Veranderen, een natuurlijk proces€¦ · van de organisatie en het actief sturen op het...

1

© Synprofect | Houtdreef 40 | 7051 SC Varsseveld | www.synprofect.nl

Varsseveld, 4 juli 2014

auteurs: Henk la Roi, Otto Willemsen en Wilfried Varwijk

Veranderen, een natuurlijk proces ...

2


een natuurlijk proces voor een blijvend resultaatVeranderen



In dit themabulletin beantwoorden we vier vragen rondom verandering:

Waar gaat verandering binnen een organisatie over?

Welk leiderschap is nodig voor succesvolle verandering?

Wat maakt een verandering blijvend, duurzaam geïnte-greerd in de organisatie?

Wat zorgt ervoor dat verande-ren, anders gezegd ontwikkelen, een normaal patroon wordt in elke organisatie?

Het is begin april, het is nog koud; veel te koud voor deze tijd van het jaar. De klimop, waarvan de knoppen vorig jaar bevroren zijn, lijkt nog wel in z’n winterslaap. De knoppen zitten nog helemaal dicht, er gebeurt niets. Zo lijkt het tenminste ...

Op een dag, aan het eind van de ochtend, wanneer de voorjaarszon om de hoek van de muur is gedraaid, komt er een klein stukje groen aan het puntje van een knop.

Er is verandering op til, het eerste begin is zichtbaar. Vanaf nu zal elke zonnestraal worden benut om dat groen te laten worden tot een mooi blad waarmee energie wordt geoogst en omgezet in gezonde groei.

Verandering is het kernwoord van dit themabulletin. Verandering is zo na-tuurlijk als het proces dat hiervoor be-schreven staat. Ook in de maatschap-pij om ons heen, in ons eigen leven, in de organisaties waar we werken, is verandering normaal, iets dat er bij hoort. Net als bij de knoppen in de klimop reageren we op veranderende omstandigheden om ons heen. Groei overwint zelfs de bevroren knoppen.

Verandering ten gevolge van nieuwe omgevingsfactoren buiten de organi-satie maar ook veranderingen door interne omstandigheden maken het noodzakelijk om daar effectief op in te spelen. Anders gezegd: regelmatig ontstaat veranderdruk voor het imple-menteren van een veranderingsproces.

Maar eerlijk is eerlijk, niet alles gaat goed bij veranderingen en verande-ringsprocessen. In de natuur zijn er diersoorten die uitsterven, planten en bomen die het niet redden. Ook veranderingsprocessen in organisaties zijn niet altijd succesvol. Er zijn trajec-ten die veelbelovend leken maar niet opleverden wat was voorspeld. Uit het nieuws weten we dat niet elke imple-mentatie van een veranderingstraject blijvend succesvol (duurzaam) is - en ook dat zelfs na enige tijd de verande-ring weer ongedaan wordt gemaakt.

3




VERANDERDRUK

verdiepen

ontwakenontstekenontdekken

verkennen

vertrouwen en

ontvouwen

VERANDERRICHTING

VERANDERVERMOGEN

VERANDERPROCES

VERANDERBORGING

Verandering

Voor de uitvoering en begeleiding van veranderingsprocessen maakt Syn-profect gebruik van het hier beschre-ven transitiemodel, weergeven in de afbeelding hirnaast.

In deze figuur is weergegeven hoe drie dimensies, samen het succes van het traject bepalen:

1. De kwaliteit van de diagnose en de visieontwikkeling.

2. De wijze waarop de fasering in het verandertraject wordt vormgege-ven.

3. De manier waarop leiding wordt gegeven aan het verandertraject.

Veranderingen beginnen met de analyse van de 5 V’s op de hori-zontale as

Veranderdruk, de bepaling van de ver-anderdruk is noodzakelijk voor een goede diagnose van de situatie. Zonder een bepaalde mate van veranderdruk is geen beweging te verwachten.

Veranderrichting, geeft de richting aan waarin oplossingen gezocht moe-ten worden. Basis voor dit deel van de analyse is de visie van de organisatie.

LEIDERSCHAP

Verandervermogen, heeft te maken met de competenties van de organisa-tie en het individu. Dit is afhankelijk van harde factoren als structuur, sys-temen en middelen (zoals tijd en geld) maar ook van zachte, zoals skills, stijl, gedeelde normen en waarden.

Veranderproces, hangt samen met de min of meer waarneembare opeen-volgende stappen (structuur) van een veranderingstraject.

Veranderborging, ook wel genoemd het ‘leerproces’: in welke mate wordt ervoor gezorgd dat er een verankering van de verandering in de organisatie plaatsvindt.

Het veranderproces is grofweg te splitsen in drie fases

De verkenningsfase, met de focus op het bepalen van de veranderdruk en een eerste analyse van de veranderur-gentie van de organisatie. Zicht krijgen op de globale veranderrichting.

De verdiepingsfase, met de focus op het verder bepalen van verander-rich-ting, het vormgeven van het benodigde verandervermogen en een globale aanpak van het veranderplan.

De voltooiingsfase, uitgaande van het vastgestelde plan wordt de transitie voltooid. Naast het leiderschap in de uitvoering van het plan krijgt in deze fase het organiseren van het verander-vermogen en de borging van de veran-deringen een nadrukkelijke plaats.

4




Leiderschap in verandering

In een verandertraject is het leider-schap dat de procesbegeleider inzet in het traject van centraal belang voor het succes.

Het succes van een verandertraject wordt bepaald door de mate waarin de beoogde resultaten bereikt zijn, maar zeker zo belangrijk is de mate waarin de veranderingen geborgd zijn in de organisatie.

Beide elementen van het resultaat komen naar voren in de 5V analyse die gedurende het traject in de 3V stappen gedetailleerd worden uitgewerkt. Het gewenste resultaat kan worden gefor-muleerd als ‘het oplossen van wat in de probleemstelling is vastgesteld’. De borging is essentieel voor het duur-zame karakter van het verandertraject.

Borging in de organisatie en vooral de verandering verankeren in het gedrag van mensen vraagt een leiderschap- stijl van ‘just enough leadership’ (Mintzberg 2009).

Het effect van de borging wordt be-reikt door de mensen in de organisatie zoveel mogelijk zelf in te zetten bij het realiseren van de verandering.

Leiderschap dat bij de begelei-ding van het veranderingsproces nodig is, kenmerkt zich door:

Persoonlijk commitment en verbin-ding met de visie die aan het veran-deringsproces ten grondslag ligt. Het vermogen om hiermee in staat te zijn de visie te vertalen, met het team dat veranderingen zal realiseren, in con-crete stappen, doelstellingen en een gedragen visie.

Gericht op de ontwikkeling van het leervermogen van de organisatie en de mensen in de organisatie. Het belang-rijkste hierbij is faciliteren, stimule-ren, ondersteunen en aanjagen waar dit nodig is.

Omgevingsbewust zijn, zicht hou-dend op de veranderingen die buiten de organisatie of het verandertraject plaatsvinden en mogelijk het bijsturen van het traject.

Getuigt van een drive om resultaten te boeken, er alles aan te doen om ervoor te zorgen dat de gewenste verandering daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Dit betekent focus op het oplossen van de probleemstelling, het bieden van oplossingen die passen binnen de visie van de organisatie en het actief sturen

op het verandervermogen van mens en organisatie.

Het kunnen bouwen van teams die in staat zijn autonoom het veranderings-traject vorm te geven. Het hiervoor organiseren van de vereiste regelcapa-citeit en het ontwikkelen van het beno-digde regelvermogen van de teams.

Het veranderproces wordt hierna verder uitgewerkt in de drie voornoemde fasen:

• verkenning• verdieping• voltooiing

De verkenning, zicht op veranderdruk en een conceptrichting

Het eerste dat in een veranderingstra-ject aan de orde komt is een verken-ning van het probleem, anders gezegd: ‘is het probleem voldoende belangrijk om aangepakt te worden en wordt het ook zo beleefd’. Deze fase heeft daarom als uitkomst een probleem-stelling die uitgewerkt wordt in de hierop volgende fasen.

De probleemstelling maakt het bestaande gevoel van onbehagen duidelijk en er wordt getoetst of dit erkend wordt.

5




De analyseDeze fase begint met de aanleiding van het traject: wat is de reden dat dit traject is gestart, welke vragen leven er die moeten worden beantwoord? De (interne) opdrachtgever is degene die deze vragen moet beantwoorden aan de werkgroep die deze fase uitvoert. De uitkomsten van de analyse worden beschreven in een probleemstelling. In deze analyse ligt de focus op verander-druk en veranderrichting. Duidelijk moet worden of er voldoende veran-derdruk ervaren wordt om een suc-cesvolle transitie te kunnen realiseren en of er al een eerste zicht is op een veranderrichting.

VeranderdrukVeranderdruk kan in de basis op twee manieren tot stand komen, enerzijds door een bedreigende situatie voor de organisatie anderzijds door kansen die gesignaleerd worden (b.v. in de markt). In elk geval is het realiseren van de visie van de organisatie hierbij het referentie kader. Inzicht in de ver-anderdruk en de urgentie om tot actie over te gaan, kan worden verkregen door:

• Uitvoerenvaneenduurzaamheids-scan (zie ook themabulletin ‘De duurzame organisatie’)

• UitvoerenvaneenSWOTanalyse• Inzetvan‘5-krachtenmodel’• Gerichtonderzoeknaardeecono-

mische situatie van de organisatie.

De vraag bij het bepalen van veran-derdruk en urgentie is: wat gebeurt er wanneer we niets doen?

VeranderrichtingIndien is vastgesteld dat er voldoende veranderdruk is, kan onderzocht wor-den wat de richting is waarin oplossin-gen gezocht moeten worden.

Vertrekpunt voor dit deel van de verkenning is de visie van de organi-satie, ofwel het bestaansrecht, ook wel genoemd de bedoeling van de organi-satie (Hart, Verdraaide Organisaties). Nieuwe initiatieven en/of verbete-ringen van de bestaande activiteiten moeten zich verbinden met de visie van de organisatie.

Vanuit de duurzaamheidsscan wordt een eerste richting aangegeven waarin de oplossing gezocht kan worden. Om te komen tot een scherpe probleem-stelling kunnen door de werkgroep diverse brainstormtechnieken worden gebruikt. In deze fase van het proces is het belangrijk om de focus te leggen op het opstellen van een goede probleem-

stelling en nog niet gedetailleerd in te gaan op de oplossingen. Dit is onder-deel van de van de volgende fase.

Deze verkenning moet een probleem-stelling opleveren die het meest recht doet aan de vragen van de opdracht-gever.

ProbleemstellingDe probleemstelling bevat tenminste de volgende elementen:

• Watishetprobleem,SMART gedefinieerd?

• Hoeishetprobleemgerelateerdaan de visie(bedoeling) van de organisatie?

• Watishetgevolgwanneerhet probleemnietwordtopgelost?

• Inwelkerichtingmoetde oplossingwordengezocht?

Aansluitend aan de probleemstel-ling wordt een advies opgesteld met betrekking tot de uitvoering van het vervolg van het traject.

BesluitvormingDe probleemstelling met het advies voor het vervolg, wordt voor akkoord aan de opdrachtgever voorgelegd. Op basis van het besluit van de opdracht-gever wordt het vervolg verder vorm-

6




gegeven. Hiermee is de verkenning afgesloten.

De verdiepingsfase, de conceptrichting verder uitgewerkt

De verdiepingsfase bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel wordt voor de gekozen probleemstelling een aantal oplossingen geboden in de vorm van een beslisdocument. De aandacht ligt hier bij de vertaling van de probleemstelling naar een veran-derrichting en het daarbij benodigde verandervermogen. De meest kans-rijke oplossing wordt hieruit gekozen in overleg met de opdrachtgever en wordt in het tweede deel van deze fase uitgewerkt in een transitie(verander)plan.

Van probleemstelling naar oplossingenIn deze fase wordt een aantal oplos-singen uitgewerkt waarmee het gedefi-nieerde probleem kan worden opgelost - meestal niet meer dan drie. Bij elke oplossing wordt getoetst of deze haalbaar is. De meest haalbare wordt in een beslisdocument opgenomen en besproken met de opdrachtgever.

In het beslisdocument kunnen de volgende onderwerpen worden uitge-werkt (afhankelijk van de thematiek kan dit wijzigen):

ProbleemstellingDit is de probleemstelling zoals deze in de verkenningsfase is vastgesteld. Het is belangrijk dat deze probleemstel-ling een duidelijke verbinding heeft met het realiseren van de visie van de organisatie.

Mogelijke oplossingenVoor het probleem wordt een aantal op-lossingen uitgewerkt. Bij het omschrij-ven van een oplossing moet duidelijk worden gemaakt wat het resultaat is wanneer deze succesvol is uitgevoerd. Bij elke oplossing kunnen de volgende thema’s worden beschreven:

• Belangvanelkestakeholderbijdeoplossing (benadering van buiten de organisatie)

• Kansenenrisico’sdieelkeoplossingmet zich meebrengt.

• Kostenvandeoplossingen,ditdeelomvat alle kosten die bij de oplos-sing betrokken zijn, zowel ‘niet financieelalsfinancieel’

• Opbrengsten(besparingen)vandeoplossingeneveneens‘nietfinanci-eelalsfinancieel’

• Benodigdeverandervermogen.Hetvermogen,naastdefinanciëndie eerder als kosten/opbrengsten zijn benoemd, ligt hier de focus op de kennis en ervaring die in de organisatie beschikbaar moet zijn en welke kennis en ervaring extern kan worden betrokken.

• Globaleaanpakbijelke oplossing

AdviesNadat de oplossingen zijn uitgewerkt in een advies (beslisdocument) worden deze naast elkaar gezet en tegen elkaar afgewogen, hierbij is bepalend:

• welkeoplossingdoethetmeesterechtaandeprobleemstelling?

• welkeoplossingondersteunthetbeste de realisatie van de visie van deorganisatie?

• welkeoplossingishetmeesthaal-baar in relatie tot enerzijds het organisatievermogen en anderzijds de mogelijkheden tot risicobeheer-sing?

BesluitOp basis van bovenstaande afweging wordt de meest geschikte oplossing geadviseerd aan de opdrachtgever. Na een positief besluit wordt de gekozen oplossing uitgewerkt in een transi-

7




tieplan in het tweede deel van deze verdiepingsfase.

Het opstellen van een transitieplanIn dit tweede deel van de verdieping gaat de aandacht naar het opstellen van een transitieplan (veranderplan).

VeranderstrategieMet een terugblik naar veranderdruk en urgentie, veranderrichting en het verandervermogen dient een keuze gemaakt te worden voor de meest ef-fectieve veranderstrategie:

• Groteveranderinginkortetijd:Eris haast geboden. Een zogenaamde ‘vijf-voor-twaalf-situatie’. Een derge-lijke situatie vraagt om een project-matige aanpak waarbij doelgericht de oplossing wordt gerealiseerd.

• Veranderingenalskleinestappenineen geleidelijk proces. Deze veran-deringen worden uitgevoerd als het resultaat van evalueren en leren. De focus ligt hierbij meer op het proces van evalueren, leren en ontwikkelen in het bedrijf.

De opzet van een transitieplanOp basis van voorgaande wordt de keuze gemaakt voor de veranderstrate-gie die verder wordt uitgewerkt in het

transitieplan. In het algemeen omvat een transitieplan de volgende onder-werpen:

Definitievanhetplan Hierin wordt de gekozen oplossing

verder omschreven: • Welkedoelenwordener

nagestreefd? • Watishetbeoogdresultaat?

SMARTgeformuleerdzodatbijafronding van het traject vast-gesteld kan worden of is voldaan aan de gemaakte afspraken.

• Watzijndegrenzenvan het transitieplan, anders gezegd, wat wordt er niet gedaan?Hetgaaterhierbijomderaakvlakken van het plan met de rest van de organisatie duidelijk te maken.

• Watzijndeessentiële randvoorwaarden die aan de organisatie gesteld worden die voorwaarden zijn voor het succes vanhettraject?

Vermogensinbreng die nodig is voor de realisatievanhetplan: • Financiëlemiddelen, definitievanhetbenodigdebudget.

• Welkemenskrachtmoetvoorhet

plan gereserveerd/vrijgemaakt worden?

• Welkekennisenvaardig-hedenzijn cruciaal voor het welslagen van het plan en welk deel moet hiervoor extern worden aange-trokken?

Organisatie & communicatie • Destructuurvanhetteamdatde

verandering moet realiseren. • Vandeteamleden,inhetbijzon-

der die een centrale rol vervullen de taken, de verantwoordelijkhe-den en bevoegdheden.

• Metwelkeorganisatieonderde-len wordt regelmatig gecom-municeerd om te zorgen voor de borging van de resultaten in de organisatie?

Activiteitenplan Hierin wordt beschreven welke

activiteiten in het traject worden uitgevoerd, door wie en wanneer, uitgewerkt in een tijdpad. Ook aangegeven wordt op welke momen-ten er tijdens het traject belangrijke besluiten moeten worden genomen (GO/NOGO)

Adviesenbesluitvorming Nadat het plan is uitgewerkt wordt

het met een advies voor uitvoering

8




aangeboden aan de opdrachtgever. In dit advies moet de nadruk wor-den gelegd op de randvoorwaarden en de grenzen van het traject, zodat hierover bij de uitvoering geen mis-verstand kan ontstaan.

Met de goedkeuring van het tran-sitieplan door de opdrachtgever is deze fase afgerond en kan overge-gaan worden tot de voltooiing.

De voltooiing, de uitvoering van het transitieplan

In de voltooiingsfase worden de plan-nen en ideeën werkelijkheid. Zoals eerder aangegeven is de borging van de veranderingen in de organisatie één van de belangrijkste elementen voor succesvol veranderen.

De uitvoering van het plan zal veelal een projectmatig karakter hebben, het ligt het meest voor de hand om de me-thodieken die in de organisatie gehan-teerd worden ook voor de voltooiings-fase te gebruiken. Daarbij verdient een aantal zaken de bijzondere aandacht tijdens de uitvoering:

Het borgen van het resultaat Het vasthouden van de beoogde ver-

anderingen in de organisatie vindt primair plaats in de veranderingen in gedrag. De leden van de organisa-tie voeren hun taken op een nieuwe manier uit. De volgende aanpak kan het borgen in meer of mindere mate ondersteunen, afhankelijk van de beoogde verandering:

• Medewerkersvormenhetteamdat de veranderingen tot stand brengt

• Deverschillendebelanghebben-den meenemen in het verander proces

• Bijveranderingeninwerkwijzen,het trainen van medewerkers als onderdeel van het transitieplan uitvoeren.

• Alleprocesveranderingenindebeschikbarekennissystemenver-ankeren, door bijvoorbeeld zaken concreet in beeld te brengen, met behulpvanfoto’s,grafiekenendiagrammen.

Sturenenbijsturen Bij de uitvoering van het transitie-

plan dient regelmatig de voortgang en ontwikkeling van de transitie te worden geëvalueerd. Bij deze evaluatie is het belangrijk om de 5V analyse zoals deze is opgesteld tijdens de vorige fasen als referentie

te hanteren. Wanneer er belangrijke wijzigingen naar voren komen dient hierop te worden bijgestuurd en wanneer nodig de belanghebbenden hierover te worden geïnformeerd.

Bij het in uitvoering geven van het transitieplan is het essentieel dat het benodigde verandervermogen wordt georganiseerd en ontwikkeld.

Procesbegeleider, leiderschap De focus van de procesbegeleider

richten op het organiseren en ont-wikkelen van het verandervermogen en het toetsen van de voortgang in de uitvoering van het transitieplan.

Beheersenvanderisico’senhetscheppen van kansen

Tijdens de tussentijdse evaluatie de initieel verwachte bedreigen en kansen beoordelen op de actualiteit. Het is aan de procesbegeleider om eventuele wijzigingen in de situatie te bespreken met de opdrachtge-ver en er adequaat op te reageren. Doelstelling hierbij is het verwachte resultaat zekerstellen en wanneer mogelijk verbeteren.

Communicatie en informatie Met een deel van de belangheb-

benden is het essentieel om de

9




communicatie gaande te houden gedurende het transitieproces. Aan de overige belanghebbenden moet gericht informatie worden verstrekt. De gekozen communicatievormen dienen te worden aangepast aan de situatie. Uitgangspunt hierbij is dat communicatie-acties de borging van de veranderingen in de organisatie ondersteunen.

Opleveren van het resultaat en decharge

Na de uitvoering van het transitie-plan vindt de eindevaluatie plaats. Daarin wordt getoetst in hoeverre dat wat aan het eind van de ver-diepingsfase werd afgesproken, is gerealiseerd. De eindrapportage van deze evaluatie wordt aangeboden aan de opdrachtgever waarna de procesbegeleider ontheven wordt van zijn opdracht (decharge).

Resume

De essentie van verandering in een organisatie gaat veelal over het reage-ren op gewijzigde omstandigheden, in de breedste betekenis, in de omgeving van de organisatie. Zoals beschreven in de verkenningsfase gaat het dan om de veranderdruk en veranderrichting. Bijsturen om met een aangepaste visie de missie van de organisatie blijvend waar te kunnen maken.

Een stijl van leiderschap die de na-druk legt op het ontwikkelen van het verandervermogen van de organisatie betekent een blijvend resultaat door het eigenaarschap van de gewenste veranderingen in de organisatie. Door de borging van de veranderingen in mens & organisatie krijgt de organisa-tie een duurzame nieuwe koers.

Wanneer bij de ontwikkeling van verandervermogen naast de gevraagde kwaliteiten ook de essentie van het veranderen, het leren wordt meegeno-men, is de organisatie in staat om ‘het veranderen’ onderdeel te maken van het normale managementproces.

Bronnen

Bij de totstandkoming van dit themabulletin is gebruik gemaakt van de volgende bronnen:

• JoBos&ErnstHarting.2006,ProjectmatigCreëren.Schiedam:Scriptummanagement.

• H.Mintzberg.2004, Enough Leadership. Harvard BusinessReviewnovember2004.

• FreekPeters,InekeStrijp.2011, Leiderschap in evenwicht. DenHaag,AcademicService.

• JonR.Katzenbach,DouglasK.Smith.1997,HetgeheimvanTeams.Schiedam:Scriptummanagement

• OttoScharmer&KatrinKaufer.2013, Leiden vanuit de toekomst. Zeist:Christofoor

• WillinkA.,laRoiH.,WillemsenO.,VarwijkW.2014,HetontstaanvanSynprofect.Varsseveld:Synprofect.

• Willemsen,O.,Varwijk,W.,LaRoi,H.,&Willink,A.(2012). Synergetischgeorganiseerdesa-menwerking leidt wel tot succesvol-le waarde creatie van duurzaam-heid. Duurzaam Organiseren --> Doen!Nijmegen:NijmegenSchoolofManagementi.s.m.Kluwer.

10




Houtdreef 40 7051 SC Varsseveld 06 54 31 48 67 [email protected]

Meer informatie over Synprofect vindt u op: www. synprofect.nl

© Coöperatie Synprofect ua

Veranderen, een natuurlijk proces€¦ · van de organisatie en het actief sturen op het...

Documents

Transcript of Veranderen, een natuurlijk proces€¦ · van de organisatie en het actief sturen op het...