20 oktober 2013 FDMagazine

CONTROLLING

Organisaties komen heel ver dankzij de kennis, ervaring en flexibiliteit van men-

sen op de vloer. Maar als iedereen zijn ding doet, ontaardt dat soms in een klu-

wen van praktijken en gaat de greep op marges en kosten al snel verloren. Zowel

bij busbouwer Van Hool als bouwbedrijf Franki Foundations beteugelt finance de

wildgroei zonder de flexibiliteit te hypothekeren.

" Simon Van Dorpe

Hendrik De Schrijver

Van boekhoudernaar businesspartner

Net als een pak collega’s in de bouwsec-tor, en bij uitbreiding in bedrijven waar ingenieurs de plak zwaaien, be-schikt Franki Foundations nog niet

over een geavanceerd controllingsysteem. De ingenieurs beschouwen de financiële afdeling nog te vaak als een boekhoudafdeling.

EilandenHierin wil het management verandering bren-gen. In een project ‘Finance plus Operations’ moet één plus één meer dan twee zijn. Een van de kerntaken van Vincent Fiérin, die in 2012 werd binnengehaald als financieel en adminis-tratief directeur, is dan ook voor meer planning te zorgen en de implementatie van een ERP-systeem voor te bereiden. “We bestuderen de optie om het systeem van ons moederbedrijf (Besix) te gebruiken. Maar er is geen druk om dat te doen, als blijkt dat een ander systeem be-ter is aangepast aan de specifieke noden van Franki Foundations.” Een betere planning moet resulteren in een optimaler zicht op de kosten.

Ook bij Van Hool is dat een prioriteit. De oefe-ning begint bij een harmonisering van de werk-wijze in de verschillende afdelingen, wat een betere financiële planning en rapportering moet opleveren. “Momenteel is onze planningstool een open database van artikelen. Het is moei-lijk van hieruit een link te leggen naar het fi-nanciële”, zegt ingenieur Marc Hoet. “Mijn taak is om het businessplan van de Van Hool Groep te vertalen naar budgetten en een rap-porteringssysteem op te starten. Historisch hebben zich binnen het bedrijf een vijftal afde-lingen gevormd die relatief onafhankelijk van elkaar opereren. Sinds de aanstelling in januari van Filip Van Hool als eerste CEO van het be-drijf proberen we iedereen samen te brengen en het beleid te centraliseren.”

Bedrijfsprocessen in kaartZowel bij Franki Foundations als bij Van Hool is een correcte analyse van de bedrijfsprocessen essentieel, net als een ERP-systeem dat er naad-loos op aansluit. Maar belangrijker nog dan de

21 FDMagazine oktober 2013

CONTROLLING

tools zijn de mensen. Vincent Fiérin: “Om zo’n verandering teweeg te brengen heb je experts nodig. Niet alleen hun kennis van operaties en financiën, maar ook en vooral hun toewijding zal bepalen of het project kans tot slagen heeft. Idealiter krijg je dan in elke afdeling enkele mo-toren die het project aandrijven. Dat zijn vaak jonge high potentials, de leiders van morgen.”

Eerst het proces, dan de toolSommige organisaties proberen die verande-ring tot stand te brengen via de implementatie van een tool, maar dat recept is niet zonder ge-varen. “Er zijn firma’s die miljoenen euro’s ge-investeerd hebben in een nieuwe tool, die het uiteindelijk niet gehaald heeft. Daarom is het

TOM RAES, MARC HOET EN VINCENT FIÉRIN

Franki Foundations Belgium is een bouwbedrijf gespecialiseerd in funde-

ringen. De onderneming werd opgericht in 1910 en maakt sinds 2008 deel

uit van de Belgische bouwgroep Besix. Jaarlijks voert Franki Foundations

funderingswerken uit op meer dan 450 werven. Het bedrijf draait een om-

zet van 60 miljoen euro en stelt zo’n 275 mensen tewerk.

Het Belgische familiebedrijf Van Hool bouwt bussen, touringcars en be-

drijfsvoertuigen zoals opleggers en gascontainers. Op de hoofdzetel in de

Lierse deelgemeente Koningshooikt werken ongeveer 4000 mensen. De

busbouwer heeft ook een kleinere vestiging in Bree, met 300 werknemers.

Binnenkort opent het bedrijf een vestiging in Macedonië. Van Hool is goed

voor een omzet van circa 500 miljoen euro.

22 oktober 2013 FDMagazine

CONTROLLING

belangrijk eerst goed de processen in kaart te brengen en pas daarna de tool te ontwikkelen”, vertelt Vincent Fiérin. Marc Hoet beaamt: “Je moet beginnen met de stromen zo gedetailleerd mogelijk in kaart te brengen. Van Hool bestaat bij wijze van spreken uit vijftig kmo’s. Mensen verrichten er werk dat strikt gezien geen deel uitmaakt van de processen, maar daarom niet minder noodzakelijk is. Als je daar te snel een nieuwe structuur op plakt, loop je het gevaar dat de nieuwe flow spaak loopt.”

Mensen meekrijgenMeteen wordt ook het belang duidelijk van een netwerk met vertakkingen in elk deel van het bedrijf. In je kerngroep die de verandering

draagt, heb je naast gemotiveerde mensen dus ook medewerkers nodig die de processen in hun afdeling tot in de puntjes kennen.

Maar mensen zijn afkerig van verandering. Volgens Koen Dils, director business perfor-mance bij Keyrus, is het niet uitzonderlijk dat het management dat aan zo’n traject begint, weerstand ondervindt bij het personeel. “Ook bij globale spelers, actief in vijftig of zestig lan-den en met meer dan 50.000 werknemers, zijn zulke problemen schering en inslag.”

“Mensen meekrijgen is een langzaam proces. Maar je herkent snel wie openstaat voor veran-dering”, vertelt Tom Raes, cost controller bij

Bij Van Hool komt het er vandaag op aan om

processen te hertekenen die na vele jaren in-

geburgerd raakten. De medewerkers zijn erva-

ren en technisch sterk, maar net daarom is

het soms moeilijker om hen te overtuigen om

anders te werken.

Tom Raes, sinds vorig jaar in dienst bij Van Hool

als cost controller, heeft dan ook meer nodig dan

zijn analytische vermogen. Er komt ook wat psy-

chologie en methodiek aan te pas. Op dat vlak

heeft hij veel aan het achtstappenmodel van ma-

nagementgoeroe John P. Kotter.

In zijn boek Onze ijsberg smelt! Succesvol veran-

deren in moeilijke omstandigheden adviseert

Kotter om veranderingsprojecten te implemen-

teren in drie fasen en acht stappen. “Nee, die heb

ik niet boven mijn bureau hangen om ze allemaal

systematisch te doorlopen”, relativeert Tom

Raes. “Maar hij heeft me zeker een paar belang-

rijke principes bijgebracht die ik altijd in het ach-

terhoofd heb.”

Dat begint al bij de eerste fase: een goede pro-

jectleider creëert een urgentiegevoel en helpt

anderen inzien waarom verandering noodzakelijk

is. “Maar dat moet wel op een constructieve ma-

nier gebeuren”, bemerkt Tom Raes. “Ik heb in die

context dikwijls gepraat over onze nieuwe fabriek

in Macedonië en over de noodzaak van die inves-

tering. En over de noodzaak om goed gestructu-

reerde systemen op te zetten om te beletten dat

zaken verkeerd lopen. Zonder te pushen wijs je er

toch op dat anders veel geld verloren gaat. Je

moet het verhaal wel constructief houden.”

In de tweede stap gaat de projectleider aan de

slag met individuen die enige invloed hebben en

die laten blijken dat ze erachter staan. Bij voor-

keur gaat het om geloofwaardige mensen die lei-

ding kunnen geven en communicatief zijn.

In een derde stap worden samen met die leidende

groep een visie en strategie voor de verandering

ontwikkeld. Vanuit de strategie worden een stap-

penplan en een gedetailleerd actieplan uitgewerkt.

In de tweede fase moet het echt gaan gebeuren.

Nu worden via een goede communicatie een

breed draagvlak en betrokkenheid gecreëerd. De

projectleider en zijn coalitie zorgen ervoor dat

zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie

begrijpen en accepteren (stap 4).

Vervolgens worden zoveel mogelijk obstakels

weggenomen, zodat ook degenen die niet in de

initiële coalitie zaten, optimaal kunnen handelen

en de visie implementeren (stap 5).

Om de uiteindelijke visie te implementeren is

het altijd noodzakelijk om op korte termijn al

kleine, duidelijk zichtbare successen te realise-

ren (stap 6).

Veranderingsmanagement

23 FDMagazine oktober 2013

CONTROLLING

Van Hool (zie kader ‘Veranderingsmanage-ment’). “Het is belangrijk dat je met medestan-ders een eerste groepje vormt. Dan begin je het best met kleine veranderingen. Als die tot klei-ne successen leiden, komt er een dynamiek, waarbij anderen zich willen aansluiten. Het komt erop aan een kritische massa te bereiken. Dan ben je klaar voor het grotere werk.”

Eenvoudig beginnenVincent Fiérin herkent het fenomeen en vertaalt het naar zijn bedrijfsomgeving: “Vroeger werd op elke machine bij Franki Foundations een be-paald rendement geplakt. In functie daarvan werden de budgetten verdeeld, los van het feit of er ook een markt voor was. Alsof het vol-

staat dat je de machine hebt om te verkopen. Dat hebben we veranderd naar een schatting van de omzet per techniek of per markt. Aan de vier businessunitmanagers vroegen we om een inschatting te maken: 9 miljoen, 10 miljoen? Eerst waren ze terughoudend, maar uiteindelijk was het een leuke oefening, een andere manier om naar de markt te kijken. En ondertussen le-ren ze budgetten vergelijken met actuals en om-gaan met targets. En het management krijgt een tool voor strategische beslissingen.”

“Maar je moet eenvoudig beginnen”, zo waar-schuwt Vincent Fiérin. “Ik werkte pas drie maanden bij Franki Foundations. Als je dan afkomt met Excel-sheets die te moeilijk zijn, is het snel gedaan.”

Zolang mensen de voordelen van het systeem niet inzien, zien ze ook geen reden om eraan mee te helpen. “Daarom is het belangrijk hen het bredere plaatje mee te geven”, aldus Tom Raes.

Waarom veranderen?“Vaak is de sterkte van familiale kmo’s hun flexibiliteit. Zeker als de oprichter aan het roer staat. Dat is vaak een pragmatisch figuur, die in crisistijden snel de noodzakelijke maatregelen kan nemen”, zegt Vincent Fiérin. Maar naar-mate bedrijven groeien, en een volgende gene-ratie het roer overneemt, worden ze minder wendbaar.

Koen Dils: “In een typisch Belgische kmo zijn business intelligence (BI) en corporate perfor-mance management (CPM) aardige hebbedin-getjes. Maar zodra het wat moeilijker wordt op

CMCEXPERTS in CREDIT MANAGEMENT

GESPECIALISEERD in KREDIETVERZEKERING

www.cmcexperts.be

De Spijker 12 • 9681 Maarkedal • Tel: 055 20 93 03 • Fax 055 20 90 43Jacques Callaertslaan 5 • 1860 Meise • Tel: 02 269 95 99 • Fax 02 269 77 16

CMCCREDIT MANAGEMENT

CoNsulTANT

In de laatste fase moet men het tempo hoog

houden (stap 7). Nu moet de projectleider de

druk en het tempo opvoeren en de verande-

ringen blijven doorvoeren totdat de visie is

gerealiseerd.

En ten slotte: na veel zwoegen, vallen en op-

staan moet de nieuwe situatie bestendigd wor-

den (stap 8). Nu pas ontstaat een nieuwe cul-

tuur en is het veranderingstraject voldragen!

Tom Raes haalt er vooral uit dat je geduldig

moet bouwen aan steun en voortbouwen op

eerste successen. “Zoek ook hindernissen die

de verandering in de weg staan en help die op-

lossen, zodat het moeilijke pad wat makkelijker

wordt. Koppel regelmatig terug en zorg dat je

zelf een goed beeld hebt van de situatie. Zie

waar de weerstanden zitten, begin desnoods

met kleine en snelle successen en zorg dat die

gecommuniceerd worden. Je zal trouwens mer-

ken dat die zaken snel worden doorverteld en

dan zie je ook dat mensen zich spontaan aan-

sluiten. Waar succes is, willen mensen erbij ho-

ren. Bega niet de vergissing om meteen te grote

stappen te zetten; laat blijken dat je successen

apprecieert. Je kunt ook proberen gedeeltelijke

veranderingen in te passen in successen, zodat

de verandering verankerd raakt. Zo komt de dy-

namiek op gang.”

(JC)

24 oktober 2013 FDMagazine

CONTROLLING

Vanuit zijn adviespraktijk bij Keyrus ziet Koen Dils wel meer

situaties zoals die waarin busbouwer Van Hool en bouwbe-

drijf Franki Foundations zich bevinden. Hij beschrijft de ver-

schillende niveaus van financiële planning.

Bij een operationele planning zorg je ervoor dat je de boel draai-

ende kunt houden, onder het motto: ‘zolang we maar kunnen

leveren’. Met een tactische planning ga je een stap verder: een

budget van een jaar stelt je in staat onderbouwde beslissingen

te nemen, zoals welke machines je best (niet) koopt. Maar uitein-

delijk moet je kunnen evolueren naar een strategische planning,

waarbij je een langetermijnvisie implementeert.

“Maar voor je vooruit kunt kijken, moet je ervoor zorgen dat je

je actuals voor het verleden goed krijgt. Als je de stap wilt zet-

ten van controleur naar added value businesspartner, is het belangrijk dat je je operationele pro-

blemen kunt vertalen in financiële cijfers. Je CPM-tool wordt ook een business support tool, waar-

mee je kunt simuleren en analyseren”, concludeert Koen Dils.

KOEN DILSKeyrus

Planningsniveaus

de markt, worden die tools noodzakelijk: op dat moment moet je een dieper inzicht hebben in je processen, om kosten te besparen of de time-to-market te verminderen.”

Vincent Fiérin ziet dat nu ook bedrijven in ni-chemarkten niet langer ontsnappen aan die trend. “Zulke bedrijven, waarbij de marges op-lopen tot 45 procent, hebben niet de meest ef-ficiënte werking nodig. Maken ze voor 15 pro-cent kosten, dan houden ze nog steeds 30 procent over. Het probleem ontstaat als ze met internationale concurrentie te maken krijgen en ze hun prijzen razendsnel moeten verlagen.”

De visie van Van Hool Busbouwer Van Hool is uitgegroeid tot zo’n sterke nichespeler, die de laatste jaren de con-currentie voelt opkomen. “Wij kunnen alles bouwen. Geef ons een order, we gooien het in de productie en je krijgt een uitstekend resul-taat. Dat hebben we te danken aan het techni-sche potentieel binnen de groep. Maar de kana-len die door de jaren heen ontstaan zijn, zijn niet transparant genoeg.”

Eerder dit jaar raakte bekend dat Van Hool in eigen land naast twee belangrijke orders (Vlaam-se regering en MIVB) heeft gegrepen. Die gingen respectievelijk naar het Franse Irisbus en het

Duitse EvoBus. Om alvast de loonkosten te druk-ken begint het bedrijf nu met een vestiging in Ma-cedonië. Zo kan het ook meespelen op de markt van voertuigen die minder maatwerk vergen.

Maar los daarvan moet er een veel beter zicht op marges en kosten komen. Marc Hoet: “On-der impuls van de nieuwe CEO hebben we een marktvisie ontwikkeld. We willen groeien in nichebussen. Ons langetermijnplan stelt een aantal te produceren bussen en een marge voor-op. We bepalen een aantal deeldomeinen en wijzen de kosten toe volgens wat we in de toe-komst willen doen op de markt. De volgende stap is om dat alles te vertalen naar KPI’s voor de organisatie. We willen dat echter doen in nauw contact met de vloer. Onze uitdaging: de vloer-specifieke informatie vertalen naar finan-ciële rapportering. We moeten de mensen een zicht geven op de kosten en of die kosten ook echt voor hen zijn. Dan is het aan hen om die gegevens in te geven.”

Bij Franki Foundations hebben ze de master-data, maar is het nog te veel werk om ze te raadplegen. Beide bedrijven hebben ook last van Excelitis. “Iedereen werkt met zijn eigen Excel-sheet. Zo wordt het moeilijk om be-trouwbare informatie te verkrijgen en de link te leggen met het financiële rapport.” FD

25 FDMagazine oktober 2013

CONTROLLING

Tips voor een vlotteERP-implementatie

Valkuil 1: Planning is allesDe complexiteit van een ERP-implementatie en de vaak onderschatte organisatorische impact ervan op alle geledingen van het bedrijf zetten een vooropgestelde planning vaak onder sterke druk.

De oplossing: werken met een positieve en ne-gatieve planning, en het ‘switch’-moment defi-niëren om over te stappen. Boeteclausules met de softwareleverancier worden het best ook in termen van extra beschikbare mankracht of ge-garandeerde ingekorte responstijd uitgedrukt, naast de zuiver monetaire vertaling.

Valkuil 2: De beste leidt het projectEen wederkerend element in de planningspro-blematiek is de aanstelling van de projectleider. Vaak wordt de ‘meest competente’ persoon aangewezen. Maar dat is per definitie iemand met weinig tijd. Een denkpiste: geef die per-soon enkel een adviserende rol binnen het pro-jectteam, waardoor hij ontlast wordt van de klassieke en tijdrovende projectmatige ‘over-head’, zoals rapporten maken, meetings orga-niseren, samenvatten en verdedigen.

Valkuil 3: LuchtkastelenDie adviserende rol zet bovendien een rem op het bouwen van functionele ‘luchtkastelen’: sommige softwareleveranciers of projectteams bedenken onrealistische of onnodige functio-naliteiten voor de nieuwe ERP. Met zijn kennis en ervaring werkt de senior user dan al vroeg in het traject als validerend klankbord.

Valkuil 4: DocumentatieHeel vaak is de documentatie van de nieuwe software onvolledig of onbruikbaar in de aangeleverde basisvorm. Wil men echt dat ge-bruikers een volledige handleiding of lijvig pdf-bestand moeten doorworstelen om een antwoord te vinden op hun specifieke, be-drijfsgerelateerde vraag? Nee, in combinatie met de standaardhandleidingen is een be-knopte documentatie op maat sterk aan te raden. Maak dan ook tijd en budget vrij om die tijdens – en vooral na – de oplevering te (laten) opstellen.

Valkuil 5: De nieuwe software wérktDe nieuwe software zal niet direct, perfect of voor 100 procent werken. Kleine of grote bugs zullen opduiken, verkeerde parameters zullen ingesteld zijn door fouten, onkunde, te weinig testfases of simpelweg een gebrek aan kennis. Let vooral op het grote gevaar van de creatie van parallelle werelden in Excel door de eind-gebruikers, door een te groot wantrouwen in het nieuwe systeem. Zorg daarom op voorhand voor concrete responstijden en extra resources met de softwareleverancier, al dan niet aange-vuld met bijkomende en beschikbare interne mankracht. FD

Weinig veranderingsprojecten zorgen voor zoveel frustratie. Hoe komt dat?

Martin van Wunnik zet een paar mythes op een rij die veel verklaren.

"Martin van Wunnik

Dilemma:

competente

medewerkers

trekken

het project,

maar zijn al

overbevraagd!