11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol

van de projectleider bij ING

12:15: Agile Leadership: Agile organisaties verdienen het

leiderschap dat daar bij past

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld:Het belang van Agile Leadership

Jan Gastkemper

Paul van Wijk

Invoering van Agile werken betekent een continue transformatieOntwikkeling bij ING NL tussen 2010 en 2016

Organisatorische Scope ����

Werk

wij

ze �� ��

Pro

ject

P

roje

ct

en

Ag

ile

A

gil

e

Pilots Dev Teams Dev-Ops Teams Bus-Dev-Ops Teams Enterprise

2010 - 2011Klassieke Prince2 aanpakin combinatie meteerste ontwikkelingen Scrumvooral in de kanalen(Mobiele App)

2012 - 2015Lichte Prince2 aanpakin combinatie metScrum en SAFe

2015 -Spotify Way-of-Work(YouTube: Spotify Agile)in combinatie metScrum en SAFe

Verkoopkanalen Administratie

PID / Stage Report

Board, projectoverleg

Programma / project

Projectmanager

Projectbudget

Een andere organisatie met andere cultuur, werkwijze en begrippen

Roadmap / Backlog / Sprintplanning

Market Place / Scrum of scrums

Theme / Epic / Feature

Road Manager / Integrator

Business Value

Zoek “ING Agile” op YouTube en bekijk:

• Agile way of working at ING Netherlands

• 360° Agile werken bij ING

• ING Banktalk - Agile werken

• ING Nederland Hackathon 2016 Aftermovie

Rol projectmanager: creëren van alignment bij complexe changes Faciliterend programmamanagement

Visie-

vorming

organiseren:

commitment met

strategie,

doel en

oplossing

Besluit-

vorming

faciliteren

met teams, senior

management

en externe

partijen

Teamover-

stijgende

risico’s en

issues signaleren

en

coördineren

Transparan-

tie bieden:

inzicht en

overzicht van de

roadmap en

voortgang

Afhankelijk-

heden

coördineren:

afstemming tussen

teams: bijv.

scrum of

scrums

Invoerings-

coördinatie

van release

met meerdere

teams Creëren

roadmap:

prioritering

van epics, features,

releases in

de tijd

Complexiteit

• Aantal teams

• Aantal hoofdafdelingen

• Externe partijen betrokken• Aantal afhankelijkheden (andere changes)

• Aantal legacy systemen

• Innovatie of continue verbetering

• Functionele of technische complexiteit

De behoefte aan projectmanagers wordt bepaald door “Scaling Agile” factoren en de volwassenheid van de organisatie

Context

• Aantal en aard van de stakeholders

• Hoogte risico’s

• Harde deadline of incrementele verbetering• Externe of wettelijke verplichting

• Geografische verspreiding teams

Volwassenheid

• Agile volwassenheid van de teams

• IT volwassenheid van de teams

.

Teams

Projectmanager afhankelijk van volwassenheid

organisatie

Projectmanager afhankelijk van volwassenheid

organisatie

ProjectManager

Co

mp

lexit

eit

Hoe m

oeili

jk is d

e c

hange z

elf?

ContextCondities onder welke de change

gerealiseerd wordt

Ontwikkeling aantal projectmanagers bij ING NederlandAantal projectmanagers neemt afIn verhouding meer senior projectmanagers en programmamanagers

Junior Projectmanagers (niveau IPMA D)

Projectmanagers (niveau IPMA C)

Senior Projectmanagers enProgrammamanagers (niveau IPMA B)

2010 2016

Agile projectmanagement, een andere mentaliteit en leiderschap:Agile Leadership

Verbindenen sensitief

Resultaatbereiken

in stappen

Loslatenen vertrouwen

DE IDEALE AGILE ORGANISATIE

heeft een gezamenlijk doel

is wendbaar en weerbaar door transparantie en kortcyclische

feedback

werkt met zelforganiserende, multidisciplinaire teams

bruist van de energie

met ondersteunend leiderschap en precies genoeg sturing

heeft een gezamenlijk doel

is wendbaar en weerbaar door transparantie en kortcyclische

feedback

werkt met zelforganiserende, multidisciplinaire teams

bruist van de energie

met ondersteunend leiderschap en precies genoeg sturing

“Since we can’t order our employees around, either they have to be convinced that what they are asked to do is

right or they have to see for themselves it is right.” Yvon Chouinard – Patagonia – Let My People Go Surfing

“Since we can’t order our employees around, either they have to be convinced that what they are asked to do is

right or they have to see for themselves it is right.” Yvon Chouinard – Patagonia – Let My People Go Surfing

DE BALANS TUSSEN ALIGNMENT EN AUTONOMIE

+/-

-/- -/+

+/+

ALIGNMENT

AU

TON

OM

IE

vold

oenin

gvold

oenin

gbijdragebijdrage

?

!

hoe gaaf zou het zijnals je wil wat je moet?hoe gaaf zou het zijn

als je wil wat je moet?

het gedrag in de organisatie – de cultuur – wordt bepaald door het huidige bewustzijnsstadium

het gedrag in de organisatie – de cultuur – wordt bepaald door het huidige bewustzijnsstadium

ARISTOCRATIEARISTOCRATIE

DEMOCRATIEDEMOCRATIE

COMPETITIECOMPETITIE

ECOSYSTEEMECOSYSTEEM

BUREAUCRATIEBUREAUCRATIE

Frédéric Laloux, Clare Graves – reinventing organisations, spiral dynamics

macht

structuur

resultaat

consensus

betekenis

ROODROODROODROOD

AMBERAMBERAMBERAMBER

ORANJEORANJEORANJEORANJE

GROENGROENGROENGROEN

CYAANCYAANCYAANCYAAN

STADIA VAN ORGANISATIEBEWUSTZIJN

de bovengrens wordtbepaald door het bewustzijnsstadium van het hoogste management

de bovengrens wordtbepaald door het bewustzijnsstadium van het hoogste management

SCHUILEN KAN NIET MEER: AGILE LEADERSHIP

DE 5 PRINCIPES VAN AGILE LEADERSHIP

1. het leiden van anderen begint met het leiden van jezelf

2. je bent je bewust dat je onderdeel bent van een groter geheel

3. je gelooft in een gezamenlijke betekenis en inspireert anderen

4. je koestert vakmanschap en zelforganisatie, je stuurt precies genoeg

5. je geeft en krijgt vertrouwen en dat betekent durven loslaten

DE 5 PRINCIPES VAN AGILE LEADERSHIP

1. het leiden van anderen begint met het leiden van jezelf

2. je bent je bewust dat je onderdeel bent van een groter geheel

3. je gelooft in een gezamenlijke betekenis en inspireert anderen

4. je koestert vakmanschap en zelforganisatie, je stuurt precies genoeg

5. je geeft en krijgt vertrouwen en dat betekent durven loslaten

WAT VERANDERT ER?

Nieuwe mindset en gedrag ‐ verbinden en ondersteunen‐ luisteren en vragen‐ aanvoelen wat er speelt‐ vertrouwen en loslaten‐ precies genoeg sturen‐ doorpakken wanneer nodig

In alle nieuwe rollen‐ niet alleen technocratische implementatie van een methode‐ niet alleen psycho‐sociale cultuurinterventies‐ maar combineren van zowel hard‐ als softskills

Nieuwe mindset en gedrag ‐ verbinden en ondersteunen‐ luisteren en vragen‐ aanvoelen wat er speelt‐ vertrouwen en loslaten‐ precies genoeg sturen‐ doorpakken wanneer nodig

In alle nieuwe rollen‐ niet alleen technocratische implementatie van een methode‐ niet alleen psycho‐sociale cultuurinterventies‐ maar combineren van zowel hard‐ als softskills

KAN/WIL ELKE PROJECTMANAGER DEZE OMSLAG MAKEN?

WAT ZOU DAT VOOR JOU BETEKENEN?www.dekernploeg.nl

WAT ZOU DAT VOOR JOU BETEKENEN?www.dekernploeg.nl