Tom Maroy

van diverse techniekenVerbetering van de productiviteit door implementatie

Academiejaar 2011-2012Faculteit Ingenieurswetenschappen en ArchitectuurVoorzitter: prof. dr. El-Houssaine AghezzafVakgroep Technische Bedrijfsvoering

Master in het industrieel beheer Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van

Promotoren: prof. Peter Ottoy, Wim Van Den Berghe

2

Abstract

The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called

Lipa. Eurofat is specialised in purifying used cooking oils coming from potato

industry, french fries stalls, community waste collection points and industrial

collectors. Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the

suppliers of fuels are pushed towards the use of a certain percentage of biofuels in

these products.

Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market.

Today the company is struggling with growing pains and needs a global improvement

program.

Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some

basic managerial steps followed by a documented continuous improvement system.

The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the

market situation. In this chapter we make use of value stream mapping, Porter’s five

forces model and ABC methodology.

After using these tools we know where the opportunites for improvement are in

production, logistics and the market environment. We use these data to feed chapter

3 who deals with the strategic choices of the company.

The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and

which actions are needed to align the processes with the strategy. Actions for

improvement are situated around three area’s. These areas are the operational area,

the managerial area and people (motivation) area.

After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic

fundamental processes.

In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continuous

improvement program. Basic steps performed are the determination of the necessary

key perfomance indicators with their owners and goals. The data for this performance

measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the several

melting installations.

Another basic, but essential issue is the setup of an organisational structure, who

clearly defines everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to

organise the workplace by implementing 5S across the production facility.

3

Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit

current output. Examples are reporting sheets and inspection standards.

In chapter 5 we describe and practise a 10 step documented improvement cycle.

Using this format allows us to obtain everyone’s information and document it, or even

display it so everyone is favorite for the idea.

It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and

contra’s are tackled before implementation. It is a format that decribes the theoritical

problem, allows practical quantification of possible alternatives and generate’s a new

concept.

Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under

chapter 5.

After all the theory is written down we want to know if it already generated results.

Therefore in chapter 7 we will use the KPI metrics made for production to verify

where we are on the improvement path.

4

Inleiding

Dit eindwerk heeft als doel een overzicht te geven van de verschillende technieken

die leiden tot een hogere productiviteit in een onderneming. We kunnen zowel

gebruik maken van technieken zoals re-engineering of management processen.

We wensen een hogere productiviteit te bewerkstelligen omwille de prijzenoorlog die

momenteel heerst in de sector. Door de toenemende stijging van de grondstofprijzen

veroorzaakt door aggresieve marketing van één der concurrenten, met als enige doel

op korte termijn zoveel mogelijk cliënteel te binden, zijn we genoodzaakt om onze

conversiekosten zoveel mogelijk naar beneden te krijgen.

Een tweede reden is de vrijwaring van de beperkte productieomgeving om ruimte te

voorzien voor de verwerking van nieuwe meer winstgevende markten. Op vandaag is

er weinig ruimte om nieuwe markten aan te boren, laat staan over te slaan en te

verwerken. Een derde reden om een hogere productiviteit te verhogen is het

verkleinen van de aanwezige stock om zo het order to cash proces te versnellen en

de beschikbare middelen in te zetten voor de optimalisering van het proces.

Het einddoel is een evaluatie op te maken van de belangrijkste technieken die tot

directe resultaten leiden aan de hand van een praktisch voorbeeld. Het geheel moet

een praktisch bruikbaar naslagwerk worden die de lezer onmiddellijk een leidraad

verschaft naar implementatie toe.

Dit eindwerk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van vele mensen.

Bijzondere dank gaat uit naar mijn promotor, Prof. dr. Peter Ottoy, voor zijn vele tips

inzake de structuur, zijn beschikbaarheid en het kritisch evalueren van de tekst.

5

Inhoud

Abstract 2

Inleiding 4

Lijst met afkortingen 8

Hoofdstuk 1: Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is 9

1.1. Het bedrijf Eurofat 9

1.2. Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is 12

Hoodfstuk 2: Analyse van de huidige toestand van het bedrijf 15

2.1. Plan van aanpak 15 2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt 16

2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers 16

2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers 17

2.2.3. Onderhandeling macht van de kopers 18

2.2.4. Bedreiging van substituten 18

2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving 19

door middel van een ‘value chain’

2.3.1. Onderzoek van de ‘value chain’ van het bedrijf 19

2.3.2. De VSM current state 22

2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state 23

2.3.2.2. De VSM future state 25

2.3.3. ABC analyse van het productieproces 26

2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid 27

Hoofdstuk 3: Het strategisch plan 29

3.1. Het strategisch verhaal 30

3.1.1. Organisatie 30

3.1.2. Interne processen 31

3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch plan 35

Hoofdstuk 4: Implementatie van de fundamentele processen 37

4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat 39

4.1.1. Definieer de nood van een meetsysteem 40

6

4.1.1.1. Doel van het meetsysteem 40

4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem 40

4.1.1.3. Definieer wat we doen 40

4.1.1.4. Missie van het bedrijf 40

4.1.1.5. Visie van het bedrijf 41

4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van 41

de KPA of critische succesfactoren

4.1.1.7. Bepaling van de meetindicatoren per KPA 42

4.1.1.8. Check-up van de KPI ten opzichte van model van Sink 44

4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches 45

4.2.1.Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitfiches 48

4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken 50

4.3.1. Identificatie van de taken 50

4.4. Implementatie van 5 S 53

4.4.1. De initial clean up 53

4.4.2. De introductie van 5S 55

4.4.3. De 5S traject milestones 57

4.5. Betrokkenheid en gebruik van de aanwezige kennis in het bedrijf 57

4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden 59

Hoofdstuk 5: Optimalisatie van de productieinstallaties 60

5.1. Case study optimalisatie van het bunkersmeltproces 62

5.2. Case study optimalisatie van de potjesmachine 84

Hoofdstuk 6: Financiële analyse van de investeringsprojecten 96

6.1. Financiële analyse van het bunkerinvesteringsproject 96

6.2. Financiële analyse van het potjesmachine-investeringsproject 97

6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten 97

7

Hoofdstuk 7: Bespreking resultaten binnen Eurofat na implementatie van 98

beschreven acties

7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status 99

7.2. Bespreking van de KPI’s 100

Besluit 107

Bibliografie 109

Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten 110

om de productiviteit te verhogen

8

Lijst met gebruikte afkortingen

UCO used cooking oil, gebruikte frituuroliën en -vetten

ABC activity based costing

VSM value stream mapping

SMART specifiek, meetbaar, acceptabel, bereikbaar, tijdsbasis

KPI key performance indicators, prestatie indicatoren

OVAM openbare vlaamse afvalstoffen maatschappij

GFO/V gebruikte frituuroliën en -vetten

PPO puur plantaardige olie

IBC intermediate bulk container

(N)VA (non) value added activities, (niet) waardetoevoegende activiteiten

EEM early equipment management

9

Hoofdstuk 1 Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is Abstract

The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called Lipa. Eurofat is specialised

in purifying used cooking oils coming from potato industry, french fries stalls, community waste collection

points and industrial collectors. Today the company is struggling with growing pains and needs a global

improvement program.

Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the suppliers of fuels are pushed towards the use

of a certain percentage of biofuels in there end products.

Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market.

1.1. Het bedrijf Eurofat

Eurofat maakt deel uit van de bedrijvengroep LIPA .

LIPA is een voorname Belgische, familiale bedrijvengroep (°1953). De groep omvat

o.a. de productiebedrijven WOUTERS en GRANIMEX gekend als toeleveranciers

voor de voedingsindustrie en de bedrijven COMINBEL, BERTON en EUROFAT

actief in de verwerking van vetten, oliën en dierlijke bijproducten tot grondstoffen voor

o.a. veevoeders, biodiesel en meststoffen. Naast deze activiteiten beschikt de groep

eveneens over het transportbedrijf REVADA dat instaat voor alle logistieke operaties.

Het bedrijf Eurofat werd 3 jaar geleden overgenomen door de ‘Lipa groep’ en sinds

kort werd het algemeen management van het bedrijf overgelaten aan een nieuw en

jong team.

Momenteel telt het bedrijf vijftien werknemers, waaronder 4 productiearbeiders, 1 QA

controle/lader, 4 chauffeurs en 6 bedienden. Van de zes bedienden hebben er vier

minder dan één jaar dienst. Twee bedienden staan in voor klantenonthaal en

administratieve taken. Er zijn twee aankopers waarvan één ook gans de verkoop

voor zijn rekening neemt. Er is één bediende die instaat voor de logistieke operaties

en één persoon die het operationele luik voor zich neemt.

De bedrijfsactiviteiten van Eurofat zijn: de recycling van gebruikte frituuroliën en

-vetten en productie uitvallen tot grondstoffen voor de aanmaak van biodiesel.

Het bedrijf haalt gebruikt frietvet en olie op bij horecazaken, frituren, containerparken

en industrie waarna de stromen verwerkt worden via drie mogelijke processen zoals

ze verder worden weergegeven. Naast de eigen ophaling hebben we vaste partners

die volgens contract hun opgehaalde stromen aanbieden. Het kan hier gaan om

zowel kleine verpakkingen als bulktransporten.

Daar het bedrijf actief is in de verwerking van afvalstoffen dient het eveneens te

beschikken over de vereiste certificaten van ophalers in de drie gewesten en moet

10

het zijn opgehaald quota jaarlijks rapporteren aan Valorfrit, het organisme dat instaat

voor de te bereiken quota.

Valorfrit vzw is het organisme dat sinds 1 januari 2005 de aanvaardingsplicht voor

gebruikte frituuroliën en -vetten beheert. Een aanvaardingsplicht houdt in dat de

producenten, invoerders en verdelers van dierlijke en plantaardige oliën en vetten

verantwoordelijk zijn voor de volledige levensloop van hun producten, van verkoop

tot recyclage. Deze verplichting is vergelijkbaar met bestaande systemen zoals Fost

Plus voor de huishoudelijke verpakkingen, Bebat voor de batterijen of Recupel voor

de afgedankte elektronische toestellen.

Op vandaag wordt er ongeveer 100 ton vet/olie gesmolten en gerecycleerd per week vanuit de verschillende verwerkingseenheden binnen het bedrijf. Daarnaast is er tevens een aanvoer in bulk die ook ongeveer 100 ton beslaat per week, wat er op neer komt dat er wekelijks gemiddeld 200 ton wordt uitgevoerd.

Onderstaand diagram schetst het verloop van het productieproces:

Figuur 1: Overzicht processen in de productieomgeving

11

Kort samengevat kunnen we de voornaamste deelactiviteiten binnen de

productieafdeling als volgt definiëren:

- Lossen van de goederen.

- Administratieve ontvangstcontrole.

- Fysische ontvangstcontrole/staalname.

- Stockeren.

- Lijnbevoorrading.

- Smelten van recipiënten.

- Leeggoedbehandeling.

- Laden van bulktransporten.

Op het bedrijf staan 4 verwerkingseenheden opgesteld waarvan elk een specifieke

verpakking voor zijn rekening zal nemen.

Zo zal de smeltbunker met een capaciteit van 1.5 ton/h instaan voor het uitsmelten

van verscheidene soorten vaten afkomstig van de friturist.

De IBC-lijn neemt de 1000 l containers voor zijn rekening die voornamelijk afkomstig

zijn van de industriële klanten, de aardappelverwerkende industrie. De capaciteit van

deze lijn bedraagt maximaal 3 ton/h.

De potjesmachine staat in voor de verwerking van alle recipiënten afkomstig van

containerparken en heeft op vandaag een capaciteit van 0.5 ton/h.

Verder staat er een oliebak opgesteld waar we recipiënten met inhoud groter dan 30

liter kunnen uitgieten.

Zoals eerder werd vermeld is Eurofat een bedrijf waar de laatste jaren nauwelijks

werd geïnvesteerd. De infrastructuur werd in stand gehouden. Als we de

werkzaamheden binnen Eurofat beschouwen dan kunnen we vaststellen dat er veel

handenarbeid vereist is.

Eén van de doelen is de werkomstandigheden te verbeteren door te investeren in

nieuwere technologiën die ons een grotere verwerkingscapaciteit verschaffen waar

nodig. Daaraan gekoppeld dienen we de ergonomische en veiligheidsaspecten in

overweging te nemen.

12

1.2. Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is

Eurofat is actief in de zogenaamde used cooking oil markt, kortweg UCO, of vrij

vertaald gebruikte frituuroliën en -vetten.

De sector waarin het bedrijf zich situeert is een groeiende sector, mede gesteund door de overheid, meerbepaald de Europese Gemeenschap. Een intensiever gebruik van biotransportbrandstoffen is een onderdeel van het pakket maatregelen dat nodig is ter naleving van het Protocol van Kyoto. Vanuit Europa legt men immers regels op inzake het hergebruik van plantaardige of gerecycleerde oliën en vetten in diesel. De doelstelling van de Europese Unie was immers dat in 2010 5,75% van het totale volume gebruikte brandstof van biologische afkomst is (biobrandstof). Op vandaag zijn er ongeveer 120 bedrijven in Europa die biodiesel aanmaken, ze bevinden zich voornamelijk in Oostenrijk, Frankrijk, Duitsland en Zweden. Hieronder vint u een overzicht terug van de markt, het potentieel en de opgehaalde hoeveelheden in europa in 2011.

Figuur 2: Overzicht van UCO activiteiten in Europa

13

Bekijken we de markt en de flows in detail dan zien we dat een groot potentieel van

de beschikbare UCO niet opgehaald worden. De blauwe cijfers geven het aantal

ophalers weer per land. Zoals we kunnen waarnemen zijn er dat 19 in België.

90 % van de opgehaalde UCO wordt rechtstreeks aangewend voor de productie

van biodiesel. In het begin van de ophalingen werd de olie nog afgezet in de

productie van diervoeder. Dit werd echter verboden in 1999 bij het uitbreken van de

zogenaamde dioxinecrisis, waarbij transformatorolie teruggevonden werd in

opslagtanks, waarvan het vet voor de diervoedermarkt werd aangewend.

Dankzij de Renewable Energy Directive (RED) werd de dubbeltelling (lees het

gebruik van UCO boven het gebruik van ruwe plantaardige olie kan genieten van

subsidies) kent het gebruik van UCO in biodiesel een gestage groei.

De vraag naar biofuels zal in de periode 2011-2015 toenemen met 12 % op

jaarlijke basis volgens voorspellingen (Greenea).

De marktprijzen voor UCO stegen vanaf januari 2011 mede dankzij het in voege

treden van de dubbeltelling in verscheidene Europese landen zoals Nederland en

Duitsland.

Onderstaande figuur toont de gemiddelde prijs voor de UCO en laat ook zien dat de

UCO de kostprijs volgt van de ruwe plantaardige oliën.

Figuur 3: Verloop van de UCO prijzen

14

Op vandaag zien we geen noemenswaardige stijging in de verwerking van vaten

frituurvet, opgehaald bij de friturist. Dit product wordt nog steeds gesmolten door

middel van onderdompelen in een groot vetbad, de zogenaamde smeltbunker.

Een deel van de inkomende goederen zit verpakt in 1000 l containers, de

zogenaamde IBC-verpakking en wordt verwerkt in een installatie met directe

stoominjectie. Dit is het minst arbeidsintensief en de meest snelle manier van

verwerking. De IBC’s komen vooral uit de industrie, dit zijn meestal

aardappelverwerkende industriën. Het is een markt waar we nog niet veel aanwezig

zijn en waar we kunnen groeien.

Een markt waar er groei is waar te nemen is de collectieve inzameling van gebruikte

frituuroliën en -vetten, de zogenaamde containerparken. Het proces van verwerking

vraagt op vandaag veel inspanning en de uitdaging bestaat erin om van de

verscheidene verpakkingen waarin het product is verpakt met de minste kost

verwerkt te krijgen. Het product is zeer waardevol, maar de verwijdering van het afval

kost ons vandaag geld. Omdat het product aangevoerd wordt vanuit containerparken

is het noodzakelijk tijdens de verwerking rekening te houden met de aanwezigheid

van minerale olie in de aangeleverde recipiënten.

15

Hoofdstuk 2 Analyse van de huidige toestand van het bedrijf Abstract

Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some basic managerial steps

followed by a documented continuous improvement system.

The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the market situation. In this chapter

we make use of value stream mapping, Porter’s five forces model and ABC methodology.

After using these tools we know where the opportunities for improvement are in production, logistics and the

market environment. We use these data to feed chapter 3, where we set up our strategy for improvement.

2.1. Plan van aanpak

De eerste stap in ieder verbeteringsproces is het vastleggen van de huidige

situatie, de zogenaamde AS IS toestand. Het heeft geen zin om de huidige situatie

niet in kaart te brengen daar we anders geen basis hebben om voortgang te meten.

We gaan daartoe enkele technieken gaan toepassen op verschillende domeinen.

Voor het commerciële domein gaan we Porter’s vijf krachtenmodel gaan

toepassen met als doel de prioriteiten te detecteren op marktniveau.

Voor het operationele domein gaan we de VSM (value stream mapping) en

Porter’s ‘value chain’ gaan toepassen.

Het kostendomein zal bekeken worden door middel van de ABC analyse om de

huidige werking van het productieapparaat onder de loep te nemen

Tot slot gaan we ook even stilstaan bij het HRM beleid van de bedrijf/groep daar hier

de basisbehoeften gegarandeerd moeten worden.

Samengevat kunnen we stellen dat onder het plan van aanpak een eerste luik van de

‘Deming cirkel’ aangesneden wordt, zoals hieronder schematisch weergegeven.

Figuur 4: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren

16

2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt

Een gepaste beoordeling kan gemaakt worden met behulp van Porter’s vijf krachten

model.

Aan de hand van dit model kunnen we de opportuniteiten en bedreigingen gaan

bepalen die inherent zijn aan het bedrijf, en zo kan de graad van de bestaande

rivaliteit ingeschat worden. (Shilling, 2008)

Figuur 5: Porter’s 5 krachten model

Bekijken we de huidige situatie (AS IS) ten aanzien van de 5 krachten dan kunnen

we onderstaande zaken waarnemen:

2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers

Zoals eerder werd aangehaald is de markt een groeimarkt gesteund door het Kyoto

protocol. Dit kan aantrekkelijk lijken voor potentiële nieuwkomers, echter is het

speelveld van vandaag al goed verdeeld. Er zijn momenteel 24 ophalers actief en

aangesloten bij Valorfrit. Zestien van die spelers hebben een vergunning van OVAM

om op te halen in de drie gewesten. Drie van deze ophalers zijn Nederlandse

ondernemingen.

Onder de spelers is er vandaag een hevige strijd om klanten te winnen, die zich

vertaalt in een prijzenslag bij de friturenmarkt. Daardoor komen de marges onder

druk. Dit maakt dat potentiële nieuwkomers afgeschrikt zullen worden daar de kosten

met betrekking tot de logistiek en verwerking vrij hoog zijn in vergelijking met de

marge op het product. Het is een markt waar bestaande ophalers zich steeds meer

gaan diversifiëren naar de op te halen stromen.

17

Conceet kunnen we stellen dat de nood aan olie en vet voor de biodieselproductie

stijgt maar dat de interne competitie om aandeel in de ophalingen fel woedt, wat het

onaantrekkelijk maakt voor nieuwkomers. Het gevaar is te verwachten van mogelijks

samensmelten van bestaande ophalers, die op deze manier hun logistiek apparaat

optimaliseren en zodoende hun aankoopprijzen kunnen positief beïnvloeden naar de

klant toe.

Bekijken we de positie van Eurofat in de markt dan kunnen we stellen dat wij een vrij

kleine speler zijn in dit verhaal.

2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers

Onder de leveranciers verstaan we hier tal van actoren, deze zijn frituren,

containerparken, voedingsfabrieken en onafhankelijke ophalers. Er wordt op het

moment ongeveer 900 ton product binnengebracht per maand bij Eurofat. De

verhoudingen van de verschillende leveranciers ziet u hieronder.

Bron % Op totaal binnengebrachte stroom

Frituren 8 %

Containerparken 5.8 %

Industrie binnenland 8.2 %

Buitenlandse ophalers 16.5 %

Leveringen in bulk 61.5 %

Tabel 1: Aandeel verscheidene bronnen op totaal aangeleverd product

In vorig punt werd aangehaald dat er momenteel een prijzenslag woedt, wat er op

neerkomt dat iedere friturist gaat voor de hoogste bieder. Waar vroeger gratis

opgehaald werd vindt men nu een goed geïnformeerde friturist terug, die al enkele

ophalers over de vloer kreeg en de hoogste bieder weerhoudt. Bij containerparken

die meestal verbonden zijn aan intercommunales geldt hetzelfde principe. De

contracten zijn van bepaalde duur en ieder nieuwe termijn gaat gepaard met

biedingen vanuit verschillende ophalers. Het spreekt voor zich dat hier ook

winstbelangen de doorslag geven.

Wat betreft voedingsfabrieken is vooral de flexibiliteit van groot belang, er staan

wanneer ze bellen, en meestal is het onmiddellijk reageren. Service speelt hier een

belangrijkere rol waardoor het onderhandelen met deze partners wat eenvoudiger

lijkt. Voedingsbedrijven zoeken steeds een partner met een onberispelijke naam, ze

willen namelijk niet in het nieuws komen door één of ander schandaal.

Onafhankelijke ophalers is tevens een verhaal van service, vlug hun waar kwijt

kunnen aan een competitieve prijs is belangrijk. Meestal gaat het hier om kleine

partners van lange termijn die niet te vlug anderen opzoeken. Hier ligt vooral hun

logistiek voordeel belangrijk.

18

We kunnen stellen dat de macht van de leveranciers een niet te onderschatten rol

speelt voor de groei van het bedrijf. Service en kostenefficiënt verwerken zullen heel

belangrijk worden om de hoogste prijs te kunnen aanbieden aan de leveranciers.

2.2.3. Onderhandelingsmacht van de kopers

Hier speelt de groeiende vraag naar biodiesel als een voordeel van de leverancier.

Er is vraag naar GFO/V en prijsdiscussies inzake verkoop zijn vlugger gevoerd. Het

komt erop neer een zo ruim mogelijk klantenbestand erop na te houden zodat ze

weten dat we vrij onafhankelijk kunnen opereren.

Een belangrijke factor in dit verhaal is dat de afnemer/ koper vrij kan afnemen van

verschillende leveranciers, de specificaties van het eindproduct zijn vastgelegd.

De markt is echter zo opgebouwd dat er geen of weinig B2B verkoop wordt gevoerd,

er is een tussenpersoon die steeds enkele % van de verkoopprijs meepikt. Voor hen

is dus een vertrouwensrelatie en snelle service zeer belangrijk.

2.2.4. Bedreiging van substituten

Voor GFO/V zijn er op vandaag vele alternatieven verkrijgbaar, we denken hier aan

alle plantaardige oliën waarvan koolzaad het meest op de voorgrond treedt. Er is

echter een niet te onderschatten prijsverschil tussen de gerecycleerde versie en de

zuivere grondstof, zoals onderstaande grafiek weergeeft, en wat trouwens in ons

voordeel speelt.

Figuur 6: Prijs UCO ten aanzien van de PPO

19

Op vandaag zien we dat alle biodieselfabrieken die gebruik maken van plantaardige

oliën (PPO) stil liggen, deze die gebruik maken van GFV/O daarentegen nemen

constant af.

Daarop komt ook nog het feit dat er vroeg of laat ergens een duidelijke richtlijn zal

moeten komen opdat de noodzaak aan oliën voor voeding niet zal komen te lijden

onder de biodieselbevoorrading.

Op vandaag wordt het gebruik van GFO of UCO gesteund door de dubbeltelling en

de negatieve berichten over de meer vervuilende aard van de plantaardige

alternatieven.

2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving

2.3.1. Onderzoek van de ‘‘value chain’’ van het bedrijf

We gebruiken hier terug een model van Michael Porter waar we de activiteiten

verdelen in primaire en ondersteunende activiteiten. En waar we van elk van die

activiteiten de zwaktes en sterktes gaan bepalen. Eenmaal dat de sterktes gekend

zijn kunnen we nagaan welke een belangrijk competitief voordeel kunnen bieden.

Hierdoor kunnen nagaan welke verbeteringen er nog kunnen bijdragen tot de

strategie.

Figuur 7: Porter’s ‘value chain’ (bron Wikipedia)

20

Porters value chain

Activiteiten Sterktes Zwaktes

ophaling bij klanten goede telefonische afstemming met betrekking voorkomen van de ophalers

(ontvangst, overslag, inventaris en tot ophaling en bereikbaarheid economische routes, gebrek aan opvolging opbrengst

transport planning) flexibiliteit per route

geen systeem voor naspeurbaarheid opgehaalde

kwaliteitscontrole inkomende goederen kwaliteit bij klanten

gering klantenbestand per regio ( straal van 50 km)

reactiesnelheid bij probleemsituatie grote concurrentie met collega bedrijven

concurrentie dwingt EFT aanboren bijkomende markten

deels verouderd wagenpark, te groot gedimensioneerd

verwerking in productie aanwezige ervaring en kennis deels verouderde machinepark

weinig service behoevende processen wanordelijke toestand, geen formeel verbeteringsproc

flexibiliteit in en mogelijkheid tot snel overschake- geen vastgelegde jobbeschrijvingen, takenpakket

len van vet naar olie, naargelang behoefte sales geen vastgelegde KPI's

geen toegewezen plaats voor inkomende stromen

we kunnen op vandaag niet alle stromen verwerken

geen flow , veel intern verplaatsen van goederen

te lage rendement, groot verlies BM

dualiteit binnen productie

shipping naar klanten kennis van zaken inzake kwaliteit geladen levering start en stopuren van de lader(s)

kwaliteitscontrolesysteem identificatie van te laden vracht

geen 9 tot 5 mentaliteit bij laden, klant is koning visualisatie van het volume/gewicht geladen

1 persoon in de organisatie is goed vertrouwd met

mengen en correct laden

per uitzondering lange wachttijd voor laden

geen laadnummers

marketing en verkoop verkoopsorganisatie is goed uitgebouwd reactiesnelheid tov opportuniteiten, alternatieve markt

(adverteren, promoties, prijszetting) vele externe relaties, goede netwerking marges op product

afwezigheid op (voeding)beurzen

marketing machine is een secundaire (bij) job

service sterke kennis van het machine park en utilities geen gepland onderhoudssysteem

(onderhoud, klantenondersteuning goede externe partners voor elk technisch probleemcentrale onderhoudsdienst off site

training) brandjes blussen mentaliteit

bedrijfsinfrastructuur basisinfrastructuur IT is aanwezig geen te groen imago op website ten opzichte van

(alg. management, plannings Mgmt GMP certificatie (conform ISO structuur)

boekhouding, kwaliteits Mgmt) contacten met vergunning verlenende overheden te weinig contactpersonen op website

te weinig structuur in rapportering alle niveaus

te weinig aflijning taken in management

2 overlappende rapporteringstools, dubbel werk

personeelsbeleid vastegelegd traject van interim naar indienstname geen formeel veiligheidsoverleg

(werving, ontwikkeling, gebrek aan duidelijke structuur inzake begeleiding geen formele HRM structuur, decentralisatie

compensatie en behoud) geen directe antwoorden alles moet via contractor SD

onduidelijk personeelsbeleid

onderzoek en ontwikkeling samenwerking met partners die kennis van zaken geen gedocumenteerd EEM process in plaats

procesautomatisering en ontwerp hebben (technisch)

standaardisatie van gebruikte elektronische comp

inkoop van grondstoffen, materiaal duidelijke uitweg voor veschillende stromen die te weinig prospectie van nieuwe klanten ( tijd)

machines aangeboden worden (oplossing bieden voor nuttigeprofessionalisering van de prospectie

en niet nuttige stromen) beperkte geografische aanwezigheid

nog te weinig diversificatie in "aankoopadressen"

Tabel 2: De ‘value chain’ van Eurofat

21

De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.

Daardoor is het eerder een kwalitatieve benadering die over alle levels van het bedrijf heen kijkt. Terwijl de wat verder behandelde VSM methodiek, bottlenecks in het proces gaat kwantificeren.

Na de analyse van de interne omgeving van het bedrijf is het duidelijk dat de

productiviteit in de waardeketen kan en moet verbeterd worden om competitief te

blijven en de groei te garanderen.

Verder dienen we ons er bewust van te zijn dat naast prijzen ook het service level

naar de klant toe een belangrijke rol speelt. Zo weten we dat de verkoper zijn klanten

op vast bepaalde tijdstippen moet zien.

Een tweede aspect dat de aandacht verdient is het zo efficiënt mogelijk ophalen

van het afval bij de klanten. Dit kostenplaatje varieert van 3 tot 15 % afhankelijk van

het type product.

Duidelijk is de sterk groeiende competitie binnen de markt van de frituren waardoor

de aankoopprijzen de hoogte worden ingejaagd. Het is duidelijk dat de minst

winstgevende friturenmarkt dan ook geen verdere focus verdient. Aangewezen is het

aanboren van nieuwe markten met name de industriemarkt.

We kunnen ons marketingapparaat aanzwengelen en creatief het frituurvet gaan

verzamelen vooralleer we ervoor moeten betalen. Denken we maar aan het plaatsen

van verzamelbakken op druk bezochte plaatsen zoals supermarkten. Hier geldt het

advies om meer klanten te hebben in plaats van enkele leveranciers.

Wat betreft de productiviteit en de waarde toevoegende activiteiten gaan we moeten

investeren in de beste verwerkingstechnieken, gebruik maken van de continu

verbeteringsgeest om de middelen en mensen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Zo

zullen we verder in het eindwerk de kostenbesparingen belichten inzake efficiënter

energieverbruik.

Een belangrijke vaststelling is het ontbreken van een duidelijke structuur,

voornamelijk in productie. Er is nood aan duidelijke leiding en aflijning van taken en

verantwoordelijkheden.

Een niet onbelangrijk onderdeel in het verhogen van de productiviteit door continu

verbeteren is het onderhouden en ook verbeteren van de huidige kwaliteit van het

product en de machines.

22

2.3.2. De VSM current state

Binnen het bedrijf staan er vier productiemiddelen opgesteld die instaan voor de

verwerking van de binnenkomende recipiënten.

De vier productiemiddelen behandelen elk hun specifiek verpakte inkomende

goederen. De IBC smeltinstallatie en de smeltbunker staan in voor de verwerking van

de recipiënten met als inhoud vet. De oliebak en de potjesmachine staan in voor de

verwerking van de recipiënten gevuld met olie. Op de oliebak worden de recipiënten

met een inhoud groter dan 30 l verwerkt, terwijl de potjesmachine instaat voor de

verwerking van het containerparkmateriaal.

Er zijn dus twee productfamilies te onderscheiden bij Eurofat, met name de olie en

het vet.

Daarna worden alle geproduceerde stromen elk in hun specifiek toegewezen

bezinker gepompt waar ze een tijd gebufferd worden met als doel een decantatie

van water en vuil te verwezenlijken. Vervolgens worden de stromen overgeslagen in

4 grotere buffertanks waar eveneens een decantatie zal plaatsvinden vooraleer ze

naar het tankenpark zullen gepompt worden.

De bedoeling van de VSM is het vastleggen van de AS IS toestand in productie. In

de VSM staan de processtappen weergegeven van de verschillende stromen. Door

gebruik te maken van de VSM techniek dien je effectief het proces vanop de

arbeidsvloer te volgen en kun je zo tijden en mogelijke bottlenecks gaan

identificeren.

Om de VSM vorm te geven werd ieder proces geobserveerd en werden de tijden

geregistreerd.

C/T of cycle time De tijd die verloopt tussen het produceren van 2 producten

P/T of process time Tijd die verloopt tussen het in proces treden en het uittreden van het proces van zelfde stukgoed.

Uptime Percentage van de tijd dat het proces beschikbaar is voor productie ( geen techn stilstanden)

Aantal operatoren Aantal operatoren betrokken bij het proces en hun uren

I Tussenstock, inventaris

Tabel 3: De betekenis van de verschillende sybolen in de VSM

23

Figuur 8: De Current State Value Stream map

2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state

Bij het nader beschouwen van de VSM kunnen we zien dat de decantatie tanks naar

volume ontoereikend zijn. Een goede decantatie kan enkel plaatsvinden indien het

materiaal voldoende rust krijgt. Als vuistregel hanteren we voor vet ongeveer 20 uur.

Op vandaag gebruiken we de tanks niet om te decanteren daar we noodgedwongen

moeten verpompen om nieuwe producties over te slaan. Willen we de correcte

procedure volgen en minder vervuiling van vaste deeltjes verkrijgen in de eindopslag

dan dienen we een investering te doen in een bijkomende decantatietank, die toelaat

het product langer te laten rusten.

Bovendien stellen we ook vast dat er door gebrek aan opslagcapaciteit een voorraad

van ongeveer 15 ton in één en/of verdeeld over meerdere processen blijft staan.

We stellen ook vast dat er een grote stock aan IBC’s staat voor de smeltinstallatie.

De moeilijkheid zit in het overschakelen van zure naar niet zure fracties.

Overschakelen betekent reinigen van de opvangkuip, dit neemt ongeveer een halve

dag werk in beslag. De stock laten we dus aangroeien tot wanneer we ongeveer 50

ton kunnen verwerken om teveel omstellingen, lees reinigingsbeurten te vermijden.

Ook hier kan bv. ontdubbeling van de smeltinstallatie voordelen bieden, zodat er

geen omstelling moet plaatsvinden. Verder kunnen we vaststellen dat reeds

24

gesmolten IBC’s niet onmiddellijk leeggelaten worden waardoor het materiaal

onnodig opgewarmd wordt, wat leidt tot overmatig energieverbruik.

Daar het containerparkmateriaal een groeiende trend kent zijn we ook genoodzaakt

om dit verwerkingsproces te gaan automatiseren. Nu moet de operator teveel

verplaatsingen doen en manueel gaan ingrijpen. Een ander aspect is de te beperkte

smeltcapaciteit van de smeltbak en de niet aangepaste breekinstallatie van deze

machine.

Wat betreft het bunkersmeltproces hebben we op vandaag geen systeem die ons te

kennen geeft dat alle geladen vaten vet al of niet gesmolten zijn. Het procédé geeft

als het ware geen boost om opnieuw te gaan opvullen. Bovendien blijft door de

beperkte buffercapaciteit in de ‘decantatie 1’ teveel warm te houden product in deze

smeltbak staan.

Al deze vaststellingen kunnen aangepakt worden via investeringen of aanwenden

van de cash flow. Hieronder vindt u enkele “kaizen bursts” terug die de overstap naar

een ‘future state’ kunnen helpen maken.

Figuur 9: De Current State Value Stream map met mogelijke kaizen acties

25

2.3.2.2 De VSM future state

De marktomstandigheden illustreren vandaag dat er een afzet is voor een hoger

volume. We willen dan ook ons productieapparaat en methodes aanpassen om

hierop in te spelen. Vertalen we dit naar een future state map dan zou deze

weergegeven kunnen worden door onderstaand schema.

Figuur 10: De Future State Value Stream map

U kan eveneens vaststellen dat in de future state map er geen additioneel personeel

noodzakelijk is, mits de re-engineering van sommige processen.

26

2.3.3. ABC-analyse van het productieproces.

Uit voorgaande hoofdstukken hebben we reeds conclusies gemaakt ten aanzien van

de commerciële en de operationele opportuniteiten.

Met behulp van de ABC-analyse kunnen we nu in detail gaan bekijken waar de grote

kostenplaatsen zitten en bovendien geeft het ons ook een duidelijk zicht welke

verwerkingstechnieken het beste (kosten) resultaat opleveren.

In de onderstaande ABC-analyse onderscheiden we de 4 productieprocédé’s, zoals

eerder beschreven hierboven. Deze zijn vergezeld van hun directe en indirecte

kosten, die aan de activiteit verbonden zijn. Daarnaast is er ook een trading activiteit

waar te nemen waar er bulkvrachten aangekocht en verkocht worden van frituurvet

en olie.

berekeningsblad directe en indirecte kosten productie

Bunker % tot cost IBC- lijn % tot cost potjesmach % tot cost oliebak % tot cost vet bulk % tot cost olie bulk % tot cost

output /dag in ton 10 18 3,5 4 20 5

kuisen recipiënten in h 8 1,5 0 1,5 0 0

operator lijn 2 8 8 1,5 0 0

logistiek lijn 3 2,6 3 1,5 0 0

pompen product 1 1 0,3 0,2 0 0

ophaalkost /ton 107 14,82% 20 3,32% 67 10,49% 107 15,60% 0 0,00% 0 0,00%

QA controle 1,45 1,75 0,1 0,7 3 1

arbeidskost / ton productie 36,40 5,04% 18,92 3,14% 83,94 13,14% 30,55 4,46% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

QA controle kost/ton productie 4,06 0,56% 2,72222222 0,45% 0,8 0,13% 9,45 1,38% 4,2 0,58% 5,6 0,75%

totaal labour /ton productie 147,46 20,43% 41,64 6,91% 151,74 23,75% 147,00 21,44% 4,20 0,58% 5,60 0,75%

energie kost /ton productie 10,8 1,50% 2,89 0,48% 4 0,63% 7 1,02% 0,00% 0,00%

materiaalkost /ton 430 59,58% 540 89,59% 450 70,44% 430 62,71% 710 97,27% 730 98,08%

waterverbruik/ ton productie 0,64 0,09% 0,09 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

afvalkost / ton productie 2,08 0,29% 0,00% 9,2 1,44% 0,00% 0,00% 0,00%

water en solids 33,11 4,59% 10,53 1,75% 4,185 0,66% 3,999 0,58% 13,845 1,90% 6,789 0,91%

overheadkosten /T 97,68 13,53% 7,62 1,26% 19,67 3,08% 97,68 14,25% 1,88 0,26% 1,88 0,25%

total dir + overhead 721,77 602,77 638,80 685,68 729,93 744,27

verkoopprijs /T 780 780 788 788 780 788

marge/T 58,23 177,23 149,20 102,32 50,07 43,73

verkoop /week 50 40 6 20 80 20

omzet /week 39000 31200 4728 15760 62400 15760

winst /week 2911,5 7089,11111 895,212857 2046,42 4006 874,62

% op totaal omzet 23,10% 18,48% 2,80% 9,33% 36,96% 9,33%

Tabel 4: ABC-analyse blad van Eurofat

Uit de analyse kunnen we belangrijke kostenplaatsen detecteren die de marge van

het product in grote mate bepalen. Deze zijn voornamelijk de ophaalkosten van het

te verwerken containerparkmateriaal en de ophalingen van de frituren. We kunnen

dus kosten besparen door ons logistiek apparaat nader te analyseren.

Bovendien kunnen we ook vaststellen dat net die ophalingen een groot deel van

de overheadkosten voor hun rekening nemen. Belangrijk is ook vast te stellen dat

de directe arbeidskosten toenemen naarmate we met kleinere recipiënten te maken

hebben.

27

Bekijken we de conclusies met betrekking tot de geconsumeerde energie per proces

dan zien we eveneens dat de ene techniek maar 1/3 energie consumeert ten

opzichte van de andere terwijl we net hetzelde product smelten.

Het is duidelijk dat er meerdere processen in aanmerking komen om te verbeteren.

Enerzijds hebben we de groeiende business in kleine recipiënten te verwerken op de

potjesmachine, waar de arbeidskost te hoog is ten opzichte van de dagelijkse output.

Anderzijds stellen we ook vast dat de smeltbunker eveneens de minste marge

oplevert daar de arbeidskosten hoog zijn, verder is het een energieconsumerend

proces. Het is wel verantwoordelijk voor 23 % van de omzet en daarom niet

onbelangrijk voor verbetering.

Verder kunnen we vaststellen dat het meest efficiënte proces, nl. de IBC-lijn meer

dan 50 % van de tijd stil ligt omwille van geen aanvoer van dit specifiek product.

Daar zou aankoop specifiek op zoek moeten gaan naar meer product van deze

soort.

We moeten dus op zoek naar het meest winstgevend product namelijk kleine

bulkverpakking in IBC’s en daarnaast dienen we de andere smeltprocessen te

toetsen aan het meest efficiënte proces om het bedrijf meer winst te laten genereren.

2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid

Mensen zijn en blijven de fundamenten van de organisatie. Eurofat situeert zich in de

afvalverwerkende sector en kan vanuit die optiek niet bogen op de meest geschoolde

arbeidskrachten. Daartoe vraagt dit fundament extra aandacht enerzijds naar de

ontwikkeling van hun competenties en de dagdagelijkse motivatie en flexibiliteit ten

aanzien van de aangeboden stromen.

Nemen we de huidige problematiek van het vinden van arbeidskrachten ter harte dan

moeten wij extra aandacht besteden aan de basisbehoeften van ieder individu.

Maslow’s piramide in beschouwing nemen en daar trachten invulling aan te geven

om individuen aan te trekken en te behouden moet opgenomen worden in onze

doelstellingen en waarden.

Vertalen we deze basisbehoeften in concrete werkpunten dan kunnen we

onderstaande zaken oplijsten:

Een goed HRM beleid wat betekent dat de arbeiders zekerheid hebben op een vast

loon dat op de gekende tijdstippen op hun bankrekening verschijnt. Dat al hun

vragen bij voorkeur persoonlijk en asap behandeld worden. Op vandaag hebben we

geen goed functionerende HR dienst die hierin slaagt.

De realisatie van een veilige en ergonomische werkomgeving voor ieder individu.

De voortdurende promotie van teamwerk moet gegarandeerd worden.

28

Bekijken we de productieomgeving van Eurofat, dan voldoet op vandaag geen

enkele installatie aan alle punten van de machinerichtlijn.

Een goede leiding en opvolging is onontbeerlijk om de gewenste resultaten te

verkrijgen. We promoten het begrip slim werken ter vervanging van hard werken en

we verbinden ons daartoe om ook alle middelen ter beschikking te stellen die dit

bevorderen.

Tot slot dient iedereen zijn taak duidelijk te begrijpen en moet er ruimte zijn om

iedere arbeidskracht op vastgelegde tijdstippen te beoordelen.

Bedrijfscultuur is eveneens een werkpunt. Op vandaag werkt het personeel voor

eigen voordeel, het klantenperspectief wordt vaak vlug vergeten. Het continu

verbeterconcept leeft niet bij het personeel, meestal worden installatieonderdelen

gewoon vervangen en stelt men geen vragen inzake het faalgedrag.

Teamwerk is eveneens een opportuniteit door de verschillende nationaliteiten op de

arbeidsvloer. Meestal zijn misverstanden inzake communicatie de oorzaak van

frustraties. We vinden dan ook op vandaag geen teamwerk terug, er bestaat op

vandaag trouwens ook geen formeel overlegmoment.

29

Hoofdstuk 3 Het strategisch plan Abstract

Chapter 3 deals with the strategic choices of the company.

The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and which actions are needed to

align the processes with the strategy. Actions for improvement are situated around three areas. These areas are

the operational area, the managerial area and people (motivation) area.

We kennen nu de actuele situatie binnen de verschillende onderdelen van de firma

Eurofat. Een tweede planfase is aangebroken, schematisch weer te geven via

onderstaande deel van de ‘Deming cirkel’.

Figuur 11: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren

Als we alle opportuniteiten oplijsten en onze waarden vertalen in een strategisch plan

dan kunnen we dit schematisch weergeven op de volgende figuur.

Figuur 12: Het strategisch plan van Eurofat schematisch

30

3.1. Het strategisch verhaal

Om het strategisch plan om te zetten in daden zullen we hieronder per as (intern

proces of organisatie) de gebruikte methodieken toelichten. Voortbouwend op de

‘value chain’ zullen we dus moeten zorgen dat alle gedetecteerde opportuniteiten per

as aangepakt worden.

3.1.1. Organisatie

In de bijlage vindt u weinig hulpmiddelen die aangereikt kunnen worden om de

zogenaamde “soft” of personeelsgerelateerde onderwerpen aan te pakken.

Nietemin kunnen begrippen als standaardisatie perfect ingepast worden in dit kader.

Denken we maar aan een gestandaardiseerd inlooptraject gaande van ontvangst,

registratie van personeelsgegevens en trajectmatige opvolging tot aanwerving.

Momenteel worden teveel taken van HR lokaal geregeld met als gevolg fouten

veroorzaakt door geen expliciet toegewezen taak.

Om dit niveau hoger te tillen zullen we onderstaande stappen moeten

implementeren.

Stap Omschrijving actie

1 Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden

2 Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier

3 Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels

4 Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen

5 Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches

6 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL

7 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders

8 Opzetten van een standaard bedrijfskalender

Tabel 5: Actiepunten voor het HRM luik

Daarnaast zullen de veiligheidspunten eveneens aangepakt dienen te worden

31

3.1.2. Interne processen

Operationele performantie

Om het verschil te kunnen maken ten opzichte van een steeds groeiende

concurrentie kunnen we vandaag enkel besparen in de conversiekosten, vandaar dat

een continu focus op de operationele performantie een must is. Daartoe zullen we

alle noodzakelijke KPI definiëren, communiceren en opvolgen die relevant zijn om de

kosten te bewaken.

Een tweede item aangaande de operationele performantie is de keuze voor de

implementatie van een productiviteitsverhogend systeem.

In de bijlage kunt een overzicht van de gangbare operationele verbeterstrategieën

terugvinden. Het is een algemene samenvatting van de uitgebreid behandelde

strategieën, terug te vinden in de gespecialiseerde literatuur.

Alle strategieën hebben raakpunten, vooral zetten ze een kwantificatiesysteem

voorop om de voortgang te kunnen meten of het nu om een financiële maatstaf of

een productie rapport gaat.

strategie WCM Lean ABC/M TPM Gemba Kaizen

doelstelling continue en snelle verspilling en niet waarde priorisatie van opportuniteiten productiviteit verhogen van voortdurende verbeteren op vlak

verbetering in organisatie toevoegende zaken en verliesposten de productiemiddelen van QCD op wervloer

elimineren efficiëntie van de processen

verbeteren

mehodieken data registratie VSM (value stream mapping) activity based costing meten standaardisatie

SPC reductie 7 types waste activiteitenanalyse initiële verbeteringen 5S

orde en netheid 5S KPI's organisatie autonoom OH reductie 7 types waste

work study TPM TQM gepland OH systeem opzetten visueel Mgmt

kwaliteit Kaizen process redesign EEM programma opzetten

visueel Mgmt

JIT

Standaardisatie

hoofdactoren Productie en proces ingenieurs lean Mgr en werkvloer algemeen Mgmt onderhoud en werkvloer Management en werkvloer

Tabel 6: Vergelijk van de operationele strategieën

Als we de strategieën bekijken zien we steeds wederkerende methodieken die

gebruikt of aanbevolen worden. We moeten ons er wel van bewust zijn dat niet alle

technieken terzelvertijd kunnen geïmplementeerd worden, er is een zeker traject dat

dient gevolgd te worden.

Het heeft geen zin om bv. met TPM te starten als er geen goede organisatie

aanwezig is. Daarom dient er eerst gewerkt te worden aan de fundamenten, waarbij

de 5 S methodiek als basis zal dienen en verder uitgewerkt zal worden in

hoofdstuk 4.

We opteren dus om TPM als globale verbeteringstechniek aan te wenden daar het

stapsgewijs de organisatie op een hoger niveau tilt door in te werken op de mensen

en de productieprocessen.

32

Zo zullen we gebruik maken van de werknemers hun creativiteit en hun

innovatievermogen aanspreken.

De onderhoudsdienst deels te ontlasten van taken die door operatoren kunnen

uitgevoerd worden en hun vermogen aan te wenden om de noodzakelijke

aanpassingen door te voeren teneinde de installaties beter te laten presteren.

Verder zal TPM ons stapsgewijs brengen tot een toestand waarbij we de specialisten

uit de OH dienst ons ondersteunen inzake snellere en minder arbeidsintensieve

verwerkingsprocessen en een meer onderbouwde investeringsaanpak.

De te volgen stappen in een typisch TPM traject zijn de volgende:

Hoofdactiviteit Deelactiviteit

Meting van verliezen Opdeling van productie installaties

Opmeting tijdgegegevens

Opmeten van outputgegevens

Opzetten van KPI grafieken

Eliminatie van verliezen Aanpak van structurele en incidentele verliezen

Aanpak van de zes grote verliezen

Opzet autonoom onderhoud Initiële opkuis en identificatie van machineonderdelen die stuk zijn

Eliminatie van moeilijk bereikbare vervuilingshaarden

Opzetten van inspectie en smeerstandaarden

Opzetten van controlelijsten

Opzet van planmatig onderhoud

Opzet meetsysteem voor breuken en storingen+ analyse MTBF- MTTR,…

Opzet van smeerplan voor alle machineonderdelen(CMMS)

Opzet van predictief meetsysteem volgens belangrijkheid van machines (ABC)

Opzetten van een spare parts management systeem

Opzetten van een trainingsprogramma ter ondersteuning van autonoom onderhoudsysteem

Opzetten van een onderhoudskostenbeheersysteem

Opzet van een Early equipment management

Opzetten van een bedrijfsontwerpstandaard voor machines

Evalueer en detecteer huidig proceskarakteristieken

Opstellen van een projectteam

Definieer de vereiste machinetaken en selecteer mogelijke oplossingen

Valideren van oplossingen ( praktisch testen)

Opstellen van standaarden voor OH, plannen, budget en project tijdslijn

Installatie, indienststelling en opleiding van betrokkenen

Tabel 7: TPM traject activiteitenoverzicht

33

Innovatiemanagement

Innovatie speelt ook een rol op het productieverhaal zo kunnen we onze bestaande

processen efficiënter maken door andere technologiën aan te wenden.

Het blindelings volgen van wat iedereen gebruikt in de markt moet vermeden worden,

methodes van verwerken dienen in vraag gesteld te worden. Processen dienen door

energetische KPI’s continu geëvalueerd te worden.

Het is op vandaag duidelijk dat als we de productie (machines) binnen Eurofat

beschouwen dat er in jaren geen investeringen werden gedaan. Alles werd voor

zover het kon in stand gehouden. Daarom is het ook tijd om te investeren in mensen

en middelen om na te gaan hoe we de processen kunnen optimaliseren.

In het tijdsbestek van deze thesis kunnen we niet alle verwerkingsprocessen gaan

aanpakken. In de praktijk werkt dit echter ook niet omwille van de middelen en

filosofie die schuilt in continu verbeteren.

Als richtlijn geldt: neem eerst de Quick win’s met een beperkte investering. Onder

de Quick win’s verstaan we dat de aanpassingen van de huidige methode gepaard

gaat met een lage investeringskost ten opzichte van de opbrengst op tijdsbasis.

Hieronder vindt u een 4 kwadrantenschema waar we op basis van voorgaande

redenering de verschillende processen kunnen onderbrengen.

Figuur 13: 4 Kwadrantenschema voor prioritisering van verbeterprojecten

Het is duidelijk dat we de smeltbunker eerst gaan aanpakken, in combinatie met de

resultaten uit de ABC-analyse lijkt dit aangewezen.

34

Innovatiemanagement zal eveneneens een specifieke aanpak vereisen, het

structureel aanpakken van zo’n project kan gedaan worden via een case study

format die onderdeel is van EEM onder de TPM vlag.

Commercieel Management

Afhankelijkheid van één type markt is een gevaarlijke situatie, diversificatie is

daarom een sleutel om het voortbestaan te garanderen. Daartoe zal iedere

gelegenheid die zich voordoet om nieuwe markten en mensen te ontmoeten

gestimuleerd moeten worden. McKinsey defineert groeien via zijn “three horizons of

growth”

Figuur 14: McKinsey three horizons of growth

Marketing en verkoop zijn geen bureaucraten maar reizigers met administratieve

ondersteuning.

Klantenmanagement is een belangrijk onderdeel in het commercieel apparaat die

zorg draagt dat de noden naar service en kwaliteit vertaald worden naar de

productievloer. Duidelijke specificaties, een capabel productieapparaat en

kwaliteitsanalyse van de inkomende en geproduceerde stromen zullen kritische

succesfactoren zijn.

Een correcte prijszetting en kwaliteitscontrole vergezeld van een efficiënt

administratief apparaat moeten deze producenten en klanten overtuigen dat Eurofat

de veiligste oplossing is.

Eventuele klachten zijn opportuniteiten voor verbetering en kunnen maar één keer

getolereerd worden.

35

De KPI voor dit proces is NPV (new product development). Ook het percentage

marktaandeel kan een stimulerende indicator zijn.

Wettelijk en sociaal management

Een laatste pilaar is de borging van alle relevante wettelijke en sociale aspecten om

ons aanzien in de maatschappij te verhogen. We moeten een benchmark zijn voor

alle afvalverwerkende bedrijven.

Om dit te bestendigen moeten we continu streven naar de optimalisatie van ons

bestaand kwaliteitssysteem en er ook de middelen voor voorzien.

Vandaag ondervinden we dat de bureaucratie inzake vergunningen in de drie

gewesten duidelijk verschilt. Het spreekt voor zich dat vernieuwen van vergunningen

aandachtig moet opgevolgd worden. Het blijkt eveneens een concurrentieel voordeel

te zijn.

Veiligheid op het werk is een acuut probleem, op vandaag beschikken we niet over

alle noodzakelijke veiligheidsvoorzieningen, ook de vorming is een aandachtspunt.

Veiligheidsproblemen gaan hand in hand met productiestoringen en kunnen via een

éénduidig meldsysteem aangepakt worden. Het gebruik van dit systeem wordt verder

verklaard in hoofdstuk 4.

3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch verhaal

Hieronder vindt u de acties terug die betrekking hebben op één of meerdere assen

die passen in het strategisch plan van Eurofat. De acties zijn uitgespreid over drie

jaar en zijn vergezeld van hun baseline, het beoogde doel en de middelen.

De middelen kunnen bestaan uit financieringen maar ook mensen die vrijgemaakt

dienen te worden om elk hun project tot een goed einde te brengen. Er werden enkel

acties opgelijst die behoren tot mijn verantwoordelijkheidsgebied.

36

baseline Target Resources behandeld

2011 2014 in thesis

Action Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Safety

Preventie van arbeidsongevallen opzetten van RA per werkpost 0 RA 8 RA PM +MG

opzetten van werkinstructies/ werkpost 0 WI 8 WI PM + MG

machines en omgeving conform MR 25 K

Promotie van veilig werken

Organisation

Reductie van niet waarde toe- Opstellen van de jobspecificatie 0 JSP 15 JSP PM Hfdst 4

voegende activiteiten implementatie van 5 S traject 2 K Hfdst 4

multiskill maken van personeel

verhoging van het moraal/ implementatie van productiemeting

betrokkenheid implementatie van red tag lijst RT < 10 /jaar RT > 40/jaar PM Hfdst 4

beheersing van menselijk kapitaal opzet van centrale HRM structuur HRM Hfdst 3

Operations

implementatie van een perfor- identificatie van de KPI voor PM 0 KPI 15 KPI/ent PM Hfdst 4

mance measuring system opzetten van de measuring charts PM Hfdst 7

definiëren van de doelstelling/ KPI PM

implementatie van TPM

meting installatie effectiviteit

initiële verbetering installatie 30 K Hfdst 7

autonoom onderhoud

planmatig onderhoud 1,5 K

opzet EEM systeem

Innovation

reëngineering van productie

processen voor verhoogde re-engineering Bunker /oliebak 1,5 T/h 3,2 T/h 165 K/ PM Hfdst 6

productiviteit re-engineering potjeslijn 0,5 T/h 5 T/h 175 K/ PM Hfdst 6

MTBF < 80 h MTBF >320 h

reëngineering IBC smeltinstallatie 2,5 T/h 3, 5 T/h 65 K

2012 2013 2014

timeline

strategische as

Tabel 8: Het strategisch plan van Eurofat met de acties voor de productie

37

Hoofdstuk 4 Implementatie van de fundamentele processen Abstract

After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic fundamental processes.

In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continous improvement program. Basic

steps performed are the determination of the necessay key perfomance indicators with their owners and goals.

The data for this performance measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the

several melting installations.

Another basic but essential issue is the setup of an organisational production team,who clearly defines

everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to organise the workplace by implementing

5S across the production facility.

Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit current output. Examples

are reporting sheets and inspection standards.

Zoals eerder werd aangehaald dienen we in een continu verbetertraject eerst een

zekere stabiliteit te bereiken. Dit kunnen we ondersteunen door eerst enkele

fundamentele processen te implementeren. Deze zijn het opstellen van KPI’s,

jobbeschrijvingen en fundamentele rapporteringstools die in dit hoofdstuk verder

worden behandeld.

Hier snijden we het tweede luik aan van de ‘Deming cirkel’ waar we effectief enkele

fundamentele processen gaan implementeren.

Fig 15: Tweede luik van kapstok om continu te verbeteren

38

Basisstabiliteit betekent concreet dezelfde hoeveelheid produceren met dezelfde

hoeveelheid van arbeidstijd (2006, Liker en Meier).

De basisstabiliteit is op vandaag een opportuniteit binnen Eurofat, bij het aanvaarden

van de opdracht heb ik onderstaande grafiek opgezet om globaal te kunnen nagaan

hoe het concreet zit met de basisstabiliteit.

540,00555,02

304,35304,83

530,24

553,29

306,70

534,44522,80

501,12

0,000,000,00

360,53378,06

497,70486,13

362,62

460,58449,93

565,46

459,10

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

YTD

20

11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

totaal in

totaal vet + olie (Ton)

kg/mhr

Figuur 16: Productiviteit globaal Eurofat in kg/manh

U kan vaststellen dat er op vandaag een duidelijke verbetering kan plaatsvinden van

deze stabiliteit. Het productiesysteem kent geen formele planning en de

inspanningen evolueren mee met de inkomende goederenstroom. Het spreekt voor

zich dat er detailgrafieken noodzakelijk zullen zijn om de impact van verbeteringen

per technologie beter te kunnen opvolgen.

39

4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat

Als we vandaag het productieproces onder de loep nemen dan kunnen we

vaststellen dat er vrachten voor diverse geproduceerde stromen ingepland werden

naarmate ze geproduceerd werden. Er is als het ware geen formele planning die de

productie pusht om bepaalde producten tegen een bepaalde tijd te produceren.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat er op heden geen duidelijke productie KPI’s ter

beschikking zijn. Gepaard met de bepaling van de KPI’s zal er eveneens een

normstelling opgezet dienen te worden voor de bestaande productiemiddelen.

Voor bepaalde processen is de output afhankelijk van de bezetting van deze

productiemiddelen en de aard van het product dat er verwerkt wordt. Voor andere

productiemiddelen is dit niet het geval.

Om tot een structureel meetsysteem te komen gaan we gebruik maken van het

stappenplan volgens de ‘Eerl methodiek’. Deze werkt volgens onderstaand

beschreven stappenplan.

40

4.1.1. Definieer de nood aan een meetsysteem

4.1.1.1. Doel van het meetsysteem

Duidelijk kunnen weergeven hoe goed we vandaag bezig zijn en wat de gap is ten

aanzien van het beoogde doel.

Het meetsysteem dient duidelijkheid te verschaffen over alle elementen die niet of

wel bijdragen tot het bereiken van de vooropgestelde doelen of KPI’s.

4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem

Het meetsysteem is beschikbaar op alle levels van productie, signaleert waar acties

noodzakelijk zijn (real time). Het meetsysteem is zo opgezet dat we ten allen tijde

onderstaande items wensen te weten te komen:

- Waar liggen de bottlenecks in de processen die verhinderen dat we het product

niet tijdig bij de klanten krijgen?

- Toont ons de beschikbare capaciteit in het productieproces.

- Geeft ons een overzicht hoeveel uitval, technische - en productiestilstanden we

hebben.

- Hoe betrouwbaar onze productieprocessen zijn?

- Wat de factoren zijn die de productiviteit beïnvloeden?

- Hoe kostenefficiënt we produceren?

- Betrokkenheid van de werknemers.

4.1.1.3. Definieer wat we doen:

Het “doel”-systeem dat beoogd wordt is de productieplant en de gebruikers zullen

bestaan uit het managementteam.

4.1.1.4. Missie van het bedrijf

Het bedrijf wenst in een open bedrijfscultuur met als voornaamste asset de

betrokkenheid en de knowhow van de werknemer een service te leveren die

tevreden klanten en aandeelhouders oplevert.

We willen dit bereiken door maximalisatie van:

- Arbeidsvoldoening:

Samenhorigheid creëren en verantwoordelijkheid promoten

verzorgen van goede productiemiddelen, systemen en procedures

veilig en milieuverantwoordelijk ondernemen.

- Uitmuntende kwaliteit, kostprijs en leverprecisie.

41

- Adequate kwaliteitstools en continu verbeteren staan voorop.

Efficiëntie van de organisatie optimaliseren.

Planning in functie van de klanten/key accounts.

- Financieel rendement ten aanzien van de aandeelhouders

ROI en kostenbewaking.

4.1.1.5. Visie van het bedrijf

Eurofat wil zijn continu groei bestendigen door:

- Een totaaloplossing te bieden voor diverse vet en/of oliehoudende

afvalstromen.

- Het opzetten van partnerships met derden.

- Identificatie van nieuwe afzetmarkten.

4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van de KPA

of de kritische succesfactoren

1. KPA ’s vanuit financieel perspectief

- Continu realiseren van winstgroei.

- Continu realiseren van omzetgroei.

- Creëren van marktaandeel.

2. KPA’s vanuit klantenperspectief

- Competitieve prijs.

- Uitmuntende service.

- Opvolging van de key accounts.

3. KPA’s voor de interne processen

- Operationele uitmuntendheid productiviteit.

- Kostenefficiënt logistiek apparaat.

- Voorraadrotatie.

- Wettelijke conformiteit.

- Innovatieve processen.

42

4. KPA’s voor het organisationeel perspectief

- Betrokkenheid.

- Lean werken.

- Team werken.

- Multifunctionaliteit.

4.1.1.7. Bepalen van de meetindicatoren per KPA

In het licht van de zelfanalyse komen er enkele prioritaire KPI’s bovendrijven, deze

zijn weergegeven in de matrix op de volgende pagina.

43

Metrics Development Matrix

# KLANTENKLACHTENaantal klantenklachten ontvangen in een gegeven

periodeklantenservice bewaken Sales maandelijks manueel excel getal Pareto N NVT NVT

% KWALITEITSCONTROLES

UITGEVOERD

aantal kwaliteitscontroles uitgevoerd op het totaal

voorziene kwaliteitscontroles per batch

slechte producten bij klanten

vermijdenPM wekelijks manueel excel % excel bar chart J NVT 100%

% ON TIME DELIVERY% orders bij de klant geleverd op de voorziene

leverdatumklantenservice bewaken Sales wekelijks manueel excel % excel bar chart N NVT 95%

% KLANTENKLACHTEN

BEANTWOORD

% klantenklachten beantwoordt binnen de

vooropgestelde termijnklantenservice bewaken PM 2 wekelijks manueel excel % excel bar chart N NVT < 5 dagen

KLANTENTEVREDENHEIDS

SCORE% tevredenheid op klantensurvey klantenservice bewaken PM iedere 6 mnd manueel excel % rapport N nader te bepalen nader te bepalen

% Waste /Ton productie percentage rolled troughput Yielduitval over globale process

mappenQA wekelijks manueel excel %

Excel

worksheetN nader te bepalen 3%

Ton/mhr bunkertotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal

voorziene uren

effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 0,5 T/manh

Ton/mhr IBC smeltinstallatietotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal

voorziene uren

effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 2,5 T/manh

Ton/mhr potjesmachinetotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal

voorziene uren

effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 0,5 T/manh

TON/ OPHAALRONDEtotaal aantal Ton per ronde opgehaald op gepresteerd

aantal uren

effectiviteit bewakenLOG wekelijks BCO getal display /bord N nader te bepalen 2,5 T

OEE

Overall Equipment effectiveness OEE =

beschikbaarheidsgraad % * performantiegraad %*

kwaliteitsgraad

effectiviteit bewaken

PL wekelijks shopfloor data % display /bord J nader te bepalen nader te bepalen

TECHNISCH RENDEMENT(beschikbare tijd voor productie- stilstand door

technische storingen) /beschikbare tijd voor productie

effectiviteit bewaken

Maint Mgr wekelijks shopfloor data % Bar chart N NVT nader te bepalen

RETURN ON INNOVATION pay back van het innovatie project R&D Mgr kwartaal Excel euro Bar chart J NVT nader te bepalen

VOORRAAD ROTATIE dagen van inventaris working capital Mgmt PM kwartaal manueel excel dagen Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen

€ / T werkelijke productiekost /effectief geproduceerde T periode PM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT nader te bepalen

#

VERBETERINGSVOORSTELLE

N/WERKNEMER

betrokkenheid van de werknemers in kaart brengen

continue verbeteren bevorderen

PM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT > 40 stuks /jaar

% MULTISKILL hoeveel jobs kan ieder personeelslidflexibiliteit van de onderneming

bewakenPM maandelijks Excel % Pie chart J NVT 50%

# ARBEIDSONGEVALLEN PER

JAAR# arbeidsongevallen/jaar

zero accidentsPM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT 0

% AFWEZIGHEDEN percentage afwezighedenverificatie tov belgisch

gemiddeldeHR maandelijks Excel getal Exel Sheet J NVT < 5%

% PROJECTS ACHIEVED

SALES GOALS% van de projecten die hun verkoopsdoelen halen

efficientie van sales & marketing

afdeling toetsenSales kwartaal Excel % Bar chart J NVT nader te bepalen

% NIEUWE LEVERANCIERS

INDUSTRIE

%nieuwe klanten verworven in het werkjaar in industrie

tak

efficientie van sales afdeling

toetsenSales maandelijks Excel getal Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen

% NIEUWE LEVERANCIERS

IVC

%nieuwe klanten verworven in het werkjaar horeca en

frituren

efficientie van sales afdeling

toetsenSales maandelijks Excel getal Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen

KEY PERFORMANCE AREA: Marktaandeel

MEETINDICATOR SPECIFICATIE VOORSTELLING GEBRUIK

KEY PERFORMANCE AREA: Klantentevredenheid

KEY PERFORMANCE AREA: Operationele klasse

KEY PERFORMANCE AREA: Personeelsbeleid

StreefwaardeMeetindicator

ster op

magneetbord

geimplementeerde projecten vs

doel

5S score per productie eenheid na audit% 5S BETROKKENHEID PM maandelijks

doelstelling voorstellingst

ool

Word doc % J NVT 100%

Implementatieda

tum

data

beschikbaar

juiste investeringen

implementeren

Operationele definitie eenheid

data

type datafrequentieeigenaar

Tabel 9: Gedefinieerde KPI’s voor Eurofat

44

4.1.1.8. Check van de KPI ten opzichte van het model van Sink

Figuur 17: KPI’s uitgezet in het model van Sink

45

4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches

Een handig hulpmiddel om de productiviteit aan te zwengelen en op gang te houden

is de introductie van productiviteitsfiches. Deze introductie gaat gepaard met 3

belangrijke bruikbare outputs:

- Wat hebben ze geproduceerd per dag en/of week, visibiliteit?

- De reden waarom ze niet geproduceerd hebben wat verwacht werd, kan

genoteerd worden.

- Het verantwoordelijkheidsgevoel van de operator ten aanzien van zijn proces

(proces owner).

In eerste instantie hebben we nu een norm waar we ons op kunnen baseren en deze

moet op de prestatiegrafiek terug te vinden zijn.

Daar we de goederen niet wegen en nog niet per batch gaan smelten, moeten we

het aantal vaten dat gesmolten wordt per batch gaan tellen en hun nominale inhoud

gaan noteren. Zo krijgen we een beeld van welke hoeveelheid er werd gesmolten.

Het is later de bedoeling om exacte rendementen van de geleverde goederen te

gaan bepalen.

De fiches worden ook voorzien van een vak waar we stops en/of andere productiviteit

beperkende factoren kunnen oplijsten. Teneinde zullen deze later de “bottlenecks“

identificeren waaraan we moeten werken om de output nog te kunnen verhogen.

Er werden drie productiviteitsfiches opgesteld en één kwaliteitsdocument dat de

output van de drie fiches verifieert maar tergelijkertijd ook de prestaties inzake QA

controle weergeeft. Hieronder vindt u de drie productiviteitsfiches terug die

geïntroduceerd werden op de werkvloer.

46

Figuur 18: De productiefiche van de Bunker smeltinstallatie

Figuur 19: De productiefiche van IBC smeltinstallatie

47

Figuur 20: De productiefiche van de potjesmachine

48

4.2.1. Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitsfiches

Het is van belang dat de productiviteitsfiches op regelmatige basis worden

geëvalueerd teneinde de doelstellingen na te streven. Het is aangewezen minimaal

één keer per week deze te overlopen op een centrale plaats om zo iedereen zijn

input en ervaringen te capteren.

Verder is het onontbeerlijk om ook daadwerkelijk wat met die informatie te gaan

doen. Om het proces levendig te houden dienen we de pijnpunten ook op te lossen.

Hieronder ziet u een voorbeeld van de wekelijkse samenvatting van de productiviteit

per installatie.

Figuur 21: De KPI productiviteit van de IBC lijn

1,13

0,53

0,00

0,32

0,81

0,00 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1 2 3 4 5 6

Ton

/man

h

Weeknummer

Ton/manh IBC lijn

ton/manh: 100% uren IBC smelter op lijn

doelstelling

49

Figuur 22: De KPI productiviteit van de potjesmachine

Figuur 23: De KPI productiviteit van de Bunker

0,05

0,14

0,00

0,29

0,22

0,30

0,15

0,29

0,25

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

50 51 52 1 2 3 4 5 6

Ton

/man

h

weeknummers

Ton/manh potjesmach

ton/manh: 100 %uren operator potjesmachine

doelstelling

0,52 0,55

0,52

0,20

0,35

0,16

0,51

0,58

0,48

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

50 51 52 1 2 3 4 5 6

Ton

/man

hr

weeknummer

Ton/manh bunker

ton/manh: 100 %uren kuiser +50%

doelstelling

50

4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken

Op heden bestaat er geen formele organisatie op de werkvloer. Het komt erop neer

dat iedereen zowat voor alles moet instaan. Niettemin is iedereen steeds in de weer,

alhoewel de maandelijkse cijfers inzake productiviteit duidelijk de chaos weergeven,

getypeerd door de ups en downs inzake output. De arbeidsintensiviteit kan je als het

ware vergelijken met een frequentieregeling, als de stock begint af te nemen, gaat dit

gepaard met een verminderde productiviteit.

Deze aanpassing is vooral te wijten aan het feit dat ze doorheen de jaren enkel

ingeschakeld werden om inkomende goederen te verwerken. Alternatieve taken

werden niet systematisch voorzien.

Zoals bovenstaande figuuruur duidelijk schetst is het niet zo vanzelfsprekend dat

mensen spontaan doen wat van hen wordt verwacht. Er is vandaag meer nodig om

een gemotiveerde medewerker op je werkvloer te krijgen en te behouden.

Een eerste stap in het verbeteringsproces is de toewijzing van verantwoordelijkheden

en taken binnen de afdeling.

4.3.1. Identificatie van de taken

Na het bekijken van de dagelijkse processen kunnen we vijf basistaken

onderscheiden in de productieomgeving, deze zijn:

Smelten van containerparkmateriaal op potjesmachine.

Laden en lossen van de smeltbunker/reiniging van vaten.

Heftruckchauffeur/back-up.

Verantwoordelijke ontvangst goederen/verwerker IBC-vaten.

Kwaliteitscontrole inkomende goederen/uitgaande goederen en lader.

Na identificatie van die kerntaken dient een duidelijke jobinhoud beschreven te

worden zodat iedereen zich kan toeleggen op zijn specifieke taak.

51

Er kan dus een organigram bepaald worden voor de afdeling vergezeld van een

individuele jobomschrijving. Deze kan dan best gedurende een “one to one”

besproken worden.

Zoals eerder uit de interne analyse (Porter ‘value chain’) werd vastgesteld is er nood

aan een permanente opvolging en sturing op de werkvloer zodat er tevens een

vacature voor een meewerkende meestergast terug te vinden is op het organigram.

Wat betreft de aanwezige overhead is er een duidelijke taakverdeling maar geen

formele leiding aangeduid.

Figuur 24: Organigram voor Eurofat productie

Op de volgende pagina vindt u één voorbeeld terug van één der jobomschrijvingen.

52

Jobspecificatie Eurofat

Functie : QA verantwoordelijke

/lader

Verantwoordelijke: T. Maroy Datum : 10.01.2012

- Neemt het gewicht op van de binnenkomende vrachtwagens.

- Zorgt ervoor dat de CMR en laaddocumenten tot bij de admin. bedienden raken.

- Neemt dagelijkse stock op van EFT-tanks.

- Verzorgt de menging van diverse stromen volgens de planning opgemaakt door verkoop.

- Bepaalt op dagelijkse basis de hardheid van het ketelwater en verzorgt dagelijkse spoeling

van de ketel.

- Neemt de FFA analyses van de EPE /UPE/IVC en zorgt dat deze op de betreffende lijsten

komen.

- Neemt de verbruiken op van watertellers en noteert ze op het desbetreffende document.

- Zorgt voor de voeding van de waterzuivering en volgt deze op, zet lozingsstalen klaar voor

analyse.

- Staat in voor de decantatie van alle tanks op de site.

- Staat garant voor de properheid van de koer rondom tankenpark.

- Registreert samen met admin. bediende de bewegingen van de tanks op site EFT.

- Bepaalt geproduceerd volume per week.

- Actief meedenken om de bedrijfsactiviteiten naar een hoger niveau te tillen.

- Medewerking verlenen in continu verbeteringsprocessen.

- Signaleert gebreken en onveilige situaties verbonden aan het proces.

53

4.4. Implementatie van 5 S

Na het duidelijk maken van de verantwoordelijkheden en taken is het de beurt aan de

creatie van een “ideale werkomgeving”. Ik verwijs hier graag naar hoofdstuk 2 waar

we konden concluderen dat 5S de basis is in het continu verbeteren.

Vooraleer we een hogere productiviteit kunnen bekomen dienen we aan de basis te

beginnen. Daartoe is 5S een geschikte methode om orde en netheid te scheppen op

de werkpost. 5S past tevens perfect binnen het kader van TPM, daar is het specifiek

terug te vinden onder de noemer ‘autonoom onderhoud’ in de eerste 4

deelactiviteiten.

De voornaamste doelen die het 5S traject beoogt zijn:

- Verhoogde productiviteit door reductie van onnodige zoektochten naar

materiaal.

- Verhoogde veiligheid door nette werkomgeving.

- Kwaliteitsverbetering door identificatie van noden.

- Betere werkomstandigheden leiden tot hogere motivatie.

4.4.1. De initial clean up

In een eerste fase is er op het bedrijf een initial clean up noodzakelijk. Het heeft geen

zin om een ordelijke werkpost te scheppen laat staan de sfeer te promoten in een

sfeer van chaos en een overvolle bedrijfsvloer.

De ‘initial clean up’ is een noodzakelijkheid en biedt perspectieven die de

toekomstige acties positief zal ondersteunen. De voornaamste zijn:

- Een duidelijke plaats voor inkomende goederen laat identificatie toe en

gerichte controle.

- Het zorgt voor een sfeer die de deur opent naar continu verbeteren.

- Er heerst rust en overzicht.

54

Ter illustratie vindt u hieronder een sfeerbeeld terug van de centrale hal, zoals het

enkele maanden terug was, toen ik in het bedrijf van start ging.

Op de foto’s van toen is te zien dat er geen vaste plaats is per type van

binnenkomend recipiënt, alles wordt door elkaar en voor elkaar gezet. Er heerst geen

FIFO-principe. Er staan vaten die in de laatste 15 jaar onaangeroerd zijn.

55

De situatie was zo geëvolueerd dat het binnenrijden om de goederen te lossen enkel

mogelijk was na het inklappen van de buitenspiegels om niet in aanvaring te komen

met de opgestapelde recipiënten.

Na de ‘initial clean up’ is er al plaats gemaakt voor de verschillende recipiënten en

per leverancier, om later de verwerking van de goederen per leverancier te laten

geschieden, wat als voordeel geeft dat we de kwaliteit en de vergoeding van deze

leveranciers kunnen bewaken.

Bovendien zijn de arbeidsmiddelen weer voldoende bereikbaar en kunnen de

onderdelen weer gemakkelijker onderhouden worden.

Enkele sfeerbeeldjes van de nieuwe overzichtelijke toestand die te voorschijn kwam

na enkele maanden opruimwerkzaamheden.

Voor Na

4.4.2. De introductie van 5S

Na de ‘initial clean up’ kunnen we het uiteindelijke 5S traject laten starten. Daar de

werknemers gedurende hun lange loopbaan nooit geconfronteerd werden met

dergelijke systemen zal een louter theoretische aanpak of overleg zeker de

wenkbrouwen laten fronsen.

56

Om de belangrijke openheid te creëren voor het “5S traject” heb ik geopteerd om

voor de eerste theoretische bijeenkomst al een praktische realisatie in het leven te

roepen die hen onbewust al de voordelen van dergelijk systeem laat zien.

Tijdens de vele wandelingen doorheen de productie was het steeds treffend om te

zien hoeveel tijd er verloren gaat naar het zoeken van het gepaste

reinigingsgereedschap. Het is ook typisch dat iedere operator zijn eigen

reinigingsgereedschap opbergt zodat zijn collega’s het niet zouden ontvreemden en

hij terug kan gaan zoeken.

Passend leek het me dan ook om als praktische realisatie, die de opstap naar het 5S

traject moet inleiden dit probleem aan te pakken door de integratie van het

reinigingsgereedschap op wandborden.

57

4.4.3. 5S-traject “Milestones”

Iedere implementatie van een systeem gaat gepaard met de oplijsting van enkele

milestones verbonden aan een deadline.

Hieronder vindt u de milestones terug, geldig voor 1 werkpost te Eurofat.

n° Stap Gepland/ maand maand maand

uitgevoerd WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4

1 Selectie van het proces en gepland

samenstelling team uitgevoerd

2 Rondgang proces en opstellen gepland

inventaris van gereedschap uitgevoerd

3 Overleg en beslissing wat gepland

weg kan en moet voorzien worden uitgevoerd

4 Opruimwerkzaamheden en proper gepland

zetten omgeving uitgevoerd

5 Opstellen van materiaallijst gepland

bestellen van materiaalborden uitgevoerd

6 Plaatsing en identificatie gepland

van gereedschapsborden … uitgevoerd

7 Opstellen controlelijst van de gepland

werkpost uitgevoerd

8 Maandelijkse rondgang en gepland

controle op conformiteit uitgevoerd

Augustus oktoberSeptember

Tabel 10: Milestones voor implementatie van 5S

4.5. Betrokkenheid en gebruik maken van de aanwezige kennis in

het bedrijf

Naarmate de organisatie verder groeit wordt het soms moeilijk voor de arbeiders om

hun vaststellingen over te maken aan degene in de organisatie die voor de oplossing

kan zorgen.

Wat betreft de communicatiekanalen in een onderneming heb ik persoonlijk kunnen

waarnemen dat deze ook potentieel hebben om motivatie en betrokkenheid onder de

arbeiders aan te wakkeren.

Arbeiders hebben meestal de ervaring en kunnen een belangrijke bijdrage leveren

om het productieapparaat naar een hoger niveau te brengen. Belangrijk in dit kader

is het feit dat er een kanaal bestaat waar ze hun kennis kunnen verzilveren. Dit

mechanisme kunnen we onder de noemer van verbeteringsvoorstellen catalogeren

of red tag, ieder bedrijf heeft zo zijn termen.

Het mechanisme is zeer dynamisch, biedt de mogelijkheid tot genereren van

voorstellen onder de voorwaarde van een adequaat feedbacksysteem. Mensen

willen weten wat er met hun idee gedaan wordt, wat de status is en vooral waarom

het niet weerhouden werd.

58

Verwaarloos je het feedbackgegeven, dan verliest het mechanisme zijn draagkracht

en valt het als een kaartenhuisje ineen. Terug opstarten wordt dan een zware klus.

De eenvoudigste vorm is een excellijst die duidelijk weergeeft wanneer en wie de

melding deed en vooral wanneer er actie gepland is om de verbetering te initiëren of

het probleem op te lossen.

Hieronder vindt u een voorbeeld terug van de opvolglijst.

RED TAG LIJST Cominbel Revisiedatum: 23/05/2012

Volgn° datum omschrijving van het te verbeteren item gemeld door uitvoerder voorziene datum status

1 23/mrt trap plaatsen ter hoogte van de vetbunker Olivier

2 23/mrt Plaatsing van een derde computerscherm voor de pers en de decanter Werner

3 23/mrt nabreker boven WB tremesa er komen grote stukken ijzer mee uit de tremesa

4 23/mrt roerder plaatsen in de vettank Olivier

5 23/mrt contact "middle level"

6 23/mrt smering vet tremesa, verkeerd contact Martin

7 23/mrt vetlek in toevoer trommelzeef van de tremesa Martin

8 23/mrt vetlek in de pomp van de tremesa V- RAM

9 23/mrt vaste trap voorzien naar kijkgat trommel tricanter

10 23/mrt beschermkappen kettingen en riemen terugplaatsen Martin

11 23/mrt kubus met water voor tricanter een defenitieve oplossing voorzien Olivier

12 24/mrt start/stop knop voor afvoer Mavitech Martin

13 26/mrt 1 nieuw peilglas voor stoomketel Olivier

14 26/mrt 2 de waterpomp klaarmaken Olivier

15 26/mrt automatische retour voor nieuwe pers, nog nieuwe cilinder te voorzien Olivier

16 21/mei ketel 6 slot links en rechts nazien Olivier Rudy 22,05,5012 ok

17 21/mei tank 9 peilmeter voorzien Martin

18 21/mei ketel 5 poot eruit gekomen ok

19 21/mei T1 overloop contact zit vast ( plaat die tegen contact moet komen zit vast) Martin

20 21/mei loshangende kabels rondom T1 Martin

21 21/mei kan signalisatie van overlopen van T1 naar computerscherm in stuurlokaal komen Martin

Tabel 11: Red tag lijst Cominbel

59

4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden

Een belangrijk onderdeel in het concept die TPM heet is het opzetten van

standaarden. Bij Eurofat werden we pijnlijk geconfronteerd met de nood aan

standaarden bij het stukgaan van de stoomketel.

Een goede inspectiestandaard had hier het verschil kunnen maken tussen de

noodzakelijke investering in een nieuwe stoomketel of het behoud en goed beheer

van de bestaande.

Belangrijke installaties hebben nood aan een inspectiestandaard die op een zekere

frequentie de goede werking van de installatie verzekert. Belangrijk is om de

inspectie officieel te maken door middel van een papieren checklist waar men

persoonlijk voor gezien aftekent.

Het komt er dan op aan vanuit de direct leidinggevende structuur op regelmatige

basis een tegencontrole uit te voeren om tickmarking tegen te gaan.

Verantwoordelijke : Tom Verhue Naam:

2 de verantwoordelijke : Gino Nottebaert Datum:

Ja Nee meetwaarde

Geleidbaarheid in µS /cm, lees cijfer af op display en vermenigvuldig met 1000

Bepaal de totale hardheid van het water met behulp van de hardheidsmeter

en schrijf waarde neer

Visuele controle van het condensaat na spuien op de aanwezigeheid van olie en

vetten

Zet een merkstreep op de kleefband van het conditioneringsvat en bekijk of er

een verbruik van vloeistof is ten opzichte van de vorige dag

Zit er voldoende conditioneringsproduct in het vat , zit de vloeistof boven het

minimumpeil ( zie merkstreep)

Visuele controle op aanwezige lekken op en rondom de ketel

Spui de twee aanwezige kijkglazen enkele seconden

Spui de aanwezige peilflessen ( 2 stuks) bij volledige keteldruk, doe dit peilfles

per peilfles, valt de stoomketel in veiligheid en lichten beide alarmen op

Controle van de minimum peilbeveiliging ( Mobrey), valt de stoomketel in

veiligheid en licht het alarmindicatielichtje op

Is de waarde van de digitale drukuitlezing gelijk aan de mechanische

manometer op de ketel, zo ja welk is de aangeduide waarde

Lees de rookgastempemperatuur af en noteer ze

Controle van de rookgassen van de stoomketel, zie je zwarte rook

Controle van het zoutniveau in waterverzachter is hetvat opgevuld tot boven

merkstreep 2

Noteer putwaterverbruik teller in m³

Noteer vatenwasmachine waterverbruik teller in m³

Noteer HD spuitmachine waterverbruik in m³

Conform

Omschrijving controle

Dagelijkse logsheet voor controle stookplaats

Tabel 12: Inspectiestandaard stoomketel

60

Hoofdstuk 5 Optimalisatie van de productie-installaties Abstract

In this chapter we describe and practise a 10 step documented improvement cycle. Using this format allows us to

obtain everyone’s information and document it, or even display it so everyone is in favorite for the idea.

It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and contra’s are tackled before

implementation. It is a format that decribes the theoritical problem, allows practical quantification of possible

alternatives and generate’s a new concept.

Uit de analyses beschreven in voorgaande hoofdstukken bleek dat de bunker het

minst rendabel bleek te zijn. Te wijten aan de in te zetten middelen zoals overhead

(planning), arbeidskrachten en het energieverbruik van de installatie.

Op de tweede plaats volgde de potjesmachine om aan te pakken. Gedurende het

schrijven van de thesis, was er een merkbare marktverschuiving waar te nemen.

Daardoor kwam de eerste keuze de optimalisatie van de bunker in het gedrang.

Hieronder vindt u twee case study’s terug over beide projecten, waarna het de

bedoeling is om door middel van een investeringsanalyse het juiste project te

weerhouden.

Hieronder gaan we aan de hand van een 10-stappenproces uit de literatuur van TPM

en overgenomen van het Japanese institute of planned maintenance het

smeltproces gaan optimaliseren.

Het 10-stappenproces is gestructureerd en bereikt door deze aanpak een volledige

doorlichting van het te optimaliseren proces.

61

De tien stappen die we zullen doorlopen zijn hieronder weergegeven. Het is een

format dat zowel visueel als door zijn opzet alle betrokkenen informeert en in het

proces betrekt.

Stap 1: Keuze van het proces.

Stap 2: Samenstelling van het team.

Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie.

Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen.

Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing.

Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen.

Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen.

Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie.

Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen.

Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen.

62

5.1. Case study: optimalisatie van het bunkersmeltproces

5.1.1. Stap 1: Keuze van het proces

Het bunkersmeltproces

5.1.2. Stap 2: Samenstelling van het team

Gino Nottebaert: Operator Eurofat

Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA

Tom Maroy: Plant Manager

Wim Van den Berghe: Managing director

Roman Jaloszynski: Operator reinigingsinstallatie bunker

David Dekeyzer: Chauffeur frituren/industrie

5.1.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie

Vandaag smelten we 10 ton vaten gevuld met frituurvet uit in de bunker.

Het smeltproces duurt 3h per 5 ton.

Het smeltproces wordt niet gestuurd noch gemeten.

Het laden van de bunker neemt dagelijks 2 h in beslag.

8 h per dag is een operator belast met het reinigen van de uitgesmolten vaten.

Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddelijke

QA controle niet mogelijk maakt. We zien een stabiel verloop in de aangevoerde

hoeveelheid.

63

De niet value added activiteiten hebben een overwicht op de value added activiteiten.

5.1.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen

Thema:

Productiviteitsverhoging door re-engineering van het bunkersmeltproces.

Doelstellingen:

Verhogen van de productiviteit van de bunker met 50% door een reductie van de

NVA verbonden aan de smeltmethode van de bunker.

64

5.1.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing

Analytische middelen:

- Ishikawa diagram

- Taakanalyse

- Routing diagram

- Praktische test

Communicatiemiddelen:

- Brainstormsessie

n° stappen gepland/uitgevoerd maand Februari maand Maart maand April

WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4

1 selectie van het proces gepland

uitgevoerd

2 Team samenstellen gepland

uitgevoerd

3 Huidige situatie gepland

uitgevoerd

4 Doelstelling & thema's gepland

uitgevoerd

5 Gebruikte middelen gepland

uitgevoerd

6 Analyse en tegenmaatregelen gepland

uitgevoerd

7 Implementeren van tegen- gepland

maatregelen uitgevoerd

8 Bevestigen van het effect van gepland

de actie uitgevoerd

9 Preventieve maatregel gepland

uitgevoerd

10 Uitbreiding gepland

uitgevoerd

Tabel 13: Tijdsas case study bunker

5.1.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen

Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van het

smeltproces bunker

Er zijn een zestal actoren waar we kunnen aan sleutelen om een hogere

productiviteit te bewerkstelligen, deze zijn hieronder aan het uiteinde van iedere

visgraat terug te vinden. Het zijn de zogenaamde 6M’s in het ‘Ishikawa-diagram’.

Het diagram is een zogenaamd oorzaak - gevolgdiagram die de actoren binnen het

proces “bunker“ gaan identificeren die de efficiëntie rechtstreeks kunnen gaan

beïnvloeden.

65

Figuur 25: Ishikawa oorzaak – gevolgdiagram

Nemen we de individuele impact van deze actoren verder onder de loep dan kunnen

we volgende afwijkingen of opportuniteiten identificeren.

Mensen: Interpreteren ze de afgesproken procedures correct, hebben ze de

juiste vaardigheden, hebben ze verantwoordelijkheidzin, zien ze de

pijnpunten, melden ze deze?

Methodes: Zijn er duidelijke werkinstructies, kent iedereen zijn specifieke taak,

bestaan er SPC meetsystemen, zijn er adequate controlesystemen, is er een

onderhoudsprocedure?

Milieu / Environment: Is de werkomgeving niet te belastend bv. Te warm, te

koud, geen afzuiging, is er voldoende verlichting, …?

Materialen: Is het inkomend materiaal conform, hebben de werknemers de

gepaste gereedschappen, hulpmaterialen aan hun werkpost, …?

Machines: Is de machine geschikt voor de te verwerken materialen, zijn ze

veilig, toegankelijk, gemakkelijk in te stellen, om te stellen, is de MTBF

aanvaardbaar, beschikken we over de BBT, wordt het materiaal onderhouden,

zijn ze gemakkelijk te verplaatsen, …?

Management: Is de organisatie uitgebouwd, is er controle, zijn de

communicatiekanalen uitgebouwd, visual Mgmt, zijn er voldoende middelen, is

er een productieplanning, …?

66

Een brainstormsessie over de mogelijke oorzaken die we kunnen aanbrengen die de

productiviteit van de bunker bepalen zijn hieronder weergegeven in de visgraat.

Figuur 26: Ishikawa diagram bunker proces

Er zijn dus tal van invloedsfactoren die het beogen van de gewenste productiviteit

beïnvloeden en die elk hun specifieke aanpak of systematiek hebben. De

productiviteit verhogen betekent niet noodzakelijk harder werken, maar wel slimmer

werken

Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het bunkersmeltproces

Er zijn drie belangrijke elementen in de werkanalyse en het vaststellen van verliezen,

deze zijn:

- Bepaling van de basis werk stappen.

- Opmeten van de benodigde tijd voor iedere taakstap.

- Optekenen van de verplaatsingen van de operator binnen het werkgebied.

Als we de totale tijd voor het produceren van een goed in detail bekijken dan zijn er

verschillende verliezen die ervoor zorgen dat de eindelijke taak langer duurt dan

noodzakelijk, schematisch kunnen we dit als volgt voorstellen:

67

Ze zijn eigenlijk een samenvatting van de punten die gedetecteerd werden in het

Ishikawa-diagram.

Figuur 27: Verliezen in een werkproces Bron: Operations management en

productiebeheer (prof.dr.ir Van Goubergen)

Als we de verschillende bijkomende werkinhouden of anders gezegd de niet waarde

toevoegende activiteiten nader beschouwen kunnen we deze verder opsplitsen in

onderstaande subdeeltjes.

Bijkomende werkinhoud door slecht ontwerp of materiaalgebruik kan bestaan uit:

- Het gebrek van materiaal op de plaats waar het voorhanden moet zijn.

- Het manueel moeten opzetten van grondstoffen.

- Geen bedieningsknoppen op de effectieve werkplaats.

- Stops door het gebruik van niet geschikte productiemiddelen.

Bijkomende werkinhoud door inefficiënte werkmethodes kan bestaan uit:

- Onnodige verplaatsingen rondom het productiemiddel.

- Geen of onvoldoende kennis van het productieprocédé.

- Geen duidelijke structuur en/of taakverdeling.

68

Bepaling van de werktijd en verplaatsingstijd tijdens change over van de bunker

Hieronder vindt u de taakstap analyse vergezeld van de effectieve werktijd en

wandeltijd bij het bunkersmeltproces tijdens de change over. Onder change over

verstaan we hier dat de 1ste gesmolten batch vervangen wordt door een volgende

nog te smelten batch.

N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)

1 omhoog laten van bunker 120 0

2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0

3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 900 0

4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0

5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 900 0

6 ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten 0 60

7 beweging naar de stockageplaats 0 60

8 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 185 0

9 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

10 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

11 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

12 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 240 0

13 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

14 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 240 0

15 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 40

16 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 90 0

17 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

18 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

19 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

20 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0

21 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

22 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

23 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

24 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0

25 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

26 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 110 0

27 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

28 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 162 0

29 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

30 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 103 0

31 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0

32 vaten laten smelten 0 0

33 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0

34 Reinigen van deksels van de vaten 0 0

35 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0

totaal seconden change over 4898 760

tijdens stilstand

Tabel 14: Taakstapanalyse bunker AS IS

De totale change over duurt ongeveer 1.5 h.

We kunnen vaststellen dat 15 % van de vultijd van de bunker opgenomen wordt door

het wandelen van en naar de locatie waar de vaten opgesteld staan, in totaal 12

minuten. Het lossen en laden van het hefplateau neemt ongeveer 28 minuten in

beslag.

Verder wordt de totale tijd van de change over bepaald door het vullen en ledigen

van de bunker.

69

We mogen hier ook niet vergeten dat die vaten al eens door een paar handen zijn

geweest tijdens het lossen van de vrachtwagen. Met andere woorden deze worden

tot tweemaal toe verhandeld.

Het manueel reinigen van deze vaten is eveneens een NVA, normaliter schaf je een

efficiënte wasstraat aan die de vaten grondig reinigt zonder verdere tussenkomst van

manueel reinigen.

We kunnen verder in het tienstappenplan uitrekenen wat de impact is van technische

maatregelen op de change over om zo enkele taken voor de stilstand te kunnen

uitvoeren.

Het gebruik van het routingdiagram

Naast het opnemen van de tijden per werkstap is het ook nuttig om eens effectief

een bovenaanzicht weer te geven van de verplaatsingen die de operator maakt.

Dit moet onmiskenbaar duidelijk maken waar de verliezen zitten.

Het routingdiagram geeft op een visuele manier weer hoe het materiaal doorheen het

proces migreert. De eenvoud van het routingdiagram in combinatie met het in vraag

stellen van de opgetekende bewegingen aan de hand van de kipling questions kan al

heel wat verbetermogelijkheden op korte termijn schetsen.

Passen we deze techniek concreet toe op het laden van het bunkerproces dan

vinden we volgende verrassende opportuniteiten.

Figuur 28: Laden van de bunker AS IS

In dit routingsschema zijn 6 hoofdbewegingen waar te nemen. Op zich niet

spectaculair ware het niet dat deze 5 maal na elkaar dienen uitgevoerd te worden en

70

dat de verplaatsingen 1 en 4 ongeveer 40 lopende meter behelzen. We beschouwen

in dit verhaal dan nog niet het risico op omvallen van de recipiënten en de risico’s op

rugletsels door manipulatie van de vaten.

Value added Vs non value added activity’s

Opportuniteiten hoeven niet steeds kwantificatie, ze kunnen vaak onmiddellijk

waargenomen worden door de werkvloer op te stappen en een tijd te observeren.

Uit het handboek ‘Gemba Kaizen’ halen we dat enkele uren observatie vanuit één

enkele plaats, de zogenaamde “standing in the circle” oefening, u de ware verliezen

kan laten zien.

Met deze oefening willen we bepalen welk percentage effectieve tijd value added is

en welke tijd geen goederen worden voortgebracht.

Het is van belang te weten dat de bunker waarde value added is als hij effectief aan

het smelten is. Al de andere randactiviteiten zijn noodzakelijk maar dragen niet bij

aan het hogere doel, namelijk meer product per tijdseenheid smelten.

Praktisch gaat dit gepaard met onderstaande opportuniteiten als je de werkplek

enkele momenten observeert:

Value- Added Non -Value- Added

uitsmelten van vaten vaten inleggen in bunker

vaten transport van overslag naar bunker

reinigen van vaten

opwarmen van bunker maandagochtend

wachten op tweede persoon om bunker

te laden

uithalen van vaten

manueel spoelen van deksels

wachten op laden (geen signaal batch klaar)

verhogen

verlagen

Tabel 15: Uitsplitsing waarde toevoegende activiteiten vs niet waardetoevoegende

activiteiten bunker smeltproces

71

Gedurende het smeltproces zijn er enkele zaken die het vlugger of trager smelten

kunnen vertragen of versnellen, dit zijn de zogenaamde in-cycle-losses. Bepalend is

de insteltemperatuur van het smeltbad, maximaal bedraagt deze 80°C. Er is geen

temperatuursbewaking of instelling die de operatoren alarmeert indien de

temperatuur te laag of te hoog is. Te hoog beïnvloedt de kwaliteit van het

eindproduct, vertaalt zich in een hoger percentage FFA.

Verder kan ook de verscheidenheid van verschillende recipiënten de snelheid van

een volledig gesmolten bunker gaan bepalen, het spreekt voor zich dat grotere vaten

een langere smelttijd zullen vragen.

Over de methode van smelten tenslotte moeten we nadenken daar we op vandaag

voor andere recipiënten efficiëntere methodes gebruiken die sneller zijn dan het

huidig concept.

Ook met betrekking tot de Out-of-cycle losses hebben we opportuniteiten, deze zijn

vooral het laden en lossen van de bunker die aanzienlijk wat tijd van een shift

opneemt.

Daarnaast zijn er ook nog onderstaande zaken die niet rechtstreeks de activiteit

bepalen maar wel ook oorzaak zijn tot vertragingen.

- Onnodige verplaatsingen van goederen.

- Geen opslag van te verwerken goederen in de buurt van (ver)werkplaats.

- Gebrek aan poka yoke en automatisatie, veel ondersteunende processen..

moeten manueel bijgestuurd worden bv. manueel openzetten van kranen en

opstarten van pompen.

- Geen duidelijke plaats voor verschillende soorten goederen, alles staat door en

op elkaar.

- Verschillende types vaten worden door elkaar gesmolten, deze vaten hebben

afhankelijk van hun maximale inhoud meer of minder verblijftijd vandoen.

- Geen formele planning van wat te produceren.

- Bevuiling van het buitenoppervlak van de vaten door de smeltwijze

(onderdompeling), wat resulteert in langer reinigen en meer afvalwater.

- Manueel onderduwen van vaten tijdens het onderdompelen van de nieuwe

lading (beginnen spontaan te drijven). Kan tijd in beslag nemen daar niet gans

de oppervlakte gemakkelijk te bereiken is.

- Reinigen van residueën op het bunkerplatform (sommige vaten bevatten

gebakken etensresten).

- Nabehandeling van het reinigingswater van de manuele reiniging met HD

pistool.

- Vervuiling van de warmtewisselaar waardoor smelten vertraagt en iedere zes

weken een grondige reiniging zich opdr

72

5.1.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen

Een eerste quick win is de plaatsing van een tempertuursmeting en bijhorend

stoomventiel.

De temperatuur meten betekent dat we steeds kunnen smelten aan de opgegeven

maximale temperatuur van 80°C. Het gestuurd stoomventiel zorgt voor ervoor dat er

een constante smelttemperatuur gehandhaafd wordt.

Daar we weten dat er steeds twee batches van ongeveer 5 ton kunnen uitgesmolten

worden dienen we als streefwaarde dan ook het corresponderend cijfer te hanteren

en daarbij de verantwoordelijkheden vastleggen tot het behalen van dit cijfer.

Een tweede maatregel die we kunnen uitvoeren is de logistieke handelingen te

verminderen door de recipiënten dichter bij de smeltlocatie te voorzien. Anderzijds

betekent dit een verhoging van de logistieke last bij het wegzetten van gewassen

recipiënten.

Het weze duidelijk dat re-engineering van het gehele proces om een “flow”-omgeving

te verkrijgen de ultieme oplossing is.

We hebben in ieder geval genoeg NVA gedetecteerd die moeten verdwijnen in het

nieuwe concept.

Actie 1: Het testen van direct smelten ten opzichte van het bunkerproces:

Opzet van de test:

Het doel van de test is na te gaan welke tijdswinst het smelten met directe

stoominjectie kan opleveren. Bijkomstig willen we bekijken of er een tijdswinst kan

zijn in het nakomend reinigingsproces, daar hier ook een besparing kan gerealiseerd

worden in vereiste mankracht.

Vervaardiging van de proefopstelling:

Aan de contractor Peersman werd gevraagd om een proefopstelling te maken zodat

we enkele vaten kunnen testen op de smeltprestaties.

Vooraf werd met Hassan bekeken hoe Codeb het in der tijd deed. Zo werd een

keuze gemaakt uit verschillende types gaas waardoor het gesmolten frituurvet kan

percoleren.

Er werd ook bekeken welke opening er best overeenkwam met hun opstelling voor

wat betreft de stoomdoorvoer.

73

Een te grote stoomtoevoeropening gaat gepaard met veel stoomverlies langs de

onderzijde van de plaat, het spreekt voor zich dat de warmte-inhoud van deze stoom

geen bijdrage meer levert naar het smelten.

Er werd geopteerd om een spuitkop die gebruikt werd in de hogedruk lansen in de

testopstelling te plaatsen.

De proefopstelling biedt plaats om net één vat te testen. Het is de bedoeling om een

range van recipiënten te testen gaande van 50 l tot 200 l, wat aansluit met de

praktijk.

Verloop van de test:

Figuur 29: Testopstelling met verzonken stoomspuitkop

Het vat werd omgekeerd en op de testplaat centraal gepositioneerd. Het testvat was

een 100 l vat met vast vet, dezelfde namiddag nog opgehaald door een

frituurchauffeur.

Verzonken

spuitkop

74

Het smelten duurt ongeveer 30 ‘ en je hoort tijdens het proces laag na laag

neervallen op de plaat.

Er ontsnapt door de opstelling nagenoeg geen stoom, alles blijft nagenoeg aanwezig

onder het vat en doet zijn werk.

Zie ook in bijgevoegde foto’s dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo gaat de

serpentin in de bunker minder aankoeken en alles is met één schop te verwijderen.

Beeld 1: testen van de directe stoominjectie

Beeld 2: Omdraaien van het vat en directe stoominjectie activeren

75

Beeld 3: Vet begint al na eerste 30 seconden uit het vat te lopen

Beeld 4: Residue op rooster na 30’ smelten en verwijderen testvat

Conclusies van de test:

Op vandaag weten we dat de bunker er drie uur over doet om een batch van 50

vaten te smelten. Benutten we nu dezelfde vloeroppervlakte als de bunker met deze

opstelling dan kunnen 32 vaten na smeltijd van 30’ vrijkomen.

Uit bovenstaande foto’s blijkt dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo blijft er

een groot deel residue achter en daardoor kan de serpentin in de bunker minder

aankoeken en bovendien kan alles met een schop verwijderd worden.

Hier willen we de energiezuinigste manier van smelten gaan toepassen op vaten. Het

voordeel van direct smelten met stoom is dat het veel sneller gaat en dat ook de

buitenkant van de vaten niet vettig is na het proces. Bij het bunkerproces gaan niet

76

bevuilde vaten aan de buitenzijde volledig ondergedompeld worden in een vetbad,

waardoor ze achteraf ook aan de binnen- en buitenzijde moeten gereinigd worden.

De arbeidskracht ingezet voor het reinigen van de buitenzijde ter waarde van acht

uur per dag kan dan ingezet worden voor meer VA activiteiten, zoals het helpen

lossen en op dok zetten van deze recipiënten. Tijdens het smelten kan dan de

automatische kuismachine gevoed worden.

Recipiënt Smeltijd directe stoominjectie

100 l vat vet 31 minuten

200 l vat vet 45 minuten

50 l vat vet 27 minuten

100 l vat vet 25 minuten

Tabel16: Verdere resultaten van testen van direct melting op verschillende

recipiënten:

Actie 2: Vergelijking van de kosten direct melting ten opzichte van het bunker

smeltproces

Hieronder vindt u aan de hand van de uitgevoerde testen een vergelijkende

berekening terug van de energetische kost tussen de twee smeltprocessen.

Bepaling van het energieverbruik van direct melting

A. Gegevens:

Stoomverbruik ½ h smelten testvat 100 l op 7bar stoomdruk: 4 liter condensaat

Stoomgegevens bij 8 bar ABS: Stoomtemp 170°C

Vloeistofwarmte : 721,261 Kj/kg

Latente warmte: 2047, 46 Kj/kg

Onderste stookwaarde gasolie: 36000 Kj/l

B. Berekening totale benodigde energie:

Q= 721,261 Kj/kg * ( 4.19 Kj/kg °C * 10°C) + 2047,67 Kj/kg = 2727 Kj/kg

Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%

2727Kj/kg * 1/0.9 = 3030 Kj/kg

C. Berekening gasolieverbruik:

Gasolieverbruik /kg stoom = 3030 Kj/kg / 36000 Kj/l = 0.084 l/kg

77

D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te

smelten:

Kost = 52 vaten * 4 l cond * 0.084 l/kg * 0.7Euro/l = 12 euro/batch

Bepaling van het energieverbruik van smelten met bunker

A. Gegevens:

Inhoud bunker 30.000 l vet

Dichtheid vet: 0.92 Kg/l

Soortelijke warmte vet: 1.8 Kj/kg °C

∆t : 30°C ( 80°C- 50°C)

B. Berekening opwarmkost bunker:

Q = M * c * ∆t = 30.000 l * 0.92 kg/l * 1.8 Kj/kg°C * 30°C = 1.490.400 Kj

Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%

1.490.400 Kj/kg * 1/0.9 = 1.656.000 Kj/kg

C. Berekening gasolieverbruik:

Gasolieverbruik /kg gesmolten vet = 1.656.000 Kj/kg / 36000 Kj/l = 46 l

D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor opwarmen bunker:

Kost = 46 l * 0.7Euro/l = 32 euro

E. Berekening totale benodigde energie voor smelten van 52 vaten:

Q = M * c * ∆t = 5200 kg * 1.8 Kj/kg°C * 65°C = 608.400 Kj

Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%

608.400 Kj/kg * 1/0.9 = 676.000 Kj

F. Berekening gasolieverbruik batch:

Gasolieverbruik = 676.000 Kj / 36000 Kj/l = 18.77l

G. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te

smelten:

Kost = 18.77 l * 0.7Euro/l = 13,14 euro/batch

78

Berekening warmteverlies doorheen wanden bunker:

A. Gegevens:

4 wanden van staal met afmetingen, l* h = 5 * 1.5 = 7.5 m² /wand

1 onderzijde van RVS met afmetingen, l * b = 5 * 5 = 25m²

ʎ RVS = 20 W/m K

ʎ staal = 50 w/m K

temp olie: 80°C

wanddikte 10 mm

Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3 BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 RVS 10 80 80 Warmteverlies = 284.9 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]

Totale wandoppervlakte = 5 * 5 = 25m²

Werkdag 8 h = 4h / batch

Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag:

25 m² * 284.9W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 102564 kJ

B. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies:

Gasolie kost = 102564 Kj / 0.9 * 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 3.16 euro

Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3 BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 staal 10 80 80 Warmteverlies = 631.6 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]

Totale wandoppervlakte = 5 * 1.5 * 4 = 30m²

Werkdag 8 h =4h /batch

Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag:

30 m² * 631.6 W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 272851 kJ

79

C. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies:

Gasolie kost = (272851 Kj / 0.9) / 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 5.89 euro

5.3 Vergelijk van de kost direct smelten t.o.v. smelten in de bunker

Kosten Direct smelten Bunker

Opwarmen smeltmedium 0 32

Smelten 12 13,14

Warmteverlies 0 9

Totaal /batch 53 vaten 12 Euro/ 6500 l 54 Euro/ 6500 l

Tabel 17: Vergelijking energieverbruik direct smelten t.o.v. traditioneel smelten

We kunnen vaststellen dat direct melting naar energieverbruik zeker voordelen biedt,

anderzijds kunnen we het huidig proces zeker verbeteren door de smeltbunker te

bekleden met isolatiemateriaal. Daardoor zouden de kosten verbonden aan het

warmteverlies al een deel gecompenseerd kunnen worden.

Actie 3: Het lossen van recipiënten op een loskade op hoogte van de smeltinstallatie

Hieronder wordt visueel ter herinnering nog eens weergegeven hoeveel NVA inzake

verplaatsingen gedaan worden om de bunker te laden. Vanuit de eerdere analyse

met betrekking tot de werk- en verplaatsingstijd lijkt het opportuun om hier ook een

aanpassing door te voeren.

Figuur 30: Traditioneel laden van de bunker AS IS

Een opzet zoals op onderstaande tekening is weergegeven, betekent een

aanzienlijke reductie in verplaatsingen en zou ervoor zorgen dat er een zekere push

is om de bunker tijdig te vullen door een geringe opslag te voorzien. De bewegingen

80

1 en 4 uit de bestaande opzet zijn nu omgezet naar bewegingen 1 en 2 waarvan de

maximale afstand ongeveer 6 m beslaat.

Er is geen heftruck en plateau noodzakelijk om de bunker te laden. Het is hier

eveneens de bedoeling om indien er capaciteit is in de bunker of de direct smeltlijn

de vaten in één beweging in het proces te schuiven.

Figuur 31: Laden van Bunker COULD BE

Figuur 32: Laden van Bunker COULD BE detail

81

Het lossen en behandelen van de goederen weergegeven op bovenstaand schema

betekent investeren in een loskade en bijhorende rolpoorten om de vrachtwagens tot

bij het losplatform te laten rijden.

Het betekent eveneens indien we voor het direct smeltproces gaan dat er een 180°

draaiend wentelstation zal moeten voorzien worden om de vaten om te keren.

Vervolgens worden de vaten dan over de roostervloer naar de smeltinstallatie

geschoven.

U kan ook waarnemen dat idealiter de oliebak ook in dit concept wordt meegenomen

daar deze dezelfde opportuniteiten heeft naar NVA met betrekking tot

verplaatsingen.

Idealiter staat er eveneens een geautomatiseerde wasstraat achter die gevoed kan

worden door dezelfde operator.

Actie 4: Het reinigen van de vaten doorheen een meer efficiënte wasmachine-opzet

Figuur 33: Voorstelling van nieuwe layout bunker en waszone Could Be

Zoals hierboven wordt weergegeven kan eveneens een reductie in de tijd nodig voor

het leegmaken van de bunker bekomen worden door een langere rollenbaan naar de

wastraat te voorzien. Daardoor dienen we niet zolang te wachten met het vullen van

de bunker, daar de vertraging, lees bottleneck van de wasmachine nu opgenomen

wordt door de voorziene stockage op de rollenbanen.

82

5.1.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie

1. Bepaling van de reductie van de change over tijd door de technische

aanpassingen

In onderstaande Gantt-diagram vindt u het oorspronkelijke diagram terug met een

totale change over tijd van 1.5 h vooral te wijten aan het lossen/laden van de bunker.

Hier vindt het lossen/ laden plaats door 2 arbeiders waarvan 1 de verplaatsing doet

met de HFT en de tweede persoon assisteert met het laden/lossen.

N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)

1 omhoog laten van bunker 120 0

2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0

3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 900 0

4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0

5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 900 0

6 ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten 0 60

7 beweging naar de stockageplaats 0 60

8 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 185 0

9 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

10 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

11 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

12 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 240 0

13 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

14 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 240 0

15 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 40

16 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 90 0

17 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

18 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

19 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

20 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0

21 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

22 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0

23 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

24 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0

25 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

26 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 110 0

27 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60

28 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 162 0

29 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60

30 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 103 0

31 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0

32 vaten laten smelten 0 0

33 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0

34 Reinigen van deksels van de vaten 0 0

35 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0

totaal seconden change over 4898 760

tijdens stilstand

Tabel 18: Taakstapanalyse bunker AS IS

Simuleren we nu terug een change over na implementatie van losplatform voor de

bunker (actie 3) en langere rollenbanen naar de wasstraat toe (actie 4), dan worden

stappen tijdens de change over verplaatst naar activiteiten buiten de change over.

Deze zijn voornamelijk het transport van en naar de bunker, dat vermeden wordt

door het gebruik van een losplatform.

83

Zo komen we tot het eindresultaat van een totale change over tijd van 1 uur. Wat een

reductie van 0.5 h of per dag een tijdswinst van 1 h oplevert. Bovendien kan het werk

via deze methode uitgevoerd worden door 1 arbieder.

N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)

1 omhoog laten van bunker 120 0

2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0

3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 600 0

4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0

5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 0 0

6 verplaatsen van recipiënten losdok naar bunker 1040 0

7 beweging van en naar losdok 0 780

8 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0

9 vaten laten smelten 0 0

10 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0

11 Reinigen van deksels van de vaten 0 0

12 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0

totaal seconden change over 3008 780

buiten stilstand na technische aanpassingen

Tabel 19: Taakstapanalyse bunker na plaatsing losdok

5.1.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen

Na implementatie

5.1.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen

Na implementatie

84

5.2. Case study: Optimalisatie van de potjesmachine

5.2.1. Stap 1: Keuze van het proces

De potjesmachine

5.2.2. Stap 2: Samenstelling van het team

Zidany Abderrazak: Operator Eurofat

Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA

Tom Maroy: Plant Manager

Wim Van den Berghe: Managing director

Tom Verhue: Logistiek Eurofat

5.2.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie

Vandaag smelten we 0.5 ton olie en vet via de potjesmachine.

Er is één operator die het proces bewaakt. Het proces wordt gekenmerkt door het vrij

manueel karakter.

Daarnaast is er één logistieke arbeider die regelmatig de opvangbakken van

uitgesmolten verpakkingsmateriaal leegmaakt.

Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddellijk

resulteert in beslag leggen van beschikbare bedrijfsruimte.

85

Door de geringe verwerkingscapaciteit en de voortdurende aangroei van

potjesmateriaal zijn we genoodzaakt het proces te versnellen.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

Kg

aan

gele

verd

Evolutie potjesmarkt/impact op productie

totaal aangeleverd

totaal verwerkt

stock te verwerken

Figuur 34: Weergave capaciteit potjesmachine

De huidige capaciteit van de smeltinstallatie bedraagt 0.5 ton/manh. Zoals uit

bovenstaande grafiek blijkt dat we op vandaag de inkomende stroom niet kunnen

verwerken met 1 ploeg.

Baseren we ons op prognoses dan gaan we in de toekomst 150.000 kg/maand

moeten verwerken, dit komt neer op 2 ploegen per dag.

5.2.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen

Thema:

Productiviteitsverhoging door re-engineering van het verwerkingsproces op de

potjesmachine.

Doelstellingen:

Verhogen van de productiviteit van de potjesmachine met 400%.

86

5.2.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing

Analytische middelen:

- Ishikawa diagram

- Taakanalyse

- Routing diagram

- Praktische test

Communicatie middelen:

- Brainstormsessie

n° stappen gepland/uitgevoerd maand April maand Mei maand Juni

WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4

1 selectie van het proces gepland

uitgevoerd

2 Team samenstellen gepland

uitgevoerd

3 Huidige situatie gepland

uitgevoerd

4 doelstelling & thema's gepland

uitgevoerd

5 gebruikte middelen gepland

uitgevoerd

6 Analyse en tegenmaatregelen gepland

uitgevoerd

7 implementeren van tegen- gepland

maatregelen uitgevoerd

8 bevestigen van het effect van gepland

de actie uitgevoerd

9 preventieve maatregel gepland

uitgevoerd

10 Uitbreiding gepland

uitgevoerd

Tabel 20: Tijdsas case study potjesmachine

87

5.2.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen

Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van de

potjesmachine

Net als bij het bunkersmeltproces kunnen we ook hier door middel van een

visgraatdiagram de factoren identificeren die een (remmende) bijdrage leveren aan

het smeltproces die instaat voor de potjesverwerking. Hier gaan we eveneens aan de

hand van een brainstormsessie de pijnpunten gaan identificeren.

Figuur 35: Ishikawa diagram van de potjesmachine

De belangrijkste pijnpunten die hierboven worden weergegeven in de visgraat

kunnen we hieronder verduidelijken

88

Doorvoer problemen met huidige invoerbak:

Doordat tijdens het kippen reeds veel recipiënten breken komt er veel olie vrij en

gaan de ingevoerde recipiënten drijven op aanwezige olie. De gevolgen zijn geen

constante opvoer van de recipiënten naar de breker, waardoor een persoon vereist is

die manueel potjes naar voor trekt tot de schroef ze meevoert.

Doorzet problemen in de breker:

De reeds lege plastic recipiënten worden niet in kleine stukjes geslagen, daar ze niet

meegnomen worden door de breker. Het gevolg is dat er een accumulatie van plastic

recipiënten optreedt in de brekerkamer waardoor het proces noodzakelijk stilgelegd

dient te worden.

89

Problemen met de smeltbak:

De beperkte afmetingen en de ondergedimensioneerde stoomverwarming zorgen

voor een langere verblijftijd van de recipiënten waardoor er eveneens een

accumulatie optreedt.

Door de accumulatie van materiaal op de afvoeropening die het gravitair transport

van het gesmolten vet of olie verzorgt is er een periodieke aanwezigheid van de

operator vereist. Tijdens zijn aanwezigheid grijpt hij eveneens in om een constante

verplaatsing van materiaal naar transportschroef te verzekeren.

Problemen met de trommelzeef:

Door de accumulatie van olie en vetresten (stolling bij afkoelen) blijft een fractie vet

op de binnenzijde van de trommelzeef hangen waardoor de laatste scheiding tussen

recipiënt en olie/vet niet vlot verloopt.

Het gevolg is dat er een fractie vet/olie mee verdwijnt met het leeggoed in de

perscontainer. Dit betekent een verlies van product niet beschikbaar voor verkoop.

Het betekent eveneens een meerkost om het leeggoed milieuverantwoord verwerkt

te krijgen.

90

Problemen met de olie opvangbak:

Het aanwezige glas breekt in kleine schilfertjes waardoor ze in de oliebak

terechtkomen en verpompt kunnen worden wat dan eveneens zorgt voor een

vroegtijdige slijtage van de pomp. Bovendien vindt er een accumulatie van die

deeltjes plaats in de pompbak wat zich vertaalt in noodzakelijke reinigingstijd.

Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het potjes smeltproces

Het lossen van de binnenkomende vracht

Buiten de 13 stappen in het behandelen van de geloste goederen is er ook nog de

behandeling van het aangevoerde materiaal dat in rekening moet gebracht worden.

Doordat er geen losbunker aanwezig is moet de vrachtwagen het materiaal kippen in

zogenaamde Dolav’s of 600 liter recipiënten. Dit is eveneens een niet waarde

toevoegende handeling die in totaal 3 uur per vrachtwagen in beslag neemt.

Hieronder ziet u hoe vandaag de vracht gelost wordt in de Dolav containers.

91

Het behandelen van de potjes over de potjesmachine

Door de aard van de verwerking is het niet nuttig een taakstap analyse uit te voeren

daar er op vandaag enorm veel niet waarde toevoegende activiteiten worden

uitgevoerd langsheen de machine. De meeste NVA werden al in detail beschreven in

stap 6.1.

De meest duidelijke vorm om deze NVA activiteiten weer te geven is de grafische

vorm door middel van het routingdiagram. Hieronder geven we het routingdiagram

weer voorzien van een korte omschrijving van iedere beweging.

Figuur 37: Routingdiagram van de operator op de potjesmachine AS IS

Zoals u kunt waarnemen zijn hier 12 bewegingen waar te nemen om de bakken te

verwerken. Een dertiende beweging is noodzakelijk om het leeggoed die na de

verwerking ontstaat naar een container te brengen.

De 12 bewegingen die hierboven worden beschreven zijn allemaal noodzakelijk om

het proces op gang te houden. Hieronder vindt u het man-machine diagram die

duidelijk weergeeft welke tijd er noodzakelijk is per actie.

92

MAN- MACHINE DIAGRAM METHODE AS IS COULD BE SAVED

werktijd sec sec sec

Product: containerpark materiaal operator 830

machine 830

operatie: verwerken van potjes met olie/vet waarde toegevoegde tijd

operator 830

machine 575

Datum: 2/05/2012 niet waarde toegevoegde tijd

operator 0

machine 255

efficiëntie

operator 100

machine 70

STAP Tijd

1 stap op heftruck 5

2 neem bak met potjes uit stockagplaats 16

3 plaats bak met potjes op kipper wachttijd machine 10

4 zet heftruck uit de weg 8

5 ga naar bedieningspaneel en zet aanvoer aan 12

6 kip bak en help manueel materiaal invoeren 120

7 ga via trap naar breker en duw materiaal erdoor 310

8 ga via trap naar beneden en ga naar uitloop breker machine actief 25

9 help materiaal naar schroef en hef verstoppingen op 120

10 ga naar zeef en neem volle bak lege verpakkingen weg 16

11 plaats lege bak om lege verpakkingen op te vangen wachttijd machine 18

12 stap op heftruck 10

13 kip bak lege recipiënten in perscontainer 160

MACHINEOPERATOR

Tabel 21: Man-machine diagram van de potjesmachine

Zoals u kan waarnemen is de machinecapaciteit 70% maar ontoereikend voor de

huidige aanvoer.

Stap 6.3. invloed van de samenstelling van de recipiënten op de beschikbaarheid

van de potjesmachine.

Zoals eerder in stap 6.1 werd gedetecteerd zijn de aanwezige glas recipiënten een

factor die de beschikbaarheid van de machine beïnvloeden. Ze zorgen er namelijk

voor dat de aanwezige transportschroeven vroegtijdig slijtage vertonen, dit uit zich in

lekken die ontstaan waaruit het vloeibaar vet of olie drupt.

Maandelijks zijn er twee interventies noodzakelijk van de onderhoudsdienst die 8h

stilstand veroorzaken op de lijn. Gedurende die stilstand worden de lekken

dichtgelast. Voor de laswerkzaamheden kunnen aangevat worden dient de machine

leeggemaakt te worden wat eveneens 3 uur productiestilstand veroorzaakt.

Stap 6.4. Analyse van de huidige werkmethode en mogelijke alternatieven.

Hiertoe splitsen we de machine op in onderderdelen en vragen we bij elke handeling

m.b.t. het onderdeel of het niet efficiënter kan uitgevoerd worden. Het is een fase van

het EEM om tot een beter concept te komen.

93

Kipling Questions Potjesmachine

ACTIVITY opzetten van dolavs met potjes

1. WHAT

what is actually done met HFT worden volle dolavs op kipper geplaatst

why is it necessary door het ontbreken van een losput of auto aanvoer

What happens if we don't do it ? opstappeling van raw materials

What can be done in another way ? geautomatiseerde invoer

What should we do ? mogelijkheid tot selectieve scheiding van stroom

2. WHERE

Where is it being done ? op begane grond, op centrale plaats in gebouw

Why is it done at that place ? mogelijkheid tot gebruik van HFT

Where else can we do it ? op zijkant van gebouw of niveau +1

What would be the best place to do it? op zijkant van gebouw of niveau +1

3. WHEN

When is it done ? na volledige verwerking van vorige dolav

Why is it done at that time 1 operator / 1 taak terzelvertijd

at what other time can it be done ? continue

What would be the best time to do it ? continue

4. WHO

Who is doing it ? operator potjeslijn

Why is it done by that person weet waneer er plaats voor is

Who else can do it ? de HFT bestuurder

Can a less qualified person do it ? ja

Who would be the best person to do it ? de transporteur van het goed

5. HOW

How is it being done ? na opzetten HFT, hydraulisch gekanteld

Why is it being done that way ? machine is zo ontworpen

How else can it be done ? met behulp van een stortput en sorteerband

What would be the best way to do it ? met behulp van een stortput en sorteerband

Tabel 22: Toepassing van de Kipling vragen op opzet van de potjesmachine

5.2.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen

Een eerste quick win is de plaatsing van een leegloopbak en bijhorende pomp aan

het invoergedeelte zodat het overtollige vet/olie kan weggvloeien en daarna

weggepompt kan worden. Dit zorgt ervoor dat een constante toevoer naar de breker

gerealiseerd wordt.

VOOR NA

94

Via opening A komt overtollige vloeistof in filterbak terecht en niveaugestuurde pomp

zorgt voor overdracht naar opslagtank. Voorheen werd bak in foto voor en na

manueel leeggemaakt iedere 40’ in een plastic vat, nu blijft deze leeg en worden

recipiënten steeds naar breker doorgevoerd.

Een tweede ingreep die niet in een investeringsproject hoeft geplaatst te worden is

de aanpassing van de perscontainer. Door een aflaat te voorzien aan deze container

kan er nog een deel vet/olie teruggewonnen worden voor de inhoud aangeleverd

wordt bij een verbrandingsinstallatie. Verder kan ook beweging 13 verkort worden

door de perscontainer naast de lijn te plaatsen.

Quick Win 2: Herlocatie van perscontainer

VOOR NA

Om alle resterende productievertragende problemen eigen aan het huidige concept

op te lossen zal een ingrijpende investering noodzakelijk zijn. In die investering zullen

onderstaande machinecomponenten noodzakelijk zijn willen we een

verwerkingscapaciteit bekomen die tenminste de 2T/h benadert.

A

95

Het vereenvoudigd principeschema van de nieuwe lijn ziet er dan als volgt uit.

Bekijken we de flow van rechts naar links dan zien we volgende installatie

onderdelen:

- Stortbak met capaciteit halve vrachtwagen.

- Sorteerband waar glas recipiënten manueel uitgehaald kunnen worden.

- Opvoerschroef richting breker.

- Grof en fijn breker.

- Smeltketel.

- Zeefkast met schroef en voorzien van opvangbak met bijhorende pomp.

- Pers (scheiding vet/olie van gebroken recipiënten).

- Wastrommel voor leeggoed.

- Afvoercontainer voor PMD.

5.2.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie

Na implementatie

5.2.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen

Na implementatie

5.2.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen

Na implementatie

96

Hoofdstuk 6 Financiële analyse van de twee investeringsprojecten abstract

Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under chapter 5.

Zoals eerder werd bepaald in hoofdstuk 3 gingen we ervan uit dat het optimaliseren

van het bunker smeltproces het minst investering vroeg en gemakkelijkst te

implementeren viel. In de tijdsduur van deze thesis is er echter een aanzienlijke groei

geweest in de aanvoer van de potjesmachine. De aanvoer werd verdrievoudigd in

enkele maanden tijd waardoor dit de bottleneck-machine bleek te zijn voor de nabije

toekomst. Het spreekt vanzelf dat in deze sitautie de juiste investeringen dienen tot

uitvoering te komen. Vandaar werd dit hoofdstuk opgezet teneinde de juiste

investering te rechtvaardigen.

6.1. Financiële analyse van het bunker investeringsproject

Investeringsanalyse bunker project

Kengetallen operationeel

verbruik gasolie per T geproduceerd vet

kost van manh per T geproduceerd vet change over (1)

kost van manh per T geproduceerd vatenreinigen

Operationele kost per T geproduceerd

Operationele kostenbesparing /jaar (3) 52800 euro

(1) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 3h laden/lossen met 2 arbeiders, bij nieuwe opstelling 2 h laden/lossen met 1 arbeider

(2) Iedere laadbeurt kan er 5T vet gesmolten worden, er zijn 2 ladingen per dag

(3) per dag 10 T gesmolten in bunker en we houden rekening met 220 werkende dagen/jaar

Investeringskost /onderdeel

2 toegangspoorten tot nieuw losplatform

bouwkundige werken voor de doorgang te realiseren door de 2 nieuwe toegangspoorten

plaatsing van een nieuw losplatform 8 x 8 m

nieuwe wasmachine na bunker

rollenbanen

aansluiting stroom en stoomleidingen

aanpassing van de roostervloer smeltbunker

totaal investering

12000

50000

129000

5000

249340

kostprijsonderdeel

8700

18640

26000

23,4 18,2

49,8 25,8

bestaande opstelling met investering

10,8 2,4

15,6 5,2

Tabel 23: Kengetallen investering bunker project

Bekijken we het financieel plaatje dan vinden we een terugbetaaltijd van 4,7 jaar

terug voor de optimalisatie. Een zware kost in dit verhaal is de nieuwe wasstraat. Er

bestaat een mogelijkheid om de bestaande in combinatie met een bestaande op

stock te reviseren en zo een beter wasresultaat te verkrijgen. Echter wordt de

terugverdientijd dan 2,6 jaar.

97

Na het bekijken van het project kunnen we opteren om de NVA te reduceren door de

investering van de poorten en het losplatform goed te keuren.

6.2. Financiële analyse van het potjesmachine investeringsproject

Investeringsanalyse Potjeslijn

Kengetallen operationeel

verbruik gasolie per T geproduceerd vet in euro (1)

kost van manh per T geproduceerde olie (2)

onderhoudskost per T geproduceerde olie

afvalkost per T geproduceerde olie (3)

electriciteitskost per T geproduceerd (4)

Operationele kost per T geproduceerd

Operationele kostenbesparing /jaar (5) euro

(1) bestaande opstelling (0,64 euro/T warmteverlies; 1,075 euro/T opwarmkost; 2,33 euro smeltkost)/ nieuwe opstelling (0,53 euro/T opwarmkost; 2,33 euro/T smeltkost)

(2) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 0,5 T/manh, per week 8 h lossen vrachtwagen soyeur/ nieuwe opstelling 1 man

(3) per ton verwerkt product hebben we 12 % verpakkingsmateriaal en dit kost 115 euro /ton om te verwerken

(4) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken

(5) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken

Investeringskost /onderdeel

AMAC BL 120 stortbak

sorteerband 5m

transportschroef naar breker

breker 1&2 +support

opvoerschroef naar pers

pers

spoeltrommel

bezinktank en pompen

manipulatie en plaatsingskosten

aansluiting elektriciteit\stoom\piping

totaal investering

37900

234154

50000

13,8 6,9

15000

7274

14980

10000

8000

49000

20000

100161,6

22000

23,4 5

103,64 27,76

onderdeel kostprijs

bestaande opstelling met investering

4,04 2,86

62,4 13

Tabel 24: Kengetallen investering potjesmachine project

De terugverdientijd van het investeringsproject op de potjesmachine bedraagt 2.3

jaar.

Ondertussen werd het onderdeel pers uit de lijst geschrapt na testen bleek deze

geen noemenswaardige invloed op de reinheid van de recipiënten te hebben. Er

werd in zijn plaats een verwarmde decantatietank opgenomen die de spoeltrommel

zal voeden. Daarmee wordt de terugverdientijd teruggebracht op 1,9 jaar.

6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten

Het is vlug duidelijk dat het project van de potjesinstallatie de voorkeur geniet op de

aanpassing van de smeltbunker. De terugverdientijd is duidelijk korter en de

grondstoffen onder deze vorm zullen alsmaar toenemen door inspanningen van de

aankoop/marketing afdeling.

Na het bekijken van het project van de bunker smeltinstallatie kunnen we opteren om

de NVA te reduceren door de investering van de poorten en het losplatform goed te

keuren.

98

Hoofdstuk 7 Bespreking van de resultaten binnen Eurofat na

implementatie van beschreven acties.

abstract

After all the theory is written down we want to know if it already generated results. Therefore in chapter 7 we

will use the KPI metrics made for production to verify where we are on the improvement path.

Gedurende de voorgaande hoofdstukken werden allerlei opportuniteiten

geïdentificeerd, voor zover het kon gekwantificeerd en voorzien van een deadline.

Het lijkt me aangewezen dat de resultaten van deze actiepunten in dit hoofdstuk

eens belicht worden. We kunnen dit het best illustreren aan de hand van de

voortgang van de eerder gespecifieerde KPI’s en wat bijkomende uitleg.

Hoofdstuk 7 belicht dus het derde luik uit de ‘Deming cirkel’.

Fig 38: Derde luik van kapstok om continu te verbeteren

99

7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status

Hieronder vindt u een samenvattende tabel terug met alle eerder beschreven acties

vergezeld van hun initiële startdatum en hun actuele status.

Hoofdstuk Omschrijving actie Verantwoordelijke(n) Voorziene startdatum Status

2 kaizen burst VSM losplatform bunker PM Q3/2012 project HFST 6 studie

2 kaizen burst VSM temperatuurscontrole bunker PM NVT uitgevoerd

2 kaizen burst VSM losbunker potjeslijn PM Q4 /2012 project HFST 6 studie

2 kaizen burst VSM verhoogde smeltcapaciteit potjeslijn PM Q4 /2012 project HFST 6 studie

2 kaizen burst VSM bijkomende bezinker PM NVT uitgevoerd

2 kaizen burst VSM verhoogde oliebak verplaatsen PM Q3/2012 project HFST 6 studie

2 kaizen burst ontdubbel IBC installatie PM NVT afgevoerd

3 Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden Algemeen Mgmt mrt/12 Uitgevoerd

3 Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier HRM apr/12 Uitgevoerd

3 Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels HRM/Algemeen Mgmt mei/12 Uitgevoerd

3 Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen HRM/Algemeen Mgmt mei/12 lopend

3 Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches Algemeen Mgmt jun/12 lopend

3 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL Algemeen Mgmt aug/12 wachtend

3 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders Algemeen Mgmt aug/12 wachtend

3 Opzetten van een standaard bedrijfskalender Algemeen Mgmt aug/12 wachtend

3 Opzetten van werkinstructies PM + MG Q1/2013 wachtend

3 machines en omgeving conform MR PM + MG Q3/2013 wachtend

3 Implementatie productiemeeting PM+ MG Q3/2012 lopend

3 implementatie red tag lijst PM+ MG Q1/2013 wachtend

3 implementatie TPM PM Q1/2013 wachtend

3&4 opstellen van jobspecificatie PM Q1/2012 uitgevoerd

3&4 implementatie 5S traject PM +MG Q3/2012 lopend

3&4 Implementatie van KPI's PM + Mdir Q1/2012 lopend

4 opzetten van productiefishes PM NVT uitgevoerd

3&5 re-engineering bunker studie PM + MG+prod Q3/2012 lopend

3&5 re-engineering potjesmachine studie PM + MG+prod Q4/2012 lopend

Tabel 25: Overzicht van de status acties uit alle hoofdstukken

100

7.2. Bespreking van de KPI’s

KPI 1: Stockrotatie

203,62

174,84159,94

110,81

78,37

36,2829,65 31,4

65,425

22,975 22,785 25,255

72,0563,72 57,45

37,62 33,77

9,27 14,32 11,85

41,37

11,68 6,59 11,9

0

50

100

150

200

250

1/0

8/2

01

1

1/0

9/2

01

1

1/1

0/2

01

1

1/1

1/2

01

1

1/1

2/2

01

1

1/0

1/2

01

2

1/0

2/2

01

2

1/0

3/2

01

2

1/0

4/2

01

2

1/0

5/2

01

2

1/0

6/2

01

2

1/0

7/2

01

2

Stock actual per 1st of the Mth per T in premises

stock T/mth

M€ /mth

De hoeveelheid stock op de werkvloer is drastisch gedaald na het uitvoeren van de

initial clean up bij het invoeren van de 5S methodiek. De stock wordt één maal per

maand opgenomen en in kaart gebracht.

Begin 2012 was er een stock aanwezig die nog steeds omgezet kon worden in

bruikbaar product. Er werd een inhaalbeweging opgezet waardoor de stock terugviel

op ongeveer 25 ton. Dit is 15 ton onder de vooropgestelde hoeveelheid in de future

state, bepaald in het hoofdstuk VSM. Hier is er rekening gehouden met een stijging

van de aangevoerde hoeveelheid.

U kan waarnemen dat de stock tot op heden onder controle blijft mede dankzij de

toewijzing van taken per persoon en een doelstelling voor de verwerkende

processen.

101

KPI 2: Afval per ton productie

31,32%

6,33%

8,73%10,64%

3,56%4,44%

11,93%11,08%

16,04%

13,74%

17,89%

8,59%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

jan/12 feb/12 mrt/12 apr/12 mei/12 jun/12

Waste - actual % /T Produced

% droes /T prod

% plastic/T verwerkt

Een andere belangrijke factor in het verhaal is de controle van de uitval per ton

productie. Bekijken we de grafiek dan bemerken we vanaf februari een stabiele

trend. Het is belangrijk dat we het percentage droes zo laag mogelijk houden door de

toepassing van een correcte decantatie.

Gebeurt de decantatie te snel door onvoldoende rusttijd dan zal er meer vetrijk

product uitgespoeld worden tijdens de manuele decantatie. En meer uitgespoeld

product betekent minder opbrengst. De daling van droes (bezinksel) kunnen we nog

verder beperken door de beide optimalisatieprojecten in hoofdstuk 5 door te voeren.

Wat betreft onze prijszetting voor kleine recipiënten voornamelijk uit de

containerparkeren beschikken we nu over actuele data om dit correct uit te voeren.

KPI 3: Productiekost per ton productie

126,35

323,99

162,95146,57

179,63

106,72114,87

0

50

100

150

200

250

300

350

YTD 2011 jan/12 feb/12 mrt/12 apr/12 mei/12 jun/12

Manufacturing cost- actual euro spend (labour-waste- Energy) per T GFV/O produced

Bekijken we de productiekost per ton geproduceerd vet en olie dan zien we dat we

terug naar het cijfer van 2011 evalueren, ondanks het feit dat er twee volwaardige

medewerkers werden aangeworven sedert januari. Door het opzetten van een

102

doelstelling (output) per machine en het toewijzen van verantwoordelijkheden lijkt het

erop dat we efficiënter produceren. De piek in januari is de afvoer van de niet te

verwerken stock van de initial clean up in de 5S fase.

KPI 4: Gasolieverbruik per ton productie

34,98

45,34

60,21

32,04

48,79

28,3030,87

0

10

20

30

40

50

60

70

YTD 2011 jan/11 feb/11 mrt/11 apr/11 mei/11 jun/11

Energy cost- actual euro payed for gasoil per T GFV/O produced

Inzake de conversiekost is het belangrijk op regelmatige tijdstippen het

energieverbruik na te gaan. Door correcte werkinstructies op te stellen die ervoor

zorgen dat de energie nuttig toegepast wordt kunnen we verspilling tegengaan. De

baseline moet het cijfer van maart worden. Het overmatige verbruik periode

februari/maart is te wijten aan het gebruik van een huurketel die in die extreem koude

periode buitenstond en noodzakelijk was om de indienstelling van de nieuwe te

verwezenlijken.

Controles en acties die voortvloeien uit het opvolgen van deze grafiek zijn:

- Opwarmtijd van het bunkersmeltproces opvolgen, te weinig op te warmen

binnen bepaald tijdsbestek betekent aanlading van de warmtewisselaar.

- Het tijdig afsluiten van de directe stoominjectie op de IBC-lijn na het vloeibaar

worden van het vet.

- Drie maandelijkse controles op de condenspotten van de verbruikers.

- Het ploegensysteem zoveel mogelijk beperken tot 2 om de warmteverliezen

doorheen productie zoveel mogelijk te vermijden.

103

KPI 5: Globale productiviteit in kg’s per gepresteerd manh

540555

304305

530

553

307

534523

501

348

244

361378

498486

363

461450

565

459

437443

487

431

402

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

YT

D 2

01

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Global productivity - actual kg's produced per manh worked

totaal kg's ontvangen

totaal kg's verwerkt

kg/mhr

Als we spreken over stabiliteit dan komt deze grafiek van pas. Hier kunnen we

duidelijk zien dat vanaf week 12 er een meer stabiele lijn is waar te nemen. Er zijn

geen extreme pieken en dalen meer waar te nemen. Veel hangt af van de

hoeveelheid binnenkomend product. In het eerste kwartaal kan je nog waarnemen

dat er gewerkt wordt afhankelijk van de stock die er nog staat, als die daalt gaat men

navenant minder gaan produceren. Vanaf het derde kwartaal zie je duidelijk dat de

stock afneemt doordat men systematisch meer gaat verwerken dan dat er

binnenkomt.

104

KPI 6: Productiviteit op de potjeslijn

0,60

0,24

0,30

0,56 0,55

0,49 0,48

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'

Productivity potjesmach- Ton GFV-O/manh worked

Zoals in het vorig hoofdstuk beschreven is de potjesmachine een ware bottleneck

geworden, we krijgen veel grondstof aangeleverd volgens de verwerkingscapaciteit

van de machine. Toch kunnen we vaststellen dat sinds maart er een verhoogde

capaciteit is waar te nemen. Dit is het gevolg van een tijdstudie waarin sommige van

de niet waarde toevoegende activiteiten werden opgelost door het doorvoeren van

enkele Quick Win’s (eenvoudige technische aanpassingen) op de lijn. Deze werden

eerder beschreven onder hoofdstuk 5.

KPI 5: Productiviteit op de bunker

0,75

0,24

0,55

0,39

0,59

0,350,39

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'

Productivity Bunker- Ton GFV /manhr worked

105

Op deze smeltlocatie zien we geen stabiele output en zitten we nog ver van de

maximale capaciteit. De reden hiervoor is de toewijzing van personeel op deze

locatie. Bij gebrek aan aanvoer van vaten worden de uren toch verrekend op deze

locatie. Maatregelen om dit probleem op te lossen, is na te kijken of er in de plaats

van 2 FTE’s kan overgegaan worden op 1.5 FTE’s. In het kader van de studie

beschreven onder hoofdstuk 5 kunnen we hier duidelijk verder verbeteren.

We kunnen op vandaag wel reeds de prestatie van de bunker, lees vervuilingsgraad

opvolgen door een temperatuurslogging.

KPI 6: Productiviteit op de IBC lijn

2,50

1,09 1,16 1,23

1,77

1,06

1,85

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'

Productivity IBC- lijn- ton/manh worked

De productiviteit op de IBC-lijn lijkt gestaag toe te nemen. Concreet is er een vaste

operator op die lijn toegewezen en deze heeft als opdracht onmiddellijk na

kwaliteitsvrijgave de recipiënten uit te smelten.

Daarnaast is er een maximale capaciteit bepaald die haalbaar is indien de operator

de werkinstructies opvolgt. Bovendien is de bottleneck van dit proces, namelijk de

beschikbare tussenopslag, lees capaciteit om te bezinken eveneens uitgebreid.

Daardoor moet en kan het proces niet meer afgeremd worden.

106

KPI 7: Omzet/bruto marge

De KPI’s met betrekking tot het financieel plaatje dienen verder uitgewerkt te worden.

Door de implementatie van een nieuw boekhoudkundig systeem zullen we

eenvoudiger de data kunnen bekomen. De voorziene opstart zal Januari 2013

worden.

Bovenstaande grafiek toont duidelijk aan dat er op vandaag dubbel zoveel

eindproduct wordt verkocht. Weliswaar kunnen we ook waarnemen dat de

aankoopprijs ook een stijgende trend vertoont, waardoor de marge gemiddeld op een

zelfde niveau blijft.

Er werd vooropgesteld om meer volume aan te kopen, te verwerken en te

verhandelen om daarna de bruto marge aan te pakken.

-200.000 €

- €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

jan

/11

feb

/11

mrt

/11

apr/

11

mei

/11

jun

/11

jul/

11

aug/

11

sep

/11

okt

/11

no

v/1

1

dec

/11

jan

/12

feb

/12

mrt

/12

apr/

12

mei

/12

Overzicht Omzet/aankoopprijs/ brutomarge per maand EFT

omzet

aankoopprijs

bruto marge

107

Besluit

Productiviteit verhogen is een zaak van drie actoren, nl het proces zelf, de

operatoren en commitment van het management zowel op financieel als coaching

vlak.

Alles start met het in kaart brengen van de huidige toestand, de bottlenecks te

identificeren en deze verder onder de loep te nemen.

De keuze van het aan te pakken project is gestoeld op basis van de investeringskost

en de terugverdientijd. Bovendien moet het investeringsproces passen in de

toekomstige strategie.

In deze thesis is gebleken dat marktomstandigheden bovendien een invloed kunnen

uitoefenen op het prioritair aan te pakken proces.

Het is duidelijk dat zomaar investeren of veranderingen aanbrengen zonder een

adequaat meetsysteem ook weinig zin heeft. De beoogde verbetering dient

aangetoond te worden en indien niet bereikt verklaard te kunnen worden, om er iets

uit te leren.

De belangrijkste reden voor het niet slagen van de implementatie van

verbeteringsprocessen is het gebrek aan toewijding van 2 verschillende actoren.

Het is onontbeerlijk de communicatie met de voornaamste uitvoerders, de arbeiders

te verzekeren en hen het specifiek doel of hun voordeel in gans de cyclus duidelijk

voor te houden. Dit is praktisch realiseerbaar door de betrokkenen in alle stappen

van het verbeteringsproces te betrekken. Hierbij denken we dan voornamelijk aan

brainstormsessies, storyboards, gedocumenteerd op een begrijpelijke manier.

Als je cijfermatig productierapporten evalueert valt het ook steeds op dat er een

wederkerende cyclus is waar te nemen. Bij het van start gaan van nieuwe

maatregelen is iederen enthousiast, het blijft een tijdje duren en dan komt er terugval.

De cijfermatige opvolging is net bedoeld om die terugval waar te nemen en te zorgen

voor continu borging van de voorruitgang.

Voor de toekomst zullen we moeten leren omgaan met gebrek aan materiaal. Op

vandaag is er een organisatie die per dag een vaste kwantiteit kan verzetten. Echter

blijkt dat er op sommige momenten een overschot is aan capaciteit op bepaalde

installaties waardoor we de werknemers zullen moeten stimuleren om dan spontaan

zaken uit de 5S takenlijst uit te voeren.

Het dankbare aan 5S projecten is het feit dat de arbeiders beseffen dat het zoveel

aangenamer is om in een propere omgeving te werken. Binnenkomen en zien dat

men spontaan zijn werkplek proper houdt, betekent dat de juiste mindset werd

verwezenlijkt. Het excuus dat afvalverwerking niet op een propere manier kan is

vandaag niet meer geldig.

108

Het verzekeren van de goede werking van de installaties en preventief/predictief

onderhoud is een volgende fase voor ons bedrijf en zal onder de TPM vlag bijdragen

tot het continu verbeterproces.

De KPI lijst dient nog verder uitgewerkt te worden, we beperken ons tot het in kaart

brengen van deze die noodzakelijk zijn om het bedrijf onmiddellijk te kunnen

aansturen. Momenteel verdienen de KPI’s die ons logistiek proces moeten bijsturen

de meeste aandacht. Ook de KPI’s met betrekking tot de prestaties van marketing en

aankoop zijn een must geworden.

De mechanismen binnen Eurofat zijn op vandaag in kaart gebracht en kunnen

opgevolgd worden. We kunnen de ‘Deming cirkel’ sluiten door nu kritisch te

evalueren waar we staan en de lopende processen bij te sturen waar nodig.

Fig 39: Vierde luik van kapstok om continu te verbeteren

109

Bibliografie

World Class Manufacturing: The lessons of simplicity applied, Richard J.

Schonberger, The Free Press, New York 1986

World Class Manufacturing binnen Sylvania Tienen, Ing Frank

Hansen,masterproef academiejaar 2005-2006

http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf

Activity Based Costing, Dick van Damme, Kluwer, 2001

Doorlichting en toepassing van lean in een vleesverwerkende omgeving,

Michiel Bekaert, masterproef, academiejaar 2008-2009

Oprichten van logistiek centrum voor afvalstoffen in Frankrijk, ir. Wouter

Moors,masterproef, academiejaar 2010-2011

Total Productive Maintenance, Ing. J.M.M. Aalders, Kluwer, 1993

The Toyota Way Fieldbook, Jeffrey Liker and David Meier,Mcgraw-Hill, 2006

Gemba Kaizen, Masaaki Imai, Kluwer, 1997

Method Engineering Techniques for Productivity Improvement, Prof. dr. ir. Dirk

van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2010

Effectieve Performance Measurement Systemen, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen,

Cursus BIR, Ugent, 2010

Lean Manufacturing, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2009

110

Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten om de productiviteit te

verhogen

In deze bijlage willen we nagaan wat er in de literatuur terug te vinden is als je

spreekt over (continu) verbeteren of productiviteit te verhogen.

1. WCM of World class manufacturing

Het doel van WCM is het bewerkstelligen van een continu en snelle verbetering in

ondernemingen. Deze continu verbetering viseert tal van doelgebieden zoals

kwaliteit, cost, lead time, flexibiliteit en klantenservice.

Een belangrijk gegeven in het WCM concept is de overdracht van

verantwoordelijkheden naar de werkvloer. Het is niet de manager die in een

gescheiden gebouw de belangrijke dingen zal zien, hij moet zorg dragen dat

productie over systemen beschikken die de werkelijke oorzaken signaleren.

Richard J.schonberger(1986)

1.1. Data registratie

We willen evolueren van vage niet onderbouwde redenen naar werkelijk

geregistreerde oorzaken.

Richard J. Schonberger omschrijft het als volgt :

“Numbers do serve the World-class manufacturer, when they show how good the

product and service are, how much improvement is occurring, what problems to

attack next, and what the likely causes are. WCM mandates simplification and direct

action: Do it , judge it, measure it, diagnose it , fix it, manage it on the factory floor”.

Data recording is een zeer belangrijk gegeven in het WCM concept. De

implementatie is simpel een blad papier en iets om te schijven kan iedere operator

ertoe aanzetten om ongeregeldheden en metingen te registreren.

De persoon belast met deze registratie zal bijgevolg ook nadenken over wat er

geschreven wordt en sterker nog oplossingen gaan bedenken. Het is belangrijk dat

de operator de reden van de stilstand of vertraging kan neerpennen.

Indien we een inspanning vragen aan operatoren om te registeren, dragen we best

zorg dat er ook aandacht aan de registraties geschonken wordt. Een manier kan zijn

om dagelijks een kwartiertje stil te staan bij de resultaten van de vorige shift. Tijdens

deze korte vergadering is er tijd om oplossingen te formuleren op tenminste één van

de geregistreerde problemen.

Het ophangen van deze formulieren kan eveneens ervoor zorgen dat de data voor

iedereen beschikbaar is en niet enkel in één iemands hoofd of op een harde schijf

vertoeft

111

1.2. SPC

Het gebruik van SPC binnen de onderneming is ook één der belangrijkste elementen

in een WCM geest. Het idee is vrij simpel te implementeren, we laten één der

operatoren op regelmatige tijdstippen meetresultaten op een controlekaart plotten.

Als het gemiddelde van de meetwaarden tussen de onder en boven controle limieten

zit is er geen vuiltje aan de lucht. Eenmaal een trend waar te nemen is of één der

gemeten punten een controlelimiet overschrijdt, nemen we actie.

1.3. Orde en netheid

Een ander belangrijk gegeven in het WCM-concept is een nette werkplaats. De leuze

is als volgt: Hou het net, gesmeerd, gekalibreerd in een welbepaalde locatie, klaar

voor gebruik.

Een éénmalige actie zal niet volstaan om dergelijke condities te onderhouden. Een

wekelijkse inspectie van de condities door een verantwoordelijke kan alleen ervoor

zorgen dat dit een natuurlijke houding wordt. Daarbij wordt het best gebruik gemaakt

van een soort scoresysteem waarbij de vooruitgang van de werkpost gemeten wordt.

Foto zesassig proces controle diagram en check sheet

1.4. Staff “on call”

Het Amerikaanse Hewlett- Packard heeft een traditie opgebouwd in het inplanten van

bedienden op de fabrieksvloer. Het biedt als voordeel dat de probleemoplossers

onmiddellijk in de nabijheid vertoeven van de productievloer waar de problemen

ontstaan.

Een dergelijk voorbeeld heb ik eerder gezien bij de pillenproducent Bayer waar men

doch afgelegen van de werkvloer met behulp van beeldschermen de uptime en

downtime van productielijnen kan gadeslaan. Zien en meten is weten, een niet

onbelangrijk begrip vandaag, veel inspanningen om te meten, maar niemand die de

cijfers interpreteert.

112

Het naar de vloer brengen van bedienden heeft niet het effect dat we terug andere

mensen moeten aannemen om het papierwerk alsnog in orde te brengen. Doordat

de problemen direct gezien en opgelost worden, werkt het balast weg.

1.5. Work Study

Work study is een natuurlijk onderdeel van het WCM verhaal. Industrial engineering

is verantwoordelijk voor het uitvoeren van work study. Ook iedereen met

verantwoordelijkheid binnen de productie zou in staat moeten zijn om dit uit te

voeren. Het gebruik van flow charts, tijdstudies en checklijsten is noodzakelijk om

een optimaal resultaat te bekomen.

1.6. Bedrijfsindeling

Het gebruik van historische gebouwen kan leiden tot verkeerd gebruik van de

beschikbare oppervlaktes. Te vermijden zijn de verplaatsingen van en naar

verdiepingen.

Voor elk type van operatie is er een gepaste bedrijfsindeling, het is aangewezen te

evolueren naar een “flow” organisatie

1.7. Kwaliteit

David Garvin stelt dat er acht dimensies zijn van kwaliteit, deze zijn: performance,

features, reliability, conformance, durability, serviceability, aesthetics and perceived

quality.

2. Lean strategy

Lean manufacturing of Lean production (of soms het Toyota Production System (TPS) genaamd) is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen

(無駄, Muda), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren.

Voorbeelden van Muda zijn verstoringen of verspillingen die plaatsvinden tussen en tijdens die handelingen.

Het komt overgewaaid uit Japan maar is echter gebaseerd op Britse en Amerikaanse principes (Henry Ford en W. Edwards Deming).

Het is dus een systematiek die ook rechtstreeks een invloed uitoefent op de productiviteit en obstakels wegneemt.

113

2.1. 5 Stappenplan van Lean

1. Analyseer welke processen waarde hebben voor de eindconsument of voor de klant. Alles waar de klant voor zou willen betalen, is waarde.

2. Onderzoek hoe je die waarde creëert. Welke stappen voegen waarde toe, welke niet, dit kan door de implementatie van VSM (value stream mapping)

3. Neem de stappen die geen waarde toevoegen weg (het flow-principe). Reorganiseer de flow zodanig dat je alleen nog waarde overhoudt. Resultaat: je wint efficiëntie en tijd.

4. Is er geen vraag, doe dan niets (het pull-principe). Laat je waardeketting alleen werken als je klant iets nodig heeft.

5. Blijf alles in vraag stellen. Waar kun je nog meer waarde toevoegen? Hoe kun je je nog efficiënter organiseren?

2.2. 7 Types van waste binnen Lean

In het stappenplan werk je aan de reductie van 7 waste types of de niet waarde

toevoegende activiteiten (Ohno, 1988), deze zijn hieronder schematisch

weergegeven.

- Transport (rondrijden met materiaal dat niet noodzakelijk is voor de productie).

- Voorraad (alle onderdelen, WIP en afgewerkte goederen die niet onmiddellijk

behandeld worden).

- Bewegen (mensen of machines die bewegen zonder te produceren).

- Wachten (alle tijd dat onderdelen staan te wachten op behandeling of mensen

tot de procestijd van hun machine gedaan is).

- Overproductie (alles wat niet door de klant gevraagd wordt).

- Over Processing (meer werk verrichten aan een product door het gebruik van

niet aangepaste tools).

- Rework (alle inspanningen om fouten te herstellen van niet conforme

producten).

Het spreekt voor zich dat als je aan deze waste stromen werkt dat je tijd wint om

meer te kunnen produceren, weliswaar als de klant het vraagt. Vaak lees je in de

literatuur ook over een 8ste vorm van waste, het zogenaamde niet gebruiken van de

aanwezige kennis in het bedrijf.

114

2.3. Lean tools om waste weg te werken

Er is op heden geen eenduidigheid over welke tools al dan niet onder de Lean

filosofie varen. In de literatuur vindt men vaak het “house of lean “ terug die

verschillende tools weergeeft.

De voornaamste tools om de 7 types weg te werken kan bestaan uit volgende :

- VSM

- 5S

- TPM

- Kaizen

- Kanban

- Poka Yoke

- Production levelling

Algemeen kan gesteld worden dat 5S het startpunt is van TPS of lean. De VSM toont

ons de verliezen.

115

3. Het gebruik van Activity based Cost/Management

Terwijl we in de voorgaande technieken vooral de verliezen of opportuniteiten

bekeken vanuit een productiebril, maken we bij de ABC techniek gebruik van de data

die een kostmanagementsysteem ons kan bieden.

“Beware of little expenses. A small leak will sink a great ship.”

Benjamin Franklin

In de geest van Benjamin Franklin’s observatie kunnen we dus opportuniteiten

detecteren als we gebruik maken van een accuraat kostensysteem. Meestal zal het

systeem als basis dienen om producten met mindere marge te elimineren of

strategische beslissingen te nemen. In het licht van deze thesis zal het echter dienen

om de minst productieve processen te detecteren en op te volgen wat de gevolgen

zijn van gerichte acties of alternatieve processen naar de toekomst toe, dit is de M in

het ABC concept.

3.1. Het ABC concept

Simplistisch gesteld komt het erop neer dat er voor ieder geproduceerd voorwerp

activiteiten nodig waren en dat deze activiteiten gebruik maakten van middelen.

Schematisch als volgt voor te stellen, met inbegrip van de specifieke termen.

Het systeem werkt met een tweestappenproces zoals hieronder wordt weergegeven.

Vooreerst worden de benodigde materialen en de directe arbeidskosten toegewezen

aan de “cost objects” en de indirecte kosten worden gekoppeld aan de activiteiten in

de onderneming door middel van “resource consumption cost drivers”.

116

Bron: http://highered.mcgraw

hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf

In de tweede stap worden de kosten verbonden aan de activiteiten verbonden aan de

“cost objects” door middel van “activity consumption cost drivers”.

3.2. Het ABM concept

ABM of activity based management haalt zijn mosterd bij het ABC concept. Met de

data uit het ABC system wil ABM nagaan welke de meest efficiënte processen zijn. In

de scope van het eindwerk moet het ons de processen tonen waar verbeteringen

naar efficiëntie toe aangewezen zijn, dit noemt men ook wel eens operational ABM.

Het operationele ABM maakt gebruik van management technieken zoals activiteiten

management, process re-engineering, TQM en prestatie meting ( KPI).

De te behandelen vraagstukken binnen het ABM concept zijn

Vraagstelling Analyse Techniek

Wat doen we ? Activiteiten analyse , value added/not value added activiteiten

Hoeveel kost die activiteit ? ABC

Hoe goed doen we de activiteit KPI’s

Hoe kunnen we die activiteit beter doen ? Benchmarking, TQM, Process reengineering,…

4. TPM of Total productive maintenance

De implementatie van TPM beoogt vooral het verbeteren van de productiviteit van de

productiemiddelen in een onderneming.

117

Het is het geheel van handelingen van productie, onderhoud en engineering dat erop

gericht is de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren door

enerzijds het op een bepaald moment gegeven niveau van productiviteit via

standaardisreing van werkprocessen te consolideren en anderzijds de creativiteit en

het innovatievermogen van medewerkers gericht in te zetten (Aalders, 1993)

4.1. Fase 1: Meten van de installatie-effectiviteit.

Als optimalisatiecriterium maakt men gebruik van de “installatie-effectiviteit” en als

doel poogt men deze steeds meer te verhogen door de zes verliezen aan te pakken

die deze beïnvloeden. We kennen het begrip installatie-effectiviteit ook onder de

benaming OEE of overall equipment effectiveness

De installatie-effectiviteit is het product van 3 verhoudingsgetallen, deze zijn:

Beschikbaarheidsgraad = operationele tijd/beschikbare tijd voor productie

Prestatiegraad = netto operationele tijd/operatioenele tijd

Kwaliteitsgraad = aantal goedgekeurde producten/aantal geproduceerde

producten

Hieronder vindt u een schematisch overzicht van de relatie tussen het

productiemiddel, de zes verliezen en de installatie-effectiviteit.

4.2. Fase 2: De initiële verbetering van de beoogde installatie

Na het bekomen van de installatie-effectiviteit kan men door middel van korte acties

al een eerste verbetering bekomen van de installatie. Hiervoor slaan de operatoren

samen met de onderhoudsdienst en de ingenieurs de handen in elkaar.

De verliezen die hier worden aangepakt kunnen bestaan uit structurele of incidentele

verliezen. De structurele zijn de zaken die het meest aandacht behoeven en vragen

meestal een verdere (oorzaak)analyse om ze op te lossen.

Typische voorbeelden van verliezen die hier worden aangepakt zijn:

- Eliminatie van kleine gebreken en storingen.

- Het herstellen van de installatie in zijn originele toestand.

- Het bepalen en bewaken van de optimale condities of instellingen.

- Opstellen van de juiste werkinstructies.

- Verbeteringen van de zwakheden in het ontwerp.

Hierbij moeten we ook stellen dat het vinden van de meest optimale oplossing een

samenspel is door de hierboven genoemde partners. Door middel van communicatie

en brainstormsessies kan men tot een aanvaardbare en alles omvattende oplossing

komen.

118

4.3. Fase 3: Het opzetten van een autonoom onderhoud

Hier wordt een deel van de verantwoordelijkheid van de onderhoudsdienst

doorgeschoven naar de vaste operatoren op de werkplek. Ze zullen na een opleiding

in staat zijn om afwijkingen te gaan detecteren door gebruik te maken van hun

zintuigen.

Voorbeelden zijn:

Het zien van afwijkingen op een meetinstrument 4 bar in plaats van de

voorziene 6 bar.

Het detecteren van een stukgelopen lager, smeervet die uitreedt…

In deze fase worden er smeer-, kuis- en inspectiestandaarden opgemaakt en door

middel van training diets gemaakt.

2.4.4. Fase 4: Het opzetten van een planmatig onderhoud

Na het delegeren van de tijdverslindende routinematige taken aan de operatoren

kunnen we de vrijgekomen tijd binnen de onderhoudsafdeling gaan benutten om ook

hun performantie te gaan verbeteren.

Meestal komen volgende realisaties tot stand:

- Het invoeren van een CMMS systeem of computerised maintenance management

system.

- Implementatie van meer gesofistikeerde diagnosesystemen zoals trillingsanalyse

voor lagerbewaking, overgang van run to failure naar preventive en predictive

maintenance.

- Het invoeren van diepgaandere analysemethodieken, 5 WHY, FMEA, PM analyse.

- Het implementeren van re-engineering van installaties.

- Het gebruik van KPI’s zoals MTBF, MTTR,…

4.5. Fase 5: Het opzetten van een EEM of early equipment managementprogramma

5. Gemba kaizen

In het Japans betekent kaizen ‘voortdurende verbetering’, daarmee wordt een

verbetering bedoeld waarmee iedereen te maken heeft, zowel managers als

productiemedewerkers en die verbeteringen zijn relatief goedkoop en klein

(Imai,1997).

119

Het uiteindelijke doel van de kaizen-strategie is gelijktijdige realisatie van QCD

(kwaliteit, kosten en levering) door organisatiebrede planning (Imaai, 1997).

Onder kwaliteit verstaan we niet alleen het eindproduct, maar ook de kwaliteit van de

processen moet worden aangepakt. Kosten omvatten zowel de kosten van de

ontwikkeling, productie en de service. De levering slaat op de tijd nodig om het

product te produceren en af te leveren.

Gemba kaizen, situeert zich op de werkvloer van een bedrijf. Men gelooft dat hier het

verschil moet worden gemaakt. Japanners beschouwen de Gemba als de

allerbelangrijkste plek en beschouwen de managementlagen als ondersteuning van

die Gemba (Imaai, 1997). Dit in schril contrast van de westerse opvatting waar Mgmt

aan de top van de piramide staat.

Er zijn drie belangrijke kaizen-activiteiten die leiden tot een goed QCD, het zijn

standaarden, 5S en het elimineren van Muda.

5.1. Standaardisatie

Om een effectief dagelijks management te voeren moeten we steeds verder blijven

standaardiseren. Dit betekent in de praktijk dat we steeds de afwijkingen ten gronde

moeten onderzoeken en de (on)bestaande standaarden bijgevolg moeten aanpassen

om herhaling te voorkomen. Een goede techniek om dit proces te ondersteunen is

het gebruik van de SDCA-cyclus (Standaardiseren- Doen-Controleren en Actie

ondernemen). Eenmaal een stabiele toestand is bereikt, kan men pogen de

standaarden te verbeteren door de PDCA-cyclus te doorlopen.

Standaardisatie toepassen op de werkplek betekent in de praktijk:

- Bepaal de snelste en veiligste manier om een taak uit te voeren.

- Beschrijf die handelingen zodat een leek ze onmiddellijk kan uitvoeren.

- Volg de standaard op door te meten.

- Bekijk en verklaar afwijkingen van de standaard en werk aan oplossingen.

Zijn er opportuniteiten voor verbetering zet dan een case studie op die visueel de te

doorlopen stappen weergeeft en waar iedere belanghebbende bij betrokken is.

5.2. 5S Systematiek

Elk zichzelf respecterend bedrijf dient in ieder geval de 5S principes uit te voeren.

(Imaai,2007)

De 5S campagne bestaat uit de onderstaande stappen:

120

Stap 1: Sift ( zeven /scheiden):

Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat

overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte

of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn.

Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die

nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig

zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende

gebruiksfrequenties rekening gehouden.

Deze stap wordt gekenmerkt door een rondgang op de desbetreffende werkposten

met alle rechtstreeks betrokkenen. Er wordt een operator aangeduid die alle

aanwezige voorwerpen op een blad papier registreert.

Na de rondgang krijgen alle deelnemers een week tijd om na te denken welke

voorwerpen ze effectief gebruiken en met welke frequentie.

In een overlegmoment krijgen ze de gelegenheid om alle overbodige zaken definitief

van de lijst te schrappen, we focussen ons op drie zaken:

Gereedschappen.

Onderdelen van machines.

Randuitrusting zoals meubilair, vuilnisbakken,…

Naast het definitief verwijderen van onderdelen is het ook hier een uitgelezen kans

om nieuwe materialen te voorzien in plaats van versleten of verouderde werktuigen.

Stap 2: Sort (schikken)

Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig

organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk terug kan vinden: een geschikte

plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden

met ergonomie en hygiëne.

In de praktijk komt het erop neer om kasten, borden te voorzien die alle

gereedschappen visueel zichtbaar maken. Door het gebruik van borden kan men

onmiddellijk zien of er gereedschap ontbreekt.

Stap 3: Seiso (schoonmaken)

Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen

(machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen, ... ), maar ook het elimineren van

oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen,

schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen,

regels en normen opstellen, ...

Het schoonmaken van de gereedschappen, machines, vloeren en muren is

belangrijk omdat er zaken aan het licht kunnen komen die jarenlang onzichtbaar

121

waren. Men kan dus op deze manier potentiële problemen opsporen zoals defecten

aan machines, losliggende bedrading,... (Imai M., 1997).

Stap 4: Shitsuke (Standaardiseren)

Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en

worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen.

Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken

(afbakening met lijnen, kleuren,... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe, ... van

de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal

en abnormaal, ... Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door

gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt.

Stap 5: Seisketsu (Systematiseren) :

Systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud

en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hier kan een

auditsysteem soelaas bieden en kan eveneens het belang onderstreept worden van

het systeem door managers te laten optreden als auditoren.

5.3. Eliminatie van Muda

Op de werkvloer kunnen we twee activiteiten waarnemen, de ene activiteit voegt

waarde toe, de andere niet. Het komt erop neer het aandeel waarde toevoegende

activiteiten te vehogen en de andere te reduceren. Als iemand rondloopt in de

productie met gereedschap dan valt dit niet onder waarde toevoegend, als hij dat

gereedschap echter gebruikt spreken we van waarde toevoegende activiteiten.

Ohno heeft zeven categoriën van muda gedefinieerd op de werkvloer, deze zijn

dezelfde als deze onder punt 6.2.2. bij het Lean gedeelte.

5.4. Visueel Management

Op de Gemba moeten de managers zich bezighouden met 5M (Imaai, 1997).

Medewerkers, machines, materialen, methoden en metingen zijn interessante zaken

die best visueel worden weergegeven, enkele voorbeelden per M geven meer

duidelijkheid:

Medewerkers

- Aantal geformuleerde verbeteringsvoorstellen.

- Multiskill grafiek.

- Werkinstructies per werkpost.

122

Machines

- Smeerstandaarden.

- Productiefisches.

- Vervanging van metalen afschermingen op aandrijvingen door plexi variant.

Materialen:

- Markering van opslaggrenzen voor inkomende goederen.

- Een off quality zone.

Methoden:

- Checksheets voor controle van kritische apparatuur.

- Kwaliteitscontrolekaarten.

Metingen:

- Aanwezigheid van meetinstrumenten, temperatuursregistratie.

- Productiviteitcharts.