Van denken naar doenArboproces Meetbare Werkdrukbalans

Drs. Maarten de WinterDr. Andre Verbeek

Voor we beginnen…

Rol veiligheidskundige in relatie tot werkdruk

• RI&E’s worden vooral door veiligheidskundigen uitgevoerd

• Onderdeel van die RI&E is Psychosociale arbeidsbelasting (PSA)

• Medewerker geven vaak aan dat ze werkdruk ervaren

• Een veelgehoorde bron is de werkhoeveelheid veroorzaakt door optimalisaties en bezuinigingen

• De vraag als VK-er is dan: klopt deze persoonlijke bewering en in welke mate is dit objectief te meten?

• Gaat dit inzicht het “werkdrukprobleem” oplossen?

Wat is werkdruk?(Bron: Multidisciplinaire richtlijn)

• Als de hoeveelheid en beschikbare tijd groter óf aanmerkelijk lager zijn dan draagvermogen van de werknemer én

• regelmogelijkheden en steun door collega's en leidinggevende ontbreken

• Vormt te hoge of te lage werkdruk een gezondheidsrisico.

• Werkstress wordt niet uitsluitend veroorzaakt door werkdruk.

• Ontbreken van regelmogelijkheden en steun collega’s kan stress geven

Gevolgkosten van (vnl) werkdrukBron: TNO

Wat de wetenschap zietTranzo (o.m. NVBA / IOSH) over re-integratie na burn-out

• Arbo wetgeving bepleit bronaanpak, maar:• Conflict (Barley, Knight 1992): ligt het aan mij of aan het werk?

• Werkdruk is niet alleen een individueel probleem; ook van de organisatie• Vele op het individu gerichte interventies (m.n. verzuim)

• Onvoldoende kennis over de relatie bedrijfsvoering - werkdruk

• Meeste interventies niet aantoonbaar effectief. Wat is nodig?• Zelfrefectie & Controle

• Geef de leidinggevende handvatten!

Communicatiemodel werkdrukbalansde Winter (2018-2019) in: TtA

1. de individuele beleving van de regelbehoefte en regelmogelijkheden van het werk

2. proactief handelen gericht op persoonlijke efficiency, effectiviteit en aandacht in het werk.

3. de (on)balans tussen beschikbare en benodigde tijd voor een actueel takenpakket

4. de gezamenlijke beïnvloedings-mogelijkheden van de werkdruk situatie(s)

5. heersende opvattingen en mogelijkheden in het hanteren van schaarse tijd

6. geaccepteerde gedragspatronen in het omgaan met schaarse tijd

IKWerkdruk-beleving (1)

HET-situatie

(3)

WIJ-context

(5)

ZIJ

Klantbelofte

-regulering(4)

Vijf werkdruk cultuur-fasenGeïnspireerd op Van Veldhoven

1. Taboe-fase• Wespennest “Ik herken de schaarste niet”

2. Bagatel-fase• Tunnelvisie “eigen verantwoordelijkheid”

3. Slachtoffer-fase• Berusten “het hoort erbij”

4. Regie-fase• Herkaderen “meer kwali-tijd”

5. Balans-fase• Transformeren (“Gelukkig druk”)

Herkaderen dusAmbitie en doelstelling

•Van bronaanpak (conflict) naar doelaanpak (doen)• Onderbouwing voor medewerkers en leidinggevenden

• Samenwerking tussen• Veiligheidskundigen, medewerkers en leidinggevenden• Als interventiebegeleider, werkdrukbalanscoach,

proceseigenaar

•Kennis delen ter inspiratie • Uitnodiging voor intensieve samenwerking

Programma

1. Inleiding - Context, urgentie, randvoorwaarden ca. 30 min

2. De subjectieve tijd - Een oefening maakt het concreet ca. 10 min

3. De objectieve tijd - Hoe kom je in balans? (2 cases) ca. 30 min

4. Wat ga je anders doen?- Individuele reflecties en vragen ca. 20 min

1. Inleiding

• Een korte schets van waardecreatie

• Redzaamheid of doenvermogen: werkdruk alsonderschat strategisch risico

• Doelgroep en voorwaarden voor de methode

De factor mensHuman Capital in context

ALGEMENE OMGEVING

EconomischSociaal-

maatschappelijkDemografisch Technologisch Ecologisch Politiek-juridisch

organisatie

INPUTKapitaalArbeidInformatieGrondstof

OUTPUTProductenKapitaalArbeidInformatieGrondstof

DIRECTE OMGEVING

Human CapitalManagementMedewerkers

MarktKlanten

LeveranciersHandelspartners

Concurrenten

EigenarenAandeelhouders

Investeerders

BelangenorganisatiesVakorganisaties

WerkgeversorganisatiesConsumentenorganisaties

Milieuorganisaties

BelanghebbendenBanken

OverhedenMedia

Drie dimensies van waardecreatieTreacy en Wiersema

• Operational Excellence • Efficiëntie

• Lage kosten, hoge winsten

• Product leadership• Effectiviteit

• Hoge omzetten

• Customer intimacy• Aandacht

• Loyaliteit en merkwaarde

Aan welke waarde is behoefte?de verandering in de tijdgeest

www.archimedes.nl

Aandacht

Klantbeleving

Missie in de mens

Sociale focus

Waardecreatie

Effectiviteit

Portfolio

Mens in het proces

Proces focus

LEAN, Scrum, TOC

Efficiency

Kostprijs

Mens aan de machine

Technische focus

TQM

E = K x A x A

150 jaar management in drie

typeringen

Andere tijden vragen om andere

waarde

Insluitend en overstijgend

Effectiviteit = Kwaliteit x

Acceptatie x Aandacht

Arbeid kapitaal Kennis Tijd

> 1900 > 1970 > 2000 Productiefactor

Rate of change around us

Our rate of learning

Drie samenhangende aspecten waarmee HC management invloed heeft op waardecreatie

1. KunnenVermogens, vaardigheden, competenties om met complexiteit om te gaan

2. WillenMotivatie, toewijding, betrokkenheid van mensen zich zo te gedragen dat de organisatie daar voordeel van heeft

3. In staat tot (gelegenheid, capability)In staat zijn tot inbreng, door functieontwerp, participatie en invloed om de organisatie positief te beïnvloeden (Amartya Sen, 1998)

Ref: Appelbaum 2009; Purcell & Hutchinson, 2007

Dit raamwerk is algemeen geaccepteerd

De praktijken of processen om hier aante werken zijn dat niet

De Knoop van ArchimedesTastbare integratie

Inside – Missie - Outside

Revenue StreamCost structure

Key partners Key activities

Key resources

Value

proposition

Customer

segments

Revenue StreamCost structure

Customer

relationship

Channels

•Beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het business model van HR werkt.

• Beschrijft alle kosten die worden gemaakt om het business model van HR te laten werken.

• Inkomsten stromen• Feedback

Inhoudelijke, proces en belevingskwaliteit van HR

In welke klantbehoeften voorziet HR?

Employee Yourney

•De voornaamste activiteiten die HR dagelijks verricht om te zorgen dat het business model van XYZ werkt

•Welke kwaliteiten (middelen) heeft HR nodig?

• Soorten relaties die HR aangaat met specifieke klantsegmenten. •Welke relatie verwacht de klant

van HR?

•Beschrijft hoe HR met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om de employee yourney waardevol te maken

Beschrijft de verschillende stakeholders

(mensen of organisaties) die HR wil bereiken

en bedienen

Business model Canvas + waardecreatieRef: Osterwalder

Key partners

Key resources

Key activities Value

proposition

Inhoud

Proces

Beleving

Customer

segments

E=KxA2

Channels

Customer

Relationship

Redzaamheid en doenvermogenref: WRR, 2016

• Het totaal aan vermogens waarover een individu beschikt om zijn doelen te bereiken en zich te kunnen redden in het leven.

• Het vermogen van mensen om informatie te wegen en rationele keuzes te maken is begrenst.• Zelfredzaamheid, benadrukt het belang van ‘eigen regie’ en ‘eigen

verantwoordelijkheid’

• Samenredzaamheid benadrukt het belang van functioneren in een omgeving die medewerkers ondersteunt

Determinanten van doenvermogen

19

TemperamentApproach temperamentAvoidance temperament

ZelfcontroleVermogen om dominantegedragseigenschappen teveranderen of te onderdrukkenen gedrag, gedachten enemoties te reguleren

OvertuigingenDe een is optimist en denkt dathet allemaal wel goed komt, de ander voelt zich machteloos envervalt in passiviteit.

SchaarstetheorieMullainathan (Harvard), Shafir (Princeton), neuropsychologie

Schaarste Gedrag Valkuil Schaarsteval

Geld Vaker lenen op korterelooptijden

Onbetaalbarerenteverplichtingen

Armoede

Relaties Meer afsprakenmet steeds minder mensen

Beknellendecontacten

Eenzaamheid

Tijd Vaker prioriterenmet steeds kortere termijnen

Versnipperdetijd, productiviteits-val

Hoge werkdruk

Schaarste is het gevolg van gedrag (gangbare opvatting)

Schaarste beïnvloedt het cognitief vermogen (13 IQ punten)

Gedrag is daarom mede het gevolg van schaarste

Homo Interruptus(ref: Compernolle)

• Te weinig tijd/rust voor het archiverend brein

• Een aanslag op de capaciteit van het reflecterend brein door multitasking

• Effect vergelijkbaar met het roken van marihuana

• 30-50% productiviteitsverlies

Fluctuerend cognitief vermogen (1)Bandbreedte: beschikbaar vermogen tot aandacht

Verspil-ling

minder speel-ruimte

Tunnel-belasting

“Versnip-peren

Schaarste-val

Zorg-vuldig

Meer speel-ruimte

Kansenzien

Focus-divident

Waarde-creatie

Tunnelvisie Focussen

Lage bandbreedte Hoge bandbreedte

Schaarste begint bij overvloedExecutieve controle: wilskracht, fitheid, zelfbeheersing

Verspil-ling

minder speelruimt

e

Tunnel-visie

“Versnip-peren

Schaarste-val

Zorg-vuldig

Meer speel-ruimte

Kansenzien

Focus-divident

Waarde-creatie

Wespennest Bijenkorf

Veel modder: lageexecutieve controle

Weinig nectar: hogeexecutieve controle

Drie schaarsteculturen(Geinspireerd op Mullainathan)

SituatieschetsOntkennen(Wespennest)

Ondergaan(Tunnel)

Onderkennen(Bijenkorf)

Executieve controle Laag Beperkt Hoog

Bandbreedte Hoog Laag Hoog

Mentale focus Achteloos Verminderde bandbreedte Benutten aandachtige tijd

Gedrag Niet kiezen, verbeuzelen Tunnelvisie, jongleren Calculerend kiezen

Anticipatie Uitstellen Piekeren, onvrijheid, klagen Speelruimte beschermen

Gevolgen De illusie van overvloed Fisiek, geestelijk, emotioneel Bandbreedte en buffers

Keuzevraagstukken Overzichtelijk Rekenkundig te complex Vereenvoudigen enzichtbaar maken

Regulering Ontbreekt Gevangen in schaarsteval Overzicht – inzicht - invloed

Aanbevelingen uit schaarstetheorievoor meer doenvermogen

Bandbreedte ontlasten

Nudging

Speelruimte creeren

Middellange termijn in de tunnel brengen

Fouttolerantie verhogen

Zelfbeheersing versterken

Denk- en doenvermogencombineren

Inspelen op fluctuerendcognitief vermogen

Executieve controlevergroten

Reflecteren & Innoveren

Therapie-trouw bevorderen

Taai, maar hoopvolref: WRR

• Stress en mentale belasting zijn een strategisch risico (w.o. veiligheid)

• Schaarste tast doenvermogen aan

• Geen hooggespannen verwachtingen over trainbaarheid doenvermogen

• Maar er is hoop:• Gunstige perspectieven voor training van vaardigheden voor specifieke

domeinen (zoals werkdrukgedrag, red).

• Van belang denkvermogen en doenvermogen te combineren.

• Gunstige perspectieven voor toegepast leren in eigen situatie

• Plaats een leerprogramma dus middenin de actuele praktijk

26

Helpende organisatie-kenmerkenAlles is relatief, maar er is een ondergrens

• Ondersteun lange termijn waardecreatie (o.m. Governance Code)

• Investeer in Human Capital / mensen

• Een overbrugbare machtsafstand

• Anticipatie op onzekerheid (Mintzberg)

• Stimuleren van autonomie in afhankelijkheid.

• Aandacht voor proces- en functieontwerp

Doelgroep van de methoderedelijke, goedwillende mensen met invloed

• Leidinggevenden• Oog voor de schaarsteval• Onderbouwd in plaats van willekeurig sturen

• ‘Kenniswerkers’ in teams die hun eigen agenda beheren:• Willen begrijpen hoe (hun) werkdruk ontstaat• Willen stress voorkomen• Willen van stress naar balans• Willen re-integreren

• Staf (in ontwikkeling)• Voor ketenflow in bedrijfsprocessen• Voor alignment tussen medewerker en organisatie

2. De subjectieve tijdals er weinig tijd is, moeten we de kwaliteit ervan verhogen

• Newton en Bergson

• Reflectie-oefening

• Waar zit jouw verbeterpotentieel?

Rate of change around us

Our rate of learning

Hoe denk je over tijd?Na Newton kwam Bergson

Cyclisch Lineair Mentaal

Tijd = beleving, flow, zin, gelukHoe zinvoller het werk, hoe hoger de belastbaarheid (Deci & Ryan, 2000)

Tijd = geld

Tijdsbewustzijnde valkuil van Newtoniaanse simplificering

• De duivelsdriehoek = objectieve tijd

• Belemmert autonomie,

werkdrukbalans, effectiviteit, kwaliteit

• Leidinggevenden moeten willekeur en

subjectiviteit vermijden!

• Hoe verbindt het management

subjectieve en objectieve tijd?

We definieren EI als het vermogen om:Ref: Daniel Goleman

• Eigen emoties te herkennen, begrijpen en reguleren

• Andermans emoties te herkennen, begrijpen en beïnvloeden

• Het bewustzijn dat emoties onze interactie positief en negatief kunnen beïnvloeden, leren deze te sturen zowel onze eigen als die van anderen.

• In het bijzonder onder druk.

• Als er weinig tijd is, moeten we de kwaliteit ervan verhogen

De waarde van tijdInzicht in subjectieve tijd

Verbeterpotentieel 0-meting Uren per week (A)

Verbeter-potentieel (B)

A x B(C)

Kwali-tijd Je werkt met aandacht en plezier aan taken die waardevol zijn

0% 0

Mentaal verzuim Je bent met je aandacht niet bij je werk 80%

Verspilde tijd Je hebt het gevoel niet met de juiste dingen bezig te zijn

50%

Afspraakinflatie Onzekere / onduidelijke afspraken en verwachtingen.

40%

Versnippering Ad-hoc werkwijze, vergaderdruk, binnen zonder kloppen

35%

Haast / Stress Concentratieproblemen. Je hebt het gevoel te laat te zijn.

50%

Fysiek Verzuim Je kunt door ziekte niet werken 100%TOTAAL Σ Σ C/A

Verbeter-potentieel

in %

Waar zit het verbeterpotentieel?Benadering voor een businesscase

Kunnen /gedrag In staat tot / regulering Willen /cultuur

3. De objectieve tijdHoe werk je aan meer kwali-tijd?

• Metafoor sjoelbak

• definitie werkdrukbalans

• Twee deelnemers aan het woord over hun werkdruksituatie

• De rol van de werkdrukbalanscoach

• Fasering

• Pilot (subsidiemogelijkheden)

• Ervaringen

• RI&E instrument meetbare werkdrukbalans

Beschikbare tijd

3. Taak -> Resultaat

2. Tijd -> Taak

Onderhanden werk/taken: prioriteit en keuzes

WerkwijzeAandacht en vakmanschap

4. Resultaat -> Waarde

Klant 5. Verwach-tingen

Illustratie: Systematisch Creatief

Objectieve tijd, waardecreatie, blinde vlek

1. Energie -> Tijd

Mede werker

Serious game: het speelveld van tijd

In staat tot

Kunnen

Willen

Anke de VriesHVK-er DSM Advanced Solar sinds 2016

• Verbeterpotentieel 20%

• Hoge dynamiek, duidelijk takenpakket

• Afwisselend sprints en korte periodes van herstel

• Wens: Met meer aandacht kunnen werken

• Geleerd: Ik heb overzicht gekregen. Het inzicht - de eye-opener - is de grote post onvoorzien. Ik zie daar patronen in, die ik bewuster wil en kan gaan beheersen.

Valérie OrthliebSHE advisor DSM Food Facilities meerdere R&D afdelingen

• Verbeterpotentieel Waarde van tijd: 27%

• Je wordt geleefd

• Er is te weinig tijd om iets goed te doen

• Wens: Dat mijn meerwaarde eruit komt

Valérie Orthlieb (na keuzes)SHE advisor DSM Food Facilities meerdere R&D afdelingen

• Keuzes: routines geschrapt

• Geleerd: Zolang de routines zoveel tijd vragen, is er geen rust.

• Ik wil onze routines bespreekbaar maken.

Rol werkdrukbalanscoach®

Hup bij reflectie op schaarse tijd• Waarom een coach?

• 1e hulp bij werkdruk

• Meer waarde in tijd

• Hoe?• Persoonlijk

• Diagnose vragen

• Effectiviteitsvragen

• Reflectievragen

• Wat?• Werkdrukbalans

• Relevantie

• Opleidingsmogelijkheid tot coach• Intakegesprek

• Startbijeenkomst

• Eigen praktijkcase

• 6 avondbijeenkomsten

• Gebruik van instrumenten

• Certificatie

Dialoog

Kunnen we prioriteiten beter

bespreekbaar maken?

Input Output

Kunnen we onze

doelen zinvoller maken?

Fasering meetbare werkdrukbalansZichtbare, bespreekbare en zinvolle piekdruk

Beschikbaar Benodigd

Kun je je takenpakket

zichtbaar maken?

‘zelforganisatie’

Verrichten

‘proceskwaliteit’

Inrichten

‘waardecreatie’

Richten

Bespreekbaar ZinvolZichtbaar

Input

Vraag

Regelkring

Piekdruk

Bedoeling

Afstemming

(Proces) / team CultuurPersoon

Outcome

Reflectie

Sturing

Piekdruk en piekduurde gemodelleerde individuele objectieve tijd

Arboproces met drie regelkringen van bronaanpak naar doelaanpak

• Eerst individu, dan team, dan organisatie in balans

• Je komt niet ver als je niet dichtbij begint (Khrishnamurti)

• “Pragmatisch = zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk”

Pilot (semi- gestandaardiseerd)

31 1310 14 15 16 17 206 18

Subsidiemogelijkheden

45+ (tot ca mei, beperkt)

ESF(10 april, beperkt)

Kritieken op de methodeHoed u voor de man van één boekVraag(Veranderbehoefte)

Bronaanpak(Denkvermogen)

Doelaanpak(Doenvermogen)

Wat is de werkdruksituatie? Wie zegt dat dat de oorzaak is? Piekdruk en – duur, veerkracht, versnippering

Wat is er toch met mij aan de hand? Wie zegt dat mijn begrip van mezelf ontbreekt?

Een spiegel voor je gevoel

Waar ligt de oplossing? Dan moeten we het probleem kennen Overzicht, inzicht, invloed

Begrip voor de beleving van de ander Iedere beleving is uniek Gedeeld referentiekader

Hoe kunnen we werkdruk bespreekbaar maken?

Praten lost het niet op Gedeelde taal en methode. Sociale steun helpt.

We zoeken nieuwe handvatten Hoe gevalideerd zijn deze? Alternatief voor vragenlijst en case-load

We willen iets nieuws leren Dit wisten we toch al? Een spiegel van de werkwijze en valkuilen

Wat is de meest effectieve werkelijkheid om te creëren?

De werkelijkheid doorgronden is een utopie

Ondersteunt scenario’s en oordeelt niet

Bijval betrokkenenref: Philips, Urenco, gemeente Maastricht

Dir

ect

leid

ingg

even

den • Het werkt

• Kennisdeling en procesoptimalisatie worden maximaal uitgediept en benut

• Ik vond werkdrukgesprekken lastig. Nu zeg ik: kom maar op!

Staf • Dit is een ‘must

have’ om de basis op orde te krijgen

• Aandacht voor werkdruk en werkstress vanuit het perspectief van het creëren van toegevoegde waarde

Ho

ger

man

agem

ent • De interne

werkrelaties zijn vereenvoudigd en verbeterd.

• Van klagen naar doen

• Eindelijk een bedrijfskundige aanpak

Bijval eindgebruikersWerkdruksituatie Veranderbehoefte Geleerd

Ik zie het bij collega’s misgaan Tips om dat te voorkomen Ik kan scenario’s van werkdrukbalans maken en vergelijken

Taken vergeten, spullen kwijt. Het is een chaos hierboven

Rust in de bovenkamer Ik heb meer overzicht en vertrouwen

Het wordt moeilijker en moeilijker en anderen zien dat niet.

Realiteitszin in het gesprek brengen

Ik kan dichter bij mijzelf blijven

Ad Hoc, stuurloos, piepsysteem Helderheid Ik heb invloed, ga vaker thuis werken

Veel deadlines, niet te sturen Ik durf niets meer te verlangen Overzicht en voorzichtig optimisme

Het is een gegeven Invloed creëren Ik heb afspraken gemaakt

Ik kom bijna tot niets Wat is er met mij aan de hand? Blokken van aandacht gecreërd

Ik wil altijd teveel Echte keuzes maken Ik heb mijn vrijheid terug

Wetenschappelijke 0- en eindmetingRef: SKB

• Werkdruk is afgenomen• minder het gevoel dat men extra hard moet werken om iets af te

krijgen.

• Significant fitter tijdens en na het werk• significant minder uitputting en behoefte om met rust te worden

gelaten

• Medewerkers kunnen beter afstand nemen van het werk • met significant minder zorgen over werkproblemen

Beleving

Cultuur

Context

Regulering

Situtie

Gedrag

Beleving

Cultuur

Context

Regulering

Situtie

Gedrag

laag hoog zeer hoog score

Vragenlijst o.b.v. construct werkdrukbalans0- en eindmeting voor in het RI&E

Doel: inzicht engesprek over de kansenvan een doelaanpak

WIJHET

IK

4.Wat ga je anders doen?Nieuwe risco’s, nieuwe opvattingen, nieuwe oplossingen• Wat is je verbeterpotentieel?• Voor welke innovatie-opgave staan jullie in veiligheidsbeleid?• Waar loop je tegenaan?• Wat is je vraag? • Wat heb je geleerd?

Contact

• https://www.linkedin.com/pulse/innoveer-het-veiligheidsbeleid-maarten-de-winter/

• Maartendewinter@knowvium.com

• Andre Verbeek info@ammconsultancy.nl