ideeen fabriek 3

1

Uitkomsten Ideeënfabriek: Decentralisatie als organisatorische uitdaging

Specifiek ten aanzien van participatie van kwetsbare groepen

Utrecht, 10 januari 2012

GV181/document2

ideeen fabriek 3

2

Inhoud

Inleiding 3

Resultaten van de ideeënfabriek 4

1.1 Gemeentelijke voorbeelden 4

1.2 Klantregie 4

1.3 Organisatie van samenhang tussen klantbenadering en bezuinigingen 6

1.4 Informatie en meetinstrumenten 7

2 Lessen uit de voorbeelden 10

2.1 Vijf cruciale handelingsperspectieven 10

2.2 Aanpassingen in de gemeentelijke organisatie 11

2.3 Modellen voor samenwerking 12

2.4 Conclusie 13

Bijlage: Aanwezigen ideeënfabriek 14

ideeen fabriek 3

3

Inleiding

Het huidige kabinet initieert een reeks aan nieuwe decentralisatieopgaven, waaronder

begeleiding naar de Wmo, Wet werken naar vermogen en decentralisatie jeugdzorg.

Allemaal opgaven die in de kern dezelfde uitgangspunten hanteren, namelijk krachtiger

burgerschap en de kracht van de lokale gemeenschap. Alle drie de decentralisaties gaan

gepaard met een forse taakstellende bezuiniging met de premisse dat geïntegreerd beleid

en uitvoering op lokaal niveau tot effectievere en efficiëntere besteding van overheidsgeld

leidt. Een extra taakstelling voor gemeenten die toch al moeten bezuinigen, vanwege onder

andere verminderde grondinkomsten en tegenvallende bijstand-uitgaven. Nieuwe

uitgangspunten, meer bevoegdheden en minder geld: wethouders en ambtenaren voelen de

kans en de noodzaak voor innovaties. Het lokaal bestuur heeft een nieuw

handelingsperspectief nodig in het sociaal domein. Specifiek ten aanzien van kwetsbare

groepen bieden de decentralisaties kansen voor een meer integrale aanpak, met nieuwe

opdrachtgever-opdrachtnemer relaties en innovatieve vormen van samenwerking. Dit vraagt

om nieuwe resultaatafspraken en andere werkwijzen. De ervaring met de door de

Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) ontwikkelde Participatieladder kan daarbij

helpen. De Participatieladder is een bewezen instrument waarmee zichtbaar wordt in

hoeverre burgers meedoen in de samenleving. Op 15 december 2011 heeft de VNG-

initiatiefgroep Participatieladder daarom met 9 gemeenten, die vooroplopen in het

veranderingsproces, een ideeënfabriek georganiseerd om inzichten te delen en voor andere

gemeenten de juiste richting en de goede stappen te verkennen.

De hoofdvraag van de ideeënfabriek was: hoe kunnen we op lokaal niveau de groep

kwetsbaren beter faciliteren met minder middelen?

Daarbij is een onderscheid gemaakt in drie thema’s:

� Hoe wordt dit vanuit klantenregie vormgegeven?

� Hoe wordt dit organisatorisch vormgegeven?

� Hoe wordt de informatie inzichtelijk gemaakt?

In het eerste deel van dit verslag worden de resultaten van de ideeënfabriek samengevat.

De ervaringen van de 10 gemeenten worden toegelicht. Vervolgens schetsen we kort de

wetenschappelijke context. In het tweede hoofdstuk worden suggesties gegeven welke

keuzen gemeenten kunnen maken, hoe gemeenten sneller kennis kunnen delen en welke

instrumenten zij eventueel samen kunnen ontwikkelen. Op basis van dit verslag wordt een

film in de vorm van een stripverhaal gemaakt die op een verrassende manier het wenkend

perspectief van een geïntegreerde lokale aanpak voor de meest kwetsbare groepen in beeld

brengt.

De uitkomsten van de ideeënfabriek zullen getoetst worden onder wethouders van

gemeenten die koploper zijn in de drie decentralisaties in het sociale domein. Met hen zal

verkend worden hoe nieuwe werkmethoden en forse besparingen hand in hand kunnen

gaan en hoe alle gemeenten snel kunnen profiteren van elkaars innovaties.

ideeen fabriek 3

4

1 Resultaten van de ideeënfabriek

1.1 Gemeentelijke voorbeelden

Bij de bijeenkomst waren 9 vooruitstrevende en actieve gemeenten uitgenodigd om hun

ervaringen en inzichten te delen. In deze paragraaf worden de belangrijkste stappen en

instrumenten per gemeente samengevat. Tijdens de ideeënfabriek legden de aanwezige

gemeenten hierbij verschillende accenten binnen de thema’s van de ideeënfabriek:

� klantregie (Leeuwarden, Huizen, Enschede, Utrecht)

� organisatie (’s Hertogenbosch, Breda, Arnhem)

� informatie en meetinstrumenten (Rotterdam, Eindhoven).

Alle vertegenwoordigde gemeenten werken momenteel aan de drie thema’s. Voor de

verslaglegging is gekozen om de gemeenten te scharen onder het thema waarop de

inbreng bij de ideeënfabriek het zwaartepunt lag.

Figuur 1 Vertegenwoordigde gemeenten en instelling ideeënfabriek

1.2 Klantregie

Amaryllis aanpak uit Leeuwarden (Welzijnsinstelling Welzijn Centraal)

In Leeuwarden wordt gewerkt volgens de Amaryllis aanpak. Centraal in de Amaryllis-aanpak

staat de sociaal werker nieuwe stijl. Deze generalist kan inspringen op uiteenlopende

vragen en problemen. Als dat voor een goede aanpak van de problematiek van mensen

nodig is, schakelt hij of zij specialisten in vanuit andere disciplines. Voor ingewikkelde

situaties, waarin sprake is van multi-problematiek, worden provinciaal inzetbare teams

gevormd.

Een belangrijk principe is dat er gewerkt wordt vanuit één plan en één uitvoerder (ofwel de

sociaal werker). Geprobeerd wordt tot integrale financiering van de hulpverlening te komen.

Betrokken instellingen moeten tot een gezamenlijke inzet van programma’s en

medewerkers komen. Organisaties maken zich in deze benadering dienstbaar aan de vraag

van de burgers die hulp en ondersteuning nodig hebben. Niet langer de organisatie, maar

het organiseren van de hulpverlening en ondersteuning op de meest directe en doelmatige

manier staat centraal. De werkwijze moet de doelmatigheid van het sociaal werk verhogen

en moet aansluiten bij de lokale keuzes en prioriteiten.

ideeen fabriek 3

5

Er worden hierbij twee niveaus onderscheiden:

� directe hulp (in de wijk)

� preventie (bovenwijkse activiteiten).

Hierbij worden T-shaped professionals1 vanuit verschillende organisaties gezamenlijk

ingezet. Deze professionals zijn breed opgeleid, maar hebben wel een specifiek

specialisme. Dit vraagt een omschakeling van de professionals. In een bijbehorend

aannemersmodel bepaalt de gemeente hierbij het beleid en gecontracteerde instellingen de

uitvoering. Hierbij geldt een onderscheid tussen 1e lijn en 2e lijn – met een groot verschil

in kostprijs – analoog naar de huisarts die doorverwijst naar de specialist. In een

groeimodel worden nu afspraken op bestuursniveau gemaakt voor uitvoerders die

gezamenlijk aan de slag zijn in de wijk.

Verantwoordelijk voor de vraagformulering in gemeente Huizen

In Huizen is vier jaar geleden het concept vraaggericht werken geïntroduceerd. De

gemeente heeft de verantwoordelijkheid genomen voor vraagformulering van de burgers en

daar de regie in genomen. Dit vereiste een andere werkwijze van de gemeente en

instellingen en ook een ander meetinstrument. De gemeente pleit voor een instrument dat

het effect van welzijn op individueel burgerniveau inzichtelijk maakt. Binnen Huizen,

Blaricum, Eemnes en Laren (HBEL) worden de kosten verdeeld op voorzieningenniveau. Het

streven is om dit te realiseren op basis van vraag gestuurde gesprekken.

Vanuit deze invalshoek is op gemeentelijk niveau een Wmo team van consulenten opgezet –

het ’Meedoen team’. Het Meedoen team werkt momenteel vanuit sociale zaken aan groepen

met meervoudig complexe problemen – re-integratie trajecten werkten niet voor deze

groepen-. Bij het opzetten van het team was de vraag onder welke afdeling het team

logischerwijs zou vallen. Aansluiting met welzijn ontstond niet (ondanks een uitgebreid

welzijnsbeleid) dus is gekeken naar het netwerk van de cliënt. De vraag bleef hoe hier

sturing aan te geven. Het antwoord is gevonden in de zogenaamde ‘Meedoen makelaars’.

De Meedoen makelaars schakelen snel op klantniveau en komen wekelijks (met de

medewerkers Wmo loket) bij elkaar. Huizen werkt momenteel aan de volgende stap:

mensen sneller begeleiden naar de arbeidsmarkt. Hier zijn scholen bij betrokken en wordt

een projectencarrousel opgezet en ingezet op contractopleiding.

Frontlijnsturing en maatschappelijk verantwoord ondernemen in gemeente Enschede

De vraag in Enschede was wat de hoofdtaak is van de gemeente ten aanzien van burgers

die zich nog niet helemaal redden. Doelstelling is dat deze burgers, of aan het werk

moeten, of leren participeren. Deze overkoepelende doelstelling is leidend op de domeinen

van werk en inkomen, jeugd, onderwijs, maatschappelijk werk en welzijn. Daarom wordt

een team van ambtenaren als ‘ogen van de stad’ ingezet in de frontlijn. Dit team gaat in de

wijk sturen op oplossingen om, waar nodig, een gezin verder te helpen en zelfredzamer te

maken. Wijkteams gaan de infrastructuur vormen voor integrale maatschappelijke

1 De T-shaped -professional is goed in zijn of haar vak (verticale diepte kennis) en combineert dit met generieke vaardigheden (horizontaal), kennis en attitude.

ideeen fabriek 3

6

ondersteuning op alle leefgebieden. Door met elkaar in teams samen te werken kan

effectief worden gewerkt door:

� één analyse

� één integraal plan van aanpak

� één frontlijn medewerker als regisseur die (zoveel als mogelijk) ook uitvoert.

Deze ambtenaar krijgt dan ook bevoegdheden op bijvoorbeeld het gebied van wonen in

samenwerking met corporaties en op het gebied van bijstand en schuldhulpverlening.

Samen met de Nationale Opera en FC Twente zijn in Enschede inspirerende vormen

gevonden voor de wijkaanpak. Werkgevers hebben hierbij een belangrijke rol. De gemeente

investeert in relaties met de lokale werkgevers in een brede inzet op maatschappelijk

verantwoord ondernemen. Daarbij beoogt de gemeente Enschede in te zetten op meer

regionale samenwerking. De intentie is hierbij om gezamenlijk de uitdagingen van de drie

decentralisaties op te pakken. Enschede heeft, evenals Arnhem, een convenant getekend

met Menzis.

Inzetten van generalisten in de wijk in de gemeente Utrecht

Utrecht zoekt bij de decentralisaties naar een effectieve vorm van klantregie. Het is een

sturingsvraag van wie er nu uiteindelijk over de burgers gaat. In Utrecht worden binnen

vindplaatsen professionals ingezet als generalisten. De vraag van de burgers is hierbij het

beginpunt. Kwetsbare groepen vragen een extra inzet bij het oplossen van prangende

problemen. Het streven is om een scherp onderscheid te maken tussen:

� enkelvoudige vraagstukken, die efficiënt moeten worden opgelost

� meervoudige vraagstukken, waarbij een generalist prioritering aanbrengt maar niet perse

zelf hulp verleent en dit kan beleggen bij andere uitvoerders.

Er is inmiddels ervaring met activeringsteams in de wijk. Op deelgebieden, zoals

bijvoorbeeld het terugdringen van obesitas onder allochtone jongeren, is op wijkniveau

stevige samenwerking met de zorgverzekeraar, corporatie en scholen gerealiseerd. Utrecht

streeft hierbij een nieuw type generalistische professionals in te zetten, die goed zicht

hebben op alle ondersteuningsvragen van kwetsbare doelgroepen en sturen op resultaat.

1.3 Organisatie van samenhang tussen klantbenadering en bezuinigingen

Gemeente niet de enige financier in gemeente ’s-Hertogenbosch

De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft een concept beleidsnota opgesteld, waarbij de rol van

de gemeenten gestoeld is op de volgende principes:

� de eigen kracht van de burger en zijn sociale netwerk staan centraal

� steun is in principe preventief en eindig

� de logica van de praktijk staat voorop

� stoppen met problematiseren

� tegengaan van versnippering in beleid, uitvoering en projecten

� handelen vanuit vertrouwen en loslaten

� geven van het goede en inspirerende voorbeeld als gemeente.

’s-Hertogenbosch staat nog aan de vooravond van het veranderingstraject. Eerste facet is

de relatie en samenwerking tussen de gemeente en omliggende partijen opnieuw vorm te

geven. De centrale vraag daarin is wie de financiers van het sociale domein zijn. Wat is de

rol van corporaties, verzekeraars, scholen en hoe past de rol van de gemeente daarin?

ideeen fabriek 3

7

Tweede facet is hoe de zelfredzaamheid van burgers te versterken. ’s-Hertogenbosch staat

nu voor de vraag hoe alles meer gebiedsgericht te organiseren. Sociale huisartsen heeft de

gemeente (nog) niet, maar partners vanuit zorg, corporaties, onderwijs wel. Dit vraagt een

totaal andere mindset van het college en de ambtelijke organisatie. De gemeente is

zoekende naar praktijkvoorbeelden – naar wat werkt en wat niet.

Samenwerkingsconvenant met zorgverzekering in de gemeente Arnhem

Op 7 december 2011 tekenden Pauline Krikke (burgemeester Arnhem) en Roger van Boxtel

(voorzitter Raad van Bestuur Menzis) een convenant waarmee Arnhem en Menzis gaan

samenwerken aan gezondheid en ondersteuning. De gezamenlijke missie is: Arnhemmers

faciliteren bij de beweging naar zelfredzaamheid, gezondheid en maatschappelijke

participatie, met een zo effectief mogelijke inzet van middelen. Via een convenant wordt de

komende vier jaar gewerkt aan een programma met drie thema’s:

� met elkaar voor zorg en gezondheid

� van zorg naar gezondheid

� minder opvang, beter leven.

Onderdeel van het programma is onder meer één loket voor alle voorzieningen uit WWB,

Wmo, AWBZ en Zvw. Daarnaast wordt een lokaal gezondheidsbeleid opgezet en wordt de

samenwerking gezocht op het gebied van de GGZ en verslavingszorg.

Intenties van de samenwerking tussen Arnhem en Menzis liggen in het inspelen op de

toenemende zorgvragen. De burger bepaalt zelf waar hij voor het eerst aanlandt. Bij die

instantie moet, zo nodig, direct het vervolg worden georganiseerd door het inzetten van

een ‘sociale huisarts’. Deze sociale huisarts moet alle levensdomeinen in samenhang

bezien en zo afzonderlijke hulp- en zorgvragen terugdringen. Dit is zowel in het belang van

de burger, als van de gemeente en de zorgverzekeraar,

Regelarme regio in West Brabant en inzet op collectief in de gemeente Breda

Door de gemeente Breda is domein-overstijgend gekeken – vanuit welzijn, zorg, werk en

inkomen – naar de bezuinigingsopgave. Op basis hiervan is een gemeente-breed kader

opgesteld op basis waarvan keuzes zijn gemaakt binnen de bezuinigingen. Hierbij speelde

de spanning tussen de behoefte aan individueel maatwerk en een goedkopere collectieve

’bulk’. Daarom is in Breda gekozen om bepaalde collectieve voorzieningen in stand te

houden om kostbare individuele voorzieningen in te perken.

Daarnaast is Breda in gesprek met het ministerie van VWS over een regelarme regio in West-

Brabant. De inzet is om hierbij regelarme zorginstellingen te bevorderen. De intentie is dit

uitgangspunt ook in te zetten ten aanzien van de functie-begeleiding. In de regio West

Brabant gaat het om circa 10.000 mensen die nu deze hulp ontvangen. De transitie is

aanleiding om Wmo-begeleiding zo klantgericht en regelarm mogelijk in te richten. De

intentie is dat West-Brabant voor VWS functioneert als pilot regio.

1.4 Informatie en meetinstrumenten

Inkoopteams en de zelfredzaamheidmatrix in Rotterdam (GGD Rotterdam Rijnmond) en het

voorbeeld van maatschappelijke opvang

In Rotterdam is er gekozen voor een probleemtrechter waarmee de markt en de

verschillenden groepen burgers inzichtelijk worden gemaakt.

ideeen fabriek 3

8

Burgers worden ingedeeld in drie groepen:

1. stevig en robuust (soms enkelvoudige problemen)

2. wankele bouw (meerdere problemen, soms chronisch, risico groep als er iets mis gaat)

3. door de bodem (langdurig, hulp mijdend, in de goot, meer leefdomeinen).

Figuur 2: Probleemtrechter

Deze categorieën worden transparant gemaakt door de Zelfredzaamheidsmatrix (ZRM). Dit

is een instrument waarbij aan elf domeinen van het dagelijks leven (zoals inkomen en

dagbesteding) een waarde voor zelfredzaamheid wordt toegekend. Zelfredzaamheid is de

uitkomst van vaardigheden, omstandigheden en beweegredenen om goed in het dagelijks

leven te functioneren.

Voor de Rotterdamse aanpak gelden vier stappen:

1. het definiëren van de bodem door middel van de zelfredzaamheidsmatrix

2. het definiëren van de markt

3. het nastreven van maatschappelijk effect. Hier zijn outcome indicatoren voor nodig op 3

niveaus:

i. economisch – het bruto lokaal product

ii. sociale index

iii. veiligheid en criminaliteit

4. Opdrachtgever worden als gemeente, met de volgende aandachtspunten:

i. vindt mede-opdrachtgevers (zorgverzekeraars, corporaties, justitie et cetera) en maak

een business model. Een scheiding tussen de financieringsrol en verantwoordelijkheid

is daarbij essentieel

ii. geef koplopers positie

iii. bouw aan een lerend proces. Gezamenlijk moet een leercurve worden georganiseerd

waarom iets wel of niet werkt en de mogelijkheid aanwezig is om dit aan te passen in

het proces.

De Rotterdamse aanpak van de groep meest kwetsbaren maakt deel uit van het plan

maatschappelijke opvang van het Rijk en de G4, dat sinds 2007 meetbaar grote

ideeen fabriek 3

9

verbeteringen laat zien (monitor Trimbosinstituut). Er is inmiddels ook een MKBA

(maatschappelijke kosten baten analyse) van het plan gemaakt, die aangeeft dat de kosten

van zorg en maatschappelijke opvang ruimschoots worden terugverdiend.

Analyseren en terugdringen van overlap in gemeente Eindhoven

De gemeente Eindhoven heeft een nieuw Sociaal Beleid uitgezet, getiteld WIJEindhoven –

uitgaande van de eigen kracht, de leefomgeving en het sociale netwerk van de inwoners.

Hierbij moeten alle levensdomeinen centraal staan. De gemeente heeft hierbij effect-

indicatoren geformuleerd omtrent participatie, sociale cohesie, vrijwilligerswerk en een

andere verhouding tussen intramurale en extramurale zorg. Hiervoor zijn de volgende

beleidsuitgangspunten geformuleerd:

� ontwikkelen van meer gezamenlijke voorzieningen

� investeren in informele zorg en meer inzet van vrijwilligers, ook bij het seniorenwerk

� verdere uitwerking van de ontwikkelingslijn inclusief beleid

� ontwikkelen van voorzieningen voor de invulling van begeleiding

� begrotingen van Wmo, schuldhulpverlening en inkomensondersteuning in elkaar schuiven

in verband met beheersbaarheid.

Dit heeft consequenties voor de gemeentelijke organisatie. Eindhoven staat hier echter nog

vrijwel in de beginfase. De constatering dat er grote raakvlakken zijn tussen de

decentralisaties heeft nog niet geresulteerd in wijzigingen in het werkproces. Er wordt nu

gesproken over een ‘satéprikker’ door de transities en sector werk, inkomen, jeugdzorg en

begeleiding. Hierbij geldt als uitgangspunt dat de burger centraal staat: het moet voor de

burger niet uitmaken uit welke sector de voorziening voorkomt. Er wordt binnen de

gemeentelijke organisatie een transitieteam opgericht. Eerste stap is de overlap in

doelgroepen en de voorzieningen in kaart te brengen.

ideeen fabriek 3

10

2 Lessen uit de voorbeelden

Naar aanleiding van de geschetste voorbeelden kunnen verschillende conclusies worden

getrokken. Eerst worden kort de handelingsperspectieven geschetst, die aan de basis liggen

van het veranderingsproces. Vervolgens wordt gekeken naar de vereiste aanpassingen in de

gemeentelijke organisatie, waarbinnen de decentralisaties van gemeenten vragen om

keuzes te maken. Tot slot wordt gekeken naar vormen van samenwerking en aanbesteding.

De voorbeelden van de deelnemende gemeenten op de thema’s klantregie, gemeentelijke

organisatie en informatie waren hierbij het vertrekpunt voor de redeneerlijnen. Tot slot

worden de belangrijkste lessen samengevat in de conclusie.

2.1 Vijf cruciale handelingsperspectieven

Om als gemeente in te spelen op de decentralisaties, vraagt een wezenlijke verandering van

het werkproces binnen gemeenten. Voor deze verandering gelden vijf

handelingsperspectieven die aan de basis liggen van het ontwikkelen van een visie en het

voeren van gesprekken.

I. Weet wat je meet

Identificeer en definieer de burgers in verschillende groepen. De eerste vraag is hoe de

bevolkingssamenstelling eruit ziet en hoe doelgroepen eruit zien. (Hierbij kan voor het

benoemen van de (meest) kwetsbare groepen een probleemtrechter worden gebruikt –

uitgaande van de verhouding van een indeling van 80% van de burgers af en toe een

probleem, 15% van de burgers met meervoudige problemen en , 5 % (bijna) door de

bodem.) Vervolgens kan hierbij de zelfredzaamheidsmatrix worden toegepast. Pas wanneer

dit helder in kaart is gebracht kan gewerkt worden aan een visie (maatschappelijke agenda)

over welk maatschappelijk effect de gemeente ten aanzien van welke doelgroep wil

bereiken en hoe deze effecten te meten (bijvoorbeeld collectief of individueel).

II. In de lijn

Een tweede stap in het vormgeven van het werkproces is het analyseren van welke

doelgroepen moeten worden opgepakt in welke lijn. Hierbij moet onderscheid gemaakt

worden tussen enkelvoudige en meervoudige vraagstukken. Vervolgens kunnen op basis

hiervan keuzes worden gemaakt tussen ondersteuning uit de eerste, tweede of nulde lijn.

III. Integraal werken

De burger staat centraal in het proces waardoor domein-oversteigend aanbod

georganiseerd kan worden. In het sociale domein zijn naast de gemeente ook andere

partijen van groot belang voor de burger: zorgverzekeraar, zorgaanbieders, scholen,

corporaties, politie. Afhankelijk van de hulpvraag van de burger moet de regie worden

belegd, bijvoorbeeld bij die organisatie waar de burger het eerst aanlandt. Deze organisatie

kan vervolgens aanvullend aanbod organiseren. Dit past binnen het uitgangspunt van één

gezin, één aanpak, één regisseur.

IV. Blijf leren

Ten aanzien van de gestelde maatschappelijke doelstellingen moet continue worden

gereflecteerd of het beoogd effect is bereikt en zo niet, wat er moet worden verbeterd.

ideeen fabriek 3

11

V. Verantwoording versus vertrouwen

Een vijfde stap is het zoeken van een balans tussen ruimte voor de (T-shaped) professional

en het verantwoorden op basis van het beoogde resultaat. Sturen op outcome lukt alleen

met handelingsruimte in de uitvoering. Dit betekent dat er sprake moet zijn van klantregie,

maar dat de verschillende professionals tegelijkertijd ruimte hebben om te werken vanuit

eigen expertise.

2.2 Aanpassingen in de gemeentelijke organisatie

De drie decentralisaties vragen om een aanpassing van de gemeentelijke organisaties. Er is

een nieuwe visie (kracht van de burger) die vraagt om een nieuwe werkwijze (burger

centraal, integraal werken, samen met andere maatschappelijke partijen, sturen op

outcome). Daarnaast dwingen de bezuinigingen meer te doen voor minder. Deze

wezenlijke veranderingen zullen leiden tot een grondige wijziging van de gemeentelijke

organisatie in cultuur en structuur:

Visie

Het aanpassen van de gemeentelijke organisatie vraagt eerst het opstellen van een

maatschappelijke agenda over het beoogd maatschappelijk effect van ondersteuning. Dit is

geen eenmalige exercitie, maar moet georganiseerd worden als continue proces samen met

het veld van maatschappelijke partners/instellingen en in samenspraak met burgers.

Sturing

Op basis van de maatschappelijke agenda en binnen de gekozen regierol, moet een vorm

van sturing worden gekozen – gericht op bijvoorbeeld de wijk of de frontlijn – maar per

definitie gericht op het maatschappelijk effect.

Bestuur

Het college van Burgemeester en Wethouders is bij uitstek de bron voor integraal bestuur.

Maar de verdeling van domeinen (en financiële taakstellingen!) over de portefeuilles Is ook

vaak de oorzaak van verkokering in de uitvoering. De houding van het college ten opzichte

van maatschappelijke partners is een voorbeeld voor de ambtenaren. Om de drie

decentralisaties beleidsmatig en financieel een succes te maken zijn nieuwe afspraken van

College en Raad nodig. Met elkaar, met de burgers, met maatschappelijke partijen in de

stad en met de ambtelijke organisatie.

Regie

Er zijn verschillende invullingen van regie mogelijk voor een gemeente, bijvoorbeeld gericht

op inhoud, budget of de klant, met elk verschillende voor- en nadelen. Gemeenten kunnen

zichzelf verantwoordelijk maken voor het beantwoorden van de vraag van de burger en hier

regie op voeren of kunnen zichzelf zien als één van de financiers en uitvoerders – en

daarmee van één van de regisseurs. Daartussen liggen nog vele verschillende vormen. Dit

vraagt het ontwikkelen van een visie over wat de precieze rol van de gemeente is en het

maken van een keuze, in samenhang met de maatschappelijke agenda en het beoogd

maatschappelijk effect

Professionals

Er zijn verschillende vormen mogelijk om professionals in te zetten. Dit kunnen

professionals zijn uit het huidige bestand, van de gemeente of vanuit instellingen, maar er

kunnen ook externen bij worden betrokken of nieuwe mensen worden aangenomen.

ideeen fabriek 3

12

Dit kunnen generalisten zijn, aangevuld door specialisten of zogenaamde T-shaped

professionals met een combinatie. Binnen het bestand van professionals is het in ieder

geval belangrijk dat gemeenten inzetten op professionals die een ‘sociale makelaar’ of

‘sociale huisarts’ rol vervullen. Professionals in deze rol zijn aanspreekpunt voor zowel

organisaties als voor burgers.

Partners

Afhankelijk van de gekozen rol en de gekozen inzet van professionals, moet gekozen

worden voor vormen van samenwerking met partners. Zie hiervoor paragraaf 2.3

2.3 Modellen voor samenwerking

In lijn met bovenstaande veranderingen in het werkproces en aanpassingen binnen de

gemeentelijke organisatie zijn verschillende modellen voor samenwerking en aanbesteding

mogelijk, waarbinnen gemeenten keuzen kunnen maken. Het accent dat wordt gelegd heeft

vervolgens gevolgen voor de samenwerking en afstemming binnen de gemeente, de

invulling van het opdrachtgeversschap en de rol van de gemeente binnen de uitvoering.

Frontlijnsturing

Een gemeente kan kiezen om frontlijnprofessionals in te zetten (van binnen de gemeente of

vanuit instellingen) die het contact met de burger onderhouden en prioritering in inzet

aanbrengen. Deze frontlijnwerkers kunnen vervolgens taken beleggen bij de betrokken

organisaties en tegelijkertijd afstemming melden.

Wijkteams

Betrokken organisaties kunnen gezamenlijk deelnemen binnen wijkteams. Binnen een

gekozen samenwerkingsvorm en bijbehorende overlegstructuur kan de inzet binnen de wijk

worden afgestemd en dichtbij de burger worden georganiseerd.

Aannemersmodel

In plaats van uitvoering breed aan te besteden, kan gekozen worden om per domein een

hoofdaannemer in te zetten, die vervolgens taken kan beleggen bij andere organisaties.

Inkoopteams

Per domein of domein-overstijgend kan de gemeente inkoopteams inzetten die, op basis

van gestelde doelstellingen, gericht aanbod in samenhang inkopen.

Maatschappelijk aanbesteden

Bij maatschappelijk aanbesteden stemmen coalities van maatschappelijke partners,

bedrijven en burgers hun inzet af om maatschappelijke opgaven gezamenlijk aan te

pakken. Gemeenten kunnen hierop sturen en de samenwerking kan binnen de coalitie

worden georganiseerd, ten opzichte van de gestelde maatschappelijke doelstellingen.

Regionale samenwerking

Ten aanzien van de nieuwe doelgroepen waar gemeenten mee te maken krijgen, kan ook

worden gekozen aanbod regionaal te organiseren en als gemeenten samen op te trekken.

ideeen fabriek 3

13

2.4 Conclusie

Op basis van bovenstaande lessen, komen er twee inzichten naar voren die met alle

thema’s verweven zijn.

Meten van resultaat

De vereiste omslag vraagt ruimte voor de professional maar vraagt ook sturing op resultaat

door gemeenten. Goede meetinstrumenten zijn onmisbaar in de samenwerking om

enerzijds vertrouwen en ruimte te kunnen geven en anderzijds te sturen op resultaat.

Meetinstrumenten maken het mogelijk om uitvoeringsvormen te vergelijken tussen

gemeenten. Gemeenten, partners en wetenschap ontwikkelen uiteenlopende

meetconcepten en –instrumenten. De Participatieladder en de Zelfredzaamheidsmatrix zijn

goede voorbeelden.2

Voor het gericht verbeteren van de leefsituatie van kwetsbare burgers zijn

meetinstrumenten nodig die bij de intake en het stellen van doelen en bij de monitoring

helpen. Maar dit instrumentarium moet aansluiten op meetbare afspraken tussen

gemeenten en maatschappelijke partners en tussen bestuurders en uitvoerders.

Kennis delen is kennis vermenigvuldigen

Decentralisaties in sociale domeinen beogen de kracht van de lokale gemeenschap te

benutten. Per gemeente verschilt de sociale problematiek en elke lokale gemeenschap heeft

zijn eigen karakteristiek in de manier waarop de gemeente werkt en waarop wordt

samengewerkt met maatschappelijke partners. Logisch dus dat we grote verschillen zien

hoe gemeenten de drie decentralisaties oppakken, in tempo, methode en beoogde nieuwe

werkwijze. Die ongelijke ontwikkeling is bedoeld en gewenst. Tegelijk zien we grote

overeenkomsten: de burger centraal, eenvoudig en collectief, waar mogelijk en integraal

maatwerk, waar nodig. Over alle verschillen heen hebben gemeenten behoefte aan snel

leren van elkaar. Er is geen ruimte voor vrijblijvend experimenteren. Bezuinigingen en

taakstellende kortingen vragen om een maatschappelijke kosten-baten aanpak, een nieuw

business-model voor de sociale pilot. Partners zijn essentieel voor het behalen van de

maatschappelijke en financiële voordelen. Zorgverzekeraars, corporaties, scholen, politie

hebben ieder eigen doelen, eigen organisatie en eigen verantwoordingsstructuren. Ook hun

schaal is anders: er zijn bijvoorbeeld vijf grote zorgverzekeraars en elf politieregio’s. Voor

een goede samenwerking is daarom een voor ieder herkenbare taal en een voor ieder te

gebruiken resultaatsmeting nodig. Elke samenwerking heeft een eigen vorm en dynamiek

nodig, maar een raamcontract zou flink kunnen versnellen.

De lessen die in dit hoofdstuk zijn beschreven zullen worden getoetst onder wethouders en

vervolgens worden aangescherpt en verdiept.

2 Op http://www.gezamenlijkebeoordeling.nl/20/lokale-

initiatieven.html zijn aanzetten voor meer outcome-gericht

meetinstrumentarium te vinden.

ideeen fabriek 3

14

Bijlage

Aanwezigen ideeënfabriek:

� Pol van Tuyl, Gemeente Den Bosch

� Paul van Gennip, Gemeente Breda

� Jeroen Bigot, Gemeente Huizen

� Johan Cnossen, Gemeente Huizen

� Carel Eltingh, Gemeente Arnhem

� Ingrid van Dinteren, Gemeente Eindhoven

� Yolanda de Koster, Gemeente Eindhoven

� Johan Heesen, Directeur-bestuurder Welzijn Centraal Leeuwarden

� Wim Gort, GGD Rotterdam Rijnmond

� Henk Grooten, Gemeente Enschede

� Martin Stam, Hogeschool van Amsterdam

� Pieterjan van Delden, Universiteit van Tilburg

� Suzanne Konijnendijk, VNG

� Peter Budel, Gemeente Utrecht, initiatiefnemer

� Fedor Heida, VNG, initiatiefnemer

� Evert-Jan Slootweg, Divosa, initiatiefnemer

� Walter Etty, Andersson Elffers Felix

� Merel van Ekdom, Andersson Elffers Felix

� Imke Verburg, Andersson Elffers Felix

� Martijn van Gemert, filmmaker