UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...
88
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015 Businessmodelontwikkeling in een zorginnovatieproject: een verkennend onderzoek voor de zorgproeftuin AIPA Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Mattias Gosiau onder leiding van Prof. Johan Verrue
Transcript of UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Businessmodelontwikkeling in een zorginnovatieproject:
een verkennend onderzoek voor de zorgproeftuin AIPA
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Mattias Gosiau
onder leiding van
Prof. Johan Verrue
i
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd
worden, mits bronvermelding.
Mattias Gosiau
ii
Voorwoord
Als sluitstuk van mijn opleiding handelswetenschappen liep ik een geïntegreerde stage bij Sebeco in
Gentbrugge, waar ik samen met twee collega-studenten een onderzoek deed rond een nieuwe business
model methodologie in een zorginnovatieproject. Onze stagementor engageerde zich samen met
enkele andere organisaties om tijdens een drie jaar durende subsidieperiode de organisatie van de
zorgproeftuin AIPA op zich te nemen. AIPA is een recent project waarbij organisaties uit
verschillende sectoren, samen met de academische wereld en de eindgebruiker, innovaties in de
ouderenzorg willen bewerkstelligen.
In het midden van dit project hebben we gedurende vijftien weken een kwalitatief, verkennend
onderzoek gevoerd om inzichten te verwerven rond het business model van de zorgproeftuin. De
nieuwe BM-SEO (Business Model – Scan Evaluate Optimize) methodiek laat toe om op strategisch
niveau de cruciale bouwstenen en relaties van een business model in kaart te brengen. Aan de hand
van interviews, observaties en grondig deskresearch werd informatie verzameld om tot de juiste
inzichten te komen. Zo kwamen we ook tot een evaluatie en optimalisatie van het business model.
Daarnaast werden zowel enkele aanbevelingen geformuleerd voor de methodologie als voor de
toekomst van de zorgproeftuin. We hopen met deze studie bij te dragen aan de constructvaliditeit van
deze nieuwe methodiek en een aanzet te geven voor verder onderzoek. De synthese van deze
stageperiode en dit onderzoek is deze masterproef.
Om deze masterscriptie tot een goed einde te brengen, kon ik rekenen op de steun en medewerking
van een aantal mensen. In de eerste plaats bedank ik mijn vader, moeder en vriendin om, naast morele
steun, als klankbord te fungeren en teksten te reviseren doorheen deze periode. Ook mijn twee collega-
studenten, Jonas Heirman en Pieter-Jan Dumolein, wil ik bedanken. Samen konden we vaak van
gedachten wisselen en vormden we een complementair team. Ik bedank ook graag alle respondenten
en gesprekspartners bedanken voor hun bereidwillige medewerking. Daarnaast ben ik mijn promotor,
professor Johan Verrue en zijn assistenten, Hanne Boelaert en Laurens Vandeweghe, dankbaar voor de
nuttige tips rond het onderzoek en het hanteren van de methodologie. Tenslotte wil ik mijn
stagementor Ingrid Walry, CEO van Sebeco, speciaal bedanken om mij de kans te bieden om mee te
werken aan een interessant project in een stimulerende omgeving, om inhoudelijke inzichten en advies
rond het onderzoek aan te leveren en mij daarnaast ook veel bij te leren op professioneel gebied.
iii
Inhoudstabel
Inhoud
Voorwoord .............................................................................................................................................. ii
Inhoudstabel ........................................................................................................................................... iii
1 Inleiding........................................................................................................................................... 1
2 Businessmodellen ............................................................................................................................ 2
2.1 Oorsprong ................................................................................................................................ 2
2.2 Definitie ................................................................................................................................... 2
2.3 Gerelateerde begrippen BM .................................................................................................... 4
2.3.1 Strategy vs BM ................................................................................................................ 4
2.3.2 Value chain vs BM .......................................................................................................... 5
2.3.3 Eco systemen vs BM ....................................................................................................... 6
2.3.4 BM innovatie vs BM ....................................................................................................... 8
2.4 BM - Componenten ............................................................................................................... 10
2.4.1 Activity system perspective ........................................................................................... 10
2.4.2 Key activities ................................................................................................................. 11
2.4.3 Key resources ................................................................................................................ 11
2.4.4 Value ............................................................................................................................. 12
2.4.5 BM - SEO ...................................................................................................................... 13
3 Living labs ..................................................................................................................................... 15
4 Methodologie ................................................................................................................................. 17
4.1 Case Study Research ............................................................................................................. 17
4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling ...................................................................... 19
4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA .................................................................................. 22
4.4 Onderzoeksopzet ................................................................................................................... 26
4.4.1 Inleiding ......................................................................................................................... 26
4.4.2 Selectie case .................................................................................................................. 26
iv
4.4.3 Methodologie ................................................................................................................. 26
4.4.4 Datacollectie .................................................................................................................. 27
4.4.5 Data analyse .................................................................................................................. 28
4.5 Validiteit en betrouwbaarheid ............................................................................................... 30
4.6 Beperkingen van het onderzoek ............................................................................................ 32
5 Resultaten ...................................................................................................................................... 34
5.1 Segmentatie ........................................................................................................................... 34
5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA .......................................................................... 36
5.2.1 Businessmodel ‘Scan’ ................................................................................................... 36
5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM ............................................................................. 51
5.4 BM-SEO: kritische reflectie .................................................................................................. 62
5.5 Duurzame scenario’s ............................................................................................................. 64
6 Discussie ........................................................................................................................................ 67
7 Conclusie ....................................................................................................................................... 68
8 Woordenlijst .................................................................................................................................. 70
9 Bibliografie .................................................................................................................................... 71
10 Bijlage ....................................................................................................................................... 75
10.1 Adaptatie planevaluatie KIO ................................................................................................. 75
10.2 Dataverzameling interviews .................................................................................................. 77
10.3 Datamatrix interne documenten ............................................................................................ 79
v
Lijst met afkortingen
AIPA Aging In Place Aalst
BM Businessmodel
BM-SEO Businessmodel Scan – Evaluate – Optimize
DIOTTO Democratisering van Internet-Of-Things in de ThuisOmgeving van senioren
IWT agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie
IP Intellectual property
KMO Kleine en Middelgrote Ondernemingen
LIATO Lage Impact Assistieve Technologie bij Ouderen
Pro Domo Proef-, Doorgroei- en Demowoning
PrOF+ Patient Room Of the Future
SHM Sociale Huisvestingsmaatschappij
WZC Woonzorgcentra
USP Unique Selling Proposition
ZIC vzw Zorginnovatiecluster
vi
Lijst van tabellen en figuren
Figuur 2.1 Value chain van Porter ........................................................................................................................... 6
2.2 Data model framework BM-SEO ..................................................................................................................... 13
Figuur 3.1 Quadruple helix model ......................................................................................................................... 15
Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen .............................................. 23
Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA ................................................................................................................... 23
4.3 Gebruikte nodes in Nvivo ................................................................................................................................ 29
Figuur 5.1: Samenstelling van het panel ............................................................................................................... 35
Figuur 5.2: Ouderenprofielen ................................................................................................................................ 35
Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen ................................................................................................................ 37
Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang .............................................................................................. 38
Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement ........................................................................................................ 39
Figuur 5.6: Panelmanagement .............................................................................................................................. 41
Figuur 5.7: Services................................................................................................................................................ 44
Figuur 5.8: Communicatie ..................................................................................................................................... 47
Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw ...................................................................................................... 53
Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en
interviews .............................................................................................................................................................. 55
Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg ................................................................................... 56
5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject ........................................................................................... 59
5.13 Voorstelling netwerkmodel ........................................................................................................................... 65
vii
Abstract
Uit de literatuur blijkt dat het activiteitensysteem perspectief zich best leent om de interdepenties bloot
te leggen. Via een kwalitatieve dieptestudie wordt de constructvaliditeit van de Business Model – Scan
Evaluate - Optimize methodiek getest in een specifieke case. De zorgproeftuin AIPA (Ageing In Place
Aalst) is een ecosysteem waarin spelers uit verschillende sectoren bekijken hoe ze kunnen bijdragen
aan innovatie in de zorgsector. We steunen op het activiteitensysteem uit de business model literatuur
om de zorgproeftuin op strategisch niveau te bestuderen. De algemene conclusie is dat de methodiek
toepasbaar is, maar dat rekening moet gehouden worden met enkele beperkingen en contextspecifieke
factoren.
De methodologie leidt tot een diepgaand inzicht, maar is een momentopname. Met deze methodologie
kunnen ook complexe organisaties zoals de zorgproeftuin in kaart gebracht worden. Rond de
verschillende bouwstenen worden enkele aanbevelingen geformuleerd. Het gaat in de case ook vooral
om ‘intangible assets’ aangezien het gaat om een organisatie uit de zogenaamde ‘knowledge-based
economy’. De informatie uit het proeftuinpanel is de voornaamste resource. Andere resources worden
aangeleverd door partners uit het ecosysteem en zijn bijgevolg niet verzekerd. Het subsidieproject kent
een duurtijd van drie jaar waardoor het partnerschap eindig kan zijn. Op basis van verschillende
bronnen en met behulp van de BM-SEO methodiek werd een scan gemaakt van het huidige business
model, een evaluatie doorgevoerd en op basis daarvan enkele aanbevelingen ter optimalisatie
geformuleerd.
Kernwoorden: businessmodel, activiteitensysteem, participanten, middelen, waarde
1
1 Inleiding
De zorgproeftuin AIPA, één van zes Vlaamse proeftuinen, heeft de ambitie om naar een duurzaam model
te evalueren. Momenteel worden de zorgproeftuinen financieel ondersteund door middel van subsidies.
De stad Aalst wil zich profileren als een stad ‘met zicht op zorg’. In die context werd de stad
hoofdaanvrager van het dossier. Met de zorgproeftuin proberen zij een attractiepool te vormen in de regio
Aalst om lokaal de ‘zorgeconomie’ te doen opleven.
Samen met twee collega-studenten werd een kwalitatief onderzoek gevoerd om het businessmodel van de
zorgproeftuin te scannen, te evalueren en te optimaliseren, naar de methodologie van de BM-SEO. Door
een dieptestudie van deze rijke case hopen we tot waardevolle inzichten en toevoegingen te komen. Er
werd gewerkt met semi-gestructureerde vragenlijsten om via interviews informatie te verzamelen bij
enkele van de betrokken participanten. Daarnaast werd uitgebreide deskresearch afgewisseld met enkele
observatiemomenten en telefoongesprekken om tot een volledig beeld te komen. Parallel aan dit
onderzoek werd een literatuurstudie gevoerd om belangrijke concepten theoretisch te onderbouwen en om
de inzichten uit de case study te kunnen aftoetsen aan de literatuur.
Ter ondersteuning van de huidige werking wordt het huidige businessmodel van de proeftuin in kaart
gebracht, wordt het model geëvalueerd en worden aanbevelingen geformuleerd ter optimalisatie. Het
onderzoek biedt eveneens de mogelijkheid om de Businessmodel – Scan Evaluate Optimize methodiek
(BM-SEO) te testen in een nieuwe case met een specifieke context. Deze methodiek is gebaseerd op het
activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur. Op die manier kan de constructvaliditeit
van deze methodiek worden gecontroleerd.
Ten slotte worden enkele scenario's naar voren geschoven uit een synthese van de verzamelde inzichten,
om een aanzet te geven hierover dieper na te gaan denken.
Met dit werk hopen we een toegevoegde waarde te leveren aan de huidige werking van de zorgproeftuin
AIPA en een eerste aanzet te geven richting een duurzaam model.
2
2 Businessmodellen
In deze literatuurstudie worden enkele theoretische constructen toegelicht om het resultatengedeelte te
onderbouwen. Eerst volgt een toelichting rond de oorsprong, de definitie en het onderscheid van
aanverwante begrippen van businessmodels. Daarna wordt dieper ingegaan op het activiteitensysteem
perspectief van businessmodels. Tenslotte worden enkele case gerelateerde begrippen besproken.
2.1 Oorsprong
De aandacht voor businessmodels nam pas explosief toe in het midden van de jaren negentig, hoewel het
concept theoretisch ontstond bij de eerste ruilhandelactiviteiten (Teece, 2010). Drijvende factoren voor
die plotse interesse bij het grote publiek waren onder meer: de snelle opkomst van het commerciële
Internet, de opkomende kenniseconomie, de toename van outsourcing en offshoring van
bedrijfsactiviteiten en de herstructurering van de financiële dienstensector.
In hun meta-analyse van de wetenschappelijke literatuur rond het businessmodel construct vonden Zott,
Amit & Massa (2011) dat de term voornamelijk gebruikt wordt om inzicht te verschaffen in drie
verschillende ‘fenomenen’. Deze drie onderzoeksgebieden zijn: ‘e-business’ en het gebruik van
informatietechnologie in organisaties; strategische zaken zoals waardecreatie, competitief voordeel en
prestaties van de organisatie; en innovatie en technologiemanagement.
De drie concepten rond businessmodels verdienen volgens de auteurs meer aandacht en worden als volgt
gedefinieerd: “e-businessmodel archetypes, businessmodel as activity system and businessmodel as
cost/revenue architecture” (Amit, Massa, & Zott, The Business Model: Recent Developments and Future
Research, 2011). In dit onderzoek wordt het businessmodel als activiteitensysteem gehanteerd.
Gezien het concept vrij recent is en de toepassingen divers, wordt de term businessmodels vaak verward
met andere begrippen. Bovendien is het niet vanzelfsprekend om een allesomvattende definitie te
formuleren.
2.2 Definitie
“No generally accepted definition of the term ‘‘businessmodel’’ has emerged” (Morris, Schindehutte, &
Allen, 2005). Door de jonge leeftijd van het construct en de wijdverspreide toepassing ervan, wordt een
sluitende definiëring bemoeilijkt. Ook Amit, et al., (2011) stellen dat het businessmodel een nieuwe
analyse-eenheid vormt, die duidelijk verschillend is van het product, het bedrijf, de industrie of het
netwerk.
3
Het gevolg van het gebrek aan consensus is een brede waaier aan perspectieven en mogelijke
interpretaties, want bestaande definities overlappen vaak slechts gedeeltelijk (Zott, Amit et al., 2011).
Hieronder worden enkele definities en opvattingen uit de literatuur kort beschreven.
Teece (2010) stelt dat een businessmodel de waardepropositie van de onderneming tracht te schetsen. Hij
plaatst het businessmodel tussen de ‘input resources’ en de ‘market outcomes’ van een bedrijf, waardoor
het voor hem niets minder, maar ook niets meer voorstelt dan de organisatorische en financiële
architectuur van de organisatie. Het gaat om de structuur van de onderneming, met de opbrengsten- en
kostenstromen afkomstig van en vertrekkend naar de klanten en leveranciers. (Teece, 2010)
De auteur stelt dat er wel degelijk overeenstemming is omtrent een eenduidige definitie. Deze stelling
wordt bevestigd door Baden-Fuller & Mangematin (2013). Dwars daartegenover staat de versie van Zott,
Amit en Massa (2011) die stellen dat er nog veel verschillende opvattingen zijn omtrent
businessmodellen, met evenveel definities. Voor deze onderzoekers bevindt het businessmodel zich
conceptueel tussen het bedrijf en het netwerk. Het businessmodel is dan geconcentreerd rond de ‘focal
firm’, maar de grenzen zijn wijder gedefinieerd dan die van het bedrijf.
Amit & Zott (2001, p. 511) definiëren het businessmodel “as depicting the content, structure, and
governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business
opportunities.” Deze transacties verbinden activiteiten en de auteurs conceptualiseren in hun verdere
research het businessmodel “as a system of interdependent activities that transcends the focal firm and
span its boundaries” (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010, p.
216). Activiteiten staan centraal in de benadering van de auteurs om zowel waarde te creëren als waarde
te vergaren. Er wordt onderzocht welke activiteiten geselecteerd worden (content), hoe deze aan elkaar
gelinkt zijn (structure) en wie ze uitvoert (governance).
Het belangrijkste doel van een businessmodel volgens de auteurs is om business opportuniteiten te grijpen
en waarde te creëren voor alle betrokken partijen. De totale waarde gecreëerd door activiteiten wordt
beschouwd als de bovengrens voor het value capture potentieel van de focal firm. Het revenue model, d.i.
“the specific modes in which a businessmodel enables revenue generation” bepaalt echter het deel van de
waarde dat de onderneming zich effectief toe-eigent (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity
System Perspective, 2010, p. 218)
Bij Casadesus-Masenell & Ricart (2010) is strategie de invalshoek bij het bestuderen van
businessmodellen. Bij Chesbrough & Rosenbloom (2002) daarentegen baseert men zich op het technische
aspect bij het opzetten van een definitie voor businessmodellen. Ook Chesbrough (2010) duidt op een
aantal functies die het businessmodel moet vervullen zoals een revenue mechanisme, de value proposition
en een value chain structuur.
4
Baden-Fuller & Mangematin (2013) tot slot hebben het over een aanpasbaar instrument dat kan worden
gebruikt om de wereld en z'n business beter te begrijpen (Baden-Fuller & Mangematin, 2013). Zij zien
het businessmodel als een cognitief instrument dat inzicht geeft in causale verbanden tussen traditionele
elementen in en rond de onderneming. De auteurs stellen voor om het businessmodel meer algemeen te
bekijken met manipuleerbare configuraties in 4 dimensies: customer sensing, customer engagement,
monetization en value chain and linkages.
We kunnen besluiten dat het businessmodel nood heeft aan een gemeenschappelijk aanvaarde
conceptualisatie, de verwarring rond de definitie is immers een hindernis voor de cumulatieve
onderzoeksvoortgang rond businessmodellen (Amit, Massa, & Zott, The Business Model: Recent
Developments and Future Research, 2011). Een diepere kennis van wat businessmodels zijn en tot welke
inzichten ze leiden kan het vakgebied vooruit helpen.
Uiteraard zijn er ook enkele overeenkomstige thema’s doorheen de literatuur. Het concept waarde komt
vaak terug in de literatuur rond businessmodellen met een tweezijdige focus op zowel value creation als
value capture (Amit, Massa, & Zott, The Business Model: Recent Developments and Future Research,
2011). De review van Zott, Amit & Massa (2011) vermeldt nog enkele andere corresponderende thema’s.
Ten eerste is een businessmodel een nieuwe tool voor analyse, gecentreerd rond de focal firm met bredere
grenzen dan de onderneming zelf.
Ten tweede is een systematische en holistische aanpak een belangrijk ingrediënt in een businessmodel om
te verklaren hoe ondernemingen zakendoen. De activiteiten van de focal firm en zijn stakeholders (vb.
partners, klanten en leveranciers) zijn dan ook een belangrijk onderdeel in de conceptualisatie. De
literatuur over businessmodellen ondersteunt grotendeels dit activity system perspective (Amit & Zott,
Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010). In sectie 2.4.1 wordt dit perspectief
verder toegelicht.
Er is min of meer consensus rond het feit dat ‘businessmodels’ een verklaring proberen te vinden voor
hoe waarde precies wordt gecreëerd, alsook hoe die waarde wordt ‘gecapteerd’. De ‘customer value
proposition’ is een voorbeeld van een terugkerende term in de verschillende gehanteerde definities.
2.3 Gerelateerde begrippen BM
2.3.1 Strategy vs BM
Het concept businessmodels wordt vaak verwisseld met de term strategie. Magretta (2002) stelt een
businessmodel eenvoudig voor als een verhaal over hoe een onderneming werkt. Het model moet een
5
aantal vragen beantwoorden zoals wie de klanten zijn en wat ze willen, maar ook hoe een bedrijf waarde
kan creëren, leveren en verzilveren. Businessmodels describe, as a system, how the pieces of a business fit
together (Magretta, 2002, p. 91) Een voorbeeld van iets waar businessmodels geen rekening mee houden,
is concurrentie. Dat is volgens haar de taak van strategie.
Hamel (2000) stelt dan weer dat businessmodels niet rond concurrentie heen kunnen. De keuze voor een
bepaald businessmodel heeft invloed op de manier van concurreren. Hij wijst hierbij op de interactie
tussen ondernemingen en het feit dat ze zich in constante competitie met elkaar bevinden (Hamel, 2000).
Volgens de auteur zijn een businessmodel en strategie zeker niet hetzelfde. Deze stelling vindt bijval in
het onderzoek van Casadesus-Masanell & Ricart (2010, p. 195), die het businessmodel omschrijft als "een
reflectie van de onderneming ’s gerealiseerde strategie.”.
De twee begrippen vertonen conceptueel enkele verschillen en gemeenschappelijkheden. Eens een
businessmodel geïmplementeerd wordt, maakt het onderdeel uit van de strategie, meer bepaald hoe die
strategie vorm krijgt. Porter (1996 ) beschrijft het als volgt: Kiezen voor een bepaalde strategie betekent
dat je anders wil zijn dan de rest. Het gaat om een vrijwillige keuze voor een ander arsenaal aan
activiteiten om tot een unieke waardepropositie te komen.
Het vrijwillig en bewust kiezen voor een bepaalde manier om te concurreren wijst op het feit dat het
activiteitensysteem een weerspiegeling is van de strategie van een bepaalde organisatie. “Strategy proper
is not the activity system - that is the businessmodel - but the creation of that system. Consistent with this
notion, strategy refers, in our development, to the contingent plan as to what businessmodel to use.
Strategy is a high-order choice that has profound implications on competitive outcomes. Choosing a
particular businessmodel means choosing a particular way to compete, a particular logic of the firm, a
particular way to operate and to create value for the firm’s stakeholders.” (Casadesus- Masanell &
Ricart, 2010)
2.3.2 Value chain vs BM
Businessmodellen en value chains hebben beide de bedoeling om de waardecreatie te expliciteren. Het
activiteitensysteem perspectief uit de businessmodel literatuur en het value chain model proberen beide
deze waardecreatie te verklaren door een aaneenschakeling van activiteiten. “An important concept that
highlights the role of information technology in competition is the “value chain”. This concept divides a
company’s activities into the technologically en economically distinct activities it performs to do
business. We call these “value activities" (Porter & Millar, 1985).
6
Figuur 2.1 Value chain van Porter
Het ‘value chain model’ benadrukt het belang van IT, omdat elke activiteit zowel informatie gebruikt als
creëert. Er wordt een opsplitsing gemaakt tussen technologische en economische activiteiten om waarde
te creëren. Daarnaast worden ook primaire (fysieke) en secundaire (ondersteunende) activiteiten
gedefinieerd. Deze activiteiten moeten gelinkt worden, waardoor coördinatie noodzakelijk is. In dit model
wordt niet benadrukt hoe waarde wordt gecreëerd en voor wie, de onderlinge relaties worden zo niet
blootgelegd. Bij het activiteitensysteem uit de businessmodel literatuur wordt een holistische kijk
benadrukt, er wordt ook rekening gehouden met de activiteiten van andere participanten uit het
businessmodel en hoe men gezamenlijk waarde toevoegt. Bij het value chain model gaat het om
consecutieve output die opnieuw input wordt voor organisaties verder in het “value system”. Daarbij
wordt wel rekening gehouden met de interdependenties tussen de eigen value chain en die van
leveranciers of die van de kanalen die gebruikt worden.
2.3.3 Eco systemen vs BM
Diensten en producten worden steeds ingewikkelder. Ook de snelheid waarmee de business evolueert ligt
steeds hoger. Vandaar dat het aantal ondernemingen dat zich gaat verenigen om samen te werken binnen
een ecosysteem toeneemt (De Meyer & Williamson, 2012). Een ecosysteem kan opgezet worden door een
bepaald aantal partners samen te brengen die hun competenties inbrengen om gemeenschappelijke doelen
te bereiken. Hierbij worden de kosten en de risico's gespreid over alle betrokken partners (Adner, Match
Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem, 2006). Het kan gaan om een samenwerking
binnen eenzelfde sector of over de grenzen van sectoren heen (Clerix, Leten, Roijakkers, Vanhaverbeke,
& Van Helleputte, 2013).
7
Het project bestaat uit een multidisciplinair partnerschap op platformniveau, waarbij expertise uit
verschillende sectoren samengebracht wordt. Hierbij ontstaat vaak een opdeling tussen de kernpartners en
netwerkpartners die zich meer in de periferie bevinden. Hierdoor rijzen vragen rond het bestuursmodel of
‘governance’. “A common assumption is that since networks are collaborative arrangements,
governance, which implies hierarchy and control, is inappropriate” (Provan & Kenis, 2007, p. 230).
Hiertegenover stellen De Meyer & Williamson (2012) dat “Some ecosystems evolve through serendipity
and self-organization. However, a “lead firm” can catalyze the emergence and subsequent development
of an ecosystem. This lead firm is defined by how it uses smart power to play an active role in stimulating
and shaping the business ecosystem around it, rather than because it is the largest or most resource-rich
participant” (De Meyer & Williamson, 2012, p. 25). Mits goeie afspraken kan een bestuursmodel
overbodig worden, ook bepaalde resources kunnen aangewend worden, zonder ze zelf te verwerven.
“Second, complementary assets can be left in the hands of ecosystempartners provided that the lead firm
acts as more than a pure orchestrator and itself contributes one or more assets that are necessary to deliver
value. “
Een ecosysteem is vaak op die manier opgebouwd dat er een onderneming is die de rol van "orchestrator"
op zich neemt. Deze wordt beschouwd als de trekker van de groep, hij moet het succes van het
partnerschap verzekeren (Clerix, Leten, Roijakkers, Vanhaverbeke, & Van Helleputte, 2013). Voor die
rol als trekker zijn er twee mogelijkheden: ofwel is de orchestrator de onderneming die de leidersrol
opneemt en zich profileert als motor van het ecosysteem. Dit doet hij voornamelijk door alle data te
beschermen via Intellectual Property. Een andere mogelijkheid die Clerix, et al. (2013) beschrijven is een
consortium, waarin de rolverdeling minder duidelijk is en waarin de rol van de leidende organisatie eerder
passief is. Binnen een consortium zorgt sociale controle voor een goede onderlinge samenwerking en
bescherming van de informatie.
De redenen waarom ecosystemen worden opgericht zijn divers. Een eerste motivatie is de groeiende druk
om te innoveren en de daarbij komende kosten die deze vaak complexe innovaties met zich meebrengen.
(Adner & Kapoor, How the structure of technological interdependence affects firm performancein new
technology generations, 2010) Een volgende reden voor het oprichten van partnerschappen is de
vaststelling dat bedrijven niet over alle kennis kunnen beschikken, waardoor ze die zouden moeten
binnenhalen. Een alternatief om kennis binnen te halen is zich aansluiten bij een platform om op die
manier toegang te krijgen tot kennis in ruil voor het inbrengen van eigen ervaring. Een derde driver is de
steeds groter wordende onzekerheid waar ondernemingen mee te maken krijgen. Binnen een ecosysteem
wordt die onzekerheid verdeeld onder de partners, waardoor een vorm van samenhorigheid groeit. Een
laatste drijfveer is de technologische ondersteuning die dermate verbeterd is, dat het zeer eenvoudig is
geworden om met elkaar in interactie te gaan en kennis op een eenvoudige manier te verzamelen en op te
slaan. (De Meyer & Williamson, 2012)
8
Een ecosysteem heeft voor- en nadelen. Deze worden hieronder opgesomd vanuit het standpunt van de
lead firm, maar eigenlijk gelden alle voor- en nadelen ook voor de partners: (De Meyer & Williamson,
2012)
Voordelen
De lead firm verzamelt verschillende capabilities rondom zich die hem kunnen versterken in z'n
activiteiten. Hij heeft toegang tot een grote bron aan kennis.
Extra waarde kan gecreëerd worden met dezelfde eigen resources.
De lead firm kan zichzelf constant heruitvinden en kan inspelen op de snel veranderende vraag
van de consumenten.
Als de partners complementair zijn, is de kans op synergieën groter en kan er een
sneeuwbaleffect gecreëerd worden.
Ecosystemen bevorderden open innovatie, waarin partners hun eigen ideeën kunnen
samenvoegen met externe ideeën van partners om tot innovatieve oplossingen te komen.
Nadelen:
Kan de lead firm tegelijkertijd waarde creëren en capteren?
De lead firm neemt het risico dat de partners met alle kennis gaan lopen.
Een partnerschap heeft als kenmerk dat er weinig hiërarchie is, maar hoe lang dergelijke structuur
gehandhaafd worden?
Het partnerschap moet in theorie bestaan uit complementaire bedrijven. Als dit niet het geval is,
dan kunnen de partners elkaar eerder blokkeren dan elkaar versterken.
De conclusie is dat een ecosysteem een goede manier is voor een onderneming om toegang te krijgen tot
informatie en competenties om de steeds groter wordende economische uitdagingen te kunnen aangaan.
Het bevordert innovatie, creëert waarde en heeft tevens een positieve impact op efficiëntie (van der
Borgh, Cloodt, & Romme, 2012). Aangezien het partnerschap in een ecosysteem niet bindend is, moet er
constant nagedacht worden over het evenwicht tussen de kern en meer perifere netwerkpartners, alsook
over het bestuursmodel van het platform. Dit is een belangrijke denkpiste aangezien innovaties gebaat
zijn bij een soepele structuur van het samenwerkingsverband (Provan & Kenis, 2007).
2.3.4 BM innovatie vs BM
“Businessmodel design is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm – and a crucial –
perhaps more difficult – task for general managers who are charged with rethinking their old model to
make their firm fit for the future” (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective,
9
2010, p. 217). Dit citaat benadrukt de belangrijke rol die businessmodellen vertolken in het bedrijfsleven,
zowel bij start-ups als bij gevestigde organisaties.
In de literatuur is er overeenstemming over het feit dat technologische innovatie en innovatie van het
businessmodel hand in hand gaan. Amit & Zott (2010) halen in deze context het voorbeeld van Apple
aan, een organisatie die productinnovatie koppelt aan innovatie van het businessmodel. Zott, Amit &
Massa (2011) bevestigen later nogmaals hun eigen stelling door te zeggen dat er een positief verband is
tussen enerzijds "novelty" en de mate waarin het businessmodel wordt aangepast aan die nieuwe
producten, en anderzijds de performance van de onderneming. Hoe beter het businessmodel dus wordt
aangepast, hoe beter de performance van het bedrijf zal zijn (Amit, Massa, & Zott, The Business Model:
Recent Developments and Future Research, 2011).
Verder merken we zoals hierboven (supra.) reeds aangehaald een consistentie onder de verschillende
auteurs betreffende de stelling dat innovatie in het businessmodel kan leiden tot een competitief voordeel
als het in eerste instantie moeilijk te kopiëren is door nieuwe toetreders of concurrenten (Teece, 2010).
Dit betekent dat het voor bedrijven een goede zaak kan zijn als ze hun businessmodel zo weten te
ontwikkelen dat ze de consument op een nieuwe manier kunnen bereiken die bovendien beter is dan de
manier waarop de concurrentie de consument bereikt. Daarom stelt Teece (2010) ook dat het belangrijk is
dat het bedrijf er een makkelijk aanpasbaar businessmodel op nahoudt zodat het kan inspelen op
mogelijke veranderingen binnen de sector. Volgens de auteur zijn er verschillende sectoren die elk om
een aangepast businessmodel vragen. Het bewijs dat businessmodellen veranderlijk zijn, en dus ook
kunnen verdwijnen, vinden we terug in het voorbeeld van de financiële crisis in Amerika (Teece, 2010).
Een businessmodel dat reeds 20 jaar werd gebruikt door alle banken, bleek ineens niet goed meer te zijn,
met de gekende gevolgen. Ook Zott, Amit & Massa (2011) wijzen op de drie verschillende sectoren en
hun verschillende businessmodellen, met name industry models, revenue models en enterprise models
(Amit, Massa, & Zott, The Business Model: Recent Developments and Future Research, 2011). Verder
mag een businessplan van een onderneming niet worden verward met het strategisch plan van een
onderneming. Een business strategie is een belangrijke vereiste om een businessmodel op te zetten. Een
businessmodel is dus ruimer dan de business strategie waarin men concreter de lijnen en acties gaat
uitzetten (Teece, 2010).
Tot slot wordt in de literatuur volgens Baden-Fuller & Mangematin (2013) vaker de link gezocht tussen
de keuze van een businessmodel en competitief voordeel. Innovatie in het businessmodel wordt
geassocieerd met vooruitgang.
10
2.4 BM - Componenten
De componenten van een businessmodel worden in deze thesis gedefinieerd vanuit het activity system
perspectief en de methodologie van de BM-SEO. De focus ligt op de activiteiten in het businessmodel
van de focal firm, uitgevoerd zowel door de onderneming zelf, als door andere partijen zoals leveranciers
en klanten (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010). Die
activiteiten ontstaan door de aanwending van resources van een partij in het businessmodel. De
onderneming is met een centrale rol in het systeem in staat om samen met zijn partners waarde te creëren
en een deel van de waarde zelf te verwerven. Het activiteitensysteem perspectief benadrukt een
holistische aanpak in een groter systeem.
“By contrast, much of the recent strategy literature acknowledges firms’ differential resource
endowments and heterogeneity in the way these are deployed in activities. An activity system perspective
on businessmodels encourages the incorporation of those ideas, and thus promotes a synthesis of
theoretical perspectives.” ( (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective,
2010)
Het doel is om managers en andere onderzoekers te voorzien van een conceptuele toolkit en framework
voor businessmodel design. De auteurs maken gebruik van design elements en design themes (Amit &
Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010).
2.4.1 Activity system perspective
Amit en Zott (2010) conceptualiseren het businessmodel in het activiteitensysteem perspectief als “A
system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its boundaries. The activity
system enables the firm, in concert with its partners, to create value and also to appropriate a share of
that value” (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010). In dit
perspectief is het businessmodel een voorstelling van het activiteitensysteem van de focal firm en haar
partners. Hierbij wordt speciale aandacht besteed aan de ‘interdependenties’ tussen de participanten en
hoe deze activiteiten aan elkaar gekoppeld worden.
Het activity system leidt tot concrete inzichten rond de waardecreatie en de relaties tussen verschillende
participanten. Zott & Amit (2010) onderscheiden 3 design elements in het activity system: content,
structure en governance. Bij design elements gaat het over de inhoud van de activiteiten (content), hoe
deze aan elkaar gelinkt worden (structure) en wie de activiteiten uitvoert (governance).
Daarnaast definiëren ze op basis van een steekproef van 150 bedrijven vier design themes die mogelijke
‘value drivers’ zijn: ‘novelty’, ‘lock-in’, ‘complementarities’ en ‘efficiency’. Novelty verwijst naar de
mate waarin nieuwe inhoud, structuur of governance kan opgenomen worden in de onderneming. Lock-in
11
heeft als doel om bepaalde activiteiten in te bouwen die de ‘businessmodel stakeholders’ vasthouden.
Complementarities impliceert dat het bundelen van activiteiten extra waarde creëert en efficiency
verwijst naar efficiëntiewinst door het reduceren van transactiekosten (Amit & Zott, Business Model
Design: An Activity System Perspective, 2010).
Het ontwerp van het businessmodel is een sleutelbeslissing voor een ondernemer die een nieuwe
onderneming opricht, of die z'n structuur wil veranderen om zo in te spelen op de veranderende
omgeving. (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010) Het is om deze
reden dat Amit en Zott een "conceptual toolkit" hebben ontworpen. De toolkit van Amit en Zott is
gebaseerd op drie vaststellingen:
Managers moeten een taal hebben om hun businessmodel te beschrijven.
Het ontwerpen en herontwerpen van het businessmodel moet een sleuteltaak worden voor het
management.
Het belang van "system level design" moet geaccentueerd worden.
2.4.2 Key activities
De activiteiten die de ‘focal firm’ uitvoert in samenwerking met haar partners, zijn een belangrijke factor
in de verschillende ontwikkelde concepten rond het businessmodel en hoe die invulling krijgen (Amit,
Massa, & Zott, The Business Model: Recent Developments and Future Research, 2011).
Vanuit de strategie van een organisatie worden keuzes gemaakt om de richting en inhoud van de
activiteiten te bepalen. Deze keuzes leiden tot een verschillende interpretatie van het businessmodel, en
impliceren bijgevolg verschillende activiteitenclusters, net als de middelen en persoonlijke mogelijkheden
die voorhanden zijn om deze activiteiten uit te voeren. Het uitvoeren van de activiteiten gebeurt binnen de
organisatie of daarbuiten. In het laatste geval wordt uitgegaan van een coöperatie met partners,
leveranciers en klanten (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010).
Ook het uivoeren van bepaalde activiteiten binnen de interne waardeketen op een superieure manier kan
een bron van competitief voordeel zijn (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005). Daarnaast kan een
organisatie excelleren door een betere coördinatie tussen activiteiten dan concurrenten, of door een beter
management van de organisatie van deze activiteiten tussen de onderneming en de andere participanten
uit het ‘value network’.
2.4.3 Key resources
De middelen waarover een organisatie beschikt vormen belangrijke assets die ook met zorg moeten
gemanaged worden. Het gepast inzetten van deze beschikbare resources is een belangrijk gegeven.
12
Ondanks de aanwezigheid van opportuniteiten op de markt, nieuwe ideeën, adequate resources en
getalenteerde ondernemers, falen vele organisaties in hun opzet. "This is consistent with resource-based
theory, where the firm is viewed as a bundle of resources and capabilities" (Morris, Schindehutte, &
Allen, 2005, p. 729). Om die reden is het belangrijk om de relevante resources op te sporen en uit te
bouwen, een onderneming staat zo sterk als de middelen waarover ze beschikt.
Het activiteitensysteem kan pas op volle toeren draaien door de volledige inzet van zowel human,
tangible, intangible als financial resources. Dit is consistent met de visie van Zott & Amit (2010). "An
activity in a focal firm’s businessmodel can be viewed as the engagement of human, physical and/or
capital resources of any party to the businessmodel (the focal firm, end customers, vendors, etc.) to serve
a specific purpose toward the fulfillment of the overall objective" (Amit & Zott, Business Model Design:
An Activity System Perspective, 2010, p. 217).
2.4.4 Value
“The model must link the workings inside the firm to outside elements including the customer side and
how that value is captured or monetized" (Baden-Fuller & Mangematin, 2013, p. 419). Een
businessmodel verklaart hoe een organisatie waarde creëert en hoe deze waarde tot bij de consument
geraakt (Teece, 2010). Het begrip value chains kan gelinkt worden met de manier waarop de organisatie
deze waarde levert. Daarbij zijn de ‘architectuur’ van de informatiestromen tussen participanten en het
beheren van de verschillende relaties belangrijk. Met de term ‘monetization’ wordt concreet het omzetten
van waarde in middelen bedoeld (Baden-Fuller & Mangematin, 2013).
Waarde kan zowel economisch als maatschappelijk zijn van aard. Het vormt een uitdaging om deze
maatschappelijke waarde aan te tonen en om te zetten in omzet voor de organisatie. “They conceptualize
a businessmodel as a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either
economic or social strategic objectives” (Amit, Massa, & Zott, The Business Model: Recent
Developments and Future Research, 2011, p. 1029). Het is belangrijk voor de organisatie om de ‘value
proposition’ voor de potentiële en bestaande klantengroepen te kennen, deze waardepropositie kan
aangedreven worden door één van de vier design themes (cf supra). Deze propositie kan vergeleken
worden met wat Baden-fuller & Mangematin (2013) verstaan onder customer engagement. De auteurs
duiden op het belang van het in kaart brengen van de waardepropositie, vanuit het perspectief van elk van
de klantengroepen. De economische of maatschappelijke valorisatie van het aanbod zorgt ervoor dat de
organisatie zelf een stuk van deze waarde kan omzetten in eigen middelen. Tenslotte is waardecaptatie
ook te linken met businessmodel innovatie, waarbij naar nieuwe manieren gezocht wordt waarbij
waardecreatie en –captatie samenvallen binnen een ‘value network’ (Hamel, 2000).
13
2.4.5 BM - SEO
The Osterwalder businessmodel canvas (BMC) is used by many entrepreneurs, managers and business
schools. According to the website (businessmodelgeneration.com), there are over 5 million canvas users"
(Verrue, 2015, p. 2). De businessmodel canvas is een wijdverspreide tool in het professionele en
academische leven. Het is een simpele en gebruiksvriendelijke tool, maar mist daardoor ook wat
diepgang. In hun onderzoek sommen Verrue et al. enkele aandachtspunten op: • Het opsommen van ‘key
activities’ in aparte bouwstenen leidt tot onvolledige, oppervlakkige en mogelijk verkeerde inzichten rond
het businessmodel. Het model laat niet toe om diepgaande kennis op te bouwen rond de inhoud van de
activiteiten. (activity content) • De bouwstenen van de ‘Osterwalder businessmodel canvas’ laten niet zien
wie de activiteiten precies uitvoert (activity governance) • Het activiteitensysteem perspectief is niet
opgenomen in de businessmodel canvas. Hierdoor worden waardecreatie en –appropriatie niet uitgelegd.
Om deze problemen te verhelpen word teen alternatief model voorgesteld. Het gaat om een
operationalisatie van het businessmodel construct volgens Zott & Amit. Op basis van deze theoretische
inzichten werd een data model ontwikkeld “that includes businessmodel participants, the resources they
deploy, the activities, the value creation and appropriation, the resource accumulation mechanisms, and
the relationships between these BM elements”Op onderstaande figuur is een generiek model te zien dat
aangeeft welke de verschillende bouwstenen zijn en hoe de relaties verduidelijkt worden (Verrue, 2015).
Om te begrijpen hoe waarde gecreëerd wordt en hoe middelen uiteindelijk geaccumuleerd kunnen worden
dient men de consecutieve categorieën te doorlopen van links naar rechts. Daarbij zijn enerzijds
combinaties van verschillende participanten en middelen noodzakelijk om een activiteit uit te voeren.
Anderzijds leveren die activiteiten potentieel verschillende waardes op voor verschillende participanten,
hoewel één bepaalde waarde ook van toepassing kan zijn voor meerdere participanten. Uiteindelijk levert
een waarde de mogelijkheid om bepaalde middelen op te bouwen of te accumuleren (Verrue, 2015).
2.2 Data model framework BM-SEO
Een voorbeeld: Participant 1 zet twee Resources in (R1 en R2) om samen met een derde Resource (R3),
14
geleverd door Participant 2, tot een bepaalde Activiteit te komen (A1). Deze activiteit levert een waarde
op voor beide participanten (V1 voor P1 en V2 voor P2), een derde participant (P3) ontleent ook waarde
aan de activiteit A1 hoewel hij er niet bij betrokken is en geen middelen levert om die uit te voeren.
Finaal laat de activiteit Participant 1 toe om zijn Resource 1 te accumuleren, net als het Participant 2
toelaat om een andere Resource (R3) uit te bouwen.
Bovenstaand model vormt de basis voor de methodologie die wordt gebruikt in dit onderzoek.
15
3 Living labs
Een proeftuin is een recente onderzoeksmethodologie om nieuwe toepassingen te testen in een real-life
omgeving en met input van de eindgebruiker. Het idee erachter is dat producten tijdens het
innovatieproces getest kunnen worden in een realistische omgeving waar de gebruikservaring, kennis en
meningen van de eindgebruikers gecapteert kunnen worden uit de testfase, nog voor producten, diensten
of applicaties op de markt komen (Logghe, Oelbrandt, & Schuurman, 2014)
De zorgproeftuin bestaat uit een multidisciplinair partnerschap. Dit partnerschap bundelt de resources en
voert samen activiteiten uit om de platformwerking uit te voeren. De partners verdelen enkele
taakpakketten en stellen medewerkers ter beschikking volgens een verdeelsleutel, opgemaakt bij het
aanvragen van de steunovereenkomst met het IWT, zij krijgen daarvoor een gedeeltelijke
tegemoetkoming.
Daarnaast werden enkele projectaanvragen ingediend, die gebruik willen maken van de
platforminfrastructuur en de diensten verleend door het platform. Ondertussen maken 7 projecten gebruik
van de proeftuin. Een beeld van de samenstelling en een lijst van de participanten is te vinden in bijlage.
De zorgproeftuin AIPA is een voorbeeld van een innovatie-initiatief dat werkt volgens het ‘quadruple
helix model’ (Carayannis & Campbell, 2012).
De ‘triple helix’ gaat uit van een samenwerking tussen de publieke sector, de private sector en
kennisinstellingen, om innovatie te bewerkstelligen. De ‘quadruple helix’ voegt de eindgebruiker toe als
context in het innovatieproces. Bij de ‘quintuple helix’ vormt de natuurlijke omgeving van de
gemeenschap de context van de voorgaande helix (Carayannis & Campbell, 2012).
Figuur 3.1 Quadruple helix model
16
In de zorgproeftuin bevinden zich op platformniveau zowel publieke als private spelers. Daarnaast werd
gezocht naar een omkadering die de kennisoverdracht en ondersteuning van de proeftuinen in Vlaanderen
kon waarnemen. Deze rol werd enerzijds ingevuld door een wetenschappelijk consortium: het KIO en
anderzijds door het program office dat door iMinds ingevuld wordt.
Bij enkele concrete activiteiten van de proeftuin, zoals co-creatiesessies, worden de eindgebruikers actief
betrokken in het innovatieproces. Daarnaast gaat het ook om innovatie van het stedelijk woongebied in de
natuurlijke leefomgeving van de doelgroep. De innovatie gebeurt in dit geval volgens het ‘quadruple-‘ en
‘quintuple helix model’ en maakt innovatie ook sociaal relevant.
17
4 Methodologie
4.1 Case Study Research
Wat is case study research
“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon (the case) in depth
and within its real-world context, especially when the boundaries between phenomenon and context may
not be clearly evident” (Yin, Case Study Research: Design and methods, 2014, p. 16). Case study
research is een inductieve onderzoeksmethode waarbij gebruik wordt gemaakt van kwantitatieve, maar
vooral kwalitatieve gegevens om een theorie te vormen. De fenomenen worden bekeken vanuit hun
context, in plaats van onafhankelijk van de context (Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008).
Belang van case research
Case studies zijn van enorm belang in de kritische, vroege fase van een nieuwe management theorie en
bieden door zijn directe interactie met de praktijk bestuurlijk relevante informatie (Gibbert, Ruigrok, &
Wicki, 2008).
Gezien de recente aandacht voor businessmodels en living labs in de literatuur, leent een case study
research zich best om inzichten te verzamelen rond de bouwstenen van businessmodels, toegepast op een
specifieke context. De componenten die naar voor werden geschoven in het activity system perspective
worden onderzocht, net als de relaties tussen deze componenten. Het voorstel om een nieuw construct te
toetsen, om businessmodels in kaart te brengen, toont aan dat er nog lacunes zijn in het onderzoek dat
voorhanden is (Verrue, 2015). De huidige theorieën en modellen blijken onvoldoende uitgewerkt om een
correcte representatie te maken van de werkelijkheid.
Single case study research
Het is gebruikelijk om een theoretische steekproef te trekken voor een single case, omdat de case hopelijk
tot unieke inzichten leidt. Het kan ook gaan om een extreem voorbeeld van een fenomeen of omdat er een
mogelijkheid bestaat om toegang te krijgen tot een bijzondere case (Eisenhardt & Graebner, 2007). Het
gaat dus vaak om het bestuderen van een verschijnsel onder extreme omstandigheden. “In fact, it is often
desirable to choose a particular organization precisely because it is very special in the sense of allowing
one to gain certain insights that other organizations would not be able to provide” (Siggelkow, 2007).
De keuze voor een rijke single case, heeft enkele evidente nadelen ten opzichte van een multiple case
study research. Toch kunnen single cases een meer complexe theorie opleveren, de onderzoeker heeft de
neiging om met alle details rekening te houden en zijn theorievorming daarop af te stemmen. Bij multiple
18
cases wordt gezocht naar de gemeenschappelijke elementen, waardoor het aantal analyse-eenheden
afneemt en een simpelere voorstelling van de theorie uit de cases kan bekomen worden.
Een mogelijk struikelblok bij dit soort onderzoek is de dynamiek van de case. Zowel de case als
contextuele factoren kunnen veranderlijk zijn en moeten mee opgenomen worden in de analyse. “A final
real-life complication appreciated in conducting case studies is that both the "case" and its context may be
changing over time, adding immeasurably to the number of variables and the complexity of any analysis”
(Yin, 1999).
Wanneer case study research
Hieronder worden de gevallen opgesomd waarbij een case study research tot additionele inzichten kan
leiden (Baxter & Jack, 2008):
Wanneer hoe- of waaromvragen gebruikt worden
Wanneer de gedragingen van de personen in de case moeilijk bepaald of niet gemanipuleerd
kunnen worden
Wanneer de contextuele factoren relevant zijn om op te nemen in het onderzoek
Wanneer de grenzen tussen de context en de case vaag zijn
19
4.2 Onderzoeksvragen, -doel en probleemstelling
4.2.1 Onderzoeksvragen
Hoe ziet het businessmodel er uit voor de zorgproeftuin AIPA?
o Welke participanten zijn aanwezig?
o Welke activiteiten worden uitgevoerd?
o Met welke middelen gebeuren deze activiteiten?
o Welke waarde wordt gecreëerd en voor wie?
o Hoe wordt waarde gecreëerd?
o Welke zijn de geaccumuleerde middelen?
Hoe kan het businessmodel geëvalueerd en geoptimaliseerd worden?
Is de Businessmodel Scan-Evaluate-Optimize methodiek valide om een zorgproeftuin in kaart te
brengen, te evalueren en te optimaliseren?
Wat zijn mogelijke verdienmodellen voor een zorgproeftuin om zelfbedruipend te worden?
Het onderzoek is opgebouwd rond 2 probleemstellingen. Enerzijds bestuderen we de constructvaliditeit
van de BM-SEO methodiek om een zorgproeftuin te scannen, evalueren en optimaliseren. Op basis van
onze bevindingen formuleren we ook enkele aanbevelingen over de methodologie en gaan we dus
inductief te werk. (eerste drie onderzoeksvragen)
Deductie Case study Inductie
Bron: Eigen schema
Anderzijds gaan we in deze case study na hoe een zorgproeftuin ingericht kan worden zodat het op een
duurzame manier kan blijven bestaan. Hierbij gaan we een stuk theorie genereren uit de case study en
deze inzichten deductief aftoetsen met de relevante theorie.
Deductie Case study Inductie
Bron: Eigen schema
AIPA Aanbevelingen voor BM-
SEO
BM-SEO
Duurzame
scenario's AIPA
Duurzame modellen
zorproeftuinen
Relevante
theorie
20
4.2.2 Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoek is om het businessmodel van de zorgproeftuin AIPA in kaart te brengen, te
evalueren en enkele aanbevelingen te formuleren om het model te optimaliseren. We willen met deze
studie ook de huidige stakeholders aanzetten tot nadenken over de mogelijkheden in de toekomst. De
wens om duurzaam te worden in de toekomst werd duidelijk geformuleerd in het aanvraagdossier. Het
onderzoeksdesign laat toe om de relaties tussen verschillende participanten in kaart te brengen en ook te
evalueren. Er wordt informatie verzameld rond de rolverdeling van de participanten, de mate van
engagement, bepaalde contextuele voorwaarden, voorkeuren van partners in het platform, politieke
voorwaarden enzovoort. Daarnaast verschaft de methodologie inzicht in de waardecreatie en voor wie die
relevant is. Er wordt rekening gehouden met de sociale en economische aspecten van de relaties tussen
participanten. In deze case study gaan we niet in op het operationele niveau, het is evenmin de bedoeling
om het toekomstige business plan voor AIPA uit te tekenen. Het gaat om het ontleden van het model
zoals het nu is met bijhorende evaluatie en optimalisatie.
4.2.3 Motivatie
Met dit onderzoek trachten we een bijdrage te leveren aan de constructvaliditeit van de BM-SEO
methodologie, door deze te testen in een nieuwe context zoals een zorgproeftuin. Het initiatief voor deze
studie kwam vanuit de zorgproeftuin AIPA, hieraan kon een masterproef gekoppeld worden waardoor we
de mogelijkheid kregen om tijdelijk mee te werken aan dit project. Verder is de problematiek rond de
vergrijzing een thema dat de hele samenleving aanbelangt. We hopen met dit werkstuk tot inzichten te
komen die initiatieven zoals de zorgproeftuin kunnen verder helpen. Op die manier kunnen we een
(beperkte) bijdrage leveren om het hoofd te bieden aan deze demografische evolutie en kunnen we in het
proces een nieuwe methodologie uittesten in een specifieke case.
4.2.4 Relevantie
De BM – SEO methodiek is een nieuw construct om een businessmodel in kaart te brengen, te evalueren
en te optimaliseren. De methodologie is al toegepast op een KMO, maar het is nog niet getest op een
proeftuin.
“We are currently developing a first version of toolkit behind this data model. It will be tested in ten cases
(Flemish SMEs in various sectors). This multiple case research will deepen and strengthen our insights
into businessmodels and the data models behind them.” (Verrue, 2015)
De BM-SEO methodiek is gebaseerd op het activiteitensysteem perspectief. De onderzoekers hiervan
benadrukken dat hun voorgestelde conceptualisatie veel mogelijkheden biedt voor verdere theoretische
21
ontwikkeling en verfijning: “For example, we might consider more carefully how activities are produced
by organizational actors drawing on various resources, that is, we might consider the social aspects of
relationships between businessmodel participants, as well as the transactional dimension of their
relationships.” (Amit & Zott, Business Model Design: An Activity System Perspective, 2010, p. 224).
Met dit onderzoek hopen we een dieper inzicht te verwerven in de relationele aspecten tussen
verschillende participanten.
22
4.3 Casebeschrijving zorgproeftuin AIPA
AIPA is één van de zes zorgproeftuinen in Vlaanderen. “Op 19 september 2013 zijn de Zorg
Proeftuinen in Vlaanderen officieel van start gegaan. De doelstelling van de Zorg Proeftuinen is
innovatie van nieuwe zorg- en hulpprocessen/producten in de ouderenzorg te faciliteren.”1 (Zie figuur
4.2.)
De zorgproeftuinen werden in het leven geroepen door toenmalig bevoegd minister Ingrid Lieten. Deze
projecten worden gedurende 3 jaar ondersteund met IWT subsidies. In een proces van open innovatie
worden publieke en private organisaties samengebracht om in overeenstemming met de eindgebruiker en
diverse kennisinstellingen naar oplossingen te zoeken die de zorgbehoevende en de zorgsector in het
algemeen vooruit kunnen helpen. De zorgproeftuin AIPA (Aging In Place Aalst) wil specifieke
oplossingen ontwikkelen rond zorgproducten en –diensten met als thema wonen en de woonomgeving
van senioren. Er wordt getest welke voorwaarden ingevuld moeten worden om ouder te kunnen worden in
eigen leefomgeving.2
Om de zorgproeftuin aan te sturen, werden enkele overlegorganen in het leven geroepen:
Stuurgroep: driemaandelijks overleg waarin alle platformpartners zich kunnen
vertegenwoordigen.
Managementoverleg: maandelijks overleg tussen de platformcoördinator en vertegenwoordigers
van de zorginnovatiecluster vzw, Sebeco en Televic (op basis van twee observaties).
Gebruikerscommissie: “de voor de platformwerking ingestelde begeleidingscommissie die
toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de resultaten” (IWT,
Proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen: ondersteuning van het platform AIPA - Ageing in
Place Aalst, 2013).
“Klankbordcommissie: betekent de door Flanders’ care georganiseerde gebruikerscommissie
met als doelstelling de aansluiting met het werkveld te bewerkstelligen” (intern document, 2014,
p. 3)
iMinds: “ een centraliserende organisatie, de program office, die de activiteiten op alle
platformen coördineert” (IWT, Handleiding bijkomende projecten voor de proeftuin
Zorginnovatiecentrum Vlaanderen, 2013, p. 11)
KIO: “ wetenschappelijk consortium dat instaat voor de wetenschappelijke begeleiding van de
proeftuinplatformen en –projecten” (IWT, IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin
Zorginnovatieruimte Vlaanderen, 2013, p. 11)
1 http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst, geraadpleegd op 02/05/2015
2 http://zorgproeftuinen.be/nl/nl/platforms/aipa-ageing-place-aalst, geraadpleegd op 02/05/2015
23
Figuur 4.1: Schematische voorstelling structuur Zorginnovatieruimte Vlaanderen
De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen de verschillende organen in de organisatiestructuur
van het platform. Zij bepaalt de agenda van de stuurgroep en het managementoverleg alsook het
organiseren van de gebruikerscommissie.
In de proeftuin kunnen we 2 niveaus onderscheiden: het platformniveau en het projectniveau. Projecten
worden beschouwd als klanten, hun aanwezigheid in het businessmodel kan van tijdelijke aard zijn. Toch
gaat het niet steeds om een zuivere klantrelatie. De projecten maken gebruik van de resources van AIPA
maar sommige leveren die ook voor een stuk aan. De activiteiten komen tot stand door een mutuele
inbreng. Om die reden splitsen we de huidige projecten op in 2 types.
Figuur 4.2 Foto huidige opbouw AIPA
24
We kunnen enkele projecten onderscheiden waarbij de stad Aalst een belangrijke stakeholder is. Er moet
hierbij een opdeling gemaakt worden tussen de participant Stad Aalst op projectniveau en op
platformniveau. De projecten Ouderentoets, Symbiosis en Woonzorgwijken worden op projectniveau
getrokken en gecoördineerd door de stad Aalst. Dit geldt ook voor Pro Domo, maar dit laatste project
brengt ook zelf resources aan, waar de andere participanten gebruik van kunnen maken. Het
projectmanagement valt onder de verantwoordelijkheid van een medewerker van Stad Aalst die geen deel
uitmaakt van het platform AIPA. Daarnaast definiëren we Care 4 Balance, LIATO en DIoTTO als
voorbeelden van projecten, gebaseerd op een zuivere klantrelatie met de proeftuin. Het gaat om een
dienstverlening waarvoor betaald wordt.
In totaal bestaat het platform uit 11 platformpartners. Hieronder worden de partners opgelijst en kort
toegelicht (AIPA, 2013).
Stad Aalst: Als hoofdaanvrager zal de stad Aalst instaan voor de projectcoördinatie en
eindverantwoordelijkheid. Er wordt personeel voorzien dat aangestuurd wordt vanuit de cluster ROWEM
(Ruimtelijke ordening, Wonen, Economie en Milieu).
Vzw ZIC: De leden van de zorginnovatiecluster zullen deel uitmaken van de gebruikerscommissie. De
medewerker van de vzw staat, samen met de platformcoördinator van de stad Aalst in voor de dagelijkse
werking van het platform. (aanvraagdossier, 2013)
OCMW: Het OCMW van Aalst vervult een cruciale rol in het lokale ouderenbeleid en dit zowel op het
vlak van de coördinatie van de openbare en de private dienstverlening, als de uitbouw van de eigen
diensten. Als belangrijkste dienstverlener in de ouderenzorg, zowel residentieel als thuiszorg, komt het
OCMW dagelijks in contact met senioren, zowel aan huis in verschillende woningen als in de
verschillende WZC.
Voka Health Community: Als Vlaams netwerk van ondernemingen, is VOKA de partner bij uitstek om
samenwerkingsverbanden met en tussen bedrijven in de zorgsector te stimuleren en ondersteunen. De
Voka Health community brengt verschillende actoren in de volledige zorgwaardeketen samen, van bedrijf
tot patiënt. Zij vormen een sterke meerwaarde als leden van de gebruikersgroep.
SHM Dewaco Werkerswelzijn en SHM Denderstreek:
Als socialehuisvestingsmaatschappijen werkzaam te Aalst beheren deze organisaties verschillende sociale
huurwoningen waar ook senioren in wonen. Zij ontwerpen en bouwen regelmatig nieuwe woningen.
Sebeco: Als expert op vlak van communicatie en innovatieve arbeidsorganisatie, brengt Sebeco zijn
kennis in. Sebeco is erkend innovatieadviseur.
25
PRoF+: Het PRoF+ consortium is een interdisciplinaire ledengroep van bedrijven en actoren in de
zorgsector, die echter geen geformaliseerd samenwerkingsstatuut hebben. Zij worden in dit dossier als
partner vertegenwoordigd door 2 van hun leden, het bedrijf Boone en het bedrijf Televic Healthcare.
Boone is een onderneming die gespecialiseerd is in het ontwerpen en produceren van opklapbedden. Zij
zetten al geruime tijd in op het maken van producten voor de zorgbehoevende. Televic Healthcare is een
onderneming dat zorgt voor geavanceerde communicatiesystemen voor de gezondheidszorg, aangepast
aan de steeds toenemende vragen van de evoluerende markt. (interview Catrysse, 2015)
‘t Oorhuis: Als expert op vlak van gehoorproblematiek, problemen van slechtziendheid en
technologische oplossingen hiervoor, brengt ’t Oorhuis zijn kennis in.
26
4.4 Onderzoeksopzet
4.4.1 Inleiding
Dit onderzoek werd uitgevoerd in samenwerking met twee medestudenten. Om efficiënt te werken,
werden documenten gedeeld via een online platform. Er werd ook een actieplan en een projecttijdlijn
opgemaakt om de taken op te sommen en een tijdsaspect toe te voegen. Ondanks een structurele aanpak
werd de methodologie vaak bijgestuurd naarmate het project vorderde. Voor een case study is een flexibel
onderzoeksdesign niet ongewoon. Yin (1999) stelt dat “Specifying theoretical propositions and defining
operational frameworks ahead of time does not mean that case studies must follow a rigid research
design. On the contrary, an invaluable feature of the case study method is the ability to "discover" while
in the process of doing the research.” (Yin, Enhancing the Quality of Case Studies in Health Service
Research, 1999, p. 1216)
4.4.2 Selectie case
Een case study sluit goed aan bij het verkennend karakter van dit onderzoek. De steekproef gebeurde op
een selecte manier. Eisenhardt et al. (2007) benadrukken dat het doel van een dergelijk onderzoek is om
een stuk theorie te ontwikkelen, niet om bestaande theorie te toetsen, wat dan weer een theoretische
steekproef rechtvaardigt. Hierbij worden ‘cases’ geselecteerd omdat ze waarschijnlijk nieuwe theoretische
inzichten zullen verschaffen.
4.4.3 Methodologie
Gezien de complexiteit van de case werd geopteerd voor een kwalitatieve dieptestudie. De holistische
benadering van een single case levert rijke informatie op, maar kent ook enkele nadelen. Multiple case
studies verlenen de researcher een betere basis om aan theorievorming te doen. Dit soort studies leveren
volgens de auteur een beter eindresultaat op vlak van consistentie en generaliseerbaarheid.
De holistische benadering veronderstelt een strategisch perspectief, er wordt niet telkens ingegaan op het
operationele niveau behalve om enkele dingen uit te vergroten. Er zijn natuurlijk enkele subniveaus te
identificeren met meer analyse-eenheden op een lager niveau maar we opteerden bewust voor een
vogelperspectief.
Het onderzoeksdoel kan best bereikt worden door een afwisseling tussen inductieve en deductieve
methodieken. Bij het testen van de theorie gaan we deductief te werk door het BM - SEO construct te
hanteren om het businessmodel te scannen, evalueren en optimaliseren en te kijken of dit effectief werkt.
Daarna induceren we een stuk theorie door de bekomen inzichten van deze methodologie tot een kritische
27
reflectie om te vormen en aandachtspunten voor te stellen voor de methodologie. Bij het voorstellen van
een duurzaam businessmodel gaan we eerst inductief te werk door visies te verzamelen, daarna deductief
door modellen op te zoeken in de literatuur om deze af te toetsen en zo tot een aantal scenario’s te komen.
4.4.4 Datacollectie
De key informants werden in kaart gebracht en gecontacteerd via e-mail of telefoon. De contactgegevens
en de functiebeschrijving van deze ‘key informants’ werden bijgehouden in een fotoboek waarin ook een
korte samenvatting van de key informant bijstond. De steekproef werd op een selecte manier
samengesteld. De respondenten werden geselecteerd naar waarschijnlijkheid om waardevolle informatie
op te leveren. Er werd wel rekening gehouden met de verscheidenheid aan sectoren die aan bod kwamen.
De multidisciplinariteit van de zorgproeftuin is evenredig vertegenwoordigd in de dataverzameling (zie
bijlage 10.2). In deze dataverzameling is een kleurcode aangebracht om duidelijk te maken op welk deel
van de BM-SEO gefocust werd. De kleurencode is niet absoluut maar eerder richtinggevend. Er werd
eveneens een gezamenlijke online agenda aangemaakt waardoor de data waarop de interviews
bijgehouden werden, zo kon nadien een reconstructie gemaakt worden van de 'audit trail'.
In een eerste fase werden verkennende gesprekken gevoerd met externe stakeholders van de
ondersteunende organen van de proeftuin. Dit waren voornamelijk open gesprekken zonder topiclijst.
Hierbij ging het over de huidige werking maar ook over een visie op de toekomst. Deze gesprekken
namen gemiddeld twee uur in beslag en hebben ons, samen met de studie van de interne documenten, de
noodzakelijke inzichten gegeven om een volledig beeld te vormen.
In een tweede fase werden de interviews afgenomen via een semi-gestructureerde vragenlijst en werd de
richting van het gesprek resultaatgericht bijgestuurd. De gemiddelde duur hiervan was ongeveer een uur.
In deze fase werd dieper ingegaan op de verschillende onderdelen van de scan: de rolverdeling, het
uitvoeren van de activiteiten, het inzetten van middelen en de waardecreatie. Er werd ook gevraagd naar
opmerkingen en aanbevelingen over de interne werking om tot een gefundeerde evaluatie te komen. Ook
dit deel werd ondersteund met interne documenten die de platform- en projectwerking evalueren door
middel van een vragenlijst.
Op basis van nieuwe inzichten en door de uiteenlopende acthergrond van respondenten werd de
vragenlijst vaak aangepast. De interviews werden na uitdrukkelijke toestemming geregistreerd en nadien
getranscribeerd.
Verder werd naar het einde van het onderzoek gebruik gemaakt van een gestructureerde vragenlijst die
werd rondgestuurd naar verschillende projectpartners via e-mail. Deze vragenlijst werd eveneens
telefonisch opgevolgd.
28
Het initiële aanvraagdossier van de zorgproeftuin heeft gediend als basisdocument waaruit veel
informatie werd gehaald die in de gesprekken afgetoetst kon worden met de mensen die dagelijks in het
platform werken. (IWT, IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte
Vlaanderen, 2013) Op die manier werd een eerste inzicht van het businessmodel al voor een stukje
geactualiseerd. Daarnaast werden talrijke documenten onderzocht, gepubliceerd door de ondersteunende
organen iMinds en het wetenschappelijk consortium KIO. Enkele kwantitatieve analyses op geaggregeerd
niveau, die peilen naar tevredenheid over de platformwerking, tevredenheid over projectwerking en
inzichten rond het panel werden ter beschikking gesteld. Een overzicht van de gebruikte interne
documenten is te vinden in bijlage 10.3.
Parallel aan de datacollectie via interviews werd informatie verzameld via enkele observaties van
overlegmomenten, ook deze werden grotendeels opgenomen. Deze observaties waren interessant om
voeling te krijgen met de case en extra inzichten te verwerven rond de operationele werking. Een
dergelijk observatiemoment is interessant om de non-verbale communicatie op te vangen, aangezien dit
onmogelijk is tijdens een telefoongesprek en niet te vinden is in interne documenten.
Tijdens de observatiemomenten werd informatie verzameld uit een vergadering met verschillende
stakeholders, een stuurgroepmeeting, twee management overlegmomenten, een validation board sessie,
een gebruikersgroep met de projecten en een focusgesprek onder leiding van het KIO met aansluitende
debriefing, waar dieper ingegaan werd op de evaluatie. Er werd ook een interactieve sessie georganiseerd
met een aantal key informants uit het platform om het tussentijdse resultaat van de businessmodel scan af
te toetsen. Op die manier konden we een membercheck uitvoeren met de meest belangrijke betrokkenen
in het businessmodel.
4.4.5 Data analyse
De data analyse gebeurde gelijklopend met de datacollectie. Eerst werden de belangrijkste interne
documenten geanalyseerd met behulp van Nvivo, daarna volgde een analyse van de interviews zodra de
transcriptie voltooid was. De belangrijkste interviews werden letterlijk uitgetypt, naar het einde toe
werden verslagen gemaakt van de belangrijkste inzichten uit observaties en interviews. Deze analyse
diende om alle informatie te structureren en te reduceren om tot een verhelderende en onderbouwde
synthese te komen.
29
Na een studie van de literatuur werd in een eerste fase gecodeerd op de trefwoorden uit het activity
system perspective (cf supra). Nadien werden enkele codes toegevoegd zoals ‘externe omgeving’ of
‘missie’ om randinformatie een plaats te geven. De structuur van codering is in onderstaande figuur
zichtbaar gemaakt.
4.3 Gebruikte nodes in Nvivo
De output van deze datareductie diende als input voor een synthesetekening die opgemaakt werd in een
online schetsapplicatie: Gliffy. In de loop van het project werd deze schets veelvuldig aangepast.
Na de analyse van de interne documenten en de eerste interviews werd het tussentijds resultaat ook
afgetoetst met de thesispromotor. Tijdens deze sessie werden de figuren op punt gesteld en de relaties
geconcretiseerd.
30
4.5 Validiteit en betrouwbaarheid
Het grote probleem bij case study research is de geloofwaardigheid van het onderzoek. (Gibbert, Ruigrok,
& Wicki, 2008) Er zijn tal van manieren om de geloofwaardigheid van case study research te controleren.
In de "positivist tradition" worden 4 criteria benoemd waarop de kwaliteit gemeten kan worden: interne
validiteit, constructvaliditeit, externe validiteit en betrouwbaarheid. (Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008)
Interne validiteit drukt uit of er een causale relatie is tussen de variabelen en het resultaat. Om dit te
bereiken moet een duidelijk framework voorgesteld worden waarin de variabelen ondubbelzinnig
verklaard worden. Ook de relatie moet verklaard worden, het moet duidelijk zijn dat variabele x leidt tot
variabele y. Het onderzoek wordt best vanuit verschillende perspectieven benaderd om de
geloofwaardigheid te verhogen, deze methode wordt triangulatie genoemd. (Gibbert, Ruigrok, & Wicki,
2008) Tijdens het onderzoek werd gelet op zowel triangulatie van bronnen als onderzoekstriangulatie.
Constructvaliditeit meet de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Kunnen deze gegevens wel weergeven
wat je wil weergeven. Met andere woorden: weten we wat we willen meten? Gevaren voor de
constructvaliditeit zijn onder andere de constructen zelf. Kwalitatief onderzoek is gebaseerd op
interviews, de kans bestaat dat subjectieve antwoorden gegeven worden, wat de validiteit van het
onderzoek kan beïnvloeden. Daarom is het ook hier aangeraden om het onderzoek vanuit verschillende
perspectieven te voeren. Dit kan door op verschillende manieren de constructen te ondervragen en dus zo
op diverse manieren gegevens te verzamelen. (Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008)
De externe validiteit van een onderzoek is een synoniem voor de veralgemeenbaarheid van het
onderzoek: is de theorie die voortkomt uit het onderzoek veralgemeenbaar of telt het enkel voor de
situatie waarin het onderzoek gevoerd werd. Men kan niet automatisch aannemen dat een case study
onderzoek niet veralgemeenbaar is omdat het slechts op 1 case is gebaseerd. Het is wel aangenomen dat
indien men de externe validiteit wil verhogen, de nadruk moet liggen op cross-case analyse. Een
dergelijke analyse kan bestaan uit 4 tot 10 cases wat de veralgemeenbaarheid uiteraard verhoogt. In plaats
van verschillende case studies bij verschillende organisaties, kan een onderzoeker ook opteren voor
verschillende case studies binnen dezelfde onderneming.
Deze methode met meerdere cases wordt in vraag gesteld door Eisenhardt (1991). Zij stelt dat het
gebruiken van meerdere cases niet per definitie betere resultaten oplevert. Zij gaat ervan uit dat als we de
theorie van meerdere cases onderzoeken en beschrijven te nauw nemen, dat onderzoekers zich vooral
zullen focussen op het schrijven van verhalen, meer dan op het creëren van veralgemeenbare werken.
(Eisenhardt, Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative logic, 1991) Een
laatste mogelijkheid om de externe validiteit te verhogen is door de context waarin het onderzoek gevoerd
werd duidelijk te schetsen, alsook de gemaakte keuzes te verduidelijken. (Gibbert, Ruigrok, & Wicki,
2008)
31
Om de geloofwaardigheid van een onderzoek aan te tonen, dienen 2 aspecten in rekening te worden
gebracht. Transparantie is een term voor het kunnen aantonen van de gevolgde onderzoeksmethodes. De
onderzoeker moet kunnen aantonen dat het onderzoek op een bewuste manier gevoerd werd. Replicatie
wijst op de mate van overeenstemming in de resultaten, indien het onderzoek door iemand anders gevoerd
wordt (Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008).
Tot slot is het belangrijk te vermelden dat de drie validiteiten niet los van elkaar gezien kunnen worden.
Een onderzoek kan onmogelijk extern valide als het slecht scoort op interne en constructvaliditeit.
32
4.6 Beperkingen van het onderzoek
Tijdens het onderzoek is getracht een zo goed mogelijke structuur na te streven om binnen te werken. Een
goede structuur zorgt voor verhoogde validiteit. Toch zijn er een aantal beperkingen. Het oplijsten van
deze beperkingen laat ons toe om bepaalde keuzes te verantwoorden. Dit om de externe validiteit van het
onderzoek te verhogen. Dit om de externe validiteit van het onderzoek te verhogen (Gibbert, Ruigrok, &
Wicki, 2008). We hopen met het aangeven van de gemaakte keuzes, duidelijkheid te scheppen over het
verloop van het onderzoek.
Een eerste beperking is het tijdsbestek waarbinnen het onderzoek gevoerd moest worden. De
periode was kort om alle informatie te verwerken in een gestructureerd onderzoek.
Wij hebben persoonlijk als onderzoekers niet de kennis, noch de ervaring om op alle aspecten van
het onderwerp te focussen. Daarom werd vooral gefocust op de zaken die bijdragen aan de
kwaliteit en werden details vermeden Ook onze kennis over de zorgsector was tot voor dit
onderzoek beperkt.
De privacywetgeving vormt een beperking voor het verzamelen, verwerken en delen van
persoonlijke gegevens, in verband met zorgbehoeften. Deze beperking vormt een rode draad
doorheen het onderzoek Het gaat in dit project om gevoelige informatie, bij kwetsbare
doelgroepen. De zorgproeftuin moet waakzaam zijn voor deze problematiek.
Het feit dat er gebruikt werd gemaakt van kwalitatief onderzoek is een beperking op zich.
Kwalitatief onderzoek wordt vaak in één adem vermeld met subjectief onderzoek, al wordt dit in
sommige literatuur tegengesproken. (Philipsen & Vernooij-Dassen, 2004) We hebben geprobeerd
om subjectiviteit te beperken.
Tijdens de verschillende interviews bleek al snel dat mensen een verschillende mening hebben op
sommige zaken. Soms bleek zelfs dat de visie van de ene persoon die rond de zorgproeftuinen
werkt, lijnrecht tegenover de visie van een andere persoon staat. Dit maakt het niet makkelijk om
tot een consistent verhaal te komen.
Doorheen het onderzoek werd snel duidelijk dat de terminologie die gebruikt werd door de
verschillende personen die werden bevraagd verschilt van elkaar. Om dit op te lossen hebben we
steeds gevraagd naar wat juist bedoeld werd en hebben ervoor gekozen om een woordenlijst aan
te leggen waarin alle termen duidelijk worden uitgelegd.
Daarnaast moet rekening gehouden worden met de volatiele omgeving van een zorgproeftuin.
Arbeidsorganisatorische innovatie kan zorgen voor verschuivingen in de huidige rolverdeling.
Politieke inmenging zorgt voor een sterk gereguleerde omgeving. Daarnaast zijn lokale besturen
gevoelig voor coalitiewissels. De zorgsector is op zich ook een versnipperde en complexe
omgeving met verzuilde relaties.
33
Tot slot kunnen we nog een beperking aanhalen bij het begrip proeftuin op zich. Een
zorgproeftuin is een recent fenomeen. In 2013 zijn de eerste zes proeftuinen opgericht met de
steun van de Vlaamse Overheid. Het is dus voor veel zaken nog aftasten, ook voor de oprichters.
Dit maakt de opdracht als onderzoeker er niet eenvoudiger op.
34
5 Resultaten
Om het businessmodel van de zorgproeftuin te onderzoeken, werd de BM-SEO methodologie toegepast,
zoals toegelicht in het literatuuroverzicht. Om te beginnen worden de resultaten van de case study
beschreven. Dan volgt een kritische reflectie met betrekking tot de BM-SEO methodologie. Tot slot
worden enkele scenario’s voor een duurzame proeftuin geschetst.
5.1 Segmentatie
A. Klantensegmentatie voor het platform
Een eerste segmentering gebeurt op basis van de fase in het innovatietraject. Een tweede segmentering
kan gemaakt worden op basis van de sector.
De potentiële klantengroepen van de zorgproeftuin worden opgedeeld in twee grote groepen: de profit en
de social profit sector. (bijlage 10.2)
Er zullen verschillen waar te nemen zijn in de fase van innovatie waarop de organisatie focust, de tijd die
besteedt wordt aan innovatie en het budget dat men daarvoor vrijmaakt. Daarnaast is de sector waarin
men opereert een evident segmentatiecriterium. Er kan bekeken worden voor welke partijen de proeftuin
het meest kan betekenen.
In de social profit sector zijn de segmenten talrijker en minder duidelijk afgelijnd. Op basis van de output
van het KIO kunnen de relevante segmenten voor de proeftuin opgedeeld worden in de zorgsector (die
onder andere bestaat uit gezondheidszorg en woonzorg), welzijnswerk, openbare besturen (lokale
overheden en openbare dienstencentra), netwerkorganisaties en vormingsinstellingen.
B. Segmentatie van de eindgebruiker
De eindgebruiker van de ontwikkelde innovaties wordt in het platform vertegenwoordigd door het panel.
Figuur 5.1 schetst de gewenste samenstelling van de panelleden op een leeftijdsschaal.
Segmentatiecriteria en meer diepgaande profilering kunnen toegepast worden op elk van deze generieke
profielen.
35
Figuur 5.1: Samenstelling van het panel
Leeftijd is echter niet de meest geschikte maatstaf om het verouderingsproces van senioren in kaart te
brengen. Figuur 5.2 toont vijf ouderenprofielen op basis van kwetsbaarheid en complexiteit. “Het begrip
frailty verklaart voor een deel de variatie die binnen ouderen van dezelfde leeftijd aanwezig is” (Slaets,
2011). De ouderenprofielen, die onderscheid maken tussen zowel lichamelijke als mentale beperkingen,
zijn een meerwaarde voor een meer diepgaande profielschets van de zorgbehoevende senioren. Verder
kan ook de transitie tussen de verschillende profielen opgevolgd worden. Dit suggereert een segmentatie
op gezondheid, waarbij de gezondheidssituatie en niet de leeftijd bepalend is (Overbeek, 2011).
Figuur 5.2: Ouderenprofielen3
De juiste segmentatiecriteria moeten afgestemd worden met de wensen en de doelgroep van het
desbetreffende project. Mogelijk relevante segmentatiecriteria voor medioren en senioren (50+) kunnen
zijn (Overbeek, 2011):
3
http://wencke4.housing.rug.nl/documenten/medici/Frailty%20and%20Health%20care%20201011/documents/JorisSlaetsZorgopbasisvanprofielen
metfrailtyzorgvraagenwelbevinden.pdf geraadpleegd op 02/05/2015
36
Segmentatie op inkomen en vrije tijd
Segmentatie op waarden: Feel-age, look-age, do-age en interest-age
Segmentatie op levensstijl: typologieën op basis van attitudes (sociaal of eenzaam, progressief of
conservatief, prijsbewust, …)
Segmentatie op basis van generatie
Aangezien het platform AIPA zich richt op innovaties in de woon- en leefomgeving zijn volgende
segmentatiecriteria zeker belangrijk:
Segmentatie op levensfase: Alleenstaand, samenwonend, …
Segmentatie op woontype: rijwoning, gelijkvloers of duplex appartement, …
Segmentatie op regio: grootstad, provinciestad, gemeente, …
Segmentatie op zorgnood, mate van afhankelijkheid, sociaal isolement, …
5.2 BM-SEO: huidig businessmodel van AIPA
De sleutelactiviteiten vormen de centrale as in de BM-SEO methodologie om de belangrijkste relaties in
kaart te brengen. Zowel de vereiste resources als de gecreëerde waarde worden aan elke zijde van de key
activity benoemd, telkens gelinkt aan de betrokken businessmodel participanten. In deze sectie wordt het
huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA geschetst (‘Scan’). In de volgende paragraaf wordt
deze geëvalueerd (‘Evaluate’) en worden aanbevelingen geformuleerd (‘Optimize’) (cf infra).
5.2.1 Businessmodel ‘Scan’
5.2.1.1 Bouwstenen: participanten en resources
Onderstaande figuur toont een opsomming van de participanten, de key resources en de key activities in
het huidige businessmodel van de zorgproeftuin AIPA. Op deze manier wordt de constellatie van de
zorgproeftuin in één oogopslag duidelijk. De rol van de participanten en hun middelen wordt kort
toegelicht.
37
Figuur 5.3: Businessmodel bouwstenen
De 10 partners vertolken elk een rol in het consortium gerelateerd aan de key resources die zij aanreiken.
Het platform wordt gefinancierd met subsidies en eigen financiering door de platformpartners. Van omzet
is momenteel weinig tot geen sprake. Verder stelt elke partner haar specifieke expertise en competent
personeel, gekwantificeerd in mensmaanden, ter beschikking.
Stad Aalst heeft als hoofdaanvrager van het dossier een fulltime platformcoördinator en parttime
panelmanager aangesteld. OCMW Aalst zet haar antennefunctionarissen in om de oudere bevolking
makkelijk te bereiken. Door de vertrouwenspositie van deze instanties naar (oudere) inwoners toe, heeft
AIPA een efficiënte toegangspoort naar de populatie. Ook de Sociale Huisvestingsmaatschappij
Denderstreek en Dewaco dragen bij tot een vlotte toegang tot de testpopulatie.
De Zorginnovatiecluster vzw voorziet een medewerker die actief meedraait in de werking van het
platform. Bovendien verbindt deze vzw, samen met Voka Health Community en ProF+,
vertegenwoordigd door Boone NV en Televic, een uitgebreid netwerk van verschillende actoren in de
zorgwaardeketen aan AIPA.
Verder beschikt het platform over een infrastructuur om haar doelstellingen te behalen en waarde te
creëren. Het project Pro Domo (cf. supra) stelt een doorgroeiwoning ter beschikking, voorzien van een
38
testopstelling en meetmethodiek voor innovatieve technologie en productoplossingen om levenslang thuis
te kunnen wonen. Verder beschikt AIPA over een mix van 40 bestaande woningtypes (sociale
appartementen, rijhuisjes, huurwoningen, grote vrijstaande huizen, …) waarin ouderen wonen die bereid
zijn in hun woning een aanpassing te laten uitvoeren en deze uit te testen. Tot slot biedt Stad Aalst
toegang tot het stedelijk zorg- en woonweefsel om de openbare ruimte te testen.
5.2.1.2 Huidig businessmodel: activiteiten en waarde
C. Opbouw
Figuur 5.4 toont aan dat het businessmodel van AIPA bestaat uit 4 basisclusters van sleutelactiviteiten
met onderlinge samenhang: management van het platform, panelmanagement, services en communicatie.
Het management van het platform is geen evidente opgave voor een multidisciplinair project met diverse
partners uit de profit en social profit sector. De platformcoördinatie, zowel op strategisch als operationeel
niveau, vormt dan ook een absolute voorwaarde voor een effectief panelmanagement en kwalitatief
dienstenaanbod.
Het panelmanagement staat in voor de
uitbouw van het panel tot een diverse
en volumineuze key resource. Een
actueel panel is op zijn beurt een
absolute voorwaarde voor services die
user-driven innovatie stimuleren.
Tot slot speelt een afgestemde
communicatie een cruciale rol in
dergelijke platformen. De efficiëntie en
effectiviteit van interne communicatie is nauw verbonden met de kwaliteit van de platformcoördinatie en
dienstverlening. De externe communicatie naar prospecten uit verschillende segmenten en de
communicatie naar het panel bevorderen respectievelijk de services en het panelmanagement.
De interdependenties tussen deze clusters van activiteiten worden meer gedetailleerd beschreven in
paragraaf 5.2.1.3 (cf. infra).
Figuur 5.4: Activiteitenclusters en hun samenhang
39
Figuur 5.5: Algemeen platformmanagement
40
A. Management van het platform
Het algemeen management van het platform omvat enkele cruciale activiteiten voor een efficiënte en
effectieve werking. Hiervoor wordt een onderscheid gemaakt tussen strategische en operationele
aansturing.
Onder strategische aansturing wordt o.a. verstaan: definiëren van een duidelijke taakomschrijving en -
verdeling voor de partners, opstellen van doelstellingen voor het panelmanagement, vastleggen van het
dienstenaanbod, bepalen van een communicatiestrategie, formuleren van een visie voor een duurzame
zorgproeftuin, enzovoort.
Het strategisch kader wordt voornamelijk voorzien door de bepalingen en werkpakketten beschreven
in het aanvraagdossier. De strategische aansturing van de stuurgroep en het managementoverleg is
miniem. Hun impact beperkt zich tot een goedkeuring van strategische agendapunten, aangedragen
door de platformcoördinator. KIO en iMinds stimuleren het platform tot nadenken over een duurzame
proeftuin door sessies te organiseren.
De stuurgroep en het managementoverleg worden betrokken bij de operationele decision making, maar
de platformcoördinator en haar medewerker zijn hoofdzakelijk verantwoordelijk voor de operationele
aansturing. Hiermee wordt de dagelijkse coördinatie van de proeftuin bedoeld. Dit houdt onder andere
in: het vaststellen van prioriteiten, de verdeling en opvolging van taken, enzovoort. Voorbeelden van
dergelijke operationele taken zijn: opvolgen van de verschillende projecten, panelselecties maken,
plannen en organiseren van focusgesprekken, co-creatiesessies of vergaderingen, afhandelen van
administratieve verplichtingen, enzovoort.
Het algemeen platformmanagement creëert in het businessmodel geen rechtstreekse waarde voor
participanten. De waarde van deze activiteit zit in de ondersteuning en aansturing van de andere key
activities die hierdoor bekrachtigd worden en concrete waarde creëren. Deze activiteit is bijgevolg een
duidelijke efficiency driver voor de overige activiteiten en treedt op als motor van het businessmodel.
De key activity algemeen platformmanagement creëert wel de accumulated resource competenties. Dit
is een indirecte waarde zijnde ervaring die vloeit uit het uitvoeren van de dagelijkse
bestuursactiviteiten. Dit valt te benoemen als competentie en daarom vertrekt de pijl vanuit de key
activity algemeen platformmanagement rechtstreeks naar de accumulated key resource competenties
om herhaling te vermijden.
41
Figuur 5.6: Panelmanagement
42
B. Panelmanagement
Panelmanagement is een tweede cruciale activiteit, aangezien het panel kan beschouwd worden als
USP van het platform. De panelmanagement activiteiten leiden dan ook tot de accumulated resource
‘panel’.
Panelmanagement bestaat uit enkele sub-activiteiten, elk gekoppeld aan verschillende values: het
werven van nieuwe panelleden, het up-to-date houden van alle gegevens en de mobilisering en
activering van het huidige panel.
De panelwerving gebeurt bijna uitsluitend door het OCMW van Aalst. De waarde die hieruit wordt
gecapteerd is de groei van het panel, wat belangrijk is voor het platform aangezien op die manier hun
USP groter wordt. Panelwerving is een efficiency driver voor het panel aangezien een betere werving
resulteert in een groter panel. De accumulated resource is dan ook het groter geworden panel.
Vervolgens is het up-to-date houden van het panel de verantwoordelijkheid van Stad Aalst en OCMW.
Zij trachten het profiel van de panelleden in kaart te brengen met behulp van een profielschets en
beheren de database. Database-beheer en profielschets kunnen beschouwd worden als
complementarities, aangezien beide activiteiten samen leiden tot extra waarde, zijnde een diepere
kennis en de usability van het panel. De profielschets is eveneens een efficiency driver voor de diepere
kennis van het panel. Tot slot biedt de profielschets de mogelijkheid om het panel te segmenteren, wat
een rechtstreekse waarde is voor de projectpartners en het platform.
Tot slot omvat het panelmanagement de mobilisering van de panelleden. Dit is tweeledig: enerzijds
worden de panelleden in de rol van prosumer actief betrokken bij innovatieve initiatieven, anderzijds
worden sociale aangelegenheden georganiseerd om een gemeenschapsgevoel op te wekken (Goodman,
Jimison ,& Pavel, P23-26). De waarde van mobilisering voor het platform zit voornamelijk in de
binding van het panel en bijgevolg de retentie ervan. Door een gevoel van betrokkenheid en
waardering te creëren voor de panelleden en sociale interactie te scheppen, worden ze
geënthousiasmeerd om deel te blijven uitmaken van de zorgproeftuin AIPA. Het engagement van de
panelleden via de mobilisering creëert tevens een efficiëncy driver om een diepere kennis van het
panel te verwerven. Deze diepere kennis zorgt voor de accumulated resource kenvermogen, waardoor
je betere kwalitatieve services kan gaan aanbieden in de toekomst. Het kenvermogen gaat specifiek
over het kennen van je testpopulatie. Eens je deze populatie voldoende kent, is het mogelijk om de
noden van het panel te capteren.
Een extra waarde die vloeit uit het panelmanagement is de inspraak, sociale interactie en bijdrage aan
een oplossing voor specifieke problemen. De deelnemers ontvangen ook een bescheiden vergoeding in
de vorm van een verplaatsingsvergoeding, catering, een kleine attentie of animatie. Daarnaast neemt
43
het panellid natuurlijk waardevolle informatie mee naar huis voor zichzelf of om te verspreiden onder
zijn kennissen of familie.
44
Figuur 5.7: Services
45
C. Services
Bij de derde key activity worden vier hoofdservices gedefinieerd, die onderling afhankelijk of
aanvullend kunnen zijn voor elkaar. Zo kan een behoeftescreening als input dienen voor een co-
creatiesessie. Uit co-creatiesessies kunnen inzichten verworven worden, die bij advies & begeleiding
meegegeven worden. Deze activiteiten zijn dus complementair. De verzameling van deze services
moet zorgen voor een quasi volledige begeleiding van een organisatie doorheen haar innovatietraject.
Het vermarkten van het product zit hier niet inbegrepen.
De dienst behoeftescreening valt uiteen in twee afzonderlijke activiteiten voor verschillende
belangengroepen. Enerzijds wordt een behoeftescreening gedaan voor geïnteresseerde organisaties. Op
het ‘intake-gesprek’ wordt besproken wat de verwachtingen zijn van de organisatie, wat er kan worden
aangeboden en wat beide partijen uiteindelijk voor elkaar kunnen gaan betekenen.
Anderzijds wordt aan de hand van focusgesprekken en gerichte vragenlijsten een meer uitgebreide
behoeftescreening van het panel uitgevoerd. Op basis van de opgemaakte profielen kunnen reeds
enkele noden blootgelegd worden. Het inzicht in deze noden is een rechtstreekse waarde voor de
projecten en voor het platform voor het creëren van waardevolle user driven solutions.
AIPA biedt aan projecten de mogelijkheid om co-creatiesessies in te richten met de eindgebruiker
(zowel ouderen als zorgverstrekkers). Tijdens deze sessies worden verschillende partijen
samengebracht om een dialoog op te starten, met als doel het verfijnen van bepaalde oplossingen die
men voor ogen heeft. AIPA wordt ondersteund door de expertise van de platformpartners om de co-
creatiesessies te kunnen organiseren.
De voornaamste waarde van een co-creatiesessie voor de projectpartners is het toewerken naar een
‘user driven solution’.
Ook de panelleden hebben baat bij constructieve co-creatiesessies. Zij krijgen op deze manier een stem
om hun behoeftes te ventileren en zitten zo mede aan het stuur van de innovatie in producten die zij
zelf kunnen gebruiken.
De proeftuin wordt aangewend voor het testen van nieuwe applicaties, infrastructuren en
dienstverleningen alsook voor het aanpassen van de stedelijke leefomgeving in samenspraak met de
eindgebruiker. Dit geldt als omschrijving van de real life testing. De grootste waarde hierbij is voor de
projectpartners, namelijk het feit dat hun producten in real life getest worden nog voor ze op de markt
worden gezet. Het product kan tijdens de testfase nog evolueren, wat rechtstreekse waarde biedt voor
de projecten. Onder specifieke marktkennis valt onder andere de 'willingness to pay', hierbij wordt
bekeken of en hoeveel de eindgebruiker voor het product of de dienst wenst te betalen.
Tot slot is advies en begeleiding een laatste grote service die verleend wordt door AIPA. De
gezamenlijke expertise van ledenorganisaties Voka Health Community, PRoF+ en de
46
Zorginnovatiecluster laat toe om de projecten en bedrijven te begeleiden en advies te verlenen bij het
uitwerken van hun vernieuwing doorheen het innovatietraject. Dit leidt tot de geaccumuleerde key
resources knowhow, netwerk en innovatief vermogen.
Tijdens de partnermatching worden verschillende partners met elkaar in contact gebracht. Het netwerk
van Voka Health Community, de Zorginnovatiecluster en PRoF+ is een troef om dit te
bewerkstelligen. De grootste waarde hiervoor is het verwerven van nieuwe contacten voor de
projectpartners maar ook voor de platformpartners.
47
Figuur 5.8: Communicatie
48
D. Communicatie
Interne communicatie
De interne communicatie omvat alle communicatie van het platform naar de platformpartners, de
projectpartners en de ondersteunende organen iMinds en KIO alsook de communicatie met
onderaannemers.
De waarde die gegenereerd wordt uit de interne communicatie is van toepassing op alle partners,
namelijk de efficiënte informatie en kennisdeling. Binnen het platform is communicatie uitermate
belangrijk aangezien dit ervoor zorgt dat het engagement, de openheid en het vertrouwen groeien. Ook
naar de projectpartners is interne communicatie van groot belang aangezien je deze projecten goed
tracht te ondersteunen. Dit geeft de accumulated key resource vertrouwen tot gevolg. Tot slot is
interne communicatie naar iMinds en KIO belangrijk in functie van de kennisdeling met andere
proeftuinen waar zij ondersteuning bieden.
Externe communicatie
Het is belangrijk om te vermelden dat externe communicatie wordt opgesplitst in twee soorten,
namelijk communicatie naar de grote groep en intakegesprekken. Communicatie naar de grote groep
kan beschouwd worden als marketing. De identiteit is hierbij een belangrijke resource. De waardes die
hieruit voortvloeien zijn van toepassing voor stad Aalst, het platform, de prospecten, de publieke
instellingen en zelfs voor de maatschappij in z'n totaal. Dit vergt extra uitleg.
De waardes die stad Aalst kan halen uit de marketingactiviteit zijn de potentiële omzet en de
naambekendheid voor de stad.
Voor het platform is de voornaamste waarde de naambekendheid die ze verwerven bij het voeren van
marketingactiviteiten. Het "merk" AIPA dient gekend te worden via een goede marketingstrategie.
De prospecten halen uit de marketingactiviteiten vooral awareness. Deze prospecten dienen opgesplitst
te worden in profit en social profit sector. Diezelfde awaraness is ook van toepassing voor de publieke
instellingen die beleidsmatig iets willen doen aan de vergrijzing.
Tot slot wordt uit de marketingactiviteiten ook sensibilisering gecreëerd voor de maatschappij. Door
AIPA worden mensen bewust gemaakt van het feit dat er iets moet gedaan worden om de vergrijzing
op een zo goed mogelijke manier aan te pakken.
De tweede grote pijler van externe communicatie is de intakegesprekken. Dit zijn gesprekken waarbij
communicatievaardigheden en het netwerk worden aangewend om potentiële omzet te gaan creëren.
Deze potentiële omzet is opnieuw waarde voor stad Aalst omdat via het intakegesprek de prospecten
kunnen overtuigd kunnen worden om hun project door AIPA te laten begeleiden.
49
Verder zorgt een intakegesprek voor awareness bij de prospecten. Deze moeten opgesplitst worden in
twee "klantensegementen": profit sector en social profit sector.
Tot slot dient ook rapportering naar het IWT ondergebracht te worden onder externe communicatie.
Het IWT werkt in functie van de overheid dat alle informatie van de verschillende proeftuinen tracht te
verzamelen. Op deze manier heeft ze zicht op de manier waarop er wordt omgegaan met de subsidies.
50
5.2.1.3 Interdependenties
De activiteiten van de zorgproeftuin bestaan op strategisch niveau uit vier key activities. Om deze
activiteiten te kunnen ontplooien wordt beroep gedaan op de resources en capabilities van de
participanten uit het ecosysteem. Niet alle participanten zijn aanwezig bij het uitvoeren van een
bepaalde activiteit en het gewicht dat daarbij in de schaal wordt gegooid verschilt. Soms zijn de
participanten, resources en activiteiten onderling afhankelijk.
Door het management van de proeftuin worden competenties verworven die ingezet kunnen worden in
dienst van de andere activiteiten. Alle participanten binnen het businessmodel vormen een
complementair partnerschap en accumuleren ook systematisch kennis. Om het management van een
multidisciplinair platform te ondersteunen en de kennistransfer te verzekeren is een goede
communicatie belangrijk. Dit management geldt als de efficiency driver, daar het de initiële aandrijver
van de andere activiteiten is.
Het panelmanagement zorgt samen met de panelcommunicatie voor een unieke resource: het panel.
Het platform is zo in staat om enerzijds het panel fysiek op te bouwen en anderzijds kennis te
accumuleren. Het panel is de USP bij het aanbieden van de services en dus van vitaal belang.
Inhoudelijke kennis van het panel en methodologische competenties rond het management ervan,
kunnen tot inzichten leiden rond het aanbod en de vraag van de markt. Door uitgebreide
behoeftescreenings kan het platform meer inspelen op de noden van het panel en ook op die van de
geïnteresseerde organisaties. (In dat opzicht kan het platform de rol van facilitator opnemen, die twee
werelden samenbrengt.)
Het platform is ook in staat om samen met de andere participanten een netwerk uit te bouwen, door het
uitvoeren van activiteiten met het panel en het aanbieden van services binnen deze projectwerking. Dit
netwerk heeft een gunstig effect op de naambekendheid van AIPA, wat kan omgezet worden in een
verhoogde interesse en toestroom naar het aanbod van de proeftuin. De projectpartners kunnen op hun
beurt expertise en knowhow opbouwen, wat zorgt voor een Lock-in. Bovendien wordt innovatief
vermogen geaccumuleerd.
51
5.3 BM-SEO: Evaluatie & Optimalisatie BM
De fase die volgt op de scan van het businessmodel is de evaluatie ervan. Tijdens de vorige paragraaf
werd het businessmodel zo nauwkeurig mogelijk in beeld gebracht met alle mogelijke linken binnen
het model zelf. Belangrijk is aan te merken dat hoe beter de scan gebeurd is, hoe accurater de evaluatie
kan gebeuren. De evaluatie is op die manier opgebouwd, dat het dezelfde volgorde volgt als de
beschrijving van het businessmodel tijdens de scan (cf supra).
De logische volgende stap die nauw verbonden is met de evaluatie, is de optimalisatie in de vorm van
aanbevelingen. Deze volgt steeds na de evaluatie van een bepaald topic.
Eerst en vooral zijn er twee belangrijke activiteiten te vermelden die in het huidige businessmodel nog
niet of te weinig worden uitgevoerd. Deze twee activiteiten, behoeftescreening en kennisopbouw,
kunnen geïntegreerd worden doorheen het huidige businessmodel. Zij vormen dan ook het begin van
de evaluatie-/optimalisatiefase.
Behoeftescreening:
De behoeftescreening is een belangrijke activiteit doorheen het businessmodel, die momenteel niet
optimaal wordt uitgevoerd. Er zijn drie soorten behoeftescreening:
De behoeftescreening van prospecten voor het platform
De behoeftescreening van het panel voor het platform
De behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten
Om te beginnen is het doel bij de behoeftescreening van prospecten voor het platform om noden van
potentiële klanten te identificeren. Op deze manier kan een kwaliteitsvolle dienstverlening aangeboden
worden die innovatie faciliteert of accelereert voor potentiële klantengroepen (cf. supra). Een
extensieve behoeftescreening gebeurt op dit moment niet. Tijdens de intakegesprekken met mogelijke
projectpartners wordt wel gepeild naar verwachtingen en noden. We spreken hier dus eerder over een
reactieve en beperkte behoeftescreening.
Optimalisatie:
Deze behoeftescreening moet meer proactief gebeuren. Je moet de noden van de bedrijven op
voorhand kennen. Het zou eigenlijk de bedoeling moeten zijn om actief met bedrijven te gaan
praten om te weten wat zij nodig hebben en hoe het platform een meerwaarde kan bieden. Met
deze informatie kan je het aanbod van het platform beter afstellen op de noden die er zijn. Een
ander element om in kaart te brengen is de ‘willingness to pay’ voor de diensten in het aanbod.
In een relatief nieuwe dienstverlening is de prijszetting niet evident.
52
De behoeftescreening van het panel voor het platform gebeurt voorlopig niet, behalve indirect via de
antennefunctionarissen.
Deze peiling heeft als doel om de wensen en verwachtingen van de (potentiële) panelleden in verband
met het platform AIPA te identificeren en te begrijpen. Met deze kennis kan het platform haar
panelmanagement ondersteunen door panelactiviteiten voor de verschillende segmenten van het panel
(cf.supra) beter af te stemmen.
Optimalisatie
Je wil weten waarom mensen deel uitmaken van een panel en wat hun noden en
verwachtingen zijn. Door dit te weten weet je ook hoe je potentiële nieuwe panelleden kan
overtuigen. Actief de behoeften van je panel in verband met hun deelname aan het platform
gaan screenen zorgt voor de retentie van je panel en bevordert eveneens de groei ervan. Het
uitvoeren van een dergelijke behoeftescreening biedt bijgevolg een meerwaarde voor zowel
het panel als het platform.
Tot slot wordt de behoeftescreening van het panel voor (potentiële) klanten wel uitgevoerd. Deze
activiteit staat vermeld in de scan van het huidige businessmodel als ‘behoeftescreening’ bij de
activiteitencluster van services (cf.supra). De zorgnoden en de prioriteiten worden gescreend bij een
testpopulatie van eindgebruikers om ‘innovators’ te faciliteren met doelgerichte informatie voor een te
ontwikkelen product of dienst. Zo krijgen deze organisaties inzicht in de opportuniteiten op de markt
(economische hefboom) en worden op termijn de juiste behoeften op de markt ingevuld met innovaties
(maatschappelijke hefboom).
Deze screening is dus al opgenomen in het aanbod van AIPA, maar de resultaten die eruit volgen
worden nog onvoldoende geanalyseerd. Net die analyse is belangrijk om tastbare kennis te
verzamelen.
Optimalisatie:
De analysefase moet ontegensprekelijk worden uitgevoerd om op deze manier belangrijke
kennis te vergaren. De resultaten kunnen vervolgens gesynthetiseerd worden in een concreet
rapport waarmee het platform proactief doelgerichte en waardevolle informatie kan
verschaffen voor geïnteresseerde ‘innovators’, conform de privacywetgeving uiteraard.
In figuur 5.9 worden de activiteiten en waarden in verband met behoeftescreening overzichtelijk
voorgesteld. Het belang van deze bron van informatie in het proces van kennisopbouw (cf.infra) is
meteen duidelijk.
53
Figuur 5.9: Aanzet key activity kennisopbouw
Kennisopbouw:
De opbouw van kennis is een volgende sleutelactiviteit doorheen het businessmodel die nog niet
uitgevoerd wordt. Voor een knowledge-based platform zoals AIPA is de creatie en captatie van kennis
essentieel voor de evolutie.
Er zijn tal van informatiebronnen die het platform kan aanwenden voor ‘het verwerven en opbouwen
van kennis’, zowel vanuit de eigen werking als vanuit externe bronnen. (zie figuur 5.9). Deze kennis
kan zich manifesteren in de vorm van een methodologie voor een activiteiten in het businessmodel,
bijvoorbeeld knowhow om een omvangrijk panel op te zetten. Ook andere accumulated resources uit
het businessmodel behoren tot kennis die kan opgebouwd worden door het platform, zoals het
inhoudelijke kenvermogen van het panel of de expertise om een efficiënte en effectieve dienst te
verlenen.
Een volgende stap in het proces is het documenteren en opslaan van cruciale informatie, zodat deze
niet verloren gaat voor de zorgproeftuin. Vervolgens kan men deze informatie analyseren en de
resultaten implementeren in de praktijk.
Optimalisatie:
54
Er is nood aan een methodologie die men gaat gebruiken om de kennisopbouw te verzekeren.
Figuur 5.9 geeft een aanzet voor het toevoegen van een nieuwe key activity in het
businessmodel van AIPA.
Deze methodologie heeft als doel om activiteiten bewuster, efficiënter en effectiever uit te
voeren en opportuniteiten sneller te identificeren. Een zorgproeftuin die beschikt over
waardevolle kennis wordt als het ware opgewaardeerd. Enerzijds zullen partners meer
engagement vertonen om binnen het platform te functioneren, anderzijds kunnen klanten
rekenen op een doelgerichtere dienstverlening.
55
Organisatiestructuur:
Figuur 5.10 schetst de organisatiestructuur zoals die op deze moment te observeren valt. De
stuurgroep, het managementoverleg en de platformcoördinator worden naast elkaar en op dezelfde
hoogte geplaatst. De platformcoördinator fungeert als spilfiguur tussen deze twee organen en bepaalt
grotendeels de agenda ervan. De focus ligt voornamelijk op operationele beslissingen en het
strategisch niveau wordt te weinig ingevuld. Een ander aandachtspunt is de rol van de
gebruikerscommissie in deze structuur, die in de praktijk anders wordt ingevuld dan op papier (zie
figuur 4.1).
Figuur 5.10: Organisatiestructuur in huidig businessmodel Bron: Eigen ontwerp gebaseerd op observaties en interviews
In de samenwerkingsovereenkomst tussen de partners staat de rol van de stuurgroep beschreven met
een focus op de strategische aansturing van de proeftuin. De stuurgroep focust momenteel bijna
uitsluitend op de operationele aansturing en het strategische gedeelte komt nauwelijks aan bod. Dit
geldt ook voor het managementoverleg. Door de sterke focus op het operationele luik dient wel
vermeld te worden dat de operationele aansturing van het platform goed verloopt onder impuls van de
platformcoördinator.
Aansluitend wordt in de samenwerkingsovereenkomst vermeld: “Om op een geldige manier te
beraadslagen moeten alle leden van de Proeftuinplatformstuurgroep aanwezig of vertegenwoordigd
zijn." Op basis van observatie merken we dat de stuurgroepvergadering onderbezet is. Dit verklaart
overigens het gebrek aan discussies tussen de platformpartners die ‘strategic decision making’ kunnen
bevorderen.
56
Omdat de stuurgroep haar rol niet op deze manier opneemt, is de strategische aansturing onvoldoende.
Een belangrijke opmerking hierbij: doorheen de tijd van het onderzoek zien we het besef van deze
kwestie groeien en zal er meer aandacht besteed worden aan het strategische gedeelte.
De zesmaandelijkse gebruikerscommissie wordt in de praktijk ingevuld als een feedback-moment voor
de lopende projecten op de proeftuin in tegenstelling tot de ”ingestelde" begeleidingscommissie die
toeziet op de optimale uitvoering van het platform en op de volarisatie van de resultaten zoals
beschreven in de steunovereenkomst. Los van het feit dat de gebruikerscommissie deze rol niet
vertolkt, heeft de praktische invulling potentieel om een toegevoegde waarde te bieden voor de
projecten.
Er kan geconcludeerd worden dat er nood is aan een duidelijke structuur en vooral een duidelijke
rolverdeling en definiëring van de organen. Figuur 5.11 toont de optimalisatie van de
organisatiestructuur op het organisatiemodel van Mintzberg (Sinding & Waldstrom, 2014)
Figuur 5.11: invulling organisatiestructuur obv Mintzberg
57
Optimalisatie organisatiestructuur
De stuurgroep richt zich voornamelijk op het strategische gedeelte. De platformpartners
vertegenwoordigd in de stuurgroep maken beslissingen met betrekking tot de strategische
aansturing en geven proactief input voor de agendapunten aan de platformcoördinator.
Het managementoverleg, dat meer regelmatige basis doorgaat dan de stuurgroep, ondersteunt
de platformcoördinator enerzijds in de operationele planning en anderzijds bij het
identificeren van strategische bottlenecks. Afspraken omtrent bijvoorbeeld samenstelling zijn
een voorwaarde.
De platformcoördinator blijft de spilfiguur in de organisatiestructuur. Zij is de verbinding
tussen het strategische en operationele niveau en is verantwoordelijk voor de implementering
van gemaakte beslissingen.
Met een duidelijke rolverdeling van de overlegorganen zal de platformcoördinator meer ondersteuning
krijgen voor de strategische en operationele invulling van het platform. Een efficiënter ‘decision-
making process’ zorgt voor duidelijke richtlijnen waarmee de platformcoördinator de activiteiten van
de proeftuin doelbewuster kan coördineren.
58
Panelmanagement:
De inspanningen van voornamelijk Stad Aalst en OCMW Aalst leiden tot een positieve evaluatie van
het panelmanagement. De vertrouwensband van deze instanties met de doelgroep van senioren is een
belangrijke key resources die de panelwerving en panelcommunicatie bekrachtigd.
In de gewenste samenstelling van het panel (cf. supra) is de seniorendoelgroep goed
vertegenwoordigd. De medioren, mantelzorgers en professionele zorgverstrekkers daarentegen zijn
nog ondervertegenwoordigd. De segmentatiecriteria die toegepast worden op het panel moeten goed
afgedekt worden, zodat het platform een duidelijk afgelijnde testpopulatie naar voor kan schuiven in
hun dienstverlening.
De vergankelijkheid van het panel vormt echter een risico. De verantwoordelijke voor het
panelmanagement moet waken over de bezetting van panelleden in de verschillende
segmentatiecriteria. Hij moet ook een balans vinden rond het inzetten van de panelleden. Een te
actieve participatie kan leiden tot de verbranding van leden, terwijl bij een te passieve betrokkenheid
engagement verloren gaat.
Optimalisatie
Het panel is momenteel vooral opgebouwd uit 65 plussers. Deze focus kan uitgebreid worden naar de
voorlopig nog "actieve bevolking" van medioren. "Als je deze groep nu reeds kan bereiken met niet-
stigmatiserende producten, dan open je een veel grotere markt" (Verhoeve, 2015).
De aanwezigheid van een brede waaier aan goed bezette segmenten in het panel zal de kwaliteit van
dienstverlening ten goede komen.
Het profiel van de ouderen in het panel kan heel snel evolueren. Het up-to-date houden van de
database met behulp van frequente profielschetsen is dus een cruciale activiteit. Deze korte peilingen
kunnen geïntegreerd worden tijdens ‘sociale interactie momenten’, behoeftescreeningen, testen,
enzovoort.
59
Services:
De zorgproeftuin is aangekomen in de fase waar het concreet een dienstverlening in de markt moet
plaatsen. Tot nu toe heeft het platform zich voornamelijk geconcentreerd om key resources op te
bouwen. Zo is er ondertussen een inzetbaar panel aanwezig en wordt binnen afzienbare tijd de
demowoning opgeleverd. Het is dus zaak om intensiever diensten te gaan uitvoeren met het oog op het
behalen van de platformdoelstellingen. Dit impliceert het opsporen en toelaten van nieuwe projecten.
Optimalisatie:
Een referentiekader met onmiskenbare criteria voor nieuwe projecten, een duidelijk
afgelijnde menukaart en een logische prijszetting zijn een must om deze fase aan te vatten.
Figuur 5.12 biedt een framework om een duidelijk aanbod te bepalen.
Het innovatietraject van de potentiële klant en de fase waarin het innovatief product of service zich
bevind staat centraal. Het platform neem de rol op van facilitator, katalysator of stuurt dienstaanvragen
waar mogelijk door naar partijen in haar netwerk. Het startpunt van de innovatie kan bijvoorbeeld de
gele ster zijn, waar diensten om het idee te optimaliseren of met betrekking tot de business analyse
(haalbaarheid, verdienmodel, …) nuttig zijn. Bovendien kan het platform haar dienstverlening
doorheen het innovatietraject promoten en een cumulatie van diensten verlenen.
5.12 Aanzet tot aanbodbepaling op innovatietraject
Om te beginnen moeten de grenzen van het aanbod bepaald worden, geënt op de fases van het
innovatietraject. Ter illustratie: een product of dienst ‘close to market’ kan enerzijds wel opgenomen
60
worden binnen de grenzen van het aanbod onder de vorm van een laatste testrun bij de doelgroep.
Anderzijds kan AIPA het project doorsturen als de focus meer marketing gericht is.
Een peiling naar de noden van potentiële klantendoelgroepen is sterk aan te raden om een aanbod op af
te stemmen (cf. supra).
Er worden 2 soorten criteria beschreven in het referentiekader voor het al dan niet aanvaarden van een
nieuw project. Enerzijds moet de innovatie voldoen aan een algemene norm die de identiteit,
doelstellingen en visie van de proeftuin weerspiegelen. Anderzijds moeten de wensen en
verwachtingen van de ‘innovator’ ingevuld worden in elke fase van het innovatietraject. Deze
specifieke criteria moeten vuistregels definiëren welke verwachtingen de proeftuin kan en wil
inlossen, m.a.w. er moet strategisch alignment tussen de partijen zijn. Ter illustratie: een afgewerkt
product kan getest worden met als doel ‘redesign’, maar niet in de etalage gezet worden als promotie
(Opmerking: dit is louter een voorbeeld zonder enige implicaties). Op basis van dergelijk
referentiekader zal de platformcoördinator korter op de bal kunnen spelen en efficiënter kunnen
werken.
Samengevat: het aanbod (lees: key activities) wordt op basis van de key resources van het platform en
de noden van de klantendoelgroep geplaatst ‘innovatietraject tijdlijn’.
Tot slot moet de platformcoördinator voorzien worden van duidelijke richtlijnen in verband met de
prijszetting van het aanbod, dit in functie van de bundeling van gevraagde diensten, tijdsbesteding,
kosten, enzovoort. Aan de andere kant is de ‘willingness to pay’ van de prospecten een belangrijk
element om de prijs op af te stemmen.
Partnermatching is een moeilijke activiteit en misschien is dat de reden waarom het momenteel te
weinig gebeurt.
Optimalisatie:
Tijdens de eerste evaluatiesessie van de BM scan stelde Caroline Huys de partnermatching
2.0 voor. Dit is een benaming om twee werelden samen te gaan brengen tijdens co-
creatiesessies of partnermatching evenementen. Die twee werelden staan dan voor enerzijds
de ouderen die nood hebben aan innovatieve producten en anderzijds de social profit en de
profit sector. Deze twee werelden moet je samen brengen want deze twee groepen kunnen
elkaar veel bijbrengen. Dit is een vorm van partnermatching die AIPA op zich zou kunnen
nemen.
61
Communicatie:
MyMinds wordt beschikbaar gesteld als centraal IT-platform voor het delen van informatie binnen de
interne communicatie. Hoewel dergelijke IT-infrastructuur de communicatie efficiënt kan laten
verlopen, wordt het niet actief genoeg gebruikt. Een opwaardering van de informatie en een
frequentere ‘sharing’ van overzichtelijke gegevens met toegevoegde waarde kan MyMinds nieuw
leven inblazen.
De externe communicatie kan beschouwd worden als de marketingafdeling van AIPA. De evaluatie
hiervan is positief. Reeds van dag 1 van het onderzoek is er progressie waarneembaar van de manier
waarop er naar de buitenwereld gecommuniceerd wordt. Een eenduidige identiteit is er voorlopig nog
niet en deze is nodig om de externe communicatie doelgerichter te laten verlopen. Het is voor AIPA
belangrijk om een eenduidig verhaal te vertellen. Een duidelijke "pitch" kan hier ondersteuning
bieden om de identiteit vorm te geven. Als men in enkele zinnen kan zeggen waarvoor AIPA staat,
dan zal de missie van AIPA voor het publiek duidelijker zijn.
Hierbij is "story telling" zeer belangrijk. Het eenduidig verhaal kan verschillende nuances hebben,
afhankelijk aan wie het verteld wordt. Voor het panel en de overheid is het maatschappelijke aspect
vooral belangrijk, terwijl de bedrijven in de social profit en profit sector vooral interesse hebben in het
economische aspect.
De intake gesprekken zijn belangrijk om projecten en prospecten te overtuigen. Een duidelijke
menukaart met bijhorende prijszetting zijn hier cruciaal (cf. supra). Zij zijn ook een belangrijk
onderdeel in de behoeftescreening van prospecten (cf. supra).
62
5.4 BM-SEO: kritische reflectie
In deze sectie is het doel om na te gaan of de BM-SEO methodiek vlot kan worden toegepast in de
context van een zorgproeftuin. Aangezien de IT-tool momenteel volop in ontwikkeling is, en bijgevolg
niet beschikbaar binnen de tijdspanne van dit onderzoek, kan enkel de methodologie geëvalueerd
worden.
De BM-SEO is een breed inzetbaar framework, maar bij momenten ook slachtoffer van zijn eigen
flexibiliteit.
Om te beginnen is het belang van een goed uitgevoerde scan onmiskenbaar. Het gehele businessmodel
‘as is’ wordt in kaart gebracht en toegelicht. Dergelijke doorlichting door een externe partij neemt tijd
in beslag door de nood aan een extensieve dataverzameling, waarin zowel key informants als interne
documenten als bronnen gelden. Met het oog op een efficiënte dienstverlening, zien wij 2 mogelijken:
Getrainde ‘scanners’: met de expertise van de BM-SEO en een duidelijke methodologie
rond het scanproces achter de hand brengen zij het businessmodel voor de klant in kaart.
Coaches: Seminaries en trainingen voorzien managers van de juiste kennis om zelf aan de
slag te gaan met de tool. Zo wordt de stap van dataverzameling grotendeels overgeslagen.
Uit de case study blijkt dat de scan in een complexe omgeving met veel rechtstreekse participanten in
het business model niet alleen veel tijd vergt door de vele key informants, maar ook niet altijd
eenduidig is. Er is veel ruimte voor interpretatie met betrekking tot de opbouw en componenten van
het business model. Enerzijds is deze flexibiliteit positief omdat de tool in een atypische context kan
gebruikt worden , anderzijds is het een voedingsbodem voor veel discussies zonder toegevoegde
waarde en bijgevolg niet efficiënt. Een typische discussie is de dunne grens tussen de waarde voor een
participant en de (accumulated) resource die daaruit voortkomt. Naar onze mening kan in sommige
gevallen de gecreëerde waarde net de (accumulated) resource zijn. Ter illustratie: de ‘diepere kennis
van het panel’ zorgt voor de accumulated resource ‘inhoudelijk kenvermogen’, terwijl zowel de
waarde als de resource een hoger kenvermogen zijn. In het businessmodel hoeft niet altijd een waarde
benoemt te worden om tot een accumulated resource te komen.
Een duidelijke handleiding met een stappenplan en eenduidige definiëring van componenten dringt
zich dus op. Generieke voorbeelden zoals key personeel (participant) en hun competenties (resource)
gelden als snelle vuistregels om het scan proces sneller te laten verlopen.
Het framework maakt het mogelijk om het businessmodel te visualiseren in een ‘flow’ waar de relaties
duidelijk waar te nemen zijn. Dit maakt het mogelijk om de samenhang tussen strategische elementen
63
duidelijk te maken en opportuniteiten te identificeren. Verder maakt het strategische beslissingen
makkelijker bespreekbaar.
Een duidelijk level van detaillering is echter noodzakelijk voor een overzichtelijke tekening. De
interpretatie van ‘strategisch niveau’, d.i. het niveau van de scan, is niet voor iedereen dezelfde. Dit
heeft als gevolg dat de scan voor de ene persoon compleet en voor de andere persoon onvolledig
beschouwd worden. Triangulatie in het scanproces, zoals in dit onderzoek in teamverband gebeurde,
vermindert dit risico.
De scan kan beschouwd worden als een momentopname, een foto van de werking van een organisatie.
In een dynamische omgeving zoals die van de zorgproeftuin is een statische foto te beperkend. Ter
illustratie: ‘real life testing’ wordt nu nog niet gedaan, maar staat wel op de planning om van start te
gaan. De scan heeft wel de mogelijkheid om te anticiperen en zelfs de dynamiek te ondersteunen. Een
IT-tool kan hiervoor verschillende mogelijkheden naar voor schuiven. Een voorbeeld kan zijn om de
scan te visualiseren in verschillende ‘layers’, waar de bovenste laag het actuele business model is. De
volgende lagen kunnen dan naar wens gedefinieerd worden om de strategische veranderingen aan te
brengen. Ook de evaluatie en optimalisatie kunnen op deze manier geïntegreerd worden.
Het is overigens efficiënter om de evaluatie en optimalisatie in dezelfde fase uit te voeren. Op deze
manier is het zoeken van de grens tussen evaluatie en optimalisatie een overbodige moeite en wordt
het denkproces niet afgebroken.
Tijdens de evaluatiefase is het belangrijk om ook te focussen op de waarde die nog niet gecreëerd
wordt voor de participanten. Het businessmodel moet in evenwicht zijn. Als participanten aan de
linkerzijde meer resources inbrengen dan de waarde die zij capteren aan de rechterzijde, zal de
participant in kwestie zich vroeg of laat terug trekken uit het business model.
We merken op in de case study dat de maatschappelijke waarde van het platform zich voornamelijk in
het business model van de projecten bevindt. Zij brengen immers de innovaties naar de markt, waarin
AIPA de rol van facilitator of katalysator opnam. Deze maatschappelijke waarde komt dus niet
rechtstreeks voort uit de activiteiten in het business model en wordt ook niet opgenomen in de figuur.
Tot slot rest de vraag of de methodologie toepasbaar is in de atypische context van een zorgproeftuin.
Naar onze mening zorgt de flexibiliteit van de methodologie dat deze breed inzetbaar is, dus ook in de
context van een zorgproeftuin. Deze stelling moet wel genuanceerd worden. Een echte tool voor de
BM-SEO is nog niet beschikbaar. De ondersteuning en flexibiliteit van de IT-ondersteuning zal een
cruciale factor zijn om de focus verder uit te breiden van KMO’s naar andere contexten. Meer
onderzoek is dan ook aangeraden.
64
5.5 Duurzame scenario’s
In deze paragraaf worden aanbevelingen beschreven betreffende een toekomst voor AIPA. Hierboven
werd met de BM-SEO methodologie het huidige businessmodel reeds in kaart gebracht, geanalyseerd
en geoptimaliseerd waar nodig (cf supra). Vanuit deze reeds opgedane kennis trachten wij een vijftal
scenario's uit te werken die mogelijk een toekomst zonder subsidies kunnen bieden aan AIPA. We
hebben ons gebaseerd op input uit interviews maar ook uit eigen strategisch denken daar wij ook reeds
geruime tijd met het onderwerp bezig zijn en na de BM-SEO techniek reeds in staat zijn om een eigen
gegronde mening te formuleren. De scenario's zijn alle drie verschillend van elkaar en hebben elk hun
eigen kenmerken, hun voordelen maar ook hun nadelen.
Wij willen benadrukken dat deze scenario's louter hypothetisch zijn opgesteld en dat geen van
onderstaande pistes verplicht zijn te volgen.
Ondernemersmodel
Een eerste optie is het ondernemersmodel. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met een zelfstandige
organisatie die kan overleven in de private leefsfeer.
Een eerste belangrijk aspect is de juridische entiteit. Momenteel stromen de inkomsten die verworven
worden naar de stad. In een duurzaam model is dit niet mogelijk waardoor een juridische entiteit van
groot belang wordt. Een mogelijke entiteit is een vzw, waarbij vooral het maatschappelijke doel
voorop staat. Een meer ondernemersingesteld alternatief voor de traditionele vzw is de CVBA-SO. Dit
is een vennootschap die is samengesteld uit een veranderlijk aantal vennoten met veranderlijk
kapitaal, maar waarbij het sociale aspect niet uit het oog verdwijnt (Coates & Van Opstal, 2010).
Deze eigenschappen komen overeen met het huidige model van AIPA, namelijk een ecosysteem met
partners die hun inbreng doen. In het duurzame model wordt dus van de partners een kapitaalinbreng
verwacht, naast de reeds ingebrachte kennis.
Als we aannemen dat CVBA-SO AIPO (Ageing In Place Oost-Vlaanderen) de vennootschap wordt,
dan kan deze onderbouwd worden met verschillende business units. Een BU kan een panel zijn in een
stad. Idealiter telt de vennootschap een drietal panels verspreid over de provincie. Een voorbeeld
hiervan kan de driehoek Aalst - Gent - Grembergen zijn, respectievelijk een provinciestad, een grote
stad en een gemeente, waardoor het totale panel over de business units heen zeer divers is.
De waardecreatie komt voort uit het aantrekken van projecten en het begeleiden ervan doorheen het
innovatietraject. Hiervoor kan kennis in huis gehaald worden of gewerkt worden met onderaannemers.
65
Netwerkmodel
Het netwerkmodel is een tweede optie die kan leiden tot een duurzaam bestaan. Dit model is naar
analogie met het VOKA model.
Zoals de afbeelding4 aantoont wordt AIPA op deze manier uitgesplitst in verschillende delen. De
bedoeling hiervan is om alle goeie aspecten te gaan bundelen in aparte deeltjes. De interne organisatie
staat bovenaan, dit is in deze case AIPA, en de identiteit van de interne organisatie staat centraal. De
bedoeling van een netwerkmodel is om een inspirerend netwerk te zijn waar tal van partners interesse
in hebben.
De werking van het netwerk is op dergelijke manier georganiseerd dat door interactie tussen partners,
met elk hun instrumenten en inzichten, innovatie gestimuleerd wordt.
De valorisatie kan gebeuren door met een lidmaatschap te werken waarbij er betaald dient te worden
om tot het platform te mogen toetreden. Een mogelijke piste hiervoor is het werken met verschillende
soorten van lidmaatschap, waarbij de prijs bepaalt hoe nauw de partner betrokken wordt in het
netwerk. Voorwaarde hiervoor is dat het platform genoeg waarde biedt zodat partners bereid zijn extra
te betalen.
Technology Facilitator
Een derde piste is vergelijkbaar met The Loop in Antwerpen. Dit is een objectieve, steeds
veranderende omgeving waar nieuwe producten, diensten, concepten en ideeën te ontwikkelen vallen,
met als doel merken en retailers voortdurend slimmer en succesvoller te maken (Econom, 2015).
4 www.wesleyhendriks.nl, geraadpleegd op 15/05/2015
5.13 Voorstelling netwerkmodel
66
AIPA kan in de toekomst een dergelijk systeem uitbouwen als de demowoning (die momenteel in
opbouw is) behouden wordt. Deze demowoning kan symbool staan voor AIPA als ontmoetingsplaats
waar nieuwe innovaties besproken, getest, ontdekt en geëvalueerd kunnen worden. Het huidige panel
kan ingezet worden om deel te nemen aan de testen en zo nodig de innovaties de evalueren. Via the
Loop kan AIPA een "technology facilitator" binnen de zorgsector worden.
Om dit project duurzaam te maken zal AIPA een duidelijk aanbod, inclusief prijszetting, moeten
bieden aan de geïnteresseerde bedrijven.
Vlaamse incorporatie
Een laatste optie is het Vlaamse verhaal, waarbij AIPA geïncorporeerd wordt binnen de vijf andere
zorgproeftuinen (Lemmens, 2015). De focus van AIPA ligt momenteel op woonbeleid wat bij geen
van de andere zorgproeftuinen het geval is. Hierdoor past AIPA perfect binnen een Vlaamse structuur
die AIPVLA zou kunnen heten, wat staat voor Ageing In Place Vlaanderen. Deze Vlaamse structuur
zou de zes proeftuinen als business units kunnen hebben met elk hun panel, waardoor AIPVLA kan
beschikken over een zeer divers panel.
De waarde waar uiteindelijk voor betaald kan worden, stroomt door naar het Vlaamse niveau,
aangezien AIPA in dit verhaal een schakel is in een groter netwerk.
Policy lab
Deze piste kan beschouwd worden als een last resource scenario. Als geen van bovenstaande
scenario's blijkt te lukken, dan kan stad Aalst er voor kiezen om de resource panel te incorporeren in
zijn werking. Het panel kan bijvoorbeeld ingezet worden om beleidsmatige zaken mee af te toetsen.
Op die manier gaat een waardevolle resource niet verloren.
Achter dit scenario zit geen valorisatieplan, aangezien het niet de bedoeling is om omzet te genereren.
Alternatieve financieringsmogelijkheid:
Tot slot wordt in deze sectie kort het concept van social impact bonds besproken. Dit is een vorm van
betaling door de overheid op basis van het al dan niet behalen van resultaten in de sociale sector. In
eerste instantie moet er een private investeerder gevonden worden die de investering wil dragen. Als
het project een positieve impact heeft gehad op de maatschappij, dan betaalt de overheid de
investering terug. (Mulgan et al., 2010).
67
6 Discussie
In deze sectie worden de resultaten van de case study afgetoetst met de relevante theorie zoals die
werd beschreven in het hoofdstuk literatuur (cf supra).
Uit de evaluatie van de scan is gebleken dat het opbouwen van kennis een van de, zoniet de
belangrijkste activiteit van het platform is. Hoe meer waarde een platform kan bieden, hoe meer de
partners geneigd zullen zijn om het platform trouw te blijven. Dit wordt bevestigd in de literatuur van
ecosystemen, aangezien AIPA beschouwd kan worden als een ecosysteem doordat het er veel
overeenkomsten mee vertoont. Zo is stad Aalst de lead firm binnen het platform. Ze is de drijvende
kracht en ze tracht engagement te verkrijgen bij de platformpartners. Uit de evaluatie blijkt dat dit niet
eenvoudig is. Doordat een voorlopig tekort aan waardecreatie binnen het platform dreigen
platformpartners hun engagement te verliezen wat een reëel risico is voor voortbestaan van het
platform. Dit is een bevestiging van wat De Meyer & Williamson (2012) en ook Amit et al., (2011)
stellen. Zij duidden reeds op het gevaar dat het platform in staat moet zijn om voldoende waarde te
kunnen capteren maar tegelijk ook waarde moet kunnen creëren voor de platformpartners. Dit blijkt uit
de case study een niet te onderschatten uitdaging te zijn. Een laatste gelijkenis tussen wat in de case
study vastgesteld is en wat in de literatuur beschreven wordt is dat ecosystemen het creëren van
innovaties bevorderd. Uit de case blijkt dat de zorgproeftuin AIPA opgericht is om innovaties (die
ervoor zorgen dat ouderen langer thuis kunnen blijven wonen) te stimuleren. Dit doel vindt
bevestiging in de literatuur daar een van de drivers voor het oprichten van ecosystemen volgens Adner
en Kapoor (2010) de drang naar innovatie is.
Verder kan er uit de evaluatie van het platform worden geconcludeerd dat de platformpartners binnen
het platform zeer divers van soort zijn en in eerste instantie niet per definitie complementair zijn. Deze
diversiteit zorgt voor verschillende inzichten op bepaalde onderwerpen, wat de efficiënte werking ten
goede komt. Dit inzicht uit de case study is in tegenspraak Demeyer & Williamson (2010). Zij stellen
dat platformpartners binnen een ecosysteem complementair moeten zijn, zoniet werken ze elkaar tegen
en dit heeft volgens hen een nefast effect op het platform op zich. Vanuit de case kan geargumenteerd
worden dat de stelling van Demeyer & Williamson niet in alle gevallen klopt.
Dit onderzoek is slechts een aanzet tot verder onderzoek. Het onderwerp is in die mate uitgebreid dat
er in de toekomst nog tal van onderwerpen hieromtrent onderzocht kunnen worden. Zo dient zeker de
business development fase van de zorgproeftuin onderzocht te worden, aangezien hierbij expliciet kan
worden gefocust op waardecreatie. Ook de manier waarop er intern en extern gecommuniceerd wordt
vanuit een zorgproeftuin kan een potentieel toekomstig onderzoek zijn. Hier kan de theorie van Ansell
omtrent communicatie als basisbron gebruikt worden. Tot slot kan een marketingonderzoek gevoerd
worden naar de manier hoe de key resources maximaal kunnen worden uitgebuit.
68
7 Conclusie
Doorheen het onderzoek werden twee grote onderzoeksvragen geformuleerd, in eerste instantie werd
voor een specifieke case, de zorgproeftuin AIPA, het huidige businessmodel in kaart gebracht. Deze
werd naar analogie van de BM-SEO methodiek voorgesteld door het nemen van een "scan", daarna
werd deze scan geëvalueerd en geoptimaliseerd. Uit dit vertrekpunt werden enkele subvragen
onderzocht die dieper ingaan op het huidige businessmodel. Zo kan geconcludeerd worden dat het
platform veel gelijkenissen vertoont met een ecosysteem. De partners die het meeste inbreng leveren
zijn stad Aalst en OCMW Aalst. Het engagement bij de andere partners van het platform is moeilijker
in te schatten, maar het is duidelijk dat dit een belangrijk werkpunt is voor het platform.
Binnen het platform werd vooral gefocust op het uitbouwen van belangrijke key resources, waardoor
de focus tot op heden nog te weinig gericht geweest is op het concreet opmaken van een afgelijnd
aanbod voor (potentiële) projecten. Daarom worden sommige resources die door de platformpartners
ter beschikking worden gesteld nog niet ten volle gebruikt. Hierdoor wordt het volledige potentieel
van het platform nog niet volledig benut. Tijdens de evaluatie van het businessmodel werd extra
aandacht geschonken aan welke waarde er gecreëerd wordt en voor wie. Uit de evaluatie blijkt dat er
veel potentiële waarde zit in bepaalde services, maar dat deze diensten tot op heden niet, ofwel weinig
worden aangeboden waardoor voorlopig weinig waarde gegeneerd kan worden. De activiteiten die
voor het platform potentiële waarde bevatten zijn behoeftescreening en het aflijnen van een duidelijk
aanbod. Deze worden in het hoofdstuk evaluatie en optimalisatie uitvoerig besproken en toegelicht. De
geaccumuleerde key resources hebben vooral betrekking op de expertise en de kennis die wordt
opgebouwd. Dit is te koppelen aan het feit dat AIPA een knowledge based platform is en de
opgebouwde resources dus eerder intangible zijn dan tangible. Uit de evaluatie blijkt dat de
zorgproeftuin nog heel wat potentieel onbenut laat, tijdens de optimalisatiefase worden verschillende
voorstellen gedaan om dit onbenutte potentieel te exploreren waarbij de AIPA deze optimalisaties
vrijblijvend kan opnemen.
Nadat er doorheen het onderzoek intensief met de methodiek van de BM-SEO gewerkt werd, kon
dieper worden ingegaan op de tweede grote onderzoeksvraag. Hierin werd bekeken of de BM-SEO al
dan niet constructvalide is binnen een complexe case, zijnde de zorgproeftuin AIPA.
Uit dit onderzoek blijkt dat de methodologie van de BM-SEO constructvalide is in de context van een
zorgproeftuin. De methodologie laat toe om op een gestructureerde manier het volledige proces, van
opbouw tot en met de controle van het businessmodel, te doorlopen dankzij het duidelijke stappenplan
scan - evaluate - optimize. De toevoeging van de accumulated key resources aan het traditionele
activity system perspective van Amit et al., (2010), is een meerwaarde aan de reeds bestaande theorie.
Verder biedt de methodologie de mogelijkheid om interdependenties aan te brengen binnenin het
model van de onderneming, wat een kwaliteitsvolle toevoeging is met het oog op het dieper inzicht
69
verwerven in het model van de onderneming. De BM-SEO methodiek biedt eveneens de mogelijkheid
om de flow binnen het businessmodel te visualiseren, wat extra toegevoegde waarde biedt om het
model van de onderneming beter te begrijpen. De visualisatie zal in de toekomst ondersteund worden
door een tool, die in de tijdspanne van dit onderzoek nog niet ter beschikking was voor om actief te
gebruiken.
Tot slot werden enkele mogelijkheden tot duurzame scenario's geschetst. Hierin worden vijf
mogelijkheden voor een duurzaam businessmodel kort toegelicht. Deze paragraaf dient vooral om een
eerste aanzet te geven tot het nadenken over de toekomst van de zorgproeftuin.
70
8 Woordenlijst
Hieronder volgt een oplijsting van alle begrippen en woorden die vaak terugkeren in het werkstuk. Het
toelichten van deze belangrijke termen dient vooral om de tekst beter te kunnen begrijpen. De
verklaring van onderstaande woorden werden gebaseerd op informatie uit interne documenten die te
vinden zijn in bibliografie en datamatrix (bijlage 10.3)
AIPA: Ageing In Place Aalst: Een zorgproeftuin in Aalst, opgericht met steun van de Vlaamse
Overheid en met belangrijkste doel om het comfort van ouderen in eigen huis te verbeteren.
Potentiële slogan: "Langer thuis in eigen huis".
Intellectuele eigendommen: De intellectuele eigendomsrechten zoals octrooien,
auteursrechten (inbegrepen auteursrechten voor software in eender welke code) en andere
gelijkaardige wettelijke intellectuele eigendomsrechten, zowel als aanvragen voor zulke
rechten.
IP: Intellectual Property.
Orchestrator: De onderneming die de leiding neemt binnen een ecosysteem. Voor de
zorgproeftuin AIPA is dat dan de stad Aalst. Zij gaat het voortouw nemen en neemt de rol van
trekker op zich. Mogelijke Nederlandse vertalingen zijn arrangeur, trekker of regelaar.
Proeftuin: Een proeftuin is een omvangrijke verzameling van gebruikers die een product of
dienst testen tijdens hun alledaagse bezigheden in hun thuis- of werkomgeving. Dat laat de
onderzoekers niet alleen toe om rechtstreekse feedback te verzamelen van gebruikers, ze
kunnen ook systematisch gebruikersgedrag observeren, monitoren en analyseren in een
natuurlijke omgeving
Proeftuinproject: Een project met één of meerdere partijen en derde partijen dat toegang tot
en ondersteuning van de testinfrastructuur aanvraagt en gebruikt.
Testinfrastructuur: De demo-woningen die opgericht worden in functie van het project Pro
Domo en die ook voor andere projecten kunnen worden ingezet.
Zorgproeftuin: Proeftuin met specifiek de focus op producten bedoeld voor de zorgsector.
71
9 Bibliografie
Adner, R. (2006). Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard Business
Review , 1-11.
Adner, R., & Kapoor, R. (2010). How the structure of technological interdependence affects firm
performancein new technology generations. Strategic Management Journal (31), 306-333.
AIPA. (2013). IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen.
Aalst: Intern document.
Amit, R., & Zott, C. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Elsevier.
Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan
Management Review.
Amit, R., Massa, L., & Zott, C. (2011). The Business Model: Recent Developments and Future
Research. Sage Publications.
Baden-Fuller, C., & Mangematin, V. (2013). Business Models: A challenging agenda. Sage
Publications.
Baxter, P., & Jack, S. (2008). Qualitative Case Study Methodology: Study Design and Implementation
for Novice Researchers. The Qualitative Report , 13 (4), 544-559.
BM-scan. (2015, april 15). Voorstelling eerste versie van de businessmodel scan.
Carayannis, E. G., & Campbell, D. F. (2012). Mode 3 Knowledge Production in Quadruple Helix
Innovation Systems (1e editie ed.). London: Springer.
Casadesus- Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy To Business Models and onto Tactics.
Long range planning , 2010 (43), 195-215.
Catrysse, M. (2015, maart 25). Interview met Michael Catrysse, Televic.
Cattoir, C., & Van Opstal, E. (2015, maart 4). Interview met Céline Cattoir& Elise Van Opstal,
Zorginnovatiecluster & Stad Aalst.
Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from
innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies. Oxford Journals.
72
Clerix, A., Leten, B., Roijakkers, N., Vanhaverbeke, W., & Van Helleputte, J. (2013). IP Models to
Orchestrate Innovation Ecosystems: IMEC, A Public Institute In Nano-Electronics. California
Management Review (55), 51-64.
Coates, A., & Van Opstal, W. (2010). Juridische kaders in de sociale economie: een rechseconomische
doorlichting. OVER WERK Tijdschrijft van het Steunpunt WSE , III, 51-65.
De Meyer, A., & Williamson, P. J. (2012). Ecosystem Advantage: How To Succesfully Harness The
Power Of Partners. University of California (55), 24-45.
De Weghe, M. (2015, april 15). Interview met Marc De Weghe, OCMW voorzitter Aalst.
Econom. (2015). Econom. Opgeroepen op mei 17, 2015, van http://www.econocom.com/be-
nl/actualites/article-economail/met-de-opening-antwerpen-van-the-loop-een-interactieve-en-
vooruitstreve
Eisenhardt, K. M. (1991). Better stories and better constructs: the case for rigor and comparative
logic (Vol. 16 ed.). Stanford University: Academy of Management Review 620-627.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. The Academy of
Management Review 532-550.
Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and
Challenges. Academy of Management Journal (50), 25-32.
Gebruikersgroep. (2015, maart 30). Gebruikersgroep AIPA.
Gibbert, M., Ruigrok, W., & Wicki, B. (2008). What passes as a rigorous case study? Strategic
Management Journal.
Goodman, C. A., Jimison, H. B., & Pavel, M. (2002). Participatory Design for Home Care
Technology. Proceedings of the Second Joint EMBS/BMES Conference , 23-26.
Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press .
Hwang, H. S., Jung, T. S., Kim, S. Y., & Suh, E. S. (2006). Customer segmentation and strategy
development based on customer lifetime value: A case study. Elsevier , 101-107.
IWT. (2013). Handleiding bijkomende projecten voor de proeftuin Zorginnovatiecentrum Vlaanderen.
Brussel: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie.
IWT. (2013). IWT aanvraag voor een platform voor de proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen.
Aalst: Intern document.
73
IWT. (2013). Proeftuin Zorginnovatieruimte Vlaanderen: ondersteuning van het platform AIPA -
Ageing in Place Aalst.
Johnson, M. W., Christensen, M. C., & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model.
Harvard Business Review.
KIO. (2014). Planevaluatie KIO. Brussel: Kennisplatform Innovatie in de Ouderenzorg.
Lemmens, R. (2015, februari 24). Interview met Roger Lemmens, iMinds.
Leys, M. (2015, februari 27). Interview met Marc Leys, VUB.
Logghe, S., Oelbrandt, K., & Schuurman, D. (2014). Innovation is created by humans, not by systems.
An exploration of user involvement in Living Labs: user motivation versus Lead User criteria. Gent:
iMinds.
Longueville, L. (2015, maart 4). Interview met Liesbeth Longueville, Stad Aalst.
Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review , 86-92.
Managementoverleg. (2015, maart 16). Managementoverleg AIPA.
Morlion, B. (2015, april 23). Interview met Birgit Morlion, iMinds.
Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur's business model: toward a unified
perspective. Journal of business research (58), 726-735.
Omachonu, V. K., & Einspruch, N. G. (2010). Innovation in Healthcare Delivery Systems: A
Conceptual Framework. The Innovation Journal.
Overbeek, K. (2011). Segmentaties Doelgroep 50+. Enschede: Saxion.
Philipsen, H., & Vernooij-Dassen, M. (2004). Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en uitdagen.
Huisarts en wetenschap (Volume 47), 288-292.
Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard
Business Review , 149-152.
Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management and
effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory , 229-252.
Roelants, I. (2015, februari 25). Interview met Ilse Roelants, iMinds.
Rootsaert, T. (2015, april 24). Interview met Tim Rootsaert, iMinds.
74
Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Academy of Management Journal (50), 20-24.
Sinding, K., & Waldstrom, C. (2014). Organisational Behaviour (5e editie ed.). Berkshire: McGraw-
Hill Education.
Slaets, J. (2011). Transitie-experiment: Analyse van zorgbehoefte en organiseren van zorg en
ondersteuning vanuit het perspectief van de oudere. Groningen: Netwerk Ouderenzorg Regio Noord.
Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation (172 - 194). Elsevier.
Van de Velde, C. (2015, maart 6). Interview met Claire Van de Velde, UGent.
van der Borgh, M., Cloodt, M., & Romme, G. L. (2012). Value creation by knowledge-based
ecosystems: evidence from a field study. R&D management , 150-169.
Van Hecke, J. (2015, februari 12). Interview met Jan Van Hecke, Boone & Prof+.
Van Opstal, E. (2015, Maart 4). Interview met projectcoördinator.
Van Opstal, E. (2015 , februari 24). Interview projectcoördinator.
Verhoeve, P. (2015, februari 27). Interview met Piet Verhoeve.
Verrue, J. (2015). The Osterwalder business model canvas: a constrcut validity test (Unpublished).
Ghent: Ghent University.
Verté, D. (2015, maart 25). Interview met Dominique Verté.
Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and methods (5e editie ed.). London: Sage
Publications.
Yin, R. K. (1999). Enhancing the Quality of Case Studies in Health Service Research. Health Services
Research , 34:5 (II), 1209-1223.
75
10 Bijlage
10.1 Adaptatie planevaluatie KIO
Bron adaptatie planevaluatie KIO
76
AIPA: Platformpartners
Projecten: ProDoMo Integrale Ouderentoets Woonzorgwijken LIATO DIOTTO Symbiosis Care4Balance Non-profit sector Profit sector
Zorgsector Welzijns- werk
Openbaar bestuur Netwerk- organisatie Vormings- instelling
Bedrijven
Gezondheidszorg Woonzorg Welzijns- organisatie
algemeen bestuur
OCMW NV BVBA Samen- werking
Intra- muraal
Beroeps- vereniging
Samen- werkings verband
Zieken- fonds
Thuiszorg Ouderenzorg Onder- steunende centra
Residen-
tiële ouderen- zorg
Gebruikers- organisatie
Huisartsen-
wachtpost Aalst
Familie- hulp
Senioren- raad
SWP De Loods
Stad Aalst OCMW Aalst
VZW Zorginnovatiecluster
iMinds Sebeco NV
t Oorhuis Dender- develop-ment:
Dender- streek
Stad Aalst Prof+ consortium Televic Health care NV
Van der Biest BVBA
Samen- werking tussen Matexi & Revive
Dewaco Stad Aalst Voka Health Community
Televic Health care NV
Zero Emission Solutions BVBA
Stad Aalst VZW Zorginnovatiecluster
Televic Health care NV
t Oorhuis
Flanders synergy Haelvoet NV
Contextwise BVBA (Sensolus)
VZW Enter Boone NV Studiodott BVBA
Boone NV Waylay BVBA
Matexi NV
All Things Talk BVBA
Songlines
BVBA
77
10.2 Dataverzameling interviews
Interviews
Scan Evaluate Optimize
Naam Voornaam Relevantie
Geerinckx Paul Geneesheer - Stichter Vitalsys
Vanhecke Jan Afgevaardigd bestuurder Boone International - Platformpartner / Voorzitter Prof+ (patient room of the future)
Huys Caroline innovatieadviseur zorgsector bij Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen
Lemmens Roger Directeur afdeling Health bij iMinds
Roelants Ilse Onderzoekscoördinator bij iMinds en voormalig coördinator Zorginnovatiecluster
Boschmans Kathleen Coördinatie en supervisie van de zorgproeftuinen bij iMinds
Verhoeve Piet Programma leider ICON (coöperatieve onderzoeksprojecten) bij iMids
Leys Mark Coördinator KIO (kennisplatform innovatie ouderenzorg)
Holtzer Lon Zorgambassadeur Vlaamse overheid
van Opstal Elise Coördinator zorproeftuin AIPA
Cattoir Celine Coördinator Zorginnovatiecluster - Platform en projectpartner
Schuurman Dimitri Onderzoeker bij iLab.o als verantwoordelijke voor methodologie van Living Labs
Longueville Liesbeth Diensthoofd planning, stadsvernieuwing en wonen in Aalst
Vandevelde Claire Adjunct kabinetchef Vlaamse overheid departement innovatie, overheidsinvesteringen, media en armoedebestrijding
Catrysse Michael Directeur technologie en innovatie Televic Healthcare - Platform en projectpartner
Verté Dominique Professor sociale gerontologie - 'geestelijke vader' van de zorgproeftuinen
Staelraeve Sophie Coördinator Voka health community - Platformpartner
78
De Weghe Marc Diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg OCMW Aalst - Platformpartner
Schoors Koen Hoogleraar Economie aan de Ugent - auteur van 'De Perfece Storm' waar onder andere de vergrijzing besproken wordt
Morlion Birgit Verantwoordelijke Health Living Labs programma bij iMinds
Rootsaert Tim Business developer voor Living Labs bij iMinds
Walry Ingrid CEO Sebeco en platformpartner
79
10.3 Datamatrix interne documenten
Datamatrix
Scan Evaluate Optimize
Interne documenten Observaties Databases Visueel materiaal Telefoongesprekken
IWT Aanvraagdossier AIPA ledenlijst platform AIPA powerpointpresentaties iMinds en AIPA Gestructureerde vragenlijst
Steunovereenkomst IWT vergadering met stakeholders ledenlijst projecten AIPA Infografiek - iMinds en KIO
Reglement van orde gebruikersgroep Stuurgroep AIPA ledenlijst Zorginnovatiecluster Mindmap verdeling subsidies
Overeenkomst tussen AIPA en projecten Managementoverleg (2x) ledenlijst prof+ Samenwerkingsovereenkomst tussen partners Sessie validation board AIPA bij iMinds
Rapport profielkenmerken panel AIPA - KIO Gebruikersgroep AIPA
Kostenmodel proeftuinzorg Aalst - AIPA Focusgesprek AIPA in de toekomst + debriefing
Ecosysteem zorgproeftuinen Vlaanderen - KIO Interactieve sessie: voorstelling BM scan Planevaluatie - KIO CONTEXT
Modules aanbod in platform Doctoraatsverdediging D. Schuurman: Living labs
Vragenlijst ouderen - KIO intake Slotevent ESF-traject: zorgleiderschap Vragenlijst samenwerking tussen organisaties
projecten - iMinds Vragenlijst samenwerking tussen organisaties
platformen - Minds Vragenlijst professionele zorgverleners - iMinds Vragenlijst mantelzorgers - iMinds
