CVO-Crescendo

Vaartdijk 86

2800 Mechelen

GRADUAAT BOEKHOUDEN

Communicatie & Organisatie

Schooljaar 2013-14

Bob Yseboodt

2

INHOUDSOPGAVE

DEEL I : ORGANISATIE ..........................................................6

1. Onderneming en bedrijf ................................................................................... 7

1.1. Omschrijving .............................................................................................. 7

1.2. Groot- en kleinbedrijf .................................................................................. 8

1.3. Profit en non-profit sector ........................................................................... 9

1.4. Toenemend belang van de dienstverlenende bedrijven ............................. 9

1.5. Huidige ondernemingsethiek ...................................................................... 9

2. Kenmerken van organisaties ......................................................................... 11

2.1. Effectiviteit en efficiëntie van de organisatie ............................................. 11

2.2. Samenwerkingsverband van mensen ................................................... 12

2.3. Structuur van de organisatie .................................................................. 12

2.4. De levenscyclus van de organisatie ......................................................... 14

3. Bedrijfsbeheer of Business Administration ..................................................... 16

3.1. Activiteiten van de manager ..................................................................... 16

3.2. Managementvormen ................................................................................ 17

3.3. Moderne managementmethoden ............................................................. 18

3.3.1. Management by Objectives (MB0) ................................................. 18

3.3.2. Teammanagement of Empowerment ............................................. 20

3.3.3. Management by Walking Around (MBWA) ..................................... 20

3.3.4. Management by Exception ............................................................. 21

3.3.5. Time Management ......................................................................... 21

4. Herontwerp van Bedrijfsprocessen – Business Process Redesign (BPR) ..... 23

5. Organisatie van een financiële afdeling ......................................................... 27

3

5.1. Klassieke opdeling ................................................................................... 27

5.2. Procesmatige opdeling ............................................................................. 27

5.3. Klasseer- en archiveringsfunctie .............................................................. 31

5.3.1. Bewaren van digitale objecten ........................................................ 33

5.3.2. Bewaren van digitale documenten ................................................. 34

5.3.3. Bewaren van digitale archiefdocumenten ....................................... 35

6. Human Resource Management (HRM) ......................................................... 37

6.1. Inleiding .................................................................................................... 37

6.2. Selectie en Werving ................................................................................. 38

6.2.1. Selectieprocedure .......................................................................... 38

6.2.2. Selectie-instrumenten ..................................................................... 42

6.3. Begeleiding .............................................................................................. 45

6.3.1. Begrip ............................................................................................. 45

6.3.2. The big 5 ........................................................................................ 45

6.3.3. Functioneringsgesprekken ............................................................. 45

6.4. Beoordeling .............................................................................................. 47

6.4.1. Praktische eisen ............................................................................. 47

6.4.2. Nut van een beoordeling ................................................................ 47

6.5. Ontwikkeling ............................................................................................. 48

6.5.1. Begrip ............................................................................................. 48

6.5.2. Opleiding en vorming : een noodzaak ............................................ 48

6.6. Beloning ................................................................................................... 48

6.6.1. Begrip ............................................................................................. 48

6.6.2. Samenstelling ................................................................................. 49

6.7. Ontslag ..................................................................................................... 51

4

6.8. Conclusie ................................................................................................. 51

DEEL II : COMMUNICATIE ...................................................52

7. Communicatie : beter begrijpen en begrepen worden ................................... 53

7.1. Theoretisch concept ................................................................................. 53

7.2. Communicatie en management ............................................................... 55

8. Het Zakelijke Rapport ................................................................................... 59

8.1. Structuur ................................................................................................... 59

8.1.1. Titelpagina ...................................................................................... 59

8.1.2. Management Summary .................................................................. 60

8.1.3. Inhoudsopgave ............................................................................... 62

8.1.4. Inleiding .......................................................................................... 62

8.1.5. Analyse ........................................................................................... 62

8.1.6. Conclusie ........................................................................................ 62

8.1.7. Bijlagen ........................................................................................... 63

8.2. Hints en adviezen ..................................................................................... 63

9. Presentatie ..................................................................................................... 64

9.1. De “kunst” van het presenteren ................................................................ 64

9.2. Richtlijnen ................................................................................................. 68

9.3. Powerpoint document ............................................................................... 69

10. Het gesprek ................................................................................................. 72

10.1. Basisinstelling .......................................................................................... 72

10.2. Perceptie .................................................................................................. 72

10.3. Basistechnieken ....................................................................................... 74

10.4. Theorie van de ijsberg .............................................................................. 76

5

10.5. Gesprekstypes ......................................................................................... 76

10.5.1. Motivatiegesprek ............................................................................ 76

10.5.2. Communiceren beslissing .............................................................. 77

10.5.3. Fout laten erkennen ....................................................................... 77

10.5.4. Berispingsgesprek .......................................................................... 77

10.5.5. “Nee” zeggen .................................................................................. 78

10.5.6. Omgaan met klachten .................................................................... 78

10.5.7. Ontslaggesprek .............................................................................. 79

11. De vergadering ............................................................................................ 80

6

DEEL I : ORGANISATIE

7

1. Onderneming en bedrijf

1.1. Omschrijving

Vrijheid van ondernemen is één van de pijlers van onze markteconomie. Ze berust op het initiatief, de ambitie en de creativiteit van de ondernemer(s). Aan ondernemen zijn risico's verbonden en verliezen zijn niet denkbeeldig. Het modern ondernemerschap wordt met andere eisen geconfronteerd dan vroeger. De onderneming is een economisch-juridische eenheid, terwijl het bedrijf opgevat wordt als een technisch-organisatorische eenheid. In de praktijk is het onderscheid tussen beide niet altijd scherp te trekken. Bovendien is een onderneming niet noodzakelijk verbonden met één bedrijf. Het is de onderneming die middelen (geld, inbreng in natura) bijeenbrengt en aanwendt om winst te realiseren. Bij de oprichting van de onderneming kunnen we kiezen uit verschillende wettelijk voorgeschreven ondernemingsvormen, vooral de eenmans-zaak, de BVBA of de NV. Binnen het bedrijf worden de productiefactoren (kapitaal, arbeid en grondstoffen) samengebracht om goederen te produceren en te verdelen of om diensten te presteren. Deze productiefactoren zullen zodanig worden gecombineerd in een organisatorisch verband, dat de doelstellingen van de onderneming worden bereikt: winst maximaliseren en continuïteit verzekeren. Het bedrijf is dus het middel om de doelstellingen van de onderneming te verwezenlijken. De doelstellingen van de onderneming zijn veelal een mengvorm van externe en interne doelen. Het externe of primaire doel van de onderneming wordt doorgaans vermeld in de statuten. Hiermee wordt aangegeven in welke maatschappelijke behoeften de onderneming voorziet. De maatschappelijke functie slaat op de bestaansreden van de organisatie en strekt zich uit van het produceren van auto's en fietsen, het opzetten van culturele manifestaties, tot het verschaffen van gezondheidszorg.

8

Vaak wordt het bovenstaande schema ook weergegeven onder de vorm van een visgraat- of ISHIKAWA-model.

Om externe doelen te bereiken zijn primaire processen nodig (productie). Het goede verloop van deze primaire processen wordt ondersteund door de secundaire processen. We kunnen deze indelen in drie categorieën:

processen voor het beheer of de administratie

productontwikkeling

onderhoud. De interne doelen vullen de behoeften in van bestaanszekerheid van het personeel, hun welbevinden en de kwaliteit van de werkprestaties. Deze interne doelen zijn ondergeschikt aan de externe doelen. Wanneer de onderneming haar maatschappelijke functie niet meer kan vervullen, wordt het onmogelijk deze interne doelen te concretiseren .

1.2. Groot- en kleinbedrijf

De bedrijfsvorm heeft betrekking op de omvang van het bedrijf: KMO (Kleine of Middelgrote Ondernemingen) of grootbedrijf. Diverse maatstaven zijn hierbij bepalend: vermogen, investeringen in kapitaalgoederen, omzet en personeels-bestand. Grote bedrijven zijn kapitaal- en/of arbeidsintensief en produceren op grote schaal. Het kleinbedrijf is actief met minder kapitaal en een geringer aantal werknemers en produceert op een eerder bescheiden niveau. De vergelijking tussen het groot- en kleinbedrijf kan als volgt worden voorgesteld.

9

1.3. Profit en non-profit sector

Niet alle organisaties produceren goederen en leveren diensten met het oogmerk winst te boeken. Denken we maar aan de talloze instellingen die onderwijs verstrekken of instellingen die de specifieke belangen van hun leden behartigen (mutualiteiten en welzijnsinstellingen). Deze instellingen behoren tot de non-profit sector. Met de not-for-profit sector duiden we de organisaties aan waarbij winst- gevendheid noodzakelijk is om de productontwikkeling en aldus de investeringen te financieren. Veel instellingen van de non-profit sector behoren daartoe (bv. ziekenhuizen).

1.4. Toenemend belang van de dienstverlenende bedrijven

In onze economie wordt de positie van de dienstensector steeds dominanter. Een steeds groter gedeelte van het bruto binnenlands product is afkomstig van de dienstverlenende ondernemingen en bedrijven (70%). Deze sector levert een wezenlijke bijdrage tot de vernieuwingen in de organisatieaanpak (bvb. selfservice en toepassing van informatietechnologie). Daardoor kan beter ingespeeld worden op de specifieke wensen van de consumenten.

Bepaalde massale vormen van dienstverlening (back-office werk in banken) lijken op het vlak van productieproces en organisatie sterk op die van de industriële productie. Sterker nog, zij werden vaak gereorganiseerd uitgaand van een industriëel basisconcept. Men spreekt van Workflow Automation Management (WAF).

Anderzijds heeft de industrie het belang ontdekt van begeleiding van hun product met voorlichting, service en nazorg. Productie en levering van diensten kunnen dus perfect samengaan (zie de transportbedrijven en de horecasector). In het geheel van de dienstensector kan een onderscheid gemaakt worden tussen commerciële dienstverlening en de door de overheid voortgebrachte of gesubsidieerde diensten.

1.5. Huidige ondernemingsethiek

Een modern ondernemer moet in staat zijn om het algemeen belang met zijn doelstellingen te verzoenen. Enerzijds is het vanzelfsprekend dat hij zijn

10

concurrentiepositie tracht te vrijwaren, maar aan de andere kant moet hij evengoed bijdragen tot de bevordering van de werkgelegenheid en de beveiliging van de sociale zekerheid.

Een onderneming staat ten dienste van haar klanten, is verantwoordelijk voor haar producten, haar medewerkers en het milieu. Deze doelstellingen moeten naast het streven naar winst en continuïteit, hun rol kunnen spelen in het beleid van de onderneming. Vaak spreekt men hier van de 3C’s : Consumentisme, Conservering en Clean Up.

11

2. Kenmerken van organisaties

2.1. Effectiviteit en efficiëntie van de organisatie

Wanneer we het hebben over effectiviteit en efficiëntie is het zinvol een onderscheid te maken tussen de mensen, de middelen en het geheel van de organisatie. Op zich betekenen deze termen niets: ze moeten in verband gebracht worden met de doelstellingen van de organisatie. De leiding van de organisatie bepaalt welke doelstellingen worden nagestreefd. Doelstellingen worden ook van buitenaf opgelegd, zoals bij overheidsbedrijven en filialen van multinationals. Zonder doelstellingen zou het aanwenden van deze termen dus geen zin hebben. Doelstellingen zorgen ervoor dat de onderneming op kompas vaart. Ze verwijzen naar te bereiken resultaten, via het verrichten van bepaalde handelingen of werkzaamheden. Wanneer het bedrijf een bepaalde doelstelling beoogt (vernieuwing van het machinepark), zullen middelen (personeel voor onderzoek en gelden voor investeringen) ingezet worden om het geplande resultaat te behalen (productiviteitstoename). Om het produceren van goederen doorheen de jaren te kunnen volhouden (de zogenaamde continuïteit), moet het primaire proces zo effectief en efficiënt mogelijk verlopen. Gezien hun maatschappelijke verantwoordelijkheid in de functie van werkgelegenheid is bij grote bedrijven deze continuïteit een hoofddoel. Daartoe worden verbeteringen en vernieuwingen aangebracht in het productieproces en in de wijze van samenwerken.

Bij de efficiëntie of doelmatigheid worden de resultaten afgewogen tegenover de inzet van mensen, middelen en de factor tijd.

Voorbeeld Veronderstel dat een bedrijf dat grondwerken uitvoert een kelder moet uitgraven op een perceel bouwgrond in een verkaveling. Bedrijf A zou het werk met behulp van een bulldozer, een chauffeur en een arbeider in 3 uur kunnen uitvoeren. Bedrijf B kan de klus eveneens klaren in 3 uur, maar met slechts de bulldozer en de chauffeur. De efficiëntie van bedrijf B is duidelijk groter. Efficiëntie = Resultaat/Offers = Doelmatigheid De term effectiviteit of doelgerichtheid betekent de afweging tussen de bekomen resultaten en de vooropgezette doelstellingen. In een effectieve organisatie worden de juiste dingen gedaan. Voorbeeld Als bedrijf B de kelder uitgegraven heeft op de verkeerde bouwplaats, was de effectiviteit dus ver zoek. Effectiviteit = Verwacht Resultaat/Werkelijk Resultaat = Doelgerichtheid

12

2.2. Samenwerkingsverband van mensen

Hoewel steeds meer bedrijfsactiviteiten onder invloed van de technologie worden geautomatiseerd blijft de mens centraal staan. Hij vormt namelijk het intellectueel kapitaal: ideeën en creatieve bijdragen leveren tot verbeteringen en vernieuwingen in de organisatie. Ondernemingen en bedrijven zijn organisaties, waarbij mensen betrokken zijn, die met elkaar (Ieren) samenwerken. In de praktijk verloopt dit niet altijd even vlot: mensen bezitten immers uiteenlopende karakters, capaciteiten en opvattingen. Het ideaal is natuurlijk dat er een hecht team groeit, dat zich kan identificeren met de organisatie. De uitdaging ligt dus in het omvormen van de individuele medewerker tot teamspeler. Samenwerken in team betekent evenwel een gedeelte van onze zelfstandigheid afstaan en leren afhankelijk zijn van anderen. Daarom is het van belang dat de teamleden op de hoogte zijn van de ondernemingsdoelstellingen en precies weten wat er moet uitgevoerd worden.

2.3. Structuur van de organisatie

De structuur - een eerder abstract begrip - geeft vorm aan de organisatie. De organisatiestructuur kunnen we typeren als de ordening van het geheel. Ze verschaft inzicht in de verhoudingen tussen de afdelingen van de organisatie, de bevoegdheidsdomeinen en de functies en taken die mensen vervullen. De organisatiestructuur wordt voorgesteld door een organogram: een overzichtelijk en vereenvoudigd organisatieschema. Een organogram regelt de formele samenwerking van de personen in de onderneming. Ze legt de structuur vast waarbinnen de personeelsleden moeten samenwerken. Een organigram kan verschillende vormen aannemen : De lijnorganisatie of verticale organisatie is een hiërarchische of militaire structuur, waarbij de ondergeschikten verantwoording verschuldigd zijn aan één bepaalde persoon of groep.

In dit verband spreekt men vaak van de “span of control”, het maximum aantal directe ondergeschikten dat een leidinggevende kan “beheren”. In sommige theorieën stelt men dit gelijk aan 7. Hoeveel het ook is, het is duidelijk dat het niet onbeperkt kan zijn. In een horizontale of landscape organisatie wordt geen of weinig onderscheid gemaakt in de hiërarchische verhoudingen. Deze twee organisatievormen zijn eerder zeldzaam. Organisaties worden geconfronteerd met een dynamische omgeving, zodoende is het onmogelijk voor een eenhoofdige leiding om alle veranderingen te voorzien en alle werkzaamheden te coördineren. Anderzijds lijkt leidinggeven zonder hiërarchie eerder onrealistisch. Tussen deze twee uitersten zijn allerlei variaties mogelijk.

13

In een functionele organisatie wordt er intensief aan arbeidsverdeling gedaan. Voorbereidende en uitvoerende arbeid worden volledig van elkaar gescheiden. Zo krijgt het bedrijf een meerhoofdige en gespecialiseerde leiding. Het nadeel is dat door de meerhoofdige leiding de ondergeschikten tegenstrijdige bevelen kunnen krijgen. Een procesgerichte organisatie is een vorm waarbij men de organisatie indeelt in groepen die aan eenzelfde proces werken. Het klinkt weinig spectaculair maar was één van de ingrijpendste voorstellen inzake organisatieverandering die vorige eeuw aan de orde kwamen. We komen er in het hoofdstuk Herontwerp van Bedrijfs-processen uitgebreid op terug. Aan de grondslag van de staforganisatie ligt de lijnorganisatie, maar er wordt aanvullend een staf van specialisten aangesteld die de chef of dienstoverste informeren en bijstaan. Ze mogen echter geen bevelen geven aan medewerkers op een lager niveau. Op die manier gaan eenheid van leiding en specialisatie hand in hand. In een projectorganisatie zal de projectmanager opdracht krijgen een idee uit te werken. Hij mag hiervoor uit de medewerkers van het bedrijf mensen selecteren die

14

noodzakelijk zijn om het project tot een goed einde te brengen. Ondernemingen streven er naar de organisatiestructuur te bemannen met de meest geschikte mensen. Het vormen van een hechte ploeg in een aangepaste structuur is de opgave. De tendens in organisaties is om participatieve structuren uit te bouwen. Dit betekent dat intenser aandacht geschonken wordt aan de basis: bedienden en arbeiders laten evolueren van medewerkers tot mededenkwerkers. Daarom moet bijzondere aandacht geschonken worden aan interne communicatie in de organisatie en vormingsprogramma's voor het personeel.

2.4. De levenscyclus van de organisatie

Het begrip levenscyclus knoopt aan bij de continuïteit van de organisatie. Onder invloed van de omgeving kunnen in de loop van de tijd veranderingen optreden in het primaire doel van de organisatie. De behoeften en de omgeving zijn immers dynamisch: ze wijzigen of houden zelfs op te bestaan. Verder tasten het niet doelmatig en doelgericht werken de continuïteit van de organisatie aan. Tegenwoordig is het op peil houden van de levensvatbaarheid voor menige onderneming een zware opgave. Het aantal faillissementen is hiervan het bewijs. In haar bestaan of levensloop maakt de onderneming verschillende fasen door. Zoals uit onderstaand schema blijkt kunnen een vijftal fasen onderkend worden.

15

Cursisten die ooit een basisopleiding Marketing volgden, krijgen zeer waarschijnlijk een “dejà vu” gevoel – inderdaad komt dit verhaal dicht in de buurt van het “Product Life Cycle”-concept (PLC). Dat buikgevoel klopt ook – beide concepten gaan uit van de vergankelijkheid der dingen, een vanzelfsprekendheid die in bedrijfs-organisatorische middens, zeker als het om de eigen organisatie gaat, nogal eens met ketterij of majesteitsschennis wordt gelijkgesteld.

16

3. Bedrijfsbeheer of Business Administration

De groei van een organisatie hangt in belangrijke mate af van de vaardigheden waarover het management of de leiding beschikt. Inderdaad, iedere werknemer mag nog zo gemotiveerd zijn, efficiënt en effectief te werk gaan, indien er ernstige beheers- en beleidsfouten gemaakt worden door de managers, is alle moeite vergeefs. Daarom bekijken we grondig welke eisen gesteld worden aan goede managers en hun beleid.

3.1. Activiteiten van de manager

Het kunnen leiden en beheren van een team is essentieel voor het succes van een manager en van zijn onderneming. Elke manager oefent doorgaans vier belangrijke activiteiten uit.

Logisch gezien wordt er eerst gepland en daarna georganiseerd om de planning te realiseren. De manager geeft leiding en controleert of de planning wel gerespecteerd wordt en of aanpassingen aan de planning nodig zijn. Hoe kunnen we deze vier functies inhoudelijk invullen ? Plannen :

het systematisch voorbereiden van de organisatie

het ontwerpen van maatregelen voor uitvoering, werkmethodes en controle Organiseren :

het uittekenen van functies

het delegeren van taken en opdrachten

het groeperen van deze eenheden en functies tot een organisatiestructuur

het voorzien van de personele (bemanning), financiële (budgettering) en materiële uitrusting

Leiden :

17

het persoons- en/of taakgericht communiceren met het personeel

het motiveren en belonen van het personeel

het sanctioneren van het personeel Controleren :

het nagaan (meten) van de prestaties en van de gevolgde werkmethode

het rapporteren van de resultaten aan ondergeschikten, superieuren en collega’s

3.2. Managementvormen

De managementactiviteiten kunnen zich op de drie klassieke niveaus voordoen, waardoor eveneens drie managementvormen ontstaan. We stellen ze schematisch voor : Niveau Taak Vorm Topmanagement Tekent strategie naar toekomst uit Strategisch management Middlemanagement Coördineert activiteiten &

samenwerking Tactisch management

Lowermanagement Staat in voor de concrete uitvoering der werkzaamheden

Operationeel management

Vaak wordt dit voorgesteld door de managementspiramide :

Top

Middle

Lower

Huidige trends :

18

Het traditioneel model van de beslissing en bevel aan de top en uitvoering op lagere niveaus wordt sinds geruime tijd sterk in vraag gesteld. Moeten we dan de hiërarchische piramide omdraaien ? We zullen hier in sectie 3.3 op terugkomen.

De totstandkoming van de strategie is niet enkel een zaak van de top meer. De beslissingen worden daar vaak wel genomen(top down) maar deze zijn afhankelijk van wat de werkvloer aanbrengt aan frisse ideeën (bottom up).

De immer aanwezige drang tot besparen en het invoeren van zogenaamde “zelfsturende teams” stelde meer en meer de kwestie van de noodzaak aan een middlemanagement. Het idee is goed, maar vaak vergeet men de toch wel belangrijke coördinatie. In elk geval vereist een dergelijke organisatie totaal ander “uitvoerende profielen”.

3.3. Moderne managementmethoden

Ten einde de concurrentie voor te blijven, werkt het management steeds nieuwe methoden uit. Het einddoel is de productiviteit en de rendabiliteit binnen de onderneming te verhogen. Om dit te bereiken wendt het management methoden aan om het personeel te stimuleren en te motiveren. Dit komt automatisch de productiviteit en het rendement ten goede.

Vroeger was de medewerker een werktuig dat je onder druk moest zetten. Je vertelde wat hij moest doen en controleerde hem (scientific management). Nu gaat het meer de participatieve richting uit. Een medewerker is beter gemotiveerd als je hem meer vrijheid geeft. Hij moet initiatief kunnen nemen en mede beslissen over de functie-inhoud en over de organisatie van het werk. Hij realiseert zo een stuk van zichzelf (empowerment, emancipatie).

Als bovendien het personeel, dus het bedrijf, kan leveren wat de klant echt nodig heeft (customer care), dan groeit het bedrijf sneller en boekt het meer winst dan de andere bedrijven.

De voornaamste managementmethoden worden hieronder kort voorgesteld1.

3.3.1. Management by Objectives (MB0)

Deze managementmethode wordt ook doelstellingen- of resultatenmanagement genoemd.

Het uitgangspunt bij MBO is het vastleggen en bepalen van exacte, cijfermatige en meetbare doelstellingen. Het doelgericht werken bevordert de

1 De toepassing van één van de behandelde managementmethoden sluit de andere niet uit. Een

combinatie van verschillende methoden is best mogelijk in functie van de onderneming.

19

motivatie van de medewerkers.

a) Eigenschappen van goede doelstellingen

Ze moeten: duidelijk en precies opgesteld worden; beperkt in aantal zijn; realiseerbaar of haalbaar zijn; liefst uitgedrukt worden in meetbare eenheden; flexibel zijn wegens de snel wisselende economische en technolo-

gische evolutie; op alle niveaus besproken worden en tot stand komen via communicatie

en coördinatie tussen managers en ondergeschikten; schriftelijk in een document opgenomen worden.

b) Hoe en waar worden de doelstellingen bepaald ?

De doelstellingen worden dus op alle niveaus bepaald.

Er wordt geijverd om alle medewerkers op één lijn te krijgen. Ze behouden nochtans de nodige bewegingsvrijheid in denken en handelen. Ze werken samen naar een gemeenschappelijk doel toe enweten wat ze willen bereiken. Het samenhorigheidsgevoel motiveert de medewerkers en drijft hun prestaties op.

c) Wat veronderstelt het proces van bepaling van de doelstellingen?

Samenwerking van het personeel. Delegatie: dit is het overdragen van een bepaalde taak door een manager aan

een medewerker. Een manager kan niet alles zelf doen. Daarom moet hij zich omringen met de juiste medewerkers.

Communicatie: een vlotte communicatie tussen de verschillende hiërachische niveaus is noodzakelijk om de coördinatie van alle doelstellingen tot stand te brengen.

Open dialoog tussen hoger geplaatsten en ondergeschikten. Het maakt doelstellingenbepaling op alle niveaus mogelijk.

20

3.3.2. Teammanagement of Empowerment

Hoe functioneert een team?

Waar vroeger één persoon een proces opvolgde, verzorgt voortaan een zelfsturend team van 5 tot 15 mensen het management van een heel gebied (afdeling).

Elk teamlid beheerst verschillende disciplines zodat de leden voor elkaar kunnen inspringen, ze zijn flexibel. Het team regelt de eigen werkorganisatie. Binnen een team wordt overwogen welke bijscholingen vereist zijn, welke taken men zelf opneemt of delegeert. Het team staat zelf in voor kwaliteit, controle en herstel. Het beschikt over een eigen budget. De teamleden krijgen genoeg macht en verantwoordelijkheid, waardoor ze hun taak goed aankunnen. Empowerment of machtigen en emanciperen is de nieuwe filosofie. De medewerkers hebben hun lot in eigen handen. Het hiërarchisch model verdwijnt.

Voordelen van een team : grote motivatie flexibiIiteit beperkt absenteïsme

Nadelen van een team : geringe zelfstandigheid van het individu geen vergoeding in verhouding tot de inzet stress In een volgend hoofdstuk gaan we in op het begrip Business Proces Redesign waar Empowerment een doorslaggevende rol speelt. We zullen zien dat er echt heel wat meer komt bij kijken voor men dit managementmodel succesvol kan invoeren.

3.3.3. Management by Walking Around (MBWA)

Met MBWA komen we terecht in een actiegerichte manier van leiden. De methode werd razend populair door toedoen van het megasuccesvolle managementboek “In Search of Excellence” van Tom Peters en Robert

21

Waterman (1982). In 1985 breidde Tom Peters2 hier nog een vervolg aan met een tweede boek “A Passion for Excellence”, dit keer in samenwerking met Nancy Austin. Sindsdien heeft hij nog verscheidene managementboeken gepubliceerd. De manager loopt rond in het bedrijf (werkvloer) en werkt soms

mee. Hij onderhoudt zo directe contacten met zijn personeel. De manager krijgt nu een betere greep op het bedrijf .

MBWA kan uitgebreid worden naar de klanten en leveranciers. Het is een sterke methode om een goed inzicht te krijgen in wat de klant denkt, voelt en wilt. Snel reageren op veranderingen in de markt is het voornaamste doel. In ondernemingen nodigen managers hun klanten uit met het verzoek om feedback te geven. Een opendeurdag is eveneens een geschikt moment om contacten te leggen tussen klanten en leveranciers .

3.3.4. Management by Exception

Management bij uitzondering is er op gericht om slechts uitzonderlijke afwijkingen van bestaande normen aan de chefs te rapporteren. We bevinden ons hier in een organisatie met een sterke graad van decentralisatie.

Voordelen voor de manager :

meer aandacht voor probleemgebieden

groter omspanningsvermogen

3.3.5. Time Management

De klant vraagt niet enkel naar het juiste product en de juiste service, maar ook qua timing wil hij op zijn wenken bediend worden.

Goede timing

2 Tom Peters is een van de meest controversiële “management-goeroes”. Tot een eind in de 21

ste

eeuw bracht hij zeer druk bijgewoonde (en peperdure) seminars in Amerika en Europa. Anderzijds kwam hij zeer zwaar onder vuur : vele van zijn “success companies”, vooral deze in de hightech sector, kwamen in zware problemen. In 2001 zou hij in een interview toegegeven hebben dat sommige van de gebruikte data in “In Search of Excellence” gemanipuleerd werden.

22

Het belang van een goede timing ligt voor de hand: in de huidige maatschappij wordt steeds meer 'on line' en in 'real time' gewerkt. Dankzij technologie zoals internet en databases kan de goede informatie op het juiste moment beschikbaar zijn.

De klant weet dit, het is dan ook logisch dat hij snel, efficiënt en op het gepaste ogenblik wil geholpen worden .

23

4. Herontwerp van Bedrijfsprocessen – Business Process Redesign (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) is te vertalen als herontwerp van bedrijfsprocessen. Business Process Reengineering is een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie te weeg te brengen. De methode werd geïnitieerd en gefinancierd door een aantal grote US-bedrijven die zich zorgen maakten over de toenemende invloed van Japan op de westerse economie. Een aantal grote namen uit US-academische omgevingen (niet van de minste, ondermeer Harvard en MIT waren zwaar betrokken) namen de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de methode.

Business Process Reengineering heeft niet alleen effect op de organisatiestructuur. Het heeft ook impact op het herstructureren en wijzigen van de managementstijl en organisatiecultuur.

Davenport en Hammer definiëren drie wetmatigheden.

De organisatie is een verzameling van processen die op een empirisch-wetenschappelijk en systematische manier geherstructureerd kunnen worden.

De aard van de verandering is revolutionair en bestaat uit de overgang van functioneel-georiënteerde business units naar multidisciplinaire teams. Hierbij dient de bureaucratisch cultuur in de gehele organisatie veranderd te worden en dient bij ieder proces klanttevredenheid het uitgangspunt te worden.

Verandering begint bij het hoger management. Zij dienen het voorbeeld te zijn voor de organisatie. De veranderingen zijn niet eenmalig maar het is een continu proces van aanpassen.

Geschiedenis

Michael Hammer, de man die de methode tot een hype maakte, beschreef in zijn beroemde artikel: ‘Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’ zijn bevindingen van het automatiseren van traditionele bedrijfsprocessen. Hij kwam tot de conclusie dat alleen het automatiseren van bedrijfsprocessen nagenoeg geen tot weinig effect hadden op verhoging van efficiëntie van de bedrijfsprocessen. In zijn bevindingen en voorbeelden van Ford Motor Company geeft hij aan dat een andere aanpak nodig is bij het effectief inzetten van informatietechnologie. Volgens Michael Hammer leidt het automatiseren van bedrijfsprocessen in samenhang met het herstructureren van deze bedrijfsprocessen tot een veel hogere efficiëntie en effectiviteit dan wanneer puur alleen het bedrijfsproces wordt geautomatiseerd. Michael Hammer onderkent dat informatietechnologie voor radicale verbeteringen kan zorgen mits er af wordt gestapt van traditionele manieren van denken over hoe organisaties moeten opereren.

24

Kritiek

Business Process Engineering heeft naast veel bijval van grote namen op het gebied van management practices ook kritiek te verduren gekregen.

Een van de kritieken is dat Business Process Reengineering een revolutionaire reactie was op de manier waarop Aziatische landen zich ontwikkelden en in economisch en technisch oogpunt een dreiging begonnen te vormen. Business Process Reengineering was de ‘New Code of the West’.

Transformatie

In eerste instantie was Business Process Reengineering een methode waarin ieder bedrijfsproces onder de loep werd genomen om de volledige organisatie te herstructureren.

Hoewel over de jaren er veel kritiek is geweest op methodologie van Business Process Reengineering heeft het geleid tot meer verfijnde modellen om bedrijfsprocessen te analyseren, efficiënter te laten verlopen en effectiever in te zetten. Voorbeelden zijn Total Quality Management (TQM), Business Process Management (BPM), Six Sigma.

Daarnaast hebben leveranciers van software paketten zich gespecialiseerd in het leveren van IT tools voor het implementeren en operationaliseren van Business Process Reengineering. De grootste leverancier van deze gespecialiseerde softwarepakketten is SAP.

Waarom in deze cursus ?

BPR werd nooit een succes, kende nooit een echte doorbraak. Het was te revolutionair, te risicovol, en vooral te bedreigend voor diverse managementfuncties. Maar toch bleef het een eigen leven leiden : veel managementmethoden hebben elementen uit BPR overgenomen. Om deze reden geven we een samenvatting van het boek van Mike Hammer en James Champy : “Reengineering the Corporation”

UITGANGSPUNT :

Organisaties vandaag berusten nog steeds op de principes van A. Smith en A. Sloan :

elke uitvoerder heeft een kleine taak. management moet deze taken coördineren.

Complex proces --> complexe coördinatie

UITGANGSPUNT :

De huidige crisis (1980) is structureel (CCC)

Customers : klanten dirigeren

25

Competition : concurrentie wordt sterker Change : verandering wordt een constante

DEFINITIE :

Business Proces Reengineering (BPR) is het fundamenteel herdenken en radicaal vernieuwen van de organisatieprocessen om belangrijke prestatieverbeteringen te realiseren. Een BPR-project is een geheel van geïntegreerde programma’s die elk op zich bijdragen tot de uitwerking van een organisatie met doeltreffende processen.

Business Process Management (BPM) is het continu proces van meten, verbeteren en implementeren van de processen.

CENTRALE THEMA’S :

Proces Oriëntatie Ambitie Breken van regels (heilige huisjes) Creatief gebruik van ICT

EIGENSCHAPPEN VAN GEREENGINEERDE OMGEVINGEN

Meerdere jobs in één gecombineerd Uitvoerders beslissen Processtappen worden uitgevoerd in een natuurlijke volgorde Processen hebben meerdere versies Het werk wordt daar gedaan waar het meest zinvol is Controles worden zoveel mogelijk vermeden Afstemmen wordt zoveel mogelijk beperkt A case manager is het unieke contactpunt Hybride centralisatie/decentralisatie zijn nadrukkelijk aanwezig

Verschillen tussen traditionele en gerEengineerde organisaties

Arbeidseenheden veranderen (functionele afdelingen --> procesteams) Jobs veranderen (eenduidige taak --> multidimensioneel werk) Jobdescripties veranderen (gecontroleerd --> empowered) Werkopleiding verandert (training --> opvoeding) Prestatiemeting &compensatie verandert (activiteit --> resultaat) Promotiecriteria veranderen (prestatie --> vaardigheden) Waarden veranderen (beschermend --> productiviteit) Managers veranderen (toezichter --> coach) Organisatiestructuren veranderen (verticaal --> horizontaal) Topmanagement verandert (scorekeeper --> leider)

BEDRIJFSSYSTEEMDIAMANT

26

BEDRIJFSPROCESSEN

JOBS & WAARDEN & STRUCTUREN OVERTUIGINGEN

MANAGEMENT &

MEETSYSTEMEN

SYMPTOMEN DIE DUIDEN OP REENGINEERING OPPORTUNITEITEN

SYMPTOOM : Extensieve gegevensuitwisseling, data redundantie, herinvoer

SYMPTOOM : Hoge ratio nakijken/controleren t.o.v. toegevoegde waarde

GEBREK : Willekeurige opsplitsing van een natuurlijk proces

SYMPTOOM : Voorraad, buffers en activa hoog

GEBREK : Systeem bouwt voorzieningen voor onzekerheid

SYMPTOOM : Herwerken en herhalingen

GEBREK : Slechte doorstroom informative doorheen de bedrijfsprocessen

SYMPTOOM : Complexiteit, uitzonderingen en speciale gevallen

GEBREK : Uitbreiding op een te eenvoudige basis

27

5. Organisatie van een financiële afdeling3

We gaan in dit hoofdstuk het hiervoor geziene toepassen op een financiële afdeling van een bedrijf. Deze vlag dekt natuurlijk een veelheid aan ladingen – de financiële afdeling van Bayer zal er anders uitzien dan Jansens – Aannemingen en Renovaties, om nog maar te zwijgen van een KBC of andere grootbank.

5.1. Klassieke opdeling

Het financiële departement van een wat groter bedrijf bestaat uit drie onderafdelingen (voor elk bedrijf kan de naamgeving verschillen):

Financiële planning, budgetering en controle : verantwoordelijk voor de “cash flow”, deze afdeling bekijkt van te voren wat de financiële implicaties zijn van elk investeringsvoorstel, ze stellen de budgetten op zodat een beeld wordt bekomen van het toekomstige financiële reilen en zeilen, en tenslotte controleren ze tijdens het boekjaar ook nauwlettend of er geen ontsporingen plaats vinden.

Boekhouding : verantwoordelijk voor de registratie van alle verrichtingen. Belangrijke subafdelingen zijn debiteuren- en crediteurenadministratie. In sommige moderne ondernemingen vindt men ook “interne accountancy” (controle op de boekhouding, interpretatie financiële ratio’s – zie vak “Bedrijfseconomie”), “analytische exploitatieboekhouding” (ook wel cost accounting genoemd), dit is de opvolging van het gebruik der productie-middelen in de productie omgeving.

Credit Control : verantwoordelijk voor de vastlegging en de opvolging van de kredietlijnen die aan de klanten worden verstrekt. Deze afdeling krijgt ook vaak de taak om “trage debiteuren” aan te zetten hun verplichtingen na te komen.

5.2. Procesmatige opdeling

3 Uitreksel : “Een financiëel manager heeft structuur nodig” – Koen PERIK.

28

Algemeen kan men stellen dat een modale financiële afdeling met veel meer te maken krijgt dan grootboek en journaal, zelfs meer dan wat in sectie 5.1 werd aangegeven. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op een aantal van deze functies (processen, zie hoofdstuk 4). De functionele opdelingen die gegeven worden, kunnen een eerste hulp zijn bij het inrichten van een eigen efficiënte en effectieve afdeling.

Als er één beroepsgroep is die van houvast en structuur houdt, dan is het wel de financieel-economische discipline. Het aardige is dat de meeste controllers en financieel directeuren – en natuurlijk hun adviseurs - ook nog eens gewend zijn om ook hun eigen proces zo nu en dan te structureren.

Iedere financieel manager en consultant kent de driedeling people – process – technology. Deze indeling kan behulpzaam zijn bij de analyse, en later bij de oplossing van een organisatorisch probleem. Bij veranderingstrajecten of invoering van nieuwe IT systemen is zo’n benadering best aardig, en kan gebruikt worden om voor elk van de drie onderdelen een aparte aanpak te ontwikkelen: één die zich richt op de menskant (verandermanagement), één die zich bezighoudt met het herontwerp van processen, en één voor de technische gevolgen voor al dan niet nieuwe IT systemen. In dit artikel wordt specifiek ingegaan op processen, in het bijzonder financiële processen.

3 voorbeelden

Financiële processen zijn er op verschillende niveaus. Voorbeelden van indelingen op een hoog niveau zijn strategische versus operationele financiële processen, en controlling versus gegevensverwerkende processen. Op het laagste procesniveau komen we werkinstructies tegen, bijvoorbeeld een instructie om een factuur in te boeken of om een maandafsluiting te doen. Voor de gedetailleerde vastlegging van dergelijke werkinstructies of procedures wordt vaak gebruik gemaakt van een IT applicatie die de vastlegging ondersteunt.

Bij verandertrajecten of doorlichtingen van financiële afdelingen en organisatie-onderdelen wordt vaak gebruik gemaakt van een procesmodel dat tussen het genoemde hoogste en laagste niveau in ligt. Hieronder worden drie generieke, operationele procesmodellen besproken. In een zeer bruikbaar Angelsaksisch model worden operationele processen ingedeeld in 4 groepen, te weten controlling, transaction processing, tax management en treasury management (zie model a, figuur 1). Het takenpakket van een controller of CFO omvat vaak deze verantwoorde-lijkheidsgebieden, of in ieder geval grote delen ervan.

Bepaalde administratieve processen worden met de procesbenadering van voorbeeld a niet meegenomen, terwijl deze wel degelijk relevant kunnen zijn. Model b, figuur 1 houdt hier rekening mee. In het voorbeeld zijn ook niet-financiële, maar wel administratieve processen opgenomen, zoals verkoopadministratie, waaronder dan bijvoorbeeld valt het beheer en up-to-date houden van klant- en productinformatie. De reden dat deze meestal niet in een financieel procesmodel voorkomen is dat deze processen vaak niet de verantwoordelijkheid van een financieel manager zijn, maar bijvoorbeeld van een verkoopmanager. (Bij verandertrajecten wordt overigens ook wel eens gesproken over processen als

29

purchase to pay en order to cash. In die (veelomvattende) processen zitten dan wel weer diezelfde administratieve, niet-financiële processen als productie-, verkoop- en inkoopadministratie.) Het Amerikaanse Institute of Management Accountants (IMA) heeft in het verleden veel onderzoek gedaan naar financiële processen. (De onderverdeling in groepen werkactiviteiten is ontleend aan diverse onderzoeken die zijn uitgevoerd door het Institute of Management Accountants (IMA) uit de USA. In Nederland wordt deze onderverdeling ook gebruikt in onderzoek dat het Controllersinstituut in 2004 uitvoert in samenwerking met NIVRA-Nyenrode.) Het aardige van hun benadering is dat ze tevens rekening houdt met bepaalde management processen die onder de verantwoordelijk van een financieel manager vallen, en welke niet in de tot op zekere hoogte wat ‘technische’ procesmodellen van voorbeeld a en b voorkomen. Dit zijn de processen Organizational change and development en Administration (het Amerikaanse “administration” wordt hier niet als het Nederlandse administratie gebruikt, maar als besturing of management - zie model c, figuur 2), die subprocessen hebben als educating the organisation en managing the finance and accounting functie. Ook het subproces computer systems and operations is een nuttige aanvulling op de in eerdere voorbeelden (a) en (b) genoemde modellen.

Figuur 1: twee veel toegepaste procesmodellen

Angelsaksich model Nederlands model

CONTROLLING financial analysis management reporting financial budgeting and forecasting cost accounting risk management TRANSACTION PROCESSING account receivable accounts payable expense purchasing external reporting consolidated reporting fixed asset accounting general accounting internal audit inventory accounting payroll travel accounting

TAX MANAGEMENT tax compliance

PLANNING & CONTROL

planning & control forecasting en budgettering management & externe rapportages kostprijscalculatie investeringsselectie ADMINISTRATIE administratie ten behoeve van inkoop inkoopadministratie crediteurenadministratie administratie ten behoeve van productie productie administratie project administratie vaste activa administratie voorraad administratie administratie ten behoeve van verkoop debiteuren administratie

30

tax planning & strategy

TREASURY MANAGEMENT cash management treasury management

facturering verkoop administratie offerte calculatie administratie - algemeen administratieve organisatie cash management grootboek administratie salaris administratie

Voorbeeld van een Angelsaksisch procesmodel

Bron: Finance & Control bench- marking, drs K.L.M. Perik RC en drs H.B.A. Steens RC MCM, Tijdschrift Financieel Managemement, 1988

model a model b

Figuur 2: IMA Procesmodel Model c

General accounting accounting systems and financial reporting accounting policy consolidations compliance reporting Management and cost accounting cost accounting systems project accounting customer and product profitability cost accounting systems Business planning short-term budeting process| capital budeting long-term strategic planning Business analysis and decision making internal consulting perform financial and economic analyses transfer pricing mergers, acquisitions and divestments computer systems and operations

Control internal auditing quality systems and control resource management (fixed assets, inventory, etc.) Treasury and cash management external financing risk management investments of funds credit and collection Business taxation tax compliance tax planning and strategy Organizational change and development process improvement educating improvement Administration managing the accounting / finance function human resources for the accounting / finance function

31

Definitie van een proces

Voor elk van de genoemde processen in de genoemde modellen zijn definities opgesteld. Dit zijn in het algemeen eenvoudige definities, die gebruikt kunnen worden om voor ieder proces de personen (of FTE) die er aan werken in te schatten. Voor het proces cost accounting (zie model a) kan zo’n definitie er als volgt uit zien:

Process: Cost accounting

Definition: The calculation of product or service costs, developing allocation systems, and analysing cost variances.

Develop cost accounting guidelines and definitions for direct/indirect and variable/fixed costs

Develop cost allocation systems

Calculation of standard cost per product or service

Determine and analyse cost variances by product or service, and region or distribution channel

Aan de hand van dergelijke definities kunnen onder andere FTE’s worden ingeschat en de gemiddelde loonkosten per FTE voor dit proces. Op deze wijze kunnen dan bijvoorbeeld de kosten van het proces “cost accounting” van het eigen bedrijf worden vergeleken met die van bedrijven in dezelfde branche (benchmarking).

5.3. Klasseer- en archiveringsfunctie

Nergens specifiek vermeld maar over diverse van de processen van een financiële afdeling van groot belang is de klasseer- en archiveringsfunctie. Klasseren en archiveren gebeurt natuurlijk in quasi alle bedrijfsafdelingen maar is en blijft toch erg belangrijk voor de financiële afdeling. De afdeling vertegenwoordigt het financiële geheugen van de organisatie. Sterker nog, klasseringen en archieven van deze afdeling zijn onderworpen aan wetten en voorschriften. We denken hier aan de verplichte bewaring van boekhouding en de stavende documenten : inkomende en uitgaande facturen, rekeninguitreksels, correspondentie, … Nagenoeg iedereen die vandaag de dag bij de uitoefening van zijn taken en activiteiten informatie nodig heeft, doet dat zoveel mogelijk digitaal. Digitale informatie is immers gemakkelijk herbruikbaar en snel uitwisselbaar. Het lijkt dan ook

32

evident dat die informatie op digitale wijze wordt bewaard en in de toekomst raadpleegbaar blijft. Nochtans is dit niet zo vanzelfsprekend als het misschien wel lijkt. Digitale archivering houdt immers een aantal aandachtspunten in, die we hier kort willen toelichten. Voor alle duidelijkheid, de basisprincipes gelden uiteraard ook voor een fysieke opslag, maar de realisatie van een digitale klassering kennen eigen regels4.

Om in te spelen op de nieuwe digitale technologieën hebben de verschillende wetgevingen in Europa en elders normen en standaarden ingevoerd waarmee wordt bepaald welke mechanismen vereist zijn om elektronische informatie een gelijke wettelijke waarde te geven als papieren documenten.

Zo onder meer:

De norm NF Z 42-013, die bepaalt welke mechanismen ingevoerd moeten worden om de integriteit en de bewaring van documenten te garanderen

De norm ISO 15489, die op Europees niveau een wettelijke status aan elektronische informatie geeft door de systemen voor elektronisch documentbeheer van certificatie te voorzien.

Moreq2, die op Europees niveau een wettelijke status aan elektronische informatie geeft door de systemen voor elektronisch documentbeheer van certificatie te voorzien.

Het archiveren van digitale informatie verschilt in een aantal opzichten fundamenteel met het bewaren van papieren documenten. Veel van die verschillen vinden hun oorsprong in WAT in de papieren en de digitale wereld eigenlijk wordt opgeslagen. In de papieren wereld vormen de gegevensdrager en het document een fysieke eenheid. Hierdoor geldt voor papieren documenten dat wat je archiveert en achteraf raadpleegt identiek hetzelfde is, nl. het document. In de digitale wereld is dit niet zo.

Van een digitaal document bewaren we de bits en bytes. Die bits en bytes vormen geen fysieke eenheid met hun opslagmedium, en zijn evenmin hetzelfde als het document. Wat je in de digitale wereld raadpleegt, is een document dat telkens opnieuw op basis van de opgeslagen bits en bytes moet worden opgebouwd. Het digitaal document moet bij raadpleging als het ware telkens opnieuw worden gereconstrueerd.

4 We hebben uitgebreid gebruik gemaakt van het artikel : F. BOUDREZ – Digitale documenten archiveren.

Aandachtspunten en vuistregels

33

Digitale archivering als een reconstructieproces beschouwen, biedt een goed perspectief om de noden van efficiënte digitale archivering in kaart te brengen. Het einddoel van dit proces is de bewaring van documenten die leesbaar, begrijpbaar en bruikbaar zijn voor mens en machine. Dit veronderstelt de duurzame bewaring van:

digitale objecten: de opgeslagen bits en bytes zijn intact en kunnen naar het computergeheugen worden getransfereerd

digitale documenten: de objecten zijn opgeslagen in een ondersteund bestandsformaat zodat het document op menselijk leesbare wijze kan worden gepresenteerd

digitale archiefdocumenten: de gearchiveerde documenten zijn bruikbaar, wat impliceert dat ze begrijpbaar en betrouwbaar zijn.

5.3.1. Bewaren van digitale objecten

Elke toepassing van digitale archivering vraagt minimaal dat computerbestanden op een duurzame wijze in tijd kunnen worden overgebracht. Digitale opslag evolueert echter heel snel. Enerzijds is er de evolutie naar een steeds grotere opslagcapaciteit, waardoor ook de impact van een defecte gegevensdrager almaar toeneemt. Anderzijds zoekt de industrie verder naar robuustere en duurzame opslag-oplossingen, waarbij voortdurend tussen magnetische, optische of nieuwe vormen van opslagmedia wordt gependeld. Digitale gegevensdragers blijven immers onderhevig aan natuurlijke degeneratie en gebruiksslijtage.

Elke informatiebeheerder zoekt duurzame gegevensdragers voor de opslag van zijn digitale objecten. In zijn zoektocht wordt hij/zij bestookt met enerzijds lange termijn garanties van producenten en met anderzijds onheilspellende berichten over de duurzaamheid van CD's, onleesbare DVD's, gecrashte harde schijven, gesprongen tapes en andere calamiteiten. Een goed uitgangspunt hierbij is de veronderstelling dat de levensduur van de vereiste afspeeltechnologie korter is dan de levensduur van een duurzame gegevensdrager. In die zin maakt het weinig uit of een CD een levensduur van 30 jaar dan wel van 100 jaar heeft. De vraag is over hoe lang we over de vereiste technologie zullen beschikken om een CD te lezen.

Om van een zo groot mogelijke ondersteuning te genieten is het belangrijk om gestandaardiseerde types gegevensdrager te kiezen. Een duurzame gegevens-drager is overigens niet alleen een kwestie van een type gegevensdrager te kiezen die van nature uit niet of heel traag degradeert. De duurzaamheid is ook afhankelijk van de wijze waarop de gegevens op het opslagmedium zijn geordend of gestructureerd. Met name het bestandssysteem ('formattering') is hierbij van belang.

34

Het afspeelapparaat en/of de computer moeten de indelingswijze van de gegevens op de drager ondersteunen. Niet voor elk type gegevensdrager kan echter een genormeerd bestandssysteem worden toegepast.

Dit is bijvoorbeeld het geval voor harde schijven en voor DVD's. De eerste generatie DVD had hier al onder te leiden (DVD-R, DVD-RW, DVD+R, DVD+R/W), en momenteel lijkt de formaatoorlog bij de tweede generatie DVD (Blue-Ray vs HD DVD) in het voordeel van de eerste beslecht te zijn. Deze schijven hebben een opslagcapaciteit tot 1 TB.

Het toepassen van fysieke en logische standaarden biedt garanties voor de leesbaarheid van de gearchiveerde bits en bytes, maar garandeert nog niet dat de computerbestanden intact zijn. Bits en bytes dreigen wel eens omver te vallen. Om dit te vermijden of achteraf te kunnen herstellen zijn bijkomende maatregelen nodig.

Gegevensverlies kan vermeden worden door reservekopieën te maken, redundante opslagsystemen te gebruiken en kwaliteitscontroles uit te voeren.

Vuistregels:

gebruik een genormeerd type gegevensdrager (bijv. DLT of LTO voor magnetische tapes, CD voor optische dragers).

hanteer een genormeerd bestandssysteem (bijv. ISO-9660 voor CD-ROM)

kies een gegevensdrager die voorziet in een robuust foutopsporings- en foutverbeteringsmechanisme

spreid het risico door veiligheidskopieën (off-site) van de gegevensdragers bij te houden

bewaar de gegevensdragers in optimale omstandigheden

controleer regelmatig, of indien mogelijk systematisch, de bitintegriteit van de digitale objecten

documenteer het gebruik en het beheer van de gegevensdragers.

5.3.2. Bewaren van digitale documenten

De volgende stap in het archiveringsproces is een oplossing uitwerken om de leesbaarheid van digitale informatie op lange termijn te verzekeren. Dit hangt in ruime mate af van het bestandsformaat waarin het document is opgeslagen. Digitale documenten worden immers bewaard in een specifiek formaat en zijn pas leesbaar wanneer de nodige applicatie- of viewsoftware voorhanden is. Software is echter het onderwerp van technologische veroudering zodat hierop tijdig dient te worden geanticipeerd.

35

De vraag hoe digitale documenten in een bepaald bestandsformaat op termijn raadpleegbaar blijven, houdt de IT- en de archiefwereld al jarenlang bezig. Een definitieve oplossing is er nog niet. Wel is het duidelijk dat migratie van de documenten naar een geschikt archiveringsformaat en emulatie van de vereiste hard- en/of softwareomgeving als mogelijke oplossing elkaar niet uitsluiten, maar veeleer complementair zijn. De meeste opties blijven beschikbaar wanneer het digitaal document in zowel zijn oorspronkelijk als zijn geschikt archiveringsformaat wordt bewaard.

Vuistregels:

archiveer digitale documenten niet uitsluitend in een producent- of applicatieafhankelijk formaat, maar bewaar ze ook in een geschikt archiveringsformaat. Documenteer de omzettingen.

kies een archiveringsformaat in functie van:

de normering en beschikbare ondersteuning

de mate waarin de essentiële eigenschappen van het digitaal document worden behouden

werk een transparant, gedocumenteerd en validerend proces uit voor de omzetting naar andere bestandsformaten

documenteer essentiële eigenschappen die dreigen te verdwijnen of te wijzigen als gevolg van omzettingen in de vorm van metadata

leg de nodige technische gegevens (bijv. bestandsformaat, formaatprofiel, encoding, enz.) vast die nodig zijn om de leesbaarheid op lange termijn te verzekeren

volg de technologische evolutie op

5.3.3. Bewaren van digitale archiefdocumenten

Digitale documenten zijn pas begrijpbaar wanneer bekend is binnen welke context ze werden gecreëerd of ontvangen. In enkele gevallen bevatten de documenten een verwijzing naar die context, maar doorgaans is die informatie niet expliciet aanwezig. Voor een optimaal hergebruik is het belangrijk dat de relatie van een document met een dossier of een onderwerp op een expliciete wijze wordt aangegeven zodat hun ontstaans- en gebruikscontext duidelijk is.

Een mogelijkheid om dit te realiseren is de documenten voorzien van de nodige metadata zodat duidelijk wordt gemaakt binnen welke context ze werden opgemaakt, ontvangen en/of gebruikt. Deze aanpak vraagt om een grote mate van automatisering.

Een andere en eenvoudiger manier is het vormen van dossiers of onderwerpsmappen. In de digitale mappen worden alle documenten die over die zaak of dat onderwerp handelen samen bewaard. E-mails en hun bijlagen worden best in de overeenstemmende dossier- of onderwerpsmap opgeslagen, en blijven

36

niet gewoon in het e-mailsysteem staan. Binnen een Windows-desktopomgeving kun je bijvoorbeeld hiervoor in de Windows verkenner mappen aanmaken, die dan alle documenttypes bevatten die over dezelfde zaak of hetzelfde onderwerp handelen.

Door de documenten samen te klasseren, is het achteraf ook snel duidelijk welke informatie over een zaak of onderwerp aanwezig is en herleid je de mogelijke vindplaatsen van digitale informatie tot een locatie. De relatie van de dossiers- of onderwerpsmappen met de werkprocessen waarin ze tot stand kwamen, kan worden geexpliciteerd door de digitale mappen te structureren en door hoofdmappen voor de werkprocessen te voorzien. Binnen die hoofdmappen maak je dan voor iedere concrete zaak een nieuwe subfolder met een betekenisvolle naam aan.

Naast contextualisering dient de informatiebeheerder er ook voor te zorgen dat de digitale archiefdocumenten betrouwbaar zijn, dat hun identiteit duidelijk is geregistreerd en dat hun essentiële componenten gefixeerd zijn ( Een voorbeeld van dit laatste is een automatisch datumveld in een tekstdocument. Telkens het document wordt geopend of afgedrukt, bevat dit veld de actuele datum). Deze archiefvereisten staan dikwijls in schril contrast met het 'digitaal zijn'.

Digitale documenten kunnen immers snel worden aangepast, bevatten zelden alle identificerende metadata en hun inhoud of opmaak wordt lang niet altijd op een gefixeerde wijze vastgelegd. Omwille van deze reden doen instellingen en ondernemingen een beroep op meer geavanceerde documentbeheerssystemen of records management applicaties voor het beheer van hun digitale documenten. Deze systemen zorgen er mee voor dat versiebeheer, toegangscontrole, (automatisch) registreren van metadata, enz. op de documenten wordt toegepast.

Dezelfde aandachtspunten gelden ook voor databasetoepassingen. Pas wanneer hier rekening wordt gehouden bij de inrichting van informatiesystemen kunnen betrouwbare digitale archiefdocumenten worden gearchiveerd. Dit laatste illustreert nogmaals de nood van het proactief optreden bij digitaal documentbeheer en digitale archivering.

Vuistregels:

bewaar alle digitale documenten met betrekking tot dezelfde zaak of hetzelfde onderwerp in een digitale map

structureer de digitale mappen zodat hun relatie met de werkprocessen duidelijk wordt aangegeven

klasseer in het dossier- of de onderwerpsmap eveneens de e-mails en hun bijlage(n)

voorzie toegangscontrole tot de digitale documenten

leg de essentiële componenten van het digitaal archiefdocument op een statische en onwijzigbare wijze vast.

37

6. Human Resource Management (HRM)

6.1. Inleiding

Mensen spelen een centrale rol in het succes van een organisatie. Ze vormen het menselijk kapitaal. Het is daarom noodzakelijk om over medewerkers te beschikken die zodanig gemotiveerd zijn dat ze hun werk meer dan behoorlijk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kunnen ervoor zorgen dat een onderneming een competitief voordeel kan opbouwen ten opzichte van haar concurrenten. Zulke medewerkers kunnen enkel bekomen worden dankzij een motiverend Human Resources Management (verder afgekort als HRM).

Niet alleen de organisatie zelf wil bepaalde doelstellingen bereiken. Ook de medewerker bevredigt zijn behoeften via de organisatie. Daarom is het noodzakelijk te streven naar een evenwicht tussen de doelstellingen van het individu en die van de organisatie. Enkel op die manier kan de relatie onderneming-medewerker een win-winrelatie zijn.

In de jaren vijftig concentreerde het personeelsbeleid zich op de aanwezigheid: met prikklokken en andere controle-instrumenten ging de verantwoordelijke na of iedereen kwam werken. In de jaren zestig was dat niet meer voldoende. Trainingen en participatie van de medewerkers moesten de motivatie opkrikken. Onder invloed van de Japanse managementstijl werd een extra dimensie toegevoegd, nl. emotioneel werken. De werknemer moet het hart bij het werk hebben.

Het huidige HRM onderscheidt zich aldus van het klassieke personeelsbeleid o.a. door een veel sterker accent te leggen op het uitbouwen van het potentieel van de werknemers. Dit potentieel moet optimaal benut worden. Zo kunnen ze gemotiveerd groeien in hun job.

De taak van het HR-management bestaat er dus in talenten aan te trekken en ervoor te zorgen dat deze zich in de onderneming ontplooien en dat ze er optimaal presteren.

De organisatie zal nu de noodzakelijke voorwaarden scheppen zowel financieel als qua houding en cultuur. We raken daarmee aan de grote werkgebieden van het hedendaags HRM of HUMAN TALENTMANAGEMENT: de selectie, de beoordeling, beloning en ontwikkeling. We stellen deze elementen voor in een logische cyclus en behandelen ze daarna één na één .

38

De prestatie van de werknemer staat centraal. Om tot een goede prestatie te komen moet de onderneming de juiste medewerker selecteren. Dit gebeurt op basis van de functievereisten. Binnen moderne managementmethoden ontwikkelt het personeels-lid zich positief, wordt adequaat beoordeeld en beloond. Motivatie en prestatie van de werknemer verhogen. De groei van de onderneming volgt. De cyclus is rond en kan herbeginnen .

6.2. Selectie en Werving

Het kennisniveau is het uitgangspunt bij de selectie en de aanwerving van een kandidaat. Dit kennisniveau is vatbaar voor bijsturing. Ook op motivatie en sociaal engagement wordt geselecteerd. Persoonlijkheid is van nog groter belang en beperkt bijstuurbaar. Door vorming, rotatie en promotie tracht de HR-afdeling het juiste personeelslid op de juiste plaats te bekomen. Geschikte werknemers moeten worden gezocht. Belangrijk is te weten of er personeel nodig is, welk personeel nodig is (functie-analyse) en hoe dit personeel aangetrokken wordt (selectie en rekrutering).

Voor de onderneming is de kwaliteit van het personeel bepalend voor het doeltreffend functioneren van de organisatie. Daarom wordt de selectie systematisch aangepakt zodat de juiste doelgroep aangesproken en de meest geschikte persoon geselecteerd en aangeworven wordt.

6.2.1. Selectieprocedure

De selectieprocedure bestaat uit 2 fasen:

de voorbereiding,

de werving.

39

De voorbereiding

Eerst wordt de vraag gesteld of deze aanwerving wel noodzakelijk is. Bij het vertrek van een collega kan inderdaad door reorganisatie van het werk, uitbesteding aan derden of informatisering, een werknemer uitgespaard worden.

Eens de beslissing tot aanwerving van een nieuw personeelslid toch is genomen, moet de onderneming over ruime informatie beschikken i.v.m. de te begeven functie. Dit gebeurt via de functiebeschrijvingen het vereiste functieprofiel.

De functiebeschrijving geeft weer:

de inhoud van de functie,

welke bijdrage er verwacht wordt van de functiehouder.

De moderne elektronische bedrijven schuiven een non-conformistische arbeids-omgeving naar voren. De formele taakomschrijvingen zijn niet langer duidelijk afgelijnd, vrijheid stimuleert immers creativiteit. Belangrijke vragen krijgen in de functiebeschrijving een antwoord :

Wat is het doel van de functie?

Waar situeert de functie zich in het organogram?

Hoe belangrijk of 'omvangrijk' is deze functie?

Welk budget slorpt deze functie op?

Uit welke taken of activiteiten bestaat de functie?

Wanneer moet de taak volbracht worden (van 8u tot 17u, ploegenarbeid)?

Waar moet deze taak vervuld worden (binnen- of buitenland)?

Welke initiatieven worden er genomen binnen deze functie?

Welke vrijheid van handelen of beslissingsbevoegdheid geldt in deze functie?

Een functie beschrijven is duidelijk tijdrovend, daarom wordt dikwijls een functiekaart gebruikt. Dit is in feite een soort van sjabloon, waar dan naargelang de specifieke functievereisten aanpassingen aangebracht worden.

Functieprofiel : na het omschrijven van de functie, kan de HR-afdeling overgaan tot de formulering van de eisen die gesteld worden aan de titularis.

Welke kenmerken, eigenschappen dient een kandidaat te hebben om deze functie optimaal uit te oefenen?

Fysieke kenmerken bv.: mannequin (lengte, maten), piloot (reactievermogen, ogen)

Opleiding bv.: behaalde diploma's

Loopbaanervaring en leeftijd bv.: minstens 2 jaar verkoopervaring in dienst- verlening en 25 à 30 jaar oud

Algemene intelligentie bv.: logisch en analytisch kunnen denken, inzicht hebben in cijfers (boekhouding)

Speciale kennis en vaardigheden bv.: vloeiende talenkennis Frans / Nederlands, informaticakennis (Word, Excel en internet)

40

Persoonlijkheid bv.: sociale vaardigheden, flexibiliteit, autonoom kunnen werken, luistervaardigheid, alertheid, inzet, loyauteit, creativiteit, ...

Bijkomende eisen bv.: de bereidheid om onregelmatige uren te werken, geen moeite hebben om de eigen prioriteiten aan te passen aan wisselende businessdoelstellingen en aan een breed en gevarieerd klantenbestand, passen in de organisatiecultuur van een onderneming,

Evolutie

Grote bedrijven werven geen werknemers meer aan voor een bepaalde functie, maar wel voor het bedrijf in het algemeen. Hierdoor krijgt het personeel een veel grotere mobiliteit (enkele maanden in één afdeling, dan in een andere). Rotatie bevordert de veelzijdigheid van de medewerkers .

De werving

Nu de functie en het functieprofiel werden beschreven kan het HRM overgaan tot het zoeken van de geschikte kandidaat. Verschillende wervingsmethoden en -kanalen kunnen hierbij gebruikt worden.

Intern

Interne recrutering is het overplaatsen van een personeelslid naar een andere afdeling. Hoe?

ad valvas: vacante jobs bekendmaken via prikbord of personeelsblad

het raadplegen van werfreserve en sollicitantenbestand

Extern

Externe recrutering betekent dat er iemand van buitenaf bijgehaald wordt.

Het eigen HRM

plaatst advertenties

bezoekt scholen en universiteiten

ontvangt spontane sollicitaties

bezoekt jobbeurzen

contacteert de VDAB

werkt via elektronische wervingskanalen (internet, teletekst)

organiseert opendeurdagen

via dienstverlenende organisaties : o Wervings- en selectiebureaus o headhunters

41

We gaan even dieper in op een aantal van deze kanalen :

Personeelsadvertenties

Ze zijn het middel om het grote publiek te bereiken en niet alleen belangrijk voor de sollicitanten, maar ook voor het imago van de onderneming. Een advertentie omvat vijf informatieblokken.

In de kop van de advertentie staat een schets van de organisatie en de afdeling die aanwerft. Meer informatie vind je op de website.

Een schets van de vacante functie vermeldt de taken, de regio van tewerkstelling, ...

Een schets van het competentieprofiel.

Een schets van de geboden arbeidsvoorwaarden.

Aanvullende nuttige informatie i.v.m. de manier van solliciteren: aan wie de brief of e-mail richten, het te vermelden referentienummer, enz.

Scholen en universiteiten

Vele instellingen stellen adressenlijsten ter beschikking van het bedrijfsleven. Andersom nemen heel wat werkgevers zelf contact op met instellingen om goede leerlingen en oudleerlingen op te sporen.

Spontane sollicitaties

Kandidaten richten brieven naar ondernemingen zonder dat een functie vacant verklaard werd.

Jobbeurzen

Hogescholen en universiteiten evenals particuliere instanties organiseren samenkomsten. De bedoeling is pas afgestudeerden of afstuderenden op te sporen.

Bv. Jobhappening te Gent, Ciba-beurs te Antwerpen.

VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding)

Sinds februari 1997 kunnen werkgevers bij de VDAB een databank van sollicitanten raadplegen, het 'Kandidaten-Informatie- en SelectieSysteem', kortweg KISS. Deze bevat gegevens uit het Curriculum Vitae (CV), waaronder talenkennis en andere specifieke vaardigheden. Daarnaast lanceerde de VDAB in '96 zijn Werkinformatiesysteem, beter gekend als WIS. Dit is een databank waarin werkzoekenden zelf de vacatures kunnen raadplegen.

Elektronische wervingskanalen

Internet is uitgegroeid tot het wervingskanaal bij uitstek. De dagbladen brengen meestal hun wervingsadvertenties gratis op internet.

42

Dienstverlenende bedrijven

Werving gebeurt dikwijls via buitenstaanders, m.n. de selectiebureaus. Deze externe bureaus helpen de ondernemingen bij het zoeken naar de juiste kandidaat-medewerker. Deze adviesbureaus leggen zelf wervingsreserves aan.

Headhunting

Volledigheidshalve vermelden we nog de headhunters, die in opdracht van de onderneming op zoek gaan naar een topmedewerker. De opdrachtgever weet soms wie voor de vacante functie de ideale kandidaat lijkt. Dikwijls is hij evenwel actief bij een concurrerend bedrijf. Hij wordt dan vertrouwelijk en discreet benaderd door de headhunter. Psychologische en technische testen worden hierbij niet afgenomen, de reeds opgebouwde ervaring en de prestaties van de kandidaat spreken meestal voor zich.

6.2.2. Selectie-instrumenten

Het is voor de kandidaat van belang in alle fasen van de selectie waakzaam te zijn, niets aan het toeval over te laten en zo efficiënt mogelijk te werk te gaan ten einde de 'eindstreep' te halen.

Voorselectie

In een sollicitatiebrief stelt de kandidaat zich aan de toekomstige werkgever voor en motiveert zijn schrijven. Het begeleidt de persoonlijke gegevens (CV) van de sollicitant en moet aansluiten bij de specifieke vaardigheden vermeld in de werkaanbieding. Een moderne persoonlijke stijl wordt meer gewaardeerd dan een conformistische brief. Toch kunnen er enkele standaardformuleringen in voorkomen.

We geven je nog enkele aanbevelingen voor een succesvolle brief.

Vermijd de veilige maar nietszeggende clichés.

Gebruik neutraal wit papier en onderteken de sollicitatiebrief.

Gebruik bij je persoonlijkheidsprofiel geen dure woorden zoals flexibel, integer, groot analytisch vermogen, ... maar liever een beschrijving van je kennis, je evolutie op het vlak van werk en vrije tijd.

Sommige bedrijven aanvaarden enkel nog sollicitaties via het internet.

Een curriculum vitae wordt Iiefst omgekeerd chronologisch opgesteld met gerichte accenten in functie van de vraag.

43

De eigenlijke selectiemiddelen

Sollicitatiegesprek

Hierna volgen enkele aandachtspunten voor de sollicitant.

Kom op tijd voor het gesprek (haast zorgt voor ongecontroleerde transpiratie, zenuwachtigheid, ademnood, ... ).

Zorg voor een net voorkomen (hygiëne, aangepaste kledij, ... ).

Win informatie in over de organisatie (Website).

Ontcijfer de eventuele advertentie om precies de wensen te kennen.

Laat de interviewer uitspreken.

Wees enthousiast.

Kom op voor je eigen mening, de interviewer steeds naar de mond praten duidt op een gebrek aan zelfvertrouwen.

We geven enkele veel gestelde vragen en tips voor de antwoorden.

Vertel iets over uzelf! Beperk je tot de kwaliteiten die relevant zijn m.b.t. de functie.

Waarom wilt u hier werken? Zorg dat je geïnteresseerd overkomt.

Waarom hebt u gekozen voor deze job? Laat je motivatie blijken en zeg dat je denkt dat de job je veel voldoening zal geven.

Waarom zouden wij u moeten aanwerven? Maak gebruik van de kennis van het bedrijf en de functie (eventueel vergaard tijdens de gesprekken) om jezelf te verkopen.

Wat weet je over het bedrijf? Verzamel gegevens over het product, het marktaandeel, de gevoerde reclame van de laatste weken, ...

Wat zijn uw sterkste troeven? Kies troeven die belangrijk zijn voor de uitoefening van de job.

Wat zijn uw zwakste punten? Kies punten die geen hinderpaal vormen voor de job.

Wat vindt u persoonlijk belangrijk voor deze job? Maak duidelijk dat je gemotiveerd bent en je voor 100% wil inzetten.

Wat doet u in uw vrije tijd? Als je een eigenaardige of zeldzame hobby, gave of talent hebt, praat er dan over, al was het maar als geheugensteuntje voor de ondervrager.

Intelligentietest

Deze geeft een idee van het verstandelijk vermogen van de kandidaat. Naast IQ-metingen die een globale score geven, bestaan er ook tests die deel aspecten beoordelen zoals redeneren, ruimtelijk inzicht, verbaal begrip, enz.

Emotionele intelligentietest

Het emotioneel quotiënt (EQ) heeft weinig te maken met goede rapporten of een hoog IQ, maar des te meer met zelfkennis, het aanvoelen van anderen en het vermogen tot samenwerken. Het meet het omgaan met je eigen en met andermans emoties.

44

PersoonIijkheidstest

Deze geeft aan in welke mate de kandidaat eigenschappen bezit zoals motivatie, zelfvertrouwen, sociaal aanpassingsvermogen enz.

Biografische vragenlijst

Deze bevat meerkeuzevragen over de levensloop, de interesses en gewoonten van de sollicitant.

Arbeidsproef

Deze simuleert één of meer aspecten van de toekomstige functie. Meestal hebben deze proeven slechts zin voor kandidaten met ervaring in een gelijkaardige functie.

Situationele test

In groepsdiscussies worden de kwaliteiten en gedragingen van iedere deelnemer geobserveerd. Soms wordt een rollenspel gespeeld. In de 'postbak-oefening' laat men de kandidaat de post verwerken eigen aan die functie, met inbegrip van probleemgevallen. Zo worden de administratieve vaardigheden van de sollicitant getest.

Referenties

Ze bevatten informatie verstrekt door vorige werkgevers, schooIdirecties, enz.

Praktijktest ('Assessment center')

Het gedrag van de kandidaat wordt geobserveerd bij de presentatie van een rollenspel, de postbak, het slecht-nieuwsgesprek, het ontslaggesprek, het ontvangen van klachten, het schrijven van een commerciële nota, een groepswerk of een discussie. De assessmentprocedure toetst de managementvaardigheden van de kandidaat gedurende een dag of langer.

Opmerking

Tijdens het sollicitatiegesprek komen de arbeidsvoorwaarden aan bod. Ze worden besproken en vastgelegd in een arbeidsovereenkomst. Deze is uiteraard onderworpen aan de verplichtingen die opgelegd worden door de Sociale Wetgeving maar de kandidaat die over goede onderhandelingtechnieken beschikt zal, zeker voor hogere functies, aanzienlijke plussen in de wacht kunnen slepen. Vermijd anderzijds een te materialistische instelling in de eerste fases van het proces – dit werkt tegen je.

45

6.3. Begeleiding

In het modern HRM worden functioneringsgesprekken gehouden tussen de werkgever en de werknemer. Ze vervullen een belangrijke rol in de ontwikkeling van het personeelslid binnen de functie die hij bekleedt.

6.3.1. Begrip

Hieronder verstaan we het samen bespreken van het functioneren van de medewerker en van zijn werksituatie. De prestaties van het afgelopen jaar worden besproken, met daaraan gekoppeld de doelstellingen voor het nieuwe jaar. Dit gebeurt in overleg, volstrekte openheid en op voet van gelijkheid.

De rol van de chef overstijgt deze van de controleur, deze van de werkverdeler. De autoritaire chef, sterk hiërarchisch georiënteerd, is totaal uit den boze.

Ondersteuning, begeleiding en coaching worden gehanteerd. Het functionerings-gesprek richt zich op het bevorderen van toekomstige prestaties dankzij ondersteuning, opleiding, bijkomende hulp, ...als constructieve stimuli.

Niet alleen komt een betere productiviteit de organisatie ten goede, ook de werknemer wordt er als mens beter van.

6.3.2. The big 5

Tijdens de gesprekken worden een vijftal kenmerken van het personeelslid getoetst:

extraversie;

aangename omgang;

nauwkeurigheid en plichtsbewustheid;

emotionele stabiliteit en stressbestendigheid;

intelligentie en creativiteit.

6.3.3. Functioneringsgesprekken

Twee componenten zitten vervat in de term 'functioneringsgesprek'. Elk onderdeel moet aan bepaalde voorwaarden voldoen wil het functioneringsgesprek zinvol zijn.

46

Functioneren betekent het leveren van prestaties door de werknemer. Deze presta-

ties zijn erop gericht de vooropgestelde objectieven te bereiken. Algemene ondernemingsobjectieven worden opgesteld en vertaald naar alle departementen, niveaus en individuele medewerkers. Hierdoor 'wijzen alle neuzen in dezelfde richting'. Het functioneringsgesprek sluit rechtstreeks aan bij deze individueel nagestreefde doelen. In hoeverre heeft het personeelslid 'gefunctioneerd' is de vraag die nu een antwoord krijgt.

Het gesprek op zichzelf past in een open beleidsstijl: werknemers krijgen ruimte om actief betrokken te zijn bij hun werk, krijgen informatie en inspraak binnen het functiegebied. In deze context brengt de chef duidelijkheid i.v.m. het persoonlijk functioneren van de medewerkers. Dit is de belangrijkste functie van het functioneringsgesprek.

Het functioneringsgesprek heeft voordelen voor de chef :

Hij/zij krijgt inzicht in het reilen en zeilen van de organisatie met kans op snel ingrijpen. Dit komt het rendement van de organisatie ten goede.

Dankzij de open leiderschapsstijl krijgt de chef de 'weetjes' rechtstreeks te horen en niet via anderen. Ontevredenheid en knelpunten kunnen aangepakt worden vooraleer zij misschien het klimaat binnen de organisatie verzieken.

De chef verwerft zelf meer inzicht in zijn manier van leiding geven. Hij/zij houdt op alleen maar een baas te zijn en wordt een begeleider. Hij/zij krijgt een actieve rol te spelen bij de ontwikkeling en de prestaties van zijn medewerker.

Voorbeeld: een rapport was niet tijdig klaar. Misschien had de medewerker nog nooit het noodzakelijke softwarepakket gebruikt en ging daardoor heel wat tijd verloren. De chef kan hier dan bijscholing organiseren voor zijn personeel.

Dankzij de gesprekken ontstaat voor de werknemer :

ondersteuning, opleiding, bijkomende hulp om de toekomstige prestaties te bevorderen;

aandacht, waardoor hij als mens meer tot ontwikkeling kan komen;

een situatie waarin hij een volwaardig medewerker en gesprekspartner wordt, die bijdraagt tot de doelstellingen van de organisatie.

47

6.4. Beoordeling

In een KMO kent de werkgever zijn medewerkers omdat hij er voortdurend mee in contact staat. Bij grote ondernemingen is er nood aan een periodieke beoordeling: het evaluatiegesprek.

6.4.1. Praktische eisen

1 De prestaties van de werknemer worden onder de loep genomen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de functie- en taakbeschrijvingen als verwachtingspatroon.

Zowel de kwaliteit als de kwantiteit dienen beoordeeld te worden. Zo zullen zowel de collegialiteit, flexibiliteit als de mentaliteit van de werknemer aan de orde komen. De hoeveelheid werk meet je dan weer aan het verkoopcijfer van een verkoper, de afgewerkte dossiers van een bediende, of het aantal correct geproduceerde stuks van een arbeider.

2 Tijdens het evaluatiegesprek ontdekken medewerker en chef de positieve en negatieve prestaties. Dit gebeurt met behulp van gerichte informatie en discussie (coaching). De beoordeling van de prestaties wordt gegeven, met de daaraan verbonden gevolgen voor de loopbaan en/of verloning van de medewerker. Het coaching-effect betekent eveneens dat de medewerker verneemt hoe hij het volgend jaar moet aanpakken om tot een beter resultaat te komen. Vooral de sterke punten moeten ontwikkeld worden.

3 In het beoordelingsformulier moet er sprake zijn van systematiek en envormigheid. De beoordelaar moet vooraf bepaalde regels naleven.

4 Indien er in het systeem van beoordelen een directe relatie wordt gelegd tussen de beoordeling en een aanpassing van de beloning, moet er ook een beschreven relatie zijn tussen de beoordelings- en de beloningsnorm.

6.4.2. Nut van een beoordeling

Het vaststellen van het loon. In functie van het beoordelingsresultaat kan eventueel een premie toegekend worden.

Promotie. Een goede beoordeling kan leiden tot een job op een hoger hiërarchisch niveau. Let hierbij op het “Peter-principle”.

Inventarisatie van het personeel. De chef krijgt inzicht in de capaciteiten en gedragingen van zijn werknemers. Indien bepaalde mensen geen voldoening schenken, kan extra begeleiding, mutatie of ontslag overwogen worden.

Bijdrage tot de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Hij wordt op de zwakke punten gewezen en aangespoord om beter te doen.

48

Stimuleren van de prestaties. Een goede beoordeling kan de inzet en de productiviteit verhogen omdat aan het verlangen naar waardering en erkenning is tegemoet gekomen.

Vorming. De nood aan studie en opleiding kunnen worden vastgesteld. Bv. een cursus Engels, Excel, enz.

6.5. Ontwikkeling

6.5.1. Begrip

Opleiding en vorming van de medewerkers zijn belangrijke pijlers van een goed HRM. Net zoals het algemene HR-beleid wordt het vormingsbeleid gericht op ondersteunen en mee helpen realiseren van de bedrijfs- en organisatiedoelstelling. De toekomst van het bedrijf hangt af van de evoluerende competentie van de werknemers.

6.5.2. Opleiding en vorming : een noodzaak

De voortschrijdende complexiteit van de functies die in een onderneming worden aangetroffen, bewijzen de nood aan scholing, vorming en training. De tijdspanne waarbinnen nieuwe competenties moeten verworven worden is dermate verkort dat het 'Ieren' niet meer aan het toeval of aan een éénmalige ingeving kan worden overgelaten.

De vernieuwingen in de markt en de technologie hebben een dusdanige invloed op het functioneren van mensen binnen de onderneming. Bijna op permanente wijze wordt de vraag gesteld: aan welke competenties moeten wij als onderneming systematisch werken en dus vorming doelbewust organiseren om onze competitiviteit te behouden en te vergroten?

6.6. Beloning

6.6.1. Begrip

De wettelijke aspecten van het loon vinden we terug in de Sociale Wetgeving. De beloning van de werknemer wordt echter niet enkel aangewend om hem te

49

vergoeden voor zijn arbeid maar wordt ook een middel om te motiveren en te stimuleren. Daarom kan de vergoeding uit een vast en een variabel deel bestaan.

6.6.2. Samenstelling

Een overgrote meerderheid van de werknemers kent een 100% vast loon of functieloon. Daarnaast wordt soms een variabel loon betaald. Het hangt af van de 'prestaties'. Deze worden geëvalueerd tijdens de beoordelingsgesprekken.

De variabele loonvormen of extra legale voordelen vinden we hoofdzakelijk onder de hogere salarissen.

Het variabel loon kan verschillende vormen aannemen.

1 Een prestatiebeloning of meritpay volgt uit een evaluatie van geleverd werk of behaalde resultaten. Bv. bij Amerikaanse ondernemingen is voor de vertegenwoordigers een puntensysteem van toepassing. Hoe meer je tijdens een periode verkoopt, hoe meer punten je scoort. De verkoper met de meeste verkoopcontracten en dus de meeste punten wint een reis naar New Vork.

2 Een bonus is meer een eenmalige beloningsvorm, eventueel na een uitzonderlijke prestatie.

3 Een winstdeling is steeds een collectieve en directe beloningsvorm. In strikte zin is het een winstgebonden vergoeding bovenop het basisloon. We gaan op deze beloningsvorm dieper in.

In de praktijk zien we vele toepassingsvormen van winstdeling:

Algemene winstdeling zonder differentiatie

De meest voorkomende vorm is het verdelen van een deel van de winst over alle medewerkers, evenredig met het loon. Deze vorm wordt veel gebruikt omdat hij eenvoudig is en geen beoordeling vraagt. Het zegt echter niets over de individuele prestaties van de medewerkers en hun gedrag wordt hierdoor niet altijd beïnvloed.

In de huidige politiek van loonmatiging op de arbeidsmarkt kan werknemers-participatie als tegenhanger van deze loonmatiging beschouwd worden. De loonmatiging verbetert de rendabiliteit van de ondernemingen en dus is het normaal dat de werknemers hiervan hun deel krijgen.

Gedifferentieerde winstdelingsregeling

Een voorbeeld van gedifferentieerde winstregeling waarbij individuele prestaties wel worden gewaardeerd is het 'winstrechtenmodel'. Hier krijgt elke werknemer op basis

50

van zijn/haar prestaties tijdens het voorbije jaar een aantal winstrechten of winstbewijzen.

Per functieniveau kan er een minimum aantal winstrechten worden vastgelegd. Elk jaar wordt beoordeeld of de betrokken werknemer in aanmerking komt voor bijkomende winstrechten. Het totaal van de winstrechten zal de betrokken medewerker kunnen verzilveren op basis van de winst.

Aandelengerelateerde beloningen

Bepaalde beloningsstrategieën zijn gebaseerd op deelname van personeelsleden en bestuurders in het risicodragend kapitaal.

Aandelenbeloning: de vennootschap biedt haar werknemers, die vrij zijn om op dit bod in te gaan, eigen aandelen aan. Dit gebeurt tegen een verminderde prijs.

Opties op aandelen: dit is een geschreven overeenkomst waarbij de werkgever zich verbindt tegenover zijn werknemers of bestuurders om tegen een vooraf vastgestelde prijs eigen aandelen te verkopen.

Voordelen van de winstdeling

Dit systeem draagt bij tot een hogere productiviteit van de werknemers.

Het past binnen de nieuwe ondernemingscultuur: 'werknemers worden medewerkers'.

Winstdeling werkt flexibel. In minder winstgevende periodes kan de reële loonkost aldus spontaan neerwaarts aangepast worden. Zo kunnen ontslagen bij minder goede prestaties van de onderneming vermeden worden. De overheid hoeft ook niet in te grijpen in de loonvorming.

Nadelen van de winstdeling

De werknemers delen samen met de kapitaaleigenaars in de bedrijfsrisico's van de onderneming. Met een vaste premie bestaat er geen risico!

Jaarlijks wordt op het dividend van het aandeel 25% roerende voorheffing afgehouden.

4 Extra voordelen

pensioenplan; hospitalisatieverzekering; geboorte- en huwelijkspremie; maaltijdcheques; bedrijfswagen laptop, GSM, ….

51

6.7. Ontslag

De wettelijke aspecten worden behandeld in de Sociale Wetgeving. Ontslag is voor iedere werknemer een moeilijke situatie. De werkgever huurt daarom soms een professionele service in om een oplossing te bieden aan zijn vroegere medewerker. Dit heet outplacement. Een geheel van adviezen en diensten wordt verstrekt aan een ontslagen of met ontslag bedreigde werknemer of groep van werknemers. Het doel bestaat erin hem in staat te stellen zo vlug mogelijk een nieuwe passende betrekking te vinden.

Outplacement gebeurt in opdracht en op kosten van de werkgever. Door deskundige begeleiding krijgen de kennis en de ervaring van de ontslagen werknemer een nieuwe, zinvolle bestemming. Zo behoudt de werknemer in de ontslagsituatie een positief imago van zichzelf. Ook behoudt hij een goede ingesteldheid tegenover zijn vroegere werkgever en het bedrijf waarvan hij afscheid neemt.

Het einddoel is het vinden van een nieuwe passende betrekking.

6.8. Conclusie

Human Resources Management legt een sterk accent op het uitbouwen van de mogelijkheden of het potentieel van de werknemer. Het klassieke personeels-management doet dit veel minder.

Werknemers vormen het menselijk kapitaal in de onderneming. Het is dus van primordiaal belang ervoor 'zorg' te dragen of het goed te beheren en de noodzakelijke voorwaarden te creëren opdat de werknemers zich kunnen ontwikkelen. Werknemers moeten al hun eigenschappen en mogelijkheden kunnen ontplooien. Daarvoor moeten ze verantwoordelijkheden krijgen, zelf initiatieven kunnen nemen, medezeggenschap krijgen.

Het personeel goed behandelen veronderstelt ook een management met een ander profiel: niet het IQ is belangrijk maar wel het EQ! Emotionele intelligentie, de juiste emotionele toon aanslaan en aldus een betere samenwerking tussen de mensen tot stand brengen doet wonderen. Dit motiveert, stimuleert en verhoogt de efficiëntie in de onderneming. Zo worden de organisatiedoelstellingen sneller en beter bereikt.

De bedrijfswereld hanteert meer en meer het kwaliteitslabel 'Investor In People' (I.I.P.). Deze kwaliteitsstempel betekent dat de onderneming zijn medewerkers opleidings- en ontwikkelingskansen biedt.

52

DEEL II : COMMUNICATIE

53

7. Communicatie : beter begrijpen en begrepen worden

7.1. Theoretisch concept

In dit gedeelte van de cursus zal de nadruk veeleer liggen op praktijk dan op theorie. We zullen de voornaamste communicatievormen bekijken die in het bedrijfsleven worden gebruikt. Aan de hand van een aantal conceptuele raamwerken krijgt de cursist daarna de mogelijkheid deze communicatievormen in de praktijk te toetsen.

Na deze hoopgevende opening bekijken we dus eerst een theoretisch communicatie-model :

Om doelgericht te kunnen communiceren moet men inzicht verwerven hoe communicatie werkt. In communicatie hebben we te maken met negen elementen die schematisch worden weergegeven in bovenstaande figuur. We zien hier twee “partijen” : zender en ontvanger. Twee andere elementen vormen de “instrumenten” : boodschap en medium. Vier andere elementen zijn “functies” : coderen, decoderen, respons en feedback. En het negende element is de ruis, de “stoorzender” die ontzettend veel roet in het eten kan gooien.

We gaan dit model bespreken aan de hand van een advertentie van Omega-uurwerken, die wordt weergegeven in volgende figuur :

Zender : de partij die een boodschap geeft – in dit geval Omega.

Coderen : het proces waarbij een boodschap of gedachte in een symbolische vorm wordt gegoten. Het agentschap combineert woorden en beelden tot een advertentie waarmee een boodschap wordt overgebracht.

Boodschap : het getoonde plaatje. Welke beelden combineert men ? Welke woorden ?

Media : de door Omega (of het agentschap) geselecteerde tijd-schrift(en).

Decoderen : het proces waarbij de ontvanger een betekenis gaat geven aan de ontvangen boodschap. Hij ziet Anna Kournikova. en een mooi horloge en gaat die beelden (en woorden) interpreteren.

Ontvanger : de partij die de boodschap ontvangt die door Omega is uitgezonden.

Respons : De reacties van de ontvanger na het waarnemen van de boodschap. Er zijn honderden

mogelijke reacties. Kan je er hier een aantal van bedenken ?

Feedback : reacties die de zender (Omega) ontvangt. Onderzoek kan aantonen of de consumenten de advertentie wel dan niet leuk vinden. Tegelijkertijd kunnen ze ook feedback geven over wat ze vinden van de Omega producten.

Ruis : de niet voorziene storing of vervorming tijdens het communicatie proces, waardoor de ontvanger een andere boodschap ontvangt dan de zender uitzond. Wat zou er met deze advertentie fout kunnen gaan ?

Het spreekt nogal vanzelf dat de boodschap pas effectief kan zijn als codering en decodering op mekaar aansluiten. Hier gaan we in verdere delen van deze cursus op in gaan.

Als we het hebben over communicatiemedia, kunnen we een eerste opdeling maken naar éénwegs- en interactieve media. Bij interactieve media kunnen alle betrokken partijen zowel uitzenden als ontvangen. Het voorbeeld bij uitstek is het gesprek. Bij een eenwegsmedium is er een zender en één of meerdere ontvangers, maar deze laatsten kunnen niet via hetzelfde medium simultaan feedback geven. We denken bvb. aan een brief of een rapport.

In deze cursus menen de deelnemers vaak dat een eenwegsmedium makkelijker te hanteren is dan een interactief. Als dat al waar is, gaat dit “voordeel” meer dan verloren door juist het gebrek aan feedback (al dan niet bewust of gewild). Het kan niet genoeg benadrukt worden dat een belangrijke brief, rapport, verslag, ja zelfs e-mail perfect moet zijn. Eenmaal de verzender deze uit handen gegeven heeft, verliest hij alle controle en gaat zijn boodschap als het ware een eigen leven leiden.

55

Hij heeft totaal geen invloed meer op de reactie van de ontvanger, hij weet zelfs niet waar zijn boodschap zal terecht komen.

In onderstaand schema worden de voornaamste zakelijke communicatiemiddelen weergegeven die in deze cursus aan de orde zullen komen. De met een (*) gemerkte types worden alleen behandeld als de tijd dit toelaat.

COMMUNICATIE

EENWEGS INTERACTIEF

Rapport (Word) Presentatie (Powerpoint)

CV (*) Vergadering

Notulen Gesprek

Agenda motivatiegesprek

Gespreksverslag (*) communiceren beslissing

fout laten erkennen

berispinggesprek

“nee” zeggen

omgaan met klachten

verkoopgesprek (*)

ontslaggesprek

Sollicitatiegesprek (*)

E-mail

Sms

Sociale websites

Twitter

7.2. Communicatie en management

Het is noodzakelijk deze cursus te plaatsen binnen de opleiding. Heel vaak zal deze leiden tot managementposities, functies waar je mensen zal moeten aansturen. Vaak

56

gaat men er van uit dat eenmaal je manager wordt de daarvoor benodigde vaardigheden en attitudes spontaan gegenereerd worden – niets is natuurlijk minder waar.

Welke zijn dan die belangrijke vaardigheden waarover een manager moet beschikken ?

“Problem solver”

diagnose = initiëren

reageren

nu

De basisregels

• Denk niet in problemen, maar in mogelijkheden

• Aan alles is een goede en een slechte zijde

• Denk aan Garcia

Andere regels :

Voorbereiding = 90 % van het succes Geen tijd = geen prioriteit Stel je prioriteiten

57

Wat is nodig om te slagen ?

• Kennis

• Macht doel van

• Persoonlijkheid deze lessen

• Anderen positief kunnen beïnvloeden

• <> manipulatie

Anderen positief kunnen beïnvloeden vereist nu net communicatie. Men kan stellen dat een persoon die gebrekkig communiceert in de meeste jobs een twijfelachtig resultaat zal behalen. Maar een slecht communicerende manager kan je gelijkstellen aan een blinde gevechtspiloot.

58

59

8. Het Zakelijke Rapport

Helaas zijn er geen wetten van Meden en Perzen om een perfect zakelijk rapport op te stellen. Gebaseerd op een zeer lange ervaring in omgevingen waar een correct rapport dood of leven betekende kan ik jullie een aantal adviezen meegeven.

Een zakelijk rapport kan opgesteld worden om meerdere redenen :

Algemene studie

Verslaggeving

(Verdediging van een) voorstel

…

90 % van alle rapporten horen in de derde categorie thuis. Het is dan ook deze vorm die we gaan behandelen in deze cursus. Voor alle duidelijkheid : een zakelijk rapport is iets heel anders dan een academisch eindwerk, een thesis of een wetenschappelijk artikel5.

Een eerste belangrijke taak is dat jullie een management rapport gaan realiseren.

8.1. Structuur

Nogmaals, er bestaat geen ideale vorm. Wat hierna gegeven wordt is een verzameling richtlijnen die in het verleden hun deugdelijkheid bewezen hebben. In vele bedrijven wordt een “housestyle” opgelegd. In je eigen belang, volg die. Een rapport zonder dergelijke randvoorwaarden zou er dan als volgt uit kunnen zien :

8.1.1. Titelpagina

Hier dient vermeld :

Logo (van het bedrijf) : herkenbaarheid

Naam van de auteur en de (project)groep die hij vertegenwoordigt

Datum

Vermelding : “Vertrouwelijk”

Titel

5 In het vak “Projectwerk” zullen we ingaan op deze materie.

60

8.1.2. Management Summary

Een heel moeilijk te omschrijven begrip. Je dient de essentie van je rapport in een korte, gebalde tekst – een synthese – samen te vatten, zonder dat je kan spreken van een samenvatting. In grotere organisaties is het vaak het enige deel van het rapport dat gelezen wordt door de beslissers, dus het kan beter in orde zijn. Je krijgt volgende hints :

Het moeilijkste ( en belangrijkste) deel van je rapport

In principe maximaal 1 pagina 6

Wat staat erin : de essentie van je rapport

Het is heel wat anders dan een conclusie (zie verder).

Om jullie een beetje een idee te geven geef ik hier een voorbeeld van een management summary die ik destijds in een succesvol projectvoorstel opnam (sorry, het is in het Engels) :

In essence this study of the similarities of and differences between the

operations departments and their related environments of the XXX Dutch and

Belgian subsidiaries confirms that considerable synergy effects can be

realized. However this requires complicated reorganizations which will

affect both companies and their environment.

It is highly recommendable to proceed in a stepwise, rigid planned approach

where each step should be the objective of a clear defined project.

Accurate timing of this planning may be very important. (section 8)

There are important differences in the business units inter and intra

country. This is true for the organization structure, customer profile,

competitive position, turnover and profit contribution to mention a few

among many attributes. On the other hand, for all divisions, customer

concentration is very high. The relations with the operations departments

are of a very similar nature. Procedures which are important for a

logistics environment as product life cycle management are almost

identical. (section 3)

Regulatory affairs will not prevent intercountry reorganizations. Existing

legal prescriptions allow for synergy opportunities which XXX is not yet

using. It is highly probable that further harmonization will take place in

Europe and the Benelux, simplifying synergy attempts. (section 4)

Europe 92 will certainly have an impact, often a positive one, on most XXX

operations, although important effects will probably only be perceptible

somewhat later. Less desirable effects as price fluctuations and the

development of parallel markets may also arise and will at least create

perturbations. This will probably be most perceptible in the Diagnostics

market. (sections 3,4)

The existing information systems cover similar functionalities to a large

extent. However, diverging technical solutions which were selected in the

6 Zie de volgende quote van Procter & Gamble : “Wat niet op 1 pagina kan geschreven worden, is de

moeite niet waard om gelezen te worden”.

61

past, may cause serious problems at integration attempts. It may be

worthwhile to consider an accelerated development of new, modern oriented

and integrated systems as an alternative. (section 5)

To a large extent the logistic processes are similar in both countries.

However, operation procedures, methods and techniques are considerably

different, often relying on different basic logistic approaches. (sections

6.2/3/6/7/8/9)

No contractual obligations can be serious obstacles for intensive

reorganizations, restriction made for the Txxx renting contract which lasts

till 1999. However, it could be negotiated to terminate it in August 1993.

(section 6.5)

The Dutch operations departments are less cost effective compared with the

Belgian ones, due to important economies of scale effects.

Moreover, the Belgian center has the considerable advantage of a very close

relationship with its main supplier Lxxx. (section 6.10)

The code unification project is highly recommended before attempting any

logistic integration. The project is presumably requiring a high workload.

Precaution is recommended as it has to be accepted by sales forces and the

XXX customers. (section 7.2.1)

Standardized reporting and tool renewal projects are useful but not

indispensable. Eventually they can run simultaneously with reorganization

projects. Reporting procedures can even be set up after reorganizations are

completed. (sections 7.2.2 and 7.3)

All defined synergy projects will certainly prove to be profitable. Taking

into account the major role of inventory capital cost contribution in total

distribution cost, inventory reducing projects should get a high priority.

(section 6.10)

The spare parts inventory consolidation at Benelux level will probably

require a moderate effort with high payoff. (section 7.4.2)

Consolidation of PPIC and Excess Inventory Management might also generate

high payoffs but the reorganization efforts will be considerable. (section

7.4.3/4)

Consolidated Benelux Operations seems to be the logical keystone of the

reorganization process. It may be worthwhile to plan the phase-in of this

step in accordance with changing European legislation. (section 7.4.5)

The most important critical success factor of all synergy projects is a

considerable upgrade of the existing information systems and actual

hardware. (section 7.4.and 8)

Several earlier defined miscellaneous projects can be incorporated in the

higher defined synergy projects. (section 7.5)

Een dergelijk item ademt een hoge mate van professionalisme – de manager die meestal onder (tijd)druk staat, krijgt in een zeer kort bestek een adequaat beeld van het geschetste probleem. Let nog op het volgende :

62

Als je iets aanhaalt in je samenvatting, verwijs dan naar de betrokken rapportsectie(s)

Alleen “facts & figures”, geen pleidooien hier

Het moet “beklijven”, het is je enige en laatste kans

8.1.3. Inhoudsopgave

In een pakket als Word kan je de inhoudsopgave automatisch genereren. Doe dat dan ook, je bespaart jezelf een immense hoop werk. Beperk je opgave tot 3 niveau’s. Als je dieper wilt gaan om de structuur van je rapport beter uit de verf te laten komen, neem dan een uitgebreider versie op in bijlage.

8.1.4. Inleiding

Inleiding = Probleemstelling. Eventueel kan je hier ook de gevolgde aanpak schetsen (cq. samenstelling van de project- en stuurgroep, de rapportagemethode, …)

8.1.5. Analyse

De verslaggeving van wat er gebeurde, het onderzoek, …

8.1.6. Conclusie

Het voorstel dat jij of de projectgroep naar voren wil brengen.

63

8.1.7. Bijlagen

Haal zoveel mogelijk technische materie uit je rapport en neem het op in bijlagen. Deze worden bij voorkeur apart gebundeld. Het is in vele gevallen milieu- en organisatievriendelijk om de bijlagen niet mee op te sturen en in het begeleidende schrijven te vermelden dat de bijlagen op eenvoudig verzoek kunnen geleverd worden – je staat versteld van het geringe percentage lezers dat dit ook doet.

8.2. Hints en adviezen

Korte redactie, geen verhalen

Tabellen en grafieken : moeten eye-openers zijn. Overweeg steeds om ze in bijlage op te nemen

Gebruik gestructureerde titels ( zie voorbeeld deze cursus)

Vermijd de “je”-aanspreekvorm (tenzij onderdeel bedrijfscultuur)

Vermijd het gebruik van de passieve vorm (gebruik van het hulpwerkwoord “worden”

Maak heldere, duidelijke, korte zinnen

Vermijd controversiële uitspraken (tenzij één die je wil “inhameren”)

Vermeld je bronnen (zowel binnen als buiten het bedrijf)

Vermijd aannames, men wil “facts & figures”

Een gouden raad : de doorsnee-manager heeft van Finance geen kaas gegeten → vermijd daarom de opname van financiële berekeningen in je rapport, stop deze in een bijlage en vermeld alleen de resultaten in je rapport.

64

9. Presentatie

9.1. De “kunst” van het presenteren

Over presenteren is weinig wetenschappelijke literatuur voorhanden, maar dat het voor velen een nachtmerrie is, dat is duidelijk. Bruskin Associates onderzocht in 1973 waar Amerikanen het meest bang voor waren. Spreken in het openbaar scoorde hoger dan de dood. Nederlanders zijn banger voor spreken in het openbaar dan voor een terroristische aanslag bleek uit een onderzoek van de Presentatiegroep uit 2004 onder 4000 Nederlanders.

In universitaire kringen wordt vrees voor spreken in groepen door zowel studenten als docenten onderschat en is met schaamte beladen, aldus de universiteit van Leiden op haar eigen website. Toch is presenteren een noodzakelijke vaardigheid in een werkend leven. Zeker in een (semi) leidende positie zal je geregeld een groep (project)medewerkers, klanten of welke doelgroep dan ook toe mogen/moeten (!) spreken.

Hierna volgen een aantal zeer praktische hints. Als je er in slaagt om deze toe te passen ben je al een hele goede presentator. Daarna volgt een artikel van Roeland Schweitzer7. Hij behandelt quasi dezelfde onderwerpen, maar brengt het op een meer sprankelende manier.

Hints :

Het publiek is je vijand niet. De Griekse filosoof Pericles verwoordde het ooit als volgt : “We zijn niet bang omdat het moeilijk is, het is moeilijk omdat we bang zijn”

Presentatiemedium = kapstok

Gebruik je eigen woorden

Time vooraf

Gebruik proefpubliek

Introduceer jezelf

Houd oogcontact met je publiek

Spreek niet te snel

Gebruik korte zinnen

Leer zeker geen tekst uit je hoofd

Vermijd stopwoorden, zwijg als je nadenkt

Ontspannen lichaamshouding : benen licht gespreid, handen in rust

7 Roeland Schweitzer. Van oorsprong journalist, later bedrijfsjournalist en communicatiemanager.

Gewerkt voor multinationals en overheden. Ontwikkeling van massacommunicatie naar persoonlijke communicatie. Sinds 2001 trainer.

65

En dan nu het artikel :

Is presenteren te leren?

Des te eerder u dit leert, des te meer plezier u er van heeft. En u kunt het leren. Hiervoor geldt

overigens hetzelfde als voor sporten. Je leert het niet uit een boek, maar je leert het door het te

doen én je moet regelmatig trainen. Hier volgen negen punten die u op weg kunnen helpen.

Checklist van 9 punten

Je thuis voelen

Een presentatie moet boeiend zijn, leuk, afwisselend, inspirerend, anders wordt er niet

geluisterd. Klinkt logisch, maar lukt dit iedereen?

Het tweede punt is nog lastiger. De luisteraar moet zich veilig, geborgen en betrokken voelen.

Hij of zij moet zich eerst thuis voelen, dan pas kan de boodschap overkomen. In alle andere

gevallen wil de luisteraar weg. Als de spreker zich niet veilig voelt, dan voelt de luisteraar dat

ook. Angstige sprekers worden niet geloofd.

Bij heel veel presentaties wordt onvoldoende aandacht besteed aan de primaire noodzaak van

een plezierig samenzijn. Een spreker begint gewoon te praten, of nog erger, voor te lezen,

sheets te vertonen.

Lichaamstaal en stemgebruik

Veel belangrijker dan de feitelijke woorden zijn uw lichaamstaal en uw stemgebruik, de

intonatie. Afwisseling tussen hard en zacht spreken, krachtig en warm, lange en korte zinnen,

hoge en lage tonen. Rustige ademhaling, goede articulatie voor in de mond.

Een neutrale houding is een voorwaarde om ruimte te krijgen voor uw verhaal. Een angstige

of juist agressieve houding komt veel sterker over dan de woorden, die slechts een klein

percentage vormen van datgene dat wordt onthouden. De lichaamshouding en de klank zijn

veel belangrijker. Zegt u het op een vriendelijke manier?

Een goede spreker is enthousiast, maar niet opdringerig, zoals een goede gastheer of

gastvrouw, vol aandacht voor de gasten. Vergelijk presenteren gerust met het doel van een

feestje, een fijne tijd voor de gasten. Als presentator is dat uw verantwoordelijkheid! Het is

dus van primair belang om er voor te zorgen dat luisteraar en spreker zich op hun gemak

voelen. Dan pas is constructieve communicatie mogelijk. Maak het gezellig. Neem bloemen

en cadeaus mee, maak praatjes met mensen, verwelkom je gasten en verstop je niet achter

laptop of lessenaar.

Zorg voor rust in de zaal, doordat u zelf rustig bent en ga zo snel mogelijk de dialoog aan met

uw publiek. Vragen stellen en vragen laten stellen! Geen monoloog, maar een dialoog. Waar

66

wordt u zelf blij van? Een goed gesprek aan de keukentafel is duizend keer leuker en

effectiever dan een monoloog van de baas.

De juiste houding

Stevig staan. Uw benen op zijn minst schouderbreed uiteen. Uw handen naast uw lichaam.

Niet op uw rug, daar zitten ze klem, niet voor u, dat is angst. Zorg dat u rechtop staat.

Schouders naar achteren. En dan diep inademen, laag in uw buik. Zorg dat u uw voeten voelt.

Even wippen van tenen naar hakken, totdat u een goede balans ervaart. Grijp uzelf niet vast

aan en verberg u niet achter een lessenaar, maar ga gewoon midden tussen of voor uw publiek

staan.

Minimale afstand

Zorg dat de afstand tussen u en uw publiek zo klein mogelijk is, dus geen lege eerste rijen,

niet op een podium als het niet nodig is en bij voorkeur niet vanachter een lessenaar spreken.

Bij kleinere groepen de stoelen gewoon in een kring zetten. Dat kan prima tot dertig, veertig

mensen. Op deze manier hoort u wat uw publiek er van vindt. Aandacht geven is aandacht

krijgen. Het kringgesprek zoals kinderen dat tegenwoordig op school leren is niet voor niets

zo cruciaal voor de rust in een klas. Minimale afstand vertaalt zich ook in woordgebruik.

Eenvoudig en direct, van hart tot hart. Dat raakt.

Optimale voorbereiding en optimale spontaniteit

Een luisteraar steekt al snel een uur tijd in uw verhaal. De reis heen en terug, wachten voor

aanvang en soms na afloop, plus de tijd van uw verhaal. Vijftig luisteraars is vijftig uren, maal

een gemiddeld uurloon. Zoveel is uw verhaal waard. Dat is veel! Zoveel moet uw verhaal dus

ook waard zijn, anders deugt de prijs/prestatie verhouding niet. Dit vereist een optimale

voorbereiding. U weet alles over uw onderwerp. U weet alles over uw publiek. U hebt de zaal

van te voren verkend en u bent ruim op tijd. U heeft uw verhaal proefgedraaid voor collega’s

of partner. U bent optimaal uitgerust, u heeft van te voren een warming up gedaan, inclusief

stemoefeningen, zodat uw kaken ontspannen zijn. En tot slot heeft u de situatie, inclusief alle

gebreken geaccepteerd, want beter kon u het niet voorbereiden.

Vervolgens vertelt u een verhaal recht uit uw hart, geen tekst van papier en vergeet u alle

voorbereidingen. Dan wordt u minimaal gehinderd door uw goede voornemens en uw teveel

aan boodschappen. Dan kunt u het beste luisteren en reageren op uw publiek, zien of uw

boodschap begrepen wordt, aanvoelen of er onrust in de zaal is, genieten van het bijzondere

moment dat u samen met uw publiek maakt. Dan is er alle ruimte voor enthousiasme en

ontmoeting, voor communicatie. Communicatie is immers het scheppen van

gemeenschappelijke betekenis, volgens de definitie van de Groningse hoogleraar

communicatie Gisela Redeker.

Eén boodschap tegelijk

Bij de voorbereiding hoort ook nog de inhoud. U selecteert allereerst één kernboodschap.

Deze schrijft u in het midden van een vel papier. Daaromheen schrijft u de associaties die u

van belang vindt, waaronder voorbeelden, anekdotes en metaforen. Met pijlen geeft u de

verbanden aan. Zo maakt u een mindmap. Als u dit met veel aandacht doet, zit deze al in uw

hoofd.

67

Een luisteraar wil perspectief. Hoe is het nu? Waar gaat het heen? Hoe is het zo gekomen?

Wat heb ik er aan?

Zo spontaan mogelijk

Techniek zit u in de weg en dat geldt helemaal voor te veel powerpointdia’s. U wordt

gedwongen om de logica van de sheets te volgen, terwijl de situatie misschien iets heel anders

nodig heeft. Spontaniteit geeft ruimte om te reageren en te improviseren. Improvisatie,

uiteraard op basis van een optimale beheersing van het onderwerp en uw mindmap.

Met een spiekbriefje of met kaartjes helpt beginnende sprekers op weg naar het verhaal uit uw

hoofd presenteren. Uit het hoofd is nog niet goed genoeg bovendien. Uit het hart is de beste

manier om je publiek te bereiken. Zo echt mogelijk. Spontaan is al bijna echt. U voelt donders

goed (samen met uw publiek) de zwaktes en sterke punten in uw verhaal en u gaat

automatisch onderbouwen met praktijkvoorbeelden. Daar wordt het echt van, geloofwaardig.

U bent op de goede weg.

Nog een groot voordeel van uit uw hart (en hoofd) presenteren is dat u de natuurlijke kracht

van het moment benut. Uw verhaal wordt niet langer dan nodig is, de aandacht blijft, want u

reageert op uw publiek.

Luisteren en spelen met stilte

Slechte sprekers praten alles vol. Goede sprekers spelen met de stilte. Ze wachten in stilte tot

er rust is in de zaal. Dan pas beginnen ze. Ze zijn stil tussen hun zinnen in, zodat een zin de

tijd krijgt om te landen bij de luisteraar. Ze luisteren naar wat ze zelf zeggen en naar wat het

publiek te zeggen heeft. Ze geven anderen de ruimte doordat ze stil zijn. Zo ontstaat er

dialoog.

Presenteren met je hart

Het heeft alleen maar zin als uw presentatie echt iets bijdraagt, anders verveelt u uw

luisteraars en kunt u beter thuis blijven. Daarom, presenteer vanuit uw hart. Dan komen de

juiste motieven en argumenten, die overtuigen. Dan houdt u een eerlijk verhaal waar u zelf

blij van wordt en uw luisteraars ook. Dan wordt de dialoog een ontmoeting in plaats van een

confrontatie. Dan levert een presentatie energie op. Dan is het een feest voor spreker en

luisteraar.

68

9.2. Richtlijnen

Richtlijnen

• Schriftelijke voorbereiding

• Glimlach

• Bewuste houding

• Stilte aan het begin

• Drie open vragen bij het begin

• In stilte beheersen

Richtlijnen (2)

• Visueel contact

• Taal (geen je-tjes)

• Dynamiek, elan

• Gebaren

• Open tussenvragen

• U + Ik = Wij

• CATA

69

Richtlijnen (3)

• Herhalingen

• 1 beeld = 10,000 woorden

• Inachtneming timing

Een presentatie van jullie managementrapport wordt een tweede opdracht binnen dit vak. De evaluatie zal in belangrijke mate bepaald worden door al dan niet invullen van deze richtlijnen.

9.3. Powerpoint document

Ook hier vind je de grootste controverses tussen de “experts”. Volg je eigen gevoel, maar houd in de mate van het mogelijke rekening met volgende regels die op een lange ervaring stoelen. Ook hier zorg ik voor een “second opinion” door een artikel van Fred Akkerman8 op te nemen.

Hints :

Kies donkere achtergrond en contrasterende letters

Letters min 16p, vet (bold)

7 regels per dia, alleen kernwoorden. Keuze :

One-by-one

Allen samen

Begin : inhoudsopgave & doelstelling

Einde : samenvatting

8 Fred Akkerma is communicatiemanager bij KPN Valley en daarnaast directeur van de trainings- en

adviespraktijk Akkerma.com. Hij is tevens hoofdredacteur van Managersonline

70

Animatie : ok, maar niet overdrijven Foto’s en schema’s : Groot genoeg (checken !!) Mooi attribuut om verband te leggen Duid aan met pen op scherm Handouts : ja 2 dia’s per pagina, wanneer ??

Het artikel :

Presenteren zonder plaatjes

Inleiding

Een idee alleen is niet genoeg, zelfs een juichend businessplan overtuigt niet. Een sterke

lobby wil wel helpen, maar uiteindelijk geeft een presentatie vaak de doorslag bij het nemen

van beslissingen. De medewerker die zijn plan moet presenteren in het managementteam, de

manager die moet presenteren voor de directie, de directeur die sheets vertoont in de Raad van

Bestuur: presenteren is van alle rangen en standen.

Retorica

De vraag wat een presentatie succesvol maakt, wordt al sinds mensenheugenis gesteld. De

kunst van de retorica komt al voor bij de Grieken en Romeinen. Retorica - de leer van de

welsprekendheid - heeft in Vlaanderen nooit echt kunnen beklijven. Op de basisschool is een

spreekbeurt al goed als deze in redelijk Nederlands wordt uitgesproken en in latere

opleidingsfases wordt er nauwelijks meer op gelet. Pas in de vergaderzalen van bedrijven en

organisaties borrelt het talent weer op. Of juist niet.

Powerpointtijgers

Grijpen naar hulpmiddelen is wat bij de gemiddelde professional het eerst opkomt,

geconfronteerd met de vraag om een presentatie te houden. Ware Powerpointtijgers draaien

hun hand niet om voor een plaatje meer of minder. Knippen en plakken, pijltje hier, bullet

daar en zie: de presentatie is geboren.

Bij het presenteren zelf gaat het vaak fout: sheets blijken niet een hulpmiddel te zijn, maar

dicteren hetgeen de presentator zegt. Niet zelden kijkt de presentator naar zijn sheets in plaats

van naar zijn publiek. Op houding en kleding wordt al helemaal niet gelet, dat vinden wij

overdreven. In een land waar kromgebogen regeringsleiders het voor het zeggen hebben,

komen een zelfverzekerde houding en een strak kostuum eerder bedreigend dan overtuigend

over.

Overbodig

We doen er alles aan om niet gezien te worden en hopen dat publiek vooral naar het

projectiescherm kijkt. We doen daar erg ons best voor. Het begon met zwart/wit sheets,

gekleurde varianten volgden al snel. En tegenwoordig is de beamer onmisbaar. Een beamer

71

kan zoveel, dat de presentator welhaast overbodig wordt; zelfs bewegende beelden en

geluiden zijn al mogelijk.

Consultants

Consultants zijn van oudsher goed in presenteren. Sommigen worden zelfs alleen vanwege

hun mooie 'platen' ingehuurd. Het succes van een consultancy-presentatie is af te meten naar

het aantal termen uit de sheets dat in de maanden erna nog door de toehoorders wordt

gebruikt. Ook het aantal emailverzoekjes ("Kun je mij de sheets even mailen") is een goede

indicator.

Einde

Het einde van de powerpoint-presentaties lijkt echter in zicht. Het is de laatste tijd hip om de

beamer na een paar minuten uit te zetten en de presentatie zonder sheets en plaatjes te

vervolgen. Doet het goed bij het publiek, mits u op uw taak bent voorbereid. Dan draait het

opeens om de presentator en wat hij te vertellen heeft.

Bij een presentatie hoort een powerpoint. Dit is geen eis – zie het artikel hierboven. Maar als je nog niet heel ervaren bent in presenteren is het een zeer sterk hulpmiddel. Mijn advies is om er zeker één te maken voor je presentatieopdracht.

72

10. Het gesprek

10.1. Basisinstelling

Respect voor de ander

Intresse voor zijn standpunt

Intresse voor zijn motivatie

Probeer de ander te begrijpen

10.2. Perceptie

levensgevaarlijk

realiteit - filter - visie

onthoud : “Perceptie dicteert gedrag”

gedrag : onze Neanderthaler

Op een morgen verlaat u uw huis en loopt u opgeruimd naar de parkeerplaats, waar uw auto staat. De dag belooft veel goeds en u hebt een uitstekend humeur. Op het moment echter, waarop u uw auto nadert, ziet u een onbekende man, die nonchalant op de voorklep van uw auto de krant zit te lezen.

Hoe reageert u op dat moment? Zoals bij negen van de tien mensen zult u in eerste instantie wellicht denken: "Hoe durft-ie, om zomaar op MIJN auto te gaan zitten. Wat denkt-ie wel?"

En u voelt plotseling een gevoel van verontwaardiging en irritatie bij u opkomen naar aanleiding van wat u beschouwt als een inbreuk op uw persoonlijk eigendom. Een gevoel, dat u onmiddellijk kunt uiten door de man de mantel uit te vegen, ook al doet u dat uiteindelijk toch niet. Het slot van het liedje doet er niet toe. Waar het om gaat is, dat een onbeduidende gebeurtenis - de man heeft immers heel duidelijk niets kwaads in de zin met uw wagen - al voldoende is om u uit uw humeur te brengen, al is het maar tijdelijk. En alleen maar omdat iemand het gewaagd heeft iets te doen

73

wat u afkeurt, zodra u het ontdekt, hoewel u het zelf niet zo belangrijk vindt ... achteraf.

Met andere worden: gedraagt u zich niet alsof u onder invloed staat van iemand, die u niet thuis kunt brengen, maar die binnenin u aanwezig is en u heeft aangezet om zo

Dezelfde dag zit u achter het stuur van uw auto, vastgelopen in een verkeersopstopping, zodat u onmogelijk op tijd kunt zijn voor een belangrijke afspraak. Laten we aannemen, dat u weer een gevoel van ergernis voelt opkomen of zelfs irritatie en woede. Er is nog maar weinig voor nodig iedereen uit te schelden of te vervloeken, die het waagt u nog meer tijd te laten verliezen: een automobilist, die een paar kostbare meters van u steelt, een voetganger, die u de weg verspert door zich tussen al die wagens door te wringen. Het is mogelijk dat u uw kalmte bewaart. Het is echter nog waarschijnlijker, dat binnen u een storm woedt, die ervoor zorgt dat u de eerste de beste die u tegenkomt uitkaffert, hoewel u weet, dat u toch niet meer op tijd kunt komen ... Reageert u ook deze keer niet alsof u onder bevel staat van iemand binnenin u, die u aanzet u te gedragen op een manier, die u goed beschouwd nogal belachelijk vindt?

Het decor is gewijzigd. Van kantoor komend, gaat u naar uw auto. Of, nauwkeuriger, naar de plaats, waar u hem gewoonlijk neerzet. Na drie minuten flink doorlopen ontdekt u plotseling, dat uw wagen niet meer staat op de plaats waar u dacht, maar in een andere straat, dichterbij uw kantoor: een ongebruikelijk plekje, dat u 's ochtends door een toeval vond, toen u naar uw werk ging. Dat was u "vergeten", omdat de gewoonte de overhand kreeg en u automatisch daarheen bracht, waar u bewust niet naartoe gegaan zou zijn. Automatisch: maakt de gewoonte geen automaat van u? Net alsof uw handelingen, tijdelijk, op afstand "bestuurd" worden door iemand, die altijd in u aanwezig is, van u verschilt en uw wil naar zijn hand zet?

Een laatste voorbeeld uit het dagelijks leven. Op een dag moet u een toespraak houden voor een groep mensen, van wie u bijna niemand kent. Hebt u, voordat u begint te spreken, geen last van vreemde verschijnselen? Wordt uw keel dichtgeknepen, gaat uw hart tekeer, staat het zweet u in de handen? En wanneer het grote moment is aangebroken en u "met gesloten ogen van de hoge duikt", komen de eerste woorden u dan moeilijk over de lippen en lijkt het spreekritme dan aan uw controle te ontsnappen? U lijdt aan plankenkoorts of, om het beestje bij zijn naam te noemen, u bent gewoon bang geen goed verhaal te kunnen afsteken, niet te overtuigen, belachelijk te lijken. Alsof u "één tegen allen" bent en tegenover een menigte staat, die u op de minste of geringste misstap wil betrappen om de spot met u te drijven. En dat terwijl daar geen enkele aanleiding voor is, want u bent één van de grote specialisten op het gebied, dat u in uw voordracht behandelt voor een publiek, dat gretig wil luisteren en zeer welwillend tegenover u staat. Altijd weer die ander, die uw reacties lijkt te beheersen zonder dat u daar weet van hebt.

74

doel van de training in de lessen : leren controleren van onze Neanderthaler

Hoe zit N in mekaar ? o Agressief o Bang o Gewoontedier o Ambitieus

praten : belangrijk onderdeel van gedrag

10.3. Basistechnieken

Open vraag (hoog rendementsvraag)

Kwitantie

Oogcontact

Kracht van de stilte (Winston Churchill)

Toen Chamberlain begreep, dat hij niet de meest kapabele eerste minister voor Engeland-in-oorlog was, koos hij zelf een opvolger volgens de traditie in de Engelse conservatieve partij. En hij wees Lord Halifax aan.

Om het maximale uit de regering te halen, besloot Chamberlain om Churchill van het kabinet deel uit te laten maken. Hij ontbood hem en zei: "Halifax is de beste, maar wij hebben u nodig. Accepteert u nummer twee te zijn ?"

Uit vaderlandsliefde, uit plichtsbesef, uit persoonlijke grootheid besloot Churchill het algemeen belang voor zijn persoonlijk belang te laten gaan en zei "ja". Een paar uur later vroeg Lord Beaverbrook, een hoogstaand man, de magnaat van de Engelse pers, Churchill hem onmiddellijk te ontvangen. Beaverbrook zei tegen Churchill : “ Is het zo dat u hebt

75

geaccepteerd dat Halifax eerste minister wordt? Dat is onmogelijk.” Churchill antwoordde, dat hij uit landsbelang had gehandeld en dat hij er verder niet over wilde discussiëren. Beaverbrook hield echter aan. Churchill merkte tenslotte op, dat hij niet anders kon.

Beaverbrook zei : "Het is een misdaad tegen de natie. Slechts u kunt Groot-Brittanië mobiliseren. Hij hield vol, hij discussieerde. Churchill ging in principe akkoord met wat Beaverbrook zei, maar weigerde : “Ik heb mijn woord gegeven, ik zal het niet terugnemen!”

Toen zei Beaverbrook : "Ik vraag u een kleinigheid. Als u door Chamberlain met Halifax wordt ontboden en als hij u vraagt de benoeming te bevestigen, zeg dan gedurende drie minuten niets. Drie hele minuten. Honderdtachtig seconden. Voor "ja" te zeggen. In naam van Engeland vraag ik u dat.”

Churchill vond het vreemd en zag niet in wat dat aan de situatie zou veranderen, maar uit vriendschap en waardering voor Beaverbrook, beloofde hij het te doen.

De volgende dag waren Churchill en Halifax in het kantoor van Chamberlain, Downingstreet 10. En Chamberlain vroeg: "Wilt u aan Lord Halifax bevestigen, dat u accepteert lid te worden van zijn kabinet ? .. " En Churchill zweeg. Eén minuut. Hij zweeg. Anderhalve minuut, hij zweeg. Voordat de drie minuten waren verstreken, zei Lord Halifax : "Ik geloof, dat Winston Churchill eerste minister moet worden.

Op zin minst kan men zeggen, dat deze drie minuten een zeer belangrijke rol in de Tweede Wereldoorlog hebben gespeeld.

Lichaamstaal

Compliment

76

10.4. Theorie van de ijsberg

We beïnvloeden en worden beïnvloed : - → - ; + → +

100 % besluit, kan (onbewust) gebaseerd zijn op 1 detail

onze bewuste actie : onbewuste reactie

10.5. Gesprekstypes

10.5.1. Motivatiegesprek

Complimenteren, als uiting van waardering

Doel aangeven

Krijg “ja” op doel, anders terug naar 2

Complimenteer voor “ja”

Wat is uw voorstel ? (WIUV of ?<)

Concrete afspraak

Controleren

+++++

+

77

10.5.2. Communiceren beslissing

Compliment & waardering

Recht op het doel af (ROHDA) + argumentatie

Aktieve luisterhouding → J → (4)

→N → (2)

Concrete aansporing tot aktie (CATA) → demotivatie → zekerheid → motivatie → sterke chef → tijdswinst

10.5.3. Fout laten erkennen

Het belang van het gesprek onderstrepen

Compliment / waardering

ROHDA : vragen om fout te erkennen

Ja : Fout aanvaarding → (5) Nee : → (3)

Gesloten vraag die om medewerking vraagt (indien “nee” : evaluatiegesprek)

WIUV + hulp bieden

Concrete afspraak

10.5.4. Berispingsgesprek

Belang onderstrepen (waardering)

ROHDA : feiten op tafel

Naarmate berisping ernstiger is, zal de reactie heviger zijn. Reactie afwachten

Krijg JA tegen het doel

78

Compliment

WIUV

CATA

Let op je lichaamshouding :

geen gekruiste benen, handen op schaamplek (onzeker) niet voorovergebogen (agressief) toon dat je het gesprek belangrijk vindt.

Berispen is helpen

10.5.5. “Nee” zeggen

Belangrijk gesprek

Waardering uiten

ROHDA : besluit noemen + motivatie

Reaktie afwachten (indien geen instemming, motivering hernemen)

Complimenteren

Concrete afspraak

Controleren

10.5.6. Omgaan met klachten

Aanmoedigen

Doorvragen (!!! belangrijkste stap)

Bevestigen (kwitantie)

Informeren

klacht → actie

79

misvatting → verklaring

twijfel → bewijs

nadeel → toegeven, nooit afzwakken

Controleren

10.5.7. Ontslaggesprek

Belangrijk gesprek

ROHDA !!!

Reden voor ontslag (WG of WN)

WG : verontschuldigend

WN : is reeds gemeld

Concrete afspraken

BLIJF HUMAAN

80

11. De vergadering

Voorbereiding

• Aankondiging

• Voorwerk doen of laten doen

• Agenda :

– doel

– te behandelen

• lokaal & materiaal

• pre-sessies

Agenda

• plaats, tijd en duur

• volgorde (first things first)

• “last minute” punten : uitzondering (maar wees flexibel)

81

Follow up

• Notulen !!!!!!!!!!!

• Actiepunten

– wie ?

– wat ?

– wanneer klaar ?

Beheer

• Houd je aan de agenda !!!

– volgorde & onderwerpen

– timing

• Gevaarlijke personen :

– praters

– cynici

– grapjassen

• Laat de zwijgers niet verdrinken