Ubs Colleges 3 en 4 HR Analytics

HR Analytics

24 24 7 november 201688 november 2016

Vragen

• Hoe: welke cijfers zijn er in de organisatie? Wat kunnen we

ermee? Kunnen we vooraf cijfers delen zodat we die kunnen

toepassen?

• Doel: structuur uit halen bijv. HR-dashboard als resultaat.

• Wat is mijn rol als HR BP en wat ga ik in de praktijk met de data

doen?

• Lezen complexe data en cijfers.

• Wat is rol HR als strategisch Business Partner

• Koppelen aan HR Focusrollen: wat leveren wij in cijfers als

bijdrage?.

• Hoe volgen we de voortgang op de realisatie van de resultaten?

Programma Dag 2

Dag 2: Aan de slag met data, ratio’s, kengetallen en metrics

Tijdens deze dag leert u het belang te onderkennen van het

werken met financiële ratio’s, kengetallen en aanverwante

data. U gaat concreet aan de slag met het opstellen van ken-

en stuurgetallen binnen het HR analytics proces. U leert alles

wat u moet weten om goed te kunnen werken met allerhande

variabelen, metrics, ratio’s en big data. U leert een HR

Balanced Scorecard opstellen en legt verbanden met de HR

strategie.

Opzet algemeen 1. De theorie van HRA. Wat zijn kengetallen, stuurgetallen, wat

is HRA? – Waarom zouden we het gebruiken?

– Welke KSG moeten we dan gebruiken?

– Dashboard ontwikkelen en vullen

2. Thema’s / toepassingsvelden (in overleg) – Ziekteverzuim

– Strategische personeelsplanning

3. Hoe vertalen we data naar HR-beleid?

Dr. Gerard Evers

• Oud-hoogleraar Human Capital Valuation

• Econometrist

• Editor van diverse HR-tijdschriften

• Directeur EuroHRM

Tilburgseweg 117

5051 AC Goirle

[email protected]

00316 53465225

HR analytics – wat en waarom?

De toekomst is ook al niet meer wat hij geweest is……

1. Hoe zag verleden eruit?

2. Wat leren we daarvan?

3. Wat vertelt ons dit over de toekomst?

Sturen op de achteruitkijkspiegel?

Voorspellen wat morgen

waarschijnlijk gaat gebeuren?

Wat heeft meer nut:

Rapporteren wat gisteren is gebeurd?

OF

Wat haal je uit je data?

9

HR metrics

Het systematisch in beeld brengen van recente

trends en ontwikkelingen in personeel via ken-

en stuurgetallen, balanced scorecards en

dashboards.

Gerard Evers, Rolf Baarda en

Jelle Dijkstra, 2007

HR analytics

Het systematisch en data-gedreven vertalen van

ontwikkelingen in personeel naar gevolgen voor de

toekomst, alsmede het kwantificeren en voorspellen van

de impact van dit ‘human capital’ op de business.

www.hracademy.nl 12

HR-metrics

Het systematisch in

beeld brengen van

recente trends en

ontwikkelingen in

personeel via ken- en

stuurgetallen, balanced

scorecards en

dashboards.

HR-analytics

Het systematisch en

data-gedreven vertalen

van ontwikkelingen in

personeel naar

gevolgen voor de

toekomst, alsmede het

kwantificeren en

voorspellen van de

impact van dit ‘human

capital’ op de business.

HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics

13

Metrics versus Analytics

HR-Metrics

1. De cijfers:

2. Zo is het

3. Gisteren

4. Feiten/data

5. Alles

6. Alle handelingen

7. Informatie

8. Verzamelen

9. Rapporteren

10. Lage toegevoegde waarde

11. HR Score card

12. HR Ownership

13. Controlling

14. Inside-in

HR Analytics

1. De waarneming

2. Zo wordt het

3. Toekomst

4. Wat vertelt het ons

5. Need to know

6. De grote lijn

7. Verbanden

8. Vragen stellen

9. Analyseren

10. Onderscheidend vermogen

11. Business score card

12. C-level

13. KPI’s

14. Optimaliseren outside in

HR analytics – toepassingen

Typische HR analytics vragen

Operationeel management

www.hracademy.nl 17

12%

13%

14%

15%

16%

17%

2010 2011 2012 2013

Verloop Top 5 risico talenten/groepen

Kans op vertrek

1 Jan Janssen 85%

2 Peter Pietersen 76%

3 Marieke de Vries 63%

4 Imke Jansen 52%

5 Ton Peters 41%

Business cases bouwen

0,1% meer werknemers betrokkenheid (employee engagement), betekent $100.000 meer omzet per winkel

Employee Engagement matters!

Impact on Partner and Business Results:

Store Ranking by

Partner Engagement:

Voluntary

Turnover

Highly Satisfied

Customers

Average

Transaction

Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63

Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49

Difference -11% +6% +$.14

Top-scoring stores on engagement consistently outperform bottom-scoring stores on key employee and business results

If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a:

6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year

3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers

6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year

Bron: Starbucks, 2011

Strategische personeelsplanning

HR analytics – het proces & de organisatie

HR analytics als onderdeel van organisatieproces

I. Identificeer business kansen en vragen

II. Analytics: transformeer data in

actiegerichte informatie

III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit

implementeren

IV. Resultaten meten en monitoren

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar analytics

vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

WIE DOET WAT?

HR analytics als onderdeel van organisatieproces

I. Identificeer business kansen en vragen




implementeren


Monitoren en meten: HR Metrics, ken-en stuurgetallen

Be Smart, don’t Kiss

Denk SMART:

• Specifiek

• Meetbaar

• Acceptabel

• Realistisch

• Tijd-specifiek

Eenvoud en

intuïtie zijn

alibi’s voor de

armen van geest

Meten is weten,

gissen is missen,

gokken is dokken

• klantentevredenheid

• klantenloyaliteit

• klantenverloop

• omzet

• kosten

• winstgevendheid

• financiële risico’s

• werknemersgegevens

• rekrutering & selectie

• beoordeling

• training & ontwikkeling

• engagement (survey)

• salaris

• mobiliteit – verloop – promotie

• diversiteit

• verzuim – vitaliteit

• productiviteit

• kwaliteit

• veiligheid

• cycle time

Het koppelen van databronnen geeft nieuwe inzichten

Data where? Data everywhere! Data where? Data everywhere!

Bron: iNostix, 2012

Bron: CapGemini 2011

Het kan beter!

Een beter milieu…

Functies van Ken- en Stuurgetallen

KengetallenDominante thema's

StuurgetallenDiagnose Besturing

Inventariseren Planning

Signaleren Control

Kengetal of prestatie-indicator: een instrument

om een bepaald aspect (kenmerk) van een

bereikt resultaat (prestatie) op een

resultaatgebied te meten

Resultaatgebieden: organisatieresultaatgebieden of een gebied

waarop een verbeterproject, proces, een functie of een persoon

resultaten moet bereiken

Voorbeelden Verlooppercentage: Het aantal werknemers waarvan het dienstverband

gedurende een bepaalde periode is beëindigd (resultaat) als percentage (kenmerk) van het gemiddeld aantal werknemers (resultaatgebied) binnen die periode.

Kosten per aangenomen medewerker: de gemiddelde kosten (kenmerk) van het aantal ‘aangenomen medewerkers’ als resultaat van het recruitmentproces (resultaatgebied)

Kengetallen op basis van processen

Input Proces Output

Prestatie Indicator /

kengetal

Drie ‘aspecten’ (kenmerken) van kengetallen

+

geconstrueerde

indicatoren

Wat zijn goede kengetallen?

• Gemakkelijk te begrijpen

• Helder gedefinieerd, valide

• Efficiënt te verzamelen (kosten)

• Betrouwbaar (zuiver te meten)

• Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong

• Duidelijke relatie met strategische issues

• Redelijke frequentie in de tijd

Gebruik actieve kengetallen

• Maak kengetallen voorspellend

• Maak kengetallen relevant d.w.z. van het juiste ‘niveau’

• Gebruik waar mogelijk absolute getallen

• Gebruik ook (enkele) negatieve kengetallen

Maak kengetallen meer ‘actiegericht’

Rapporteer kengetallen via het juiste kanaal!

• Laat medewerkersgerelateerde organisatiestuurgetallen (zoals bijvoorbeeld de eNPS

en het percentage medewerkers dat voldoet aan de functie-eisen) opnemen in de

reguliere managementrapportages en niet in een eigen HR-rapportage

Voeg actie-ingrediënten toe aan het rapport

• Ingrediënten om het belang van een kengetal te benadrukken

• Ingrediënten om een kengetal actueler te maken

• Ingrediënten om actie mogelijk te maken

• Ingrediënten om het probleem, het besluit en/of de uit te voeren actie(s) persoonlijker te maken

Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen

36 www.hracademy.nl

Kengetal (diagnose)

Variabele

Instroom

Definitie

% nieuwe medewerkers t.o.v.

totaal aantal medewerkers

Waarde

per 1-1-17

9%

Uitstroom % medewerkers die de

organisatie hebben verlaten 14%

Stuurgetal (besturing)

Variabele

Instroom

Definitie

% nieuwe medewerkers t.o.v.

totaal aantal medewerkers

Waarde

per 1-1-17

9%

Norm

Dec ‘17 Dec ‘18

10% 12%

Uitstroom % medewerkers die de

organisatie hebben verlaten 14%

Dec ‘17 Dec ‘18

11% 8%

Groeistrategie. Instroom dient binnen

twee jaar met 3% te zijn verhoogd en

uitstroommet 6% te zijn verlaagd

Hoe kom ik aan een goede streefwaarde?

37

Wat zijn goede stuurgetallen?

Duidelijke relatie met strategische issues Gemakkelijk te begrijpen Helder gedefinieerd, valide Efficiënt te verzamelen (kosten) Betrouwbaar (zuiver te meten) Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong Redelijke frequentie in de tijd

Hebben een goede streefwaarde www.hracademy.nl 38

Stuurgetallen volgen uit strategie

www.hracademy.nl 39

Oefening: KSG voor verzuim - 1

1. Welke kengetallen hanteer je voor verzuim en waarom?

2. Hoe meet je deze?

3. Hoe waardeer je de uitkomsten?

4. Welke stuurgetallen zou je willen ontwikkelen?

Werk in groepjes van 3-4, circa 15 minuten

www.hracademy.nl 40

Oefening voor later: KSG voor verzuim

1. Maak op basis van je eigen databronnen een overzicht

van het verzuim onder hoger en lager opgeleiden?

Verschilt dit?

2. Idem voor deeltijders en voltijders.

3. Maak een verzuimvenster met enerzijds (op de x-as) de

verzuimfrequentie en anderzijds (op de y-as) de

verzuimduur in dagen. Plaats hierin 4 groepen: hoger

en lager opgeleiden, en voltijders/deeltijders

www.hracademy.nl 41

Balanced scorecards en dashboards

42

BALANCED SCORECARD

1992, 1996 KAPLAN EN NORTON

4 DOMINANTE DIMENSIES

• FINANCIEEL

• INTERNE PROCESSEN

• KLANTEN

• LEREN EN GROEIEN

Ken – en stuurgetallenset BBSc

Perspectieven: Doelstellingen: Kengetallen: KGT: SGT:

Financieel: Hogere winst Marge 3% 5%

Hogere omzet Omzetontwikkeling 100% 120%

Kostenreductie Kostenontwikkeling 97% 115%

Klant/markt: Nieuwe producten Productintroducties 2 5

Betere service Klachtenontwikkeling 12,6% 8,4%

Klantenmonitoring Behoefte aan nieuwe producten 2,2% 3,2%

Interne processen: Nul fouten Foutenpercentage 3,5% 1,5%

Efficiënte processen Gemiddelde doorlooptijd orderverwerking 22 dgn 16 dgn

Leren & groei: Bereidheid tot innovatie Veranderbereidheid medew.tevr.meting 6,2 6,7

Sleutelcompetenties Competentiescores pl. & org., etc. 45% 55%

Basis voor stuurgetallen is een Strategiekaart

Organisatie

Intern

Klanten

Financieel

Cultuur Technologie Competenties

Product

leiderschap CRM

Proces

optimalisatie ‘Goede buur’

Perfect

kwaliteit

Snelle

levering Laagste prijs

Omzet groei Marge groei

Van strategiekaart naar balanced scorecard

46

Een voorbeeld : KLM

ROI = winst / geinv.vermogen (GIV)

= (omzet – kosten) / GIV

= omzet/ASK – kosten/ASK * ASK / GIV

= omzet/ASK – kosten/fte * ASK / GIV

ASK/fte

ASK = available seat km’s

Kosten/fte = arbeidsvoorwaarden

ASK/fte = productiviteit

48

Business Balanced Scorecard

+ + Over 5% better than target

+ 1-5% better than target

o On target (i.e. within 1% of target)

– 1-5% worse than target

– – Over 5% worse than target

Improving trend (an improvement of 1% or more)

Stable trend (less than 1% deviation)

Worsening trend (a worsening of 1% or more)

Not available or not applicable

Legend

Financial

Target

(yr)

FC yr KPI Mnd vs

target

jaar vs

target

trend

200 190 Bruto winst + -

0,90 0,88 Kosten per ASK + +

2,6 2,5 Productiviteit per ASK - +

Operational performance

target actu

al

KPI Mnd

vs

target

Jaar

vs

target

81% 78% Stiptheid

vertrek

- - -

80% 82% Stiptheid

aank.

+ +

Service performance

Target

(yr)

FC yr KPI Mnd vs

target

jaar vs

target

90% 70% Prio bag on

belt

- - -

2% 3% Missing

bags

0 -

90% 95% cleanliness - +

Innovations

KPI progres

s

Integratie Air France 0

Inrichting Airbus - -

Van Strategiekaart naar HR strategiekaart… Fi

nan

ciee

l K

lan

ten

In

tern

e p

roce

sse

n

Org

anis

a-ti

e

Competenties medewerkers verhogen

Proces kwaliteit verbeteren

Doorlooptijd verkorten

Tijdige levering

Klantenbinding verhogen

Hogere omzet & marges

‘technologie’: selectie opleidingsinstituut

Excellente Training leidinggeven-den tot people managers

Competenties medewerkers verhogen

Fin

anci

eel

Kla

nte

n

Org

anis

a-ti

e

Inte

rne

pro

cess

en

€ Inhuur derden beperken

ORGANISATIE HR

49

HR KPI’s monitoren…

50

Een HR scorecard

Bron: Evers, Dijkstra en Baarda: Ken- en stuurgetallen voor HRM, Kluwer, 2007, pg.

21.

… inclusief alerts

52

Hoe bepaal ik welke KPI’s te monitoren?

In twee stappen:

Stap 1 :

Bepaal de strategische doelstellingen/dominante thema’s en de bijdrage van HR hieraan (per HR gebied)

Stap 2 :

Vertaal deze bijdrage naar KSF en KPI’s (wat is het bewijs?)

Relatie met Business Model

.

Een voorbeeld: top 10 van thema’s

1. Terugbrengen regrettable verloop

2. Hogere medewerkersbetrokkenheid

3. Demografie en eindeschalers

4. Verhogen van productiviteit

5. Vergroten flexibiliteit

6. Verhogen kwaliteit medewerkers

7. Bewaken loonkostenquote

8. Terugdringen verzuim

9. Talent management en SP

10. Leiderschap en cultuur

Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante thema’s

Werv

ing

en

sele

cti

e

Perf

orm

an

ce

man

ag

em

en

t

Tale

nt

Develo

pm

en

t

Belo

nin

g

Ad

min

istr

ati

e

Mo

bil

iteit

/

Uit

str

oo

m

Etc

.

A. Strate-

gische

doelstel-

ling

B.

Strate-

gische

doelstel-

ling

Etc.

Voorbeeld stap 1

57

Werving en

selectie

Talent

Development

Performance

Management Beloning

Betreden van

een nieuwe

markt (bijv. van

offline naar

online verkoop)

Adequaat

werven en

selecteren van

nieuwe

medewerkers

voor online

Opzetten beleid

en instrumenten

ten behoeve

van de

medewerkers

die in ‘online’

werken

Klant centraal

stellen, klant

gericht werken

Stap 2: HR-bijdrage vertalen naar KSF, KPI en norm

HR bijdrage KSF (K)PI Norm

A. Strategische

doelstelling

Bijdrage/

activiteit 1

KSF A.1.1 ‘bewijs’

KSF A.1.2

Bijdrage/

activiteit 2

KSF A.2.1

58

Voorbeeld stap 2

59

HR bijdrage KSF KPI Norm

Betreden van

een nieuwe

markt (bijv. van

offline naar

online verkoop)

Adequaat

werven en

selecteren van

nieuwe

medewerkers

voor online

De werving en

selectie van

medewerkers

online vindt

efficiënt plaats

% van de

vacatures wordt

binnen X

werkdagen

vervuld

90%

40

Succesvolle

werving en

selectie

medewerkers

online

% van de

medewerkers

blijft na X

maanden en

heeft een

beoordeling van

minimaal een X

80%

12

3

Oefening: stap 1 (wat is een dominant thema binnen je bedrijf en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden)

Str

ate

gis

ch

e

do

els

tell

ing

Werving en

selectie

Talent

Development

Performance

Management Beloning

60

Oefening: stap 2 (kies max TWEE bijdragen om uit te werken)

HR bijdrage KSF KPI Norm

61

De vraag

62

HR analytics als onderdeel van organisatie proces

63

I. Identificeer business kansen en

vragen




implementeren


Valkuil 1: De verkeerde vraag….

"An approximate answer to the right problem

is worth a good deal more than an exact

answer to an approximate problem.“

John Tukey

statisticus (1915 – 2000)

Business kansen / vragen identificeren

Tips!

We zoeken de vraag – praat dus NIET over oplossingen! (‘heb je al gedacht aan?’, etc.)

Er zijn maar twee soorten barrières:

1. Men is onzeker over de SOLL

2. Men weet niet hoe bij de SOLL te komen

Oefening

• In groepjes van 3 personen

• Interview elkaar – maximaal 3 minuten per persoon

• Identificeer een Key Question voor ….

67

Nou en….?


68


vragen




implementeren



Probleem/

Vraag Data Analyse

Presentatie

Rapportage

(Actie)

Van business

vraag naar

analytics

vraagstuk

Creëer de

analyseboom /

stel

hypotheses op

Data

bronnen

zoeken,

definiëren

en/of creëren

Data

verzamelen

Data schoon-

maak,

verwerken en

verrijken

Analyses

uitvoeren

Analyseboom en

hypotheses

reviewen

Samenbrengen

en vertalen van

analyse

resultaten naar

inzichten en

acties

Doeltreffend

rapporteren

en

visualiseren

van

resultaten


Probleem/

Vraag Data Analyse

Presentatie

Rapportage

(Actie)

Van business

vraag naar

analytics

vraagstuk

Creëer de

analyseboom /

stel

hypotheses op

Data

bronnen

zoeken,

definiëren

en/of creëren

Data

verzamelen

Data schoon-

maak,

verwerken en

verrijken

Analyses

uitvoeren

Analyseboom en

hypotheses

reviewen

Samenbrengen

en vertalen van

analyse

resultaten naar

inzichten en

acties

Doeltreffend

rapporteren

en

visualiseren

van

resultaten

UBS Dag 3 en 4 UBS dag 5

Valkuil 2: Te simpel analysemodel

Of moeten we juist meer IKEA winkels hebben …?

Voorbeeld analyse boom

Slechte kwaliteit

dienstverlening

Moeilijke

werkomstandig

-heden

Slecht

materiaal

Hoog

ziekteverzuim

Hoge werkdruk

Slechte

kwaliteit

managers

Lage

betrokkenheid

Andere

targets Weinig MD

Hoog

verloop

Ontevreden

klanten

Hogere eisen

klanten

73

Hulpmiddel: Visgraat Diagram Hulpmiddel: visgraat diagram

ENVIRONMENT

74

Oefening Talent Management

Creëer een analyseboom voor het volgende vraagstuk: hoe voorkom ik dat talenten te snel bij onze organisatie vertrekken?

75

Kans op hoog

verloop onder

talenten

Het Interrelatiediagram

Het interrelatiediagram helpt je de betrekkingen van oorzaak en gevolg tussen factoren aan het licht te brengen. Het heeft wat weg van ‘mind-mapping’. Zet alle factoren op een bord en bespreek de relatie tussen twee factoren onderling. Niet de ‘sterkte’ van de relatie (die komt uit de statistiek) maar de richting van de relatie: wat is tussen de betreffende twee het oorzaak en gevolg? Eén belangrijke spelregel: altijd slechts één richting mogelijk! Kiezen dus. Teken een pijl tussen de twee factoren om de richting van een verband te tonen. Geen verband of zwak, dan geen pijl. Doe dit voor alle factoren.

Tel vervolgens de uitgaande pijlen en inkomende pijlen per factor. De factoren zonder inkomende pijlen (en waar de meeste pijlen van uitgaan), worden wel de ‘bronoorzaken’ of ‘drivers’ genoemd. De factoren met alleen inkomende pijlen (of de meeste), vormen de ‘bottlenecks’ : het zichtbare (eind)probleem, dat je wil oplossen.

76

Hulpmiddel: interrelatiediagram (uitgaand / inkomend)

77

Slechte kwaliteit

Managers

Minder

vaardigheden en

ervaring (managers)

Lager werktempo

(medewerkers)

Slechtere Tools en

Instructies

Langere

doorlooptijden

projecten

Strakkere eisen aan

Installatie

3 / 1 2 / 0

0 / 5

2 / 2 1 /4

4 / 0

Van analyses naar inzichten

78

Een redenering bevat uitgangspunten waaruit een conclusie volgt. Daartussen

zitten redeneerstappen. Als de uitgangspunten waar zijn, dan moet de

conclusie ook waar zijn.

• Deductief redeneren: de toepassing van een algemene regel op een

specifieke situatie

• Inductief redeneren: de afleiding van een algemene regel uit een beperkte

verzameling specifieke gevallen

Conclusies trekken = redeneren

Voorbeelden: inductief en deductief redeneren

Investeren

in personeel

Investeren

in tools

Investeren

in werk-

omgeving

Meer

investeringen

nodig

Technologie

bedrijven vinden

moeilijker personeel

Wij zijn een

technologie

bedrijf

Wij vinden

moeilijker

personeel

Vacatures

invullen wordt

moeilijker

Inductief

Deductief

80

Ali, Ben, Corné en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:

Ali: “Ik was het niet.”

Ben: “Ik was het niet.”

Corné: “Daantje heeft het gedaan.”

Daantje: “Ben heeft het gedaan.”

1. De uitspraken van Corné en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar zijn. Geef nog zo’n voorbeeld.

2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau verstopt?

Redeneren…

Ali, Ben, Corné en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:

Ali: “Ik was het niet.”

Ben: “Ik was het niet.”

Corné: “Daantje heeft het gedaan.”

Daantje: “Ben heeft het gedaan.”

1. De uitspraken van Corné en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar

zijn. Geef nog zo’n voorbeeld. Ben en Daantje 2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau

verstopt?

- Als Ali zou liegen, dan kloppen Corne en Daantje niet

- Als Ben zou liegen, dan kloppen Corne en Daantje niet

- Als Corné zou liegen dan kloppen Ben en Daantje niet

- Dus: Daantje heeft gelogen. Corné spreekt de waarheid. Daantje heeft het gedaan!

Antwoorden…

Rapporteren en visaliseren

83

Van Key Question naar Key Answer

Key

Question

Key

Answer

Ondersteunende

gedachte

Ondersteunende

gedachte

Ondersteunende

gedachte

O

G

O

G

Valkuil 3: Visualiseren

Hoeveel

stippen ziet

u?

En nu ?

Het proces: wie doet wat?

88

Dynamiek is bepalend voor succes

Dynamiek en

processen

Procedure

HRA

Inhoud is het meest zichtbare deel

van het werken met HRA (definities

e.d.).

Afspraken over het verzamelen van

informatie, het rapporteren en het

bewaken van de tijdigheid, juistheid

en compleetheid zijn nodig.

Bepalend is echter of het onderwerp

'leeft' bij betrokkenen en dat er echt

wordt gestuurd (acties gericht op

verkleinen van het verschil tussen

de realiteit en de doelen


90


vragen




implementeren


WIE DOET WAT?

91

Interviewtechniek

Kennis HR-systeem-data-processen

Onderzoeksexpertise

Analyse expertise en tools

HR-context

Rapportage & presentatie techniek

De zes functie-eisen voor een HR analist

En de eisen voor een HR adviseur / business partner inzake HR analytics

Afsluitend

"A good hockey

player plays where

the puck is. A great

hockey player

plays where the

puck is going to

be.“

Wayne Gretzky

Vragen?

Ubs Colleges 3 en 4 HR Analytics

Education

Transcript of Ubs Colleges 3 en 4 HR Analytics