Van Niets Naar Iets

Click here to load reader

  • date post

    16-Apr-2017
  • Category

    Education

  • view

    705
  • download

    1

Embed Size (px)

Transcript of Van Niets Naar Iets

  • Congres 30 jaar De HeideManagement van verbondenheid

    Workshop 4

    Van niets naar ietsOntwikkelen van nieuwe teams en leiders

    Bruno en Danny

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

    Stilstaan: wat moeten we doen?

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

    Stilstaan: wat moeten we doen?

    Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

  • Getuigenis: van niets naar iets

    harde kant

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

    Stilstaan: wat moeten we doen?

    Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

    De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

  • Getuigenis: van niets naar iets

    harde kantzachte kant

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

    Stilstaan: wat moeten we doen?

    Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

    De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

    Met vallen en opstaan

  • Getuigenis: van niets naar ietsStarten en doorstarten, letterlijk chaos

    Stilstaan: wat moeten we doen?

    Aan de slag: het uitwerken van de harde kant

    De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats.

    Met vallen en opstaan

    Attent blijven, nieuwe uitdagingen, maar ook genieten

  • Het team-ontwikkelings-model TOM

  • 1. Missie / VisieMedewerkers kennen de missie van de organisatieen worden er regelmatig mee geconfronteerd.1 2 3 4De missie wordt op regelmatige tijdstippengevalueerd en geactualiseerd in een beleidsplan endoorvertaald naar individuele doelstellingen.1 2 3 4Medewerkers helpen de visie ontwikkelen.1 2 3 4De visie is een toetssteen voor het alledaagsehandelen op de werkvloer.1 2 3 4Gemiddelde

  • 2. StructuurEr is voor iedere medewerker een duidelijke taak- en functieomschrijving.1 2 3 4De taak- en functieomschrijving is een toetssteen in de begeleiding van de medewerker.1 2 3 4Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en beslissen waarvoor ze een mandaat moeten vragen.1 2 3 4Medewerkers hebben voldoende ruimte om te werken zodat ze vlug op de vraag van clinten kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen is er slechts n stap.1 2 3 4Gemiddelde

  • 3. Organisatorische competenties / systemenHet uurrooster is opgebouwd op basis van de nodenvan de (leef)groep.1 2 3 4Er is een performant overlegsysteem waarbij allebetrokken disciplines aanwezig zijn.1 2 3 4De informatie is binnen de organisatie breedverspreid.1 2 3 4Er is een performant kwaliteitssysteem.1 2 3 4De systemen van het team worden beheerd door hetteam zelf.1 2 3 4Gemiddelde

  • 4. Strategisch handelenDe organisatie analyseert regelmatig zijn sterktes,zwaktes, uitdagingen en bedreigingen.1 2 3 4Er is een actief kwaliteitssysteem.1 2 3 4Er is een meerjarenplanning.1 2 3 4Het meerjarenplan wordt vertaald in teamplannen.1 2 3 4Iedere medewerker heeft individuele doelstellingenen teamtaken.1 2 3 4Gemiddelde

  • 5. TeamsamenstellingEr is een goede balans tussen denkers en doeners,tussen mannen en vrouwen, tussen oud en jong.1 2 3 4Het team is divers samengesteld naaropvoedingsstijl.1 2 3 4Ieder teamlid is bereid om te investeren inleerprocessen.1 2 3 4Er is in het team voldoende competentie aanwezigom de taak te vervullen.1 2 3 4Gemiddelde

  • 6. LeiderschapDe leidinggevende kan zowel coachen als sturen.1 2 3 4De leidinggevende richt zijn team zowel opindividuele als op teamleerprocessen.1 2 3 4De leidinggevende vertaalt de visie van deorganisatie naar zijn medewerkers.1 2 3 4De leidinggevende ontwikkelt een ontwikkelingspadvoor zijn team voor de volgende vijf jaar.1 2 3 4De leidinggevende kan zijn team loslaten.1 2 3 4Gemiddelde

  • 7. MachtsdynamiekIeder teamlid heeft zijn ding.1 2 3 4De leidinggevende kan mensen op de voorgrond enop de achtergrond plaatsen [en omgekeerd].1 2 3 4Als basismedewerker is het mogelijk om invloed uit teoefenen op het beleidsniveau.1 2 3 4Persoonlijke invloed is belangrijker dan formelemacht.1 2 3 4Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig is.1 2 3 4Gemiddelde

  • 8. Socio-emotioneel klimaatHet team kan over emoties praten zonder dat erwinnaars of verliezers zijn.1 2 3 4Er is een sfeer van vertrouwen tussen het team en deleidinggevende.1 2 3 4Conflicten worden communicatief doorgemaakt.1 2 3 4De hulpverleningsstijl van eenieder kan openlijkbesproken worden.1 2 3 4Er is een open samenwerking met andere disciplines.1 2 3 4Gemiddelde

  • 9. Groepsdynamische ontwikkelingIn het team blijven de medewerkers voldoende langzodat ze een vertrouwensrelatie met de bewoners /clinten kunnen opbouwen.1 2 3 4Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in hetteam.1 2 3 4Teamleden vertrekken op tijd uit het team.1 2 3 4We kunnen in schoonheid afscheid nemen vanteamleden.1 2 3 4Gemiddelde

  • 10. Interne externe gerichtheidIn de organisatie kijken ook de basiswerkers naar deontwikkelingen binnen hun werkveld.1 2 3 4Medewerkers hebben een relevant netwerkopgebouwd.1 2 3 4Er zijn verscheiden aanspreekpunten voor relevantederden.1 2 3 4Iedereen heeft toegang tot een brede set vancommunicatiemiddelen.1 2 3 4Medewerkers zien en horen relevante veranderingenin de omgeving.1 2 3 4Gemiddelde

  • Ingevuld TOM

  • Vriendenteam Vriendenclubteam Creatieve teams Gemeenschappelijke geschiedenis Informele systemen

    Acties Expliciteren visie Structureren plannen

    Stroomopwaarts: kantelteamStroomafwaarts: chaosteam

  • Sterk en enig leiderschap en visie Ieder probleem komt bij de leider Verstarde visie

    Acties Delegeren Visionair werk Machtsverdeling

    Stroomopwaarts: innovatief teamStroomafwaarts: chaosteam Goeroeteam

  • Kantelteam Het draait Veranderingsgevoelig

    Acties Genieten Blijven innoveren

    Stroomopwaarts: innovatief teamStroomafwaarts: gekookte kikker team

  • Gekookte kikker team Dode visie Geen inspirerend leiderschap Geen persoonlijke uitdaging Interne gerichtheid

    Acties Urgentiegraad Buitenkant Nieuw leiderschap

    Stroomopwaarts: kantelteamStroomafwaarts: imploderend chaosteam

  • Kadaverteam Wantrouwen, politieke spelletjes Leiderschap controle en orde

    Acties Socio-eomotioneel klimaat activeren Individuele begeleiding phoenixproces

    Stroomopwaarts: kantelteam Stroomafwaarts: chaosteam

  • Chaosteam Uitdijende teams Imploderende teams

    Acties Eerst de harde kant Met zorg voor de zachte kant

    Stroomopwaarts: via kadaver of vriendenkring naar kantelteam Stroomafwaarts: blijft chaosteam

  • Innovatief team Innovatieve visie Nemen veel initiatiefVeel beginnen weinig afmaken Alleen op weg

    Acties: Afwerken en verbinden

    Stroomopwaarts: kantelteam Stroomafwaarts: chaosteam

  • Congres 30 jaar De HeideManagement van verbondenheid

    Feedback op de workshop

    Van niets naar ietsOntwikkelen van nieuwe teams en leiders

    Bruno en Danny

  • De Heide VZWIndustriepark 69820 MerelbekeTel: 09/[email protected]@[email protected]