Congres 30 jaar De HeideManagement van verbondenheid

Workshop 4

Van niets naar ietsOntwikkelen van nieuwe teams en leiders

Bruno en Danny

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Stilstaan: wat moeten we doen?

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Stilstaan: wat moeten we doen?

Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

Getuigenis: van niets naar iets

harde kant

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Stilstaan: wat moeten we doen?

Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

Getuigenis: van niets naar iets

harde kantzachte kant

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Stilstaan: wat moeten we doen?

Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

Met vallen en opstaan

Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

Stilstaan: wat moeten we doen?

Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

Met vallen en opstaan

Attent blijven, nieuwe uitdagingen, maar ook genieten

Het team-ontwikkelings-model TOM

1. Missie / VisieMedewerkers kennen de missie van de organisatieen worden er regelmatig mee geconfronteerd.1 2 3 4De missie wordt op regelmatige tijdstippengevalueerd en geactualiseerd in een beleidsplan endoorvertaald naar individuele doelstellingen.1 2 3 4Medewerkers helpen de visie ontwikkelen.1 2 3 4De visie is een toetssteen voor het alledaagsehandelen op de werkvloer.1 2 3 4Gemiddelde

2. StructuurEr is voor iedere medewerker een duidelijke taak- en functieomschrijving.1 2 3 4De taak- en functieomschrijving is een toetssteen in de begeleiding van de medewerker.1 2 3 4Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en beslissen waarvoor ze een mandaat moeten vragen.1 2 3 4Medewerkers hebben voldoende ruimte om te werken zodat ze vlug op de vraag van clinten kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen is er slechts n stap.1 2 3 4Gemiddelde

3. Organisatorische competenties / systemenHet uurrooster is opgebouwd op basis van de nodenvan de (leef)groep.1 2 3 4Er is een performant overlegsysteem waarbij allebetrokken disciplines aanwezig zijn.1 2 3 4De informatie is binnen de organisatie breedverspreid.1 2 3 4Er is een performant kwaliteitssysteem.1 2 3 4De systemen van het team worden beheerd door hetteam zelf.1 2 3 4Gemiddelde

4. Strategisch handelenDe organisatie analyseert regelmatig zijn sterktes,zwaktes, uitdagingen en bedreigingen.1 2 3 4Er is een actief kwaliteitssysteem.1 2 3 4Er is een meerjarenplanning.1 2 3 4Het meerjarenplan wordt vertaald in teamplannen.1 2 3 4Iedere medewerker heeft individuele doelstellingenen teamtaken.1 2 3 4Gemiddelde

5. TeamsamenstellingEr is een goede balans tussen denkers en doeners,tussen mannen en vrouwen, tussen oud en jong.1 2 3 4Het team is divers samengesteld naaropvoedingsstijl.1 2 3 4Ieder teamlid is bereid om te investeren inleerprocessen.1 2 3 4Er is in het team voldoende competentie aanwezigom de taak te vervullen.1 2 3 4Gemiddelde

6. LeiderschapDe leidinggevende kan zowel coachen als sturen.1 2 3 4De leidinggevende richt zijn team zowel opindividuele als op teamleerprocessen.1 2 3 4De leidinggevende vertaalt de visie van deorganisatie naar zijn medewerkers.1 2 3 4De leidinggevende ontwikkelt een ontwikkelingspadvoor zijn team voor de volgende vijf jaar.1 2 3 4De leidinggevende kan zijn team loslaten.1 2 3 4Gemiddelde

7. MachtsdynamiekIeder teamlid heeft zijn ding.1 2 3 4De leidinggevende kan mensen op de voorgrond enop de achtergrond plaatsen [en omgekeerd].1 2 3 4Als basismedewerker is het mogelijk om invloed uit teoefenen op het beleidsniveau.1 2 3 4Persoonlijke invloed is belangrijker dan formelemacht.1 2 3 4Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig is.1 2 3 4Gemiddelde

8. Socio-emotioneel klimaatHet team kan over emoties praten zonder dat erwinnaars of verliezers zijn.1 2 3 4Er is een sfeer van vertrouwen tussen het team en deleidinggevende.1 2 3 4Conflicten worden communicatief doorgemaakt.1 2 3 4De hulpverleningsstijl van eenieder kan openlijkbesproken worden.1 2 3 4Er is een open samenwerking met andere disciplines.1 2 3 4Gemiddelde

9. Groepsdynamische ontwikkelingIn het team blijven de medewerkers voldoende langzodat ze een vertrouwensrelatie met de bewoners /clinten kunnen opbouwen.1 2 3 4Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in hetteam.1 2 3 4Teamleden vertrekken op tijd uit het team.1 2 3 4We kunnen in schoonheid afscheid nemen vanteamleden.1 2 3 4Gemiddelde

10. Interne externe gerichtheidIn de organisatie kijken ook de basiswerkers naar deontwikkelingen binnen hun werkveld.1 2 3 4Medewerkers hebben een relevant netwerkopgebouwd.1 2 3 4Er zijn verscheiden aanspreekpunten voor relevantederden.1 2 3 4Iedereen heeft toegang tot een brede set vancommunicatiemiddelen.1 2 3 4Medewerkers zien en horen relevante veranderingenin de omgeving.1 2 3 4Gemiddelde

Ingevuld TOM

Vriendenteam Vriendenclubteam Creatieve teams Gemeenschappelijke geschiedenis Informele systemen

Acties Expliciteren visie Structureren plannen

Stroomopwaarts: kantelteamStroomafwaarts: chaosteam

Sterk en enig leiderschap en visie Ieder probleem komt bij de leider Verstarde visie

Acties Delegeren Visionair werk Machtsverdeling

Stroomopwaarts: innovatief teamStroomafwaarts: chaosteam Goeroeteam

Kantelteam Het draait Veranderingsgevoelig

Acties Genieten Blijven innoveren

Stroomopwaarts: innovatief teamStroomafwaarts: gekookte kikker team

Gekookte kikker team Dode visie Geen inspirerend leiderschap Geen persoonlijke uitdaging Interne gerichtheid

Acties Urgentiegraad Buitenkant Nieuw leiderschap

Stroomopwaarts: kantelteamStroomafwaarts: imploderend chaosteam

Kadaverteam Wantrouwen, politieke spelletjes Leiderschap controle en orde

Acties Socio-eomotioneel klimaat activeren Individuele begeleiding phoenixproces

Stroomopwaarts: kantelteam Stroomafwaarts: chaosteam

Chaosteam Uitdijende teams Imploderende teams

Acties Eerst de harde kant Met zorg voor de zachte kant

Stroomopwaarts: via kadaver of vriendenkring naar kantelteam Stroomafwaarts: blijft chaosteam

Innovatief team Innovatieve visie Nemen veel initiatiefVeel beginnen weinig afmaken Alleen op weg

Acties: Afwerken en verbinden

Stroomopwaarts: kantelteam Stroomafwaarts: chaosteam

Congres 30 jaar De HeideManagement van verbondenheid

Feedback op de workshop

Van niets naar ietsOntwikkelen van nieuwe teams en leiders

Bruno en Danny

De Heide VZWIndustriepark 69820 MerelbekeTel: 09/252.28.96www.deheidevzw.beinfo@deheidevzw.bebruno.coucke@deheidevzw.bedanny.minnaert@deheidevzw.be