Rob van Es:Veranderdiagnose

De onderstroom van organiserenEen persoonlijke presentatie van

opvallende leerpunten en inzichten

Jan Wietsma

Inhoud

• Deel 1– Waarnemen, zin geven en leren

• Deel 2– Zin geven en leren in organisaties

• Deel 3– Beeldende kunst als casuïstiek

• Deel 4– Model voor veranderdiagnose

Doelgroepen

• De geïnteresseerde leek• De beginnende vakgenoot• De seniorveranderaar• De onderzoeker en de onderzoeksmanager

Het model voor veranderdiagnose

• Zeven onderdelen:1. Uitzoomen2. Inzoomen3. Close-up van de opdrachtgever4. Extreme close-up van de veranderaar5. Bovenstroom en onderstroom van de

organisatie6. Personen of personages7. Plot of verhaallijn

WaarnemenDe 6 zintuigen

Ogen – kijken – beeldenOren – horen – geluidenNeus – ruiken – geurenMond – proeven – smakenHuid – voelen – vocht, temperatuur, drukEvenwichtsorgaan – oriënteren - stabiliteit

De 7 sorteerregels

1. Similariteit -> gelijke soort2. Nabijheid dicht bij elkaar3. Bewegingsrichting dezelfde kant4. Betekenisvolheid het meest5. Gebied dezelfde ruimte6. Verbondenheid fysiek verbonden7. Synchroniteit tegelijk gebeurend

De mensen

• Wat plaatsen ze op de voorgrond?• Wat plaatsen ze op de achtergrond?• In staat tot Gestaltswitch?• Kika-Bouba effect– Smaken, geuren, tonen en kleuren kennen een

sterke samenhang die mensen als logisch ervaren

Zintuigmetaforen

• Blinde vlek: niet kunnen zien• Cognitieve staar: een verschijnsel niet willen

of kunnen begrijpen• Beleidsbijziendheid: geen recht doen aan de

visie voor de lange termijn• Politieke anosmia: geen neus voor politieke

verhoudingen• Morele anosmia: geen oor voor de ondertoon

Adaptief en reflectief denkvermogen

Kenmerken Adaptief Reflectief

Oordelen Onmiddelijk Achteraf

Stijl en tempo Impulsief, snel Weloverwogen traag

Informatiecapaciteit Groot, meervoudig Klein, eenvoudig

Regelt Alledaags handelen Ordeningen, plannen

Organisatorisch Efficiency en beheersing Visie en innovatie

De 0+ vier leercategorieën van Bateson

Categorie Handelingsbeschrijving Voorbeeld

IV Kies een andere vorm van systematiseren

Kies voor..? Alles is mogelijk

III (Double loop learning) Kies een ander systeem van verzamelingen

Kies voor de verzameling cijfers

II (Double loop learning) Kies een andere verzameling gedragsmogelijkheden uit een systeem van verzamelingen

Kies voor verzameling E t/m H

I (Single loop learning) Kies een andere gedragsmogelijkheid uit een vaststaande verzameling

Kies B uit de verzameling A t/m D

0 (Single loop learning) Herhaal het gedrag Doe nogmaals A

Theories in use bij model 1 en model 2(Argyris en Schön)

Gebruikstheorieën Model 1 Model 2

Doelwaarden WinnenRationaliteitNegatieve gevoelens onderdrukken

Juiste informatie verkrijgenVrije keuzeCommitment

Handelingen Controleren en indekkenInsinuerenEigen visie is de juiste

Delen van machtParticiperenMeningsverschillen helder maken

Gevolgen Defensieve relatiesWeinig keuzevrijheidWeinig openheid en toetsing

Minimaliseren van defensieHoge keuzevrijheidIndrukken noemen en toetsen

Double loop learning Nauwelijks mogelijk Volop mogelijk

De zes reflectieniveaus van Dilts1. Omgeving Hoe ziet mijn omgeving er

uit, thuis en op het werk?

2. Gedrag Welk gedrag vertoon ik daarin?

3. Vaardigheid Vanuit welke vaardigheden doe ik dat?

4. Overtuiging Van welke ideeën ben ik overtuigd?

5. Identiteit Wat kenmerkt mij als persoonlijkheid?

6. Spiritualiteit Wat zijn de bestaanszin en de inspiratie van mijn leven als mens?

Attentiepunten

• Is er sprake van leerbereidheid– In twijfel trekken van eigen vanzelfsprekendheden– Tegenwerking vanuit de omgeving– Tegenwerking van binnenuit scepsis

• Regelen de veranderaars ook professionele feedback op het eigen gedrag?

Organisatiemodellen

• Wiley• Ritzer

Vijf motivatiefactoren

1. Behoefte – Heb ik hier behoefte aan?2. Verwachting – Zal dit uiteindelijk wat

worden?3. Vaardigheid – Kan ik dit leren?4. Zelfbeeld – Past dit wel bij mij?5. Biografie – Past dit in mijn levensverhaal?

Bovenstroom van organiseren

• Bewust, rationeel, directief:– Het bedrijfsmatig denken van doelen, plannen,

budgetteren, instrumenteren, uitvoeren, controleren, sturen, realiseren en evalueren. Doelmatig en gericht op continuiteit. Deze domineert.

Onderstroom van organiseren

• Onbewust, emotioneel, associatief– De menselijke behoefte aan zelfstandigheid,

billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct, emotie, creativiteit en zelfrespect. Het subjectieve dominieert.

Attentiepunten

• Hoe verhouden onder- en bovenstroom zich in een organisatie tot elkaar?

• Welke eerdere reorganisaties zijn er geweest?• Pasten die reorganisaties bij de emotiescripts van

de medewerkers?• Is er sprake van intrensieke of extrensieke

motivatie?• Hoe sterk is de motivatie?• Welke emoties spelen er mee?

Zeven diagnosemethodenDocumentatie Analyseren van rapporten, verslagen, presentaties en

websites

Observaties Procesverslagen van bezoeken aan de organisatie met accent op interactie, artefacten en sfeer

Interviews Systematische gesprekken met relevante selectie van personen in en rond de organisatie

Surveys Lijsten met vragen naar beleving en waardering uitzetten onder afdelingen of bij de gehele organisatie

Participatie Een tijdje meewerken in de organisatie en daar een logboek van bijhouden

Workshops Medewerkers eigen ervaringen met de organisatie laten verwerken tot analyses, verhalen of visualiseringen

Panels Klanten, nieuwe medewerkers en oud medewerkers systematisch laten praten over beelden en ervaringen

Startvragen bij verkennende interviews

• Situatie 1– Wat is er volgens jou aan de hand?– Wat bedoel je daar precies mee?– Waar hangt dat nog meer mee samen?

• Situatie 2– Wat stoort je in de organisatie?– Waardoor is dat ontstaan?– Waarom kan jou dat wat schelen?

• Situatie 3– Waar lig je wakker van?– Waar komt dat door?– Waarom vind je dat erg?

Rubricering van gangbare diagnosemodellen

Niveau Organisatiekunde Veranderkunde

Individu Kernkwaliteiten (Ofman, 1992)

Reflectieniveaus (Dilts 1979)

Groep Rollen in teams (Belbin, 1981)

Optimaal conflictniveau ( Vandriesche, 1996)

Organisatie Cultuurtypen (Handy, 1988)

Veranderkrachten (Otto en De Leeuw, 2000)

Omgeving Organisatienetwerken (Kaats, c.s. 2005)

Nationale culturen (Hofstede en Hofstede, 2005)

Waarden van succesvolle organisaties

Bovenstroom Klant / marktgerichtheidResultaatgerichtheidSnel handelen

EmpowermentVoortdurend lerenAansprakelijkheid

Onderstroom TeamgerichtheidRespect voor anderenConstructieve feedback

OprechtheidEerlijk spel spelenVertrouwen

Metaforen in organisatiesDomein Voorbeelden

Oorlog Aanvallen, strategie, in het vizier hebben, ongeleid projectiel

Sport Afzien, coachen, thuiswedstrijd, tandje hoger, buitenspel zetten

Varen Andere koers varen, alle zeilen bijzetten, uit de wind houden

Dieren Apenrots, mierennest, rat, luis in de pels, hoe de hazen lopen

Autorijden Bijsturen, vol gas geven, afremmen, file, dat parkeren we even

Huishouden Gewassen en gestreken, voorkoken, eigen broek ophouden

Tuinieren In de zon zetten, ruimte geven, snoeien, kweekvijver, broeikas

Geneeskunde Aderlaten, vergadervirus, doekje voor het bloeden, bypass

Metaforen van MorganBovenstroom

1. Machines 2. Organismen3. Hersenen4. Culturen

Metaforen van MorganOnderstroom

1. Politieke systemen2. Geestelijke gevangenissen3. Flux en transformatie4. Instrumenten en overheersing

Attentiepunten

• Wat is de geschiedenis van een organisatie?• Wat is er al allemaal verandert?• In welke historische context stappen we?• Wat voor persoon is de opdrachtgever?• Wat is zijn imago en wat is zijn reputatie?• Zijn er details die een relevant aspect van de

organisatie goed weergeven?• Zijn er veelzeggende verhalen? (Zijn er relevante

roddels, achterklap en grapjes) Pas wel op?

Attentiepunten

• Als niet de formele leider opdrachtgever is, wie dan wel?

• Hoe is de ‘machtsverhouding’?• Kan de veranderaar goed met

perspectiefwisseling omgaan?• Worden de sterke en zwakke punten van de

veranderaar meegenomen in de opzet van een verandertraject?

Test de eerste diagnose

• Verandert je diagnose als:– Je de opdrachtgever meer gewicht toekent?– De formele leiding meer invloed toekent?– Op een kleurrijke en humoristische manier kijkt?– Primair kijkt vanuit je professionele visie?– Ondanks praktische druk zou volharden in

professionele visie?– Het personeel de diagnose zou laten stellen?– De idiosyncrasie van de veranderaar blootlegt?

Vier camerabewegingen

1. Uitzoomen op de organisatie2. Inzoomen op het verandertraject3. Close up van de opdrachtgever4. Externe close up van de veranderaar

1. Uitzoomen op de organisatie

• Branche: producten of diensten, ontwikkeling van vraag en de positie van de organisatie in de branche?

• Externe factoren: Financieel-economisch, politiek, technologisch, milieu, cultuur, historie, modes en trends.

• Externe stakeholders: Overheden, verenigingen, klanten, leveranciers, media etc.

2. Inzoomen op de organisatie

• Interne factoren: Wat moet er veranderen en waarom, voorgeschiedenis van het verandertraject, traject in relatie tot de organisatiecultuur, politieke positie

• Trajectkenmerken: Top-down en bottom-up, eerste, tweede of derde orde, relevante details, periferie, klant, plezier, improvisaties, Kiki-Bouba

• Interne stakeholders: Aandeelhouders, bestuursleden, managers, medewerkers, etc.

3. Close up van de opdrachtgever

• De opdracht, de diagnose en de verwachtingen van de opdrachtgever, eventuele paradox en moraal van het verhaal, wie is waarvoor verantwoordelijk, wie zijn de andere relevante contactpersonen en wat is hun onderlinge verhouding.

4. Extreme close-up van de veranderaar

• Presentatie en representatie, kennis van eigen enactment, verantwoordelijkheden, subject voldoende in object, feedback op eigen handelen, collegiaal overleg over diagnose

• Wat zijn de eventuele andere veranderaars: wat is hun onderlinge verhouding?

Drie scenario elementen

1. Personages of karakters2. Genre en plot3. Samenhang van metaforen

Personages of karakters

• Taal- en beeldgebruik, reputatie en imago, Gestaltswitch, adaptief en reflectief, leerbereidheid, zintuigmetaforen, veranderruimte

2. Genre en plot

• Actorencluster, probleem+oplossingencluster, motivatiecluster, zingevingscluster, mix van drama en komedie.

3. Samenhang van metaforen

• 2 maal 4 metaforen in de boven en onderstroom als communicerende vaten; de drie verbindende metaforen strategie, rizoom en collage; gevalsvariaties.

Denkstijlen in de bovenstroom

• Machinedenken• Politiek denken• Cultuurdenken• Breindenken• Strategiedenken

Denkstijlen in de onderstroom

• Organismedenken• Moraliteitsdenken• Zelfrestrictiedenken• Fluxdenken• Rizoomdenken• Collagedenken

Meer info:

• VeranderdiagnoseDe onderstroom van organiserenAuteur: Rob van Es

• Verschijningsjaar: 2008• Managementboek van het jaar 2009• Te bestellen bij: Managementboek