Van onhoudbaar naar onstuitbaar - Managementboek.nl€¦ · opgekropt: over marketing, verkoop,...

1

Van onhoudbaar naar onstuitbaar

Diamanten. ‘De tranen der goden.’ De meest geconcentreerde vorm van rijkdom ter wereld. Weinig voorwerpen roepen zoveel associaties en emo-ties op. Schroeiende hitte in diepe aardlagen levert het product op dat ook wel ice wordt genoemd. Mijnwerkers in arme Afrikaanse dorpen en polijsters in de bruisende diamantcentra van India creëren edelstenen voor ’s werelds elite. Diamant, een vaak met dorre, arme gebieden geassocieerd product, is uitgegroeid tot het symbool van duurzame liefde.

Het product mag dan allerlei emoties opwekken, de zakelijke kant van het diamantwezen was decennialang vooral kleurloos en uitermate stabiel. Diamantenimperium De Beers Consolidated Mines, voortgekomen uit een in 1880 door ontdekkingsreiziger en avonturier Cecil Rhodes opge-richt bedrijf, was heer en meester over het mondiale aanbod van diaman-ten. Het concern had ongeveer driekwart van alle ontgonnen diamanten in handen en verdeelde ze onder de handelaren op een manier die de prijzen stabiel hield en de winst moest beschermen. Bestuursvoorzitter sir Ernest Oppenheimer beschreef de strategie als volgt: ‘Alleen door de hoeveelheid diamanten op de markt te beperken, in overeenstemming met de vraag, en door slechts één verkoopkanaal te gebruiken, kan de stabiliteit van de diamanthandel worden gehandhaafd.’1

Toch waren er bedreigingen van De Beers’ almacht en tegen 1999 leek aan het grote succes een einde te zijn gekomen. De nieuwe voorzitter, Nicky Oppenheimer, en de nieuwe groepsdirecteur, Gary Ralfe, stonden aan het hoofd van een bedrijf met een aanzienlijk gedaalde marktwaarde,

Onstuitbaar.indd 1 25-08-2008 15:19:48

� • Onstuitbaar

een negatieve groei en een winstmarge van bijna nul. Bovendien was het aandeel van het bedrijf in de mondiale diamantproductie gedaald naar ongeveer veertig procent. In gesprekken van Oppenheimer en Ralfe met de aandeelhouders, overige bestuursleden, externe analisten en het ma-nagementteam bleek iedereen wel een andere mening te hebben over de aanpak van de situatie.

Sommige waarnemers dachten dat de markt een positieve ommekeer zou gaan maken. Zij verwachtten dat de situatie zou verbeteren door de koers nog even aan te houden, kosten te besparen en de oude formule van controle over het aanbod nieuw leven in te blazen. Anderen dachten echter dat met de komst van nieuwe concurrenten de situatie voorgoed was veranderd en wilden dit oplossen met het terugwinnen van het pro-ductieaandeel in de markt door concurrenten over te nemen of in nieuwe mijnen te investeren. Natuurlijk gebeurde dit laatste al. Het ging dus om de vraag hoe méér investeringen de bedrijfsprestatie konden vergroten in een nieuwe concurrentieomgeving, die zich kenmerkte door een sterke ontwikkeling van synthetische diamanten. Was het mogelijk dat De Beers’ belangrijkste bron van differentiatie in het verleden, de rol van het concern als toezichthouder op het aanbod van diamanten, een natuurlijke grens aan het bereiken was?

Een van de meest waardevolle waardebronnen van de multinational was een voorraad ruwe diamanten ter waarde van vijf miljard dollar. Die kon het bedrijf gebruiken om de prijzen op de markt stabiel te houden. Maar zelfs deze enorme waardebron was in de nieuwe situatie geen ef-fectief instrument meer, en gezien de andere hoge kosten van het bedrijf werd het moeilijk deze voorraad in stand te houden. Een aantal non-con-formisten stelde voor om De Beers’ belangen naar andere gebieden uit te breiden, aangezien de markt voor diamanten fundamenteel was veranderd. Maar was dat niet de meest riskante strategie van allemaal? Als je De Beers zei, zei je immers diamanten.

Terwijl de diamantprijzen kelderden en de financiële druk opliep, con-cludeerde het managementteam dat de situatie niet zou veranderen met een strategie die leek op wat al eerder was gedaan. Misschien, zo dachten ze, lag de oplossing wel in de vele onderbenutte klantwaardebronnen van De Beers: het unieke imago van het bedrijf in de ogen van klanten (als hoeder van ‘de diamantdroom’), de sterke merknaam, de unieke marktpenetratie, de reputatie bij klanten op alle punten van de waardeketen en de staat van dienst als producent van de hoogst gewaardeerde edelstenen ter wereld. Misschien kon het concern een manier vinden om zich te concentreren


op een nieuwe strategie, gebaseerd op deze verborgen waardebronnen – in plaats van op een aanbodgerichte bron van concurrentiedifferentiatie.

En die strategie heeft het bedrijf gevonden. De Beers verschoof de focus van zijn voor de hand liggende waardebron − de mijnen met hun enorme voorraad aan ruwe diamanten − naar verborgen waardebronnen met hun oorsprong in de unieke relatie van het bedrijf met consumenten en klan-ten, en in de kracht van het merk De Beers, een naam die staat voor de prachtigste diamanten ter wereld. De kracht van deze waardebronnen was verborgen; de aanbodgerichte strategie was namelijk zo succesvol geweest dat men bijna gedwongen was geweest zich te concentreren op de daaraan gerelateerde waardebronnen. Dit was nog versterkt door de formele, bijna geheimzinnige relatie van De Beers met zijn klanten. Zij kochten edelste-nen in vooraf niet te bezichtigen partijen tegen in wezen graag-of-niet-prijzen. Maar toen eenmaal de gedachte de kop opstak om deze strategie overboord te zetten, vlogen de ideeën over tafel, alsof ze jarenlang waren opgekropt: over marketing, verkoop, sieraadontwerp, klantsegmentatie en het overkoepelende marketingconcept van De Beers als eeuwige mondiale beschermer van ‘de diamantdroom’.

In de daaropvolgende maanden stippelde De Beers deze strategie uit en begon haar toe te passen − een radicale afwijking van het eerdere winst-model. Het bedrijf liquideerde tachtig procent van zijn diamantvoorraad en investeerde in nieuwe manieren om vraag te genereren en dichter bij elk klantsegment te komen. Het ontwierp nieuwe productideeën voor zijn distributeurs en juweliers en nieuwe advertentiecampagnes voor zijn con-sumenten om die ideeën te marketen. Zo ontwierp De Beers de ring met drie stenen (ter viering van het verleden, het heden en de toekomst van een relatie, of de geboorte van een kind), diamanten ringen voor mannen en de ‘rechterhandring’ voor vrouwen − een diamanten ring die vrouwen voor zichzelf kochten als symbool van onafhankelijkheid.

Voor het eerst in honderd jaar herstructureerde De Beers zelfs zijn legendarische klantenbasis en de ongeëvenaard strenge contracten met zogenaamde zichthouders (de diamanthandelaren en -slijpers die ruwe diamanten opkopen en ze in edelstenen veranderen om die daarna te ver-kopen). Een waarnemer vroeg zich tijdens het veranderingsproces af: ‘Kan een marktmanipulator als De Beers, die zich tot voor kort vol trots “het Syndicaat” noemde, echt serieus genomen worden als hij aankondigt zo’n dramatische omzwenking te maken? De eerste twee veranderingen op zich zullen genoeg kwalijke praktijken aan het licht brengen om een revolutie te ontketenen in de edelstenenhandel... De nieuwe regels zullen deze rela-

Van onhoudbaar naar onstuitbaar • �


� • Onstuitbaar

tie dramatisch veranderen.’2 En dat was inderdaad zo.

Gareth Penny, de huidige groepsdirecteur, legt uit:

Toenhetseniorteamin1999bijelkaarkwam,wasduidelijkdatgrote

veranderingennodigwaren.Jemoetmetdegrotevragenbeginnen:

watisjeDNA?Waarbenjeechtheelgoedin?Ikdenkdatdemeeste

mensennieterggoedzijninhetbegrijpenvanhunkern.Ikweetniet

zekerofwedatin1999begrepen,ofhoeonzekernwasveranderd.

Wehebbenmeersuccesgehaddanwehaddenverwacht.Doorons

opdevraagterichtenzijnwevaneennegatievegroeiindiamanten

sieradennaarmeerdandrieprocentperjaargegaanenmeerrecente-

lijknaareengroeivanmeerdanvijfprocent.Datiseenaanmerkelijke

prestatie in een mondiale sector van zestig miljard dollar. Zo tegen

2001taxeerdenwehetdiamantgedeeltevandehandelop9,3miljard

dollar,wateenheleveranderingwastenopzichtevandegeschatte

waardevanslechtséénmiljarddollarvantweejaardaarvóór.3

Geen twee situaties zijn hetzelfde, en De Beers is duidelijk een uniek be-drijf met een bijzondere geschiedenis. Maar de prangende vragen waarvoor Oppenheimer, Ralfe, Penny en de rest van het managementteam kwamen te staan, zijn niet ongewoon: Zijn de veranderingen op de markt van korte duur of blijvend? Vinden ze geleidelijk aan plaats, zodat we wat tijd heb-ben, of vliegen we halsoverkop een crisis in? Kunnen we de oplossing vin-den in een bedrijfsherstructurering, in een organisatieverandering, in een fundamentele heroriëntatie van de strategie of in een combinatie van alle drie? Als het de strategie is, welke weg moeten we dan bewandelen? Is een kleine of een grote koerswijziging nodig? Hoe houd ik een bedrijf draai-ende terwijl ik het tegelijkertijd fundamenteel probeer te veranderen?

Dit boek gaat over wat je moet doen als je begint te vrezen dat je succesfor-mule haar natuurlijke grens nadert (of daar in vliegende vaart op afstevent) of kracht lijkt te verliezen. Het zwaartepunt van het onderzoek dat aan dit boek ten grondslag ligt, was het formuleren van lessen uit de verhalen van managers overal ter wereld die hebben geprobeerd hun bedrijf nieuw leven in te blazen door fundamentele strategieveranderingen door te voeren. We proberen te begrijpen hoe bedrijven die een niet-duurzame koers leken te varen en op steeds zwaardere problemen stuitten hun strategie opnieuw uitvonden, hun prestatie vernieuwden en tegelijkertijd bleven draaien.


Hoe stelden deze managementteams een nieuwe koers vast? Welke metho-den waren daarvoor het nuttigst? Wat zijn de herhaalbare succesfactoren die in andere bedrijven kunnen worden toegepast?

In zijn boek Good to Great kijkt Jim Collins naar de opmerkelijke ver-halen van elf bedrijven die hun prestatie aanzienlijk en blijvend hebben verbeterd. In Onstuitbaar ligt de nadruk op het heroriënteren van de stra-tegie. Over het algemeen heroriënteerden de bedrijven in Collins’ boek hun strategie niet, maar bliezen ze hun organisatie, managementaanpak en manier van werken nieuw leven in. In dit boek wordt de rol van verborgen strategische waardebronnen in de transformatie grondig onderzocht, iets wat in Good to Great niet aan de orde komt.

Het is echter allerminst de bedoeling te suggereren dat strategiever-andering altijd de oplossing is. Vaak is dat niet zo. Het is evenmin de bedoeling een oplossing te vinden die alle lastige problemen als sneeuw voor de zon zal doen verdwijnen. Het doel daarentegen is het aanbieden van een aantal brillen, standaarden en instrumenten die managers kunnen gebruiken als ze beginnen te beseffen dat de kernstrategie van hun bedrijf en hun vroegere concurrentievoordeel wellicht voor de toekomst niet lan-ger genoeg zijn.

De dood van de lange termijn

In een wereld waarin alles steeds sneller blijft gaan en turbulentie in het bedrijfsleven de norm wordt in plaats van de uitzondering, zien meer be-drijven dan ooit zich geconfronteerd met de noodzaak hun strategieën te herdefiniëren. Onze analyse bij Bain & Company toont aan dat in de jaren zeventig van de twintigste eeuw slechts vijftien tot twintig procent van de sectoren als turbulent kon worden omschreven. Deze kenmerkten zich door ingrijpende wijzigingen in de regels om te winnen en snelle veran-deringen in de positionering van concurrenten. Naar schatting is volgens deze definitie tegenwoordig wel de helft van de sectoren turbulent te noe-men. En er is weinig dat erop wijst dat aan deze situatie binnen afzienbare tijd een einde zal komen.

In het bedrijfsleven neemt de frequentie toe waarmee management-teams met dergelijke omslagpunten worden geconfronteerd − omslagpun-ten die een ingrijpende heroriëntatie van de bedrijfsstrategie vergen. In ons groeionderzoek van 2004, waarvoor we met 259 managers spraken, meldde zestig procent dat hun primaire bron van concurrentievoordeel in



� • Onstuitbaar

de kernactiviteiten snel erodeerde, 65 procent zei het commerciële model voor de bediening van hun kernklanten fundamenteel te moeten herstruc-tureren en 72 procent geloofde dat hun belangrijkste concurrent over vijf jaar niet het bedrijf zou zijn dat nu hun belangrijkste concurrent was. Dit niveau van waargenomen concurrentiedruk is hoger dan voorheen.

Ons onderzoeksteam bij Bain heeft een uitgebreide analyse uitgevoerd van de Fortune 500 over de afgelopen twintig jaar, waarbij we keken naar de feitelijke mate van verandering die de bedrijven nastreefden en bereikten. Een grote verandering definieerden we als één die aanzienlijke, waarneem-bare richtingveranderingen in de kernactiviteiten, de herstructurering van de activiteitenportefeuille van een conglomeraat, de overname door een ander bedrijf of een faillissement teweegbracht. Tussen 1985 en 1994 on-derging ongeveer 49 procent van de bedrijven deze mate van verandering; van 1995 tot 2004 was dat 57 procent. We voorspellen dat dit percentage in de volgende tien jaar zal stijgen naar 72 procent (figuur 1−1).

Opmerkelijk genoeg ontdekten we dat 153 van de bedrijven die in 1994 tot de top 500 behoorden de daaropvolgende tien jaar niet ongeschon-den waren doorgekomen. Ze gingen failliet (bijvoorbeeld WorldCom en Polaroid) of werden door een groter bedrijf overgenomen en ingekapseld. Van de 347 bedrijven die de tien jaar wel overleefden en onafhankelijk bleven, ondergingen er naar schatting 130 een fundamentele verandering in de strategie voor hun kernactiviteit en haar hoofdparameters. Met an-

FIguur 1-1

Veranderingspercentages in Fortune 500‑bedrijven

Aant

al F

ortu

ne 5

00-b

edrij

ven

Strategie geherdefinieerd

25%

Overname/ failliet 24%

Geen grote verandering in kernactiviteiten

51%

1985-1994 1995-2004 2005-2014 (verwacht)

500

400

300

200

100

0

26%

31%

43%

35%

37%

28%


dere woorden: bijna zes van de tien bedrijven werd in zijn overleving of zelfstandigheid bedreigd, en slechts de helft daarvan kon deze bedreiging het hoofd bieden door zijn strategie te herdefiniëren.

De bedrijven die hier niet in slaagden, waren echter niet bepaald ach-terblijvers. Sommige behoorden tien jaar geleden tot de top 25 van Ame-rikaanse bedrijven, gemeten naar rendement op aandelen. In deze groep zaten Reebok, dat na tien jaar van mislukte strategieën in 2006 door Adi-das werd overgenomen, en AT&T, dat door SBC werd overgenomen maar zijn eigen naam behield. CBS kent een turbulent verhaal: het fuseerde met Westinghouse, verloor zijn leiderspositie op nieuwsgebied aan CNN, ging samen met Viacom en werd onlangs samen met de andere radio- en tele-visiesegmenten van Viacom als zelfstandig bedrijf afgesplitst. Motorola is herstellende na een mislukt uitstapje naar satelliettelefoondiensten en het verliezen van de leiderspositie in de mobieltjesmarkt aan Nokia en enige tijd aan Samsung.

Dergelijke veranderingen roepen de vraag op welke krachten het tempo in het bedrijfsleven opvoeren. Dit boek richt zich echter niet op de oorzaken van de veranderingen maar op wat eraan gedaan kan worden. Er is namelijk geen gebrek aan gedegen literatuur over het onderwerp ‘mon-diale krachten’. Wel is het de moeite waard om hier de zeven belangrijkste trends op een rijtje te zetten die volgens mijn team ten grondslag liggen aan veel van de in onze casestudies waargenomen turbulentie:

• Een snellere informatiestroom over alles, van manoeuvres van

concurrentenenprijsstellingtotoffertesenknowhow.

• Eenverhoogdtempowaarmeegroteblokkenkapitaalgemobili-

seerdenverschovenworden.

• Hetsteedssnelleroverstappenvanmanagersvanbedrijfnaarbe-

drijf,waardoordeconcurrentiebelemmeringafneemt.

• Deopkomstvangoedkopeconcurrenten inChinaen India,wat

eenuitwaaierendeffectheeftopvelesectoren.

• Een afgenomen kapitaalintensiteit in de meest winstgevende

nieuwe sectoren, zoals software en biotechnologie, waardoor

dezesnellerkunnenveranderen.

• De opkomst van private-equitybedrijven, die hele sectoren kun-

nenreorganiseren.

• Een niet-aflatende versnelling van de technologie-innovatie,

waardoorproductcyclisteedskorterworden.



� • Onstuitbaar

Met de werkelijk verbazingwekkende statistieken die deze onderwerpen staven, zouden we boeken kunnen vullen. Ik noem er een paar die in de toekomst bij uitstek van belang zouden kunnen blijken. Het percentage mondiale overnames door private-equitybedrijven is de afgelopen tien jaar toegenomen van drie procent van het totaal tot twintig procent. In 2005 trokken private-equitybedrijven alleen al in de Verenigde Staten meer dan 170 miljard dollar aan – meer dan in de voorgaande vier jaar samen en bijna net zoveel als in de geschiedenis van de sector. Deze professionele kopers zijn steeds meer op zoek naar sectoren waarin ze bedrijven kunnen aansporen te fuseren of te privatiseren, om ze ver weg van de nerveuze re-acties van ongeduldige publieke markten te herstructureren.

Zowel het ongeduld van publieke markten als de snelheid waarmee ka-pitaal zich beweegt, is duidelijk zichtbaar in de opmerkelijke daling van de gemiddelde bezittijd van gewone aandelen – van acht jaar in de jaren zestig naar drie jaar in de jaren tachtig naar minder dan één jaar anno 2008. Bij vermoedens van afnemende groei of ontluikende winstkansen wordt kapi-taal vliegensvlug naar de volgende sexy markt doorgesluisd. Voor managers is dit een moeilijke situatie.

Het is geen wonder dat de gemiddelde levensduur van bedrijven af-neemt. Die is gedaald van ongeveer veertien jaar naar tien tot twaalf jaar – een afspiegeling van de steeds kortere periode waarin directeuren hun functie vervullen (van ongeveer acht jaar, tien jaar geleden, tot minder dan vijf jaar nu). Geen wonder dat ruim tachtig procent van de 259 managers die we wereldwijd voor ons groeionderzoek spraken, aangaf dat de cyc-lustijd van hun strategieën afnam. Bedrijven worden steeds minder duur-zaam. En daardoor wordt het steeds waardevoller om een paar jaar langer onstuitbaar te zijn.

Van onhoudbaar naar onstuitbaar

Als de pers schrijft over strategievernieuwing, ligt daarbij vaak de nadruk op spectaculaire gevallen. Tot grote smart van de oprichters verenigden oude rivalen Compaq en Hewlett-Packard zich en vormden zo een nieuw bedrijf van zestig miljard dollar om het op te nemen tegen Dell, wat het ontslag van diens directeur tot gevolg had. Nokia onderging een meta-morfose en veranderde van een industrieel conglomeraat dat vooral be-kendstond om zijn rubberlaarzen in een mondiale telecommunicatiefirma. Samsung herstructureerde zijn concern door tientallen bedrijven af te sto-


ten en een derde van zijn personeel te ontslaan, en veranderde zichzelf van een divers bedrijf, bekend om zijn uiteenlopende producten en lage kwaliteit, in marktleider op het gebied van kwalitatief hoogwaardige con-sumptie-elektronica. Hierdoor steeg de marktwaarde van 2 miljard dollar in 1996 (toen het op een faillissement afstevende) naar 79 miljard dollar in 2007 en werd het een van de meest gevreesde concurrenten in die sector.

Maar hoewel in dit soort gevallen omzet, winst en marktkapitaal groeien als de bedrijven succesvol zijn, zijn deze gevallen relatief zeldzaam en niet altijd de beste plek om naar universele lessen te zoeken. Extremen zijn weliswaar interessant – ze vormen het startpunt voor veel belangrijke inzichten in de wis- en natuurkunde – maar in het bedrijfsleven niet nood-zakelijkerwijs het juiste uitgangspunt voor het ontwerpen van een nieuwe strategie.

Integendeel: we ontdekten dat bijna alle succesvolle en relatief duur-zame gevallen van hernieuwing voortkwamen uit bestaande waardebron-nen binnen of in de buurt van de kernactiviteiten van een organisatie – waardebronnen waarvan het toekomstige potentieel ondergewaardeerd en onderschat was. In 21 van onze 25 casestudies over succesvolle strate-gieherdefiniëring vormde een verborgen waardebron de hoeksteen voor de nieuwe strategie.

Verborgen waardebronnen: de sleutel tot onstuitbaarheid

Een ‘verborgen waardebron’ is iets wat je bezit maar waarvan je de waarde, de eigenschappen of het potentieel niet volledig op waarde hebt geschat of onderkend. Hoe complexer, groter of gevestigder je bedrijf is, hoe waar-schijnlijker het is dat je vele verborgen waardebronnen bezit, waarvan sommige misschien wel onontgonnen goudmijnen blijken te zijn.

Waarom is een dergelijk waardevol bezit verborgen? Daar zijn veel re-denen voor. Het kan zijn dat een verandering in de marktomstandigheden een waardebron waardevoller heeft gemaakt. Of dat je in je strategie nog niet het stadium hebt bereikt waarin je er ten volle van kan profiteren, door beperkte middelen. Of misschien heb je nieuwe capaciteiten verwor-ven die de waardebron waardevoller maken dan voorheen. Het kan ook zijn dat je de waardebron in een nieuw licht ziet. Voorbeelden van al deze situaties vind je terug in de in dit boek beschreven cases.

In een aantal van de verhalen was de verborgen waardebron vrijwel onvindbaar. Hij kwam pas aan het licht toen alles op alles werd gezet om



10 • Onstuitbaar

de strategie voor de volgende generatie te ontwikkelen en men op zoek ging naar bronnen van concurrentiedifferentiatie om die strategie op te bouwen. Het bekendste recente verhaal over vernieuwing is misschien wel dat van Apple, dat zijn zwaartepunt naar de muziekindustrie verlegde door gebruik te maken van in zijn bedrijf aanwezige ontwerpen software-ex-pertise en daaraan nieuwe capaciteiten toevoegde op het gebied van on-linemuzieksoftware en DRM voor platenmaatschappijen (Digital Rights Management, een techniek om het beheer van digitale rechten van makers of uitgevers van bijvoorbeeld muziek te vereenvoudigen).

Er zijn veel redenen waarom grote en complexe bedrijven deze bron-nen in de loop der tijd vooral lijken te zien als waardevol in het verleden, niet in de toekomst. Daarom inventariseren, evalueren en volgen ze deze bronnen niet regelmatig; ze verschijnen immers niet in de reguliere finan-ciële overzichten. Dat geldt bijvoorbeeld voor de waarde van een onder-steunende dienst met het vermogen een op zichzelf staand bedrijf te wor-den of voor het volle potentieel van niet-kernactiviteiten. Het geldt voor klantinformatie, de kennis die je in huis hebt, en vooral voor capaciteiten zoals onderzoek en ontwikkeling, toeleveringsketens en doorlopende on-dersteunende dienstverlening.

Misschien is het niet verrassend dat waardebronnen die we niet vol-gen en meten doorgaans ondergewaardeerd blijven en vaak zelfs niet als zodanig worden herkend. Maar als je er ook maar eentje vindt, is dat als het vinden van een schilderij van een groot meester dat in een kast staat te verstoffen. Het volgende voorbeeld laat zien hoe niet-onderkende waar-debronnen die zich letterlijk onder onze neus bevinden van grote waarde kunnen zijn.

Marvel Entertainment: de verborgen krachten van superhelden

In onze kinderjaren waren we geboeid door verhalenboeken met persona-ges die plotseling speciale krachten krijgen en verbazingwekkende helden-daden verrichten. Ze stimuleerden onze fantasie. In de mogelijkheid om ineens enorm veel sterker te worden, zelfs een supermens, schuilt zowel iets fascinerends als iets hoopgevends.

Spider-Man was een sullige middelbare scholier die plotseling muren kon beklimmen, supersterke spindraden kon maken waaraan hij kon han-gen en het gevaar scherp aanvoelde. Hij kreeg deze buitengewone vaar-digheden nadat hij door een radioactieve spin was gebeten. Avontuur na


avontuur gaat Spider-Man de strijd aan met superschurken van wie gewone stervelingen het nooit zouden kunnen winnen, zoals de Green Goblin, een snode zakenman die bovenmenselijke kwaliteiten ontwikkelde na aan een experimenteel serum te zijn blootgesteld.

Bijna alle helden van Marvel Entertainment volgen deze formule: ze worden door iets van buitenaf getransformeerd en krijgen zo nieuwe, ver-bazingwekkende krachten. Alsof het leven de kunst nabootste, onderging het bedrijf zijn eigen vernieuwing – een transformatie die bijna net zo verbazingwekkend was als die van Spider-Man.

In 1996 was Marvel failliet. Zijn omvangrijke reeks stripfiguren was niet genoeg om de schuldeisers op afstand te houden. Maar vervolgens kreeg het bedrijf een nieuwe leiding: manager Isaac Perlmutter (sinds 2005 CEO) en creatief leider Avi Arad. Na een tijdje zagen zij een manier om de bedrijfsstrategie ingrijpend te veranderen. Zij begrepen dat de waardebron met het grootste vernieuwingspotentieel voor het bedrijf niet de stripver-halendivisie was, maar een groep stripfiguren, meer dan vijfduizend, waar-mee voormalige stripverhaallezers een sterke nostalgische band hadden. Ze besloten met filmstudio’s samen te werken om deze populaire stripfiguren in filmsterren om te toveren. En dat werkte. Spider-Man ging voorop, al snel gevolgd door zijn broeders, zoals Wolverine en de Incredible Hulk. Tegen 2007 bedroeg de omzet uit filmlicenties en merchandising meer dan de helft van de 447 miljoen dollar aan omzet van Marvel en het grootste deel van de 130 miljoen dollar aan winst.

Het verhaal van Marvel is indrukwekkend door de omvang van de verandering. Maar het is vooral vermeldenswaard omdat het bedrijf de nieuwe strategie op verborgen waardebronnen baseerde − de stripfiguren en verhalen die onderbenut en ondergewaardeerd waren. Ook al kunnen weinig andere bedrijven een beroep doen op een zo uniek leger bond-genoten als Spider-Man, Wolverine en de Hulk, het primaire probleem waarvoor Marvel zich gesteld zag, was niet uniek.

Manieren om je kern te herdefiniëren

De wederopbloei van De Beers en die van Marvel Entertainment hebben bepaalde elementen gemeen. Beide bedrijven ondervonden fundamentele veranderingen in hun sector die het einde betekenden van strategieën die tientallen jaren succesvol waren geweest. Het ging in beide gevallen om ge-respecteerde bedrijven met een sterk teruglopende rentabiliteit. Beide had-

Van onhoudbaar naar onstuitbaar • 11


1� • Onstuitbaar

den een keur aan opties, van samengaan met concurrenten en het handha-ven van de status-quo tot het investeren van de beschikbare geldmiddelen in een nieuwe sexy markt. En beide vonden de oplossing ten slotte in onderbenutte, verborgen waardebronnen en in strategieën die organisch waren (in tegenstelling tot het maken van onregelmatige sprongen). De Beers en Marvel leken tot stilstand te zijn gekomen en onhoudbaar, maar ze bleken juist onstuitbaar.

Dit boek richt zich op dit praktische patroon van succesvolle herde-finiëring. Als er druk op de ketel staat en de beste oplossing onduidelijk is, zijn andere manieren – helaas – vaak aanlokkelijk. Zelfs als er extreme veranderingen in een sector plaatsvinden, kunnen organisaties besluiten de status-quo te handhaven, hun geldmiddelen in de meest sexy markt te investeren, proberen een drastische overname te doen of een reeks grote transformatiestappen te nemen.

De status-quo handhaven

Eén weg die je kunt bewandelen als het concurrentieslagveld om je heen verandert, is het handhaven van de status-quo in de hoop dat je een niche-positie hebt die verdedigd kan worden, of in de hoop dat alle anderen het bij het verkeerde eind hebben. Zeker, de omvang van een eventuele veran-dering kan worden overschat. Dat soort overschatting zagen we bijvoor-beeld in de jaren van de internetzeepbel, toen eindeloos uitspraken werden gedaan dat internet traditionele sectoren zoals de detailhandel overbodig zou maken. Dit is duidelijk in veel mindere mate gebeurd dan veel experts hadden voorspeld. Meer dan 99 procent van de in die periode opgerichte internetbedrijven ging binnen drie jaar na het uiteenspatten van de zeepbel failliet, en het waren de traditionele bedrijven die de internettechnologie vaak voor zichzelf meepikten.

Maar als de hele technologiebasis van een gevestigde sector verandert (zoals de omschakeling van analoog naar digitaal) of de concurrentieregels fundamenteel wijzigen (zoals in de grootschalige detailhandel) kunnen de bedrijven die niet veranderen snel ver achteropraken. We kozen zestien bedrijven uit die aan deze voorwaarden van snelle, fundamentele verande-ring voldeden en volgden de lotgevallen van de grootste deelnemers. We ontdekten dat bedrijven die in deze omstandigheden de status-quo hand-haafden gemiddeld een veel lagere winst maakten dan bedrijven die dat niet deden. In sommige gevallen leek de handhaver van het oude model de


status-quo bewust te kiezen (wellicht het grote Amerikaanse bedrijf Bor-ders wat boeken betreft) en in andere gevallen leek die niet in staat tot handelen (Polaroid wat fotografie betreft).

Maar verandering kan snel gaan. Zo verkondigde een analist in 2002 dat Sun Microsystems ‘duidelijk leider was op het gebied van internetin-frastructuur’ toen de aandelen van het bedrijf in waarde stegen naar meer dan zestig dollar per stuk, gecorrigeerd voor omzet en splitsingen. Vijf jaar later werden ze voor minder dan vier dollar per stuk verkocht; tachtig pro-cent van de prijsdaling vond vlak na deze verkondiging plaats.

Drastische transformatiestappen

In januari 2000 kondigde internetportaal America Online met veel fanfare de overname à 150 miljard dollar aan van mediagigant Time Warner, net toen de internetzeepbel op het punt stond uit elkaar te spatten. Zowel analisten als journalisten leken met ontzag vervuld door deze stap en de transformatie die hij met zich zou kunnen meebrengen. Eén tijdschrift, niet echt bekend om zijn opgewonden toon, publiceerde er een voorpa-gina-artikel over; in de eerste alinea werd de stap omschreven als ‘een van die gebeurtenissen die het concurrentielandschap zo fundamenteel zou kunnen veranderen dat niets meer hetzelfde zal zijn’.4 Maar het liep anders. De combinatie bleek minder, en niet méér, te zijn dan de som van beide delen. Wie had dat kunnen weten?

Herdefiniërende strategieën worden maar zelden gevormd door dras-tische transformatiestappen, zoals de fusie van AOL met Time Warner. En als dat wel zo is, is de kans op succes klein. Vergelijkbare voorbeelden zijn de stap van McKesson van geneesmiddelendistributie naar medische infor-matietechnologie met de aankoop van HBO & Co., de stap van LVMH, marktleider op het gebied van luxeartikelen, naar de detailhandel met de aankoop van de DFS-groep van taxfreeshops, en de acquisities van AT&T op het gebied van kabeltelevisie en de overname van McCaw Cellular.

Deze strategieën hebben we systematisch bestudeerd door vijftien van de luidst aangekondigde drastische transformaties van de laatste tien jaar te identificeren. We hebben deze lijst opgesteld door nieuwsverhalen over grote bedrijfstransformaties aan een strenge selectie te onderwerpen en daaruit de strategieën weg te laten die gewoon een consolidatie van bedrij-ven waren en niet een fundamentele verandering van visie of bedrijfsmo-del. Bij de meeste van deze transformaties vonden ook een of meer grote

Van onhoudbaar naar onstuitbaar • 1�



overnames plaats, vaak vergezeld van interne herstructureringen en initia-tieven voor organische groei om de grotere stappen te ondersteunen.

Onze analyse van de resultaten van deze strategieën was ontnuchte-rend. Geen van de vijftien bedrijven verhoogde zijn marktwaarde in deze tien jaar met meer dan het gemiddelde van de aandelenmarkt. Elf van de vijftien bedrijven ondervonden zelfs een daling in hun marktwaarde, en zeven daalden met meer dan vijftig procent in waarde. Ter vergelijking bestudeerden we van 1990 tot 2002 een controlegroep van meer dan twee-duizend bedrijven met een omvang van ruim vijfhonderd miljoen dollar uit de G7-landen. We constateerden dat slechts dertig procent van de be-drijven (die nog bestonden) meer dan vijftig procent in marktwaarde was gedaald. Dat is nog steeds een verrassend groot aantal, maar in vergelijking daarmee had bijna de helft van de bedrijven die tot een drastische strategie-verandering was overgegaan zijn waarde met meer dan vijftig procent zien dalen. We vergeleken de resultaten ook met een index van andere bedrij-ven in dezelfde sector en constateerden hetzelfde: van slechts bijna dertig procent van de bedrijven binnen dezelfde sector daalde de marktwaarde met meer dan vijftig procent.

Hoe is dit verschil te verklaren? Uiteraard is elke situatie uit te leggen en speelt een groot aantal factoren mee. In een paar gevallen kun je zelfs stellen dat het bedrijf er slechter aan toe zou zijn geweest als het niet een grote stap had genomen, zelfs als de marktwaarde dat niet weerspiegelde. Maar toen we per geval naar de door analisten en industriewaarnemers geconstateerde oorzaken keken, werd duidelijk dat de bedrijven met ge-meenschappelijke problemen werden geconfronteerd. Grote, complexe problemen in een kernactiviteit kunnen zelden worden opgelost door één grote stap te nemen. Vaak zijn grote stappen het resultaat van te lang wach-ten en dan plotseling een grote actie ondernemen. Bovendien is het veel moeilijker en ingewikkelder een grote stap te nemen dan een transformatie geleidelijk door te voeren met behulp van verborgen waardebronnen − mits een dergelijke alternatieve koers op tijd kan worden gevonden.

De naakte waarheid van sexy markten

Een andere vorm van een drastische transformatiestap is besluiten het zwaartepunt van het bedrijf te verleggen naar een nieuwe, sexy markt en de huidige kernactiviteit te laten vallen. Deze strategie is heel verleidelijk voor bedrijven die lijken vast te zitten in sectoren die weinig groeien, bedrij-


ven waarvan de positie onhoudbaar lijkt of bedrijven die gewoon genoeg hebben van hun kernactiviteit. In werkelijkheid is de kans dat drastische stappen leiden tot winstgevende groei in omzet en aandelen beduidend minder dan tien procent. De kans op succes is veel groter voor stappen naar nieuwe groeiplatformen die maar één stap van een sterke kern verwij-derd zijn (zoals uitbreiding naar een nieuw klantsegment, distributiekanaal of een activiteit in de waardeketen die maar één stap is verwijderd van de huidige bedrijfsactiviteit) en voortbouwen op de bestaande kennis en waardebronnen van het bedrijf. Deze stappen hebben een succespercen-tage van ten minste dertig tot veertig procent.

Vier tot vijf stappen van je kern wegspringen is als aan de loterij mee-doen, een groeistrategie die neerkomt op niet meer dan een wilde gok.5 Dat hebben we in de loop der jaren in honderden gevallen zien gebeuren, ondanks het bewezen risico: Vivendi ging van water naar entertainment, Motorola van technische producten naar draadloze diensten en Corning van keukengerei naar vezeloptica. De lijst is eindeloos.

In het begin van de jaren negentig was Grupo Pulsar een zeer suc-cesvol Mexicaans concern dat vijf jaar lang een groei van 26 procent had beleefd en via zijn houdstermaatschappijen in verzekeringen en tabaks-producten zijn winstmarge acht keer zo groot had zien worden. Omdat het conglomeraat wilde diversifiëren naar nog sneller groeiende sectoren implementeerde het razendsnel een strategie om te kunnen toetreden tot de markt voor genetisch gemanipuleerde zaden. Het resultaat was een ramp. De aandelenprijs maakte een duikvlucht van vierenhalve dollar per stuk naar bijna niets tegen het einde van dat jaar. Het bedrijf verzuimde zijn bankverplichtingen na te komen en raakte onbestuurbaar. Wat ervan overbleef, werd uiteindelijk gekocht door Monsanto. Een bedrijf dat ooit groeide en winstgevend was, was ingeruild voor een lot waarop nooit een prijs zou vallen.

Dit betekent uiteraard niet dat bedrijven niet kleine, opportunistische gokken mogen wagen als zich unieke kansen of inzichten voordoen. Het is zelfs essentieel om de zaden voor de toekomst te planten en over kansen te leren. Het betekent evenmin dat het verkeerd is een kernactiviteit van de ene markt naar de andere te verplaatsen. Sommige van de belangrijk-ste voorbeelden in dit boek, zoals de transformatie van PerkinElmer, gaan over zo’n verschuiving. Maar als je plannen gaat maken gebaseerd op de bestudering van een sexy markt, speel je met je bedrijf een spel dat je zult verliezen – vooral als er ook een manier is om je kernactiviteit geleidelijker te herdefiniëren door je zwaartepunt langs een bestaande groeivector te




verschuiven (waarbij je waardebronnen gebruikt die je al hebt en onder de knie hebt maar nog niet ten volle hebt benut), of door je manier van zakendoen te veranderen via een zeer gerichte verwerving van nieuwe ca-paciteiten.

Bij herdefiniëring gaat het doorgaans niet om het vinden van nieuwe, sexy markten, maar om een haalbare en herhaalbare formule voor groei. W. Chan Kim en Renée Mauborgne beschrijven in Blue Ocean Strategy een methode voor het ontdekken van onbediende of nieuwe, opkomende markten. De aanpak van de auteurs kan worden gebruikt om nieuwe, winstgevende groeikansen te identificeren. Deze strategie vertoont een sa-menhang met het onderwerp van dit boek, maar is toch anders: hier gaat het over de aanpassing van een bestaand bedrijf aan fundamenteel nieuwe omstandigheden in de toekomst, terwijl Blue Ocean Strategy puur gaat over de zoektocht naar nieuwe groei en innovatieve ideeën over onaangeboorde markten.

De kans op succes van een strategieherdefiniëring

De kans op succes van een herdefiniëring, gebaseerd op ons onderzoek en een uitgebreide literatuurstudie, vormt de rode draad van dit boek. Deze kans is erg afhankelijk van de omstandigheden van je bedrijf: zowel van de kracht van je kernactiviteit en de dynamiek van je specifieke sector als van de manier waarop je succes wilt meten. De succeskans van extreme strategieën, zoals drastische transformatiestappen, grote diversificaties en vasthouden aan de status-quo ondanks veranderingen in de regels van de sector, is in de meeste situaties opmerkelijk constant − namelijk zeer laag. Toch is elke koers op zijn eigen manier aanlokkelijk. De sexy markt lokt je met de belofte van groei en de kans dat je misschien wel de winnaar zult zijn. Het handhaven van de status-quo biedt valse veiligheid − een tijdelijke schuilplaats voor de storm. Maar wat als er nooit een einde aan die storm komt?

De laagste succeskans, minder dan tien procent, is weggelegd voor het koppig handhaven van de status-quo als je markten turbulent zijn gewor-den en de concurrentie- en klantdynamiek de fundamentele concurren-tieregels veranderen. Je kunt ‘de laatste die standhoudt’ spelen of je terug-trekken in een niche die je een tijdje kunt verdedigen. Maar het komt niet vaak voor dat je een hele sector om je heen ziet veranderen zonder eraan te ontkomen jezelf te herdefiniëren. Onze gegevens steunen voornamelijk op


een analyse van zestien turbulente sectoren en de lotgevallen van bedrijven die daarin verschillende koersen hebben gevaren. De kans op succes van een drastische transformatiestap is met circa vijf tot tien procent eveneens vrij laag, zoals we zagen bij de AOL/Time Warner-fusie. De succeskans van je toevlucht zoeken in een nieuwe, sexy markt (zoals Vivendi trachtte te doen) is niet veel beter − ongeveer tien tot vijftien procent.

De lage succeskans van een transformatie door je met volle overgave te storten op een nieuwe, sexy markt betekent overigens niet dat de ris-kantere koersen per definitie onjuist zouden zijn; wel betekent het dat het cruciaal is doordrongen te zijn van de succeskans en er zeker van te zijn dat je je bewust bent van alle aanwezige opties. Hoewel de door verborgen waardebronnen opengestelde wegen met een lager risico vaak de beste zijn, kunnen ze in alle verwarring die turbulente sectoren vaak kenmerkt ook het moeilijkst te bewandelen zijn. Het zou echter heel jammer zijn als je de minder aantrekkelijke wegen zou kiezen alleen omdat ze meer voor de hand liggen.

De succeskans verhogen door verborgen waardebronnen te benutten

In de met veel prijzen bekroonde film Apollo 13 ontdekt de bemanning, terwijl ze in een capsule in de ruimte zweeft, dat ze zuurstof aan het ver-liezen is. Ze belt de vluchtleiding met het memorabele understatement: ‘Houston, we have a problem.’ Een kamer vol wetenschappers komt op de grond bijeen om te bepalen wat te doen. Snel vragen ze om een complete inventaris van alles in het ruimteschip, van ondergoed tot kauwgom en klustape. Met behulp van deze simpele voorwerpen wordt een oplossing gecreëerd; de bemanning wordt gered en terug naar de aarde gebracht. Dat de film was gebaseerd op de feitelijke ervaringen van Amerikaanse astro-nauten maakt het verhaal des te fascinerender.

De in dit boek bestudeerde gevallen dienen ter toelichting van de voorkeursroute naar veiligheid en groei, waarbij de ‘simpele voorwerpen’ − op hun juiste waarde geschat − in bedrijven worden gebruikt. Indien be-schikbaar hebben dergelijke oplossingen, gebaseerd op de reeds aanwezige waardebronnen, een vier tot zes keer zo hoog succespercentage als de drie net besproken algemene koersen.

We vonden drie soorten verborgen waardebronnen die de sleutel waren tot de strategievernieuwingen in onze casestudies (figuur 1−2). In hoofd-




stuk 3, 4 en 5 worden deze achtereenvolgens behandeld:

• ondergewaardeerdebedrijfsplatforms

• onbenutteklantinzichten

• onderbenuttecapaciteiten

Ondergewaardeerde bedrijfsplatforms

Ondergewaardeerde bedrijfsplatforms zijn delen van je bedrijf die mis-schien ooit van ondergeschikt belang waren maar nu kunnen dienen als de fundering van een nieuwe grote kernactiviteit. Doorgaans kent dit soort verborgen waardebronnen drie hoofdvormen. De eerste zijn be-drijfseilandjes: nooit volledig ontwikkelde kleine subkernactiviteiten, of een familie van weesproducten waarin nooit met een gerichte strategie is geïnvesteerd.

De tweede vorm is uitbreiding naar gebieden die aan de kern grenzen als gevolg van groei (bijvoorbeeld verhuizing naar nieuwe geografische ge-bieden, klantsegmenten, stappen in de waardeketen of distributiekanalen), maar nu zelf omvang en macht hebben en uniek zijn.

Het derde soort ondergewaardeerde bedrijfsplatforms is een interne on-dersteuningsfunctie van de kern van wereldklasse die breder in haar bereik kan worden. De opmerkelijke verjonging van IBM in de afgelopen tien jaar was mogelijk doordat het concern een kleinschalige dienstverleningsdivisie had die bij de hardwaredivisie altijd op de achtergrond was gebleven. Bij de transformatie van PerkinElmer, uitgebreid beschreven in hoofdstuk 3, stond een assortiment biowetenschappelijke producten centraal die door de hele bedrijfscatalogus van wetenschappelijke instrumenten verspreid zat.

Platforms Klantinzichten Capaciteiten• onontwikkelde aangrenzende

gebieden• niet-onderkende segmenten • verborgen

bedrijfscapaciteiten• organisaties die de kern

ondersteunen• unieke marktpenetratie/

klantvertrouwen• niet-kerncapaciteiten

• niet-kernactiviteiten en weesproducten

• onderbenutte gegevens en informatie

• onderbenutte kerncapaciteiten

FIguur 1-�

Verborgen waardebronnen bij herdefiniëring


Onbenutte klantinzichten

Onbenutte klantinzichten komen in drie hoofdvormen voor. De eerste betreft de bij het bedienen van klanten vergaarde kennis die in de loop van de tijd een grotere waarde krijgt. De vernieuwing van American Express kwam pas echt op gang toen het bedrijf zich richtte op een unieke waarde-bron: de mogelijkheid van zijn betalingsnetwerk om inzicht te krijgen in wat klanten en winkeliers wilden en hoe het concern ze dat kon geven.

De tweede vorm van verborgen klantinzichten komt voort uit een unieke vertrouwenspositie of -relatie met een groep klanten, waardoor je veel meer marktpenetratie en invloed op hen hebt dan wordt onderkend. De Beers is een voorbeeld van een transformatie gebaseerd op de onbe-nutte merkmacht van een bedrijf en zijn reputatie bij de klanten.

De laatste klantwaardebron wordt gevormd door verborgen klantseg-menten die opduiken als bedrijven nieuwe methoden gebruiken om hun klantenkring te segmenteren. Deze nieuwe segmenten hebben behoeften die vaak het best vervuld kunnen worden door een nieuw, meer gericht bedrijfsmodel te implementeren. Hoewel het gaat om werk in uitvoering, is het feit dat Nike economisch voordelig een collectie schoenen kan pro-duceren voor een specifiek microsegment − zoals de getatoeëerde Leather Cortez-schoenen in de Mister Cartoon-collectie voor stadse trendsetters − een goed voorbeeld hiervan. Als Nike met zijn capaciteiten − zijn aanvoer-keten en ontwerpatelier − zich op een winstgevende manier op microseg-menten kan richten, geeft de combinatie van klantkennis en het vermogen om nieuwe klantsegmenten te bedienen het bedrijf qua marketing en pro-ductie een voorsprong die de schoenenmarkt zal veranderen.

Onderbenutte capaciteiten

Onderbenutte capaciteiten zijn ten slotte waarschijnlijk de moeilijkst te herkennen verborgen waardebronnen, maar daarom zijn ze nog niet min-der krachtig. Als marktleiders positie verliezen aan concurrenten, gebeurt dat meestal door een groeiende capaciteitskloof in kosten, snelheid, logis-tiek, ontwerp of de mogelijkheid een product onberispelijk aan de klant te leveren. Aan dergelijke positieveranderingen ligt vaak een gapende capa-citeitskloof ten grondslag die niet was ontdekt of zelfs was weggewimpeld of genegeerd.

Op een vergelijkbare manier waren er in onze casestudies bedrijven die



�0 • Onstuitbaar

hun concurrenten omver hadden geworpen door hun nieuwe, geherdefi-nieerde strategie op een capaciteit te baseren die ze wel hadden maar niet benutten of nog niet volledig hadden ontwikkeld. Zo stoelde de opmer-kelijke ommekeer van Autodesk, marktleider op het gebied van software voor computerondersteund ontwerpen, deels op een superioriteit in het creëren van modelleersoftware van de volgende generatie en driedimensi-onale grafische afbeeldingen, waardoor het diep in verticale marktsegmen-ten kon doordringen op een manier die zijn concurrenten de wind uit de zeilen nam.

Succespercentage

De kans op succes, gebaseerd op onze analyse en andere studies van be-drijfstransformaties, is weergegeven in figuur 1−3. Wat opvalt, is de grote kloof tussen een organische aanpak met gebruik van verborgen waarde-bronnen – als een dergelijke koers gevonden kon worden – en de alterna-tieve koersen, dat wil zeggen: het handhaven van de status-quo terwijl de wereld om je heen verandert, snel diversifiëren naar een sexy markt, of het nemen van een drastische transformatiestap. De aanpak waarbij verbor-gen waardebronnen werden gebruikt, had in een op de drie gevallen een positief effect op de omzet en de groei, terwijl bij de andere manieren van aanpak het succespercentage rond de tien procent lag.

In al deze gevallen ontstond het inzicht dat men verborgen waardebronnen kon gebruiken door een combinatie van geluk (dat de waardebronnen er waren), visie (een idee van wat het bedrijf in de toekomst hoopte te doen), logica (een kader om systematisch na te denken over het bedrijf en zijn economische situatie) en intuïtie of lateraal denken. Door dit hele boek heen presenteren we manieren van aanpak die je kunt gebruiken om de kans te vergroten dat je de waarde van verborgen waardebronnen onder-kent. Hopelijk helpt dit je om op andere manieren naar je bedrijf te kijken, alsof je een polariserende zonnebril opzet waarmee je door de schittering op het water kunt kijken en patronen kunt herkennen waarvan je je daar-voor niet bewust was.

Natuurlijk zijn er onmogelijke gevallen, bijvoorbeeld wanneer een be-drijfsmodel zo verouderd is dat doorbraak of vernieuwing onmogelijk is. In die gevallen is de oplossing misschien samengaan met een ander bedrijf, inkrimpen tot een kleiner deel dat duurzaam is, of zelfs geheel van het


toneel verdwijnen. Hoe moeilijk dergelijke stappen ook zijn, het zou een groter drama zijn om de ingrediënten voor een overwinning in handen te hebben en dan toe te geven dat je verslagen bent.

Dit boek biedt managers die geconfronteerd worden met het vooruit-zicht dat ze hun strategie moeten herdefiniëren op vier manieren hulp. Al-lereerst levert het bewijzen voor de succeskans van de voornaamste koersen die we bedrijven hebben zien volgen – hoewel we erkennen dat niet alle bedrijven een weg naar vernieuwing vinden. Vele stagneren een tijdje, ver-dwijnen dan van het toneel of verkopen zich aan de concurrent.

Ten tweede identificeren we met voorbeelden, definities en statistieken de hoofdsoorten verborgen waardebronnen die we het meest waardevol vonden als het ging om het formuleren en implementeren van positieve verandering.

Ten derde biedt dit boek een aantal voorbeelden van cases, vaak letter-lijk zoals de managers ze zelf hebben verteld. Elke case belichaamt speci-fieke lessen en inzichten voor anderen die met gelijksoortige problemen geconfronteerd worden. Ten slotte biedt het boek specifieke kaders en

FIguur 1-�

Succespercentage van verschillende strategieën wanneer de regels van de kern veranderen

kans

op

succ

es

Status-quo handhaven

(in turbulente industrie)

Drastische overnames/

transformaties

Diversificatie naar sexy

markt

Herdefinië-ring rond

onderbenutte capaciteiten

Herdefinië-ring rond verborgen

klantinzichten

Herdefiniëring rond onder-

gewaardeerde (bestaande)

bedrijfs-platforms

40%

30%

20%

10%

0

5–10% 5–10%

10–15%

20–30%

25–35%

30–40%

Van onhoudbaar naar onstuitbaar • �1


�� • Onstuitbaar

ideeën om verborgen waardebronnen te ontdekken, en te onderzoeken of ze een belangrijke rol kunnen spelen bij de vernieuwing van je kern.

Stappen op weg naar kernvernieuwing

Managementteams moeten bepaalde stappen nemen om te bepalen of het tijd is de kern te herdefiniëren en zo ja, hoe en wanneer dat moet gebeu-ren. Hoewel deze stappen parallel genomen kunnen worden, bestaat er een natuurlijke volgorde. (Zie hieronder de ‘zeven stappen om je kern te herde-finiëren’.) Bedrijven die in de problemen komen of drastische maatregelen nemen, beseffen vaak pas te laat dat ze niet een methodisch proces hebben gevolgd noch hun strategieën op feiten en consensus hebben gebouwd.

Zeven stappen om je kern te herdefiniëren

Wezijntotdeconclusiegekomendathethiernavolgendeherdefinië-

ringsproceshetvaakstsuccesvolis.Hetvormtdebasisvoorditboek.

1. Ontwikkel een visie over ophanden zijnde turbulentieinjeindu-

strie en de snelheid waarmee verandering zal plaatsvinden (zie

hoofdstuk2).Debelangrijksteindicatiedaarvoorisdehuidigeen

verwachteverdelingvanwinstgevendheidovermarkten,bedrijfs-

modellen,substitutenenstappenindewaardeketeninjeindus-

trie.Hetverenigendekaderhierbijisdecyclusvanfocussen,uit-

breidenenherdefiniëren(deFUH-cyclus)endeverschuivingvan

dewinstpoelenvandesector(ziehoofdstuk2).

2. Evalueer de ‘toestand van de kern’ in je bedrijf,waarbijjejevooral

richtopwatzoukunnengebeurenmetjebronvanconcurrentie-

differentiatiebijhetbedienenvanjekernklanten(ziehoofdstuk

2vooreendiagnostischeaanpak)inhetlichtvandevastgestelde

trends.

3. Stel een eerste reeks opties vastvooreennieuwaankomstpunt,

gegeven het zojuist bepaalde vertrekpunt. In turbulente tijden


biedteenstrategiedoorgaanseenreeksafzonderlijke,duidelijke

opties(ditintegenstellingtotvariatiesvanhetzelfdemodel).

4. Licht je organisatie grondig door op verborgen waardebronnen

diemogelijknieuweoptiescreëren,huidigeoptiesherdefiniëren

ofjebeterinstaatstellendieoptiesaantevullen.Dezeverborgen

waardebronnen−watzezijnenhoezetevinden−zijnhetonder-

werpvanhoofdstuk3,4en5.

5. Herdefinieer de opties die je hebtopbasisvanwatjeoververbor-

genwaardebronnenhebtgeleerdenblijfstap3,4en5herhalen

totdatjegelooftdatjedestrategiekeuzesdiejemoetmakenom

jekernstrategieteherdefiniërenvolledighebtontwikkeldenbe-

grepen.

6. Evalueer de opties aan de hand van duidelijke, afgesproken cri-

teria.Naaronzemeningzijndebelangrijksteelementenvaneen

dergelijkeevaluatiehetvermogenomwerkelijkgedifferentieerd

te zijnwatdekernklantenbetreftendiepositie competitief te

beschermen, en het vermogen de nieuwe capaciteiten die voor

degeherdefinieerdestrategienodigzijntoetevoegenenteim-

plementeren.Onsonderzoektoontaandatbedrijvendieaaneen

nieuwe strategie beginnen vaak een periode van operationele

herstructurering moeten doormaken om de organisatie te ver-

scherpenenhaar‘gevechtsklaar’temakenvoorhetveranderings-

tempoendebenodigdemiddelen.

7. Ga met volle kracht vooruit de mobilisatiefase in.Hoewelditboek

nietgaatoverdedetailsvanveranderingsmanagement,worden

enkelevandebelangrijkstemobilisatie-elementenbesproken in

hoofdstuk6.Driedingenwaaropjejemoetrichtenzijn:(1)ervoor

zorgendataltijdoveralleszeerduidelijkwordtgecommuniceerd

en dat er op alle niveaus eenstemmigheid is, (2) een techniek

ontwikkelenomvooruitgang‘inrealtime’temeten,telerenen

koerscorrectiesaantebrengen,en(3)eencentraleaansturingop-

richtenomvooruitgangtevolgen,hulptebiedenenaanproble-

mentewerken.

In de rest van dit boek komt aan de orde hoe je kunt bepalen wanneer het

Van onhoudbaar naar onstuitbaar • ��


�� • Onstuitbaar

nodig is je kern of kernstrategie te herdefiniëren (hoofdstuk 2) en welke rol de drie soorten verborgen waardebronnen hierbij spelen (hoofdstuk 3, 4 en 5). Het uiteindelijke doel van deze studie is het bieden van zowel een verenigend kader als praktische instrumenten en methoden die je kunt gebruiken om je bedrijf onstuitbaar te maken.


Van onhoudbaar naar onstuitbaar - Managementboek.nl€¦ · opgekropt: over marketing, verkoop,...

Documents

Transcript of Van onhoudbaar naar onstuitbaar - Managementboek.nl€¦ · opgekropt: over marketing, verkoop,...