfs ouder dan 50 jaar. Op 31 maart 2013 zijn 1621 (25,5%)
werknemers ouder dan 56 jaar en 873 (13,8%) daarvan zitten zelfs in de
leeftijdscategorie 61-67 jaar. Over tien jaar zal dus ongeveer een kwart van alle
werknemers met pensioen gaan en bijgevolg vervangen moeten worden.
1.3. Achtergrond probleemstelling
Om de nood aan competenties op te vangen, wilt Skatteetaten jongeren
aantrekken. Daarvoor dient het zich bij zijn doelgroepen als 'employer of choice' te
profileren. Het hele profileringsproces was reeds opgestart toen ik mijn stage begon
bij de organisatie. Sinds juni 2012 is Skatteetaten namelijk begonnen met het
profileren van de organisatie op sociale media. Het is ook sinds dan dat het
vacatures op zijn netwerksites publiceert. Omdat de voornaamste doelgroep een
IT-profiel heeft, wou Skatteetaten te weten komen of sociale media wel een
geschikt middel zijn voor het aantrekken van dergelijk talent.
Dit is echter slechts een deel van mijn scriptie. Het vertrekpunt van de scriptie is
dat het er tot nu toe niet in slaagt zich op te werpen als een van de beste
werkgevers in Noorwegen. Dit geldt voor alle doelgroepen, dus ook voor de IT-
specialisten. Skatteetaten is een van de grootste IT-werkgevers in het land, maar is
vrij onbekend bij studenten, in vergelijking met de concurrentie. Daar moet iets
aan gedaan worden, er moet actie ondernomen worden. Maar voor het daar aan
kan beginnen, dient er een employer branding-beleid op tafel te liggen.
1.4. Profileringsbeleid Skatteetaten
Dat beleid kon ik terugvinden op het intranet. Het werd voor het laatst geüpdated
op 19 februari 2013 door de verantwoordelijke daarvoor, Kristine Jacobsen.
(Skattenet, 2013)
Strijd om competenties
Skatteetaten is een competentiegeoriënteerde organisatie, waar het belangrijk is de
benodigde competenties succesvol aan te trekken en te behouden. Het in huis
hebben van de juiste competenties is namelijk een kritische factor voor het al dan
niet realiseren van de strategische doelen van de organisatie. De veranderende
omstandigheden in Noorwegen, waar men eerst een surplus aan gekwalificeerde
arbeidskrachten had en nu een deficit, hebben geleid tot een verhoogde competitie
zowel in de private als in de publieke sector. Deze strijd wordt ook wel War for
Talent/Skills genoemd.
10
Skatteetaten profileren als een aantrekkelijke arbeidsplaats
Het doel is om in de huidige competitieve arbeidsmarkt Skatteetaten eruit te laten
springen door de mensen op de hoogte te brengen van wat van Skatteetaten een
aantrekkelijke werkgever maakt. Skatteetaten kan er niet langer vanuit gaan dat
de interessante kandidaten naar zich toe komen. Het moet zelf achter dat talent
aangaan, het benaderen en de concurrentie voorblijven. Ook al zijn sommigen
momenteel niet geïnteresseerd in een nieuwe baan, dan nog is het niet
onbelangrijk ook hen ervan te overtuigen dat Skatteetaten geïnteresseerd is in hen.
Toekomstige werkzoekenden zijn even belangrijk als de huidige. Concreet betekent
dat o.a. aanwezig zijn op jobbeurzen, carrièredagen en zichtbaar zijn in en rond de
universiteiten en hogescholen over heel het land. Daarnaast worden er eveneens
bedrijfspresentaties gegeven en artikels gepubliceerd in relevante (vak)tijdschriften
en kranten.
Een goede reputatie is de verantwoordelijkheid van iedereen
Langs de ene kant is het belangrijk om door potentiële kandidaten gezien te worden
als een aantrekkelijke plaats om te werken, maar langs de andere kant is het ook
belangrijk dat Skatteetaten erin slaagt aan deze verwachtingen te voldoen. Het
moet met andere woorden een juist beeld van de organisatie uitdragen dat
overeenstemt met de werkcultuur en de stijl van het huis. Het is daarom de
verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie, van managers tot
werknemers, om een positieve reputatie op te bouwen. Als werkgever moet men
interessante en uitdagende opdrachten aanbieden en de organisatie een
aangename plaats om te werken maken. Dat zal geïnteresseerde kandidaten mee
overtuigen om te solliciteren voor een functie bij de organisatie, maar ze na de
aanwerving ook behouden.
1.5. Skatteetaten is niet de populairste werkgever, volgens Universum
Het plan ligt er en Skatteetaten wil zich profileren als een aantrekkelijke
arbeidsplaats. Maar hoe verhoudt het zich tegenover de concurrentie? Daarvoor
raadpleegde ik aan het begin van mijn scriptie de resultaten van het onderzoek van
Universum (2012) naar de populairste werkgevers in Noorwegen, Norway’s Ideal
Employers 2012. Dat onderzoek wordt jaarlijks uitgevoerd tussen december en
maart bij meer dan 10.000 studenten van 26 universiteiten en hogescholen over
heel Noorwegen.
11
De resultaten van het onderzoek geven weer hoe studenten verschillende
organisaties inschatten als werkgever. Het onderzoek dient als basis voor
besluitvorming omtrent de doelgroep, de boodschap en de kanalen waarop men
gaat inzetten voor toekomstige employer branding campagnes, en als een controle-
instrument voor het beoordelen van het profiel en de populariteit van de organisatie
bij haar specifieke doelgroepen. De resultaten laten werkgevers toe targets te
stellen voor hun niveau van employer attractiviteit en positioneren de organisatie
ten opzichte van de concurrentie.
Opmerking: In de categorieën 'Engineering' en 'Law' komt Skatteetaten
respectievelijk niet voor in de top 100 en de top 50.
De belangrijkste doelgroepen van Skatteetaten zijn economen, juristen en IT'ers.
Op de lijst van de economen staat het op de 21e plaats en vertoeft het tussen mooi
gezelschap. Hier zal het moeilijk worden grote vooruitgang te boeken. In de top 50
van beste werkgevers voor juristen wordt het niet eens vermeld. Dat is een groot
probleem voor een organisatie die daar nood aan heeft, maar het staat niet hoog
op de agenda van Skatteetaten. De reden daarvoor is dat het ondanks de slechte
notering op de lijsten er naar eigen zeggen toch in slaagt voldoende juristen aan te
trekken. Waar het wel een probleem ervaart is bij de IT'ers. Zoals hierboven al
gezegd, is Skatteetaten een van de grootste IT-werkgevers van het land en heeft
dat niet zijn weergave in de top 100 populairste IT-werkgevers volgens Universum.
Om meer IT'ers aan te trekken, wilt men naast het 'normale' pakket van
profileringsactiviteiten ook sociale media inzetten. Vooraleer ik daar verder op in
ga, is het niet onbelangrijk te kijken naar wat Skatteetaten in dat 'normale' pakket
zitten heeft.
1.6. Plan van aanpak tot nu toe
Skatteetaten heeft als doel zijn positie te versterken tegenover de concurrentie en
meer getalenteerde mensen aan te trekken en te behouden. Het wil dat bereiken
door een goede reputatie te hebben als werkgever en door zowel intern als extern
Business/
Economics
IT Humanities/
Liberal Arts
Statoil 1 Google 1 Utenriksdepartementet 1
DnB 2 Microsoft 2 NRK 2
Ernst &
Young
3 Bekk Consulting 3 Røde Kors 3
... ... ... ... ... ...
SAS 20 Manpower 40 Lyse 87
Skatteetaten 21 Skatteetaten 41 Skatteetaten 88
Microsoft 22 Data Respons
Norge
42 Capgemini 89
... ... ... ... ... ...
12
gezien te worden als een aantrekkelijke arbeidsplaats. Aantrekkelijkheid is echter
geen statisch gegeven en dat beseffen ze ook. Daarom volgt Skatteetaten op wat
(potentiële) werknemers belangrijk vinden in hun job. Dat is immers afhankelijk
van de persoonlijke voorkeuren van een persoon, maar ook van de levensfase
waarin iemand verkeert of welke trends er leven in de samenleving. Om een idee
van dat alles te krijgen, haalt Skatteetaten zijn informatie uit onderzoeken naar de
wensen van zijn doelgroepen. Dat kunnen onderzoeken zijn naar reputatie
(Universum of eigen onderzoek) of exitsurveys. (L. Johansen, persoonlijke
communicatie, 27 februari 2013)
Om de reputatie van Skatteetaten te verbeteren, of om zichtbaarder te worden op
de arbeidsmarkt, heeft het tot nu toe de volgende acties ondernomen:
Jobbeurzen: Dat is volgens Skatteetaten de meest effectieve manier om
studenten aan te spreken en potentiële nieuwe werknemers te werven.
Bedrijfspresentaties extern: Het bezoekt universiteiten en hogescholen waar het
de carrièremogelijkheden bij Skatteetaten toelicht en op vragen van studenten
antwoordt. Dat is een meer gerichte aanpak dan aanwezigheid op een jobbeurs,
omdat het hier met een specifieke doelgroep werkt (bv. IT-studenten).
Bedrijfspresentaties intern: Het nodigt studenten uit om de kantoorgebouwen
van Skatteetaten te bezoeken, waar eveneens presentaties gegeven worden en er
vragenrondes plaatsvinden.
Carrièrepagina van Skatteetaten: Op alle bovenstaande activiteiten verwijst het
naar Skatteetaten.no/jobb, waar de studenten het aanbod aan vacatures kunnen
bekijken. Hier staan ook de voordelen van werken bij Skatteetaten vermeld.
Daarnaast is er een mogelijkheid jezelf te registreren voor de Job agent, die je
updates stuurt vanaf dat er een nieuwe vacature gepubliceerd wordt.
Branding materiaal: Brochures die worden uitgedeeld op allerlei evenementen.
Job- en carrière-advertenties: In vakmagazines of in kranten (online en in
papiervorm), met een nieuw en modern design, voornamelijk om de zichtbaarheid
van Skatteetaten te vergroten en de mensen vertrouwd te maken met de identiteit
van de organisatie.
Zoals reeds vermeld, wil men aan dat alles de sociale media toevoegen. Daar is het
al mee gestart, maar het hele project staat nog in zijn kinderschoenen. Voor het
gebruik van sociale media heeft Skatteetaten een apart beleid, waar ik later op
terugkom. In dit beleid schuift het LinkedIn naar voren als primair
rekruteringskanaal, in het bijzonder voor IT-kandidaten. Er is een vermoeden dat
IT'ers in grotere mate aanwezig zijn op dat medium, maar dit kunnen ze nog niet
hard maken met cijfers. De andere kanalen dragen allemaal hun steentje bij in het
profileren van de organisatie en het zichtbaar maken van Skatteetaten online.
13
2. Wat – definities
2.1. Identiteit vs. imago
Voor we kijken naar het belang van een goede employer brand en naar de situatie
bij Skatteetaten, is het goed enkele begrippen te verklaren. Deze begrippen hebben
o.a. betrekking op het beeld dat mensen hebben van de organisatie en waarmee ze
de organisatie associëren. Ze vormen de bouwstenen voor een employer branding
strategie. Ik heb me voor deze begrippen gebaseerd op de cursus Werving &
Selectie van Maajke Callebert (2011) en op een online-gids van COMM Collection
die ik vond op Fedweb, genaamd Employer branding en rekruteringscommunicatie
– Gids voor de federale communicatoren (2013, pp.8-11).
Bekendheid of reputatie = Het feit op zekere en algemene wijze bekend te zijn.
Dat heeft niet noodzakelijk tot gevolg dat een organisatie als aantrekkelijke
werkgever wordt gezien. Maar een organisatie die niet bekend is, komt a
priori niet voor op de lijst van werkgevers bij wie een sollicitant overweegt in
dienst te treden. (COMM Collection, 2013)
Imago = Hoe de organisatie door anderen gepercipieerd wordt. (Callebert, 2011)
Het beeld dat mensen hebben van een organisatie is vaak bepalend of ze al
dan niet solliciteren voor een vacature. Via employer branding kan een
organisatie in zekere mate invloed uitoefenen op het imago. Door de
identiteit van een organisatie uit te dragen en mensen op de hoogte te
brengen van bijvoorbeeld de cultuur van de organisatie of van de voordelen
om er te werken, kan men de perceptie beïnvloeden. (COMM Collection,
2013)
Identiteit = Het eigen karakter, kenmerk van een persoon of groep.
De identiteit van een organisatie omvat haar grootte, geografische ligging,
beroepen, waarden, missie, medewerkers en bedrijfscultuur. Bij uitbreiding
maken ook het logo, de kleuren en de afbeeldingen deel uit van de identiteit
van een organisatie, daar ze de organisatie herkenbaar maken. (COMM
Collection, 2013) Het is cruciaal eerst de identiteit van een organisatie te
kennen vooraleer je het imago analyseert en start met een employer
branding-beleid. Eerst moet je kijken naar hoe het eigen personeel de
organisatie percipieert en dan pas kan je kijken of het imago daarmee
overeenstemt.
14
2.2. Definitie employer branding
Universum (z.j.) definieert employer branding als volgt: "Employer branding is the
strategy companies use to achieve their desired appeal on current and future ideal
talent."
Het Chartered Institute of Personnel and Development of kortweg CIPD (2013, p.3)
omschrijft het begrip employer brand iets uitgebreider in het rapport Employer
Branding – A no-nonsense approach:
An employer brand is a set of attributes and qualities – often intangible – that
makes an organization distinctive, promises a particular kind of employment
experience, and appeals to those people who will thrive and perform to their best in
its culture. (Walter & Platt Higgins, 2013, p.3)
Deze twee definities omvatten waar het bij employer branding om draait. Het
betreft een strategie gericht op zowel de huidige als toekomstige werknemers en
bijgevolg op zowel het interne als het externe imago van een organisatie. Vooral de
tweede definitie van CIPD geeft juist weer waar employer branding over gaat.
"An employer brand is a set of attributes and qualities – often intangible – that
makes an organization distinctive…": Het is het geheel van kwaliteiten en
eigenschappen van de organisatie en de associaties die mensen ermee hebben
waardoor een organisatie zich onderscheidt van de concurrentie. Men weet waar de
organisatie voor staat, of meent dat te weten, en dat vormt mee het
werkgeversmerk. "...promises a particular kind of employment experience, and
appeals to those people who will thrive and perform to their best in its culture." :
Aan de hand van deze set van eigenschappen en kwaliteiten maakt de organisatie
naam. Toekomstige werknemers hebben een beeld van hoe het er is om te werken.
Als ze dan solliciteren voor een vacature, hebben ze eigenlijk al aangegeven zich te
kunnen vinden in de bedrijfscultuur. Je wilt je dus niet zomaar als werkgever
onderscheiden en een specifieke ‘employment experience’ beloven, maar je wilt dat
doen bij mensen die passen in de organisatiecultuur en daarin het best zullen
presteren.
3. Waarom
Elke organisatie heeft een employer brand, of ze dat nu wilt of niet. En het is niet
zo dat iemand van de HR-dienst stiekem een employer brand in elkaar heeft
geflanst. Wat ik bedoel is dat elke organisatie een zekere reputatie heeft. Mensen
hebben een beeld van een organisatie wat betreft haar producten of
dienstverlening, maar ook hoe het er (volgens hen) is om te werken. (CIPD, 2013)
15
Die reputatie stemt niet altijd overeen met hoe je jezelf wilt profileren als
werkgever en hoe je als werkgever bent. Als het imago en de identiteit niet
overeenstemmen, dient er iets te gebeuren. Men dient eerst intern af te checken
waar het niet juist zit vooraleer je jezelf wilt profileren. De reden van verandering
kan verschillend zijn: merk je dat er veel talentvolle werknemers vertrekken na een
korte periode tewerkgesteld te zijn, of loopt men achter wat betreft processen en
tools? Dat heeft zijn weerslag op hoe men de organisatie waarneemt.
3.1. Strategisch
CIPD (2013) zegt dat een employer brand wordt gebruikt om klanten aan zich te
binden en dus meer winst/succes te boeken door marktdifferentiatie. Daarnaast kan
het ook gebruikt worden voor eenzelfde soort effect binnen HR en organisaties, om
effectief te wedijveren met anderen op de arbeidsmarkt en werknemers aan zich te
binden door effectieve rekrutering, engagement en een retentiebeleid.
De objectieven van employer branding zijn voornamelijk het naar voor brengen van
de visie en de waarden van een organisatie, het verbeteren van het
rekruteringsproces en concurrentieel zijn op de (lokale) arbeidsmarkt. Ook het
verhogen van de tevredenheid van de werknemers en de productiviteit is niet
onbelangrijk. Employer branding draait niet alleen rond de organisatie in haar
geheel of de toekomstige kandidaten, maar evengoed de huidige werknemers die
dit 'brand' moeten uitdragen en een actieve rol spelen in het hele proces.
3.2. Werknemers aantrekken en aan zich binden
De jaren '50-'60 van vorige eeuw werden gekenmerkt door een uitermate hoog
geboortecijfer. Deze generatie wordt ook wel de babyboom-generatie genoemd.
Naarmate die mensen ouder worden, dient zich het probleem aan dat we niet
genoeg jongeren hebben om de pensioensgerechtigde generatie te vervangen.
Waar we vroeger een overschot aan werkkrachten hadden, hebben we nu een
tekort, meer nog in Noorwegen dan elders in Europa. Dat brengt met zich mee dat
talent schaars wordt en organisaties extra inspanningen moeten leveren om de
meest competente werkkrachten aan te trekken.
Werknemers aan de organisatie binden betekent meer dan enkel het aantrekken
van talent. De huidige generatie werknemers kent niet meer dezelfde loyauteit
tegenover de werkgever. De getalenteerden onder hen worden voortdurend aan de
mouw getrokken door de concurrentie. Als een organisatie er niet in slaagt de
wensen en verwachtingen van haar medewerkers in te vullen, is het niet
ondenkbaar dat ze andere oorden opzoeken.
16
3.3. War for talent: oorsprong en betekenis voor de arbeidsmarkt
In 1997 introduceerde McKinsey & Company de term ‘war for talent’ (Michaels,
Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Het werd toen al snel duidelijk dat het ergens
een naam had gegeven aan iets wat menige organisatie bezighield, maar nooit kon
benoemen. De aanloop naar de benaming van dit fenomeen kwam niet
onverwachts. De geboorte van deze strategische oorlog vond plaats in de jaren ’80,
met de overgang van het industriële tijdperk naar het informatie tijdperk. De war
for talent kwam pas volledig in de spotlights te staan in de late jaren ’90. Die
periode werd gekenmerkt door organisaties die in competitie waren om de grootste
talenten aan zich te binden.
Een voorbeeld daarvan was het wedijveren met elkaar wie deze talenten de meest
interessante financiële voordelen kon voorleggen. Een straatje zonder einde, zo
bleek. Vanaf dat er ergens anders een nog groter financieel voordeel behaald kon
worden, liepen de talenten over naar de concurrentie. Een grote speler daarin
waren de zogenaamde dot-com bedrijven. Die maakten een sterke opgang net voor
de eeuwwisseling en hadden de middelen om de grootste talenten weg te plukken
bij de concurrentie. Het sprookje van deze dotcom-bedrijven was echter van korte
duur. Naarmate de economie wereldwijd stagneerde (de dotcom bubble barstte, de
Nasdaq-beurs tuimelde), dacht men dat de war for talent ook wel zou afnemen.
Dat blijkt niet het geval te zijn. Men is zich meer en meer bewust van het belang
van human capital. Het aantrekken of behouden van talent kan het voortbestaan
van een organisatie hypothekeren of garanderen. Kenneth Lay, de ex-CEO van
Enron, zei het volgende over zijn talentpool: “Het enige wat ons onderscheidt van
onze concurrenten zijn onze mensen, ons talent.” (in Michaels, et al., 2001, p.2).
Ook voegt hij daaraan toe dat als een organisatie wilt blijven groeien, ze zal
moeten blijven vechten voor het aantrekken en behouden van talent.
Maar wat drijft deze war for talent? Zoals hierboven al aangehaald was de
katalysator van de shift van industrie naar informatie. Het belang van machines en
financieel kapitaal maakte plaats voor netwerking, branding, intellectueel kapitaal
en dus ook talent. Omdat men gelooft dat deze overgang nog niet volledig rond is,
blijft de war for talent actueel. Een andere factor zijn de veranderde
arbeidsverhoudingen. Waar vroeger mensen op zoek gingen naar een werkgever,
zien we dat het nu de organisaties zijn die op zoek gaan naar talent. Onderstaande
opsomming geeft enkele veranderingen weer tussen de generaties X en Y
(Michaels, et al., 2001, p.6).
17
Oude realiteit (X)
Nieuwe realiteit (Y)
Mensen gaan achter de organisaties
aan
Marktvoordeel halen uit machines,
financieel kapitaal en geografische
ligging
Talent wordt niet ten volle
geapprecieerd, want maken geen
groot verschil
Jobs zijn schaars
Oude psychologische contract
(loyale werknemers)
Mensen aanvaarden het
standaardpakket gekoppeld aan de
functie
Organisaties gaan achter de mensen
aan
Marktvoordeel halen uit het
voorhanden talent
Talent maakt het verschil en wordt
daarom ten zeerste geapprecieerd
Talent is schaars
Nieuwe pyschologisch contract
(mobiele werknemers)
Mensen willen meer dan het
standaardpakket gekoppeld aan de
functie, beloning op maat
Uit The War For Talent (p.6), door Michaels, et al., 2001, USA: Harvard Business
School Press.
Het is duidelijk dat het de opdracht wordt van organisaties om hun talenten te
zoeken in plaats van omgekeerd. Employer branding speelt daarin een centrale rol.
Niet alleen verkrijg je naambekendheid, maar de mensen weten ook waar je voor
staat en wat ze mogen verwachten als ze voor je bedrijf solliciteren, op voorwaarde
dat het beeld dat ze van je organisatie hebben een juist beeld is.
3.4. Interne en externe perceptie op elkaar afstemmen
De begrippen identiteit en imago komen overeen met respectievelijk de interne en
de externe perceptie van een organisatie (Franzen & van den Berg, 2001, pp.105-
109). Interne perceptie is het beeld dat werknemers hebben die in een organisatie
tewerkgesteld zijn. Dat omvat alle werknemers, dus ook de 'bieder' van het merk.
De bieder is de organisatie in haar geheel bekeken. Het externe imago van een
organisatie is dan bijgevolg het beeld dat mensen hebben die niet aan de
organisatie gekoppeld zijn.
Een ideale situatie zou zijn als de interne en het externe perceptie van een
organisatie overeenstemmen. Bovendien is het wenselijk deze zo objectief mogelijk
weer te geven. Als beide overeenstemmen met de objectieve realiteit, hebben
zowel potentiële als huidige medewerkers hetzelfde beeld van een organisatie. Dat
zal ertoe leiden dat recent aangeworven werknemers niet voor verrassingen komen
te staan wanneer ze 'on the job' zijn. Mensen hebben bepaalde verwachtingen van
een organisatie, gebaseerd op het beeld dat ze ervan hebben. Omdat hun idee van
de organisatie bevestigd werd, zal men minder geneigd zijn na afzienbare tijd naar
ander werk te zoeken. Men wist op voorhand waar men aan begon en wat men kon
verwachten.
18
Tijdens het opleidingsonderdeel Werving & Selectie vertelde Maajke Callebert
(persoonlijke communicatie, 2011) dat een juist beeld van een organisatie werkt
als een eerste selectietool van kandidaten. Als de identiteit van een organisatie juist
omschreven is en de buitenwereld deze eigenschappen ook toekent aan het bedrijf,
dan weten de kandidaten wat ze kunnen verwachten indien ze aangenomen
worden. Het feit dat ze solliciteren voor een vacature betekent dat ze zich kunnen
vinden in de visie, missie en bedrijfscultuur van de organisatie.
Externe en interne perceptie: Het voetbalveld van employer
brandingsituaties
Hoe de buitenwereld en de werknemers zelf de organisatie waarnemen is niet altijd
in lijn met elkaar. Weten waar je als bedrijf staat, is van belang voor het verloop
van je employer branding strategie. Er zijn namelijk verschillende startposities, de
ene al gunstiger dan de andere. Hieronder heb ik een schematisch overzicht
gegeven van de verschillende situaties waarin een organisatie zich kan bevinden
wat betreft interne en externe perceptie. Je imago kan op drie manieren
beschreven worden. Je hebt als organisatie ofwel een positief, een negatief, of een
onbekend imago. Ook intern kan de perceptie van de organisatie verschillen. Is je
identiteit negatief of positief? (Ik ga ervan uit dat men geen onbekende identiteit
heeft.) Dat geeft zes mogelijke situaties.
Figuur 1. Het voetbalveld van employer brandingsituaties
19
Dit schema heb ik opgesteld op basis van het boek Strategisch management van
merken van Giep Franzen en Marieke van den Berg (2001), de cursus Werving &
Selectie van Maajke Callebert (2011), de online-gids gevonden op Fedweb,
genaamd Employer branding en rekruteringscommunicatie – Gids voor de federale
communicatoren (2013, pp.8-11), en mijn eigen bevindingen over de mogelijke
situaties waarin een organisatie zich kan bevinden.
De kader linksbovenaan, de perfecte situatie, is de meest ideale situatie. De
mensen kennen je organisatie en associëren haar met positieve eigenschappen, die
bovendien juist zijn. Ook je identiteit is positief, waardoor de mensen die
solliciteren hun verwachtingen ingevuld zien. Geen van alle situaties is een
eindstation, maar dit is de meest gunstige situatie om vanuit te vertrekken.
Langs de andere kant kan je een positieve identiteit hebben en ben je eigenlijk 'zo
slecht nog niet', maar associeert de buitenwereld het bedrijf wel met minder
positieve kenmerken. Om vanuit deze situatie aan je employer brand te werken is
het aan te raden onderzoek te doen naar waarom de organisatie zo'n slechte naam
heeft. Op zich is dat geen slecht uitgangspunt om vanuit te vertrekken, op
voorwaarde dat je het probleem vindt en de mensen weet te overtuigen van je
positieve merk.
Tussen deze twee vorige situaties vinden we een iets gunstigere situatie dan een
slecht imago. Het merk is namelijk onbekend. Men weet eigenlijk niet wat de
organisatie in huis heeft of wat men er moet van verwachten. Dat is een zeer
interessante positie om vanuit te vertrekken. Vanuit de organisatie kan men
namelijk een positieve brand communiceren naar de buitenwereld toe. De manier
waarop zal bepalend zijn. Het overgrote deel van de mensen kennen je organisatie
niet en krijgen dus een eerste indruk van waar het bedrijf voor staat. En we weten
hoe belangrijk een eerste indruk is.
Gaan we over naar de negatieve kant van het veld, dan merken we dat er vooral
aan de interne perceptie iets schort. De identiteit van de organisatie is niet positief
en dit kan verschillende gevolgen hebben. De eerste situatie is het gevaar van
teleurgestelde nieuwkomers te hebben. De organisatie heeft een positieve naam in
de buitenwereld, maar kan die intern niet waarmaken. Kandidaten hebben
verwachtingen (omdat dit zo gecommuniceerd was?), maar zien deze niet ingevuld
eens ze aan het werk zijn. Dit kan leiden tot een verhoogd verloop. Hier komt het
erop aan je interne identiteit te verbeteren en ze juist te communiceren. Het is niet
wenselijk jezelf neer te halen als werkgever, maar communiceer de waarheid. Dat
zorgt ervoor dat de mensen zich ook na hun aanstelling kunnen vinden in de
cultuur en visie van de organisatie.
20
Een organisatie met een slechte naam waar het intern ook niet goed is, heeft het
meeste werk voor de boeg. Eerst en vooral moet er intern gewerkt worden aan de
identiteit. Zorg dat de medewerkers zelf hun mening herzien en je van daaruit
vertrekt met het uitdragen van een positief merk. Een bijkomend obstakel is het
wegwerken van je slechte naam als organisatie. Dat kan echter pas als het intern
goed zit.
De laatste situatie ligt opnieuw tussen de twee voorgaande. De uitgangspositie is
dat je intern een negatieve identiteit hebt, maar (gelukkig) weet de buitenwereld
daar niet van. Hier komt het erop aan je interne perceptie op orde te krijgen. Dit
brengt je aan de andere kant van het veld. Van daaruit kan je opnieuw met een
schone lei beginnen en je vernieuwde, positieve identiteit communiceren naar de
buitenwereld toe.
3.5. Economisch voordeel halen uit een goede employer brand
Een goede reputatie zorgt voor een verlaagde kostprijs voor het rekruteren van
werknemers, een slechte reputatie net voor het omgekeerde. Onderstaand schema,
opgemaakt en toegelicht door Line Johansen, (persoonlijke communicatie, 5
februari 2013) toont hoe een slechte reputatie ertoe leidt dat de kosten van een
organisatie de hoogte ingaan.
Een slechte reputatie maakt dat
mensen zich minder associëren met
de organisatie en dus minder
engagement vertonen. Dat kan leiden
tot een groter verloop en een extra
factuur om nieuwe medewerkers aan
te nemen en op te leiden. Een slechte
reputatie extern, of minder
aanbevelingen door een slechte
reputatie intern, kunnen leiden tot
minder sollicitanten. Dat betekent
minder concurrentie tussen de
kandidaten en een minder uitgebreide
talent pool. Ze hebben niet de meest
competente mensen in huis, wat leidt
tot een lagere jobperformantie en dus
een verhoogde kostprijs.
Figuur 2. Consequences of bad reputation: Uit
Employer branding and recruitment, door
Line Johansen, 2013, Oslo: (z.u.).
21
4. Stappenplan employer branding
Dit stappenplan geeft een overzicht van de stappen die je moet nemen in het
employer branding proces. Ik baseer mij op het stappenplan van de St. Aubin en
Carlsen uit het boek Engage & Retain Top Talent - 50 Plus One Strategies Used By
The Best (2008, pp.15-16). Dit plan heb ik aangevuld met de essentie van 25
puntjes die volgens CIPD (2013) de rode draad vormen voor het opbouwen van een
goede employer brand.
Ik was niet helemaal akkoord met de volgorde van de stappen van de St. Aubin en
Carlsen. Ik vergeleek ze daarom met het zesstappenplan van Skatteetaten, dat
tijdens een presentatie over het employer branding-beleid in de organisatie werd
toegelicht. Dit mag ik het helaas niet gebruiken voor mijn scriptie, omdat het
confidentieel is. Wel mag ik aangeven waarom ik, op basis van Skatteetatens plan,
enkele bedenkingen heb bij dat van de St. Aubin en Carlsen. Deze heb ik dan
uitgewerkt in een nieuw stappenplan, met zeven stappen in plaats van negen.
Eigen stappenplan
1. De eerste stap is de definitie en de analyse van de huidige employer brand.
Ken je eigen sterktes en zwaktes. De identiteit van je organisatie in kaart
brengen dient als basis voor de boodschap die je gaat communiceren.
2. Daarna volgt volgens mij eerder de derde stap uit het bovenstaande
stappenplan. Weet wie je als doelgroep voor ogen hebt. Naar wie ga je je
richten, of welke profielen wil je aantrekken?
3. De volgende stap is te kijken naar wat die doelgroep belangrijk vindt in haar
job. Hier kan je tegelijkertijd een analyse opmaken van wat de organisatie
aanbiedt. Bestudeer de acties en de boodschap die je nu uitdraagt en waar
zal je in functie van de doelgroep op moeten focussen?
4. De vierde stap is een soort benchmarking te doen bij de concurrentie. In het
stappenplan hierboven wordt dat opgesplitst in twee stappen. Waarom is mij
niet helemaal duidelijk. Kijken naar welke acties andere organisaties hebben
ondernomen en wat zij ermee bereikt hebben is volgens mij één stap. Je kan
geen succesverhalen of ‘bad examples’ analyseren zonder te weten wat de
boodschap inhield.
5. Vervolgens moet de organisatie zelf een positie innemen. Hoe ga je jezelf
profileren, waardoor je opvalt tussen de concurrentie, en dat op basis van
de eigen sterktes en zwaktes en van wat leeft bij de doelgroep. Het uit te
dragen werkgeversmerk moet intern bekrachtigd worden. Dat wil zeggen dat
zowel het management als alle werknemers zich daarin moeten kunnen
vinden.
22
6. Eens de organisatie dit duidelijk heeft, kan men denken aan de effectieve
boodschap die ze gaat uitdragen en op welke manier ze dat wil communiceren.
De bedoeling is dat zo veel mogelijk mensen uit de beoogde doelgroep de
organisatie leren kennen, maar ook de juiste informatie over de organisatie
krijgen. Het beeld van de organisatie moet dus overeenstemmen met wat er
intern leeft, of het imago moet overeenstemmen met de identiteit.
7. De laatste stap is dan aan de hand van een indicator te meten of het employer
branding project resultaten opleverde. Deze laatste stap is geen eindstation,
maar een nieuwe uitgangspositie. Het brengt ons in het stappenplan terug naar
stap 1.
5. Wie is betrokken?
Zoals Skatteetaten in zijn beleid rond employer branding schrijft, zijn er heel wat
mensen betrokken bij de profilering van een organisatie. Hier beschrijf ik kort wie
er allemaal een rol speelt in het bepalen en het uitdragen van het werkgeversmerk.
Voor de opsomming van de betrokken partijen baseerde ik me onder andere op de
online-gids van COMM Collection op Fedweb (2013, pp.14-15), de online brochure
van Employer Brand Scan (2012, p.3), het boek van de St. Aubin & Carlsen (2008)
en de blog van Amanda (2003). Zoals je kan zien in de figuur hieronder, toon ik de
link aan tussen employer branding en de betrokken partijen.
5.1. Het management
Brengt de visie, missie, waarden en bedrijfscultuur naar voren, zowel binnen als
buiten de organisatie. Bovendien weet het hoe het zich wil positioneren tegenover
de concurrenten van de organisatie. (COMM Collection, 2013) In welke mate
worden de medewerkers betrokken en gehoord in de besluitvorming en strategische
planning?
Human Resources
Problemen rekrutering
/ Interne tevredenheid
Huidig personeel
Ambassadeur organisatie
/ 1e bestemmeling
werkgeversmerk
Communicatie
Interne en externe
doelgroep bereiken
Management
Visie / Missie / Waarden /
Bedrijfscultuur /
Concurrentie
Employer
Branding
Figuur 3. Employer branding
binnen een organisatie
23
Ook de waardering van hun bijdrage is belangrijk. Als men vanuit het management
een duidelijk signaal geeft dat het werk van iedereen in de organisatie bijdraagt tot
het bereiken van de doelstellingen van de organisatie, komt dat het
tevredenheidsgevoel van de medewerkers ten goede.
Hoe het management een rol speelt in het uitdragen van de employer brand van
een organisatie hebben we reeds aangehaald, maar ook voor het gebruik van
sociale media heeft het een belangrijke rol. De iets oudere generatie
leidinggevenden en het topmanagement hebben vaak weinig kennis van sociale
media en hoe krachtig de datageneratie via deze kanalen eigenlijk is (Silverman,
Bakhshalian & Hillman, 2013). Dat besluit CIPD na een onderzoek van Silverman
Research naar het gebruik van sociale media in organisaties op basis van
beschikbare literatuur rond sociale media in een professionele context.
Wanneer men het heeft over sociale media, denkt het topmanagement nog te vaak
aan de potentiële gevaren verbonden met een meer open houding. Ook overschat
men de voordelen van de oude/traditionele systemen nog te veel (Silverman,
Bakhshalian & Hillman 2013, zoals weergegeven door Stevens 2013). Het zou beter
focussen op de mogelijkheden die sociale media met zich meebrengen. Het
management moet deze voordelen kennen en het belang van deze kanalen
onderkennen voor de groei van de organisatie. Als dit draagvlak er is, kan de
organisatie pas echt met volle overtuiging sociale media inschakelen in haar
employer branding-beleid.
5.2. Human resources
Kent de problemen van rekruteren van personeel en bijgevolg welke de moeilijk in
te vullen profielen zijn. (COMM Collection, 2013) Wie je aanneemt en de manier
waarop schept een beeld van de organisatie. Ook is het niet onbelangrijk dat men
na aanwerving de verwachtingen vooraf ingevuld ziet. Tot slot weten ze wat de
interne tevredenheid bij het eigen personeel is.
5.3. Communicatie
Deze dienst heeft de instrumenten en kanalen die het moet aanwenden om de
doelgroepen te bereiken, zowel intern als extern. (COMM Collection, 2013) Het
gebruik van sociale media voor de profilering van een organisatie is bij
Skatteetaten bijvoorbeeld gesitueerd bij de dienst communicatie. HR is dan wel
verantwoordelijk voor het aantrekken en rekruteren van mensen via deze kanalen,
maar het overgrote deel van de sociale media activiteiten vindt hier plaats. Het is
namelijk de dienst die de middelen en de kennis in huis heeft om in contact te
treden met de beoogde doelgroep.
24
5.4. Huidig personeel
Het is de eerste bestemmeling van het werkgeversmerk en tevens ambassadeur
van de organisatie en van je employer brand. (COMM Collection, 2013) Je
medewerkers waarderen en een positief gevoel geven leidt tot toewijding aan hun
werk. Dat uit zich in een sterk geloof in de doelen en objectieven van de
organisatie, moeite willen doen om ze te bereiken en een sterke wil om een deel
van de organisatie te blijven. Toegewijde werknemers zijn misschien wel een van
de belangrijkste pilaren in het opbouwen van een employer brand. Anderzijds kan
een gebrek aan toewijding een even grote impact hebben op de employer brand in
negatieve zin. Het is dus duidelijk dat het zoeken, vinden en aantrekken van talent
niet enkel een verantwoordelijkheid van de HR-dienst is. Iedereen in de organisatie,
van topmanagement tot pas aangeworven werknemers, is mee verantwoordelijk
voor het versterken van de eigen talentpool.
6. Hoe past sociale media in dit verhaal?
6.1. De voordelen van sociale media voor je werkgeversmerk
Sophia Kenvold (2012), consulent en project-manager voor Mindjumpers, vertelt
hoe sociale media past in het employer branding verhaal. Sociale media draait rond
relaties opbouwen en onderhouden. Een organisatie die in contact treedt met
mensen via online netwerking heeft een kans zich te profileren als aantrekkelijke
werkgever. Dat is interessant met het oog op employer branding en rekrutering. Er
zijn heel wat voordelen verbonden aan sociale media activiteit:
- Het opent een dialoog tussen je organisatie en potentiële kandidaten.
- Het schept een beeld van de organisatie.
- Je doet aan netwerking waarmee je op lange termijn sterke relaties kan
opbouwen met zij die voor de organisatie van belang kunnen zijn.
- Je werknemers kunnen als ambassadeurs fungeren en een beeld schetsen van
hoe het is om voor de organisatie te werken.
- Je kan passieve kandidaten aansporen te solliciteren voor een job die volgens
jou op hun lijf geschreven staat.
Aanwezigheid op sociale media, en het rekruteren via deze kanalen, is al lang geen
hype meer. Wie tegenwoordig geen gebruik maakt van dit medium, dreigt de boot
te missen en kandidaten mis te lopen. Wil een organisatie concurrentieel blijven op
de arbeidsmarkt, dan zullen ze zich ook hier moeten begeven en aan de mouw van
(passieve) kandidaten moeten trekken. In het praktijkverhaal zien we hoe
Skatteetaten dit aanpakt en welk doel het voor ogen heeft met elk kanaal. Ook
bespreek ik welk van de sociale mediakanalen het meest aangewezen is om uit hun
25
beoogde doelgroep mensen te rekruteren. Het is namelijk niet genoeg op deze sites
present te tekenen, maar je moet het op de juiste plaatsen doen.
6.2. Wees aanwezig waar generatie Y aanwezig is
Met het oog op het aantrekken van jong talent is het aan te raden jezelf te
profileren als werkgever daar waar zij aanwezig zijn. En generatie Y is massaal
aanwezig op sociale media. (Hendrikse, 2011) Dit platform biedt de kans om in
contact te treden met jonge talenten en dus potentiële werknemers. Sociale
netwerken hebben voornamelijk één groot doel en dat is netwerking, zoals de naam
het zegt. Eindelijk kunnen organisaties in interactie treden met zij die voor de
organisatie belangrijk of interessant zijn. Aanwezigheid op sociale media is niet
helemaal voldoende als er geen plan achter zit. Waarom ben je precies op een
kanaal aanwezig of waarom lanceer je een bepaald artikel?
Het is heel belangrijk te weten welke kanalen je best gebruikt voor de beoogde
doelgroep. Onderzoek naar de doelgroep is een essentieel onderdeel van employer
branding. Dat geldt dus ook voor het gebruik van sociale media in een employer
branding context. Als Skatteetaten wilt focussen op het aantrekken van IT-talenten
is het interessant om te kijken of het meer dan andere actief is op een bepaald
kanaal. Marco Hendrikse van P&Oactueel (2011) zegt dat de tijd die jongeren
doorbrengen op sociale media websites tussen 2009 en 2011 verdubbeld was en
dat 96% van hen een profiel op een van deze netwerksites heeft. Wilt men zich
profileren bij jongeren, dan moeten organisaties daar ook aanwezig zijn.
6.3. Sociale media-beleid is een must
Je merkt dus al dat werken met sociale media in een employer branding context
niet zo simpel is. Het brengt namelijk een heleboel voordelen, maar evengoed
enkele gevaren met zich mee. (Protiviti, 2013) Een gebrek aan een strategie en
duidelijke richtlijnen kan een werkgeversmerk soms ernstige schade toebrengen.
Interageren met mensen op sociale netwerksites gebeurt vaak te losjes. Het gevaar
bestaat dat de verantwoordelijke voor een bepaald kanaal dezelfde losse houding
aanneemt als die zou doen voor zijn eigen profiel. Richtlijnen en training kunnen
dat grotendeels voorkomen. Een ander gevaar kan bijvoorbeeld zijn dat de
organisatie kansen laat liggen om zich te verdedigen tegen of te verantwoorden
voor slechte reclame. Via het gebruik van onder meer Google Adwords en Google
Analytics kan de organisatie bijhouden wat er over de organisatie geschreven wordt
en daarop reageren, indien nodig. Dat vergt opnieuw een duidelijke strategie en
richtlijnen. Hoe om te gaan met het gebruik van sociale media ligt daarom best
vast in een sociale media-beleid.
26
7. Het praktijkverhaal: de situatie bij Skatteetaten
Nu we het theoretische gedeelte bekeken hebben, is het tijd om over te gaan naar
de praktijk. We bekijken eerst hoe en waarom Skatteetaten zijn employer brand
wilt kennen en zijn reputatie wilt meten ten opzichte van de concurrentie.
Vervolgens kijken we naar wat werknemers in Noorwegen belangrijk vinden in hun
werk en hoe ze Skatteetaten beoordelen op deze factoren. Aan de hand van zijn
eigen indicator, de Universum-lijsten van meest aantrekkelijke werkgevers, gaan
we dan na of Skatteetaten het afgelopen jaar een goede zaak heeft gedaan. Als
laatste match ik hun employer branding met het stappenplan dat ik in het
theoretische gedeelte aanhaalde en geef ik daarbij enkele opmerkingen waar het
bedrijf in de toekomst op moet focussen.
Behalve de jaarlijkse lijsten van populairste werkgevers, gepubliceerd door
Universum, baseerde Skatteetaten de analyse van zijn employer brand op basis van
een onderzoek genaamd Ansatte-Omdømme van TNS Gallup (kortweg TNS) in
2012. Dat onderzoek kwam er in opdracht van Skatteetaten zelf en gaat over de
reputatie van Skatteetaten bij de Noorse bevolking. De populatie van het onderzoek
bestaat uit studenten, pas afgestudeerden, maar ook ervaren werknemers. De
centrale vragen zijn:
- Wat voor reputatie heeft Skatteetaten als arbeidsplaats?
- Is Skatteetaten een attractieve werkgever?
- In welke mate overwegen de respondenten om nu een job te zoeken bij
Skatteetaten?
- Wat zijn de belangrijkste pullfactoren voor potentiële kandidaten?
- Hoe scoort Skatteetaten op deze factoren?
7.1. Waarom de reputatie meten?
Skatteetaten wil zijn reputatie meten met het oog op twee doeleinden. Enerzijds
wilt het meer kandidaten aantrekken en anderzijds meer kandidaten met relevante
competenties. Het wilt dus zowel kwalitatief als kwantitatief groeien. De doelstelling
tegen 2015 is om 'een van de meest attractieve organisaties voor sollicitanten te
worden' en om 'de gap tussen nodige en aanwezige competenties te reduceren'.
(A. Talleraas, persoonlijke communicatie, 5 februari 2013)
27
62% 57%
38%
26%
18%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Rechten Economie IT
Goede kennisvanSkatteetaten
Nu voorSkatteetatensolliciteren
7.2. Hoe bekend is Skatteetaten?
De deelnemers aan het onderzoek van TNS (2012) werden gevraagd hoe goed zij
Skatteetaten als werkgever kennen. Er waren vier antwoordmogelijkheden, gaande
van geen kennis tot zeer goede kennis, plus de mogelijkheid dat ze dat niet konden
inschatten. In totaal gaven 1039 respondenten antwoord op de vragenlijst en de
uitkomst is helemaal niet zo negatief:
- 1 op de 10 kent Skatteetaten helemaal niet als werkgever.
- 5 op de 10 kent Skatteetaten goed tot zeer goed als werkgever.
- Over alle leeftijden heen is er geen verschil in kennis over de organisatie.
Dit is een heel globaal beeld van
de kennis van Skatteetaten.
Interessanter is om te kijken naar
de specifieke doelgroepen van de
organisatie. In het onderzoek, en
tevens ook voor mijn scriptie,
vroegen ze om de focus te leggen
op IT'ers. Op basis van
bovenstaande vaststellingen zou
je er vanuit gaan dat bijna
iedereen een goede of
gemiddelde kennis heeft van de
organisatie, maar het is pas als
we kijken naar de doelgroep IT-
studenten specifiek dat we
merken dat er een probleem is: slechts 38% van de 242 studenten IT hebben een
goede kennis van Skatteetaten als werkgever. Bovendien geeft slechts 10% van de
241 actief werkzoekende IT-studenten aan te willen werken voor Skatteetaten. Dat
hadden ze verwacht, maar het wordt nu nog eens bevestigd door de respondenten
zelf.
Dat de focus op IT zal liggen voor het verbeteren van hun merk komt ook in dit
onderzoek al snel naar voren. Skatteetaten meent dat het geen probleem heeft met
het aantrekken van mensen in de richting rechten of economie. De respondenten in
deze deelgroepen geven dat zelf ook aan. 62% (n=78) van de rechten studenten
en 57% (n=391) van de studenten economie geven aan een zeer goede kennis van
de organisatie te hebben en respectievelijk 26% (n=78) en 18% (n=389) zouden
een job willen zoeken bij Skatteetaten op basis van beeld dat ze nu van de
organisatie hebben.
Figuur 4. Aktuelle søkere til Skatteetaten –
med kjennskap. Uit Ansatte-Omdømme
Skatteetaten 2012 (p.35), door TNS, 2012,
Oslo: TNS Gallup.
28
7.3. Invulling van de wensen en verwachtingen van werknemers
Voor Skatteetaten is het interessant om te weten waar het staat in de publieke
opinie. Welk beeld hebben de mensen van Skatteetaten en komt dat overeen met
het beeld dat de eigen werknemers hebben? Om daar een antwoord op te krijgen
bevroeg men de respondenten eerst wat hun algemene indruk was van de
organisatie, wat ze belangrijk vinden in hun werk (de pullfactoren) en hoe goed
Skatteetaten scoort op deze factoren. De verschillende jobeigenschappen of
pullfactoren die bevraagd werden zijn de volgende: (TNS, 2012)
Uitdagend takenpakket Competentie ontwikkeling Work-life balance
Goede leidinggevenden Aangename werkomgeving Werkzekerheid
Reputatie werkgever Internationale mogelijkheden Carrièremogelijkheden
Goede arbeidsvoorwaarden en loon
De resultaten van het onderzoek geven een globaal overzicht van het beeld van de
organisatie en dienen als basis voor de inschatting van de positie van Skatteetaten
ten opzichte van de concurrentie.
Skatteetaten is een organisatie in de publieke sector. Hiermee moet het rekening
houden als het kijkt naar de associaties die mensen hebben als ze de naam
'Skatteetaten' horen. De eerste vraag ging dan ook over het beeld dat de
respondenten hebben van werken in deze twee sectoren en hoe goed de doorsnee-
organisatie scoort op de werkeigenschappen. Het eerste deel van de vraag was dus
niet om Skatteetaten te beoordelen, maar gewoon 'werken in de openbare sector'.
Tussen de private sector en de publieke sector zien we een verschil waar de
werknemers menen dat de organisaties aandacht aan besteden en dus beter op
scoren. In de openbare sector wordt meer aandacht geschonken aan werkzekerheid
en minder aan carrièremogelijkheden, in de private sector is dat net omgekeerd. In
het tweede deel moesten de kandidaten dan verschillende organisaties
rangschikken uit de publieke sector, op basis van het beeld dat ze van die
organisatie hebben. Wat betreft Skatteetatens reputatie ten opzichte van andere
publieke ondernemingen, scoort Skatteetaten hoog, maar vooral omdat men het
omschrijft als 'een goede leerschool voor pas afgestudeerde juristen'.
De indruk die mensen hebben is gebaseerd op wat ze associëren met de openbare
sector, meer dan met Skatteetaten zelf. Het is interessanter om te kijken naar de
situatie van Skatteetaten specifiek. Daarom bevroeg men eveneens welke indruk de
respondenten hadden van Skatteetaten en wat zij associeerden met werken bij
deze organisatie. De resultaten groepeerde men volgens leeftijdsgroep en
werkervaring.
29
De resultaten van het
onderzoek naar de houding
ten opzichte van Skatteetaten
tonen aan dat Skatteetaten
over het algemeen een goede
reputatie heeft. Bovenstaande
grafiek toont de antwoorden
van mensen van verschillende
leeftijdsgroepen op de vraag
'Welke algemene indruk heb je
van Skatteetaten?' (n=883)
- 7 op de 10 heeft een goede indruk, waarvan 6 op de 10 een zeer goede
indruk.
- 1 op de 10 heeft een algemeen slechte indruk van Skatteetaten.
- 1 op de 10 heeft geen uitgesproken mening, of weet het niet.
- De indruk van Skatteetaten is min of meer gelijk voor alle leeftijdsgroepen.
Studenten en jongeren over Skatteetaten:
- Associëren het met belastingen, belastingsaangifte, AltInn, ...;
- Belangrijke taak/opgave;
- Kan boeiend zijn voor juristen, boekhouders en economen;
- Werkt als een ingewikkeld orgaan met heel wat administratief werk;
- Competenties even waardevol als in de privésector;
- Zou een goede plaats kunnen zijn om als pas afgestudeerde te beginnen;
- Stellen zich niet voor dat ze daar heel lang zouden blijven, moesten ze daar
werken.
Mensen met ervaring over Skatteetaten:
- Zeer variërende kennis over de organisatie en verdeelde meningen;
- Uitdagend en up-to-date wat betreft recht (zeer interessant voor juristen);
- Saai en lastig werk, met veel procedurematig werk en 'muggenziften';
- Duidelijk bezig met controle en acties rond belastingen;
- Op vlak van competentieontwikkeling een goede plaats om te werken als
starter, nadien minder interessant.
Het is interessant dat de studenten nagenoeg dezelfde positieve eigenschappen
toekennen aan Skatteetaten als de oudere generatie. Behalve een belangrijke,
uitdagende opdracht is het een goede plaats om te starten en je competenties te
ontwikkelen. Langs de andere kant associëren ze het met bureaucratisch, saai werk
waar ze niet hun hele carrière zouden blijven. Dat laatste is volgens mij nog maar
voor weinig organisaties actueel. De tendens is namelijk vaker van job te wisselen,
meer dan levenslange tewerkstelling bij dezelfde organisatie.
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
<2
4
25
-29
30
-34
35
-39
40
-44
45
-49
50
-54
55
-59
60
<
Zeer slecht
Vrij slecht
Vrij goed
Zeer goed
Geen
Leeftijd
Figuur 5. Skatteetaten er ganske godt likt. Uit
Ansatte-Omdømme Skatteetaten 2012 (p.65), door TNS, 2012, Oslo: TNS Gallup.
30
7.4. Inschatting van de attractiviteit van Skatteetaten
Of deze opsomming van associaties een juiste weergave is van werken bij
Skatteetaten is niet zeker. Onderstaande grafiek geeft namelijk weer dat men niet
exact weet in welke mate Skatteetaten tegemoet komt aan de eisen van
(toekomstige) medewerkers. Men vroeg of de respondenten, allemaal externen en
dus geen eigen medewerkers, konden inschatten hoe attractief Skatteetaten is als
werkgever als het aankomt op enkele eigenschappen. De bewuste eigenschappen
zijn dezelfde als we voorheen zagen, de zogenaamde pullfactoren waar mensen het
meeste belang aan hechten in hun werk. Deze zijn gesorteerd van boven naar
onder met bovenaan de belangrijkste eigenschap. (n=880-884)
- Wat opvalt is dat bijna 6 op de 10 respondenten werkzekerheid vernoemen.
Mensen associëren werken bij Skatteetaten dus als een zekere baan.
- De work-life balance scoort hoog, ongeveer 4 op de 10 zegt dat Skatteetaten
daarin tegemoetkomt.
- De grote grijze massa springt ook in het oog. Gemiddeld antwoordde 31,7%
van de kandidaten over alle eigenschappen heen dat ze geen idee hadden in
welke mate Skatteetaten tegemoet komt in deze factoren. Daaruit leid ik af dat
heel wat mensen zich geen exact beeld kunnen vormen van werken bij
Skatteetaten.
- Een laatste opmerking is dat bovenstaande eigenschappen gerangschikt zijn
van ‘vind ik zeer belangrijk in mijn job’ naar ‘vind ik minder belangrijk’.
Een uitdagend takenpakket wordt het hoogst aangeschreven, maar
meer dan 1 op de 4 betwijfelt (ten zeerste) of Skatteetaten erin
slaagt dat aan te bieden.
Gemiddeld 1 op de 10 vernoemt de arbeidsvoorwaarden (en loon),
de werkomgeving en de bekwaamheid van de leidinggevenden als
zijnde zwak in Skatteetaten. Dat zijn drie eigenschappen die in het
algemeen zeer hoog aangeschreven staan bij mensen.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Internationale mogelijkheden
Reputatie werkgever
Carrièremogelijkheden
Werkzekerheid
Competentie ontwikkeling
Work-life balance
Goede leidinggevenden
Werkomgeving
Arbeidsvoorwaarden / loon
Uitdagend takenpakket
Slecht
Eerder slecht
Eerder goed
Goed
Weet niet
Figuur 6. Bra på jobbsikkerhet, balanse, oppgaver. Uit Ansatte-Omdømme Skatteetaten 2012 (p.70), door TNS, 2012, Oslo: TNS Gallup.
31
Daarin ligt dus een grote uitdaging voor Skatteetaten. Het is niet zo dat mensen
een slecht beeld hebben van de organisatie, want gemiddeld krijgen ze op elke
eigenschap twee keer zo veel positieve als negatieve feedback, maar het is heel
opvallend dat bijna 4 op de 10 zich geen beeld kan vormen van werken bij
Skatteetaten. Vanuit die resultaten kunnen we op pad gaan naar een strategie rond
employer branding.
Het uitgangspunt is dat Skatteetaten geen negatieve brand heeft, maar een
onbekende. Over het algemeen heeft Skatteetaten een goede naam, over alle
leeftijden heen, maar als men de mensen specifieker bevraagt over hoe het is om
er te werken, dan kan men dat niet altijd benoemen. Kijkend naar het schema op
pagina 18 bevindt Skatteetaten zich dus in de positieve intern / onbekende extern
positie van het voetbalveld. Dat wil zeggen dat men niet echt weet wat de
organisatie te bieden heeft. Het merk is te onbekend. Het komt er dan op aan de
juiste communicatiekanalen te kiezen, maar ook wat ze juist gaan communiceren.
Voor welke eigenschappen moet Skatteetaten extra aandacht hebben?
Zonder te kijken naar de percentages bij de verschillende eigenschappen, is het
interessant te kijken naar welke eigenschappen relatief slechter scoren. In het
begin van het onderzoek bevroeg men de mensen naar wat ze belangrijk vinden in
hun job. Deze pullfactoren hebben we hier al enkele keren de revue zien passeren.
De rangschikking van de factoren leggen we naast de resultaten van Skatteetaten
en dan kijken we naar de gap ertussen. Op die manier vormen we ons een beeld
van welke eigenschappen meer aandacht verdienen en op welke vlakken
Skatteetaten goed scoort.
Globaal Skatteetaten Gap
Uitdagend takenpakket
Arbeidsvoorwaarden / loon
Werkomgeving
Goede leidinggevenden
Work-life balance
Competentie ontwikkeling
Werkzekerheid
Carrièremogelijkheden
Reputatie werkgever
Internationale mogelijkheden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3
7
8
9
2
4
1
5
6
10
-2
-5
-5
-5
+3
+2
+6
+3
+3
0
Noot: Uit Ansatte-Omdømme Skatteetaten 2012 (p.71), door TNS, 2012,
Oslo: TNS Gallup.
Skatt vurderes gjennomgående best på de områdene som har lavest betydning
for de potensielle arbeidstakerne
32
De top vier blijkt de zwakte te zijn van Skatteetaten. Op de vier eigenschappen die
mensen het belangrijkst vinden in een job scoort Skatteetaten aanzienlijk lager dan
het gemiddelde. Het is belangrijk op te merken dat dat niet per se de juiste
weergave is van hoe het is om te werken bij Skatteetaten, maar het geeft een
beeld welke indruk mensen hebben. Ook moeten we er mee rekening houden dat
Skatteetaten een arbeidsplaats is in de openbare sector en hier hangen enkele
vooroordelen aan vast, die al dan niet juist zijn. Willen ze bepalen welke
eigenschappen ze kunnen uitspelen bij het uitdragen van hun employer brand, dan
houden ze die vooroordelen best in gedachten.
Het doel van hun onderzoek was om te weten welke reputatie de organisatie heeft
bij de Noorse bevolking en waar ze extra aandacht aan moet besteden. Voor we
kijken naar het resultaat van zijn acties aan de hand van zijn KPI1, de Universum-
lijsten, checken we even zijn onderzoek af aan de hand van het stappenplan dat ik
in het theoretische deel heb besproken.
7.5. Het stappenplan in de praktijk
De KPI's van Skatteetaten ga ik hier niet behandelen, aangezien dat confidentiële
informatie is. Ik gebruik daarom het stappenplan voor het invoeren van een
employer brand om te kijken of Skatteetaten mogelijks nog ergens kan verbeteren.
Nadien vergelijken we de Universum lijsten van 2012 en 2013 om te kijken of hun
employer branding acties iets hebben opgeleverd. De ranking op deze lijsten vindt
Skatteetaten zelf heel belangrijk en is één van hun KPI's. Die mocht ik hier
gebruiken, omdat de resultaten toch publiek toegankelijk zijn.
1. Definiëring van de eigen employer brand
Dat hebben ze gedaan aan de hand van een dubbele analyse. Enerzijds was er het
onderzoek van TNS en anderzijds dat van Universum. Ook hebben ze dit met hun
intern onderzoek uit 2012 vergeleken.
2. Ken de doelgroep
Ze weten dat ze de focus moeten leggen op IT'ers. Daarnaast zijn ook studenten
rechten en economie een belangrijke doelgroep.
3. Wat vindt deze doelgroep belangrijk?
Daarvoor gebruikten ze de tien pullfactoren. Ze hebben niet onderzocht wat IT'ers
specifiek aantrekken, maar verkregen meer een globaal beeld wat de Noorse
beroepsbevolking wilt in een job. Als Skatteetaten zijn boodschap wil richten naar
een bepaalde doelgroep, is het interessant te kijken naar haar wensen en
verwachtingen.
1 Buiten de Universum lijsten mag ik de overige KPI’s van de organisatie niet
vermelden in mijn scriptie, aangezien die confidentiële informatie bevatten.
33
4. Benchmarking bij concurrentie
Er is geen benchmarking gebeurd, noch gekeken naar wat de organisatie zeker
(niet) moet doen op basis van de acties van de concurrentie. Het enige moment
waar ze zich vergelijken met andere, is op de Universum-lijsten, maar dat is enkel
een positievergelijking.
5. Zelf positie innemen, hoe opvallen tussen de concurrentie?
Aan de hand van een intern onderzoek naar de arbeidsvoorwaarden bij
Skatteetaten (Skattenett, 2010) weten ze dat de identiteit goed zit. Het probleem is
dat dat extern niet bekend is. Wat de doelgroep specifiek wilt weten ze niet, zoals
hierboven al aangehaald. Hoe de organisatie zich kan profileren tussen de
concurrerende organisaties is niet duidelijk. Ze weten niet wat die precies doen.
6. Effectieve boodschap en keuze communicatiemiddel
Het globale beeld van wat de Noorse beroepsbevolking belangrijk vindt, dient als
basis voor de boodschap die ze gaan uitdragen. Het zijn de punten
'arbeidsvoorwaarden/loon', 'werkomgeving' en 'kwaliteit van de leidinggevenden'
waar ze de meeste aandacht aan moeten besteden (gap -5). In mindere mate ook
aan 'een uitdagend takenpakket'. Globaal werd dat als belangrijkste beoordeeld en
bij Skatteetaten menen ze dat dat toch nog vrij goed ingevuld is (gap -2). Intern
worden deze eigenschappen beter beoordeeld dan extern, maar dat kan ik jammer
genoeg niet laten zien. Het dient wel als basis voor het opstellen van de effectieve
boodschap. De keuze van het communicatiekanaal om hun employer brand uit te
dragen behandel ik hierna. Ze meenden dat het gebruik van sociale media een
positieve impact zou hebben op het werkgeversmerk.
7. Resultaat meten aan de hand van indicator
Aan de hand van de Universum-lijsten, die ik hierna aanhaal, zagen ze dat hun
employer branding strategie dit jaar inderdaad resultaten opleverde. Ze stegen op
de voor hen relevante lijsten. Maar dit is geen eindstation, volgend jaar willen ze
nog hoger klimmen.
7.6. KPI: Universum 2012 vs. 2013
Deze lijsten zijn een objectief referentiepunt ten opzichte van de concurrenten,
zowel in de private als de openbare sector. De ambitie, om de meest aantrekkelijke
werkgever te worden, zal niet makkelijk verwezenlijkt worden. Er heerst een
stevige concurrentie naarmate men hoger op de lijst komt. Het feit dat je in een top
100 of top 50 zit, is vaak al een hele eer. Eens ze op die lijst staan, willen ze alleen
maar klimmen. Zoals je in punt 1.5 kunt zien, is er nog ruimte voor verbetering wat
betreft de positionering op de Universum-lijsten. Een positieve ‘performance’
betekent een stijging op de lijsten en een daling logischerwijze een negatief
resultaat.
34
Net voor het afsluiten van mijn scriptie publiceerde Universum de nieuwe lijst met
meest aantrekkelijke werkgevers in Noorwegen. Skatteetatens positionering in
2012 vindt u terug in punt 1.5. Skatteetaten klimt dit jaar naar de 17e plaats op de
lijst van de top 100 volgens economie of business-studenten en het is dit jaar een
nieuwkomer op de lijst van de studenten rechten (Law), waar het de 33e plaats
bekleedt in de top 50. Op de IT-lijst staan ze nu 36e. Aan het jaarlijkse onderzoek
van Universum namen dit jaar 10 417 studenten deel van 26 scholen over heel
Noorwegen. Het onderzoek peilt onder meer naar waar de studenten willen werken
na het beëindigen van hun studies. (Universum, 2013)
Dat ze zo goed scoren op de vernoemde lijsten is het resultaat van de inspanningen
van het afgelopen jaar om Skatteetaten meer in beeld te brengen bij jongeren. Dat
ze voor economie-, IT- en rechtenstudenten zo hoog scoren is zeer naar de zin van
HR directeur Lise Sannerud (Skattenett, 2013). Op het intranet van de
Skatteetaten zegt ze het volgende: "We zijn zeer blij dat we geklommen zijn in de
lijsten van zowel economie, rechten als IT. Deze drie zijn onze belangrijkste
doelgroepen waarvoor we rekruteren.". Een van de redenen waarom Skatteetaten
deze vooruitgang boekte het afgelopen kalenderjaar is volgens Sannerud omdat de
studenten meer op de hoogte zijn van de verschillende, uitdagende functies bij
Skatteetaten.
Juristen vormen de grootste competentiegroep in de organisatie. Nu krijgen krijgt
Skatteetaten eindelijk erkenning voor zijn bekwaamheid door als hoogste
nieuwkomer de 33e plaats te bekleden in de juristen top 50. Ook voor IT is de
stijging geen grote verrassing. Skatteetaten heeft in Noorwegen een leidinggevende
positie wat betreft grote IT-projecten. (Sannerud, 2013)
Een andere reden is volgens Sannerud dat meer jongeren interesse tonen in een
job in een organisatie met een sociale missie of in een sociale context. Werken voor
Skatteetaten betekent dat je meehelpt aan de uitbouw van de Noorse
welvaartsstaat en het heeft een hoog maatschappelijk aanzien om te werken voor
Skatteetaten. Dat is een belangrijke factor voor het rekruteren van jongeren.
De resultaten van het onderzoek tonen aan dat Skatteetaten erin slaagt zichzelf te
promoten als aantrekkelijke werkgever. De inspanningen van het afgelopen jaar
hebben dus een positief effect gehad op de employer brand, maar dat betekent niet
dat het niet nog hoger wil klimmen. Vooral voor IT wil men nog hoger komen en
wilt het zijn positie in de top 50 bij de studenten rechten bevestigd zien volgend
jaar.
35
8. Actie ondernemen
Op basis van het onderzoek naar de attractiviteit van Skatteetaten door TNS (2012)
en Universum (2013), en in vergelijking met hun intern onderzoek naar de
arbeidsvoorwaarden (2010) kunnen ze actie ondernemen. Ze moeten zich als het
ware etaleren in de gedachten van de studenten door meer informatie te
verschaffen over werken in de openbare sector en wat die organisaties te bieden
hebben. Daarnaast moet men vermijden dat de sector een negatieve connotatie
krijgt. Betere associaties dan bureaucratisch en saai werk zouden zijn:
professioneel en sociaal.
8.1. Waarmee uitpakken
Vooraleer het naar de buitenwereld toe communiceert wat zijn sector, en meer in
het bijzonder Skatteetaten zo bijzonder maakt, is het best duidelijk te krijgen wat
Skatteetaten nu precies gaat uitdragen en voor wie. Ze moeten het voor de
studenten zichtbaar maken wat voor werk er gebeurt en welke vakgebieden er aan
het werk zijn. Met andere woorden, de organisatie bekendmaken bij de
doelgroepen die interessant zijn voor Skatteetaten.
8.1.1. In functie van doelgroep
Als Skatteetaten zich wil profileren als een van de grootste en modernste IT-
werkgevers, is het wenselijk dat de studenten in dit vakgebied daarvan op de
hoogte zijn. Ze communiceren daarom best de rol van Skatteetaten in het
algemeen en welke vakgebieden er aan het werk zijn om de doelen en ambities te
behalen. Daarbij is het voor de studenten IT bv. ook interessant om een idee te
krijgen van het takenpakket, de functies en de verantwoordelijkheden in
Skatteetaten. (TNS, 2012)
In hun onderzoek hebben ze echter een kans gemist. Voor de aanvang wisten ze al
dat studenten economie, rechten, maar vooral IT belangrijke doelgroepen zijn. Dat
vinden we niet helemaal terug in het rapport. Wat die specifieke doelgroepen
belangrijk vinden in hun job is niet genoeg uitgewerkt. Ze kunnen enkel een
boodschap uitdragen op basis van de globale reputatie van Skatteetaten. Of IT-
studenten bijvoorbeeld een andere voorkeur hebben wat betreft de pullfactoren, of
deze op een andere manier ingevuld zien in de organisatie, kan men uit de
resultaten niet afleiden. Wilt Skatteetaten een boodschap uitdragen voor een
bepaalde doelgroep, dan zal het eerst dat duidelijk moeten krijgen.
36
8.1.2. In functie van de werkeigenschappen
Zoals we reeds zagen in het rapport van TNS (2012), zal Skatteetaten voornamelijk
de focus moeten leggen op die eigenschappen die minder positief beoordeeld
waren. Deze vier eigenschappen worden namelijk door de respondenten globaal als
de meest belangrijke pullfactoren beschouwd. Als ze dan gevraagd werden in te
schatten hoe goed Skatteetaten deze factoren aanbiedt, krijgen we een idee van
waar de organisatie op moet focussen in haar boodschap. Voor de belangrijkste
eigenschap, een uitdagend takenpakket, scoorde Skatteetaten uiteindelijk ook nog
vrij hoog. De gap bedroeg slechts -2 en deze eigenschap zal dan ook niet de
meeste aandacht nodig hebben.
Waar Skatteetaten zeer laag op scoort zijn de volgende drie factoren. In de globale
lijst staan arbeidsvoorwaarden en loon, een goede werkomgeving en competente
leidinggevenden respectievelijk op de tweede, derde en vierde plaats. De
respondenten denken echter niet dat de organisatie erin slaagt deze eigenschappen
aan te bieden. Voor Skatteetaten worden ze geplaatst op de zevende, achtste en
negende plaats respectievelijk, wat voor elke eigenschap een gap van -5 geeft.
(TNS, 2012) Het is dus duidelijk dat deze eigenschappen extra aandacht verdienen
bij de profilering van de organisatie. Op voorwaarde natuurlijk dat ze intern als
positief ingeschat worden. Als er geen interne steun is voor de boodschap – dat de
eigenschappen wél goed ingevuld zijn bij Skatteetaten – dan kan dat leiden tot een
verkeerd beeld van de organisatie.
Een opmerking bij de vier grote eigenschappen is dat Skatteetaten de andere
benefits van werken bij Skatteetaten niet mag vergeten in zijn branding. De
respondenten menen dat er in deze organisatie o.a. werkzekerheid, flexibiliteit en
aandacht voor work-life balance is. Dat zal de organisatie moeten blijven uitdragen.
Opnieuw op voorwaarde dat ze overeenstemmen met de realiteit natuurlijk. In hun
effectieve boodschap zal langs de ene kant dus heel wat aandacht uitgaan naar de
top vier, waar ze aanzienlijk lager beoordeeld worden dan gemiddeld gewenst is,
maar aan de andere kant moeten ze ook de positieve associaties kracht bij zetten.
Houdt men deze twee punten al in gedachten, dan kan men stilaan overgaan tot de
effectieve boodschap. (TNS, 2012)
37
8.2. Effectieve boodschap op basis van doelgroep en sterktes
Een intern onderzoek van Skatteetaten (Skattenett, 2010) naar de
arbeidsvoorwaarden en de tevredenheid daarover gebruik ik hier als basis voor de
vergelijking met het TNS-rapport. In dit intern onderzoek komen namelijk enkele
tendensen naar voren die niet helemaal stroken met de perceptie van de
organisatie door buitenstaanders. Zo werden onder meer de arbeidsvoorwaarden en
het loon als zeer interessant bestempeld, vermoedelijk omdat de werknemers
automatisch verzekerd zijn door hun werkgever en rechten opbouwen voor een
interessant pensioen. Globaal beoordeelde de bevolking Skatteetaten op dit puntje
als zijnde zwak. (TNS, 2012) Het takenpakket van de tewerkgestelden krijgt in het
intern onderzoek eveneens een betere beoordeling dan extern. Hetzelfde geldt voor
de kwaliteit van de leidinggevenden. De effectieve boodschap zal voornamelijk gaan
over hoe het in werkelijkheid is om bij Skatteetaten te werken.
De eigen werknemers inschakelen om de boodschap te verspreiden is een
mogelijkheid, of bijvoorbeeld de loonnormen duidelijk zichtbaar maken voor
kandidaten. Dat doen ze echter al in zeker mate, want in hun vacatures vermelden
ze steeds het loon waar de kandidaat recht op heeft indien die de job krijgt. Voor
de overige eigenschappen zal het er vooral op aankomen de juiste
communicatiemiddelen en –kanalen in te zetten.
Voordat ze die kanalen kiezen, moeten ze eerst een duidelijk beeld krijgen van de
wensen en verwachtingen van de beoogde doelgroepen. De pullfactoren voor de
Noorse bevolking liggen er al, voor IT-studenten nog niet. Het is op basis van het
onderzoek niet mogelijk af te leiden of er verschillen zijn tussen de leeftijdsgroepen
of vakgebieden. Eens ze de pullfactoren per groep in handen hebben, kan
Skatteetaten overgaan tot een zeer doordachte keuze van de middelen en kanalen
die het wil inzetten.
8.3. Welke middelen en kanalen?
Om de boodschap te verspreiden naar een zo groot mogelijke groep mensen,
waaronder de beoogde doelgroepen, zullen ze een beroep moeten doen op
verschillende soorten communicatie. Skatteetaten publiceert al heel wat artikels in
kranten en vaktijdschriften, dus dat lijkt me geen middel dat ik nog verder moet
uitpluizen. Waar we wel naar kijken, is het gebruik van sociale media, iets wat nog
maar recent is opgestart in de organisatie. Hier liggen nog heel wat mogelijkheden
voor Skatteetaten. In Noorwegen en zeker in de Noorse openbare sector zijn nog
maar een handvol organisaties bezig met employer branding en het aantrekken van
talent via sociale media. (M. Bjørnstad, persoonlijke communicatie, 26 maart 2013)
38
Na de uiteenzetting van hoe Skatteetaten omgaat met sociale media geef ik nog
enkele tips, en dit voor de verschillende vormen van contact met de doelgroep.
Eerst volgen kort enkele tips over direct contact met potentiële kandidaten op
jobbeurzen en dergelijke, en tot slot enkele tips over waar er nog kansen liggen
voor Skatteetaten op vlak van online-profilering en -rekrutering.
8.3.1. Sociale media: welk netwerk is het beste? (Social Activity Report 2012)
Skatteetaten heeft de boodschap begrepen dat het mee moet zijn met zijn tijd en
dus met sociale media. Sociale netwerken maken een wezenlijk deel uit van ons
leven. We komen er voortdurend mee in contact en we gebruiken ze meer en meer
voor professionele doeleinden (Sullivan, 2012). In het theoriegedeelte zagen we al
dat 96% van de jongeren actief is op sociale mediasites. (Hendrikse, 2011) Dit
platform lijkt dus ideaal om de mensen te benaderen en hen te informeren over het
leven bij Skatteetaten. Daarmee versterken ze bovendien het idee dat Skatteetaten
een moderne organisatie is. Ook biedt sociale media naast het publiceren van
persberichten de mogelijkheid om achter (passief) talent aan te gaan via online-
rekrutering. Ik ga niet in detail bespreken wat er mogelijk is met elk kanaal, maar
wel hoe Skatteetaten deze aanwendt voor de profilering van zijn organisatie en
voor het rekruteren van jong talent. Dat doe ik aan de hand van zijn sociale media-
beleid.
Bettina Ernst (2013) verwoordt het belang van sociale media in haar artikel op de
website van Universum als volgt: "Recruiters tasten in het duister als het aankomt
op het juiste communicatiekanaal te kiezen voor het uitdragen van hun brand. Het
plaatsen van vacatures alleen werkt niet effectief genoeg. Men dient in directe
dialoog te treden met de mensen." De meest voor de hand liggende oplossing is
sociale media. Zelfs al is de hype hierrond al gaan liggen, blijft het belang van deze
kanalen ontegensprekelijk.
Daar ben ik het persoonlijk mee eens, maar ik vind het nog wat vaag klinken. Er
zijn namelijk verschillende sociale netwerksites en niet allemaal hebben ze dezelfde
effectiviteit om talent aan te trekken. Als we spreken over sociale netwerksites, dan
zijn er drie grote spelers op de markt – LinkedIn, Facebook en Twitter. Op basis
van gegevens uit het Social Activity Report van Bullhorn Rearch (2012) schets ik
een beeld van hoe zij zich tegenover elkaar verhouden. Het vergelijkt de top drie
op het vlak van rekruteringsactiviteit en het zoeken naar jobs online door de
mensen zelf. De data zijn verzameld in 2011 vanuit het Bullhorn Rearch-netwerk
van meer dan 35.000 recruiters. De centrale onderwerpen in het onderzoek zijn de
manier waarop de sociale netwerksites gebruikt worden, welke het vaakst
geraadpleegd worden en hoe effectief elk kanaal is om kandidaten aan te trekken.
39
0
100
200
300
400
500
600
700
Aantal connecties
245
616
37
8.3.1.1. Waar zijn recruiters aanwezig?
- 21% is op alle domeinen actief.
- 48% gebruikt exclusief LinkedIn.
- 19% gaat voor een combinatie van
LinkedIn en Twitter.
- 10% doet dit met LinkedIn en Facebook.
- Enkel Twitter of Facebook gebruiken – of
een combinatie van beide, zonder
LinkedIn – komt zelden voor.
Twitter in combinatie met LinkedIn komt bijna tweemaal zo vaak voor als de
combinatie Facebook – LinkedIn. Het populairste platform is duidelijk LinkedIn.
Bijna de helft van de recruiters gebruikt uitsluitend dat kanaal voor hun
rekruteringsactiviteiten, waar Facebook of Twitter zo goed als nooit gebruikt
worden zonder LinkedIn. Slechts 3% zegt LinkedIn helemaal niet te gebruiken,
maar de andere media wel. Daarnaast is ongeveer een vijfde van de recruiters
actief op alle kanalen, maar hoe verbonden zijn ze met de wereld via deze kanalen?
Gemiddeld gezien heeft elke
recruiter 616 LinkedIn-connecties,
245 Facebook-vrienden en 37
volgers op Twitter. LinkedIn wordt
ook wel het professionele netwerk
genoemd en werd al zeer vroeg
gebruikt voor het rekruteren van
potentiële werknemers. Dat verklaart
deels waarom men op Facebook en
Twitter kleinere netwerken heeft.
Figuur 7. How connected are social recruiters?: Uit The 2012 Social Activity Report
(p.5), door Bullhorn Reach, 2012, Boston, MA: Bullhorn Reach.
Figuur 8. Median number of network connections per recruiter: Uit The 2012 Social
Activity (p.6), door Bullhorn Reach, 2012, Boston, MA: Bullhorn Reach.
40
33,9
7,6
2,7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Aantal maanden nodig
1
5,7
1,9
Relatieve vergelijking aantal views
Figuur 10. Relative comparison of views per job posting by network: Uit The 2012
Social Activity Report (p.13), door Bullhorn Reach, 2012, Boston, MA: Bullhorn
Reach.
Dat LinkedIn gemiddeld zoveel meer contacten heeft per recruiter is te verklaren
door het feit dat dit kanaal als eerste gebruikt werd voor rekruteringsdoeleinden.
Voorlopig zal LinkedIn niet van de troon gestoten worden. Gemiddeld krijgen
recruiters per week 19 connecties erbij, tegenover 3 volgers op Twitter en 2
Facebook-vrienden. Het lijkt erop dat, hoewel Facebook globaal gezien het grootste
sociale netwerk is, het nog steeds voornamelijk gezien wordt als een persoonlijk
netwerk.
Op Twitter liggen er heel wat
mogelijkheden voor recruiters. Gekeken
naar het huidige aantal connecties per
netwerk en het tempo waarin men
connecties toevoegt, lijkt het hier
makkelijker je aantal volgers te
verdubbelen. Met deze twee factoren in
rekening gebracht, duurt het ongeveer
2,7 maanden om een netwerk te
verdubbelen op Twitter, tegenover 7,6
maanden op LinkedIn en 33,9 maanden
op Facebook.
8.3.1.2. Welk kanaal is het meeste effectieve?
LinkedIn haalt het meeste views binnen per
vacature. Dat wilt zeggen dat per gepubliceerde
vacature er meer mensen de vacature aanklikken op
LinkedIn dan op de andere sites. De vacatures op
LinkedIn worden ongeveer 6x vaker bekeken dan op
Facebook en 3x vaker dan op Twitter. Een
belangrijke opmerking daarbij is dat dat niet
betekent dat ze ook effectief solliciteren voor de job.
Het is daarom interessant te kijken naar het aantal
sollicitaties komende van de sociale netwerksites in
absolute cijfers, maar ook in relatieve vergelijking
met elkaar.
Figuur 9. How long will it take for recruiters to double their network size? Uit The 2012
Social Activity Report (p.11), door Bullhorn Reach, 2012, Boston, MA: Bullhorn Reach.
41
1
3
8,4
Relatieve vergelijking aantal sollicitaties
Figuur 11. Relative comparison of applications per job posting by network: Uit The
2012 Social Activity Report (p.14), door Bullhorn Reach, 2012, Boston, MA:
Bullhorn Reach.
Gekeken naar het werkelijke aantal sollicitaties steekt LinkedIn er opnieuw ver
bovenuit. Mensen solliciteren ongeveer 9x zo vaak via LinkedIn dan via Facebook
en 3x meer dan via Twitter. In absolute cijfers genereert LinkedIn dus het meeste
aantal kandidaten. Om dit medium nu het meest effectieve netwerk te noemen,
dien je echter meer factoren in rekenschap te brengen.
Je hebt geen groot netwerk nodig om effectief te zijn. Dat blijkt uit de relatieve
vergelijking van het aantal sollicitaties, waar rekening wordt gehouden met het
aantal connecties en het aantal sollicitaties per contact. Hier komt Twitter namelijk
naar voor als het meest effectieve kanaal. Bijna 3x effectiever dan LinkedIn zelfs.
Laatstgenoemde haalt dan wel het meeste aantal kandidaten binnen, maar Twitter
doet dat effectiever. Een mogelijke verklaring
daarvoor is dat mensen sneller nieuws delen
met hun connecties op Twitter of omdat hier
oude vacatures langer zichtbaar blijven
(LinkedIn publiceert ze gedurende 1 maand).
Facebook scoort ook hier het laagste en dus
kunnen we nu al stellen dat van de grote drie
dit kanaal het minst geschikt is voor het
rekruteren van kandidaten.
8.3.1.3. Samenvatting
- Recruiters zijn actief op alle platformen, maar gebruiken LinkedIn en Twitter
veel meer dan Facebook voor het aantrekken van talent.
- Facebook en Twitter hebben geen grote plaats in het online-
rekruteringsgebeuren, maar voor Twitter in het bijzonder liggen er kansen
voor organisaties.
- LinkedIn heeft in absolute cijfers meer bezoekers en binnenkomende
sollicitaties per vacature, maar via Twitter is men sneller of meer geneigd te
solliciteren voor de job. Naar mijn mening is de combinatie LinkedIn-Twitter
een mogelijkheid die Skatteetaten zeker kan bekijken.
42
8.3.2. Skatteetatens sociale media-beleid
Skatteetaten is reeds aanwezig op alle van bovenvernoemde sociale netwerksites,
maar gebruikt ze niet allemaal om mensen te rekruteren. Hieronder geef ik op basis
van zijn beleid, dat tijdens een presentatie rond sociale media besproken werd,
weer welke functie elk kanaal heeft, wie er verantwoordelijk voor is en of er
richtlijnen zijn met betrekking tot het gebruik van de kanalen in naam van
Skatteetaten. Nadien ga ik dieper in op LinkedIn, aangezien dit het
rekruteringskanaal is van Skatteetaten. Het vroeg mij of ik wou onderzoeken of zijn
vermoeden over dit platform klopte. Het dacht dat, met het oog op het aantrekken
van IT-talent, LinkedIn het meest aangewezen kanaal zou zijn. (Skattenet, 2013)
Twitter: Skatteetatens nieuwskanaal
Twitter is een ontmoetingsplaats voor besluitnemers en agendasetters in de
politiek, de media, maar ook organisaties. Om succesvol te zijn op Twitter, moet je
actief deelnemen in actuele dialogen. Voor Skatteetaten betekent dat dat het de
maatschappij op de hoogte moet houden met berichten die hen aanbelangen en dat
via informatieve berichten, maar ook in dialoog. Twitter is voor Skatteetaten een
middel om informatie te verspreiden en de mensen de weg te wijzen in de
belastingwereld.
De stijl die men daarvoor hanteert is iets ‘harder’ dan op bv. Facebook, en voor
mensen is het belangrijk dat de boodschappen relevant, vernieuwend, maar ook
aangenaam om te lezen zijn. De dienst Communicatie is verantwoordelijk voor de
Twitter-account van Skatteetaten en zijn ervaring met dit kanaal is positief. Het
staat in voor het publiceren van nieuws en voor het antwoorden op relevante
vragen van de volgers. Ook volgt het op wat er over Skatteetaten geschreven
wordt en antwoordt het daarop indien nodig.
Tijdens belangrijke periodes voor Skatteetaten, zoals bv. de vernieuwde
belastingaangifte dit jaar, of in crisissituaties is de dienst Communicatie druk bezig
met het brengen van nieuws hieromtrent. De vraag van de burgers naar
voortdurend nieuwe informatie is groot en Twitter wordt gebruikt om aan deze nood
aan nieuws en updates te voldoen. Voorlopig slaagt Skatteetaten erin zeer snel met
antwoorden en oplossingen te komen. Dat stelt de organisatie ook in een goed
daglicht. En als er iets misloopt in de complexe wereld van de belastingen, dan is
Skatteetaten er snel bij om te communiceren over wat er gebeurt.
Niet zo lang geleden (einde maart 2013) was er een kleine crisis waarbij enkele
persoonlijke gegevens van mensen publiek werden gemaakt door een fout in het
systeem. Onder andere via Twitter kon men de mensen snel geruststellen dat het
43
probleem al verholpen was nog voor de kranten de volgende dag er iets over
konden schrijven. Er kwamen vele lovende berichten binnen van mensen waarin ze
de moderne en snelle aanpak van Skatteetaten vermeldden.
Gelukkig is het niet altijd crisis bij Skatteetaten, maar is het nog steeds actief op
Twitter. Tijdens de rustige periodes houdt het de mensen op de hoogte met al wat
nieuwswaarde heeft, wat relevant is voor gaande debatten en enkele eye-catchers,
weetjes of tips.
Toch is het gebruik van sociale media niet vrij voor Skatteetaten. De dienst
Communicatie is verantwoordelijk voor het lanceren van berichten. Het doet dat in
naam van de organisatie en dus gelden er strikte richtlijnen over wat er al dan niet
gepubliceerd mag worden. Zo mag men nooit een (persoonlijke) mening publiceren
aangaande een discussie of debat, en feitelijke informatie moet zo goed mogelijk
onderbouwd worden door verwijzingen naar concrete beslissingen, regels,
formulieren of documenten. Men mag met andere woorden nooit iets publiceren
over speculaties of onbesliste zaken.
YouTube: Effectief delen van videomateriaal
YouTube is de grootste video sharing website waar men als geregistreerde
gebruiker onbeperkt video’s kan uploaden en dus zichzelf op die manier kan
profileren via het kanaal van Skatteetaten. Een zeer belangrijke richtlijn is dat de
video’s enkel van de organisatie zelf mogen komen. Leuke video’s onder collega’s
worden hier niet gedeeld. Dit kanaal heeft namelijk een heel andere functie dan het
entertainen van mensen. Via YouTube probeert men de mensen te helpen bij
allerlei zaken zoals de belastingsaangifte, maar ook de organisatie te promoten met
profileringsvideo's. Ook hier is de dienst Communicatie verantwoordelijk voor het
onderhoud van de account.
Bij elke verandering in het systeem, waarbij de mensen mogelijk niet alles zouden
begrijpen, maakt Skatteetaten een stap-voor-stap-video, waarin het alles uitlegt.
Ook geeft het extra informatie in die video’s van wat bv. de mogelijkheden zijn met
het online-aangifteformulier. De respons op deze filmpjes is zeer positief. Het
profiel van Skatteetaten heeft meer en meer volgers en de video’s worden steeds
meer bekeken.
Het is ook daarom dat ze dit jaar besloten een profileringsvideo te lanceren op
YouTube. Daarin bespreekt Skatteetaten wat er mogelijk is voor jonge
schoolverlaters en waar ze allemaal mee kunnen werken binnen de organisatie. Ook
de voordelen en de uitdagingen van werken bij Skatteetaten worden benoemd en
44
dat door te spreken vanuit eigen ervaring. Het zijn namelijk de (ex-)trainees2 van
Skatteetaten die daarin figureren en een soort van video testimonial brengen van
hoe zij het werken bij Skatteetaten ervaren. Men wil voor de komende jobbeurzen
deze video’s ook gebruiken en tonen aan de studenten op iPads en grote schermen,
om zichzelf nog meer te profileren als een vernieuwende en moderne organisatie.
YouTube is ook een van de kanalen die het beste samenwerkt met de andere
sociale mediasites. Het is namelijk heel makkelijk een video te uploaden op
Facebook of LinkedIn en zo nog meer kijkers te krijgen. Hier wil Skatteetaten de
komende tijd meer aandacht aan besteden. Uit de jongste cijfers van Creuna
Insights bleek namelijk dat ongeveer 80% van de kijkers op Youtube daar
terechtkwam via de website van Skatteetaten. Dit is op zich niet slecht, maar er
liggen mogelijkheden om meer kijkers te krijgen via andere sociale media.
Facebook: Klantendienst op het net
Facebook is de grootste sociale netwerksite ter wereld. In Noorwegen zijn ongeveer
2,5 miljoen (van de 4,5 miljoen) inwoners actief op Facebook. Organisaties hebben
de mogelijkheid om eigen pagina’s aan te maken en in dialoog te treden met hun
klanten en gebruikers. Het is ook om deze reden dat Skatteetaten met zijn eigen
pagina begon, ‘Skatten Min’ genaamd, of vrij vertaald: ‘mijn schat’.
Deze account dient meer om in dialoog te treden met de bewoners en
belastingbetalers in Noorwegen. In mindere mate lanceert men ook hier
nieuwsitems en updates vanuit de organisatie. Maar het primaire doel van
Skatteetatens activiteit op Facebook is om de mensen te woord te staan. Het zijn
dezelfde mensen die op de ‘klantendienst’ werken en de vragen per telefoon
beantwoorden die dit ook doen online, in samenwerking met de dienst
Communicatie. Opvallend is dat men vooral in dialoog treedt met de iets oudere
generatie werknemers en gepensioneerden. Ook zij vinden hun weg naar sociale
media en waarderen dit alternatief om hun niet-dringende vragen neer te pennen in
plaats van aan de telefoon te hangen.
De aanwezigheid van Skatten Min is een groot succes, in de mate zelfs dat men
onlangs vacatures had als Facebook-consulent. Het takenpakket van deze persoon
bestaat erin mensen te helpen met hun vragen door te antwoorden op hun
berichten. De belangrijkste richtlijn daarbij is ontstaan door ondervinding. Het is
niet meer toegestaan als medewerker van Skatteetaten te antwoorden op vragen
van mensen via je persoonlijke account. Het is enkel de dienst die verantwoordelijk
is voor deze zaken die antwoorden mag geven.
2 Skatteetaten heeft sinds 2006 een traineeprogramme. Dit is een grote factor in
hun aantrekkelijkheid.
45
LinkedIn: Skatteetatens rekruteringskanaal
LinkedIn is een business-georiënteerd sociaal netwerk waar je je professionele
contacten terug kan vinden en je jezelf professioneel kan profileren, zowel als
werkzoekende, als werknemer of als werkgever. Het gebruik van LinkedIn voor
bovenstaande doelen is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het is een
ontmoetingsplaats geworden voor professionals van over heel de wereld.
Vandaag zijn vooral mensen uit de IT-wereld, marketing, communications en
academici zeer goed vertegenwoordigd, maar ook de andere branches kennen een
sterke opgang. Het is daarom zeer interessant voor organisaties om zich op dit
platform te begeven. Dit voor onder meer rekrutering, employer branding en het
publiceren van werkgerelateerde artikels. Skatteetaten lanceerde zijn profiel in
2012 met rekrutering als primair doel en profilering als secundair doel. In
Noorwegen was het de eerste overheidsinstantie die meer deed dan enkel aanwezig
zijn op dit medium.
Het gebruik van LinkedIn is tweedelig voor Skatteetaten. Enerzijds heeft het een
profielpagina waarop het een korte beschrijving geeft van de organisatie, waar het
mee werkt en welke mogelijkheden er zijn voor mensen om er te werken. Deze
kant van LinkedIn wordt onderhouden door de dienst Communicatie. Anderzijds
gaat men actief achter de passieve kandidaten aan via hun Recruiter account, wat
de verantwoordelijkheid is voor het HR-departement. Daarop plaatsen ze vacatures
en gaan ze aan de hand daarvan op zoek naar profielen die aan de eisen voldoen.
Ze schrijven deze mensen persoonlijk aan om te peilen naar hun interesse in de
job. Deze vorm van rekrutering wordt ten zeerste geapprecieerd door de individuen
op LinkedIn.
Ongeacht of men interesse heeft voor de job of niet, voelt men zich gewaardeerd
en zelfs geflatteerd door de interesse. Dat heb ik rechtstreeks ervaren, aangezien ik
tijdens mijn stage verantwoordelijk was voor de Recruiter-pagina van Skatteetaten.
Ik slaagde erin mensen te doen solliciteren voor een vacature, ook al waren ze niet
actief op zoek naar een nieuwe baan, maar stonden ze ook niet weigerachtig
tegenover een nieuwe uitdaging. Meestal bedankten de mensen voor de interesse
en verwoordden sommigen het zelfs heel specifiek waarom hun ‘njet’ eigenlijk niet
helemaal negatief was. Zo zeiden ze dat ze zeker zouden overwegen bij
Skatteetaten te solliciteren als ze van baan wouden veranderen, omdat deze
organisatie hen al de boodschap gaf dat hun profiel een match was voor een
bepaalde positie. Dus ook al was het geen succes wat betreft hun primair doel, het
rekruteren van mensen, toch boekt men succes voor het secundaire doel, employer
branding.
46
0
10
20
30
40
50
Views %
IT
Juristen
Management
Economen
0
10
20
30
40
Gem. Views %
IT
Juristen
Management
Economen
Samengevat
Zoals je ziet zijn al deze sociale-media-kanalen georganiseerd in het departement
Communicatie, al dan niet in samenwerking met een andere dienst. Dat komt de
afstemming tussen de verschillende kanalen ten goede. Er is een duidelijke
opdracht voor elk medium en samen helpen ze met het zichtbaar maken van
Skatteetaten als organisatie en misschien wel potentiële werkgever. De
belangrijkste gedachte achter de activiteit online is het aanwezig zijn waar de
mensen aanwezig zijn. De meeste van de gebruikte kanalen dient om in contact te
treden met de bevolking en zich in zekere mate te profileren als een moderne
organisatie. Één sociaal netwerk wordt specifiek aangewend om mensen te
rekruteren, LinkedIn.
8.3.3. Waarom focus op LinkedIn voor het aantrekken van IT-werknemers?
Sinds het begin van mijn stage was ik verantwoordelijk voor het plaatsen van
vacatures op Skatteetatens carrièrepagina op LinkedIn. Een vraag die ik toen kreeg
was om te onderzoeken voor welke doelgroepen LinkedIn het beste werkt. Vanaf
dag 1 begon ik daarom statistieken bij te houden om te kijken naar de populariteit
van de vacatures per vakgebied en werkervaring. De belangrijkste doelgroepen
voor Skatteetaten zijn IT-specialisten, juristen, economen en kandidaten voor
managementposities. Deze worden opgedeeld in vier grote groepen wat betreft
ervaring, gaande van beginner tot senior medewerker. Ik kan de absolute cijfers
van de resultaten niet meegeven, omdat dit confidentiële informatie is, maar wel de
gemiddelde aantallen.
Wat betreft het aantal views scoren IT en management het hoogst. In de periode
van maart tot mei werden de vacatures bij Skatteetaten ongeveer 2.600 keer
bekeken. 44% van die views waren voor vacatures voor IT-functies en 36% van de
views ging naar managementfuncties. Natuurlijk waren er meer posities voor IT-
specialisten dan pakweg voor juristen, maar ook het gemiddelde aantal views per
vacature toont aan dat IT en management de twee makkelijkst bereikbare
doelgroepen zijn. In vergelijking met functies voor economen haalden beide meer
dan 4x zo veel hits en bijna 3x zo veel als voor juristenvacatures.
47
0
10
20
30
40
50
60
Apply Clicks %
IT
Juristen
Management
Economen
0
1
2
3
4
5
6
Gem. Apply Clicks %
IT
Juristen
Management
Economen
Het aantal mensen dat ook effectief solliciteerde voor de vacatures toont een
lichtjes andere tendens dan het aantal keren dat de vacature bekeken werd. Daar
zagen we dat management- en IT-functies in evenwicht zijn. Bij het aantal
sollicitaties merken we echter dat veel meer van de IT-bezoekers verder gaan dan
enkel de vacature bekijken. Meer dan de helft van alle binnenkomende sollicitaties
via LinkedIn is voor IT-functies. Ook gekeken naar het gemiddelde aantal
sollicitanten per vacature is er overeenstemming.
Ik kan niet uitsluiten dat er betere kanalen zijn om IT-talenten aan te trekken,
omdat ik LinkedIn niet kan vergelijken met andere rekruteringskanalen, maar de
resultaten zijn een indicatie dat het voor Skatteetaten zeker aangewezen is
LinkedIn te gebruiken voor het aantrekken van deze IT-profielen. Zij
vertegenwoordigen namelijk de grootste groep die vacatures bekijken. Daarnaast
zijn zij ook diegenen die het vaakste solliciteren voor de bekeken vacature, ook als
we kijken naar het gemiddeld aantal 'apply clicks' per job steken ze er ver
bovenuit.
De ervaring met LinkedIn tot nu toe: 1 jaar later
Skatteetaten heeft nog niet veel ervaring met het aantrekken van (passief) talent
via LinkedIn aangezien het pas 1 jaar er effectief mee bezig is. Uit de resultaten
van het Business Review-rapport van 22 april 2013 kan het echter concluderen dat
het op de goede weg is.
Het grootste succes van de organisatie was het lanceren van vacatures via haar
Recruiter-pagina. Gemiddeld postten ze per maand tussen vier en tien jobs en was
maart 2013 de meest succesvolle maand tot nu toe met tien vacatures en meer dan
1.300 unieke bezoekers voor deze vacatures. Het was pas begin dit jaar dat ze
begonnen met het najagen van passieve kandidaten. Sinds februari 2013 werd het
'record' van het aantal unieke bezoekers per vacature 5x verbeterd. Interessant
daarbij was dat het drie vacatures betrof in de IT-sector en twee voor management
posities.
48
Skatteetaten gaat ook zelf op zoek naar kandidaten. Via InMails worden
interessante profielen verwezen naar de vacature op LinkedIn. Het gemiddelde
responscijfer ligt rond 20%. Dat wil zeggen dat gemiddeld één op de vijf InMails
gelezen wordt. Voor Skatteetaten ligt dat gemiddelde veel hoger. Net geen 50%
van de verstuurde berichten wordt gelezen. Dat betekent niet dat al deze mensen
ook effectief voor de vacature solliciteren, maar vermoedelijk ligt dat cijfer ook
hoger dan het gemiddelde – dixit de LinkedIn-contactpersoon van Skatteetaten.
Ook buiten de rekrutering om is Skatteetaten actief op LinkedIn. Per maand
publiceren ze ongeveer acht statusupdates. De pagina van Skatteetaten heeft
vandaag 1.660 volgers op LinkedIn en dat cijfer stijgt gemiddeld met 98 volgers
per maand. Deze cijfers liggen opnieuw hoog boven het gemiddelde. Ook als men
in rekenschap brengt dat het profiel nog jong is en dus snel groeit, scoren ze
relatief hoger op alle vlakken dan organisaties wereldwijd in dezelfde situatie.
Skatteetatens plan voor 2013
Omdat alles zo vlot lijkt te lopen zijn er geen dringende verbeteringen nodig, maar
slechts enkele zaken die extra aandacht verdienen. Skatteetaten werkte namelijk
met een Silver-account, het basispakket van LinkedIn. Om nog meer verkeer naar
hun pagina's te krijgen en dus nog meer hits te krijgen voor de vacatures zullen ze
vanaf mei 2013 werken met een Gold account. Daarmee krijgen ze nog meer
InMails ter beschikking en kunnen ze dus nog meer proactief op zoek gaan naar
kandidaten. In dit pakket worden tips en training aangeboden om nog efficiënter en
effectiever te werk te gaan met dit medium. Met dit uitgebreide pakket wil men het
komende jaar natuurlijk ook resultaten boeken. De doelen die ze voor ogen
hebben, zonder cijfers te noemen, zijn de volgende: (persoonlijke communicatie,
22 april 2013)
- 10-15% meer mensen aanwerven via LinkedIn. Bij het solliciteren voor een
vacature wordt gescreend via welk kanaal of welke website je tot de
carrièrepagina kwam. Het aantal aangenomen personen dat via LinkedIn op de
hoogte werd gebracht over de vacature wilt men met 10-15% doen stijgen.
- Gemiddeld 125 nieuwe volgers per maand. Omdat men ziet dat het aantal
nieuwe volgers per maand in stijgende lijn is (nu 98 per maand), wilt men
tegen volgend jaar terugkijken op een gemiddelde stijging van 125 per maand.
Simpelweg berekend geeft dat 1610 volgers3 nu, plus 12x125 erbij, geeft dat
meer dan 3100 volgers volgend jaar in mei.
3 Volgers op LinkedIn zijn mensen die de profielpagina van de organisatie volgen.
Ze krijgen updates en een vacatureoverzicht op hun homepage van de organisaties
die ze volgen telkens wanneer ze inloggen.
49
- Mensen kunnen in hun profiel vermelden dat ze werken bij Skatteetaten en dat
koppelt hen automatisch aan de organisatie. Op die manier verspreiden ze de
naam Skatteetaten in hun netwerk. Tegen volgend jaar wilt men het aantal
bezoekers op de profielen van Skatteetatenmedewerkers doen verdubbelen.
- Ook de Recruiter-pagina heeft dezelfde verwachtingen. Door de extra's die ze
hebben na de aankoop van de Gold-account, moeten ze beter in staat zijn de
jobs te verspreiden en dus mensen te doen solliciteren. In een jaar tijd wilt
Skatteetaten het aantal bezoekers van de carrièrepagina eveneens verdubbeld
zien.
Het plan voor 2013 ligt er en hun gebruik van de sociale netwerken gaat goed,
afgaande op de stijging op de lijsten van Universum en de positieve feedback van
de contactpersoon binnen LinkedIn. Maar zoals ik in het begin van de bespreking
van de mogelijke middelen en kanalen al aangaf, is er naast sociale media nog een
punt waar Skatteetaten mogelijks op kan verbeteren, namelijk direct contact met
de doelgroep. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan jobbeurzen of mond-tot-mond
reclame van de eigen werknemers. Ik bespreek eerst kort op welke punten
Skatteetaten best kan letten bij het profileren van de organisatie in direct contact
met de doelgroep, om te eindigen met enkele tips rond sociale media.
9. Tips: waar liggen er nog mogelijkheden voor Skatteetaten
9.1. Direct contact is essentieel
Ik ga hier niet in detail beschrijven hoe Skatteetaten zich profileert op
evenementen, maar geef enkele tips mee bij het kiezen van de vertegenwoordigers
en contactpersonen ter plaatse. Op jobbeurzen, carrièredagen of
bedrijfspresentaties krijgen de studenten de kans contact te leggen met iemand uit
het vak. Om de interesse te wekken van die potentiële werknemers moet de
organisatie zich bewust zijn van wie de organisatie presenteert en hoe. Idealiter
gebeurt dat door eigen werknemers die zich kunnen identificeren met de
organisatie. Daarnaast dienen het open, sociale en charismatische personen te zijn
waarmee de studenten zich kunnen associëren. Denk daarbij bv. aan de leeftijd van
de representant. Sociale mensen kunnen trouwens ook de studenten achterna gaan
op beurzen in plaats van te wachten op hun initiatief.
Personen die trots zijn op hun organisatie en het werk dat ze er leveren en dit ook
uitdragen, zijn mooi meegenomen, maar hier hoort een kleine opmerking bij. Ze
moeten nuchter blijven en niet meer najagen dan de organisatie kan behouden.
Ook is het 'not done' om op te scheppen over de organisatie door zich te verkopen
met een overdreven fierheid en engagement voor de organisatie. Uitpakken met
50
een benoeming tot beste werkgever is interessant voor het publiek, maar ratel niet
al je prijzen af. Geef ook duidelijke en vooral eerlijke informatie wat de functies en
de concrete taken zijn, maar ook wat de mogelijkheden zijn voor pas
afgestudeerden. Wat heeft de organisatie te bieden nu op lange termijn? Tot slot,
om ervoor te zorgen dat ze aan dit alles nog eens herinnerd worden, geef hen een
up-to-date brochure mee waar ze dit nog eens kunnen nalezen, of waarop
webadressen staan waar ze dit alles kunnen raadplegen, er contactgegevens staan,
waar ze hun cv kunnen registereren, enz. Een laatste tip is om de contactgegevens
van de potentiële kandidaten te verzamelen, zodat je hen later nog eens kan
herinneren aan de organisatie en of ze al eens de carrièrepagina hebben bezocht.
Een alternatieve manier van mensen te bereiken is nog altijd via de scholen zelf.
Geef gastlessen of laat de studenten werken aan een project tijdens hun studies.
Op die manier zijn ze al vertrouwd met jouw organisatie en is de drempel lager
voor hen om nadien naar jou te komen voor een job. Ze hebben namelijk al
'werkervaring' voor de organisatie. Traineeprogramma's en stageplaatsen zijn zeer
populair in Noorwegen, alsook de mogelijkheid aanbieden om een masterthesis te
schrijven voor een organisatie. Voorlopig biedt Skatteetaten enkel trainee-posities
aan, al de rest niet.
9.2. We leven in een kijk-cultuur
Skatteetaten is al bezig met het aanbieden van video’s, zoals we hierboven zagen.
Toch zijn er nog mogelijkheden voor Skatteetaten om zich op meer (en betere)
manieren te profileren. Mensen zijn over het algemeen heel gelukkig vlak na in
dienst te zijn genomen. Daarom is het aan te raden te werken met video's op de
sociale netwerksites buiten YouTube om, die de personen zelf ook kunnen delen.
Begin bijvoorbeeld met een link 'recent aangenomen werknemers' op Facebook of
LinkedIn. Skatteetaten heeft de middelen daarvoor reeds in huis. Via de afdeling
Communicatie kunnen ze een interview afnemen met de nieuwe werkkrachten. Zij
geven dan antwoord op standaard vragen waarom ze geïnteresseerd waren in
Skatteetaten en op welke manier ze dit zien als een stap vooruit in hun carrière.
Belangrijk daarbij is dat men de werknemers aan het woord moet laten en niet de
typische 'we want you'-campagnes verspreiden.
Wie bekijkt deze video’s? Als men de filmpjes kan delen in je netwerk, bereik je
studiegenoten en vrienden die eenzelfde achtergrond hebben, die dezelfde studies
hebben gedaan. Jonge mensen trekken jonge mensen aan. Het (forceren van het)
delen van positieve ervaringen is via de nieuwe werknemers bekendraken bij hun
netwerk. Iemand die een filmpje ziet van iemand die hij/zij kent, spreekt meer tot
51
de verbeelding dan pakweg een slogan die moet inspireren. Lezen is vermoeiend,
luisteren en vooral kijken niet zo zeer. Een filmpje spreekt meer aan dan een tekst,
en komt geloofwaardiger over, als men tenminste niet 'gemaakt' wil overkomen.
Een slecht voorbeeld daarvan is de reclame van Carglass. Zij waren revolutionair
door in hun reclame eigen werknemers te gebruiken, maar ze kwamen niet
geloofwaardig over. Laat de mensen hun verhaal vertellen zonder het te moeten
opfleuren.
9.3. Denk en-en, niet of-of!
Pak uit met diversiteit. Beperk je niet tot jongeren bij het profileren van de
organisatie. Welke mensen werken er bij Skatteetaten en van welke leeftijd? Laat
de verscheidenheid zien. Dit maakt dat je je niet gaat toespitsen op één publiek,
maar ook ruimer durft te gaan. Naast diversiteit in leeftijd is het ook aan te raden
de verschillende vakgebieden te tonen. Wil je jezelf profileren als veelzijdige
organisatie, laat dat dan ook merken in je presentatie van de organisatie en de
mensen die er werken. Skatteetaten heeft een probleem met het aantrekken van
IT-specialisten, maar doet bitter weinig om deze doelgroep te bereiken via één van
de meest voor de hand liggende manieren: via sociale media.
9.4. Employer branding en gebruik van sociale media
Marc Drees (2010) schreef op zijn blog het volgende over employer branding:
Allereerst moet je aantrekkelijk ZIJN. Als organisatie in de openbare sector
weet je dat je op sommige vlakken niet kan wedijveren met organisaties uit
de private sector. Staar je daar dan ook niet blind op. Speel liever die zaken
uit die jouw organisatie net uniek en aantrekkelijk maken. Breng de
voordelen van werken bij jouw organisatie in kaart en kijk dan hoe je deze
zal communiceren naar de buitenwereld. (Drees, 2010)
Voor Skatteetaten betekent dit eerst in kaart brengen wat de specifieke
doelgroepen verlangen. Voorlopig hebben ze enkel een globale indruk van de
organisatie bij de Noorse bevolking.
Uit dit algemeen beeld kunnen ze echter al wel enkele belangrijke punten halen. Zo
zagen we dat het aangewezen is op die zaken te focussen waar er een grote gap
was, maar daarbij mogen ze niet vergeten de gevestigde positieve associaties
kracht bij te zetten. Dit communiceren via o.a. sociale media en hun meer
traditionele contacten met de doelgroep hebben het afgelopen jaar resultaat
opgeleverd.
52
Hierboven heb ik reeds enkele tips aangehaald wat betreft profileringsvideo's en
videogetuigenissen. Het verhaal laten vertellen door de eigen werknemers blijkt het
best te werken. Dit moet onbegrensd en ongecensureerd zijn. Met andere woorden
de voordelen EN de tekortkomingen moeten daarin verteld worden. Dit schept een
duidelijk en realistisch beeld van de organisatie. Bovendien onthouden mensen een
uniek verhaal beter dan het standaard vraag- en antwoordspel. Vertel niet
hetzelfde verhaal dat iedereen al heeft verteld, ga niet op in de massa. De
zogenaamde corporate speak is dus not done.
Een voorwaarde voor een succesvol sociale media-beleid is steun van bovenaf. "Een
directie die zelf niet begrijpt wat sociale media inhoudt, dient nooit te vertrouwen
op 'specialisten' die dat varkentje wel voor hen zullen wassen", aldus Marc Drees
(2010) Directie en leidinggevenden zijn het uithangsbord als men nieuwe kanalen
integreert. Mensen zijn kapitaal en dus behorend tot de strategie van een
organisatie, interesse van de directie is dus het minste dat men kan verwachten.
Het komt er voor hen dus op aan te luisteren en te kijken naar de mensen ‘onder
hen’. De kanalen waarop men zijn pijlen moet richten worden grotendeels gekozen
door de medewerkers en het doelpubliek. Laat hen zeggen welke kanalen ze al
tijden gebruiken, waar ze netwerken hebben opgebouwd en waar ze eventueel ook
iets over hun werk willen vinden. Leer dus eerst sociale media kennen, van binnen
en van buiten, vooraleer je dit wilt toepassen op employer branding.
Dat geldt ook voor het rekruteren van talent via LinkedIn. Voorlopig beperkt
Skatteetaten zich tot dat medium, maar uit het onderzoek van Bullhorn Reach dat
we zagen, bleek het niet het meest effectieve kanaal van 'The Big 3' te zijn. Via
LinkedIn kom je meer in contact met mensen uit je netwerk, maar via Twitter is
men sneller geneigd te solliciteren voor een vacature. Facebook kunnen we
(voorlopig) even opzij schuiven. Het lijkt erop dat dit nog steeds een persoonlijk
netwerk is. LinkedIn is altijd al een professioneel netwerk geweest, maar ook
Twitter is aan een opgang bezig. Daarom kan het interessant zijn ook hier te
bekijken wat er mogelijk is om mensen te rekruteren.
9.5. Aanwezig zijn, niet alleen jobs aanbieden
Wees aanwezig waar zij aanwezig zijn: Wees in hun hoofd aanwezig nog voor ze
aan een baan moeten denken. Het is niet voldoende aanwezig te zijn op sociale
netwerksites, want zij zoeken niet actief naar jou. Profileer jezelf dan liever als
aantrekkelijke organisatie. Spring eruit door creatief om te springen met je
boodschap en spreek de mensen persoonlijk aan als je in hen geïnteresseerd bent.
Skatteetaten is al mee in deze trend, mede door het gebruik van LinkedIn, zoals
reeds besproken hierboven.
53
Een opmerking bij dit ‘aanwezig zijn’ is dus dat enkel en alleen aanwezig zijn in de
sociale media niet meer vernieuwend is. Creatief ermee omspringen echter wel.
Maak dat zij jou willen opzoeken en blijf attractief voor de jongeren. Jobs aanbieden
via netwerksites mag trouwens niet de belangrijkste reden zijn om aanwezig te zijn
op zulke sites. Wees interactief en schep een band met de mensen. Netwerken zijn
connecties tussen personen en niet tussen een persoon en een machine. Dit heeft
Skatteetaten begrepen. Ze gebruiken weliswaar LinkedIn om mensen te benaderen
voor vacatures, maar hebben daarnaast tal van andere kanalen waarop men op
andere manieren interactief is.
Skatteetaten is zoals we zagen interactief met mensen over 'probleemzaken' en
algemene vragen. Op deze platforms worden de jobs echter niet aangeboden. Dus
hoewel men op de goede weg is door zo aanwezig te zijn, is het niet voldoende een
platform te hebben voor verschillende zaken als ze niet met elkaar verbonden zijn.
Dit hebben ze begrepen en sinds vorig jaar is al het sociale netwerkverkeer
georganiseerd op de dienst Communicatie. De volgende stap is een nog betere
afstemming tussen de kanalen en ze met elkaar te verbinden, zodat de mensen
voor nagenoeg alles slechts een muisklik verwijderd zijn.
Daarmee samenhangend kom ik tot mijn laatste tip. Het is niet voldoende al deze
platformen te hebben zonder ze te promoten. Als mensen niet weten dat iets
bestaat, gaan ze er ook niet naar op zoek. De laatste raad die ik daarom kan geven
is dat men de uiteenlopende diensten op alle platformen moet promoten. LinkedIn
op Facebook, Webcruiter op Facebook en LinkedIn en de eigen site, enz.
9.6. Monitoring
Tot slot is het geen slecht idee te weten wat mensen over Skatteetaten te vertellen
hebben op het web. Via het gebruik van Google Analytics, Adwords of Alerts heeft
Skatteetaten de mogelijkheid op te zoeken wat er geschreven wordt over de
organisatie. Momenteel gebruikt het Google Analytics om de kijken hoe men tot zijn
website is gekomen. Dit is passief omspringen met bezoekers. Het zou interessant
zijn als het dat kan uitbreiden naar het opzoeken van wat er leeft tussen de
mensen op fora en dergelijke omtrent Skatteetaten.
54
10. Besluit / Samenvatting
Het doel van Skatteetaten is om bij studenten in Noorwegen naam te maken en zich te
profileren als een aantrekkelijke werkgever. De reden daarvoor was dat het merkte dat
het personeelsbestand relatief oud werd. Zo zal over 10 jaar ongeveer 25% van het
pensioensgerechtigde personeel vervangen moeten worden door nieuwe werknemers.
Daarnaast is employer branding interessant voor de organisatie met het oog op
retentiemanagement. Als het de voordelen van werken bij Skatteetaten communiceert
naar de buitenwereld toe, heeft men over het algemeen een beter idee van hoe het is om
daar te werken. Dat maakt dat sollicitanten de juiste verwachtingen hebben van de
organisatie en zien ze deze ingevuld ‘on the job’.
Om te meten of het door zijn employer branding ook resultaten behaalt, doet het onder
andere beroep op de lijsten van Universum. De rangschikking op deze jaarlijkse lijsten is
een indicator van de aantrekkelijkheid van Skatteetaten, waar het de organisatie
vergelijkt met de concurrenten. De evaluatie van de employer branding activiteiten wordt
dan ook onder meer gedaan aan de hand van Skatteetatens positie op deze lijsten. De
meest interessante doelgroepen zijn studenten IT, rechten en economie. Wat betreft de
laatste twee ervaart Skatteetaten naar eigen zeggen geen grote problemen met het
aantrekken van jong talent, ook al is de notering op de Universum-lijsten niet zoals het
zou moeten zijn. De hoogste prioriteit gaat echter naar de IT-studenten. Bij die
doelgroep merkt het dat het niet populair genoeg is en benoemen te weinig mensen
Skatteetaten als potentiële werkgever. Dat terwijl het een van de grootste IT-werkgevers
van het land is.
De uitgangspositie van de organisatie was vrij gunstig. Uit een onderzoek van TNS bleek
namelijk dat Skatteetaten niet zozeer onbemind was, maar eerder onbekend. Het was
heel moeilijk voor mensen om te benoemen in welke mate bepaalde jobeigenschappen
ingevuld worden bij Skatteetaten. De eigenschappen die ze toeschreven aan de
organisatie leken meer gebaseerd op hun associatie met de openbare sector in het
algemeen dan met de organisatie in het bijzonder. Intern werden gelijkaardige
eigenschappen veel sterker onderstreept en heeft de organisatie een goed merk. De
situatie waarin de organisatie zich bevond was er dus een van goed intern, maar
onbekend extern. Deze goede identiteit communiceren naar de buitenwereld toe was de
opdracht. Onbekende organisaties krijgen namelijk geen cv’s binnen. Maar welke
specifieke boodschap uit te dragen en via welke kanalen kon men moeilijk in kaart
brengen. Ze hadden geen idee van hun reputatie bij de beoogde doelgroepen. Het
onderzoek van TNS gaf slechts een globaal beeld van waar Noren Skatteetaten mee
associëren. Wil het zijn boodschap op een bepaalde doelgroep richten, dan zal het eerst
de wensen en verwachtingen van die populatie moeten kennen. Voorlopig kan het enkel
55
het algemene beeld van de organisatie bijstellen door de externe perceptie van de
respondenten te vergelijken met de interne perceptie van de werknemers.
Om die boodschap te communiceren dacht Skatteetaten eraan naast zijn normale
rekruterings- en profileringsactiviteiten sociale media in te zetten om de organisatie in
'the picture' te brengen. Elk kanaal heeft een eigen taak in dat verband, zoals
beschreven staat in zijn beleid. Zo gebruikt het LinkedIn om mensen te rekruteren en
zich te profileren als moderne organisatie. In juni 2012 startte Skatteetaten daamee en
de resultaten van het gebruik van LinkedIn 1 jaar later zijn zeer positief. Over heel de lijn
scoort de organisatie hoger dan het gemiddelde. Daarom besloot het in mei 2013 zijn
account uit te breiden naar een Gold-account. Dat geeft de organisatie meer
mogelijkheden en maakt dat ze nog meer in de picture komt op de website. Bekendheid
begint namelijk met zichtbaarheid.
Dat de organisatie zichtbaarder is geworden, en dus bekender, zien we aan de hand van
een van haar indicatoren, de Universum-lijsten. Daarop steeg het voor al de doelgroepen
enkele plaatsen, waaronder een eerste notering ooit in de top 50 voor studenten rechten.
Hoe groot de bijdrage van sociale media daarin was, is niet direct te meten, maar vooral
voor IT’ers lijken ze een belangrijk communicatiemiddel. De vacatures op LinkedIn
bijvoorbeeld werden vier maal zo vaak bekeken als het een job in de IT-sector betrof. De
positieve lijn van het afgelopen jaar wil men doortrekken door ook bij de volgende
Universum-publicatie volgend jaar enkele plaatsen stijgen. De employer branding is dus
zeker niet slecht, maar naarmate Skatteetaten klimt op de lijst, wordt de competitie
harder en zal het grondiger moeten onderzoeken hoe het de doelgroepen moet
aanspreken.
Tot slot haalde ik nog enkele tips aan die men in het achterhoofd kan houden voor de
toekomstige employer branding strategie en activiteiten. De eerste is dat direct contact
(hoe en wie) essentieel is. Zowel op jobbeurzen waar men face-to-face met de potentiële
kandidaten kan praten, als online. Een tweede is dat beeldmateriaal meer aanspreekt
dan blokken tekst. Werken met video-getuigenissen werkt beter dan met de geschreven
versies. Ten derde is het belangrijk niet enkel te focussen op jongeren. Toon de
diversiteit van de organisatie en profileer jezelf ook op die manier. Een vierde punt
betreft het gebruik van sociale media. Skatteetaten heeft de kanalen zelf gekozen, maar
nooit echt gecontroleerd of zijn doelgroepen daar ook aanwezig zijn. In de toekomst zal
het hopelijk op basis van een grondiger onderzoek naar de doelgroep ook beter
afgestemde kanalen vinden. Het moet namelijk aanwezig zijn waar hun talenten
aanwezig zijn, creatief uit de hoek komen en up-to-date blijven. Zo profileert de
organisatie zichzelf als modern en mee met haar tijd en dat maakt een organisatie uiterst
aantrekkelijk. Tot slot is het geen slecht idee bij te houden wat er over de organisatie
geschreven wordt en wat er leeft in de wereld van de sociale media.
56
Literatuurlijst
Amanda. (2013). Turning a Happy Employee into a Brand Advocate. Geraadpleegd op 6
mei 2013 via http://excelsiorrpaa.sharedby.co/share/6eT9nE
Barrow, S. & Mosley, R. (2005). The Employer Brand: Bringing the Best of Brand
Management to People at Work. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
Geraadpleegd op 11 maart via http://books.google.be/books?id=NCJOQ31td9cC&
printsec=frontcover&dq=the+employer+brand&hl=nl&sa=X&ei=jZ6LUfzxBOv14Q
TH6ICoBA&sqi=2&ved=0CDQQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
Bullhorn Reach. (2012). The 2012 Social Activity Report: The Definitive Look at Social
Media Usage in Recruiting. Boston, MA: Bullhorn Reach.
Business Review: Skatteetaten. (2013). Oslo: LinkedIn Corporations.
Callebert, M. (2011). Werving en Selectie. Antwerpen: Karel de Grote-Hogeschool
COMM Collection. (2013). Employer branding en rekruteringscommunicatie: Gids voor de
federale communicatoren. Geraadpleegd op 7 maart 2013 via http://www.fedweb.
belgium.be/nl/binaries/COMM%2024%20N%20-%20Internet_tcm120-199524.pdf
Dejaegere, G. (z.d.). Employer Branding: the Basics (according to us). Geraadpleegd op
18 februari 2013 via http://www.engaging-people.be/presentatie/employer-
branding-the-basics-according-to-us/
Dejaegere, G. (2012). Uw merk als werkgever: Wie het kleine niet eert, het grote niet
weerd. Geraadpleegd op 18 februari 2013 via http://www.engaging-people.be/
nieuws/uw-merk-als-werkgever-wie-het-kleine-niet-eert-het-grote-niet-weerd/
Drees, M. (2010). Employer branding is volstrekt overbodig. Geraadpleegd op 18 mei
2013 via http://recruitmentmatters.nl/2010/07/19/employer-branding-is-
volstrekt-overbodig/
Employer Brand Insights. (z.d.). Een sterk werkgeversmerk start met de Employer Brand
Scan [Brochure]. Houten: Employer Brand Insights.
Engaging people. (2013). 25 feiten voor elk employer branding project. Geraadpleegd op
18 februari 2013 via http://www.engaging-people.be/nieuws/25-feiten-voor-elk-
employer-branding-project/
57
Ernst, B. (2013). Honest and trustworthy from generation to generation: a
communication tool that offers an inside perspective for an employer brand.
Geraadpleegd op 20 mei 2013 via http://www.employerbrandingtoday.com/
blog/2013/03/26/honest-and-trustworthy-from-generation-to-generation-a-
communication-tool-that-offers-an-inside-perspective-of-an-employer-brand/
Franzen, G. & Berg, M. van den. (2001). Strategische management van merken. Leiden:
Kluwer. Geraadpleegd op 20 maart 2013 via http://books.google.be/books?id=
ebFVsfr2PdAC&printsec=frontcover&dq=Strategisch+management+van+merken+
Av+Giep+Franzen,Marieke+van+den+Berg&hl=no&sa=X&ei=hQumUcryEqKC4gT
NqoCYCA&ved=0CC8Q6AEwAA
Hendrikse, M. (2011). Employer Branding voor de generatie Y. Geraadpleegd op 16 mei
2013 via http://www.penoactueel.nl/Personeel/Algemeen/2011/3/Employer-
Branding-voor-de-generatie-Y-PENO006627W/
Jacobsen, K. (2013). Arbeidsgiverprofilering. Geraadpleegd op 21 februari 2013 via het
intranet van Skatteetaten
Kenvold, S. (2012). How to use Social Media for Employer Branding and Recruitment.
Geraadpleegd op 15 mei 2013 via http://www.mindjumpers.com/blog/2012/07/
social-media-recruitment/
Lemento. (z.d.). Employer branding. Geraadpleegd op 7 maart 2013 via
http://www.lemento.com/nl/employer_branding/employer_branding.asp
Macintosh, L. (2011). Employer Branding: The Next Frontier in the War for Talent.
Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.hrvoice.org/employer-branding-
the-next-frontier-in-the-war-for-talent/
Meyer, E. B. (2013). Are Your Social Media Policies Education Workers About Social
Media?. Geraadpleegd op 15 mei 2013 via http://www.tlnt.com/2013/03/21/are-
your-social-media-policies-educating-workers-about-social-media/?utm_source=
feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+tlnt+%28TLNT%3A+T
he+Business+of+HR%29
Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston:
Harvard Business School Press. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://books.
google.be/books?id=simZCd_YUC4C&pg=PR4&lpg=PP1&dq=the+war+for+talent&
hl=nl
58
Minchington, B. (2006). Your Employer Brand: Attract, engage, retain. Sidney: CLA
Collective Learning Australia. Geraadpleegd op 21 maart 2013 via http://books.
google.be/books?id=i2rpNAAACAAJ&dq=your+employer+brand:+attract,+engage
,+retain&hl=nl&sa=X&ei=b5-LUbXAKsSK4AT8t4HoBQ&ved=0CC4Q6AEwAA
Næss, A. & Dynna, T. E. (2013). 2013 Personalstatus Skatteetaten: 1. kvartal. Oslo:
Skatteetaten
Parry, E. & Urwin, P. (2009). Tapping into talent: The age factor and generation issues.
Geraadpleegd op 16 april 2013 via http://employeeengagement.com/wp-content/
uploads/2010/08/TappingintotalentFINAL.pdf
Protiviti. (2013). 2013 Internal Audit Capabilities and Needs Survey Report: Assessing
the Top Priorities for Internal Audit Functions. Geraadpleegd op 15 mei 2013 via
http://www.protiviti.com/en-US/Documents/Surveys/2013-IA-Capabilities-Needs-
Survey-Protiviti.pdf
Scheel, H. H. (2012). Statistical Yearbook of Norway 2012. Kongsvinger, Oslo: Statistics
Norway.
Silverman, M., Bakhshalian, E. & Hillman, L. (2013). Social media and employee voice:
the current landscape. Geraadpleegd op 15 mei 2013 via http://www.cipd.co.uk/
binaries/6133%20SOP%20Social%20Media%20(WEB).pdf
Skatteetaten (2013). Skatteetatens profileringsaktiviteter vår 2013: Karrieredager og
Messer. Geraadpleegd op 21 februari 2013 via het intranet van Skatteetaten
St. Aubin, D. de & Carlsen, B. J. (2008). Attract, Engage & Retain Top Talent: 50 Plus
One Strategies Used By The Best. Bloomington, IN: AuthorHouse.
Stevens, M. (2013). Leaders' lack of 'social media savvy' holding organisations back.
Geraadpleegd op 10 mei 2013 via http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/
b/weblog/archive/2013/03/25/leaders-lack-of-social-media-savvy-holding-
organisations-back.aspx?utm_medium=email&utm_source=cipd&utm_campaign=
pmdaily&utm_content=250313_news_1
Sullivan, J. (2012). Next Year's Recruiting Headlines, Trends, and Next Practices.
Geraadpleegd op 26 februari 2013 via http://www.ere.net/2012/11/05/next-
year%E2%80%99s-recruiting-headlines-trends-and-next-practices/
Talent In Progress. (z.d.). The War For Talent. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via
http://www.talentinprogress.com/war-for-talent.php
TNS Gallup. (2012). Ansatte-Omdømme Skatteetaten 2012. (z.p.): TNS Gallup.
59
Universum. (z.d.). About Employer Branding. Geraadpleegd op 26 februari 2013 via
http://www.universumglobal.com/Employer-Branding---Universum/About-
Employer-Branding
Universum. (2012). Norway's Ideal Employers 2012. Geraadpleegd op 26 februari 2013
via http://www.universumglobal.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-
Editions/Norwegian-Student-Survey
Universum. (2013). Norway's Ideal Employers 2013. Geraadpleegd op 1 mei 2013 via
http://www.universumglobal.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-
Editions/Norwegian-Student-Survey
Walker, P. & Platt Higgins, A. (z.d.). Employer branding: A no-nonsense approach.
Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/
D0AC3CB0-BC5F-44F5-886D-4C00276F2208/0/empbrandguid.pdf
Wikipedia. (z.d.). The war for talent. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via
http://en.wikipedia.org/wiki/The_war_for_talent
60
Bijlagen
Bijlage 1: SITS binnen Skatteetaten (hele organisatie)
Bijlage 2: SITS binnen Skatteetaten (Skattedirektoratet)
61
Bijlage 3: Diensten SITS
