UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De rol van de leidinggevende tijdens de

implementatie van coaching binnen Volvo Car

Gent

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Handelswetenschappen

Jolien Gansbeke

onder leiding van

Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

I

Vertrouwelijkheidsclausule

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd

en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jolien Gansbeke

II

Inhoudsopgave

Lijst met figuren ................................................................................................................................... VI

Lijst met tabellen ................................................................................................................................. VI

Voorwoord ......................................................................................................................................... VIII

Inleiding ................................................................................................................................................ 1

HOOFDSTUK 1: THEORETISCH KADER .......................................................................................................... 3

DEEL I – EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT ALS DE STRATEGISCHE HOEKSTEEN VAN EEN

PERFORMANT HRM .................................................................................................................................. 3

1. Performance-based organisaties ................................................................................................ 3

1.1. Focus op performance als proces ......................................................................................... 3

1.2. Performance op alle niveaus ................................................................................................ 5

2. Employee Performance Management ........................................................................................ 7

2.1. Kenmerken ........................................................................................................................... 7

2.1.1. Autonomie .................................................................................................................... 7

2.1.2. Gericht op resultaten en goal setting ........................................................................... 8

2.1.3. Open communicatie ..................................................................................................... 8

2.1.4. Ontwikkeling & feedback .............................................................................................. 8

2.2. Cyclus .................................................................................................................................... 9

2.2.1. Functiebeschrijving ..................................................................................................... 10

2.2.2. Planning ...................................................................................................................... 10

2.2.3. Persoonlijk ontwikkelingsplan .................................................................................... 10

2.2.4. Opvolging .................................................................................................................... 10

2.2.5. Evaluatie & waardering .............................................................................................. 11

3. Implementatie als de sleutel tot succes .................................................................................... 13

3.1. Implementatie van HR praktijken ....................................................................................... 13

3.1.1. Belang van de implementatie ..................................................................................... 13

3.1.2. Te grote focus op best practices ................................................................................. 14

3.2. Inbedding van Employee Performance Management ........................................................ 15

3.2.1. Verticale en horizontale integratie ............................................................................. 15

3.2.2. Communicatie ............................................................................................................. 15

3.2.3. Resultaatgerichte cultuur ........................................................................................... 15

3.2.4. De lijnmanager ............................................................................................................ 16

3.3. De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie .................................................... 16

III

3.3.1. Desire .......................................................................................................................... 16

3.3.2. Capacity ...................................................................................................................... 17

3.3.3. Competences .............................................................................................................. 17

3.3.4. Support ....................................................................................................................... 17

3.3.5. Policy & procedures .................................................................................................... 17

DEEL II – COACHING ALS ONDERDEEL VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT ...................... 19

1. Wat is coaching? ....................................................................................................................... 19

1.1. Self-learning principe.......................................................................................................... 19

1.2. Coaching als proces ............................................................................................................ 20

1.3. Balans tussen performance & ontwikkeling ....................................................................... 21

2. Coaching op de werkvloer ........................................................................................................ 23

2.1. Wat betekent coaching in economische context? ............................................................. 23

2.2. Wat zijn de voordelen? ...................................................................................................... 24

2.2.1. Op niveau van de coachee.......................................................................................... 24

2.2.2. Op niveau van de organisatie ..................................................................................... 25

2.3. Soorten coaching op de werkvloer ..................................................................................... 26

2.3.1. Focus ........................................................................................................................... 26

2.3.2. Niveau binnen de organisatie ..................................................................................... 27

2.3.3. Coach op zich .............................................................................................................. 27

3. Manager als coach .................................................................................................................... 29

3.1. Definitie en oorsprong........................................................................................................ 29

3.2. Waarom de leidinggevende als coach? .............................................................................. 30

4. Coaching van laaggeschoolden ................................................................................................. 31

5. Inbedding van coaching als onderdeel van EPM ...................................................................... 33

HOOFDSTUK 2: EIGEN ONDERZOEK ........................................................................................................... 35

DEEL I – ONDERZOEKSVRAAG & HYPOTHESES ....................................................................................... 35

DEEL II – ONDERZOEKSDESIGN & METHODOLOGIE ............................................................................... 39

1. Populatie, steekproefkader en steekproef ............................................................................... 39

1.1. Volvo Car Gent .................................................................................................................... 39

1.2. Steekproefkader ................................................................................................................. 39

1.3. Steekproef .......................................................................................................................... 40

2. Datacollectie ............................................................................................................................. 43

2.1. Vragenlijst ........................................................................................................................... 43

2.1.1. Coaching binnen Volvo ............................................................................................... 43

IV

2.1.2. Structuur ..................................................................................................................... 43

2.2. Bedrijfsspecifieke factoren ................................................................................................. 45

2.2.1. Structurele factoren ................................................................................................... 45

2.2.2. Culturele factoren ....................................................................................................... 45

2.2.3. Operationele factoren ................................................................................................ 46

2.3. Focusgroepen ..................................................................................................................... 47

2.3.1. Focusgroep 1 .............................................................................................................. 47

2.3.2. Focusgroep 2 .............................................................................................................. 49

DEEL III – DATA ANALYSE ........................................................................................................................ 51

1. Vragenlijst ................................................................................................................................. 51

1.1. Respondenten..................................................................................................................... 51

1.2. Data analyse ....................................................................................................................... 52

1.2.1. Parametrisch versus niet parametrisch ...................................................................... 52

1.2.2. Controlevariabelen ..................................................................................................... 53

1.2.3. Desire .......................................................................................................................... 53

1.2.4. Capacity ...................................................................................................................... 54

1.2.5. Competence ................................................................................................................ 54

1.2.6. Support ....................................................................................................................... 54

2. Focusgroepen ............................................................................................................................ 57

2.1. Focusgroep 1 ...................................................................................................................... 57

2.2. Focusgroep 2 ...................................................................................................................... 58

HOOFDSTUK 3: CONCLUSIE & DISCUSSIE ................................................................................................... 59

1. Conclusie & discussie ................................................................................................................ 59

1.1. Desire .................................................................................................................................. 59

1.2. Capacity .............................................................................................................................. 60

1.3. Competence........................................................................................................................ 60

1.4. Support ............................................................................................................................... 61

1.5. Policy & procedures ............................................................................................................ 62

2. Beperkingen .............................................................................................................................. 63

3. Aanbevelingen ........................................................................................................................... 65

Bibliografie .......................................................................................................................................... 67

Bijlagen ............................................................................................................................................... 71

VI

Lijst met figuren Figuur 1: Deming cycle ................................................................................................................................. 9

Figuur 2: De Employee Performance Management cyclus (Vanderstraeten, 2010) .................................... 9

Figuur 3: Onderzoeksmodel: Factoren die de effectiviteit van de lijnmanager in HR implementatie

beïnvloeden (Bos-Nehles, 2010)................................................................................................................. 36

Figuur 4: Vereenvoudigde weergave hiërarchie in de fabrieksafdelingen ................................................. 40

Lijst met tabellen Tabel 1: Gedetailleerde informatie steekproefeenheden .......................................................................... 42

Tabel 2: Informatie samenstelling focusgroep 1 ........................................................................................ 48

Tabel 3: Informatie samenstelling focusgroep Delphi ronde 2 .................................................................. 49

Tabel 4: Gedetailleerde informatie respons vragenlijst ............................................................................. 51

Tabel 5: Onderzoek naar normale verdeeldheid van de onderzoeksvariabelen ....................................... 52

Tabel 6: Onderzoek naar significante verschillen bij de controlevariabelen ............................................. 55

Tabel 7: Overzicht relaties tussen verschillende onderzoeksvariabelen .................................................... 55

VIII

Voorwoord Deze Masterproef is geschreven als sluitstuk van de opleiding Master of Science in de

Handelswetenschappen afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Het maken

van deze Masterproef verliep met vallen en opstaan, maar was een leerrijke ervaring. Vandaag ben ik

dan ook best tevreden dit resultaat te kunnen neerleggen.

Alvorens de Masterproef van naderbij te bekijken, wil ik graag van deze gelegenheid gebruik maken om

enkele mensen te bedanken.

In eerste instantie bedank ik mijn promotor, professor Alex Vanderstraeten. Hij bood ondersteuning in

het duidelijk afbakenen van het onderwerp en het uitwerken van dit onderzoek. Daarnaast kon ik rekenen

op zijn advies en feedback over de gebruikte methodiek en structuur van deze Masterproef.

Ik dank zeker ook Volvo Car Gent. Zonder de medewerking van deze organisatie was deze Masterproef

niet mogelijk geweest. In het bijzonder richt ik mij hier tot Jos Borremans, HR manager bij Volvo Car Gent

en tevens mijn stagebegeleider, op wie ik altijd kon rekenen. Ik ben heel dankbaar voor de kansen die ik

heb gekregen binnen dit project. Tevens bedank ik hierbij ook alle supervisors, superintendants en HR

managers die de vragenlijst invulden of deelnamen in de focusgroepen.

Tot slot wil ik ook graag mijn vriend, familie en vrienden bedanken voor hun interesse en aanmoediging

tijdens het schrijven van deze Masterproef. Zonder hun steun lag dit werk nu niet op tafel.

Bedankt!

Jolien Gansbeke

1

Inleiding Veel organisaties zijn vandaag de dag actief in zeer dynamische markten, waar overleven geen sinecure

is. Iedere organisatie moet proberen haar plaats te vinden in deze markt en deze plaats ook proberen

veiligstellen. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Van groot belang voor het welvaren van een organisatie zijn de

medewerkers. Zij vormen vaak de sleutel tot succes. (Hayward, 2010) De overall performance van een

organisatie is in sterke mate afhankelijk van de individuele performance van de medewerkers. (Graham,

2004) Medewerkers moeten alsmaar meer presteren en er wordt enorm veel van hen verwacht. Om de

performance de hoogte in te krijgen, moeten medewerkers eigen doelstellingen zetten, uitdagingen

aangaan, gemotiveerd en betrokken zijn. (Hayward, 2010)

Gezien het succes van de organisatie afhangt van de individuele medewerker, maken organisaties gebruik

van Employee Performance Management systemen om de doelstellingen, vooruitgang en prestaties van

medewerkers in kaart te brengen. Employee Performance Management bestaat algemeen uit vijf

verschillende fases. We onderscheiden hierbij de functieomschrijving, de planning, het persoonlijk

ontwikkelingsplan, de opvolging, de evaluatie en de waardering. (Vanderstraeten, 2010) De focus van

deze scriptie is de opvolgingsfase. Tijdens deze fase ligt de grote verantwoordelijkheid bij de directe

leidinggevende. Het is zijn taak om de medewerker bij te staan en te coachen in zijn ontwikkelingsproces

en bij het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. Zonder deze begeleiding zal de medewerker niet

te gewenste resultaten behalen. (Hayward, 2010) Vandaag de dag wordt vaak gebruik gemaakt van

individuele coaching als opvolgingsmethode. Dit betekent dat de directe leidinggevende zijn HR rol sterk

ziet groeien en veranderen. (Vanderstraeten, 2010) Het succes van Employee Performance Management

systemen en coaching als onderdeel daarvan hangen in sterke mate af van die directe leidinggevende.

Zijn rol is cruciaal voor de effectiviteit van de implementatie. Onderzoek wees echter uit dat

leidinggevenden hierbij niet de vooropgestelde successen boeken. Dit zou te wijten zijn aan het ontbreken

van 5 factoren: desire, capacity, competence, support en policy & procedures. In eerder onderzoek werd

gemeten in welke mate deze factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de leidinggevende bij de

implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) Met dit onderzoek gaan we op zoek naar de mate

waarin deze factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de

implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent.

De aanleiding voor dit onderzoek is Stevig in de Steigers, een coaching tool ontwikkeld door Vlerick

Business School. Dit is “een speels en laagdrempelig instrument dat bedrijven en organisaties helpt bij het

coachen van hun werknemers op de werkvloer. Op een leuke en eenvoudige manier worden interne

coaches en leidinggevenden ondersteund bij het coachen van hun medewerkers.” (Vlerick Business

School, 2013, p. 3) Volvo Car Gent, onderdeel van de overkoepelende Volvo Car Group, is een

automobielorganisatie. De organisatie bestaat uit 5000 medewerkers en is volledig georganiseerd rond

zelfsturende teams. “Designed around you”, de visie van Volvo, laat duidelijk verstaan dat medewerkers

er enorm belangrijk zijn. Volvo is er steevast van overtuigd dat zij hét verschil kunnen maken, maar dat zij

hierbij ondersteund moeten worden. Coaching zit stevig verankerd in de organisatiecultuur en van elke

leidinggevende wordt dan ook verwacht dat hij zelf de coachende rol opneemt. De organisatie gelooft in

2

het succes van coaching op de werkvloer en investeert hier dan ook sterk in. Eén van deze initiatieven

rond coaching is Stevig in de Steigers. Volvo Car Gent werkte enthousiast mee aan het

ontwikkelingsproces van Stevig in de Steigers en wil de tool nu graag gaan gebruiken in het dagelijkse

leidinggeven. Speciaal aan Stevig in de Steigers is dat de tool gericht is op het coachen van kortgeschoolde

medewerkers, die een groot deel van de populatie van Volvo Car Gent uitmaken. Daar bovenop werkt

Stevig in de Steigers volgens de GROW-methode, die binnen Volvo welbekend en dé coaching methode

bij uitstek is. Volvo zag meteen het potentieel van Stevig in de Steigers en wil de tool implementeren over

de gehele organisatie.

Deze Masterproef bestaat uit drie grote hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk omvat het theoretische

kader van deze scriptie. Hierbij wordt de opsplitsing gemaakt tussen de vakliteratuur over Employee

Performance Management enerzijds en de literatuur betreffende coaching als onderdeel hiervan

anderzijds. Het eerste deel van het theoretische kader beschrijft de literatuur rond performance-based

organisaties en Employee Performance Management in het bijzonder. Eerst worden de principes en het

belang van Employee Performance Management systemen omschreven. Daarnaast wordt bijzondere

aandacht gevestigd op de implementatie van een Employee Performance Management systeem en de

valkuilen waardoor veel organisaties hier niet in slagen. De focus ligt hier op de rol van de leidinggevende,

die bepalend is voor het succes van de implementatie. In het tweede deel wordt dieper ingegaan op

coaching als onderdeel van Employee Performance Management. Een eerste stuk licht de onderliggende

kenmerken van coaching toe. Dit omdat iedereen coaching kent, maar slechts enkelen weten wat het in

essentie betekent. Daarna wordt performance coaching op de werkvloer in detail besproken. Omdat

Employee Performance Management gericht is op de eigen leidinggevende als coach, wordt ook een apart

stuk gewijd aan het concept ‘manager as coach’. Als laatste onderdeel rond coaching wordt ook hier de

implementatie en de rol van de leidinggevende kort besproken.

Het tweede hoofdstuk van deze scriptie beschrijft het effectieve onderzoek. Hierbij wordt in het eerste

deel de onderzoeksopzet met de steekproef en onderzoeksmethoden omschreven. De keuze ging uit naar

een vragenlijst naar de directe leidinggevenden van Volvo Car Gent en focusgroepen met de supervisors

en HR managers. In het tweede deel worden de data analyses beschreven. Eerst worden de analyses van

de vragenlijst toegelicht, waarna de verzamelde data uit de focusgroepen volgen. In een derde deel

worden alle analyses samengenomen om de uiteindelijke resultaten te formuleren.

In het derde en laatste hoofdstuk wordt de scriptie afgesloten met een conclusie en discussie. Hier worden

alle analyses samengenomen, met als doel een antwoord te formuleren op de vooropgestelde

hypotheses. De uiteindelijke resultaten van dit onderzoek worden daarna getoetst aan de vakliteratuur

en voorgaand onderzoek. Nadien volgen nog enkele beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen

voor de organisatie.

3

HOOFDSTUK 1: THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader rond de onderzoeksonderwerpen geschetst. Het eerste deel

handelt over performance-based organisaties en Employee Performance Management. In eerste instantie

worden de onderliggende kenmerken van dergelijk systeem toegelicht, waarna de implementatie ervan

besproken wordt. De rol van de leidinggevende krijgt hier extra aandacht. In een tweede deel zoomen we

specifiek in op coaching als onderdeel van Employee Performance Management. We gaan hierbij op zoek

naar de kenmerken, voordelen en verschillende vormen van coaching. De focus ligt op performance

coaching met de directe leidinggevende als coach. Zijn rol binnen coaching wordt uitgebreid besproken.

DEEL I – EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT ALS DE

STRATEGISCHE HOEKSTEEN VAN EEN PERFORMANT HRM

“Whether a company measures its workforce in hundreds or hundreds of thousands, its

success relies solely on individual performance.”

Siemens CEO Heinrich Von Pierer (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011, p. 503)

1. Performance-based organisaties Organisaties die actief bezig zijn met het meten en beheren van performance, behalen effectief ook

minstens 30% tot 40% meer overall performance. In deze organisaties is de satisfactie bij medewerkers

vaak hoog en de turnover laag. (Graham, 2004) Het lijkt onmogelijk om vandaag de dag niet met

performance bezig te zijn als organisatie. In dit onderdeel worden in eerste instantie de kenmerken en de

intentie van een performance-based cultuur in het algemeen nader toegelicht, waarna vanaf dan de focus

verlegd wordt naar het individuele niveau van de medewerker.

1.1. Focus op performance als proces Bij organisaties waar performance centraal staat, ligt de focus op “het realiseren van betere resultaten

voor de medewerker en de organisatie.” (Vanderstraeten, 2010, p. 327) De essentie van deze organisaties

is dat er gewerkt wordt in functie van de doelstellingen en resultaten en minder focus is op gedrag en

persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Van alle

medewerkers wordt verwacht dat ze de organisatiedoelen kennen en begrijpen en dat ze weten hoe ze

aan het succes daarvan kunnen bijdragen. Een performance gedreven cultuur wordt in eerste instantie

gekenmerkt door de attitude van uitmuntendheid. De organisatie wil de beste zijn en daaraan gekoppeld

de beste resultaten behalen. Er zijn dus duidelijk vooropgestelde verwachte doelstellingen en

gedragingen. Typisch voor dit soort organisaties is dat de focus ligt op doelen en niet op regels. In de

organisatie worden geen regels uitgeschreven die moeten gevolgd worden, maar is er een

gemeenschappelijk doel aanwezig, waar elke medewerker binnen de organisatie naar streeft.

4

Performance-based organisaties erkennen dan ook dat de medewerkers enorm belangrijk zijn voor de

organisatie en dat het uiteindelijke succes van bepaald wordt door deze medewerkers. (Graham, 2004)

Binnen performance-based organisaties vinden we Performance Management systemen terug.

Armstrong omschrijft Performance Management als “een proces voor de oprichting van een

gemeenschappelijke kijk over wat er moet worden verwezenlijkt en hoe dat kan worden bereikt, en een

aanpak om mensen zo aan te sturen zodat de kans op het bereiken van succes stijgt.” (Armstrong, 2014,

p. 618) Zoals al gezegd werd door Graham, staat een gemeenschappelijk doel hier centraal.

De belangrijkste onderliggende theorie van Performance Management is de goal setting theorie van Locke

& Latham. (Armstrong, 2014) Het is belangrijk dat binnen organisaties doelen worden gezet waartegen

de performance gemeten kan worden. Onderzoek wees ook uit dat medewerkers die doelen zetten een

hogere performance zullen behalen. Meer zelfs, hoge en uitdagende doelstellingen leiden tot de beste

performance. Goal setting zorgt ervoor dat de mindset van medewerkers ook verandert. Ze focussen op

prioriteiten en laten irrelevante zaken achterwege, steken meer energie in hun werk, hebben meer

doorzettingsvermogen en gaan zelf strategieën bedenken om met hun vaardigheden en kennis het doel

te behalen. (Locke & Latham, 2002) Naast de goal setting theorie liggen ook de control theorie en de social

cognitive theorie aan de basis van Performance Management. Binnen de control theorie staat feedback

centraal. Het uitgangspunt hier is dat mensen beter kritiek aanvaarden wanneer ze regelmatig feedback

krijgen over de geleverde prestaties. Misverstanden in de eindevaluatie worden zo voorkomen.

(Armstrong, 2014) Als laatste onderliggende theorie is er de social cognitive theorie. Het ‘self-efficicacy’

principe ligt hier aan de basis. Mensen laten geloven in zichzelf, zal leiden tot betere resultaten. Wanneer

medewerkers zelf geloven dat ze iets kunnen, is de kans groter dat het ook echt een succes wordt. Door

een Performance Management systeem wordt dit gevoel gestimuleerd. (Armstrong, 2014)

Ondanks dat focussen op performance grotere successen oplevert, staan veel organisaties sceptisch

tegenover Employee Performance Management. Het neemt veel tijd en middelen in beslag zonder dat

organisaties de gewenste resultaten ervaren. Dat komt omdat deze organisaties Employee Performance

Management verkeerd aanwenden. Ze focussen te veel op evaluatie en beoordeling, terwijl het veel meer

is dan dat. De zogenaamde ‘performance appraisal’ of beoordeling is zeer statisch en louter een

momentopname (1 à 2x per jaar). Hierbij zie je enkel de resultaten maar niet het gehele proces dat eraan

vooraf is gegaan. Dit is niet de juiste manier van performance meten. Performance management is

dynamischer en heeft zoals gezegd te maken met op voorhand doelen stellen en die onderweg bijstellen

en verder ontwikkelen. (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011)

Decramer, Smolders en Vanderstraeten bevestigen dat EPM een geïntegreerd, strategisch en continu

proces. Het bestaat uit meerdere HR praktijken dan enkel de beoordeling. Beoordeling en evaluatie zijn

niet onbelangrijk maar niet de essentie van Performance Management. (Decramer, Smolders, &

Vanderstraeten, 2013)

5

1.2. Performance op alle niveaus Zoals de CEO van Siemens, Heinrich Von Pierer, hierboven met een mooie quote al verwoordde, is het

succes van organisaties in grote mate afhankelijk van de individuele performance van medewerkers. De

prestaties van medewerkers hebben een directe invloed op de overall performance van een organisatie.

De competenties, innovatie en productiviteit van de work force bepalen de resultaten en het succes van

de organisatie. (Graham, 2004)

Performance Management zit het best verweven in alle niveaus binnen een organisatie. Wanneer het

enkel op organisatieniveau blijft, zal het niet de gewenste resultaten opleveren. (Vanderstraeten, 2010)

Het zijn immers de individuele prestaties van medewerkers die het verschil maken, waardoor het

belangrijk is dat die individuele performance gemeten en beheerd wordt. (Graham, 2004) Veel

organisaties stoppen echter op het organisatieniveau, wat niet de bedoeling is. De ‘people factor’ is pas

zichtbaar op de laagste niveaus in een organisatie. Het is essentieel dat Performance Management

doorsijpelt en dat er een Employee Performance Management systeem ontwikkeld wordt. (Decramer &


7

2. Employee Performance Management Employee Performance Management is onderdeel van het algemene Performance Management en

onmisbaar in een resultaatgerichte organisatie. Gezien het succes van een organisatie afhangt van de

individuele prestaties, is het aangewezen dergelijk systeem voorhanden te hebben. Employee

Performance Management wordt algemeen gedefinieerd als “een systematisch proces om de organisatie

performance te verhogen door de performance van individuen & teams te ontwikkelen.” (Armstrong,

2014, p. 618) Dit sluit heel dicht aan bij de definitie van Aguinis, die EPM omschrijft als “een continu proces

van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen en teams en die performance

aligneren met de strategische doelstellingen van de organisatie.” (Aguinis, 2009) Opvallend is in deze

laatste definitie is dat duidelijk wordt aangestipt dat de individuele doelstellingen in lijn moeten zijn met

de organisatiedoelstellingen, maar hier komen we later op terug.

De doelstelling van Employee Performance Management is dat medewerkers meer

verantwoordelijkheden gaan opnemen om zich continu te gaan verbeteren. (Vanderstraeten, 2010)

Belangrijk is dat medewerkers worden aangestuurd en begeleid om resultaten te behalen in functie van

het succes van de organisatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Employee Performance Management

legt de basis voor de brug tussen persoon en organisatie. Vaak staan medewerkers nog te ver van de

organisatie, waardoor ze niet de gewenste resultaten halen, maar met Employee Performance

Management wordt dat opgelost.

Het systeem of proces van Employee Performance Management gaat uit van vijf basiselementen van de

medewerker:

Persoonlijke eigenschappen (de wil om te presteren)

Bevoegdheden (actievrijheid en mogelijkheden)

Competenties (de vaardigheden en kennis)

Gedrag (zichtbare acties)

Resultaten (output van al het voorgaande)

De persoonlijke eigenschappen, bevoegdheden, competenties en gedrag leiden tot bepaalde resultaten

van de medewerker. Die resultaten hebben als hoofddoel het toekomstig succes van de organisatie te

verhogen. (Vanderstraeten, 2010)

2.1. Kenmerken Employee Performance Management heeft een aantal prominente kenmerken. Hieronder worden de

essentiële karakteristieken van EPM nader toegelicht.

2.1.1. Autonomie De medewerker krijgt in een EPM systeem meer autonomie en verantwoordelijkheden. De klassieke

‘command & control’ leiderschapsstijl wordt hierbij achterwege gelaten. De leidinggevende stuurt de

medewerkers aan om de gewenste resultaten te behalen, zonder hierbij een directieve stijl aan te nemen.

De medewerker wordt hierbij ook verantwoordelijk voor het continu verbeteren van zijn eigen resultaten.

Door zo’n EPM systeem zal de medewerker zijn potentieel ten volle kunnen benutten en zich meer

8

verbonden voelen met de organisatie. (Vanderstraeten, 2010) Wanneer medewerkers meer autonomie

en verantwoordelijkheden krijgen, zal dit leiden tot meer empowerment. (Decramer & Vanderstraeten,

2012)

2.1.2. Gericht op resultaten en goal setting EPM gaat over efficiëntie én effectiviteit. Hiermee wordt bedoeld dat er zowel gestreefd wordt naar het

nuttig inzetten van de middelen die voorhanden zijn, als naar het behalen van de vooropgestelde doelen.

Zoals eerder gezegd is één van de onderliggende theorieën van EPM de goal setting theorie en ligt er een

grote focus op het stellen van doelen. (Vanderstraeten, 2010) Met een hoog en uitdagend doel behalen

medewerkers immers de hoogste performance. (Locke & Latham, 2002) Het is belangrijk dat de

organisatie een duidelijke missie en visie vooropstelt. Daaraan gekoppeld worden dan doelstellingen en

objectieven bepaald op niveau van de organisatie. Van daaruit kunnen dan de individuele doelstellingen

per medewerker afgeleid worden. (Vanderstraeten, 2010) Organisaties overdrijven echter beter niet met

het stellen van doelstellingen. Medewerkers ervaren immers meer spanning en stress wanneer ze doelen

moeten behalen. Het is dus belangrijk dat er een goede afweging gemaakt wordt. (Decramer &


2.1.3. Open communicatie EPM wordt bestempeld als een soort van ‘management by agreement’. Dit betekent dat leidinggevenden

niet zomaar commanderen wat medewerkers moeten doen, maar dat er door overleg en dialoog

afspraken worden gemaakt. (Armstrong, 2014) Er wordt duidelijk en open gecommuniceerd over

doelstellingen en resultaten waardoor medewerkers op de hoogte zijn. Zo weten ze ook beter wat er van

hen verwacht wordt en waar de onderneming naartoe wilt. (Aguinis, 2009) Overleg en dialoog zorgt er

ook voor dat medewerkers zich meer gerespecteerd voelen, omdat naar hen geluisterd wordt. Er is een

duidelijk wederzijdse communicatie tussen management en medewerker aanwezig binnen EPM.

(Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013)

2.1.4. Ontwikkeling & feedback Naast de communicatie rond de doelstellingen en verwachtingen, is er bij EPM ook grote aandacht voor

feedback. Medewerkers op regelmatige basis informeren over hun prestaties is cruciaal. Als er duidelijke

feedback voorzien wordt, zullen medewerkers het ook beter aanvaarden wanneer de resultaten niet goed

zijn. Feedback hoeft niet altijd plaats te vinden in een formeel gesprek, maar kan ook gewoon gegeven

worden wanneer de medewerker hierom vraagt. Feedback kan er nooit te veel zijn. (Decramer &


In de formele definities kwam al duidelijk naar voor dat EPM ontwikkelingsgericht is. Het is een proces

waarbij de medewerker zijn capaciteiten gaat ontwikkelen om resultaten en successen te boeken.

(Armstrong, 2014) Dit betekent dat medewerkers hierin worden bijgestaan en steun krijgen door

opvolging, coaching, training, … waarbij duidelijke feedback noodzakelijk is. (Graham, 2004) Het is hierbij

ook belangrijk dat de medewerker positief ondersteund wordt. Het management moet positieve

versterking voorzien en de medewerker niet op een negatieve manier benaderen. (Armstrong, 2014)

9

2.2. Cyclus Zoals hierboven duidelijk bleek uit de definitie van Aguinis is EPM een continu proces. Alle Performance

Management systemen zijn gebaseerd op de zogenaamde Deming cycle.

De Deming cycle is een cyclus die opgedeeld is in vier grote

fases, zoals in figuur 1 weergegeven. Deze plan-do-act-check

cyclus geeft de denkwijze van Performance Management aan.

Hierbij worden achtereenvolgens doelen gesteld, plannen

gemaakt, beoordeeld en gewaardeerd. (Decramer &

Vanderstraeten, 2012) Ook Employee Performance

Management systemen werken algemeen gezien volgens deze

cyclus. Toch kunnen we deze nog verder verfijnen, specifiek

gericht op de performance van individuele medewerkers.

Employee Performance Management bestaat uit vijf verschillende fases. We onderscheiden hierbij de

functiebeschrijving, de planning, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de opvolging, de evaluatie en de

waardering. In figuur 2 wordt dit proces schematisch weergegeven. Het is duidelijk dat de

functiebeschrijving de insteek vormt van de cyclus. Dit is een wederkerige cyclus waar geen einde aan

komt. Wanneer de waardering gebeurd is, kan een nieuwe planning opgemaakt worden. (Vanderstraeten,

2010) (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Hieronder wordt elke fase kort toegelicht. De grootste

aandacht gaat hierbij naar de opvolging, aangezien Stevig in de Steigers en coaching in deze fase thuis

horen.

Plan

Do

Check

Act

Figuur 1: Deming cycle

Figuur 2: De Employee Performance Management cyclus (Vanderstraeten, 2010)

10

2.2.1. Functiebeschrijving De functiebeschrijving is het startpunt van Employee Performance Management. In deze fase wordt

bepaald wat de medewerker allemaal “mag”. Het gaat hierbij om de afbakening van de

verantwoordelijkheden en het resultaatdomein. (Vanderstraeten, 2010) In samenspraak met het

management krijgt de medewerker zijn functie en rol toegewezen. Anders dan het doet vermoeden, is de

functiebeschrijving geen statistisch gegeven. De taken verbonden aan een bepaald profiel zijn vaak

variabel en veranderen geregeld. (Armstrong, 2014) Aguinis omschrijft deze fase als de “prerequisities”

of de eerste vereisten. De afbakening van de verantwoordelijkheden en de job in kwestie zijn een eerste

voorwaarde om de volgende fases naar behoren te kunnen afbakenen. (Aguinis, 2009)

2.2.2. Planning Tijdens de planningsfase worden de geplande resultaten van de medewerker in functie van de

organisatiedoelstellingen vastgelegd. De individuele doelen van de medewerker kunnen op verschillende

wijzen tot stand komen. De meest voorkomende en succesvolle methode is de watervalmethode. Dit

betekent dat de individuele doelstellingen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelen en dat deze

bijdragen aan het toekomstig succes van de organisatie als geheel. Dit wordt verticale integratie genoemd.

(Vanderstraeten, 2010) Armstrong omschrijft deze fase als de ‘wat’-fase. De medewerker weet nu wat de

organisatie- en individuele doelstellingen zijn en wat precies van hem verwacht wordt. Na de objectieven

leggen medewerker en leidinggevende ook samen de daaraan gekoppelde activiteiten en taken vast. Dit

is dan de zogenaamde ‘hoe’-fase. (Armstrong, 2014)

2.2.3. Persoonlijk ontwikkelingsplan Naast de individuele doelstellingen voor het behalen van resultaten, worden ook

ontwikkelingsdoelstellingen vastgelegd. Dit zijn doelstellingen omtrent de competenties van de

medewerker. In veel organisaties wordt deze ontwikkeling als een apart deel aanzien. Het zou echter

beter zijn wanneer organisaties dit ontwikkelingsplan koppelen aan de resultaten en een goede balans

zoeken tussen beiden. De combinatie van beide zal leiden tot de beste performance van de medewerker.

(Vanderstraeten, 2010) (Armstrong, 2014)

2.2.4. Opvolging Tijdens het hele Employee Performance Management proces is het aangewezen dat de medewerker

steun en aanmoediging krijgt van bovenaf. Het is de taak van de directe leidinggevende om de

medewerker op te volgen en bij te sturen waar nodig. (Armstrong, 2014) Bij de opvolgingsfase vinden we

een gedeelde verantwoordelijkheid terug tussen medewerker en leidinggevende. De leidinggevende

moet op tijd ingrijpen en de medewerker feedback geven. De medewerker heeft recht op feedback zodat

hij op het einde van de rit niet plots een negatieve evaluatie krijgt. Anderzijds is het aan de medewerker

om zijn verantwoordelijkheid op te nemen als er zich problemen voordoen. Het is dan aangewezen om

de leidinggevende om raad te vragen.

Oorspronkelijk werd deze fase ingevuld met functioneringsgesprekken. Dit zijn formele gesprekken

waarbij een blik op het verleden en op de toekomst wordt geworpen. Hierbij krijgt de medewerker

feedback en bijsturing waar nodig. Het is echter belangrijk om deze fase niet te sterk te formaliseren.

Functioneringsgesprekken nemen veel tijd in beslag en het is beter wanneer er een natuurlijke

11

vertrouwensband is tussen leidinggevende en medewerker zodat die op eender welk moment om

feedback of advies kan vragen. (Vanderstraeten, 2010)

Vandaag de dag wordt er dan ook meer en meer gebruik gemaakt van individuele coaching als

opvolgingsmethode. Coaching is “een continu proces van leidinggeven en ondersteuning van de

medewerker”. (Vanderstraeten, 2010, p. 347) Hierbij is het evenwicht tussen leidinggeven en autonomie

van cruciaal belang. De medewerker leert zichzelf ontwikkelen en de leidinggevende biedt hier

ondersteuning. Het is niet de bedoeling dat de leidinggevende zomaar de pasklare oplossing biedt.

Coaching wordt gekenmerkt door initiatief, creativiteit, autonomie, open communicatie, ondersteuning

en het continu willen verbeteren van de competenties en het gedrag. (Vanderstraeten, 2010) In het

volgende hoofdstuk wordt nog uitgebreid ingezoomd op coaching in al zijn facetten.

De opvolgingsfase is een niet te onderschatten stap in het proces. Het gaat hierbij om het “beheren van

de performance” zoals Armstrong het omschrijft. Hiermee bedoelt hij dat het de bedoeling is dat

performance management iets natuurlijks en dagdagelijks wordt, waardoor iedereen er continu op

gefocust is en blijft. (Armstrong, 2014)

Stevig in de Steigers, het coaching spel ontwikkeld door Vlerick Business School, hoort thuis in deze fase.

Met Stevig in de Steigers wil Volvo Car Gent een hulpmiddel aanbieden aan de directe leidinggevenden

tijdens de opvolging van hun medewerkers. Het coaching spel kan een leidraad zijn voor veel lijnmanagers

waardoor ze de medewerker beter kunnen ondersteunen en voorzien van feedback. Zoals al aangegeven,

ligt de focus hier op de zelfontwikkeling van de medewerker. Stevig in de Steigers is zo ontworpen dat de

medewerker kritisch naar zichzelf leert kijken en problemen leert aanpakken met uiteraard de

ondersteuning van de leidinggevende. Lijnmanagers die hierin echter weinig ervaring hebben, kunnen in

deze fase op dit instrument terugvallen.

2.2.5. Evaluatie & waardering Uiteraard is het noodzakelijk dat op het einde van de rit de resultaten beoordeeld worden. Op basis van

die beoordeling kunnen immers nieuwe doelstellingen bepaald worden en kan de cyclus opnieuw

beginnen. Het lijkt aangewezen om de beoordeling op verschillende manieren te laten gebeuren. In eerste

instantie is het belangrijk dat de medewerker zichzelf evalueert. Als tweede volgt er ook een formeel

evaluatiegesprek met een duidelijke dialoog tussen beide partijen. (Vanderstraeten, 2010) Normaal

gesproken zouden er tijdens dit gesprek geen verrassingen mogen optreden. Wanneer de opvolging en

feedback naar behoren gebeuren, weten beide partijen wel ongeveer waar ze aan toe zijn. (Armstrong,

2014)

Naast de beoordeling wordt er ook erkenning gegeven voor de behaalde resultaten. Het kan hierbij gaan

om financiële en niet-financiële waardering. Het is echter wel van belang dat hier aandacht aan

geschonken wordt, omdat de medewerker zo appreciatie krijgt voor het geleverde werk. (Vanderstraeten,

2010)

12

Bij productieorganisaties ligt de focus vaak op performance en cijfers en dat is bij Volvo Car Gent niet

anders. De organisatie heeft een duidelijke missie en visie op elk van de deeldomeinen. Aan die missie en

visie zijn duidelijke doelstellingen gekoppeld per departement. Zo zijn er algemeen de “2020 objectieven”,

die heel prominent aanwezig zijn in de organisatie. Voor elk departement worden deze objectieven

vertaald in resultaten die tegen 2020 behaald moeten worden. De 2020 objectieven hangen overal uit en

worden voldoende gecommuniceerd, zodat elke medewerker, van arbeider tot top management, er

continu aan herinnerd wordt. Gekoppeld aan die objectieven krijgt ook elke individuele medewerker zijn

persoonlijke doelstellingen. In samenspraak met de supervisor stelt de medewerker doelstellingen

waaraan hij de komende periode zal werken. De supervisor staat ook in voor de opvolging van deze

medewerker door feedback en coaching te voorzien. Jaarlijks worden de uiteindelijke prestaties

geëvalueerd, beoordeeld en gewaardeerd. De hele organisatie werkt samen naar het gemeenschappelijk

doel toe en voor Volvo Car Gent is het belangrijk dat elke medewerker hierin ook zijn aandeel heeft. Ze

zijn wel degelijk actief bezig met goal setting en performance. De organisatie is gericht op het behalen van

resultaten en probeert alle medewerkers hierin mee te krijgen. Volvo Car Gent volgt wel in mindere mate

de expliciete EPM cyclus, voor haar performance beleid. Stevig in de Steigers is ook een los initiatief dat

niet geïntegreerd is binnen het gehele Employee Performance Management Systeem.

13

3. Implementatie als de sleutel tot succes Organisaties moeten vaak overleven in een raplex wereld. Ze moeten in staat zijn om alles snel aan te

passen en mee te veranderen met de markt. Veel organisaties hebben hier problemen mee. Ze vallen dan

ook vaak terug op goede tools, modellen, systemen en methodes, die bruikbaar, nuttig en succesvol zijn.

Echter, deze hulpmiddelen zijn niets zonder een effectieve inbedding of implementatie binnen de

organisatie. Björkman & Lervik definiëren implementatie als “de empirisch waarneembare gedragingen

die de uitvoering van een bepaalde praktijk tot stand brengt” (Björkman & Lervik, 2007, p. 321). Veel

organisaties besteden hier niet genoeg aandacht aan, waardoor veel praktijken en hulpmiddelen niet de

gewenste resultaten opleveren.

3.1. Implementatie van HR praktijken Aangezien Employee Performance Management zich in het HR domein bevindt, lijkt het aangewezen eerst

een algemene blik te werpen op de implementatieproblematiek binnen dat domein. Het belang van een

effectieve implementatie en een grote valkuil hierbij worden: nader toegelicht.

3.1.1. Belang van de implementatie HR kan vandaag de dag een groot competentievoordeel opleveren tegenover andere organisaties.

Mensen zijn unieke activa eigen aan een organisatie en kunnen de organisatie ver brengen, maar dit alles

hangt af van de manier waarop het menselijk kapitaal beheerd wordt. (Krishnan & Singh, 2011) HR

praktijken beïnvloeden het gedrag en de attitude van medewerkers en dat heeft een directe impact op

de resultaten van de organisatie. (Woodrow & Guest, 2014) Bas stelt dat HR in veel organisaties de dag

van vandaag optreedt als business partner. Dit betekent dat zij een verantwoordelijkheid dragen om de

strategie te implementeren door deze te vertalen in HR praktijken die het gewenste gedrag van

medewerkers tot gevolg hebben. (Bas, 2012) Ook Krishnan & Singh bevestigen de strategische rol van HR

als business partner, die kan leiden tot betere resultaten in de organisatie. (Krishnan & Singh, 2011) Het

is van groot belang dat binnen HR goede praktijken ontwikkeld worden waardoor het gedrag en de

attitude van de medewerkers in de juiste richting gestuurd worden.

De meeste HR praktijken hebben als ultieme doel om engagement te creëren bij de medewerkers.

(Hayward, 2010) Engaged employees leiden immers tot grotere successen van de organisatie. Hayward

merkt op dat er een verschil is tussen engagement, waarbij medewerkers geloven in de missie van de

organisatie en daar iets extra willen voor doen, en job satisfactie, waarbij de nadruk ligt op loon,

werkomgeving en voordelen. (Hayward, 2010) Deze medewerkers voelen zich gelukkig, creatief en

productief en zijn bereid om iets extra te doen voor de organisatie. (Hayward, 2010) Het is dus belangrijk

dat HR dit doel voor ogen blijft houden bij het ontwikkelen en uitwerken van HR praktijken. Huselid &

Becker beweren dat organisaties die HRM systemen hebben die operationeel perfect in orde zijn en in lijn

zijn met de overkoepelende strategische doelstellingen, grotere financiële voordelen opleveren.

(Krishnan & Singh, 2011) Echter, HR praktijken die fantastisch goed ontwikkeld zijn, zullen nooit het

gewenste resultaat opleveren als de implementatie de wensen overlaat. Elk systeem of elke practice

hangt af van het design én de implementatie. (Singh, 2012) Woodrow & Guest bevestigen dit en stellen

dat organisaties minstens evenveel tijd aan de implementatie moeten besteden dan aan de ontwikkeling

van de practices. (Woodrow & Guest, 2014)

14

Human Resources wordt in de literatuur beschreven als een multidimensionaal domein. Dit betekent dat

binnen HR rekening moet gehouden worden met verschillende aspecten. Vaak maken de verschillende

aspecten het allemaal heel complex waardoor HR initiatieven niet altijd lopen zoals gepland. (Deadrick &

Gibson, 2007) Het multidimensionaal en complex karakter van HR zorgt er ook voor dat er een duidelijke

kloof zichtbaar is tussen theorie en praktijk. In de literatuur wordt er overigens weinig aandacht besteed

aan een effectieve implementatie van HR gerelateerde zaken. Het gedrag, de attitude en ook de reacties

van medewerkers zouden voor die praktijken van groot belang zijn voor het welslagen. (Woodrow &

Guest, 2014)

3.1.2. Te grote focus op best practices Veel organisaties focussen de dag van vandaag te vaak op “best practices”. (Laugen & Boer, 2007) Dit is

een universalistische benadering waarbij organisaties ervan uitgaan dat er een set van praktijken bestaat

die universeel toepasbaar is en die altijd tot succes leidt. Organisaties staan er echter niet bij stil dat niet

alle praktijken in alle organisaties dezelfde effecten zullen opleveren. (Vanderstraeten, 2010) Employee

Performance Management heeft sterke overeenkomsten met de zogenaamde ‘High Performance Work

Systems’. HPWS kunnen aanzien worden als effectieve HR praktijken die succesvol zijn. (Decramer &

Vanderstraeten, 2012) Het gevaar bestaat dat organisaties niet kijken naar hun eigen specifieke context

en kenmerken, maar gewoon copy-paste doen van deze praktijken.

Het is natuurlijk logisch dat organisaties die grote successen boeken, een voorbeeld zijn voor anderen.

Hun praktijken worden dan aanzien als de “best practices” en gewoon overgenomen door organisaties uit

verschillende sectoren. Organisaties denken hierbij niet genoeg na en besteden dan ook te weinig tijd aan

een effectieve implementatie van deze praktijken op niveau van de organisatie. (Woodrow & Guest, 2014)

De implementatie wordt vaak vergeten en verkeerd begrepen waardoor deze best practices nooit het

gewenste resultaat kunnen behalen. Het implementatieproces is nochtans cruciaal voor het welslagen

van gelijk welke practice binnen een bepaalde organisatie. Het is ook belangrijk dat organisaties begrijpen

dat implementatie een proces is. Dit betekent dat de effecten niet direct zichtbaar zijn, maar dat alles zijn

tijd nodig heeft om in de juiste plooi te vallen. (Laugen & Boer, 2007) Ook Woodrow & Guest beamen dat

een effectieve implementatie enorm belangrijk is. Ze voegen eraan toe dat organisaties op tijd en stond

het implementatieproces moeten evalueren en dat de kwaliteit ten allen tijde bewaakt moet worden.

(Woodrow & Guest, 2014) Een implementatieproces moet grondig gebeuren en doortastend zijn. Het is

een proces dat stelselmatig wordt opgebouwd in verschillende fases en waarbij organisaties niet meteen

tevreden mogen zijn. (Pritchard, 2007) Naast het op tijd evalueren en de kwaliteit controleren, beschrijven

Laugen & Boer ook het management als cruciale factor bij de implementatie. Zonder hun toewijding en

betrokkenheid zal de implementatie niet slagen. Niet enkel het management maar ook de medewerkers

spelen een belangrijke rol bij de implementatie van tools, modellen, systemen en methodes. Zowel het

management als de medewerkers moeten mee zijn in het verhaal, anders zal de implementatie niet de

gewenste resultaten nalaten. (Laugen & Boer, 2007) Ook Pritchard bevestigt dat medewerkers betrokken

moeten worden in heel het implementatieproces. Hun mening en toewijding zijn van groot belang. Zij zijn

vaak diegene die gebruik moeten maken van de verschillende hulpmiddelen, wat betekent dat hun input

heel nuttig kan zijn. (Pritchard, 2007)

15

3.2. Inbedding van Employee Performance Management Gekoppeld aan de kenmerken van Employee Performance Management én de moeilijkheidsgraad van

een implementatieproces, worden in de literatuur enkele succesfactoren naar voor geschoven die

bepalend zijn voor de effectieve implementatie van een EPM systeem. Employee Performance

Management kan aanzien worden als de strategische hoeksteen voor een performant HR, maar dan moet

de implementatie wel aan onderstaande vereisten voldoen.

3.2.1. Verticale en horizontale integratie Binnen een Employee Performance Management systeem is integratie een bijzonder belangrijk begrip.

Enerzijds is er de verticale integratie, anderzijds de horizontale integratie. De verticale integratie werd

hierboven al aangehaald bij het concept goal setting. Het is cruciaal dat de individuele doelstellingen op

niveau van de medewerker overeenstemmen met de organisatiedoelstellingen. (Decramer &

Vanderstraeten, 2012) Daarnaast is het aangewezen dat medewerkers die organisatiedoelstellingen ook

begrijpen en weten hoe zij, als individu, daaraan kunnen bijdragen. (Decramer, Smolders, &

Vanderstraeten, 2013) Graham haalde hierbij al aan dat de hele organisatie samen werkt aan een

gemeenschappelijk doel en dat daarvoor duidelijke verwachtingen opgesteld moeten worden. (Graham,

2004)

Naast de verticale integratie, is er ook nog de horizontale integratie die absoluut aanwezig zou moeten

zijn bij een Employee Performance Management systeem. Het gaat hierbij om de interne consistentie

tussen de verschillende fases van de cyclus. Wanneer er geen samenhang is tussen de verschillende

elementen, kan er verwarring optreden. (Vanderstraeten, 2010) Het is logisch dat medewerkers op het

einde van de rit beoordeeld worden op de vooropgestelde doelstellingen en dat ze niet plots voor

verrassingen komen staan bij de evaluatie. De verschillende fases van het systeem moeten dus op elkaar

afgestemd worden. (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013) Het EPM systeem is een coherent

systeem dat een logisch verhaal vertelt. Naast dat logische verhaal, verstaan we onder horizontale

integratie ook de samenhang tussen de verschillende HR praktijken. Dit betekent dat het EPM systeem in

overstemming zou moeten zijn met de andere HR praktijken binnen de organisatie. (Vanderstraeten,

2010)

3.2.2. Communicatie Zoals bij de kenmerken al aangegeven, is open communicatie een belangrijk aspect van Employee

Performance Management. In eerste instantie is er maar beter duidelijke communicatie omtrent de

missie, visie en doelstellingen van de organisatie naar alle medewerkers toe. Wanneer zij geen weet

hebben van deze zaken, zullen zij ook niet aan de gewenste resultaten tegemoet kunnen komen. (Graham,

2004) Daarnaast moet die continue dialoog terug te vinden zijn in alle fases van het EPM proces. De relatie

tussen leidinggevende en medewerker verandert in een vertrouwensband waarbij overleg mogelijk en

noodzakelijk is om de gewenste output te bekomen. (Vanderstraeten, 2010)

3.2.3. Resultaatgerichte cultuur Employee Performance Management systemen leveren slechts de gewenste resultaten op in organisaties

met een resultaatgerichte cultuur, of de zogenaamde performance-based organisaties. De

resultaatgerichte cultuur wordt gekenmerkt door een duidelijke missie, visie en doelstellingen die

16

duidelijk gecommuniceerd en opgevolgd worden. Gepaard met de objectieven, voorzien deze organisaties

ook meetsystemen op alle niveaus zodat de geleverde prestaties afgetoetst kunnen worden aan de

vooropgestelde doelen. Een laatste aspect bij de resultaatgerichte cultuur is de mindset van de

leidinggevenden en medewerkers. Wanneer zij niet meegaan in de resultaatgerichte kijk, zal een

Employee Performance Management systeem niet slagen. (Vanderstraeten, 2010) Employee

Performance Management ondersteunt de performance cultuur in organisaties en kan aanzien worden

als een soort van hefboom. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Medewerkers krijgen zo richting en steun

in wat van hen verwacht wordt. Enkel zo kunnen zij hun performance verbeteren en bijdragen aan het

succes van de organisatie. (Graham, 2004)

3.2.4. De lijnmanager De laatste én tevens bepalende factor bij de implementatie van Employee Performance Management is

de leidinggevende of de lijnmanager. In een resultaatgerichte organisatie krijgt de leidinggevende steeds

meer taken en verantwoordelijkheden toegewezen. (Vanderstraeten, 2010) Zo zijn zij verantwoordelijk

voor het aansturen en helpen ontwikkelen van de medewerkers. Leidinggevenden en lijnmanagers staat

het dichtst bij de medewerkers, waardoor zij een zeer actieve en bepalende rol spelen bij de

implementatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Onderzoek wees uit dat het vaak hier mis loopt.

Leidinggevenden zijn niet in staat deze implementatie tot een goed einde te brengen, waardoor het hele

proces niet slaagt. (Armstrong, 2014) Hieronder wordt een apart deel gewijd aan de rol van de

leidinggevende tijdens het implementatieproces, net omdat hij zo een belangrijke pion is.

3.3. De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie Zoals in de algemene uiteenzetting over de implementatie van HR praktijken al aangegeven, mogen

systemen nog zo goed ontwikkeld zijn, zonder een effectieve implementatie leveren ze maar weinig op.

Bij de implementatie van HR beleid spelen lijnmanagers of directe leidinggevenden een cruciale rol.

Echter, onderzoek wees uit dat lijnmanagers niet echt succesvol zijn in hun HR rol, die ze de dag van

vandaag alsmaar meer moeten opnemen. (Vanderstraeten, 2010) De evolutie naar een strategisch HRM

zorgt ervoor dat de verschillende verantwoordelijkheden verschoven zijn van de HR specialisten naar de

directe leidinggevenden. Van hen wordt verwacht dat zij bepalender zijn binnen HR dan de specialisten

omdat zij rechtstreeks contact hebben met de medewerkers. (Bos-Nehles, 2010)

De lijnmanager ziet zijn rol dus sterk veranderen doorheen de jaren, maar dat is niet zo vanzelfsprekend.

Organisaties gaan er zomaar vanuit dat zij die rol probleemloos kunnen opnemen en er nog goed in zijn

ook, maar niets is minder waar. Directe leidinggevenden lossen vaak de vooropgestelde HR verwachtingen

niet in. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Vooral bij de implementatie van HR beleid en HR praktijken schort

het. Zij dragen hierbij de eerste verantwoordelijkheid en zijn dus van groot belang. Onderzoek wees uit

dat er verschillende factoren zijn die de effectiviteit van de lijnmanager tijdens een HR implementatie

beïnvloeden. Het gaat hierbij om desire, capacity, competences, support en policy & procedures. (Bos-

Nehles, 2010) Hieronder wordt op elk van hen dieper ingezoomd.

3.3.1. Desire Eén van de redenen waarom de effectiviteit van lijnmanagers uitblijft tijdens het implementeren van HR

praktijken, kan te wijten zijn aan te weinig desire. Dit betekent dat directe leidinggevenden niet

17

gemotiveerd zijn om bezig te zijn met hun HR rol en die ernstig te nemen. HR is voor hen geen prioriteit

en de wil om er goed in te zijn, is dan ook niet genoeg aanwezig. (Bos-Nehles, 2010) Volgens Armstrong

zou 75% van de lijnmanagers niet genoeg betrokken of committed zijn tegenover HR en de medewerkers.

(Armstrong, 2014) Bij Employee Performance Management nemen ze het niet ernstig dat de medewerker

zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, en zijn ze dus niet gemotiveerd om mee te gaan in die mindset.

(Vanderstraeten, 2010)

3.3.2. Capacity Een tweede factor die zijn invloed uitoefent is de capacity. Met capacity worden in het algemeen de

middelen bedoeld die de lijnmanager of directe leidinggevende ter beschikking heeft. Het grote probleem

hier is tijd. Directe leidinggevenden zien met een bijkomende HR rol hun workload of werklast stijgen

waardoor ze niet genoeg tijd hebben om operationeel én personeelswerk op hoog niveau uit te voeren.

(Bos-Nehles, 2010) Verschillende lijnmanagers geven aan dat bij HR te veel papierwerk komt kijken,

waardoor ze dat vaak even links laten liggen. Ze stellen hun prioriteiten dan niet op HR, maar eerder op

het operationele werk, wat oorspronkelijk hun takenpakket omvatte. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.3. Competences Vrijwel de grootste reden waarom veel lijnmanagers in faling gaan tijdens het implementeren van HR

praktijken is dat zij over weinig of geen HR competences beschikken. Zoals hierboven al aangehaald is het

niet zomaar van zelfsprekend dat zij hierin goed zouden zijn en uit zichzelf deze competenties hebben.

(Bos-Nehles, 2010) In 88% van de gevallen is de ineffectiviteit van de implementatie te wijten aan de

ontbrekende HR vaardigheden van lijnmanagers. (Armstrong, 2014) Directe leidinggevenden zijn vaak

goed in het operationele werk, maar hebben slechts weinig ervaring met strategisch en mensgericht

denken. Ze moeten hierin dus getraind worden. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.4. Support Doordat lijnmanagers vaak niet over HR vaardigheden beschikken, is het logisch dat ze hierin support of

ondersteuning nodig hebben. Toch ontbreekt dit in veel organisaties. De HR specialisten en het top

management geven vaak niet de juiste ondersteuning die noodzakelijk is. (Bos-Nehles, 2010) Zij zouden

de leidinggevenden hierin moeten helpen en adviseren, maar wanneer de relatie tussen management en

lijnmanagers niet goed is, kan het hier fout lopen. Directe leidinggevenden moeten begeleid en

aangemoedigd worden in hun HR rol. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.5. Policy & procedures Een laatste bepalende factor voor de ineffectiviteit van de implementatie van HR praktijken is te wijten

aan te weinig policy & procedures. Directe leidinggevenden kennen vaak het algemeen beleid of strategie

van HR niet, waardoor ze hun eigen ding doen. Wanneer lijnmanagers van bovenaf duidelijke regels en

procedures voorgeschoteld krijgen, zou het voor hen eenvoudiger zijn om te weten hoe ze de HR

praktijken precies moeten aanpakken. Samen met de steun en begeleiding ontbreekt hier dus

communicatie van bovenaf. Het top management en lijnmanagers zouden duidelijker en meer aanwezig

moeten zijn bij het ondersteunen van hun directe leidinggevenden. (Bos-Nehles, 2010)

18

Wanneer we kijken het initiatief van Volvo Car Gent om Stevig in de Steigers te implementeren, kunnen

we toch enkele opmerkingen noteren. In eerste instantie is dit een losstaand initiatief dat niet

geïntegreerd is binnen een Employee Performance Management cyclus. We zien hier dat de horizontale

integratie in gevaar komt. Stevig in de Steigers is louter gericht op opvolging en coaching en zit niet vervat

in een dergelijk systeem. De kans bestaat dat Stevig in de Steigers hierdoor niet de gewenste resultaten

zal opleveren in de toekomst. In tweede instantie is het de bedoeling dat Stevig in de Steigers gebruikt

wordt door lijnmanagers of directe leidinggevende en dat zij dus de verantwoordelijkheid dragen voor

het welslagen van het initiatief. Zoals in de literatuur beschreven staat, loopt dit vaak niet van een leien

dakje. Leidinggevenden zijn vaak niet genoeg getraind in hun HR rol en zeker in een productieomgeving

met gestandaardiseerd werk kan dit problemen geven. Het lijkt dus aangewezen na te gaan in welke mate

de leidinggevende moeilijkheden ondervindt omtrent HR praktijken, en coaching in het bijzonder.

Wanneer zij niet in staat zijn dergelijk systeem in te bedden, bestaat de kans dat de resultaten uitblijven.

19

DEEL II – COACHING ALS ONDERDEEL VAN EMPLOYEE

PERFORMANCE MANAGEMENT

Coaching kent sinds enkele jaren een serieuze opmars. Echter, coaching is geen nieuw begrip.

Oorspronkelijk bestaan coaches al sinds de jaren 1800, maar vandaag de dag worden ze vaak voor heel

andere doeleinden ingezet. (McNally, 2013) Het lijkt dan ook aangewezen om hieronder coaching in het

algemeen wat nader toe te lichten aan de hand van enkele algemene kenmerken. Daarna wordt dieper

ingegaan op coaching specifiek in de organisatiecontext. In het kader van coaching als onderdeel van

Employee Performance Management wordt ook de leidinggevende als coach besproken. Het begrip

‘manager-as-coach’ wordt net als de verschillende voordelen ervan uit de doeken gedaan. In laatste

instantie wordt ook even aandacht besteed aan het coachen van kortgeschoolde medewerkers. Zij maken

het grootste deel van de Volvo Car Gent populatie uit en Stevig in de Steigers werd voor deze categorie

medewerkers ontworpen.

1. Wat is coaching? Oorspronkelijk, in de jaren 1800, werden coaches ingezet bij sporters of acteurs. Ook vandaag worden

acteurs en sporters nog steeds bijgestaan door coaching, maar ook in andere domeinen werd het begrip

onmisbaar. (McNally, 2013) Doordat coaching in verschillende contexten gebruikt wordt, bestaan er in de

literatuur uiteenlopende definities. Sommige spreken elkaar tegen of overlappen elkaar. (Ladyshewsky,

2009) Toch kunnen een aantal algemene kenmerken onderscheiden worden.

1.1. Self-learning principe Hoewel het begrip in de verschillende domeinen vaak een andere invulling krijgt, blijft de absolute

essentie van coaching gelijk. Deze essentie wordt in één zin perfect samengevat door McNally: “Coaching

is een actief proces waarbij het doel is om mensen te laten evolueren van waar ze nu zijn naar waar zij

willen of moeten zijn” (McNally, 2013, p. 12). Ingleton sluit zich aan bij deze definitie maar formuleert

het enigszins anders. Volgens hem “voorziet coaching de ruimte voor individuen om te stoppen, de tijd te

nemen en na te denken over wat ze doen en hoe ze dat precies willen bereiken” (Ingleton, 2013, p. 289).

Wanneer we beide definities bekijken, zien we dat in de laatstgenoemde het initiatief duidelijk bij het

individu ligt. Het individu is diegene die wilt leren en staat hier dan ook zelf voor in. Dit is logisch aangezien

het coaching proces oorspronkelijk stamt uit de gedachte dat mensen in staat moeten zijn om uit zichzelf

te kunnen leren. Wilson noemt dit self-directed of self-managed learning. (Wilson, 2008)

Ook Redshaw bevestigt self-learning als onderliggend principe, maar voegt er aan toe dat individuen

hierbij iemand nodig hebben die hen ondersteunt, aanmoedigt en in de juiste richting stuurt. Een coach

kan hier de juiste hulp bieden. (Redshaw, 2000) Zijn definitie van coaching luidt als volgt: “Coaching is het

systematisch verhogen van de capaciteiten en performance van iemand door hem/haar bloot te stellen

aan taken of ervaringen die voor relevante leermogelijkheden kunnen zorgen en door richting en feedback

te geven” (Redshaw, 2000, p. 107). Liu & Batt omschrijven een coach eveneens als iemand waar je kan op

terugvallen, wat perfect past in de visie van Redshaw. Coaching staat gelijk met begeleiding en steun

20

bieden. (Liu & Batt, 2010) Ook Wilson gaat verder op in deze gedachte. Hij verduidelijkt door te stellen

dat coaches de coachee steunen door het positieve in hen naar boven te halen. Coaching focust op wat

het individu kan en probeert ook de dingen die hij niet kan op een positieve manier te benaderen. (Wilson,

2008)

Redshaw voegt hier verder aan toe dat coaching niet mag vergeleken worden met aanleren, trainen of

onderwijzen. Iemand coachen gaat over faciliteren en een steun zijn voor die persoon. (Redshaw, 2000)

Agarwal, Angst & Magni bevestigen dit. Hun definitie luidt als volgt: “Coaching is een één op één

benadering tussen coach & coachee om individueel leren en gedragsverandering te faciliteren door meer

te focussen op hoe een situatie aan te gaan dan te definiëren welke acties ondernomen moeten worden

door de coachee” (Agarwal, Angst, & Magni, 2009, p. 2112). Hiermee volgen ze duidelijk de gedachte van

Redshaw en Liu & Batt en bevestigen ze ook nog eens het eerder genoemde principe van self-learning. De

coach geeft richting maar niet de pasklare oplossing.

1.2. Coaching als proces In de literatuur wordt coaching bestempeld als een dynamisch proces. Dit betekent dat coaching geen

statisch gegeven is, maar dat er een duidelijke evolutie zichtbaar is. In hun boek definiëren Borremans en

Keisse coaching als een continu proces. Dit betekent dat iemand coachen een project van lange adem is

en dat het eigenlijk nooit afgerond of klaar kan zijn. Meer zelfs, ze bestempelen coaching als een proces

zonder einde. (Borremans & Keisse, 2004) Wanneer we hier de definitie van Ladyshewsky bijhalen, zien

we toch een groot verschil. Hij beschrijft coaching als “een korte termijn ontwikkelingsinteractie (…)”.

(Ladyshewsky, 2009, p. 293). Ladyshewsky spreekt van korte termijn, terwijl Borremans duidelijk

benadrukt dat coaching een eeuwigdurend proces is. In de literatuur blijkt Ladyshewsky nagenoeg de

enige te zijn met deze korte termijn kijk op coaching.

Hierboven spraken we ook al kort over McNally, die coaching omschreef als een actief proces. (McNally,

2013) Hiermee bevestigt hij dus sterk het statement van Borremans. Een actief proces betekent dat er

dynamiek in zit, een duidelijke evolutie zichtbaar is en er inspanningen geleverd moeten worden. Coachen

gebeurt immers niet zomaar vanzelf. Andere auteurs die deze visie beamen zijn McGuffin & Obonyo. In

hun studie beschrijven ze coaching als een systematisch proces. Hiermee bedoelen ze dat coachen

geleidelijk aan groeit. Met kleine verbeteringen of evoluties wordt vaak meer bereikt dan met één grote

ingreep. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Ook spreken ze van een continu proces, wat perfect overeenstemt

met de gedachtegang van Borremans & Keisse dat coaching een proces is zonder einde. Liu & Batt en ook

McCarthy zetten de definitie van Ladyshewsky verder op de helling. Liu & Batt beschrijven coaching als

“een ongestructureerd ontwikkelingsproces (…)” (Liu & Batt, 2010). McCarthy, op haar beurt, bestempelt

coaching als “het proces van engageren in betekenisvolle communicatie met individuen (…)” (McCarthy

& Milner, 2013).

Coaching is duidelijk gericht op de lange termijn evolutie van individuen en is een dynamisch proces. Dit

zien we ook terugkomen binnen Employee Performance Management. Coaching zit vervat in de

opvolgingsfase, wat betekent dat medewerkers gedurende een hele periode moeten worden bijgestaan

bij het behalen van hun doelstellingen.

21

1.3. Balans tussen performance & ontwikkeling Een laatste algemeen kenmerk dat terug te vinden is in de literatuur is dat een coaching proces zowel

moet focussen op performance als de ruimte bieden voor ontwikkeling. In de definitie van Ladyshewsky

zagen we beide aspecten al terug komen. Enerzijds heeft hij het over een ontwikkelingsinteractie, en

anderzijds benadrukt hij dat performance belangrijk is. (Ladyshewsky, 2009) Volgens Borremans en Keisse

gaat het over het zoeken naar een goede balans tussen het behalen van de vooropgestelde doelen én de

ruimte bieden voor persoonlijke ontwikkeling. (Borremans & Keisse, 2004) Locke & Latham bevestigden

dit al eerder in de performance literatuur. Wanneer doelen geformuleerd worden, is het ook aangewezen

om een combinatie te maken van performance en ontwikkeling. Te veel focus op performance zou kunnen

leiden tot stress en spanning. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Toch voelt het aan alsof Ladyshewsky

meer de nadruk legt op de performance terwijl Locke & Latham echt op zoek zijn naar de balans tussen

beide. McGuffin & Obonyo, die Borremans al volgden in coaching als een continu proces, bevestigen ook

deze redenering. Ze beweren dat coaches moeten investeren in de groei en persoonlijke ontwikkeling van

individuen door hen te helpen bij het overwinnen van uitdagingen. Dit laatste weerspiegelt dan weer de

performance kant van coaching. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Liu & Batt sluiten zich hier ook bij aan. Zij

spreken van een ontwikkelingsproces dat er op gericht is de performance van individuen te verhogen. (Liu

& Batt, 2010). Wilson voegt hier nog verder aan toe dat coaching, in welke context dan ook, te maken

heeft met communicatie. Tijdens het leerproces is een goede communicatie tussen coach en de gecoachte

essentieel. Wanneer er geen of slechte communicatie is, zal het proces niet de gewenste resultaten

opleveren. (Wilson, 2008) McCarthy & Milner en Borremans bevestigen dit.

Ondanks de brede inzetbaarheid van coaching, blijven de onderliggende kenmerken dezelfde. Coaching

is erop gericht om individuen te ondersteunen, te faciliteren, te helpen ontwikkelen door hen zelf te laten

nadenken en leren. Hierbij mag niet vergeten worden dat er een balans moet zijn tussen ontwikkeling en

performance. Coaches moeten hun tijd nemen om het individu te laten evolueren. De literatuur wees uit

dat het een continu en actief proces is waarbij een duidelijke dynamiek zichtbaar is.

23

2. Coaching op de werkvloer Algemeen is coaching geen ongekend begrip. Coaching op de werkvloer daarentegen is wel relatief nieuw.

Deze specifieke vorm van coaching kent pas de laatste decennia een serieuze opmars. (Joo, Sushko, &

McLean, 2012) Dit is ook niet verwonderlijk. Organisaties moeten de dag van vandaag kunnen overleven

in een wereld die continu verandert. Organisaties zijn dan ook zeer onderhevig aan die veranderingen en

dat heeft zijn effect op de medewerkers. Van medewerkers wordt verwacht dat ze mee gaan in die

verandering en zich op verschillende niveaus ontwikkelen en verbeteren. (Fillery-Travis & Lane, 2006)

Medewerkers hebben hier ondersteuning en begeleiding in nodig. Een business coach kan hier helpen.

2.1. Wat betekent coaching in economische context? Coaching op de werkvloer is een specifieke vorm van coaching. Het gaat hierbij om coaching binnen

organisaties en bedrijven. In de huidige wereld is dit quasi niet meer weg te denken. Het menselijk kapitaal

speelt vaak een cruciale rol in het succes van de organisatie. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Wanneer

organisaties veranderen, wordt er verwacht dat medewerkers mee veranderen. Rock & Donde bespreken

dit fenomeen in hun studie als de “human side of change”. (Rock & Donde, Driving organisational change

with internal coaching programmes: part one, 2008) Wanneer organisaties hun plek willen veroveren en

behouden binnen een markt betekent dit dat ze effectief, productief en efficiënt moeten zijn. Voor

medewerkers, die een grote impact hebben op het succes van een organisatie, rust hier een grote

verantwoordelijkheid op hun schouders. Medewerkers moeten in staat zijn zichzelf continu te verbeteren

op vlak van creativiteit, flexibiliteit en performance en net die ontwikkeling is voor veel medewerkers niet

vanzelfsprekend. (Fillery-Travis & Lane, 2006)

Het lijkt voor individuen moeilijk om zich op zelfstandige basis te ontwikkelen. Het is belangrijk dat zij

worden bijgestaan en ondersteund worden en dat er iemand is waar ze kunnen op terugvallen. Het

coachen van medewerkers wordt volgens McGuffin & Obonyo beschreven als “een collaboratief,

resultaatgericht en systematisch proces tijdens het welke een business coach de verbetering van

performance en levenservaring faciliteert, door de groei en ontwikkeling van de beoogde persoon te

ondersteunen” (Mcguffin & Obonyo, 2010, p. 141). Hier komen duidelijk de algemene principes van

coaching terug naar boven. De coach die faciliteert, de balans tussen performance en ontwikkeling en het

feit dat coaching een proces is, zijn ook in de organisatiecontext van belang. Een meer economische

benadering van coaching, zoals die hier van toepassing is, beschrijven McCarthy & Milner als “het proces

van engageren in betekenisvolle communicatie met individuen in bedrijven en organisaties, met als doel

succes op alle niveaus binnen de organisatie te verhogen door het belang van de acties van het individu

op te lichten” (McCarthy & Milner, 2013, p. 769). Het is duidelijk dat deze definitie meer op het succes en

performance van een organisatie focust. Dit is ook niet verwonderlijk aangezien het onderliggende doel

van coaching van medewerkers nog altijd is om het succes van de organisatie te verhogen. O’Connor

bevestigt dit. Volgens hem is het doel van coaching op de werkvloer de productiviteit en succes op alle

niveaus van de organisatie op het hoogste niveau te houden. (O'Connor, 2008) Binnen het kader van

Employee Performance Management klopt de definitie van McCarthy & Milner volledig. Het succes van

de organisatie hangt af van de individuele performance van de medewerker. Het is dus belangrijk om die

medewerkers hun performance proces op te volgen en te faciliteren.

24

McCarthy & Milner benadrukken ook dat coaching van medewerkers te maken heeft met het positieve in

hen naar boven te halen. Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze iets betekenen voor

de organisatie en dat hun prestaties van cruciaal belang zijn voor het overkoepelende succes van de

organisatie. (McCarthy & Milner, 2013) Feedback is één van de essenties van Employee Performance

Management en is van cruciaal belang. Op regelmatige basis positieve feedback voorzien, zal ervoor

zorgen dat de medewerker weet waar hij aan toe is en wat hijzelf nog verder kan ontwikkelen. Wanneer

organisaties investeren in de persoonlijke ontwikkeling en continue verbetering van de medewerker,

voelen ze zich belangrijk. Wanneer je hen de nodige aandacht geeft en het gevoel geeft dat ze belangrijk

zijn, is de kans groot dat je als organisatie daar veel voor in de plaats krijgt. (Mcguffin & Obonyo, 2010)

Medewerkers zullen geneigd zijn om nog beter te willen presteren.

2.2. Wat zijn de voordelen? Naast het feit dat medewerkers zich belangrijk zullen voelen en zo nog meer hun best gaan doen, zijn er

nog tal van andere redenen waarom coaching op de werkvloer belangrijk is. Eerst en vooral bevestigen

verschillende auteurs dat er zowel voordelen zijn op individueel niveau als op niveau van de organisatie.

Vaak is er een wisselwerking tussen beide en beïnvloeden ze elkaar zichtbaar. Agarwal, Angst & Magni

voegen hieraan toe dat coaching op de werkvloer voordelen oplevert op alle niveaus binnen een

organisatie. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) In de literatuur zijn er weinig of beter geen nadelen

gevonden van coaching.

2.2.1. Op niveau van de coachee Voor de coachee heeft coaching een grote impact. Individuen ervaren een positieve evolutie in hun

mentale toestand, cognitieve toestand en hun gevoel tegenover de organisatie. Het is logisch dat deze

verschillende aspecten in sterke relatie staan met elkaar.

Wanneer we kijken naar de mentale toestand van de coachee zien we in eerste instantie dat zijn moraal

en gemoedstoestand er op vooruitgaat. (McNally, 2013) Medewerkers getuigen in de studie van McGuffin

& Obonyo ook dat ze door coaching meer energie hebben en vreugde ervaren. (Mcguffin & Obonyo, 2010)

Joo, Sushko & McLean voegen daaraan toe dat medewerkers zich gelukkiger voelen, een echte boost

krijgen en steeds meer willen. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Al deze veranderingen in de mentale

toestand van medewerkers die coaching krijgen, zorgen ervoor dat medewerkers een grotere motivatie

hebben. Ze zijn gemotiveerd om naar het werk te gaan, om goed te presteren, … (Liu & Batt, 2010)

Gepaard met de grotere motivatie, ervaren deze medewerkers ook minder stress. Ze creëren meer rust

in hun gemoedstoestand en kunnen beter omgaan met druk en stresssituaties. Wanneer medewerkers

minder gestresseerd zijn, zal dit ook positief zijn voor hun gezondheid en persoonlijk welzijn. (Mcguffin &

Obonyo, 2010)

Naast de positieve impact van coaching op de mentale toestand van de coachee, ziet deze ook verbetering

van zijn persoonlijke capaciteiten. Natuurlijk worden door coaching de bestaande competenties van

individuen verder ontwikkeld. Dit betekent dat medewerkers leren hun competenties beter te gebruiken

en ook om te zetten in performance. (Redshaw, 2000) (McNally, 2013) Medewerkers zullen naast het

ontwikkelen van hun competenties, ook hun creativiteit ontwikkelen. Dit zal ertoe leiden dat

25

medewerkers hun problemen op een creatieve manier proberen oplossen. Bij Employee Performance

Management ligt de focus op het behalen van vooropgestelde doelen. Tijdens een coaching sessie blijven

deze doelen dan ook continu in het achterhoofd medewerker en leidinggevende. Die doelen worden

mikpunten, een focus, wat betekent dat ze iets hebben om naartoe te werken en waar ze kunnen aan

vasthouden. (Liu & Batt, 2010) Dit zorgt ervoor dat individuen ook beter leren omgaan met veranderingen.

Veranderingen zullen niet langer uit de weg gegaan worden, maar medewerkers zullen het positieve er in

zien en de verandering zo goed als mogelijk proberen aan te pakken. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Door

coaching zullen medewerkers in staat zijn om die grote uitdagingen aan te gaan en zelfs om problemen

om te zetten in haalbare uitdagingen die ze willen overwinnen. (Redshaw, 2000)

In een performance-based organisatie krijgen medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheden

toegewezen. Het is echter niet vanzelfsprekend voor medewekers om die verantwoordelijkheden zomaar

op te nemen en de daaraan gekoppelde resultaten te behalen. Door coaching kan die schrik om

verantwoordelijkheden op te nemen verminderen. Ze zien verantwoordelijkheid niet langer als iets lastigs

of vermoeiend, maar als iets positief. Ze leren zo ook meer initiatief nemen en geen uitdaging uit de weg

te gaan. (McNally, 2013) (O'Connor, 2008)

2.2.2. Op niveau van de organisatie Wanneer we de positieve evolutie in de mentale toestand en capaciteiten van het individu samennemen,

zal dit resulteren in een betere werksfeer. Gemotiveerde medewerknemers die weinig stress ervaren en

geen uitdagingen uit de weg gaan, creëren een positieve sfeer op de werkvloer. (Liu & Batt, 2010) Ook zal

de verbeterde mentale toestand zorgen voor een groeiende relatie tussen medewerker en organisatie.

Een organisatie die investeert in de ontwikkeling van haar medewerkers, creëert bij medewerkers het

gevoel dat ze belangrijk zijn. In eerste instantie bouwt de coachee een vertrouwensband op met zijn

coach. Op de lange termijn zal dit evolueren naar een groter vertrouwen in de organisatie. (Joo, Sushko,

& McLean, 2012) (McNally, 2013) Dit is van essentieel belang wanneer medewerkers goed moeten

presteren. Wanneer het vertrouwen in de organisatie ontbreekt, zullen nooit de gewenste resultaten

bereikt worden. Gepaard met dat vertrouwen ervaart de medewerker job satisfactie. (Agarwal, Angst, &

Magni, 2009) Op niveau van de individuele job, zal de medewerker hier meer voldoening uithalen. Een

laatste opvallend aspect is dat coaching “engaged employees” creëert. Dit zijn medewerkers die

commitment ervaren tegenover de organisatie en zichzelf identificeren met de organisatie. Ze zijn dan

ook bereid om iets extra te doen en dat levert de organisatie op de lange termijn grote voordelen op.

Immers, commitment is de sleutel tot succes. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) De groeiende relatie tussen

medewerker en organisatie zal ertoe leiden dat medewerkers efficiënter en effectiever gaan werken.

(Fillery-Travis & Lane, 2006) (Mcguffin & Obonyo, 2010) Deze stijgende efficiëntie en effectiviteit gaat

gepaard met een stijgende individuele performance. De ontwikkeling van het individu zal ervoor zorgen

dat de medewerker beter presteert en de verwachtingen kan inlossen. (McNally, 2013)

Alle bovenstaande toegelichte voordelen zullen zijn effect hebben op het overkoepelende succes van de

organisatie. In 69% van de organisaties waar medewerkers gecoacht worden zal de productiviteit stijgen.

(Mcguffin & Obonyo, 2010) Dit succes is te wijten aan het feit dat door de coaching van medewerkers,

veranderingen in de organisatie veel vlotter zullen verlopen. (Redshaw, 2000) De ontwikkeling van

26

medewerkers gaat ook gepaard met de ontwikkeling van hun capaciteiten. Wanneer medewerkers

creatiever worden en meer kunnen, zal dit ertoe leiden dat de kwaliteit in de organisatie stijgt. (Joo,

Sushko, & McLean, 2012) De stijgende kwaliteit én succes van de organisatie zal ervoor zorgen dat de

organisatie competitiever wordt. Dit betekent dat ze haar positie in de dynamische markt van vandaag

beter kan behouden en verdedigen, wat precies het beoogde doel was.

2.3. Soorten coaching op de werkvloer Coaching op de werkvloer is een specifieke vorm van coaching die we terugvinden in de economische

context. Ondanks dat alle organisaties hetzelfde doel beogen met coaching, kunnen we toch verschillende

tussenvormen onderscheiden. Hieronder wordt een onderscheid gemaakt op drie domeinen: de focus

van coaching, het niveau in de organisatie en de coach op zich.

2.3.1. Focus Een eerste vorm van coaching kan gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling van de coachee. McGuffin

& Obonyo definiëren deze specifieke vorm als “life coaching” of “personal coaching”, waar de focus

duidelijk ligt op de coachee als persoon. Zij omschrijven dit als een intieme één op één relatie tussen coach

en coachee, waarbij grote aandacht wordt besteed aan de persoonlijke behoeftes van de coachee in de

organisatie. Het doel van dit soort coaching is het beste in het individu naar boven te halen door interesse

te tonen in zijn/haar behoeftes. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Wilson & Ingleton bevestigen dat dit soort

coaching vaak gebruikt wordt in organisaties. Medewerkers appreciëren het als iemand naar hun

persoonlijk verhaal luistert, wat op lange termijn een impact heeft op de behaalde resultaten. (Wilson,

2008) (Ingleton, 2013) Agarwal, Angst & Magni brengen ontwikkelingscoaching nog een stap verder. Zij

definiëren het als “een continue en blijvende interactie tussen supervisor en medewerker waarin de

supervisor constructieve en ontwikkelingsgerichte feedback biedt, de medewerkers helpt om te gaan met

moeilijke problemen en oplossingen en kansen creëert om complexe zaken te oefenen alvorens ze te

definitief te gebruiken in de werkomgeving met als doel de performance van de medewerker te verhogen”

(Agarwal, Angst, & Magni, 2009, p. 2111). Naast het feit dat zij de nadruk leggen op de supervisor als

coach (waar we later op terugkomen) omschrijven ze de absolute essentie van ontwikkelingscoaching.

Het is duidelijk dat het hierbij niet gaat over het bieden van de pasklare oplossing.

Gekoppeld aan ontwikkelingscoaching beschrijven Kloster & Swire het fenomeen “anytime coaching”. Zij

omschrijven dit als het aanbrengen van kleine verbeteringen gedurende verschillende korte interacties

tussen coach en coachee. Dit neemt enorm veel tijd in beslag, maar leidt indirect wel tot de gewenste

resultaten. Volgens Kloster & Swire hebben “micro improvements” een grotere impact op de ontwikkeling

van individuen dan één lange coaching sessie. (Kloster & Swire, 2010) Essentieel aan hun visie is dat

organisaties medewerkers coaching moeten geven wanneer dat nodig is, ongeacht het moment. Coaching

vinden we binnen Employee Performance Management terug in de opvolgingsfase. Dit betekent dat de

medewerker gedurende zijn proces continu moet worden bijgestaan, wat aansluit bij het anytime

coaching. De coach geeft feedback en helpt wanneer dit nodig is.

Ondanks dat de literatuur een opdeling maakt tussen ontwikkeling en performance coaching, hangen

beide vormen nauw samen. Alle coaching is uiteindelijk gericht op het verbeteren van vaardigheden en

27

performance. Bij performance coaching wordt natuurlijk de nadruk specifiek gelegd op het behaalde

resultaat. Hier is het de bedoeling dat medewerkers hun vaardigheden ontwikkelen en dat zich dat

vertaalt in specifiek gedrag waardoor de verwachte resultaten bereikt worden. Medewerkers moeten

leren zichzelf doelen en uitdagingen te stellen en die voor ogen houden in alles wat ze doen. (Fillery-Travis

& Lane, 2006)

2.3.2. Niveau binnen de organisatie In de literatuur wordt er vooral aandacht besteed aan het coachen van het top management. Dit is het

zogenaamde “executive coaching”. Over de jaren heen is dit de bekendste vorm van coaching op de

werkvloer. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Het coachen van management- of kaderleden focust zich

voornamelijk op performance. Gezien hun functie worden zij vaak beoordeeld op de behaalde resultaten.

Het is voor managers dan ook belangrijk dat ze voor zichzelf én de organisatie doelen en uitdagingen

(kunnen) stellen. Executive coaching hangt samen met leiderschapscoaching. Managers hebben een

leidinggevende functie en vaak is het noodzakelijk dat ze hierin worden bijgestaan door experts. (Wilson,

2008) Vandaag de dag zijn het echter niet enkel management- en kaderleden die een leidinggevende

functie vervullen. Ook deze medewerkers hebben recht op gepaste coaching. Meer zelfs, Agarwal, Angst

& Magni stellen zelfs dat het effect van coaching daalt naarmate het hoger in de hiërarchie plaatsvindt.

(Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Daarom lijkt het aangewezen dat medewerkers op alle niveaus, ook de

laagste, in een organisatie de mogelijkheid krijgen tot coaching. Net als met goal setting en performance

management, is het de bedoeling dat coaching doorsijpelt naar de verschillende niveaus.

2.3.3. Coach op zich Naast de focus van coaching en het niveau binnen de organisatie, kan de coach op zich ook een verschil

maken. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen externe en interne coaches wanneer het gaat over

coaching in organisaties. Externe coaches zijn mensen die van coaching hun beroep gemaakt hebben. Zij

zijn experts in het vakgebied en helpen verschillende organisaties met coaching. Externe coaches worden

vaak ingezet voor de eerder besproken executive coaching. Bij executive coaching kunnen gemakkelijk

standaardregels worden opgemaakt, vandaar dat externe coaches daar een goede hulp kunnen bieden.

(Fillery-Travis & Lane, 2006) De meeste organisaties gebruiken ook vaak nog externe coaches. Dit komt

omdat veel organisaties ook enkel investeren in coaching voor het top management. (Rock & Donde,

Driving organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008)

Externe coaches hebben hun algemene kennis en ervaring als grootste voordeel, maar er zijn zeker ook

nadelen aan verbonden. Puur economisch gezien, kosten externe coaches vaak veel geld. Zij zijn experts

in hun vak en daar betaal je als organisatie een bedrag voor, terwijl het vaak niet de gewenste resultaten

oplevert. Dit komt doordat externe coaches geen kennis hebben van de cultuur, attitude, waarden en

specifieke context van de organisatie. Zij weten niet wat performance precies betekent binnen een

bepaalde organisatie waardoor ze vaak te gefocust zijn op hun theorie en geen oog hebben voor de

organisatiecontext. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programmes:

part one, 2008) Interne coaches kunnen hier een oplossing bieden. Als grootste voordeel hebben interne

coaches dat ze de werking van de organisatie veel beter kennen. Van hen kan verwacht worden dat ze de

cultuur van de organisatie als geen ander begrijpen. Zij kunnen dan ook een duidelijke meerwaarde

opleveren voor het succes van de organisatie. Ook hebben interne coaches een intern netwerk dat

28

uitgebouwd is, wat de overall performance van de organisatie kan verhogen. (Rock & Donde, Driving

organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008) Als bijkomend hebben ze

natuurlijk ook de lagere kostprijs, omdat ze gewoon betaald worden zoals alle andere interne

medewerkers. Interne coaches zijn vaak HR managers of leidinggevenden. Het is belangrijk dat zij binnen

een organisatie aangemoedigd worden om die rol op te nemen. Zij worden vaak beter aanvaard binnen

het team van medewerkers dan externe coaches. Dat zal ertoe leiden dat interne coaches meer bottom-

line outputs kunnen verkrijgen. (Fillery-Travis & Lane, 2006)

Wanneer we coaching als onderdeel van Employee Performance Management plaatsen in deze

domeinen, zien we dat dit vooral gericht is op performance coaching. De medewerker wordt hierbij

ondersteund in het behalen van de vooropgestelde doelen. Door feedback en de nodige begeleiding zal

de medewerker zijn performance verder ontwikkelen en naar het hoogste niveau tillen. Employee

Performance Management focust op de individuele performance van medewerkers. We vinden coaching

hier dus terug op de laagste niveaus in een organisatie. Uiteraard hebben ook managers individuele

doelstellingen en kunnen zij binnen het Employee Performance Management systeem opgenomen

worden, maar zij zijn niet de enige. Coaching is niet enkel voor de hoogste functies. Binnen Volvo Car Gent

en het Employee Performance Management systeem is het de bedoeling dat de directe leidinggevende

of lijnmanager de rol van coach opneemt. Zoals hierboven aangegeven levert dit vaak meer voordelen op

dan een externe coach, maar het is niet zeker dat dit zomaar van een leien dakje verloopt. Voor veel

leidinggevenden betekent dit een verandering in hun rol, waardoor zij vaak onzeker zijn. Zij zullen hierin

ook moeten bijgestaan worden.

29

3. Manager als coach Binnen de interne coaches kan er zoals hierboven gezegd nog een verdere opdeling gemaakt worden. In

de literatuur spreken auteurs van ‘manager as coach’. Het begrip wordt breed omschreven als de directe

leidinggevende of supervisor die coaching geeft aan zijn teamleden. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Vroeger

was dit niet het geval, wat betekent dat het takenpakket van leidinggevenden een duidelijke evolutie

heeft doorgemaakt. Wanneer de eigen leidinggevende de taak van coach opneemt, zal dit tot betere

performance leiden. Medewerkers aanvaarden immers beter hulp van mensen die ze van dichtbij kennen.

3.1. Definitie en oorsprong Joo, Shushko & McLean omschrijven het begrip ‘manager as coach’ als “een managerspraktijk die

medewerkers helpt te leren en de werkprestatie te verhogen door begeleiding, aanmoediging en

ondersteuning te voorzien” (Joo, Sushko, & McLean, 2012). Ladyshewsky bevestigt dit maar formuleert

het enigszins anders: “Een proces waarbij leidinggevenden kansen creëren voor individuen om inzicht te

krijgen in hun performance, gericht op het sturen/richting geven en inspireren van medewerkers om hun

werk te verbeteren” (Ladyshewsky, 2009, p. 293). In beide definities is het duidelijk dat coaching gezien

wordt als onderdeel van effectief en goed leidinggeven. Het coachen van de medewerkers behoort tot

het takenpakket van supervisors en meer zelfs, vandaag de dag wordt er van hen verwacht dat ze er ook

goed in zijn. (Ladyshewsky, 2009) Dit fenomeen klinkt heel nieuw maar eigenlijk doen leidinggevenden dit

altijd al. (McCarthy & Milner, 2013) Redshaw bevestigde dit al in de jaren 2000. Toen was coaching ook al

onderdeel van het takenpakket van leidinggevende, maar nu wordt er veel meer aandacht op gevestigd.

(Redshaw, 2000) Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze hun medewerkers aanmoedigen om

initiatief te nemen en zich te engageren in de organisatie. (McCarthy & Milner, 2013)

De evolutie in het takenpakket van leidinggevenden komt door verschillende factoren. Een eerste

verandering is te zien in het design van organisaties. Organisaties zijn vandaag veel vlakker, wat zich

reflecteert in minder niveaus. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Veel organisaties stappen daardoor af van

het typische “command & control” model. Dit omdat er in de hedendaagse jobs vaak minder directe

controle nodig is waardoor de leidinggevende meer faciliteert dan commandeert. (Ladyshewsky, 2009)

Daarbovenop werken veel organisaties met zelfsturende teams waar een directe leidinggevende niet

noodzakelijk is. Een supervisor heeft vaak verschillende teams onder zich en kan zich niet ten volle

focussen op één team. Daarom zal hij dus eerder een coach zijn dan iemand die controleert en

commandeert. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Als tweede verandert ook de relatie tussen leidinggevende

en medewerker. Ladyshewsky omschrijft dit als “een organisationele ontwikkelingsstrategie die focust op

de veranderde relatie tussen leidinggevende en medewerker” (Ladyshewsky, 2009, p. 292). In de huidige

economische wereld heerst er minder een command & control cultuur, maar meer gelijkheid tussen

supervisor en medewerker, wat resulteert in een betere relatie. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Als derde

hebben organisaties ook een systeem nodig waarbij de behaalde prestaties van medewerkers

geëvalueerd worden, een Employee Performance Management systeem. Het is hierbij noodzakelijk dat

medewerkers feedback krijgen, zodat ze kunnen groeien en verbeteren. Coaching treedt hier dan op als

een soort feedback- en opvolgingssysteem dat handig te hanteren is door de directe leidinggevende.

(Agarwal, Angst, & Magni, 2009)

30

3.2. Waarom de leidinggevende als coach? Medewerkers meekrijgen in het verhaal van coaching is geen sinecure. Liu & Batt beweren dat de

verantwoordelijkheid hiervoor bij de directe leidinggevenden en supervisors ligt om hun medewerkers

aan te moedigen tot coaching. Het is duidelijk dat medewerkers bereidwilliger zullen zijn wanneer hun

eigen leidinggevende zelf de coach is. (Liu & Batt, 2010) Medewerkers aanvaarden beter hulp van hun

eigen leidinggevende dan van een buitenstaander. Dit zou hen een veiliger gevoel geven. (Fillery-Travis &

Lane, 2006)

Naast het feit dat medewerkers liever hun eigen supervisor als coach hebben, heeft de keuze voor

manager as coach ook nog andere redenen. Supervisors werken dag in dag uit samen met de

medewerkers, waardoor zij naast het hebben van een vertrouwensband met de medewerkers ook als

geen ander weten waar de problemen zich precies situeren. Leidinggevenden kunnen dit probleem beter

plaatsen in de bredere organisatiecontext. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Directe leidinggevenden bevinden

zich hiervoor in de ideale positie in de organisatiehiërarchie. Zij zitten op een niveau waar ze zowel

coaching kunnen krijgen als geven. Dit kan veel betekenen voor de organisatie omdat ze de rol van

coachee en coach ervaren. Coaching blijft zo een eeuwigdurend proces. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009)

Coaching door directe leidinggevenden zal ook een groter effect op de bottom-line outputs. Dit wordt

bevestigd door Liu & Batt. Supervisors zijn geen experts maar staan in de context en kunnen observeren

en een betere oplossing bieden. (Liu & Batt, 2010)

Wanneer medewerkers coaching krijgen van hun eigen supervisors, wordt coaching onderdeel van de

dagdagelijkse relatie tussen beiden. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) De medewerker wordt zo op

regelmatige basis bewust gemaakt van zijn betekenis en verantwoordelijkheid binnen de organisatie. Dit

zal ervoor zorgen dat zijn vertrouwen een boost krijgt, waardoor zijn engagement en prestaties zullen

stijgen, wat uiteindelijk bijdraagt aan het succes van de organisatie. (McCarthy & Milner, 2013) Wilson

voegt eraan toe dat wanneer medewerkers voelen dat hun supervisor aandacht heeft voor hun

problemen, ze zich gewaardeerd en geapprecieerd zullen voelen. Op de lange termijn leidt deze

verbeterde relatie tot commitment en loyaliteit van de medewerker tegenover de organisatie. (Wilson,

2008) Dit alles gaat gepaard met een daling van de turnover intentie bij medewerkers. (Joo, Sushko, &

McLean, 2012)

Ondanks de voordelen die de leidinggevende als coach kan bieden in organisaties, betekent dit vaak een

ommekeer voor de organisatie. De organisatiecultuur speelt hierin een belangrijk rol. Wanneer

performance en coaching niet worden aangemoedigd, zullen medewerkers dit zien als een obstakel. Ze

zullen performance als negatief ervaren omdat dit stress met zich meebrengt. Ook voor supervisors is het

niet vanzelfsprekend om de rol van coach op te nemen en hun teamleden te begeleiden in het behalen

van resultaten. Ze zien hun werkload stijgen, wat betekent dat ze hun tijd moeten herverdelen. De

organisatie moet hier ondersteuning bieden. Het is belangrijk dat organisaties het ‘manager as coach’

concept in het lange termijn perspectief zien. Op lange termijn levert deze vorm van coaching tal van

voordelen op, ondanks de mogelijke moeilijkheden die kunnen optreden in de beginfase. (Agarwal, Angst,

& Magni, 2009)

31

4. Coaching van laaggeschoolden Stevig in de Steigers, de coaching tool ontwikkeld door Vlerick Business School, is specifiek gericht op

laaggeschoolde medewerkers. De tool zou toegankelijk en bruikbaar moeten zijn voor deze groep

werknemers. Binnen Volvo Car Gent maken de laaggeschoolde medewerkers ongeveer 90% van de totale

populatie uit. Een eenduidige definitie van laaggeschoolden is moeilijk te vinden. Bassanini omschrijft

deze categorie van medewerkers als “iedereen die opgeleid is tot het secundair onderwijs en niet hoger

of die geen specifieke kwalificatie van vaardigheden heeft” (Bassanini, 2003). De definitie van Asplund &

Salverda spreekt dit dan weer tegen. Zij definiëren laaggeschoolden als individuen die slechts een

opleiding hebben gehad tot lager secundair onderwijs. (Asplund & Salverda, 2004) Zij voegen er ook aan

toe dat deze medewerkers vaak gestandaardiseerd werk uitvoeren, waarvoor vaardigheden nodig zijn die

niet specifiek op school worden aangeleerd. (Asplund & Salverda, 2004) Deze omschrijving vat het begrip

laaggeschoold het best samen en is ook de manier waarop deze medewerkers in Volvo Car Gent

tewerkgesteld zijn. Zij worden niet aanzien als laaggeschoolden, maar als medewerkers met specifieke

vaardigheden voor een specifieke werkpost.

Ondanks dat in veel sectoren laaggeschoolde arbeiders tewerkgesteld zijn, is er slechts weinig literatuur

te vinden over performance en coaching bij deze groep medewerkers. (Van der Klink & Streumer, 2002)

In de meeste studies wordt de gehele workforce onder de loep genomen, maar wordt er niet specifiek

ingezoomd op de laagste arbeiders in een organisatie. (Asplund & Salverda, 2004) In de wetenschappelijke

literatuur wordt te weinig onderscheid gemaakt tussen de verschillende categorieën van medewerkers.

Dit zou te verklaren zijn door de speciale aanpak die bepaalde groepen nodig hebben. (Fouarge, Schils, &

de Grip, 2013) Veel organisaties deinzen dan ook terug om deze groep medewerkers op te nemen in een

Employee Performance Management systeem. Bassanini pikt hierop door te veronderstellen dat het net

deze groep is die bepalend kan zijn voor het succes van de organisatie en net die coaching zouden kunnen

gebruiken of nodig hebben. (Bassanini, 2003)

Laaggeschoolde medewerkers kunnen bestempeld worden als een risicogroep. De kans is reëel dat deze

medewerkers in een ‘val’ terechtkomen. Hiermee wordt bedoeld dat doordat deze mensen weinig

vaardigheden hebben, ze ook weinig kansen of leermogelijkheden krijgen. (Asplund & Salverda, 2004)

Burdett & Smith bevestigen dit fenomeen en beweren dat veel van die werknemers ook effectief in een

dergelijke val belanden. Zij blijven in hetzelfde potje roeren, kunnen hun vaardigheden niet verder

ontwikkelen en krijgen daarom ook geen eerlijke kansen. (Burdett & Smith, 2002) De meeste Vlaamse

bedrijven proberen deze val te vermijden door on-the-job training. Dit gaat over het aanleren van

specifieke technische vaardigheden. (Van der Klink & Streumer, 2002) Hierbij geldt de filosofie “hoe meer

vaardigheden, hoe meer opportuniteiten”. (Burdett & Smith, 2002) Volvo Car Gent organiseert ook

dergelijke opleidingen met betrekking tot de technische vaardigheden die nodig zijn voor een bepaalde

werkpost, maar dit gaat niet over persoonlijke of performance ontwikkeling. Ook Liu & Batt zien dit

enigszins anders. Zij voerden onderzoek bij laaggeschoolden, meer bepaald telefoonoperatoren, die

gestandaardiseerd werk uitoefenen. Volgens hun bevindingen kunnen zij net weinig aanleren qua

vaardigheden en werktaken. De focus moet hier verlegd worden naar ondersteuning. In het geval van

laaggeschoolden is het de supervisor die het best deze coachende rol opneemt en helpt deze

32

medewerkers voor zichzelf uitdagingen te stellen en verantwoordelijkheden op te nemen. Liu & Batt

bevestigen dat supervisors een enorme impact hebben op laaggeschoolde arbeiders en dat zij een

toegevoegde waarde kunnen betekenen voor de organisatie. Het belang hiervan mag niet onderschat

worden. (Liu & Batt, 2010)

Organisaties zien hun laaggeschoolde medewerkers vaak als een moeilijk publiek. Deze categorie van

medewerkers hebben het gevoel dat ze ‘nutteloos’ werk doen. Wanneer we hen dan gaan bombarderen

met vaardigheden die ze moeten bezitten, zal dat niet motiverend werken. In de literatuur is terug te

vinden dat maar weinig laaggeschoolde medewerkers meedoen aan training of coaching en geen

interesse hebben in het overkoepelend succes van de organisatie. Vaak wordt verondersteld dat dit aan

de organisaties zelf ligt omdat zij hen geen aandacht schenken, maar het tegendeel is waar. Vaak bieden

organisaties mogelijkheden genoeg, maar wordt hier niet op in gegaan door de medewerkers. (Fouarge,

Schils, & de Grip, 2013)

In hun studie zien Fouarge, Schils & de Grip maar 2 redenen waarom deze groep medewerkers niet

deelneemt in trainingen of coaching sessies. Een eerste veronderstelling is dat het coachen van

laaggeschoolden weinig opbrengst teweeg brengt, maar dit kan meteen weerlegd worden. Coaching van

laaggeschoolden zou evenveel en zelfs meer opbrengen dan coaching van hoger opgeleiden omdat het

een direct impact kan hebben op de bottom-line outputs. De tweede veronderstelling lijkt dan ook de

echte oorzaak te zijn. Het probleem zou zijn dat laaggeschoolden helemaal niet gemotiveerd zijn om

getraind of gecoacht te worden. Hun bereidwilligheid ontbreekt ven dit moet door de organisatie duidelijk

gestimuleerd worden. (Fouarge, Schils, & de Grip, 2013) In de literatuur worden zowel economische als

persoonlijke factoren beschreven waarom laaggeschoolde medewerkers niet willen deelnemen. Het is

echter van cruciaal belang dat ook deze medewerkers opgenomen worden in het Employee Performance

Management systeem. Performance Management zal maar de gewenste resultaten opleveren wanneer

het zichtbaar aanwezig is op alle niveaus binnen de organisatie. (Graham, 2004)

33

5. Inbedding van coaching als onderdeel van EPM Coaching is een belangrijk onderdeel van Employee Performance Management en heeft dus in grote mate

te maken met doelen stellen. Hierbij gaat het niet over organisatiedoelstellingen, maar over individuele

doelstellingen voor de medewerker. De medewerker wordt coachee en zal dus op regelmatige basis

gecoacht worden in het stellen van zijn doelstellingen en het behalen van de vooropgestelde resultaten.

Het is dan ook belangrijk dat tijdens coaching én de implementatie daarvan de input van medewerkers

aanvaard wordt. (O'Connor, 2008) Rock & Donde bevestigen dat organisaties input moeten genereren

van op verschillende fronten. De mening van mensen met ervaring (HR) als van mensen die coach of

coachee (supervisors en medewerkers) worden, moet gehoord worden. (Rock & Donde, 2008)

McComb definieert drie belangrijke punten waar de implementatie van coaching of een coaching tool in

een organisatie mee staat of valt. In eerste instantie beweert hij dat coaching pas zal slagen wanneer er

in de organisatie een coaching cultuur heerst. Net als de performance cultuur waar in deel 1 aandacht aan

werd besteed, moet de coaching cultuur ook nadrukkelijk aanwezig zijn. Medewerkers én

leidinggevenden zullen anders niet gemotiveerd zijn en hier geen tijd voor vrij maken. (McComb,

Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) Rock & Donde bevestigen

dat de coaching cultuur een belangrijk aspect is bij de implementatie van een coaching tool. (Rock &

Donde, 2008) Bij Volvo Car Gent is coaching enorm belangrijk omdat iedereen, op elk niveau in de

organisatie er goed zou moeten in zijn. Medewerkers worden echt aangespoord om bezig te zijn met

coaching en dit lukt aardig, maar de ambitie is toch om coaching nog meer te verankeren in het

dagdagelijks leidinggeven. McComb geeft aan dat een coaching cultuur zichtbaar moet zijn in een

organisatie op elk niveau. De laagste niveaus worden hierbij vaak vergeten, maar ook zij moeten bewust

gemaakt worden van de cultuur. Het is belangrijk dat een organisatie elke medewerker mee krijgt in het

performance en coaching verhaal en dat zij genoeg aanmoediging en motivatie krijgen. (McComb,

Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) Zoals de kenmerken van

Employee Performance Management al beschreven is een eerlijke, open en duidelijke communicatie van

groot belang. De communicatie moet alle medewerkers bereiken, zodat ze weten waar ze aan toe zijn.

(McComb, Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) De focus op

performance en de begeleiding die daarbij nodig is moet in de gedachten blijven en dat doe je door te

blijven communiceren naar zowel medewerker als leidinggevende. Terwijl Rock & Donde de

verantwoordelijkheid voor het inbedden van de coaching cultuur bij HR leggen, beweert McComb, net als

vrijwel alle auteurs uit de performance literatuur, dat de directe leidinggevende de belangrijkste pion is.

Als supervisor heb je dan ook de taak om de behoeften van de medewerkers te capteren en proberen

daaraan tegemoet te komen door middel van goede coaching. (McComb, Developing coaching culture

Part III: are your managers good coachees?, 2012)

Het tweede belangrijke punt bij de implementatie van coaching in het dagelijkse leidinggeven is dat in

eerste instantie de supervisor gecoacht wordt. Bos Nehles gaf al aan dat leidinggevenden vaak niet de

competenties hebben om een HR rol te vervullen. (Bos-Nehles, 2010) Specifiek voor coaching kunnen we

stellen dat het niet vanzelfsprekend is dat supervisors die coachende rol zomaar kunnen en willen

opnemen, zeker in een productiewereld. Supervisors bevinden zich op een niveau binnen de organisatie

34

waardoor zij veel kunnen betekenen. Het is belangrijk dat zij, net als in hun algemene HR rol, in hun

coachende rol getraind worden en dat hier genoeg aandacht aan besteed wordt. (Rock & Donde, Driving

organisational change with internal coaching programs: part two, 2008) De organisatie en het top

management zou hierbij de nodige steun en begeleiding moeten voorzien. (McComb, Developing

coaching culture Part I: are your managers motivated coaches?, 2012) (Bos-Nehles, 2010)

Het derde aandachtspunt bij het implementeren van coaching is de gezonde relatie tussen coach en

coachee. Als organisatie moet je op zoek gaan naar de perfecte match tussen beide partijen, maar dit kan

je natuurlijk niet forceren. Veel organisaties hebben een hiërarchie waardoor het moeilijk is om die relatie

te manipuleren. Organisaties mogen hier dus ook niet te hard op focussen. (McComb, Developing

coaching culture Part II: are your coaching relationships healthy?, 2012) Ook binnen Volvo Car Gent heerst

er een duidelijke hiërarchie in de fabrieken waardoor het moeilijk is om zelf “coaching koppels” te gaan

samenstellen.

Bij deze belangrijke aspecten gedefinieerd door McComb voegen Rock & Donde nog enkele

aandachtspunten. Van in het begin moet de organisatie duidelijk bepalen wat ze wilt bereiken met

bepaalde initiatieven. Vanuit de visie is het dan aangewezen dat specifieke doelstellingen naar voren

worden geschoven zodat het duidelijk is aan welk doel de organisatie werkt. (Rock & Donde, Driving

organisational change with internal coaching programs: part two, 2008) Dit sluit aan bij de factor policy &

procedures die in positieve relatie zou staan met de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de

implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) Voor coaching specifiek is een visie en missie ook

belangrijk. Wanneer de implementatie uiteindelijk voltooid is, moeten organisaties het systeem ook

evalueren en opvolgen. De impact van het initiatief moet na x aantal tijd duidelijk worden en dit is

belangrijk om te weten voor alle partijen. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal

coaching programs: part two, 2008)

35

HOOFDSTUK 2: EIGEN ONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt het effectieve onderzoek nader toegelicht. Eerst worden de onderzoeksvraag en

de daaraan gekoppelde hypotheses geformuleerd. Daarna wordt ingezoomd op het onderzoeksdesign en

de methodologie, waarna de analyses van de datagegevens worden besproken.

DEEL I – ONDERZOEKSVRAAG & HYPOTHESES

Organisaties die actief bezig zijn met het meten en beheren van hun performance blijken effectiever te

zijn dan organisaties die niet focussen op absolute performance. In performance-based organisaties

worden duidelijke doelstellingen gesteld en minder gewerkt met regels. (Graham, 2004) Alle

medewerkers worden beoordeeld op de behaalde prestaties en niet zozeer op de geleverde inspanningen

tussendoor. Veel organisaties staan echter sceptisch tegenover Performance Management. Dit komt

omdat deze organisaties performance gelijkstellen met beoordeling. Dit is echter niet het geval.

Performance Management is meer dan beoordeling alleen en bevat meerdere HR praktijken. (Aguinis,

Joo, & Gottfredson, 2011) Organisaties die actief bezig zijn met performance beseffen dat Performance

Management verweven moeten zitten in de verschillende niveaus van de organisatie, ook op de laagste.

De individuele performance van medewerkers beïnvloedt immers in grote mate het succes van de

organisatie. (Aguinis, 2009) (Graham, 2004) Organisaties moeten dus proberen de individuele

performance van medewerkers continu te verbeteren en op het hoogste niveau te houden. Dit is echter

niet evident. Met de hulp van Employee Performance Management systemen kunnen individuele

performances gemeten, beheerd en opgevolgd worden. Door een continue cyclus leren medewerkers

doelen zetten, acties bepalen en zichzelf ontwikkelen. Employee Performance Management heeft als

voornaamste kenmerken autonomie, goal setting, open communicatie, ontwikkeling en feedback. Bij EPM

krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheden toegekend en worden in samenspraak met de directe

leidinggevende individuele doelen gesteld. Door open communicatie en feedback werkt de medewerker

samen met zijn leidinggevende aan zijn ontwikkelingproces om tot hoge performance te komen.

(Armstrong, 2014) (Decramer & Vanderstraeten, 2012)

Employee Performance Management is een cyclisch proces dat bestaat uit verschillende fases. We

onderscheiden hierbij de functiebeschrijving, de planning, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de

opvolging, de evaluatie en de waardering. (Vanderstraeten, 2010) In dit onderzoek wordt speciale

aandacht gevestigd op de opvolgingsfase. De dag van vandaag wordt deze fase vaak ingevuld door

individuele coaching. Coaching is geen ongekend begrip, maar in de economische context kent het de

laatste jaren toch een serieuze opmars. Aangezien medewerkers bepalend zijn voor een organisatie wordt

van hen alsmaar meer verwacht. Zij moeten meer presteren en hogere resultaten behalen, maar hierbij

hebben zij begeleiding en ondersteuning nodig. Een coach kan hier helpen. Algemeen wordt coaching

gekenmerkt door het self-learning principe, dynamiek en continuïteit en de balans tussen performance

en ontwikkeling. (McCarthy & Milner, 2013) (McNally, 2013) (Ladyshewsky, 2009)

36

In de economische context vinden we verschillende vormen van coaching terug. Ook coaching als

onderdeel van EPM kunnen we binnen deze verschillende soorten coaching plaatsen. Dit soort coaching

is vooral gericht op performance en het behalen van doelstellingen. Daarnaast is EPM coaching terug te

vinden op de laagste niveaus in een organisatie, net omdat de individuele performance van medewerkers

het verschil kan maken. Als laatste kenmerk wordt coaching als onderdeel van EPM de

verantwoordelijkheid van de directe leidinggevende. Dit wordt bestempeld als het concept ‘manager as

coach’. Dit betekent dat de supervisor of directe leidinggevende de begeleiding en ondersteuning van zijn

teamleden tijdens het EPM proces op zich neemt. (Fillery-Travis & Lane, 2006) De directe leidinggevende

ziet hiermee zijn takenpakket veranderen. Meer en meer krijgt hij naast operationele en administratieve

taken ook HR taken toegewezen, waarvan coaching er één is. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Voor de

supervisor is het echter niet vanzelfsprekend deze HR taken met succes uit te voeren. Vaak heeft hij niet

genoeg ervaring met dit soort zaken waardoor de coaching niet verloopt zoals het zou moeten. Met dit

onderzoek willen we onderzoeken welke factoren een invloed uitoefenen op de effectiviteit van de

directe leidinggevenden tijdens coaching.

Welke factoren beïnvloeden de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de

implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent?

Eerder onderzoek wees uit dat bij de implementatie van HR praktijken de directe leidinggevende een

belangrijke pion is. Als directe supervisor rust bij hem de verantwoordelijkheid om de medewerker op te

volgen en te begeleiden in zijn ontwikkelingsproces. De gedachte reist dat de directe leidinggevende

cruciaal is voor het welslagen van dergelijk HR praktijken. Toch zien we dat het hier vaak misloopt.

Leidinggevenden slagen er niet in hun HR rol succesvol te vervullen, waardoor het systeem niet de

gewenste resultaten oplevert. Bos-Nehles definieert in haar scriptie vijf factoren die aan de basis liggen

van de effectiviteit van lijnmanagers tijdens de implementatie van HR praktijken: desire, capacity,

competence, support en policy & procedures. Zij onderzocht in welke mate deze factoren de effectiviteit

van de leidinggevende bij de implementatie van HR praktijken in het algemeen beïnvloeden. (Bos-Nehles,

2010)

Figuur 3: Onderzoeksmodel: Factoren die de effectiviteit van de lijnmanager in HR implementatie beïnvloeden (Bos-Nehles, 2010)

37

Het onderzoek in deze scriptie wordt gevoerd binnen Volvo Car Gent, een organisatie waar coaching zeer

sterk aanwezig is. Met Stevig in de Steigers wil de organisatie een nieuw coaching initiatief lanceren. Dit

was de ideale gelegenheid om de rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching te

onderzoeken. Ondanks dat binnen Volvo Car Gent de focus op performance groot is, is het de bedoeling

om Stevig in de Steigers als losstaand initiatief te lanceren. Ideaal zou zijn wanneer dit Stevig in de Steigers

als opvolgingssysteem functioneert als onderdeel van een overkoepelend Employee Performance

Management systeem. Dit is echter niet het geval binnen Volvo. Toch lijkt het ook hier interessant om na

te gaan wat de mogelijke problemen bij implementatie van dergelijke coaching tool zouden kunnen zijn.

Op basis van het onderzoeksmodel van Bos-Nehles kunnen nieuwe hypotheses opgesteld worden,

specifiek gericht op de implementatie van een coaching instrument binnen Volvo. We gaan hierbij op zoek

in welke mate de vijf factoren gedefinieerd door Bos-Nehles, de effectiviteit van directe leidinggevenden

tijdens het implementatieproces van een coaching tool binnen Volvo Car Gent beïnvloeden.

Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij hun teamleden coachen bij hun ontwikkelingsproces. Dit

wijkt af van het originele takenpakket van een directe supervisor. De kans bestaat dat de leidinggevende

niet gemotiveerd is om deze taak op zich te nemen. Daarbij komt ook vaak dat leidinggevenden

medewerkers geen verantwoordelijkheden willen of durven geven, waardoor hij zichzelf nooit kan

ontwikkelen. Wanneer de wil ontbreekt, kan coaching nooit de gewenste resultaten opleveren. Deze

elementen vormen samen de desire factor. Deze kan omschreven worden als de wil en motivatie van de

leidinggevende om bezig te zijn met coaching. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010)

Hypothese 1: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching

wordt positief beïnvloed door de desire van die leidinggevende.

Een tweede bepalende factor kan de capacity zijn. De bijkomende HR taken zorgen ervoor dat de

leidinggevende zijn workload of werklast ziet stijgen. Dit betekent dat hij zijn tijd moet verdelen tussen

personeelszaken en operationele taken. Vaak lukt dit niet en belanden de personeelszaken op de

achtergrond. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010)


wordt positief beïnvloed door de beschikbare capacity van die leidinggevende.

Omdat coaching niet tot het oorspronkelijk takenpakket van supervisors behoort, hebben zij hier vaak

slechts weinig ervaring mee en weten ze niet goed hoe ze bepaalde zaken en situaties moeten aanpakken.

Ze werden hiervoor nooit opgeleid, wat betekent dat ze niet over de geschikte vaardigheden beschikken

om die coaching rol uit te oefenen zoals het hoort. Dit betekent dat ze competence ontbreken. Dit zou

ervoor kunnen zorgen dat de effectiviteit van coaching de wensen overlaat. (Bos-Nehles, 2010) (Rock &

Donde, 2008)


wordt positief beïnvloed door de coaching competence van die leidinggevende.

38

Gekoppeld aan de ontbrekende competenties missen leidinggevenden steun en begeleiding van het

management. Het management zou de leidinggevende moeten ondersteunen en aanmoedigen in zijn

coaching rol. Net omdat dit nieuw is, is hulp van bovenaf noodzakelijk. Deze steun en begeleiding vormen

de factor support. Wanneer deze support ontbreekt, zouden leidinggevenden niet de gewenste

resultaten met coaching behalen. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010) (McComb, 2012)


wordt positief beïnvloed door de support die die leidinggevende krijgt van bovenaf.

Als laatste factor blijkt dat de ineffectiviteit van directe leidinggevenden tijdens de implementatie van

coaching kan komen doordat zij niet de juiste visie op het HR beleid hebben. Het management zou

duidelijke doelen, visies en procedures naar voor moeten schuiven zodat leidinggevenden beter weten

wat van hen verwacht wordt en wat hun plaats binnen dit beleid is. De factor policy & procedures

omschrijven die visie en dat beleid. (Bos-Nehles, 2010)


wordt positief beïnvloed door de duidelijkheid van de policy & procedures van de organisatie

omtrent coaching.

Deze hypotheses vormen de basis voor het onderzoek binnen Volvo Car Gent. In het onderzoek werd

nagegaan in welke mate deze factoren de effectiviteit van de directe leidinggevenden van Volvo bij de

implementatie van coaching in de organisatie. Voor elk van de factoren werd op zoek gegaan naar de

betekenis ervan binnen Volvo Car Gent. In het volgende stuk wordt het hele onderzoek en de bekomen

resultaten uitvoerig besproken.

39

DEEL II – ONDERZOEKSDESIGN & METHODOLOGIE

1. Populatie, steekproefkader en steekproef

1.1. Volvo Car Gent De enige organisatie die het voorwerp vormt van deze studie is Volvo Car Gent. Volvo Car Gent is

onderdeel van de overkoepelende Volvo Car Group. In Gent vinden we de grootste fabriek van Volvo Cars

in termen van productie. In totaal werken om en bij de 5000 medewerkers in deze organisatie, verdeeld

over bedienden en arbeiders. Voor Volvo zijn de medewerkers van cruciaal belang. De kracht van

samenwerken staat centraal en wordt hoog in het vaandel gedragen. Volvo is al sinds jaren georganiseerd

in zelfsturende teams en staat hierom ook bekend. Dit betekent dat op alle niveaus in de organisatie

teams terug te vinden zijn, elk met hun eigen leidinggevende. Hoewel deze teams zelfsturend zijn, is een

leider toch noodzakelijk. Deze leider neemt niet de klassieke controlerol op, maar eerder een coaching

rol. Binnen Volvo Car Gent is coaching dan ook van groot belang. De ambitie van Volvo is om coaching in

te bedden in het dagdagelijkse leidinggeven. Dit probeert Volvo Car Gent te doen door opleidingen,

coaching tools, coaching sessies, … aan te bieden. Elke leidinggevende krijgt dus ruim de mogelijkheid om

bij te leren. Eén van de initiatieven rond coaching is “Stevig in de steigers”. Binnen Volvo Car Gent wordt

met dit onderzoek nagegaan welke factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de eigen

leidinggevenden bij de implementatie van een coaching instrument in de organisatie.

1.2. Steekproefkader In het steekproefkader bevinden zich de leidinggevenden van Volvo Car Gent. Aangezien het hele bedrijf

georganiseerd is rond teams op alle niveaus, beschikt Volvo Car Gent over heel wat verschillende

leidinggevende functies. Het is ook belangrijk om te weten dat de leidinggevende functies en hun niveau

variëren naargelang de afdelingen.

Volvo Car Gent beschikt over vijf fabrieken: lasfabriek (GA), verffabriek (GB), eindassemblage (GC),

motorenfabriek (ECG) en Esdic (waar de speciale voertuigen zoals dienstwagens worden geassembleerd).

Binnen elke fabriek is er een duidelijke hiërarchie aanwezig. We maken een onderscheid tussen

operatoren, teambegeleiders, supervisors, superintendants en managers, waaronder enkel de

operatoren geen leidinggevende functie vervullen. In figuur 1 wordt die hiërarchie voor één

fabrieksafdeling vanaf teambegeleiders vereenvoudigd weergegeven. De manager staat aan het hoofd

van de fabrieksafdeling. Onder hem/haar worden per deeldomein superintendants aangesteld.

Superintendants zijn verantwoordelijk voor één deelgebied in de fabriek en zijn de directe

leidinggevenden van de supervisors. De supervisors werken net als de teambegeleiders en operatoren in

het shiftsysteem, maar niet aan de lijn. Elke supervisor is verantwoordelijk voor ± 6 teambegeleiders, die

op hun beurt de leidinggevende van ± 10 operatoren zijn. De teambegeleiders zullen niet opgenomen

worden in het steekproefkader. Zij staan mee aan de lijn en vervullen dus eerder praktisch gerichte taken

dan de coaching rol. In de toekomst is het zeker mogelijk om de tool ook voor hen beschikbaar te stellen,

maar in dit verkennend onderzoek werden zij buiten beschouwing gelaten.

40

Binnen elke fabriek vinden we ook de afdelingen Logistiek en Onderhoud terug. Zij staan respectievelijk

in voor de materiaalbehandeling en de technische defecten van alle robots in de verschillende fabrieken.

Ook in deze afdelingen vinden we dezelfde hiërarchie, zoals in figuur 1 weergegeven, terug.

In de ondersteunende afdelingen zoals HR, PR en communicatie, Finance, Engineering, IT, Supply Chain

en Kwaliteit is er een minder duidelijke hiërarchie aanwezig. Er is geen sprake van superintendants,

supervisors en teambegeleiders, maar uiteraard staat er aan het hoofd van elke afdeling wel een manager.

De leidinggevenden in deze afdelingen krijgen de naam van coach of gebiedscoach. Zij zijn uiteraard met

veel minder dan de leidinggevenden in de fabrieksafdelingen.

Naast de leidinggevenden in de verschillende afdelingen maken de HR managers ook deel uit van het

steekproefkader. In de literatuur viel duidelijk te lezen dat zij samen met de directe leidinggevenden een

belangrijke rol spelen bij de implementatie van HR practices. Het is dus logisch dat zij ook in het

steekproefkader werden opgenomen.

1.3. Steekproef In het steekproefkader vinden we verschillende categorieën van functies terug. We onderscheiden hier

vijf soorten:

Managers in de fabriek

Superintendants in de fabriek

Supervisors in de fabriek

Managers en gebiedscoaches in de ondersteunende afdelingen

HR Managers

Figuur 4: Vereenvoudigde weergave hiërarchie in de fabrieksafdelingen

41

In hun totaliteit zijn de fabrieksafdelingen groter in omvang dan de ondersteunende afdelingen en dit

geldt ook voor het aantal leidinggevenden. Bovendien is de coachende rol voor leidinggevenden ook

sterker aanwezig in de fabrieksafdelingen dan in de andere. Daarom werden de managers en

gebiedscoaches uit de ondersteunende afdelingen niet opgenomen in de steekproef. Binnen de

fabrieksafdelingen worden ook de managers buiten beschouwing gelaten omdat de afstand tussen hen

en hun teamleden vaak te groot is. Hun tijd om bezig te zijn met coaching is schaars, waardoor zij minder

betekenis kunnen geven aan het onderzoek. De supervisors en superintendants zijn de twee categorieën

in de fabrieksafdeling die in de perfecte positie zitten om dagelijks met coaching bezig te zijn. Dit komt

omdat zij veel dichter bij hun teamleden staan. In de literatuur kwam ook duidelijk naar voor dat zij tal

van voordelen kunnen opleveren. Zij bevinden zich een ideale positie omdat ze zowel coaching krijgen als

geven, waardoor het een eeuwigdurend proces blijft. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009)

In de steekproef zelf worden dus de superintendants en supervisors uit de verschillende

fabrieksafdelingen opgenomen. Het gaat hierbij over 15 superintendants en 71 supervisors, wat neerkomt

op een totaal van 86 leidinggevenden. De gedetailleerde gegevens van de steekproef zijn terug te vinden

in tabel 1. De supervisors werden zowel uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen, als om deel te nemen

aan de focusgroepen die hierna beiden verder besproken worden. De superintendants kregen op hun

beurt enkel de vragenlijst toegestuurd. Dit enerzijds omdat supervisors op het belangrijkste niveau zitten

en de tool het meest zullen gebruiken. Anderzijds omdat zij een grotere verantwoordelijkheid dragen en

dus minder tijd kunnen vrijmaken om deel te nemen aan de focusgroep.

Naast de supervisors werden in de focusgroepen ook de HR managers opgenomen, die een totaal van vier

medewerkers vertegenwoordigen (zie tabel 1). Zij vervullen geen leidinggevende functie maar de

literatuur wees uit dat zij een duidelijke verantwoordelijkheid hebben bij de implementatie van HR en

coaching specifiek. (Krishnan & Singh, 2011) Daarom is het aangewezen om ook hun mening mee te

krijgen tijdens het onderzoek.

42

Steekproef eenheden Absoluut Percentage

LEIDINGGEVENDEN Aantal eenheden 86 100%

Geslacht

Man

Vrouw

77

9

89,5%

10,5%

Afdelingen

Lasfabriek (GA)

Verffabriek (GB)

Eindassemblage (GC)

Motorenfabriek (ECG)

Esdic

Onderhoud

Logistiek

15

12

31

4

3

7

14

17,4%

14%

36%

4,7%

3,6%

8,1%

16,2%

Functies

Supervisor

Superintendant

71

15

82,6%

17,4%

HR MANAGERS

Aantal eenheden 4 100%

Geslacht

Man

Vrouw

2

2

50%

50%

Tabel 1: Gedetailleerde informatie steekproefeenheden

43

2. Datacollectie De data in dit kwalitatief onderzoek werd op verschillende manieren verzameld. Het onderzoek startte

met een vragenlijst naar de 86 leidinggevenden opgenomen in de steekproef. In de beginfase werd ook

rekening gehouden met de specifieke bedrijfsfactoren van Volvo Car Gent. Daarnaast werden ook 2

focusgroepen georganiseerd waarin de supervisors en HR managers konden deelnemen.

2.1. Vragenlijst Het onderzoek naar de mate waarin desire, capacity, competence, support en policy & procedures de

effectiviteit van de directe leidinggevende beïnvloedt bij de implementatie van coaching werd gevoerd

aan de hand van een vragenlijst. Deze werd verstuurd naar de 86 leidinggevenden opgenomen in de

steekproef. Hieronder wordt de vragenlijst in detail besproken.

2.1.1. Coaching binnen Volvo Binnen Volvo Car Gent stemt coaching omtrent doelstellingen in grote mate overeen met het GROW-

model. Volvo is sterk overtuigd van het potentieel van deze coaching methode. Het GROW-model werd

oorspronkelijk ontwikkeld door John Whitmore. Het coaching model verdeelt coaching in een aantal

stappen en vormt een goede leidraad voor coaches. Elke letter in het woord GROW staat voor een

bepaalde stap in het coaching proces. (Stevig in de Steigers: Handleiding voor de coach, 2013) Ook de

coaching tool Stevig in de Steigers is gebaseerd op de GROW-methode en onderscheidt de volgende

stappen.

Gewenste uitkomst: In deze stap worden de uiteindelijke doelen vastgelegd. De medewerker

bepaalt voor zichzelf wat hij wil bereiken.

Realiteit: Na het vastleggen van de doelen is het aangewezen om te kijken waar de medewerker

nu staat. Dit laat hem toe na te denken over zichzelf, over wat hij wel en niet kan. In deze stap

wordt ook nagegaan in welke mate er hindernissen zijn die de medewerker tegenhouden om zijn

doel te kunnen behalen.

Opties: Welke mogelijkheden zijn er om tot het uiteindelijke doel te komen? Alle mogelijke acties

worden hier in een soort van brainstorm opgesomd.

Wat zal je doen: Als laatste stap wordt de informatie uit de voorgaande stappen samengeraapt

en omgezet in een concrete actie.

Het model wordt in verschillende leiderschapsopleidingen binnen Volvo aangeleerd. Normaal gesproken

zouden alle supervisors en superintendants opgenomen in de steekproef zich al minstens één keer

verdiept moeten hebben in deze methode. Voor veel leidinggevenden staat coaching gelijk met GROW.

Vandaar dat in de vragenlijst bepaalde vragen specifiek toegespitst zijn op dit model. De vragenlijst werd

gestuurd naar de 86 leidinggevenden uit de steekproef zoals hierboven beschreven.

2.1.2. Structuur De hypotheses die in het vorige onderdeel geformuleerd werden, worden met deze vragenlijst

onderzocht. Elk van de 5 factoren die de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de

implementatie van coaching zouden kunnen beïnvloeden, komen hierbij aan bod. De vragenlijst kan

opgesplitst worden in verschillende delen.

44

2.1.2.1. Controlevariabelen

In een eerste deel vinden we de controlevariabelen terug. Het gaat hierbij om de algemene kenmerken

van de leidinggevenden: geslacht, leeftijd, functie, afdeling, jaren actief in leidinggevende en huidige

functie en hun opleidingsniveau. Met deze variabelen gaan we op zoek naar significante verschillen tussen

verschillende categorieën leidinggevenden binnen Volvo. Deze controlevariabelen werden uiteraard

gekozen op basis van de context van de organisatie en zijn ook geïnspireerd op de vragenlijst van Bos-

Nehles die gebruikt werd in haar onderzoek. (Bos-Nehles, 2010)

2.1.2.2. Onafhankelijke variabelen

In de rest van de vragenlijst wordt de invloed van de 5 factoren desire, capacity, competence, support en

policy & procedures op de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de implementatie van

coaching gemeten. De mate waarin deze 5 factoren hun invloed uitoefenen binnen Volvo Car Gent werd

hiermee onderzocht.

Met de factor desire onderzoeken we de motivatie en wil van de leidinggevenden om met coaching bezig

te zijn. Leidinggevenden die meer wil en motivatie hebben, zouden betere resultaten behalen bij de

implementatie van coaching. Het aantal gevolgde Volvo opleidingen geeft een indicatie in welke mate de

leidinggevenden geïnteresseerd zijn in coaching en zich hierin willen bijscholen. Als tweede geeft ook de

mate van relevantie van de GROW-methode aan of de leidinggevenden coaching interessant vinden en

GROW ook willen gaan gebruiken in het dagelijks leidinggeven. Een laatste indicator van desire is de

gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken.

Wanneer de leidinggevende hierin meer tijd wil investeren, zal zijn desire groter zijn.

De capacity factor weerspiegelt in dit onderzoek de tijdsbesteding aan coaching. Er wordt verondersteld

dat leidinggevenden die geen goede balans vinden tussen de tijdsbesteding aan coaching en operationele

zaken, niet effectief zijn bij de implementatie. In de vragenlijst wordt dit gemeten door de huidige

tijdsbesteding van leidinggevenden aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke

gesprekken. De veronderstelling is dat leidinggevenden die momenteel weinig tijd besteden aan dit soort

gesprekken ook weinig met effectief coaching bezig zijn.

De mate waarin de ontbrekende competences de effectiviteit van directe leidinggevenden zouden

beïnvloeden, wordt onderzocht door te peilen naar de moeilijkheden van coaching en de hindernissen

voor het niet gebruiken van de GROW-methode. De leidinggevenden kunnen hier meerdere antwoorden

aanduiden waardoor duidelijk kan worden hoe groot de onzekerheid en incompetentie van de

leidinggevenden is.

Gekoppeld aan de weinige HR of coaching competences die leidinggevenden zouden bezitten, ontbreekt

ook vaak support of steun van bovenaf. De mate waarin deze factor bepalend is voor de effectiviteit van

de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt gemeten door de vraag in welke mate

zij een coaching tool, aangebracht door het top management, zouden kunnen gebruiken tijdens hun

45

coaching. Hiermee wordt duidelijk of ze al dan niet begeleiding en steun nodig hebben en of dit invloed

uitoefent op de effectiviteit.

De laatste factor omvat de policy & procedures omtrent de HR visie. In de vragenlijst werd deze variabele

niet opgenomen. Hier werd wel naar gepeild in de focusgroepen.

2.1.2.3. Afhankelijke variabele

De overkoepelende afhankelijke variabele is de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie

van coaching binnen Volvo Car Gent. Deze variabele werd gemeten aan de hand van de vraag waarin

gepeild wordt naar de mate waarin de leidinggevenden de GROW-methode ook effectief gaan gebruiken

in de praktijk. Hiermee zal duidelijk worden of de leidinggevenden wel degelijk de rol van coach opnemen.

2.2. Bedrijfsspecifieke factoren In het onderzoek wordt uiteraard ook rekening gehouden met de specifieke kenmerken van de

organisatie. Uit de literatuur blijkt dat de implementatie van HR practices in grote mate afhangt van de

bedrijfsfactoren. Krishnan & Singh beschrijven drie categorieën: structurele, culturele en operationele

factoren. (Krishnan & Singh, 2011)

2.2.1. Structurele factoren In deze categorie hoort de specifieke hiërarchie in Volvo Car Gent thuis. De organisatie rondom teams en

de verschillende niveaus van leidinggeven zijn toch wel kenmerken die bij het onderzoek in het

achterhoofd gehouden moeten worden. In het steekproefkader werd deze structurele organisatie al

uitvoerig besproken.

2.2.2. Culturele factoren Zoals elke organisatie heeft ook Volvo Car Gent haar eigen organisatiecultuur. Vrijwel elk project binnen

Volvo start vanuit het “QCDISME”. Elke letter uit het QCIDSME staat voor een waarde, aspect binnen de

organisatie waarmee absoluut rekening gehouden moet worden in alles wat medewerkers doen. Bij de

vragenlijst, de organisatie van de focusgroepen en de opzet van het onderzoek in het algemeen werd met

deze factoren rekening gehouden.

QUALITY – Streven naar uitmuntendheid

Volvo staat garant voor het afleveren van kwaliteit in alles wat ze doen.

COST – Zoveel mogelijk doen met zo weinig mogelijk resources

Kosten beperken en efficiënt handelen zijn in een productieomgeving van groot belang.

DELIVERY – De leveringstijd voor de klant zo kort mogelijk houden

Elke minuut rolt er bij Volvo Car Gent een afgewerkte wagen van de band. Van elke medewerker wordt

dan ook verwacht dat hij mee in de “60 seconden wereld” duikt en geen tijd verloren mag laten gaan.

46

IMPROVEMENT – Continu verbeteren door ontwikkeling

Volvo is een lerende organisatie en moedigt ontwikkeling met vallen en opstaan dan ook hard aan. Om

de nodige kwaliteit na te streven is continu verbeteren noodzakelijk.

SAFETY – Veiligheid voor alles

De veiligste auto’s ter wereld maken is de grote Volvo ambitie. Ook op de werkplek zelf is veiligheid van

groot belang.

MORAL – De medewerker staat centraal

Zoals al eerder gezegd zijn de medewerkers enorm belangrijk voor Volvo. Hun mening en gevoel bij

initiatieven mag niet over het hoofd gezien worden.

ENVIRONMENT – Denk aan alle betrokkenen

Volvo heeft het hier over alle betrokken partijen die akkoord en tevreden moeten zijn wanneer

veranderingen worden doorgevoerd.

2.2.3. Operationele factoren Bij de operationele factoren gaat het over de flexibiliteit, beschikbaarheid en competenties. Binnen Volvo

Car Gent kunnen we die flexibiliteit en beschikbaarheid vertalen naar het gebrek aan tijd. De “60 seconden

wereld” zorgt ervoor dat alles aan een heel snel tempo gebeurt en dat er geen tijd verloren mag gaan. Dit

is een immens belangrijk aspect. Wanneer we dan anderzijds kijken naar de competenties, zitten we

binnen Volvo Car Gent met een grote groep laaggeschoolde medewerkers. Hiermee moet dus zeker

rekening gehouden worden omdat dit toch een specifiek publiek is.

47

2.3. Focusgroepen Naast de vragenlijst die naar alle leidinggevenden opgenomen in de steekproef werden verstuurd, werden

ook twee focusgroepen of groepsdiscussies georganiseerd. Alle 71 supervisors én HR managers werden

hiervoor uitgenodigd. De bedoeling van deze focusgroepen was om een groepsdiscussie te laten ontstaan

omtrent de vijf factoren die de effectiviteit van de leidinggevenden bij de implementatie van coaching

zouden beïnvloeden.

Een focusgroep wordt in de literatuur omschreven door Krueger & Casey als “omzichtige geplande series

van discussies ontwikkeld om de percepties over een gedefinieerd interessegebied te verkrijgen binnen

een tolerante, niet-bedreigende omgeving” (Moonen, Crucke, Claeys, & Decramer, 2013, p. 15). Om na te

gaan in welke mate te factoren desire, capacity, competence, support en policy & procedures te

effectiviteit van de directe leidinggevenden beïnvloeden bij de implementatie van coaching, werden

groepsdiscussies georganiseerd. In dit onderzoek werden alle supervisors uit de fabrieksafdelingen (GA,

GB, GC, ECG, Esdic, Logistiek en Onderhoud) en HR managers uitgenodigd om hieraan deel te nemen. De

focusgroepen gaven de mogelijkheid om nog dieper in te gaan op de verschillende factoren. In de

vragenlijst zijn de vragen eerder oppervlakkig, maar bij een focusgroep konden meer zaken loskomen en

duidelijker worden. De keuze voor focusgroepen past binnen deze organisatie ook zeer goed. Volvo

medewerkers zijn het gewoon van samen te komen in groep én tweewekelijks wordt ook een MCT

(Mental Coaching in Team) sessie georganiseerd voor alle supervisors. Door gebruik te maken van deze

vaste momenten werden de medewerkers niet extra belast en kon de nodige input toch verkregen

worden. In totaal vonden dus twee focusgroepen plaats waarin een groepsdiscussie meer duidelijkheid

moest brengen in de relevantie van de verschillende factoren.

2.3.1. Focusgroep 1 In tabel 2 staat de gedetailleerde samenstelling van de eerste focusgroep beschreven. Hier werd een

opdeling gemaakt dus man/vrouw, afdelingen en functies. In totaal waren 23 deelnemers aanwezig van

de 75 uitgenodigden (71 supervisors & 4 HR managers). Het aantal vrouwen verschilt duidelijk van het

aantal mannen, maar dit is niet onlogisch aangezien slechts 11 van de 75 uitgenodigden vrouwen zijn.

Tijdens de eerste focusgroep waren alle afdelingen aanwezig ongeveer naargelang het percentage ze

vertegenwoordigen in de gehele steekproef. Enkel van Esdic was geen enkele leidinggevende aanwezig,

maar gezien het lage percentage (3,6%) zij vertegenwoordigen kan dit als normaal beschouwd worden.

Zij horen trouwens ook thuis in het grotere geheel van de Eindassemblage, waardoor dit niet echt

vertekend beeld oplevert.

48

Tabel 2: Informatie samenstelling focusgroep 1

In eerste instantie werd het doel en de aanpak van het onderzoek nog even kort toegelicht. Omdat de

aanleiding van dit onderzoek het initiatief Stevig in de Steigers was, werd ook deze tool kort besproken.

De grote meerderheid kende de coaching tool ook niet, waardoor de tool ook gezamenlijk even doorlopen

werd. Zo was het voor alle supervisors en HR managers duidelijk hoe de coaching tool in elkaar zit en

konden ze zich ook al een eerste beeld vormen van de bruikbaarheid. Daarna was het aan de supervisors

om een korte discussie te houden over coaching binnen Volvo. De bedoeling was hier de verschillende

factoren aan bod te laten komen, om zo de mate van relevantie van elke factor te kunnen inschatten. Na

de input van supervisors en HR onderdeel in de eerste focusgroep werd de verdere planning besproken.

Tegen de volgende samenkomst was het de bedoeling dat de supervisors Stevig in de Steigers zouden

testen op minimum één medewerker of collega supervisor. Hun feedback hierover kon dan besproken

worden in de volgende focusgroep en zo konden eventuele andere inzichten aan het licht komen.

Belangrijk om te weten is dat de supervisors de coaching tool Stevig in de Steigers nog niet kenden,

waardoor hun mening wel degelijk kon veranderen door de tool eens te gebruiken.

Focusgroep 1 Absoluut Percentage

Aantal deelnemers 23 100%

Verhouding man/vrouw 21/4 82,6%/17,4%

Vertegenwoordigde afdelingen

Lasfabriek (GA)

Verffabriek (GB)

Eindassemblage (GC)


Esdic

Onderhoud

Logistiek

HR

3

3

8

1

-

3

3

2

13%

13%

34,8%

4,4%

-

13%

13%

8,8%

Vertegenwoordigde functies

Supervisor

Manager

21

2

91,2%

8,8%

49

2.3.2. Focusgroep 2 Voor de tweede focusgroep werden enkel de aanwezigen van de eerste focusgroep uitgenodigd. Dit is

logisch omdat tussen de twee focusgroepen in de tool getest werd door de aanwezige supervisors. In de

tweede focusgroep waren slechts 12 medewerkers aanwezig. Naargelang de percentages kunnen we toch

zeggen dat de focusgroep representatief was. In onderstaande tabel (tabel 3) zijn de gedetailleerde

gegevens terug te vinden.

Tabel 3: Informatie samenstelling focusgroep Delphi ronde 2

Tijdens de tweede focusgroep werd in eerste instantie kort gereflecteerd over de vorige groepsdiscussie

en de tussenperiode. Aangezien de supervisors zelf de tool getest hadden in de tussenperiode, werd in

het tweede deel van de groepsdiscussie naar hun ervaringen, opmerkingen, opvalligheden en

bezorgdheden geluisterd. Op basis van deze zaken konden de bevindingen uit de eerste focusgroep

vergeleken en aangevuld worden met de nieuwe. Deze resultaten komen dan uiteindelijk samen met de

resultaten uit de vragenlijst, waarna een algemeen resultaat kan vastgesteld worden.

Focusgroep RONDE 2 Absoluut Percentage

Aantal deelnemers 12 100%

Verhouding geslacht (man/vrouw) 10/2 83,3%/16,7%

Vertegenwoordigde afdelingen

Lasfabriek (GA)

Verffabriek (GB)

Eindassemblage (GC)


Esdic

Onderhoud

Logistiek

HR

2

1

4

-

-

1

2

2

16,7%

8,3%

33,3%

-

-

8,3%

16,7%

16,7%

Vertegenwoordigde functies

Supervisor

Manager

10

2

83,4%

16,7%

51

DEEL III – DATA ANALYSE

In dit onderdeel worden de data analyses en resultaten van de verschillende onderzoekstechnieken

besproken. In een eerste deel worden de verschillende analyses van de vragenlijst toegelicht, waarna in

een tweede deel de focusgroepen besproken worden.

1. Vragenlijst

1.1. Respondenten De vragenlijst van het onderzoek werd verstuurd naar 86 leidinggevenden in de fabrieksafdelingen. In

totaal vulden 37 leidinggevenden de vragenlijst in, wat neerkomt op een responsgraad van 43%. De details

van de respondenten zijn terug te vinden in tabel 4. De verdelingen man/vrouw en

superintendants/supervisors bij de respondenten kunnen als representatief beschouwd worden

(vergelijking tabel 1 & tabel 4). Ook de verschillende afdelingen vertegenwoordigd bij de respondenten

komen in grote lijnen overeen met de percentages vertegenwoordigd in de gehele steekproef (zie tabel

1). De enige afwijking is op te merken bij de afdeling Onderhoud. Geen enkele leidinggevende uit deze

afdeling vulde de vragenlijst in. Dit kan echter een vertekend beeld zijn. In elke fabriek vinden we

onderhoudsmensen terug, dus de mogelijkheid bestaat dat zij zichzelf hebben toegewezen aan de

desbetreffende fabriek waarin ze werken, in plaats van aan de overkoepelende afdeling.

Tabel 4: Gedetailleerde informatie respons vragenlijst

Respons vragenlijst Bevraagd Beantwoord Percentage

Aantal eenheden 86 37 43%

Geslacht

Man

Vrouw

77

9

31

6

83,8%

16,2%

Afdeling Lasfabriek (GA)

Verffabriek (GB)

Eindassemblage (GC)


Esdic

Logistiek

Onderhoud

15

12

31

4

3

7

14

5

7

14

1

1

9

0

13,5%

18,9%

37,8%

2,7%

2,7%

24,3%

0%

Functie Supervisor

Superintendant

71

15

32

5

86,5%

13,5%

52

1.2. Data analyse Hieronder worden de verschillende data analyses en resultaten van de vragenlijst nader toegelicht.

Vooraleer de analyses van start konden gaan, werden eerst een aantal voorbereidende databewerkingen

uitgevoerd:

De gevolgde opleidingen (ALL, LLA & ITM module 6) werden samengenomen in één variabele om

te zien hoeveel en welke opleidingen de respondent heeft gevolgd.

De variabele aantal jaren in leidinggevende functie werd buiten beschouwing gelaten wegens de

lage respons.

De huidige tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en aan persoonlijke

gesprekken werden samengenomen in de nieuwe variabele huidige tijdsbesteding.

De gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en aan persoonlijke

gesprekken werden samengenomen in de nieuwe variabele gewenste tijdsbesteding.

1.2.1. Parametrisch versus niet parametrisch In eerste instantie werd onderzocht of de onderzoeksvariabelen normaal verdeeld waren. Dit was om na

te gaan of de variabelen in aanmerking komen om parametrische testen op uit te voeren. Hiervoor werd

eerst gekeken naar de scheefheid (Skewness) van de variabelen. Alle variabelen waren significant

(p ≤ 0,05) normaal verdeeld met een absolute Z-waarde < 1,96. Vervolgens sprak een Kolmogorov-

Smirnov toets het scheefheidonderzoek tegen. Alle variabelen bleken significant niet normaal verdeeld te

zijn. Deze resultaten leren ons dat de variabelen niet voldoen aan de eerste assumptie om parametrische

testen op uit te voeren. De resultaten van deze testen zijn weergegeven in onderstaande tabel. (Field,

2009)

Tabel 5: Onderzoek naar normale verdeeldheid van de onderzoeksvariabelen

Test normale verdeeldheid

Onderzoeksvarbiabelen Skewness (Z) Kolomogorov-Smirnov (p-waarde)

Relevantie GROW

Gebruik GROW

Bruikbaarheid coaching tool

Huidige tijdsbesteding

Gewenste tijdsbesteding

Mate van tevredenheid eigen ontwikkelingsgesprek

-1,39

-1,73

-1,53

-1,81

-1,06

-0.38

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

53

1.2.2. Controlevariabelen Tijdens de eerste analyses wordt nagegaan of er significante verschillen op te merken zijn in de

verschillende categorieën controlevariabelen. Het gaat hierbij om geslacht, leeftijd, functie, afdeling,

aantal jaren tewerkgesteld in huidige functie en opleidingsniveau. In totaal werden drie verschillende

soorten tests uitgevoerd om eventuele verschillen in categorieën op te sporen. Er werd een onderscheid

gemaakt tussen de Mann-Whitney test (geslacht en functie), de Kruskal-Wallis test (afdeling, aantal jaren

terwerkgesteld in huidige functie en opleidingsniveau) en de lineaire regressie (leeftijd), naargelang het

soort variabele. (Field, 2009)

Voor de controlevariabelen geslacht en functie, die slechts uit twee categorieën bestaan, werd een Mann-

Whitney test uitgevoerd. Uit de testen bleek dat voor elk van de onderzochte variabelen geen significante

verschillen op te sporen waren tussen mannen en vrouwen én tussen superintendants en supervisors. Dit

is enigszins normaal te noemen aangezien de vrouwen en superintendants slechts een klein deel van de

steekproef uitmaken.

Voor de afdeling, aantal jaren in huidige functie en opleidingsniveau werden Kruskal-Wallis testen

uitgevoerd voor elk van de variabelen. Ook voor geen van deze controlevariabelen werden significante

verschillen opgemerkt (p ≥ 0,05). Voor de controlevariabele leeftijd werden aan de hand van lineaire

regressies eventuele relaties opgespoord. Er werd een negatieve relatie ontdekt tussen leeftijd en de

mate van relevantie van GROW, gewenste tijdsbesteding, hindernissen en moeilijkheden en de

bruikbaarheid van een coaching tool. De relatie tussen leeftijd en de gevolgde opleiding en huidige

tijdsbesteding bleek dan weer positief. Echter, geen van deze relaties kan als significant beschouwd

worden (p ≥ 0,05). Alle p-waarden van de controlevariabelen zijn terug te vinden in tabel 6.

Hierna wordt de mate van invloed van de verschillende onafhankelijke variabelen op de afhankelijke

variabele effectiviteit van de implementatie van coaching geanalyseerd. Voor de verschillende relaties

werden lineaire regressies uitgevoerd. (Field, 2009) Alle exacte waarden zijn terug te vinden in tabel 7.

1.2.3. Desire De factor desire bestaat uit 3 onderzoeksvariabelen: de gevolgde Volvo opleidingen, de relevantie van

GROW en de gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke

gesprekken. Voor elk van deze variabelen werd de relatie met het effectieve gebruik van coaching binnen

Volvo Car Gent gemeten. Tussen het aantal gevolgde Volvo opleidingen rond coaching en het gebruik van

coaching werd een negatieve relatie ontdekt. Deze relatie kan echter niet als significant beschouwd

worden daar de p-waarde = 0,408 > 0,05.

Het lijkt logisch dat leidinggevenden die GROW een relevante methode vinden, ze ook meer gebruiken in

de praktijk. Uit de vragenlijst bleek dat 33 leidinggevenden GROW een relevante tot zeer relevante

methode vinden, maar de vraag is of zij de methode dan ook regelmatig gebruiken. De relatie tussen de

relevantie van GROW en het effectieve gebruik bleek positief én significant. De resultaten tonen aan dat

de mate van relevantie een groot én significant deel (28,8%) van de variantie in het gebruik van het GROW

model verklaart. Dit is positief, maar de absolute waarden tonen aan dat slechts 15 (< 50%)

54

leidinggevenden, die het model relevant tot zeer relevant vinden, het model ook echt vaak gebruiken in

de praktijk. Dit kan dus nog veel beter.

Als laatste onderdeel van desire is er de gewenste tijdsbesteding. De relatie tussen de gewenste

tijdsbesteding en het gebruik van coaching in het dagelijkse leidinggeven was positief, maar niet

significant (p ≥ 0,05).

1.2.4. Capacity De variabele huidige tijdsbesteding vertegenwoordigt de factor capacity in dit onderzoek. We

veronderstelden dat wanneer de supervisors te weinig tijd besteden aan coaching, de implementatie

hiervan ook ineffectief zal zijn. Binnen Volvo Car Gent is tijd ook een belangrijk aspect. In een

productiewereld moet alles immers snel gaan. Uit het onderzoek blijkt dat de grote meerderheid

momenteel weinig tot voldoende tijd besteed aan coaching gesprekken. De positief relatie tussen de

huidige tijdsbesteding en het gebruik van coaching werd bevestigd, maar kan niet als significant

beschouwd worden (p ≥ 0,05).

1.2.5. Competence In de vragenlijst werd gepeild naar de moeilijkheden en hindernissen die leidinggevenden ervaren voor

coaching. De factor competence omvat deze beide variabelen. Supervisors die geen coaching

vaardigheden bezitten, zouden ineffectief blijken bij de implementatie ervan. De absolute resultaten van

de moeilijkheden duiden aan dat de supervisors vier zaken naar voor schuiven. De leidinggevenden

noemden hier vooral tijdsgebrek, het initiatief aan de coachee laten, vragen stellen en geen pasklare

oplossing bieden. Uit de hindernissen kwamen in absolute waarde wel drie zaken duidelijk naar voor.

Coaching wordt als te kunstmatig aanzien, leidinggevenden vergeten de vragen te stellen en geven zelf

advies en hebben te weinig tijd om effectief met coaching bezig te zijn. De relatie tussen de competence

en het gebruik van coaching is negatief én significant (p ≤ 0,05).

1.2.6. Support Gekoppeld aan de ontbrekende competenties van de leidinggevende zelf, zou ook te weinig steun van

bovenaf leiden tot ineffectiviteit bij de implementatie van coaching. In de vragenlijst werd gepeild in welke

mate leidinggevenden hulp van een coaching tool zouden kunnen gebruiken. Een totaal van 31

leidinggevenden antwoordde op deze vraag goed tot heel goed. Een positieve en significante (p ≤ 0,05)

relatie tussen de bruikbaarheid van een coaching tool en het gebruik van coaching in het dagelijkse

leidinggeven is op te merken in de resultaten. Dit betekent dat wanneer leidinggevenden hulpmiddelen

zouden krijgen van bovenaf, hun effectiviteit tijdens de implementatie van coaching verhoogt.

55

P-waarden controlevariabelen

Desire Capacity Competence Support

Gevolgde opleidingen

Relevantie Gewenste tijdsbesteding Huidige tijdsbesteding Moeilijkheden Hindernissen Bruikbaarheid

tool

Geslacht 0,323 0,727 0,241 0,243 0,859 0,399 0,661

Leeftijd 0,148 0,165 0,637 0,857 0,405 0,059 0,811

Functie 0;813 0,514 0,943 0,855 0,212 0,128 0,709

Afdeling 0,080 0,245 0,232 0,278 0,357 0,814 0,173

#jaren huidige functie 0,508 0,135 0,951 0,666 0,349 0,533 0,474

Niveau opleiding 0,095 0,308 0,600 0,864 0,513 0,766 0,472

Tabel 6: Onderzoek naar significante verschillen bij de controlevariabelen

Relatie onafhankelijke en afhankelijke variabelen

Effectiviteit

Desire Capacity Competence Support

Gevolgde opleidingen

Relevantie Gewenste

tijdsbesteding Huidige

tijdsbesteding Moeilijkheden & hindernissen Bruikbaarheid tool

β = -0,121 β = 0,554 β = 0,046 β = 0,269 β = -0,392 β = 0,389

p = 0,408 p = 0,001 p = 0,788 p = 0,107 p = 0,017 p = 0,017

Tabel 7: Overzicht relaties tussen verschillende onderzoeksvariabelen

57

2. Focusgroepen In dit onderdeel wordt de verzamelde data uit beide focusgroepen besproken. De focusgroepen vonden

plaats binnen Volvo Car Gent. De aanwezige panelleden waren de supervisors en de HR managers uit de

organisatie.

2.1. Focusgroep 1 In de eerste focusgroep waren 21 van de 71 uitgenodigde supervisors aanwezig, wat neerkomt op 29,58%.

Globaal gezien kunnen we zeggen dat minder dan 1/3 van de betrokkenen geïnteresseerd waren om deel

te nemen. Dit zou kunnen wijzen op een lage motivatie of interesse om bezig te zijn met coaching. Dit zou

echter ook te wijten kunnen zijn aan de weinige tijd die er in de productiewereld is. Zowel de factor desire

als de factor capacity kunnen hiervoor de oorzaak zijn.

Bij het uitleggen van de aanleiding van dit onderzoek waren vrijwel alle supervisors enthousiast. Zij

bevestigen dat zij zelf absoluut geen experts zijn in coaching en vinden het goed dat er een tool wordt

aangeboden, die hen hierbij kan helpen. De supervisors geven toe dat zij niet opgeleid zijn om HR taken

uit te voeren en dat zij meer kennis hebben van operationele zaken. De coaching tool komt als geroepen

omdat die een leidraad kan zijn. Veel supervisors proberen wel hun coaching vaardigheden bij te schaven

door de Volvo opleidingen te volgen, maar beweren dat de praktijk toch altijd anders is dan de theorie.

Graag zouden zij zelf eerst meer vertrouwd geraken met de coaching materie vooraleer de coaching tool

toe te passen op medewerkers. De HR managers bevestigen dit en beamen dat supervisors vaak bij hen

komen aankloppen met vragen omtrent coaching. Ze ontbreken duidelijk de competenties, maar worden

wel aangemoedigd en gesteund van bovenaf. De HR managers moedigen coaching enorm aan en staan

ook klaar om hen hierin bij te staan. De leidinggevenden volgen hen hier in, maar tools zoals Stevig in de

Steigers waren voorheen niet beschikbaar.

Wat betreft de capaciteit, is er bij de Volvo supervisors geen twijfel. Graag zouden ze meer bezig zijn met

coaching en de opvolging van hun medewerkers, maar de meeste tijd kruipt in administratieve en

operationele zaken. Dit duidt op een duidelijke desire van de leidinggevenden. Dit bevestigt de analyse

van de vragenlijst. Het ontbreken van tijd om met coaching bezig te zijn, bevestigt dan weer de hypothese

van de factor capacity. Wel geven ze aan dat ze liever zelf hun tijd verdelen, dan wanneer er vaste

planningsmomenten worden ingelast waarop ze met coaching zouden moeten bezig zijn.

Over de policy & procedures vond er enige discussie plaats. De supervisors beweren dat het niet altijd

even duidelijk is wat precies van hen verwacht wordt. Ze kennen het HR beleid wel maar weten niet goed

wat hun plaats hierbinnen is. De HR managers geven daarentegen aan dat de visie en doelstellingen

duidelijk geformuleerd en gecommuniceerd worden. Ze staan wel open om te luisteren naar de

bezorgdheden van de supervisors en waar nodig aanpassingen te doen. De visie volgens de HR managers

luidt als volgt “Elke leidinggevende binnen Volvo Car Gent zou goed moeten zijn in coaching”. De coaching

cultuur is zeker aanwezig, maar coaching is nog niet voldoende ingebed in het dagelijkse leidinggeven. De

specifieke doelstelling van het initiatief Stevig in de Steigers is dan weer om de professionaliteit in

58

coaching te verruimen door zelfontwikkeling. Zo leren leidinggevenden te coachen door het zelf te doen

zonder dat een expert hen zegt hoe het precies moet.

Rond de desire reist er bij de HR managers toch nog wat onzekerheid. Zij zijn er niet helemaal van

overtuigd dat alle leidinggevenden even gemotiveerd zijn om bezig te zijn met coaching. De HR managers

zijn zeker niet van plan om coaching te gaan verplichten maar willen er naar streven dat elke

leidinggevende zich “accountable” of verantwoordelijk voelt om anderen aan te sporen om ook met

coaching bezig te zijn.

2.2. Focusgroep 2 Tussen de twee focusgroepen in, testten de supervisors de coaching tool zelf uit. De kans bestond erin

dat hun mening over bepaalde zaken hierdoor veranderd of beïnvloed werd. De opmerkingen worden

hieronder beschreven

De supervisors waren heel positief over de tool na de testfase. Hiermee werd hun eerste enthousiasme

enkel groter. Ze zien het potentieel van de tool als hulpmiddel, maar zijn echter nog niet klaar om meteen

coaching te geven aan hun operatoren. Dit is een speciale doelgroep, waar coaching niet zo evident is. Ze

zouden dan ook graag eerst zichzelf bijscholen in coaching alvorens het toe te passen op teamleden.

Daarnaast hadden de leidinggevenden ook enkele opmerkingen naar de tool toe. Het zou volgens hen

beter zijn om de tool meer Volvo gericht te maken en ook wat in te korten. Gezien de gebrekkige tijd die

er is om met coaching bezig te zijn, mag een coaching gesprek volgens de supervisors niet langer dan één

uur duren. De HR managers pikken hierop in dat op coaching geen tijd staat. Wanneer iemand

ondersteuning en begeleiding nodig heeft, is het niet aangewezen hem na x aantal minuten de rug toe te

keren.

Over het algemeen werden tijdens de tweede focusgroep geen nieuwe elementen aangebracht. De

supervisors veranderen ook niet van mening na het testen van de coaching tool. Ze zijn vooral tevreden

en nieuwsgierig naar hoe de tool hen kan helpen en ondersteunen bij het opvolgen en coachen van hun

medewerkers. Ook de HR managers bleven bij hun eerdere standpunten en hadden geen nieuwe zaken

toe te voegen.

Net als in de eerste focusgroep was de opkomst niet bijster hoog. 57,14% van de aanwezigen bij de eerste

focusgroep, namen ook deel aan de tweede focusgroep. Dit betekent dat er toch heel wat supervisors

geen tijd of motivatie vonden om nog verder deel te nemen. De desire en capacity factor zouden hierdoor

bevestigd kunnen worden.

59

HOOFDSTUK 3: CONCLUSIE & DISCUSSIE

1. Conclusie & discussie In dit deel van de studie worden de verschillende data analyses samengenomen met als doel een

antwoord te formuleren op de verschillende hypotheses. Hieronder wordt iedere hypothese apart

besproken en vergeleken met de literatuur en theorie.

1.1. Desire

Hypothese 1: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt

positief beïnvloed door de desire van die leidinggevende.

Deze factor bestaat in de vragenlijst uit 3 variabelen: de gevolgde Volvo opleidingen, de relevantie van

GROW en de gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke

gesprekken. Uit het onderzoek blijkt dat slechts één van deze variabelen, namelijk de relevantie van

GROW, een positieve en significante relatie vertoont met de effectiviteit van de leidinggevende bij

coaching (β = 0,554 en p ≤ 0,05). De overige twee variabelen bleken niet significant gerelateerd aan de

effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching (p ≥ 0,05). Uit de focusgroep

bleek dat minder dan 1/3 van de uitgenodigde leidinggevenden aanwezig was, wat kan betekenen dat de

desire om bezig te zijn met coaching bij de overige 2/3 niet groot genoeg is. De HR managers bevestigden

dit door hun bezorgdheid rond de desire van de leidinggevenden te uiten. De aanwezige supervisors

waren daarentegen wel enorm gemotiveerd om zichzelf te verbeteren in coaching en hier meer tijd aan

te spenderen. Gezien de verschillende variabelen uit de vragenlijst niet samen genomen kunnen worden

en de tegensprekende resultaten tussen vragenlijst en focusgroepen, kan over de hypothese geen

uitspraak gedaan worden. De hypothese rond de invloed van desire op de effectiviteit van de

leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt hierbij verworpen. Dit betekent dat desire noch

een positieve, noch een negatieve invloed heeft op de effectiviteit.

Het onderzoek van Bos-Nehles vond in tegenstelling tot dit onderzoek een negatieve relatie tussen desire

en de effectiviteit van de leidinggevende bij een implementatie. Dit houdt in dat desire een negatieve

invloed uitoefent op de effectiviteit. (Bos-Nehles, 2010) Armstrong beweerde dan weer dat 75% van de

falingen bij de implementatie van EPM systemen te wijten is aan te weinig desire van de directe

leidinggevenden. (Armstrong, 2014) Over de rol van desire in de effictiviteit van de leidinggevende tijdens

de implementatie van HR praktijken, of meer bepaald coaching, kan op basis van de geraadpleegde

literatuur en het gevoerde onderzoek geen eenduidig antwoord gegeven worden.

60

1.2. Capacity


positief beïnvloed door de beschikbare capacity van die leidinggevende.

De tweede hypothese is deze rond de capaciteit van de leidinggevende om met coaching bezig te zijn.

Deze hypothese veronderstelt dat de ineffectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie

van coaching te wijten is aan te weinig capaciteit van die leidinggevende. Dit betekent dat er een positieve

relatie is tussen de factor capacity en de effectiviteit van de leidinggevende. In de vragenlijst werd deze

factor onderzocht aan de hand van de huidige tijdsbesteding van de leidinggevenden aan functionerings-

en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. In dit onderzoek werd een positieve, maar niet

significante relatie gevonden tussen capacity en de effectiviteit van de leidinggevende tijdens coaching

(β = 0,269 en p ≥ 0,05). Bij de focusgroepen werd echter wel duidelijk dat de leidinggevenden te weinig

tijd hebben om met coaching bezig te zijn. De tijd verdelen over operationele en HR zaken zoals coaching

is moeilijk. Zij zijn ervan overtuigd dat wanneer ze hier meer tijd voor zouden hebben, de coaching ook

effectiever zou zijn. Gezien de resultaten uit de vragenlijst als objectief en betrouwbaarder kunnen

beschouwd worden, kunnen we stellen dat de hypothese verworpen wordt. De weinige capaciteit van de

leidinggevende heeft geen positieve of negatieve invloed op de effectiviteit van de leidinggevende bij de

implementatie van coaching.

De resultaten omtrent de factor capacity bevestigen de resultaten uit het onderzoek van Bos-Nehles. Ook

in dat onderzoek werd geen significante relatie gevonden tussen capacity en de effectiviteit van de

leidinggevende tijdens de implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) In de literatuur werd

capacity nochtans als één van de bepalende factoren gezien voor de effectiviteit van de leidinggevende

tijdens de implementatie. Decraemer en Vanderstraeten stelden dat de supervisors hun workload zien

stijgen, waardoor het moeilijk is operationele en HR taken te combineren. (Decramer & Vanderstraeten,

2012) (Vanderstraeten, 2010) Deze relatie wordt in dit onderzoek niet bevestigd.

1.3. Competence


positief beïnvloed door de coaching competence van die leidinggevende.

In dit onderzoek werd de factor competence gemeten aan de hand van de moeilijkheden en hindernissen

die de leidinggevenden ervaren tijdens coaching. Tijdens de analyses werden beide variabelen

samengenomen in de ene onderzoeksvariabele competence. Het onderzoek toont een negatieve én

significante relatie tussen de factor competence en de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de

implementatie van coaching (β = -0,392 en p ≤ 0,05). In de focusgroepen waren de aanwezige supervisors

én HR managers het er nochtans over eens dat de leidinggevenden niet genoeg vaardigheden hebben om

hun medewerkers te coachen. Het opkrikken van deze vaardigheden zou tot betere successen kunnen

leiden. Op basis van de objectieve resultaten uit de vragenlijst kan de derde hypothese verworpen

worden. De resultaten van de focusgroep spreken dat dan weer tegen, maar dit zijn eerder subjectieve

61

meningen van HR managers en supervisors. Gezien de vragenlijst de objectief verzamelde data weergeeft,

kunnen we besluiten dat de ineffectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van

coaching in negatieve relatie staat met de ontbrekende competences.

De negatieve relatie tussen competence en effectiviteit staat in contrast met eerder gevonden

onderzoeksresultaten. In het onderzoek van Bos-Nehles werd een positieve relatie terug gevonden tussen

competence en effectiviteit. Dit was tevens de enige positieve relatie die het onderzoek liet optekenen.

(Bos-Nehles, 2010) Ook andere auteurs beschreven competence als een bepalende factor voor de

effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching. Armstrong stelde dat 88% van de

ineffectiviteit te wijten is aan het ontbreken van de juiste vaardigheden. (Armstrong, 2014) Supervisors

zouden niet over de HR vaardigheden en competenties beschikken die nodig zijn voor het welslagen van

een HR implementatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) (Vanderstraeten, 2010) Ook in de coaching

literatuur werd meermaals aangehaald dat supervisors geen coaching skills bezitten, waardoor coaching

niet de gewenste resultaten oplevert. In dit onderzoek wordt deze positieve relatie niet bevestigd. (Rock

& Donde, 2008)

1.4. Support


positief beïnvloed door de support die die leidinggevende krijgt van bovenaf.

Het gaat in deze hypothese om de aanmoediging en begeleiding van de top van de organisatie. In de

vragenlijst werd deze factor onderzocht aan de hand van de variabele bruikbaarheid van een coaching

tool. Uit de analyses bleek dat er een positieve én significante relatie terug te vinden is tussen de factor

support en de effectiviteit van de leidinggevende bij coaching (β = 0,389 en p ≤ 0,05). In de focusgroepen

werd deze positieve relatie bevestigt. Het enthousiasme over Stevig in de Steigers was groot bij de

supervisors én ook de aanmoediging en ondersteuning van de HR managers werd geapprecieerd. Ze zijn

er steevast van overtuigd dit hen kan helpen om coaching tot een succes te maken. De hypothese omtrent

support en de effectiviteit van de leidinggevende kan hierbij dus bevestigd worden. Support heeft wel

degelijk een positieve invloed op de effectiviteit van de leidinggevenden tijdens de implementatie van

coaching, zoals eerder verondersteld was.

De enige positieve relatie die in dit onderzoek terug te vinden is, is deze van support. Het onderzoek wees

uit dat support een positieve invloed heeft op de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de

implementatie van coaching. Deze relatie was echter niet terug te vinden in de resultaten van Bos-Nehles.

De resultaten wezen uit dat support geen invloed heeft op de effectiviteit. (Bos-Nehles, 2010) Het

bekomen resultaat omtrent support in dit onderzoek bevestigt wel de veronderstellingen in de literatuur.

Decramer & Vanderstraeten stelden dat het management ondersteuning en begeleiding moet bieden aan

de supervisors en dat het ontbreken daarvan kan leiden tot ineffectiviteit van de implementatie van HR.

(Decramer & Vanderstraeten, 2012) (Vanderstraeten, 2010) Ook McComb haalde in de coaching literatuur

aan dat steun van bovenaf noodzakelijk is tijdens de implementatie. (McComb, 2012)

62

1.5. Policy & procedures

Hypothese 5: De effectiviteit van de directe leidinggevend bij de implementatie van coaching wordt

positief beïnvloed door de duidelijkheid van de policy & procedures van de organisatie omtrent

coaching.

Voor de laatste factor policy & procedures was geen variabele aanwezig in de vragenlijst. De invloed van

deze factor werd dus enkel onderzocht aan de hand van de focusgroep. Deze resultaten geven echter de

eigen perceptie van de supervisors en HR managers weer. Supervisors en HR managers spraken elkaar

hierbij tegen. Volgens de supervisors is er geen duidelijkheid over de visie en het HR beleid en weten zij

niet goed wat van hen verwacht wordt of hoe ze hieraan kunnen bijdragen. De HR managers zijn hiermee

niet akkoord en vinden dat het beleid wel voldoende gecommuniceerd wordt. Volgens de HR managers

betekent dit dat er een negatieve relatie is tussen de factor policy & procedures en de effectiviteit van de

leidinggevende. De supervisors stellen daarentegen dat er een positieve relatie is tussen deze variabelen,

door te beweren dat ze geen duidelijkheid hebben over de visie en het beleid en daardoor niet effectief

zijn in hun coaching. Met deze tegensprekende resultaten kan er geen sluitend antwoord gegeven worden

over de relatie tussen policy & procedures en de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie

van coaching. De hypothese wordt hierbij verworpen.

Net als in het eerdere onderzoek van Bos-Nehles werd geen relatie gevonden tussen de factor policy &

procedures en de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van HR en coaching. De

literatuur veronderstelde nochtans dat een duidelijke visie, missie en strategie noodzakelijk zijn voor het

succes van de implementatie. (Bos-Nehles, 2010) Ook voor de implementatie van coaching bleek dat

leidinggevenden een duidelijk beeld van de visie en doelstellingen omtrent het initiatief nodig hebben,

om de implementatie te doen slagen. (Rock & Donde, 2008) In het huidige onderzoek werd deze relatie

echter niet bevestigd.

Slechts één van de vijf opgestelde hypotheses, namelijk die van de factor support, kan in dit onderzoek

bevestigd worden. De hypotheses rond desire, capacity, competence, policy & procedures werden

verworpen. In het onderzoek werd tussen competence en de effectiviteit van de leidinggevende een

negatieve relatie ontdekt. Voor de andere factoren werden geen significante relaties gevonden. Dit

betekent dat enkel de factor support en competence bepalend, respectievelijk positief en negatief, zijn

voor de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching. De overige factoren

bleken op basis van dit onderzoek geen invloed uit te oefenen op de effectiviteit van de leidinggevende

tijdens de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent.

63

2. Beperkingen Hieronder worden de beperkingen van dit onderzoek besproken. Het gaat hierbij over het concept

‘validiteit’, dat iets zegt over de betekenis van de verschillende onderzoekscomponenten. Er wordt

nagegaan of de gebruikte onderzoekscomponenten meten wat vooropgesteld was. (Van Hoye, 2013)

De externe validiteit in dit onderzoek is opvallend. De veralgemeenbaarheid van de onderzoeksresultaten

is laag. Dit komt omdat het onderzoek specifiek gevoerd is binnen één organisatie, Volvo Car Gent. De

bekomen resultaten gelden dus niet voor andere organisaties. Binnen Volvo Car Gent is het ook niet zeker

of de resultaten veralgemeenbaar zijn naar de gehele populatie. Enkel de fabrieksafdelingen (die wel het

grootste deel uitmaken) werden opgenomen in het onderzoek. In verder onderzoek kunnen de andere

afdelingen ook opgenomen worden, om zo de resultaten beter toepasbaar te maken in de hele

organisatie. (Van Hoye, 2013)

Als tweede wordt de construct en interne validiteit besproken. Deze cross-sectionele studie laat niet toe

om causale verbanden tussen de variabelen te onderzoeken. Toekomstig onderzoek zou ervoor kunnen

kiezen om op verschillende momenten de relaties te onderzoeken om zo het verschil te kunnen zien in de

relevantie van de factoren. Wanneer we kijken naar de vragenlijst kan ook het gevaar van mono-

methodevariantie en sociale wenselijkheid optreden. Dit komt doordat dit een cross-sectioneel

onderzoek is, waarbij de respondenten rapporteren over zichzelf. (Van Hoye, 2013) In toekomstig

onderzoek zou de vragenlijst ook ingevuld worden door de HR afdeling die het vanuit een ander standpunt

bekijken. In de focusgroepen werden zij natuurlijk wel opgenomen. In dit onderzoek werd ook gebruik

gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode. Bij focusgroepen is de construct en interne validiteit

vaak groter. Het gebruiken van 2 focusgroepen is om de construct en interne validiteit problemen die in

de praktijk kunnen optreden, te beperken. Discussies worden zo tweemaal bevestigd, wat het subjectieve

karakter toch enigszins vermindert. (Hasson & Keeney, 2011) Toch wordt de feedback uit het panel door

de onderzoeker nog altijd op een subjectieve manier verwerkt. Het zou beter zijn wanneer deze feedback

terugkeert naar de panelleden om zo te checken of dit objectief wel juist zit. (Hasson & Keeney, 2011)

Wanneer we de statistische validiteit bekijken, komen we meteen bij de steekproef en responsgraad

terecht. De vragenlijst werd verstuurd via e-mail door tijdsgebrek en dit kan de responsgraad verlagen.

Wanneer we de vragenlijst schriftelijk lieten invullen, was de responsgraad hoogstwaarschijnlijk hoger

geweest. Het totaal van 37 respondenten is laag, maar wel representatief voor de organisatie. In verder

onderzoek kan het aangewezen zijn om ook gebiedscoaches uit andere afdelingen mee op te nemen in

de steekproef. (Heikkilä, 2010)

65

3. Aanbevelingen Als afsluitend onderdeel van deze scriptie kunnen enkele aanbevelingen geformuleerd worden voor de

onderzochte organisatie Volvo Car Gent omtrent de implementatie van coaching binnen het bedrijf.

In eerste instantie is het initiatief Stevig in de Steigers een losstaand initiatief. Volvo Car Gent heeft de

bedoeling om dit coaching instrument te implementeren, maar niet in te bedden in een reeds bestaand

systeem. De literatuur wees echter uit dat de implementatie van coaching beter geïntegreerd wordt

binnen een Employee Performance Management systeem. Coaching en opvolging is onderdeel van de

EPM cyclus waardoor het van belang is dat er interne consistentie is tussen de verschillende fases.

Wanneer Stevig in de Steigers als losstaand coaching instrument geïmplementeerd wordt, is de kans

groter dat het niet de gewenste resultaten oplevert dan wanneer het deel uitmaakt en geïntegreerd is

binnen het bestaande EPM systeem. (Vanderstraeten, 2010) Het lijkt aangewezen dat Volvo Car Gent niet

halsoverkop Stevig in de Steigers gaat introduceren in de organisatie, maar dat Stevig in de Steigers

onderdeel wordt van het EPM systeem dat binnen de organisatie gehanteerd wordt. Dit zal immers betere

resultaten opleveren.

De focus van deze scriptie lag op de rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching.

Zowel leidinggevenden als coaching zijn belangrijk binnen Volvo Car Gent, maar het is niet

vanzelfsprekend dat beide begrippen zomaar samengaan. De literatuur wees uit dat de leidinggevende

vaak niet succesvol is in zijn HR en coaching rol. Met dit onderzoek gingen we op zoek naar de bepalende

factoren hiervoor binnen Volvo Car Gent. De organisatie focust de dag van vandaag het meest op de

ontbrekende competenties van de leidinggevende door continu opleidingen te voorzien. Dit onderzoek

wees echter uit dat de relatie tussen competence en effectiviteit negatief blijkt voor de leidinggevenden

binnen Volvo. Dit betekent dat het organiseren van verschillende opleidingen om de coaching

vaardigheden op te krikken niet relevant zijn. Het lijkt aangewezen dat Volvo Car Gent meer focust op de

support naar de directe leidinggevenden toe. De factor support blijkt immers een positieve invloed uit te

oefenen op de effectiviteit van de leidinggevenden bij de implementatie van coaching. Ondanks dat de

overige factoren geen significante invloed uitoefenen op de effectiviteit, betekent dit echter niet dat

Volvo deze factoren zomaar links moet laten liggen. Gezien de beperkingen van dit onderzoek kunnen

bepaalde analyses vertekende resultaten opleveren. De beste manier om de leidinggevenden effectief te

laten zijn in hun coaching rol, is om aandacht te schenken aan elk van de factoren onderzocht in dit

onderzoek.

67

Bibliografie

Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: a multilevel analysis

using hierarchical linear modeling. The International Journal of Human Resource Management,

Vol. 20, No. 10, 2110–2134.

Aguinis, H. (2009). An Expanded View of Performance Management. In J. W. Smither, & M. London,

Performance Management: Putting Research into Action (pp. 1-43 ). San Fransisco: Wiley.

Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management - and why we

should love it. Business Horizons, Vol. 54 Issue 6, p503-507.

Armstrong, M. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resoure Management Practice, editie 11 (p.615-

642). London: Kogan Page.

Asplund, R., & Salverda, W. (2004). Introduction Company training and services with a focus on low skills.

International Journal of Manpower, Vol. 25 Issue 1, p8-16.

Bas, A. (2012). 8TH INTERNATIONAL STRATEGIC MANAGEMENT CONFERENCE. Strategic HR Management:

Strategy Facilitation Process by HR (pp. 313-321). Barcelona: ELSEVIER SCIENCE BV.

Bassanini, A. (2003). Solving the training divide. Organisation for Economic Cooperation & Development,

Issue 240, p43-45.

Björkman, I., & Lervik, J. E. (2007). Transferring HR practices within multinational corporations. Human

Resource Management Journal, Vol. 17 Issue 4, p320-335.

Borremans, J., & Keisse, P. (2004). Coaching: Hoe? Zo! Tielt: Uitgeverij Lannoo nv.

Bos-Nehles, A. (2010). The line makes the difference: line managers as effective HR partners. Twente: CPI

Wöhrmann Print Service.

Burdett, K., & Smith, E. (2002). The low skill trap. European Economic Review, Vol. 46 Issue 8, p1439-1451.

Deadrick, D. L., & Gibson, P. A. (2007). An examination of the research–practice gap in HR: Comparing

topics of interest to HR academics and HR professionals. Human Resource Management Review,

Vol. 17, Iss. 2, p. 131–139.

Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee Performance Management: naar een geïntegreerd

en strategisch Human Resource Management systeem. Accountancy & Bedrijfskunde, 32, 9, 2-8.

Decramer, A., Smolders, C., & Vanderstraeten, A. (2013). Employee performance management culture

and system features in higher education: relationship with employee performance management

satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 24, No. 2, p352–

371.

Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. Los Angeles: Sage Publications.

Fillery-Travis, A., & Lane, D. (2006). Does coaching work or are we asking the wrong question?

International Coaching Psychology Review, Vol 1, No 1, p.23 - 36.

68

Fouarge, D., Schils, T., & de Grip, A. (2013). Why do low-educated workers invest less in further training?

Applied Economics, Vol.45 Iss.18 p.2587-2601.

Graham, J. (2004). Developing A Performance-Based Culture. The Journal for Quality & Participation, 24,

1, 4-8.

Hasson, F., & Keeney, S. (2011). Enhancing rigour in the Delphi technique research. Technological

Forecasting and Social Change, Volume 78, Issue 9, p. 1695-1704.

Hayward, S. (2010). Engaging employees through whole leadership. Strategic HR Review, Vol. 9 No.3 p.11-

17.

Heikkilä, J.-P. (2010). A Delphi Study on E-HRM: Future Directions.

Ingleton, C. (2013). The miracle of coaching. Industrial & Commercial Training, Vol. 45 No. 5 2013, 289-

292.

Joo, B.-K., Sushko, J. S., & McLean, G. N. (2012). Multiple faces of coaching: manager-as-coach, executive

coaching and formal mentoring. Organization Development Journal, Vol. 30 Issue 1, p19 - 38.

Kloster, T. W., & Swire, W. S. (2010). Unleashing the Power of Anytime Coaching. Public Manager, Vol. 39

Issue 1, p49-53.

Krishnan, S. K., & Singh, M. (2011). Strategic Human Resource Management: A Three-Stage Process Model

and Its Influencing Factors. South Asian Journal of Management, Vol. 18 Issue 1, p60-82.

Ladyshewsky, R. K. (2009). The manager as coach as driver of organizational development. Leadership &

Organization Development Journal, Vol. 31 Iss: 4, p.292 - 306.

Laugen, B. T., & Boer, H. (2007). The Implementation of Best Practices: Process and Performance Effects.

Creativity and Innovation Management, Vol. 16, Iss. 4, p. 397–407.

Liu, X., & Batt, R. (2010). How supervisors influence performance: a multilevel study of coaching and group

management in technology-mediated services. Personnel Psychology, Vol. 63, Iss. 2, 265-298.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task

Motivation. American Psychologist, Vol. 57, No. 9, 705–717.

McCarthy, G., & Milner, J. (2013). Managerial coaching: challenges, opportunities and training. Journal of

Management Development, Vol. 32 No. 7, p768-779.

McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part I: are your managers motivated coaches? Industrial

& Commercial Training, Vol. 44 Issue 2, p90-94.

McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part II: are your coaching relationships healthy?

Industrial & Commercial Training, Vol. 44 Iss. 4 p.232-235.

McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees? Industrial &

Commercial Training, Vol. 44 Iss. 6 p.345-348.

69

Mcguffin, A. A., & Obonyo, E. (2010). Enhancing performance: a case study of the effects of employee

coaching in construction practice. Construction Management and Economics, 141-149.

McNally, J. S. (2013). Coaching for Success. Strategic Finance, Vol. 95 Issue 6, p13-14-69.

Moonen, L., Crucke, S., Claeys, T., & Decramer, A. (2013). Performantie van sociale ondernemingen:

Ontwikkeling van een meetinstrument om performantie in kaart te brengen. Gent: Universiteit

Gent Faculteit Economie & Bedrijfskunde.

O'Connor, T. J. (2008, Juni). Classic Coaching. Electrical Wholesaling, pp. Vol. 89 Issue 6, p64-65.

Pritchard, N. (2007). Efficient and effective implementation of people-related projects. Industrial and

Commercial Training, Vol. 39 No. 4 p. 218-221.

Redshaw, B. (2000). Do we really understand coaching? How can we make it work better? Industrial and

Commercial Training, , Vol. 32 Iss.3, p.106 - 109.

Rock, D., & Donde, R. (2008). Driving organisational change with internal coaching programmes: part one.

Industrial & Commercial Training, Vol. 40 No. 1, p10-18.

Rock, D., & Donde, R. (2008). Driving organisational change with internal coaching programs: part two.

Industrial and commercial training, VOL. 40 NO. 2, p75-80.

Singh, A. (2012). Performance Management System Design, Implementation and Outcomes in Indian

Software Organizations: A Perspective of HR Managers. South Asian Journal of Management, Vol.

19 Issue 2, p99-120.

Van der Klink, M. R., & Streumer, J. N. (2002). Effectiveness of on-the-job training. Journal of European

Industrial Training, Vol. 26 Iss: 2/3/4, p.196 -199.

Van Hoye, G. (2013, Oktober 22). Onderzoeksmethode: Keuze opzet en beoordelingscriteria [PowerPoint].

Opgehaald van Minerva Ugent: http://minerva.ugent.be

Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management en Performantie. Brugge: Die Keure Publishing

Group.

Vlerick Business School. (2013). Stevig in de Steigers: Gids voor HR. Leuven, Vlaams Brabant, België:

Centrum Informatieve Spelen vzw.

Vlerick Business School. (2013). Stevig in de Steigers: Handleiding voor de coach. Leuven, Vlaams Brabant,

België: Centrum Informatieve Spelen vzw.

Wilson, C. (2008). Performance coaching and training in the workplace. British Journal of Administrative

Management, Issue 61, p26-27.

Woodrow, C., & Guest, D. E. (2014). When good HR gets bad results: exploring the challenge of HR

implementation in the case of workplace bullying. Human Resource Management Journal, Vol 24,

Iss 1, p38–56.

71

Bijlagen

BIJLAGE 1: VRAGENLIJST TOEPASSING GROW TIJDENS HET DAGELIJKS LEIDINGGEVEN BINNEN

VOLVO CAR GENT

Geslacht

Man

Vrouw

Leeftijd ____________________

Functie

Superintendant

Supervisor

Afdeling

GA

GB

GC

ECG

Esdic

Logistiek

Onderhoud

Hoelang werk je al in een leidinggevende functie?

0 tot 1 jaar

1 - 2 jaar

2 - 5 jaar

5 - 10 jaar

Langer dan 10 jaar

Hoelang werk je al in je huidige functie?

0 tot 1 jaar

1 - 2 jaar

2 - 5 jaar

5 - 10 jaar

Langer dan 10 jaar

72

Wat is de hoogste opleiding die jij zelf hebt voltooid?

Lager onderwijs

Laag middelbaar onderwijs

Hoog middelbaar onderwijs

Hogeschool

Universiteit

Tijdens welke opleiding(en) voor leidinggevenden maakte je reeds kennis met het GROW-model?

ALL

LLA

ITM (module 6)

In welke mate vind je het GROW-model een relevante coachingsmethode?

Helemaal niet

relevant Niet relevant Neutraal Relevant Zeer relevant

Mate van relevantie

In welke mate maak je gebruik van het GROW-model in het dagelijkse leidinggeven?

Nooit Weinig Neutraal Af en toe Vaak

Mate van gebruik

Indien je op voorgaande vraag nooit, weinig of neutraal antwoordde, wat zijn de hindernissen hiervoor?

Het model is te kunstmatig

Ik vergeet de juiste volgorde

Ik word gestoord waardoor ik de stappen niet meer volg

Ik geef mijn eigen advies in plaats van de vragen te stellen

Ik weet niet goed welke vragen in welke stap thuishoren

Andere (vul zelf aan) ____________________

In welke mate zou een coaching tool je tijdens het leidinggeven van pas komen?

Helemaal niet Niet Neutraal Goed Heel goed

Mate van bruikbaarheid van een coaching tool

73

Indien je op voorgaande vraag goed of heel goed antwoordde, aan welke eigenschappen moet deze tool

dan voldoen?

Gestructureerd

Praktisch

Eenvoudig

Speels

Toegankelijk

Flexibel

Bruikbaar in ad hoc situaties


Wat vind je zo moeilijk aan coaching?

Vertrouwen creëren

Het initiatief aan de coachee laten

Luisteren

De juiste vragen stellen

Geen pasklare oplossing bieden

Geen oordeel vellen

Genoeg tijd nemen

Stapsgewijs opbouwen


Hoeveel tijd besteed je aan:

Onvoldoende tijd Weinig tijd Voldoende tijd Veel tijd

Ontwikkelings- of functioneringsgesprekken met je mensen

Persoonlijke gesprekken (sociale begeleiding) met je mensen

Hoeveel tijd zou je willen besteden aan:

Minder tijd Even veel tijd Meer tijd

Ontwikkelings- of functioneringsgesprekken met je mensen

Persoonlijke gesprekken (sociale begeleiding) met je mensen

74

In welke mate vind je dat jijzelf op tijd een ontwikkelingsgesprek hebt met jouw coach?

Helemaal niet

tevreden Niet tevreden Neutraal Tevreden Heel tevreden

Mate van tevredenheid

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...

Documents

Transcript of UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...