Toolkit Sterk Netwerk (pdf)

Toolkit Sterk Netwerk

Praktische handvatten voor het

werken met netwerkcoaches

Toolkit Sterk Netwerk

MOVISIE Kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling

MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We

bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het

terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema's

centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet.

We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door

maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven

te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het

vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de

samenleving zo goed mogelijk doen.

Kijk voor meer informatie op www.movisie.nl.

COLOFON

Auteur(s): Michaëla Merkus

Projectnummer: P8518

Datum: december 2012

© MOVISIE

Bestellen: www.movisie.nl

Inhoudsopgave

Inleiding ............................................................................................................................................... 4

1 Raamwerk voor een projectplan ................................................................................................... 1

2 Profiel vrijwillige Netwerkcoaches ................................................................................................. 5

3 Werving en selectie, opzet ............................................................................................................ 6

4 Advertentie, voorbeeld .................................................................................................................. 8

5 Advertentie voor verwijzers of hulpvragers, voorbeeld................................................................... 9

6 Programma voor een informatiebijeenkomst, opzet ..................................................................... 10

7 Intakeformulier netwerkcoach, voorbeeld .................................................................................... 11

8 Intakeformulier netwerkcoach, voorbeeld .................................................................................... 13

9 Intakeformulier hulpvrager, voorbeeld ......................................................................................... 15

10 Wanneer is iemand een zorgvrager voor project Sociale Netwerken ........................................... 18

11 Overeenkomst, voorbeeld ........................................................................................................... 19

12 Onkostenvergoeding, voorbeeld ................................................................................................. 22

13 Declaratieformulier, voorbeeld .................................................................................................... 23

14 Voortgangformulier Netwerkcoaching, voorbeeld ........................................................................ 24

15 Intervisiemodel ........................................................................................................................... 26

16 Evaluatieformulier na traject voor hulpvrager, voorbeeld ............................................................. 27

17 Het projectplan ........................................................................................................................... 30

18 SMART doelen formuleren ......................................................................................................... 35

19 Gesprekstechnieken ................................................................................................................... 37

20 Omgaan met weerstand ............................................................................................................. 40

21 Niveaus van interveniëren .......................................................................................................... 42

22 Kostprijsberekening .................................................................................................................... 47

23 Projectmatig werken ................................................................................................................... 54

24 Handige tips bij het projectmatig werken ..................................................................................... 56

25 Werving van vrijwilligers ............................................................................................................. 57

26 Tien gouden tips ......................................................................................................................... 67

Bijlage I Financieringsmogelijkheden ............................................................................................ 68

Meer lezen ......................................................................................................................................... 70

Toolkit Sterk Netwerk 4

Inleiding

Een sterk sociaal netwerk is voor iedereen belangrijk. Mensen hebben elkaar nodig. Om samen

activiteiten te ondernemen of om elkaar te helpen. Toch is een sociaal netwerk lang niet voor iedereen

vanzelfsprekend. Voor kwetsbare mensen en mensen met een ziekte of beperking is het soms moeilijk

om uit de zorgkring te komen en een netwerk op te bouwen dat gebaseerd is op vriendschappelijkheid

en gezelligheid.

De methodiek Een Sterk Sociaal Netwerk reikt een kader voor vrijwilligers die als netwerkcoach aan de

slag willen en vrijwilligerscoördinatoren die met netwerkcoaches willen werken. Inmiddels is er door

een aantal organisaties ervaring opgedaan met de methode en zijn in het land diverse netwerkcoaches

aan het werk. Wij hebben een aantal organisaties benaderd en hen gevraagd naar hoe zij te werk zijn

gegaan en welke praktische tips zij hebben voor anderen die ook met de methode willen werken. De

informatie die we hiermee hebben verzameld, hebben we gebundeld. Deze toolkit bevat praktische

materialen en achtergronden die van dienst kunnen zijn voor de coördinatoren die de methodiek

toepassen en netwerkcoaches ondersteunen en begeleiden.

Veel dank is verschuldigd aan de coördinatoren die hun ervaringen met ons deelden en ons hebben

geholpen deze toolkit tot stand te brengen:

Aleid Borghardt projectmedewerker Mantelzorgondersteuning van welzijnsorganisatie Versa Welzijn te

Hilversum, Jacqueline Broekhof, coördinator Zorg en Sociaal Netwerken bij Stichting Vrijwillige

Thuiszorg Overijssel, Rein Dekker, coördinator bij SZvW te Almere, Miriam Heezen, projectcoördinator

bij Stichting Vrijwillige Thuiszorg Overijssel, Hilda Mossink, coördinator bij Ravelijn te Amersfoort,

Esther Poelsma, coördinator bij Humanitas te Groningen, Gerda Schregardus, coördinator EMG

Platform te Utrecht, Gerda Veltman, coördinator mantelzorgondersteuning bij Het Nederlandse Rode

Kruis te Nieuwegein en Peter Vis, coördinator CVD te Rotterdam.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met MOVISIE, Ilse de Bruijn: [email protected] of

030 789 21 27.


1 Raamwerk voor een projectplan1

Aanleiding

Formuleer hier wat voor uw organisatie de aanleiding is om te werken met netwerkcoaches.

Bijvoorbeeld omdat u als organisatie het belang onderkent van een goed sociaal netwerk voor

kwetsbare mensen.

Doel

Ontwikkelen en implementeren van het concept netwerkcoaches binnen de eigen organisatie. Op deze

manier kunnen kwetsbare mensen ondersteund worden.

Doelgroep

Kwetsbare mensen (personen, gezinnen) en mensen met een ziekte of beperking voor wie sociaal

isolement dreigt. En vrijwilligers die als netwerkcoach hun specifieke kwaliteiten kunnen inzetten.

Samenwerkingspartners

Beschrijf hier met welke lokale of regionale partijen wordt samengewerkt. Denk bijvoorbeeld aan

andere organisaties die werken met netwerkcoaches waarmee een gezamenlijke training voor

netwerkcoaches kan worden opgezet. Noem hier het trainingbureau dat de training van de coaches

verzorgt.

Resultaten

• Netwerkcoaches zijn geworven, geselecteerd en getraind in het bijstaan van hulpvragers.

• De organisatie is ingericht op het werken met netwerkcoaches.

• Betere signalering van knelpunten van hulpvragers.

Uitkomst

• Tevreden hulpvragers, die in staat zijn een eigen sociaal netwerk in stand te houden.

• Tevreden vrijwilligers, die waarschijnlijk langer blijven omdat ze specifieke kwaliteiten kunnen

inzetten.

Plan van aanpak

Inrichten van de eigen organisatie

In de eigen organisatie:

• Draagvlak creëren;

• Procedures aanpassen;

• Formulieren ontwikkelen voor rapportage en declaratie.

Werving van netwerkcoaches

Werving kan plaatsvinden:

• Via advertenties in regionale huis-aan-huisbladen;

• Via de nieuwsbrief;

• Website van de eigen organisatie of van anderen;

• Via steunpunten vrijwilligerswerk in de regio.

1 Bron: MOVISIE, 2009


Informatiebijeenkomst

Informatiepakket voor netwerkcoaches samenstellen.

Informatieve bijeenkomst voor netwerkcoaches georganiseerd door de organisatie en een trainer. De

bijeenkomst vindt plaats gedurende een middag en een avond op twee verschillende plaatsen in het

hele gebied.

Aan de orde komen:

• Taken en profiel;

• Tijdsinvestering;

• Vergoedingen;

• Inhoud werkzaamheden;

• Vrijwilligersovereenkomst voor netwerkcoach;

• Afspraak tot een gesprek.

Selectie

Afspraken plannen voor gesprekken.

Sollicitatiegesprek, doel is het wederzijds aftasten of de kandidaat geschikt is en aan de verwachtingen

voldoet.

In het gesprek zal de coördinator:

• Aanvullende informatie geven;

• Casuïstiek uit de praktijk bespreken;

• Specifieke belangstelling van de netwerkcoach in beeld krijgen;

• Gesprek afsluiten met het uitspreken van de verwachtingen.

Training

Netwerkcoaches uitnodiging sturen voor:

• Trainingsdag 1

• Trainingsdag 2

• Trainingsdag 3

Coaches aan de slag

Stappenplan:

• Geselecteerde netwerkcoaches de overeenkomst sturen;

• Koppeling van hulpvrager en netwerkcoach;

• Eerste contact tussen hulpvrager en netwerkcoach;

• Intervisiebijeenkomsten;

• Deelnemen aan bijeenkomsten voor vrijwilligers;

• Rapporteren aan vrijwilligerscoördinator;

• Contact tussen netwerkcoach en vrijwilligerscoördinator.


Planning

Wat Wanneer Wie Materiaal Opmerkingen

Inrichten van de eigen

organisatie

Maand 1,2,3

Draagvlak creëren Management

Procedures aanpassen,

rapportage, declaratie

Coördinatoren

Formulieren ontwikkelen Coördinatoren Formulieren

Taken verdelen Coördinatoren

Werving van

netwerkcoaches

Maand 4

Profiel maken van

netwerkcoaches

Coördinatoren

i.s.m.

management

Wervingstekst schrijven Communicatie

Verspreiden teksten Secretariaat Advertentie

Informatiebijeenkomst Maand 4

Programma maken Coördinatoren

Informatiepakket

samenstellen

Secretariaat Informatiepakket

Uitvoeren Coördinatoren /

trainer

Selectie Maand 5

Kandidaten uitnodigen Secretariaat

Gesprekken voeren Twee

coördinatoren

Ruimte

Selecteren Coördinatoren

Training Maand 5

Uitnodigen voor training

versturen

Secretariaat Brief, porto

Programma

samenstellen/trainer

inhuren

Trainer i.s.m.

coördinatoren

Programma

Uitvoering Trainer Ruimte, catering

Certificaat opstellen Secretariaat Certificaat

Coaches aan de slag Maand 6 e.v.

Overeenkomsten maken Secretariaat

Match hulpvrager –

netwerkcoach

Coördinatoren


Eerste contact Hulpvrager Onkostenvergoeding

Intervisie voor vrijwilligers Hulpvrager Ruimte

Rapportage aan

coördinator

Hulpvrager

Begeleiding netwerkcoach Coördinatoren

Projectmanagement

Overleg Management,

coördinatoren

Evaluatie Management,

coördinatoren,

hulpvrager

Rapportage Management

Begroting, voorbeeld

Onderdeel Kosten

Personeelskosten

20 weken 3 uur coördinatoren à € 35,00

20 weken 2 uur management à € 60,00

€ 2.100,00

€ 2.400,00

Activiteitenkosten

Driedaagse training

Zaalhuur en catering

Informatiemateriaal

advertentiekosten

€ 4.500,00

€ 1.500,00

€ 100,00

€ 250,00

Reiskosten vrijwilligers € 225,00

Totale kosten € 11.075,00

Dekkingsplan

• Eigen middelen

• Aanvullende financiering


2 Profiel vrijwillige Netwerkcoaches2

Vrijwillige netwerkcoaches gaan via een basisstappenplan aan de slag om samen met een

hulpvrager het netwerk rondom diegene (weer) op te bouwen. De methode kan beschouwd

worden als een boeiende trektocht samen met de hulpvrager van A naar B. De vrijwilliger treedt

op als assistent, coach en verbinder. Vooraf staat niet vast wat de vrijwilliger op deze reis

allemaal tegenkomt.

Taken

• Een hulpvrager ondersteunen en begeleiden in het weer opbouwen, versterken of uitbreiden van

de sociale contacten via huisbezoeken ongeveer 1x per twee weken.

• Gesprekken voeren met de hulpvrager over het belang van sociale contacten.

• Methodisch werken via het stappenplan “Natuurlijk een netwerkcoach”.

• De hulpvrager ondersteunen en motiveren bij het invullen van de werkbladen.

• Contacten leggen.

• Deelnemen aan bijeenkomsten met andere netwerkcoaches.

• Vastleggen van de werkzaamheden en deelnemen aan evaluatie gesprekken van de pilot.

De netwerkcoach

• Vindt het leuk om vanuit mogelijkheden en wensen van een persoon te werken.

• Staat stabiel in het leven.

• Kan goed luisteren en is communicatief vaardig.

• Is geduldig.

• Is een bruggenbouwer/netwerker, die midden in de samenleving staat.

• Is ondernemend, creatief en flexibel.

• Kan zelfstandig en planmatig werken en is in staat om te organiseren.

• Is bereid zich te verdiepen in de methodiek van “Natuurlijk een netwerk”.

• Is in staat te reflecteren op eigen handelen.

• Accepteert de tijdelijkheid van het contact met de hulpvrager.

• Kan samenwerken met een team van vrijwillige netwerkcoaches.

• Heeft levenservaring opgedaan die van pas komt, maar valt niet in een bepaalde leeftijdscategorie.

Scholing

Bereid zijn tot het volgen van een training:

• Training”Natuurlijk een netwerkcoach, ondersteuning bij leven in en met de samenleving”.

Wat levert het op?

Als vrijwillige netwerkcoach heb je boeiend en interessant werk waarin je:

• andere mensen een stap verder helpt.

• nieuwe mensen leert kennen.

• meewerkt aan een nieuwe methodiek.

• inzicht krijgt in de lokale sociale kaart.

2 Bron: Humanitas Groningen


3 Werving en selectie, opzet3

Vooraf:

• Een netwerkcoach wil zich in principe voor een aantal jaren/aantal trajecten binden.

• Er is een netwerkcoach per kern/gemeente nodig voor de herkenbaarheid.

Werving kan plaatsvinden via:

• berichten of advertenties in regionale huis-aan-huisbladen;

• de eigen nieuwsbrief en die van anderen;

• eigen website en die van anderen;

• steunpunten vrijwilligerswerk en steunpunten mantelzorg in de regio.

Telefonische reactie, actie secretariaat:

• toesturen van de informatiekrant;

• toesturen profiel en trajectinformatie/inschrijfformulier;

• begeleidende brief met traject;

• uitnodigen voor informatie bijeenkomst, middag of avond;

• gegevens noteren op standaard formulier;

• bij vragen doorverwijzen naar de juiste persoon.

Informatieve bijeenkomst over netwerkcoaches op een middag of avond op twee verschillende

plaatsen in het hele gebied. Aan de orde komen:

• taken en profiel;

• tijdsinvestering;

• vergoedingen;

• cursus inhoud;

• inhoud werkzaamheden;

• vrijwilligersovereenkomst voor de netwerkcoach;

• inschrijfformulier invullen;

• afspraak tot een gesprek

Sollicitatiegesprek met coördinator, doel is het wederzijds aftasten of de kandidaat geschikt is en aan

de verwachtingen voldoet.

In het gesprek zal de coördinator:

• aanvullende informatie geven;

• casuïstiek uit de praktijk bespreken;

• specifieke belangstelling van de netwerkcoach in beeld krijgen;

• past de coach in het regio team;

• gesprek afsluiten met het uitspreken van de verwachtingen.

3 Bron: Blink, 2009


Volgen van introductie cursus:

• Keuze doordeweekse dag en 1 avond of 2 zaterdagen.

• Bij alle dagdelen is ook een coördinator aanwezig.

Definitieve selectie

• Coördinator/teamleider neemt contact op met netwerkcoach voor aanname of afwijzing.

• Na aanname het traject in gang zetten van overeenkomst, opbouw caseload en

werkafspraken.

Eindresultaat

• Netwerkcoaches gekoppeld aan hulpvragers binnen 2 maanden.


4 Advertentie, voorbeeld4

Word vrijwillige NETWERKCOACH bij ORGANISATIE X

• Ben je een bruggenbouwer?

• Heb je talent voor organiseren en plannen?

• Ga je graag met mensen om?

• Kun je vanuit mensen hun eigen kracht en talenten werken?

Dan is dit iets voor jou!

Als netwerkcoach begeleid je mensen in het weer opbouwen van hun sociale netwerk. Je wordt als

coach gekoppeld aan een hulpvrager en samen gaan jullie volgens een bepaalde methodiek aan de

slag.

ORGANISATIE X traint je in deze methodiek.

Tijdsinvestering : minimaal 1 dagdeel per week

Start training : DATUM, TIJDSTIP

Geïnteresseerd? Neem contact op met ORGANISATIE X, CONTACTPERSOON,

TELEFOONNUMMER, EMAILADRES. Meer informatie is ook te vinden op WEBSITE.



5 Advertentie voor verwijzers of hulpvragers, voorbeeld5

“Ik zorg al een paar jaar voor mijn man en ons wereldje wordt steeds kleiner”

“De contacten om mij heen zijn sterk verminderd en ik wil weer wat oppakken, maar waar moet ik

beginnen?”

“Ik merk dat ik niet meer alles zelf kan doen, maar ik heb weinig contact in de buurt.”

Wat nu?

Via ORGANISATIE X zetten getrainde vrijwilligers zich graag in als NETWERKCOACH.

Een vrijwillige netwerkcoach:

- biedt u een luisterend oor, een frisse blik en geeft extra steun.

- helpt uw informele contacten in kaart te brengen en op te bouwen.

- richt zich op het versterken van uw eigen kracht.

- draagt geen kant en klare oplossingen aan, maar denkt met u mee!

Herkent u zich in de voorbeelden of heeft u zelf belangstelling voor een netwerkcoach? Neemt u dan

contact op met ORGANISATIE X via TELEFOONNUMMER of kijkt u op WEBSITE.



6 Programma voor een informatiebijeenkomst, opzet6

Duur : 1,5 uur

Materiaal : Informatiemap over organisatie, netwerkcoach, trainer

Ontvangst met koffie en thee

Welkom

Voorstellen organisatie

Waarom deze bijeenkomst

Huishoudelijke mededelingen

Voorstellen

Voorstelrondje (externe) trainer en betrokkenen vanuit de organisatie

Voorstelrondje deelnemers

Wat doen netwerkcoaches

Ingaan op de bedoeling van het werken met netwerkcoaches en intervisie

Taken en profiel

Tijdsinvestering

Vergoedingen

Inhoud werkzaamheden

Vrijwilligersovereenkomst voor netwerkcoach

Organisatorische zaken

Gang van zaken, aanmelding met inschrijfformulieren, selectiegesprekken, afspraken maken en

training.

De training

Toelichting door trainer over de inhoud van de training.

Gelegenheid tot vragen stellen

Aanmelden voor selectiegesprek

Einde

6 Bron: Tandem, 2009


7 Intakeformulier netwerkcoach, voorbeeld7

De professionele of vrijwillige netwerkcoach is iemand die stevig in zijn of haar schoenen staat, graag

met mensen werkt en die plannen en organiseren geen opgaaf vindt. Het belangrijkste is natuurlijk dat

de coach de meerwaarde inziet van een netwerk voor mensen met een ziekte of beperking en zin heeft

om hier de schouders onder te zetten.

Competentieprofiel van vrijwillige netwerkcoach

Waarom denk jij dat wij jou zullen kiezen als netwerkcoach? Wie ben jij en wat brengt jou bij deze

functie?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

De netwerkcoach

• is bereid en in staat om een persoonlijk contact op te bouwen met de mantelzorger en cliënt,

voor wie versterking van het netwerk volgens de methodiek ‘Natuurlijk, een netwerk’ wordt

gewenst.

Hoe heb je je eigen persoonlijke contacten opgebouwd? Ben je ook in staat dit te vertalen naar de

situatie van een hulpvrager? Waaruit blijkt dit?

Heb je ervaring in het werken met kwetsbare mensen, in je familie- of kennissenkring? Of ervaring als

mantelzorger?

Hoe zie jij de rol van een sociaal netwerk rondom een kwetsbaar iemand?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

De methode

• De netwerkcoach is bereid om zich te verdiepen in de genoemde methodiek.

• De netwerkcoach vindt het leuk om vanuit mogelijkheden en wensen van mensen te werken.

Hoe zou je dat aanpakken?

Heb je ervaring in het methodisch werken, b.v. vanuit je eigen werk?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

• De netwerkcoach is flexibel en creatief in het werken aan het persoonlijke netwerk.

• De netwerkcoach kan planmatig werken en is in staat om te organiseren.

Kun je iets vertellen waaruit blijkt dat je planmatig kan werken [bijv. over je werk indien van toepassing

of vrijwilligerswerk wat je doet of gedaan hebt].

7 Bron: Stichting Ravelijn


Welke werkervaring heb je die gerelateerd is aan deze functie?

Wat zijn jouw verwachtingen van dit traject?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

• De netwerkcoach ziet er de uitdaging in om met persoon, verwanten en professionals samen

te werken aan versterking van het persoonlijke netwerk.

• De netwerkcoach is een bruggenbouwer/netwerker, die midden in de samenleving staat en die

ook kan werken een cultuur die niet de eigen is.

Geef een voorbeeld uit je leven waaruit blijkt dat je een bruggenbouwer bent. Hetzelfde geldt voor een

netwerker zijn. Illustreer dit ook met een voorbeeld.

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

• De netwerkcoach is een betrouwbare (samenwerkings) partner.

Hoe sta jij t.o.v. privacy, b.v………..

• Reflecteren op jezelf; hoe zie jij jezelf?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Gevraagde tijdsinvestering

De geschatte tijdsinvestering bedraagt een dagdeel in de week, gedurende minimaal een half jaar. De

netwerkcoach zal bij de uitvoering van het werk te maken hebben met verschillende partijen,

waaronder familie/verwanten en professionals.


8 Intakeformulier netwerkcoach, voorbeeld8

Coördinator: ……………………………………..

Datum: ……………………………………………………………..

Naam netwerkcoach: ………………………………………………………………………………………

Adres: …………………………………………………………………………………………………………

Postcode + Plaats: …………………………………………………………………………………………

Tel.nr: …………………………………….. Mobiel: ………………………………………….

Email: …………………………………………..

Geboortedatum: ……………………………… Man/vrouw

Vervoer:

0 Auto

0 Fiets

0 Openbaar vervoer

Mijn hoogst genoten opleiding is:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Ervaringen binnen werk/ familie/gezin die ik heb opgedaan die ik voor de functie als

netwerkcoach kan gebruiken:

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Voorkeur doelgroep netwerkcoach:

Kruis minstens één doelgroep aan!

O Mantelzorgers

O Sociaal geïsoleerde ouderen

O Mensen met een psychiatrische achtergrond

O Mensen met een langdurige ziekte of handicap

O Mensen die ingrijpende gebeurtenissen hebben meegemaakt

8 Bron: Stichting Vrijwillige Thuiszorg


In te vullen door consulent na intake

Voldoet de netwerkcoach aan de gewenste criteria?

Kruis de criteria aan waar de netwerkcoach al aan voldoet:

O is gemotiveerd

O heeft (levens) ervaring

O is bereid de training (3 dagdelen) te volgen

O heeft wekelijks een dagdeel voor vrijwilligerswerk ter beschikking voor ten minste een half jaar

O staat stevig in zijn/haar schoenen

O kan goed luisteren, is communicatief

O is geduldig

O vindt het leuk om vanuit mogelijkheden en wensen van mensen te werken

O staat midden in de samenleving

O is ondernemend en creatief

O is een betrokken en betrouwbare partner

O kan zelfstandig en planmatig werken en is in staat om te organiseren

O kan reflecteren op eigen handelen, zelfstandig en binnen de intervisiegroep


9 Intakeformulier hulpvrager, voorbeeld9

Naam medewerker:………………………………………..

Datum: ……………………………………………………………..

Naam: ………………………………………………………………………………………….

Adres: ………………………………………………………………………………………….

Postcode + Plaats: ……………………………………………………………………………………

Tel.nr: …………………………………….. Mobiel:………………………………………….

Email: …………………………………………..

Geboortedatum: ……………………………… Man/vrouw

Tot welke doelgroep behoort de hulpvrager:

Kruis minstens één doelgroep aan!

O Mantelzorgers

O Sociaal geïsoleerde ouderen

O Mensen met een psychiatrische achtergrond

O Mensen met een langdurige ziekte of handicap

O Mensen die ingrijpende gebeurtenissen hebben meegemaakt

Kan de hulpvrager voldoen aan de volgende voorwaarden:

O actieve inbreng door het formuleren van persoonlijke doelen en zetten van (kleine) stappen

O bereidheid om gesprekken met de coach te voeren over het belang van sociale contacten

O acceptatie van tijdelijkheid van het contact met de projectmedewerker

O bereidheid om minstens zes coachingsafspraken aan te gaan.

9 Bron: Stichting Vrijwillige Thuiszorg


Contactpersonen

Naam: Relatie / Functie: Tel.nr:

1. ……………………………………………... …………………………………………………

2. …………………………………………………………………………………………………

3. ……………………………………………… …………………………………………………

4. ……………………………………………….…………………………………………………

Gezins – en/of familiesamenstelling

Naam: Relatie: Tel.nr:

1.……………………………………………………………………………………………..

2. …………………………………………………………………………………………….

3. …………………………………………………………………………………………….

4………………………………………………………………………………………………

Huidig netwerk

Naam + tel.nr: Taak:

1………………………………………………………………………………………………….

2………………………………………………………………………………………………….

3…………………………………………………………………………………………………..

4…………………………………………………………………………………………………..

Hulpvraag:

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………


Wie kunnen we benaderen

Naam: Relatie: Tel.nr:

1………………………………………………………………………………………………..

2………………………………………………………………………………………………..

3………………………………………………………………………………………………...

4………………………………………………………………………………………………..

Vervolgafspraken

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

Opmerkingen

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………..


10 Wanneer is iemand een zorgvrager voor project Sociale Netwerken10

♦ Iemand moet tot de doelgroep van de organisatie behoren. Heeft een lichamelijke, psychische

of verstandelijke beperking of een chronische ziekte.

♦ Iemand ervaart zijn sociale netwerk als te klein en voelt zich eenzaam

♦ Iemand heeft behoefte aan uitbreiding van de sociale contacten

♦ Iemand kan/ komt zelf niet tot het ontwikkelen van initiatieven die leiden tot vergroten van het

sociale netwerk

♦ Iemand is gemotiveerd en in staat tot actieve inbreng door het formuleren van persoonlijke

doelen en zetten van (kleine) stappen

♦ Iemand is bereid om gesprekken met de netwerkcoach te voeren over het belang van sociale

contacten.

♦ Iemand is bereid om middels de methodiek ‘Natuurlijk een netwerkcoach!’ te werken aan

vergroten/versterken van het netwerk.

♦ Iemand accepteert de tijdelijkheid (6-9 maanden) van het contact met de netwerkcoach

♦ Iemand is bereid om minstens zes coachingsafspraken aan te gaan.

♦ Iemand moet zich niet in een crisis bevinden en tijd en energie hebben om met de methode

aan de slag te gaan.

♦ Iemand accepteert de grenzen van ondersteuning door een vrijwillige netwerkcoach. Dit houdt

in dat, indien er professionele hulp ingeschakeld moet worden, er contact wordt gezocht met

maatschappelijk werk. Dit in overleg met een (project)medewerker Sociale Netwerken van de

Vrijwillige Thuiszorg.

♦ De vrijwillige netwerkcoach wordt niet ingezet voor het oplossen van conflicten (b.v. met familie

of buren).

♦ Iemand heeft meer nodig dan alleen praktische hulp waardoor de inzet van een reguliere

vrijwilliger niet voldoende is.

10

Bron: Stichting Vrijwillige Thuiszorg


11 Overeenkomst, voorbeeld11

<Naam organisatie>

Vertegenwoordigd door:

<Naam voorzitter / directeur van de organisatie>

en

Naam : ………………………………………………….

Adres : ………………………………………………….

Woonplaats : ………………………………………………….

Geboortedatum : ………………………………………………….

verder te noemen de vrijwillig(st)er komen overeen, waarbij zij er vanuit gaan, dat deze overeenkomst

geen arbeidsovereenkomst is in de zin van het Burgerlijk Wetboek.

Artikel 1

De vrijwillig(st)er zal ten behoeve van <naam organisatie> specifiek voor het project Sociale

Netwerken, werkzaamheden verrichten zonder dat hij/zij hieraan op enigerlei wijze aanspraak op een

beloning ontleent.

Artikel 2

De vrijwillig(st)er zal voor de overeengekomen werkzaamheden ten minste een dagdeel per week

beschikbaar zijn. Deze tijdsinvestering wordt ingevuld in overleg met de persoon voor wie de

werkzaamheden van netwerkcoach worden uitgevoerd.

Artikel 3

De vrijwillig(st)er komt overeen met <naam organisatie> de trainingsbijeenkomsten bij te wonen, tenzij

sprake is van overmacht of anderszins gegronde redenen.

Artikel 4

Namens <naam organisatie> zal als contactpersoon en coördinator optreden: <naam coördinator>

De vrijwillig(st)er richt zich tot bovengenoemde personen, voor alle zaken die de uitoefening van de

overeengekomen werkzaamheden betreffen.

Artikel 5

In geval van verhindering of ziekte dan wel het nemen van vrije dagen brengt de vrijwillig(st)er de

coördinator hiervan tijdig op de hoogte.

Artikel 6

De coördinator zal zorg dragen voor de uitoefening van de werkzaamheden, noodzakelijke begeleiding

in de meest ruime zin.

11 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008


Artikel 7

Werkelijk gemaakte kosten, die verband houden met de uitoefening van het werk van de

netwerkcoach, worden vergoed. De vrijwillig(st)er dient voor het maken van die kosten vooraf

toestemming te krijgen van de coördinator.

Artikel 8

De vrijwillig(st)er is tijdens de werkzaamheden als netwerkcoach en (direct voorafgaand aan de

werkzaamheden) op weg van de woning naar de plaats van het werk en terug (direct volgend op de

werkzaamheden), volgens de meest gebruikelijke route, verzekerd voor wettelijke aansprakelijkheid en

ongevallen.

Artikel 9

De vrijwillig(st)er zal in het kader van de werkzaamheden die hij/ zij als netwerkcoach uitvoert, in geen

enkel geval geld of goederen aannemen van degene voor wij hij/ zij de werkzaamheden verricht. Ook

vormen van nalatenschap (in de vorm van erfenissen, legaten et cetera) zullen niet worden

aangenomen.

Artikel 10

De vrijwillig(st)er onderschrijft de noodzaak tot verplichting tot geheimhouding. Deze geheimhouding

betreft alle informatie die verkregen wordt van of naar aanleiding van contact met de hulpvrager, mede

netwerkcoaches en/ of medewerk(st)ers van <naam organisatie>.

Artikel 11

Geschillen tussen vrijwillig(st)ers onderling, zullen samen met de coördinator tot een oplossing moeten

komen. Geschillen tussen vrijwillig(st)er en de coördinator zullen, indien niet oplosbaar door beide

betrokkenen, voorgelegd worden aan de directeur van <naam organisatie>.

Artikel 12

De overeenkomst wordt gesloten met ingang van:

………………………………………………….

voor onbepaalde tijd.

Artikel 13

De vrijwillig(st)er en de coördinator zijn bevoegd de overeenkomst op te zeggen met inachtneming van

een redelijke termijn waarbinnen aangegane verplichtingen kunnen worden afgerond en informatie kan

worden overgedragen.

Artikel 14

Wanneer er voor de vrijwillig(st)er of voor de coördinator ernstige redenen zijn om de relatie met

<naam organisatie> te verbreken dan kan de overeenkomst met onmiddellijke ingang worden

beëindigd.

Artikel 15

De vrijwillig(st)er kan de coördinator om een getuigschrift verzoeken waarin vermeld staat welke

werkzaamheden en gedurende welke periode verricht zijn voor <naam organisatie>.


Artikel 16

Beide partijen zullen de in deze overeenkomst neergelegde afspraken naar behoren nakomen.

Artikel 17

De vrijwillig(st)er verklaart door ondertekening een exemplaar van deze overeenkomst te hebben

ontvangen.

………………………………………………….

<naam>

Voorzitter van het bestuur van <naam organisatie>

………………………………………………….

<plaats en datum>

………………………………………………….

<naam>

Directeur van <naam organisatie>

………………………………………………….

<plaats en datum>

………………………………………………….

<naam>

De vrijwillig(st)er

………………………………………………….

<plaats en datum>


12 Onkostenvergoeding, voorbeeld12

Vaste onkostenvergoeding

De netwerkcoach kan gebruik maken van een vaste onkostenvergoeding van bijvoorbeeld €17,50 per

maand.

In deze vergoeding zijn inbegrepen de gemiddelde kosten voor:

• woon-werkverkeer van huis naar kantoor en vice versa;

• bijwonen thema/intervisie avonden, trainingen;

• vrijwilligersbespreking;

• jaarlijkse evaluatie gesprekken met coördinatoren;

• telefoonverkeer naar organisatie en vrijwilligers.

Van deze onkostenvergoeding kunnen ook de onkosten die zij maken voor het begeleiden van de

hulpvrager worden betaald, zoals een kaartje met verjaardag, bloemen bij ziekte et cetera.

Eventuele andere kosten komen alleen voor vergoeding in aanmerking, als hier van tevoren

toestemming is gegeven door de coördinator.

Declaratieformulier

Het volledig ingevulde en ondertekende declaratieformulier kan eens per drie maanden ingeleverd

worden per post. Niet per e-mail in verband met de handtekening.

Indien de coach van mening is dat hij/zij niet uitkomt met de onkostenvergoeding, dient de coach een

specificatie van de gemaakte kosten te overleggen tijdens een persoonlijk gesprek met een van de

vrijwilligerscoördinatoren.



13 Declaratieformulier, voorbeeld13

Dit formulier terugsturen naar: <adres organisatie>

Onkostenformulier netwerkcoaches

Naam: Rekeningnummer:

Adres:

Pc / Plaats:

MAANDEN: BEDRAG:

Totaal €

Paraaf coördinator

Handtekening netwerkcoach Handtekening manager



14 Voortgangformulier Netwerkcoaching, voorbeeld14

Inleiding

Sinds twee jaar wordt er binnen Steunpunt Zorg voor Welzijn gewerkt aan de ontwikkeling van de

dienst Netwerkcoaching. In deze periode hebben we geleerd dat een aantal zaken van groot belang is:

- De vrijwilliger, de coach, heeft ondersteuning nodig als hij/zij vastloopt in het contact met de

hulpvrager

- De vrijwilliger mag pas afscheid nemen van de hulpvrager als er zekerheid is dat de hulpvrager

op eigen kracht verder kan gaan

- De vrijwilliger heeft belang bij het uitwisselen van ervaring met andere vrijwilligers

Eén van de middelen om aan bovenstaande zaken te werken is de driemaandelijkse terugkomdag.

Daarnaast is dit formulier ontwikkeld waarmee de vrijwilliger aangeeft welke weg hij/zij heeft

bewandeld, hoe ver het traject is gevorderd, welke hulpmiddelen ingezet zijn en hoe effectief die zijn

geweest.

We vragen alle netwerkcoaches om ter voorbereiding van de terugkombijeenkomst dit formulier in te

vullen en (digitaal) terug te sturen.

Ter herinnering: netwerkcoaching (zie de handleiding) is verdeeld in drie fasen:

- Fase 1: Kennismaking en oriëntatie

- Fase 2: Coaching

- Fase 3: Doen (het uitvoeren van plannen)

Zoals in de cursus is aangegeven kan er een individueel traject worden gevolgd. Het is niet nodig om

alle stappen te nemen en elk hulpmiddel te gebruiken. De uitgangspunten hierbij zijn de drie

basisregels:

1. De hulpvrager bepaalt de stappen die er worden gezet

2. De werkbladen zijn niet heilig

3. Je biedt alleen ondersteuning als dat nodig of gewenst is

Veel succes met invullen en onze dank daarvoor.

14

Bron: SZvW


Fase: Stap: Middelen15

: Toegepast

ja/nee:

Resultaat: Opmerkingen: Verbeter

punten:

+

+

+ - -

-

1. 1: Kennismaking Persoonlijk ABC

Fotoboeken e.d.

Levensloopposter

Droomposter

De wondervraag

2. Netwerk in kaart De groslijst

De netwerkkaart

3. Kwaliteit Netwerkwensen

De t.v. vraag/Wet

van Sint.

2. 4. De deur uit De buurtkaart

Kom er uit top 10

5. Persoonlijke

mogelijkheden

De 3 p’s

Rondje positief

6. Team up Nieuwe

contacten

Brainstormen

3. 7. Top drie acties Agenda maken

Beoordeling

acties

8. Persoonlijk

actieplan

De 5 W’s

SMART

9. Plannen

uitvoeren

Tips voor

onderweg

Op je handen

zitten

10. Leren van

ervaringen

Verslaglegging

(Pstarrt)

15 De instrumenten zijn geen onderdeel van de toolkit


15 Intervisiemodel16

Rolverdeling tijdens intervisie

- Er is sprake van één inbrenger

- Een gespreksleider

- Een binnencirkel van maximaal 6 mensen

- Een buitencirkel van de overige aanwezigen. Deze mensen observeren en nemen alleen deel

aan de evaluatie.

Afspraken

- Inbrenger formuleert onderaan zijn/haar casus een vraag

- Bij onderdeel 7 leunt de inbrenger achterover en reageert niet. De anderen spreken in de derde

persoon en richten zich niet rechtstreeks tot de inbrenger.

- Intervisie staat standaard op de agenda, tenzij er andere onderwerpen zijn die voorrang hebben

op de agenda.

- De gespreksleider stuurt drie weken van tevoren een mail rond met de vraag wie er een casus in

wil brengen.

Stappenplan en tijdspad

1. Lezen casus 5 minuten

2. Korte toelichting door indiener 5 minuten

3. Vragen ter verduidelijking

Geen oplossingen, suggesties of uitweidingen

5 minuten

4. Korte antwoorden door inbrenger 5 minuten

5. Stellen van vragen die echt nodig zijn om verder te gaan.

Wanneer er geen dringende vragen zijn, dan is er meer tijd

voor onderdeel 7

5 minuten

6. Korte antwoorden door inbrenger 5 minuten

7. Groep formuleert het probleem en geeft suggesties aan de

inbrenger

20 minuten

8. Inbrenger reageert 5 minuten

9. Evaluatie 5 minuten

16

Bron: Stichting Vrijwillige Thuiszorg


16 Evaluatieformulier na traject voor hulpvrager, voorbeeld17

Datum:

Naam hulpvrager:

Naam vrijwilliger:

Algemene vragen

1. Hebt u eerder een netwerkcoach tot uw beschikking gehad?

2. Zo ja: hoe hebt u, over het algemeen, het contact met deze persoon ervaren?

Vragen wat betreft de aanpak netwerkcoach

1. Hebt u het idee een sterker sociaal netwerk gekregen te hebben? Licht uw antwoord toe.

2. Welke tips heeft u voor ORGANISATIE om de dienst netwerkcoach te verbeteren?

Geef hieronder uw score en opmerkingen bij elk onderwerp

(omcirkelen wat van toepassing is. 1 = helemaal mee oneens, 2 = niet erg mee eens, 3 = een beetje

mee eens, 4 = helemaal mee eens)

a. Ik weet precies wat het idee 1 2 3 4

achter netwerkversterking inhoudt

Opmerkingen:

b. Ik vind mijzelf een geschikte 1 2 3 4

kandidaat voor netwerkversterking

Opmerkingen:

c. Ik heb echt wat gehad aan 1 2 3 4

de contacten met mijn netwerkcoach

Opmerkingen:

d. Qua sociale contacten voel 1 2 3 4

ik mezelf nu zekerder

Opmerkingen:

17

Bron: SZvW


e. De ondernomen activiteiten vond 1 2 3 4

ik bevorderlijk voor mijn sociale netwerk

Opmerkingen:

Vragen wat betreft de ervaring met de inzet van de vrijwilliger

3. Hoe verliep de eerste kennismaking tussen u en uw huidige vrijwilliger?

4. Wat vindt u van de ondernomen activiteiten met de vrijwilliger?

5. Hoe voelde u zich in het bijzijn van de vrijwilliger?

6. Zijn er dingen die u graag anders had willen zien?

Geef hieronder uw score en opmerkingen bij elk onderwerp

(omcirkelen wat van toepassing is. 1 = helemaal mee oneens, 2 = niet erg mee eens, 3 = een beetje

mee eens, 4 = helemaal mee eens)

f. Mijn netwerkcoach hield 1 2 3 4

zich altijd aan zijn/haar afspraken

Opmerkingen:

g. Ik voelde mij begrepen door 1 2 3 4

mijn netwerkcoach

Opmerkingen:

h. Ik voelde mij gerespecteerd 1 2 3 4

door mijn netwerkcoach

Opmerkingen:

i. Mijn netwerkcoach deed 1 2 3 4

echt zijn/haar best om mij te helpen

Opmerkingen:

j. Ik vind dat mijn netwerkcoach 1 2 3 4

veel inzet getoond heeft

Opmerkingen:


k. Er zijn nog veel dingen die 1 2 3 4

mijn netwerkcoach moet leren

Opmerkingen:

Vragen wat betreft ondersteuning in de toekomst

7. Zou u in de toekomst nog een keer een vrijwilliger tot uw beschikking willen hebben?

8. Zo ja: wat is uw reden daarvoor?

9. Zo nee: hoe ziet u uzelf vanaf nu zonder vrijwilliger?


17 Het projectplan18

Wat is een projectplan?

Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie,

ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start gemaakt wordt, maar al snel zult u iets op

papier willen zetten. Bijvoorbeeld wat u wilt bereiken, wie er meedoen, wat er moet gebeuren, hoe u

dat voor elkaar denkt te krijgen en wanneer alle activiteiten plaatsvinden.

Het document waarin u de samenhangende onderdelen van uw initiatief omschrijft, is het projectplan.

Het biedt een gestructureerd overzicht van wat u van plan bent. Een goed projectplan beschrijft de

connectie tussen de aanleiding voor het initiatief, het doel, de activiteiten, de verwachte resultaten en

de benodigde middelen. Verder staan in het projectplan een planning en een begroting. Daarmee is het

projectplan hét basisdocument voor de uitvoering van uw initiatief.

Waarom is het nodig?

U maakt een projectplan in eerste instantie voor uzelf. Omdat u in het plan de uitgangspunten,

afspraken en werkwijze vastlegt, vormt het een referentie voor uzelf en voor iedereen die bij het project

betrokken is. Een goed projectplan biedt u de structuur op basis waarvan u de uitvoering ter hand kunt

nemen.

Verder is een projectplan onmisbaar om fondsenwerving goed te kunnen uitvoeren. Vanuit uw

projectplan kunt u makkelijk en compleet putten om aan anderen uit te leggen waarom uw initiatief van

belang is en wat u gaat doen. Potentiële financiers zullen vrijwel altijd een projectplan willen zien,

omdat zij willen beoordelen of het de moeite waard is hun middelen aan u te doneren. Een goed

projectplan laat zien dat u serieus bent, dat u heeft nagedacht over wat u wilt bereiken, en dat u in

staat bent om een inschatting te maken van de kosten. Dat maakt u in potentie een aantrekkelijke

partner.

Hoe maakt u een projectplan?

Een projectplan is eigenlijk niets anders dan een gestructureerde manier om de samenhang tussen

alles wat u van plan bent en wat u daarvoor nodig hebt op papier te zetten. Een projectplan hoeft zeker

geen dik document met allerlei bijlagen te zijn. In een paar A4-tjes kunt u alle essentiële onderdelen op

papier krijgen.

Er bestaan vele manieren en formats om een projectplan te maken. Essentieel zijn de volgende

onderdelen:

• aanleiding en achtergrond

• vraagstuk of probleem

• doelstelling

• doelgroep

• resultaten

• aanpak of activiteiten

• input

• risico’s en voorwaarden

• monitoring en evaluatie

• organisatie

18

Bron: MOVISIE, 2007


• planning

• begroting

Aanleiding en achtergrond

Onder deze kop beschrijft u wat de aanleiding is waarom u het initiatief hebt genomen. Ook kunt u hier

aangeven wat de achtergrond van uw initiatief is, welke ontwikkelingen er gaande zijn en wat er

bijvoorbeeld al gebeurt in uw organisatie of omgeving.

Vraagstuk of probleem

Dit is een cruciaal onderdeel van uw projectplan. Hier omschrijft u kort en duidelijk wat er mis is, wat er

moet veranderen, wat nog niet geregeld is. Een goede probleemomschrijving zet de lezer meteen op

het juiste spoor. Het is daarom belangrijk om het vraagstuk zo concreet mogelijk te omschrijven. Zeg

dus niet: “Het probleem in onze gemeente is dat deze onvoldoende hartveilig is,” maar: “Nog elk jaar

overlijden in onze gemeente 10 inwoners aan hartfalen. Wij kunnen dat aantal niet verminderen omdat

er geen defibrillatoren hangen en er onvoldoende opgeleide reanimisten zijn.”

Doelstelling

De doelstelling is misschien wel het belangrijkste deel van het projectplan. Een goed omschreven doel

laat in één klap zien wat u wilt bereiken doormiddel van uw project. Het is dus de moeite waard om de

tijd te nemen voor een goede formulering.

Een doelstelling wordt altijd geformuleerd op overkoepelend niveau, en gaat over de uiteindelijke

uitkomst van uw project. Stel uzelf de vraag: hoe ziet het eruit als uw project afgelopen is, wat is er dan

gerealiseerd, wat is er ten goede veranderd? Het antwoord op deze vragen schrijft u vervolgens

SMART op.

Ook is het van belang om de relatie tussen doelstellingen, resultaten en activiteiten goed in de gaten te

houden. In onderstaand schema wordt die relatie zichtbaar gemaakt. Simpel gezegd: door het

uitvoeren van activiteiten worden resultaten behaald. Al die resultaten bij elkaar zouden ertoe moeten

leiden dat het doel is gehaald. Het halen van het doel betekent dat uw project effect heeft.


Doelgroep

Wie profiteert er van uw project? Voor wie doet u het allemaal? Een beschrijving van de doelgroep

zegt veel over de reikwijdte. Ook kan een goede omschrijving van de doelgroep ervoor zorgen dat

potentiële financiers zich aangesproken voelen. Een gemeente zal het bijvoorbeeld zeker op prijs

stellen dat uw project zich richt op alle inwoners van die gemeente.

Resultaten

De resultaten van uw project zijn de concrete uitkomsten. Bijvoorbeeld: aan het eind van het project

kunnen kinderen weer veilig spelen omdat u alle toestellen hebt opgeknapt en geverfd, zijn minimaal

vijftig vrijwilligers getraind in gesprekstechnieken of heeft uw evenement minstens 250 bezoekers

getrokken die gemiddeld een acht gaven als waardering. Resultaten moeten dus meetbaar en

controleerbaar zijn. En zoals uit de figuur hierboven duidelijk wordt, moet er een zichtbare relatie

bestaan tussen de resultaten en het uiteindelijke doel: hoe draagt elk resultaat bij aan het halen van

het dat doel?

Aanpak of activiteiten

Wat gaat u doen om de resultaten te halen? Dat is de centrale vraag van dit onderdeel. De aanpak is

vaak het meest uitgebreide onderdeel van het projectplan. In de aanpak of activiteiten schrijft u op

welke werkzaamheden er zullen plaatsvinden. U kunt dat op twee manieren doen. Ten eerste kunt u

per resultaat beschrijven wat er allemaal moet gebeuren om dat resultaat te behalen. Zo is duidelijk

welke resultaten welke inspanning zullen vergen. De tweede methode is om in een indeling te maken

in algemene activiteiten en specifieke activiteiten, bijvoorbeeld coördinatie en verslaglegging als

algemene activiteiten en het opknappen van de speelplaats als specifieke activiteit.

Input

De volgende vraag is: Wat is er nodig om al die activiteiten te kunnen uitvoeren en de resultaten te

kunnen behalen? Het gaat hier om menskracht en middelen. Per cluster activiteiten of per resultaat

beschrijft u welke inzet van mensen en middelen u nodig denkt te hebben voor de uitvoering. En niet

alleen hoeveel, maar ook wie en wat. Als u bijvoorbeeld een folder maakt, gaat u dat dan als

projectteam zelf doen, en hoeveel tijd is daarmee gemoeid, of huurt u er een extern bureau voor in, en

wat zijn dan de geschatte kosten?

Het is van belang om de input zo realistisch mogelijk in te schatten. U maakt het projectplan immers

in eerste instantie voor uzelf, een goed overzicht van de input voorkomt dat u tijdens de uitvoering

voor enorme verrassingen komt te staan. Ook kunt u door een volledige beschrijving van de input uw

begroting snel invullen.

Risico’s en voorwaarden

Dit onderdeel wil nog wel eens vergeten worden. Het heeft echter wel degelijk zin om goed na te

denken over de gevaren die de uitvoering en het succes van het project zouden kunnen bedreigen en

de voorwaarden die vervuld moeten worden om het project goed te kunnen uitvoeren.

Bij risico’s gaat het om externe en potentieel negatieve invloeden op uw project. Dat kan bijvoorbeeld

nieuw gemeentebeleid zijn of veranderde wetgeving. Aan risico’s kunt u weinig veranderen, maar u

moet ze wel goed in de gaten houden: Verandert er iets in uw omgeving dat uw initiatief negatief kan

beïnvloeden? Als u risico’s in kaart brengt, kunt u er makkelijker mee omgaan op het moment dat ze

een gevaar voor de voortgang van uw project worden.


Voorwaarden zijn invloeden op uw project waar u wel invloed op kunt uitoefenen, en die positief

moeten zijn om te zorgen dat uw project niet mislukt. Voorbeelden hiervan zijn medewerking door de

gemeente en voldoende actieve leden.

Er is een bepaald type voorwaarde, de zogenaamde killer assumption, die direct leidt tot het einde van

uw initiatief als deze niet positief vervuld is. Een fictief voorbeeld hiervan is een gemeentelijk verbod op

het uitvoeren van een deel van uw project. Als u een dergelijke killer assumption tegenkomt, is het

zaak te zorgen dat deze eerst vervuld wordt of verdwijnt, en pas dan verder te gaan met de

beschrijving en uitvoering van uw projectplan.

Monitoring en evaluatie

Hoe gaat u in de gaten houden of het project de goede kant uitgaat? En wat doet u om achteraf te

beoordelen of de resultaten en doelen van het project gehaald zijn? Het helpt om in uw projectplan te

beschrijven op welke wijze u aan monitoring en evaluatie doet. Niet alleen vergeet u het dan niet te

doen, maar u kunt er ook tijd en middelen voor reserveren. Monitoring is een manier om bij te sturen

tijdens de uitvoering, terwijl evaluatie als belangrijk doel heeft om aan supporters en financiers te laten

zien of en hoe u de doelen van het project heeft gehaald.

Monitoring en evaluatie kunnen op allerlei manieren gedaan worden. Van een maandelijkse

voortgangsrapportage en een grootschalig onderzoek onder de bevolking achteraf tot gesprekken met

bestuursleden en de belangrijkste partners. Welke werkwijze u ook kiest, het is vooral van belang om

structuur aan te brengen in uw monitoring en evaluatie.

Organisatie

Hoewel u het ongetwijfeld ook al elders op papier heeft staan, is het handig om in uw projectplan kort

te beschrijven hoe de organisatie van uw project in elkaar zit. Wat is uw rechtsvorm, wie vormen het

bestuur, heeft u een adviesraad, werkt u met commissies, wie zijn verantwoordelijk voor de uitvoering,

hoeveel vrijwilligers werken mee, hoe zijn de taken verdeeld?

Planning

Geen projectplan is compleet zonder een planning. In de planning zet u in de tijd uit wat u gaat doen.

Dat kan per activiteit, of per cluster activiteiten. Belangrijke begrippen bij een planning zijn

volgtijdelijkheid en doorlooptijd.

Met volgtijdelijkheid wordt bedoeld dat er vaak een logische opbouw in de tijd is wat betreft de

activiteiten: eerst dit, dan dat. Waar bepaalde activiteiten pas kunnen beginnen als andere zijn

afgerond, spreken we van mijlpalen. Het helpt om deze mijlpalen te markeren in uw planning, omdat

het goede herkenningspunten zijn.

De doorlooptijd van een project is de totale tijd die nodig is om alle activiteiten af te ronden. Het is

vooral van belang om u de vraag te stellen of de doorlooptijd waarop u uitkomt realistisch is. Aan de

ene kant gaat het dan om de betrokkenheid van mensen en de (kans op) financiering. Anderzijds

speelt de vraag of u alles wat u voor elkaar wilt krijgen ook echt binnen de tijd gerealiseerd krijgt. In elk

geval is het handig om enige flexibiliteit in te bouwen: bijna iedereen heeft de neiging om tijd te krap te

begroten. Zeker als u met een grote groep vrijwilligers werkt, moet u er rekening mee houden dat

dingen langer duren dan u wellicht zou willen.


Begroting

Wat u onder de input al heeft beschreven, zet u in één handig overzicht in de begroting. De begroting

is een integraal onderdeel van het projectplan. In een begroting komen altijd alle kosten terug die

gemaakt worden om het project te kunnen uitvoeren. Dit zijn de directe kosten (bijvoorbeeld zaalhuur,

kosten voor een folder), de personeelskosten en de indirecte kosten (bijvoorbeeld afschrijving, huur en

overheadkosten). Vaak worden de personeelskosten en de indirecte kosten samengevoegd in een

uurtarief.

De relatie tussen projectplan en aanvraag

Het verschil tussen een projectplan en een fondsaanvraag wil nog wel eens onduidelijk zijn. “Mijn

aanvraag is toch gewoon het projectplan,” zeggen veel vrijwilligersorganisaties. Helaas is dat niet zo.

Het projectplan is in eerste instantie een intern document, waarin het hele project tot in detail wordt

beschreven. Het is een instrument voor degenen die het project gaan uitvoeren.

Een aanvraag maakt natuurlijk gebruik van het projectplan. Vaak wordt een projectplan meegestuurd

met de aanvraag. Maar de aanvraag heeft als doel om een externe donor te vragen of fondsen voor

uw project. Het projectplan zelf doet dat niet, maar biedt slechts achtergrondinformatie.

Of om het nog anders te zeggen: uit één projectplan kunnen prima meerdere fondsaanvragen volgen,

maar een fondsaanvraag hoort altijd bij één project.


18 SMART doelen formuleren19

Een bekend hulpmiddel voor het opstellen van doelen is het SMART-model. SMART staat voor:

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Doelen zijn SMART

Specifiek: de doelen van uw project zijn gericht op een specifieke oplossing van een specifiek

probleem.

Meetbaar: de doelen van uw project bevatten indicatoren waarmee de vorderingen van het project

kunnen worden gemeten.

Acceptabel: degenen die aan uw project meewerken en degenen die er door beïnvloed worden,

kunnen

zich vinden in de inhoud en aanpak.

Realistisch: uw organisatie is in staat om met uw eigen capaciteiten de doelen te bereiken.

Tijdgebonden: er kan worden aangegeven wanneer welke resultaten kunnen worden verwacht.

Hoe maak je doelen SMART? Het klinkt zo makkelijk: formuleer het gewoon specifiek, meetbaar,

acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Maar vaak staan er zinnen als:

• Doel van dit project is om te zorgen dat men een nuttige dagbesteding heeft.

• We willen bereiken dat allochtonen en autochtonen samen dingen doen in onze wijk.

• Na afloop moeten bestuurders weer licht aan het eind van de tunnel zien.

In bovenstaande voorbeelden is steeds onduidelijk wat precies de uitkomsten zijn en wie daarvan op

welke manier profiteert. Bij het formuleren van SMART-doelen is het goed om de volgende

uitgangspunten te hanteren:

1. Stel u voor dat het project afgelopen is

Wat ziet u dan voor u? Wat is er veranderd? En voor wie dan? Beschrijf uw beeld vervolgens alsof

het al werkelijkheid is. Dit zorgt er vrijwel altijd voor dat uw doelen specifieker worden: “Minimaal

100 bewoners van de verzorgingshuizen X en Y in de gemeente Z worden door onze vrijwilligers

ondersteund bij het gebruik van de computer, als ze naar buiten willen en als ze een praatje willen

maken.”

2. Schrijf vanuit de doelgroep

Bij veel projecten draait het niet om u zelf of om uw organisatie, maar om iets dat uw organisatie

wil bereiken voor anderen. Welke anderen zijn dat? Benoem zo specifiek mogelijk wie er echt van

uw project profiteren. Of nog beter: betrek de uiteindelijke doelgroep bij het schrijven van uw

projectvoorstel.

3. Denk goed na over uw eigen bijdrage

Wat kan uw organisatie daadwerkelijk toevoegen aan het project? In een project van een jaar met

een budget van €10.000,- kunt u niet de hele wereld veranderen. Denken in termen van bijdragen

werkt vaak heel verhelderend. Niet alleen houdt het uw organisatie bescheiden, het laat ook zien

welke andere partijen invloed hebben op het bereiken van het doel. Is het werkelijk realistisch te

denken dat door het eenmalige buurtfeest dat u wilt organiseren voortaan alle allochtone en

19

Bron: MOVISIE 2007


autochtone bewoners gezamenlijke activiteiten gaan organiseren? Of draagt uw project ertoe bij

dat de autochtone en allochtone groepen in uw buurt elkaar beter leren kennen, waardoor de kans

toeneemt dat er gezamenlijke initiatieven ontstaan?

Alleen datgene wat u direct zelf kunt veranderen door uw project en met uw eigen organisatie, zou

u als concreet doel moeten noemen. Voor de rest gaat het om uw bijdrage aan het halen van

hogere doelen.

4. Benoem op voorhand indicatoren

Waaruit blijkt dat het doel gehaald is, hoe maakt u dat inzichtelijk voor uzelf en anderen?

Meetbaarheid is niet eng of vervelend. Het betekent niet dat er een ‘afrekencultuur’ ontstaat. Goed

geformuleerde indicatoren geven houvast tijdens de uitvoering en zorgen ervoor dat u na afloop in

staat bent om aan te geven wat de werkelijke positieve verandering is waaraan het project heeft

bijgedragen. Ze laten ook zien wat u niet van plan bent, en waarop u dus niet aangesproken kunt

worden. Het benoemen van indicatoren is helaas niet altijd makkelijk. Ook hier helpt het om u heel

concreet voor te stellen wat er aan het eind van project veranderd is: Wat betekent het in de

praktijk dat bestuurders weer licht zien aan het eind van de tunnel? Is het zo dat minimaal de helft

van de bestuurders aangegeven moet hebben dat hij/zij wil doorgaan? Betekent het dat het

bestuur besloten moet hebben dat ze minimaal drie taken afstoten? Indicatoren kunnen niet altijd

kwantitatief zijn. Dat houdt in dat ze besproken dienen te worden en dat er een grootste gemene

deler gevonden moet worden: Wat vinden wij een goede maatstaf om het succes van ons project

te meten?

5. Zet niet alles in één zin

De neiging bestaat om het doel van een project als één sweeping statement te presenteren.

Natuurlijk is het goed om datgene wat u het belangrijkste vindt als eerste te melden. Maar als een

doel daadwerkelijk SMART geformuleerd wordt, betekent het vrijwel altijd dat er na die kernzin nog

verdere toelichting volgt. Met name de acceptatie (“Dit plan wordt mede ondersteund door…”) en

de meetbaarheid (“in dit project betekent ‘nuttig’/’gezamenlijk’ het volgende… Of de verandering

geslaagd is, meten we af aan het volgende…”) komen in de uitwerking aan de orde.


19 Gesprekstechnieken20

In deze hand-out vindt u allerlei technieken en tips die u kunnen helpen een zakelijk gesprek optimaal

te laten verlopen.

Een gesprek leiden

Tijdens de opening van een gesprek moeten de doelen van een gesprek worden vastgesteld en moet

er een basis worden gelegd voor samenwerking:

♦ Creëer een goede sfeer: praat even wat over koetjes en kalfjes.

♦ Spreek wederzijds de verwachtingen en doelen.

♦ Schets globaal het verloop van het gesprek (agenda)

♦ Bepaal (indien nodig) een gezamenlijk referentiekader: wat kan de ander wel en niet van je

verwachten?

♦ Stel vast hoeveel tijd er is voor het gesprek.

Er zijn drie technieken om het gesprek optimaal te laten verlopen:

Terugkoppelen naar (begin)doelen

Controleer in de loop van het gesprek hoe het ervoor staat: welke punten zijn behandeld? Zijn jullie

tevreden? Geef een korte samenvatting van het voorafgaande.

Situatie verduidelijken

Ontstaan er onduidelijkheden of misverstanden? Voer dan een meta-gesprek. U benoemt expliciet

wat er niet klopt en bespreekt dat, bijvoorbeeld door te zeggen 'Ik merk dat we niet aan de kern van de

zaak toekomen. Volgens mij gaat het erom dat we...'. Op die manier kunnen jullie verwachtingen

over het gesprek bijstellen en op goede voet verder gaan.

Hardop denken

Hardop denken kan helpen een vastgelopen gesprek weer op gang te brengen. Met hardop denken:

♦ bevorder je de openheid;

♦ bied je je gesprekspartner de mogelijkheid te reageren op en een vervolg te geven aan jouw

gedachten;

♦ geef een voorbeeld: je gesprekspartner kan leren van jouw methoden en denkstappen;

♦ bevorder je de samenwerking: door samen hardop na te denken wordt de kans op het vinden

van

♦ oplossingen groter.

Tegen het einde van het gesprek kun je even terugkoppelen naar het begin. Door het gesprek samen

te vatten kunnen jullie bepalen of alle doelen gehaald zijn of dat er een vervolgafspraak gemaakt moet

worden. Daarnaast kan in sommige gevallen een metagesprek over hoe je gesprekspartner het

gesprek ervaren heeft, erg zinvol zijn.

20

Bron: MOVISIE, 2007 op basis van: Lang, G. & Molen, H.T. van der (1998). Psychologische gespreksvoering, een basis voor hulpverlener. Baarn: H. Nelissen. Molen, HT. Van der, Kluytmans, F. & Kramer, M. (1995), Gespreksvoering. Vaardigheden en modellen. Heerlen: Open

Universiteit/Groningen: Wolters-Noordhoff.


Boodschappen overdragen en ontvangen

Feitelijke informatie overdragen

♦ Houd het kort.

♦ Zorg voor een ordelijke en overzichtelijke structuur.

♦ Stem je taalgebruik af op het niveau en het referentiekader van je gesprekspartner.

o Wat weet de ander al van het onderwerp?

o Wat voor signalen geeft je gesprekspartner? Het uitblijven van vragen of opmerkingen,

oogcontact vermijden en in de ruimte staren kunnen wijzen op desinteresse of onbegrip.

♦ Geef concrete voorbeelden om abstracte termen uit te leggen.

♦ Heel stellige uitspraken zijn niet bevorderlijk voor het ontstaan van een discussie.

♦ Houd het persoonlijk.

♦ Maak je verhaal aantrekkelijk met voorbeelden en anekdotes.

♦ Check regelmatig of de ander je nog kan volgen.

Persoonlijke gedachten en gevoelens overdragen

♦ Probeer eerst je gevoelens te begrijpen. Wat is de oorzaak?

♦ Bepaal dan of je je gevoelens wil uiten en zo ja, tegen wie.

♦ Als je je gevoelens kwijt wilt, probeer ze dan zo concreet mogelijk te maken.

♦ Koppel je gevoelens zo veel mogelijk aan de situatie waarin je je bevindt, ga niet

generaliseren.

♦ Als je al een waardeoordeel wilt geven, geef dan eerst de feiten en daarna pas je oordeel.

Benadruk dat het om jouw oordeel gaat.

♦ Jouw gevoelens zijn gebaseerd op jouw interpretatie van de situatie. Je gesprekspartner kan

het heel anders zien.

Een verzoek doen of een opdracht geven

♦ Bedenk van tevoren wat je precies wilt vragen of zeggen.

♦ Kies een goed moment.

♦ Kondig aan dat je iets wilt vragen of zeggen.

♦ Let goed op de reactie van de ander.

♦ Maak een zo concreet mogelijke afspraak.

Reageren op een opdracht of een verzoek

♦ Luister rustig naar het verzoek.

♦ Vraag door als er iets niet duidelijk is.

♦ Als je niet op het verzoek of de opdracht kunt of wilt ingaan, zeg dat dan rustig en duidelijk en

geef

♦ daar een reden voor.

♦ Blijf bij aandringen bij je standpunt en herhaal je uitleg.

Tips

♦ Stel niet meer dan één vraag tegelijk (vermijd meervoudige vragen).

♦ Stel neutrale (niet-sturende) vragen:

o Gebruik geen evaluatief geladen woorden

o Geef geen voorbeeldantwoorden

o Houd je eigen mening op de achtergrond

o Voorkom vragen waarop sociaal wenselijk geantwoord wordt.


♦ Stel begrijpelijke vragen:

o Gebruik de actieve vorm.

o Gebruik enkelvoudige zinnen (dus geen bijzinnen). - Formuleer je vragen zo concreet

mogelijk.

o Stem je woordkeus af op je gesprekspartner.


20 Omgaan met weerstand21

Weerstand is de keerzijde van veranderingsbereidheid. Het is een normaal verschijnsel. Het heeft te

maken met angst voor het onbekende en het vasthouden van het bestaande. Stel, het bestuur komt

morgen binnen en zegt: we gaan voortaan de zaken heel anders aanpakken. Wat doet u dan? Hoe

reageert u? … Reageert u dan niet met waarom, doen we het niet goed? En… wat gaat dan niet

goed?

Uit die vragen blijkt dat u betrokken bent. U wilt wellicht best dingen veranderen als u zelf ook het

inzicht deelt dat zaken dan beter gaan lopen of dat de nieuwe ontwikkeling goed voor de organisatie is.

In het algemeen is weerstand een positief signaal van het feit dat iemand in ieder geval over een

nieuwe ontwikkeling wil nadenken. Als begeleider van zo’n ontwikkeling en verandering dient u

weerstand te herkennen en er mee om te kunnen gaan.

De belangrijkste vier kernpunten bij het omgaan met weerstand zijn:

1. Herkennen van de weerstand.

2. Kwaliteit achter de weerstand zoeken.

3. Niet inhaken in de weerstand.

4. Eerlijk zijn en niet manipuleren.

Er zijn verschillende manieren om op een constructieve manier met weerstand om te gaan. Het is niet

eenvoudig maar door ervaring en gebruik te maken van de volgende interventies kunt u een eind

komen.

Benoemen en afwachten

Mensen willen hun reactie kwijt. Die kan positief, gematigd of negatief zijn. Zeker bij kritische reacties

is het belangrijk om daaraan ruimte te geven en er niet direct tegen in te gaan. Weerstand komt vaak

voort uit één van de volgende oorzaken: onzekerheid, gebrek aan informatie, gebrek aan

verwerkingstijd.

Voorbeelden

Vorm van weerstand: Benoeming:

Dit is ook belangrijk U geeft me meer details

Als u het zegt zal het U schijnt alles wat ik zeg of voorstel goed te vinden, maar wat wilt u zelf?

wel zo zijn

Na het benoemen van de weerstand is het goed de reactie af te wachten, laat de ander reageren. Wat

u vooral niet moet doen is:

♦ zelf blijven praten als reactie op spanning;

♦ de verantwoordelijkheid van de ander overnemen.

21

Bron: MOVISIE, 2009


Accepteren en bevestigen

Zeker wanneer de weerstand aanhoudt is het belangrijk niet de strijd aan te gaan. Als de koers

duidelijk is kan een verschil van mening hierover blijven bestaan. Weerstand vermindert als u:

♦ ophoudt met vechten;

♦ de ander bevestigt in zijn of haar deskundigheid;

♦ u zich terugtrekt, dat “dwingt” de gesprekspartner dit ook te doen;

♦ niet de leiding neemt, niet slim wilt zijn, en geen deskundigheid toont.

Voorbeelden

Door algemene en open vragen te stellen wordt de ander gestimuleerd.

♦ Kunt u me daar iets meer over vertellen?

♦ Hoe zou u het samenvatten?

Dit geldt ook voor het bevestigen van wat de ander zegt

♦ ja, ja, dat is soms inderdaad het beste;

♦ hoe is het mogelijk?

Kritiek positief herformuleren

Mensen die in de weerstand zitten brengen hun boodschap niet altijd vriendelijk over. Voor de

ontvanger is het van belang daar niet van slag door te raken maar zo positief mogelijk te blijven. Dit

lukt als u er vanuit gaat dat de intentie vaak positiever is bedoeld dan de uitingsvorm. Door het gedrag

van de ander positief op te vatten en positief te herformuleren verlaagt dit de spanning en weerstand.

Belangrijkste voorwaarde is wel dat u het echt moet menen.

Bijvoorbeeld

Gedrag ander: Complimenteren met:

Kort aangebonden, korzelig compacte wijze van reageren

Vaag vermogen om te nuanceren

Utopist krachtige visie

Overdrijven

Een andere effectieve manier om met weerstand om te gaan is door de kritiek te accepteren en

consequenties van kritiek door te trekken.

Bijvoorbeeld:

♦ U heeft een geheel andere oplossing voor ogen. Zullen we uw aanpak eens doorlopen op hun

♦ consequenties?

♦ Hier valt niets te veranderen, ik zie geen andere mogelijkheden.

♦ Het lijkt een kwestie van leren leven met deze toestand.


21 Niveaus van interveniëren22

Aspecten van communicatie in groepen

In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te

onderscheiden.

De inhoud

De communicatie gaat over een bepaald onderwerp. Er worden vragen gesteld, informatie wordt

uitgewisseld, besluiten worden genomen. In een gesprek heb je vaak een doel. Om dat doel te

bereiken wordt uitgewisseld over een of meer inhoudelijke onderwerpen.

De procedure

Als mensen met elkaar communiceren is altijd de dimensie tijd aanwezig. De onderwerpen van het

gesprek komen in een bepaalde volgorde aan de orde: de procedure. Bijvoorbeeld in een gesprek met

een onbekend iemand stel je je eerst meestal beiden voor, afgesproken wordt hoeveel tijd men uit wil

trekken voor dit gesprek. Daarna ga je bespreken wat je wilt bespreken en daarna maak je vaak

afspraken over het vervolg. Het gaat bij procedure om de vraag: wat komt eerst aan de orde, wat

daarna en wat verder, enz. Soms wordt deze “agenda” heel expliciet voorgesteld door een van de

gesprekspartners. Een interventie op procedure heeft behalve met het sturen in de volgorde van

gesprekken ook te maken met het sturen van verschillende handelingen (naar het toilet gaan, vragen

om iets te drinken, eerder of later vertrekken etc.).

De interactie

De wijze waarop mensen met elkaar communiceren: hoe ze elkaar reageren, wat er in feite tussen die

mensen gebeurt. Hierin komt de dynamiek van de gesprekspartners tevoorschijn: wie reageert op wie?

Wordt er naar elkaar geluisterd? Gaat men op elkaar in? Hoe beïnvloeden de gesprekspartners

elkaar? Hoe wordt sturing uitgeoefend?

De gevoelens

Altijd spelen er gevoelens. Ieder mens neemt zijn eigen ervaringen en de daarbij behorende gevoelens

mee. In elke communicatiesituatie worden oude gevoelens weer opgroepen ( bijvoorbeeld door het

onderwerp van het gesprek) en worden nieuwe gevoelens opgeroepen.

In een gesprek tussen mensen kunnen gevoelens heel snel oplaaien. Ze zijn meestal nogal verwarrend

omdat veel gevoelens tussen mensen niet zo gemakkelijk bespreekbaar zijn.

De onderstroom

Bij zakelijke communicatie hebben de gesprekspartners er belang bij dat de inhoud aan bod komt en

dat de procedure goed wordt bewaakt. Daar gaat dan ook de meeste aandacht naar uit. Dit noemen

we de ‘bovenstroom’.

De manier van omgaan met elkaar en de gevoelens die intussen spelen, komen veel minder

gemakkelijk ter sprake. Terwijl iedereen zich wel degelijk van het belang van die aspecten voor de

kwaliteit van communicatie bewust is. Ze vormen de ‘onderstroom’: ze bepalen niet alleen de sfeer,

maar vaak ook het feitelijk resultaat van het gesprek.

22

Bron: MOVISIE, 2009


Een goed communicatieproces kenmerkt zich doordat de gesprekpartners aandacht besteden aan alle

vier de aspecten van hun communicatie. Door aandacht te besteden aan de ‘boven’- en de

‘onderstroom’ van het gesprek wordt de effectiviteit van de communicatie vergroot.

Bijvoorbeeld: vaak zie je in een gesprek dat mensen niet echt op elkaar ingaan, nogal eens langs

elkaar heen praten omdat ieder met zijn eigen ideeën bezig is. Het gesprek dreigt dan in cirkels rond te

blijven draaien zonder dat er conclusies getrokken kunnen worden, laat staan dat er een helder besluit

kan worden geformuleerd.

Dan zou de aandacht eigenlijk van de inhoud af moeten gaan naar de manier van praten met elkaar.

De onderstroom in dan de bovenstroom aan het keren.

Interveniëren: sturen van gesprek

Als iemand in een gesprek bewust de aandacht van de andere deelnemers vraagt voor een bepaald

aspect van de communicatie, is dat een interventie.

In de natuurlijke loop van het proces: je breekt in op wat gaande is en stuurt daarmee het

communicatieproces.

Ook bij een ‘natuurlijk’ verloop van het proces kan het gesprek op enig moment expliciet gaan over de

inhoud (het onderwerp), de procedure, de interactie (de samenwerking, hoe invloed wordt uitgeoefend,

etc.) of de gevoelens die spelen. Bewust sturen, interveniëren, betekent dat iemand een bepaald

aspect specifiek en expliciet aan de orde stelt.

Iemand die intervenieert op het niveau van de inhoud doet dat door:

- dóór te vragen:

Wie? Wat precies? Waar? Hoe? In vergelijking tot wat? Waarom? Bijvoorbeeld? Met als gevolg?

Zonder uitzonderingen?

- samen te vatten:

Begrijp ik goed dat je….? U bedoelt….? Dus:…,samengevat:…

- te ordenen:

Laat ik het op een rijtje zetten…; Enerzijds….Anderzijds….; Ik hoor verschillende opvattingen, nl.…

Iemand die intervenieert op het niveau van de procedure doet dat door:

- een agendavoorstel te doen:

Ik stel voor dat we eerst…, vervolgens …en daarna…..aan de orde komen.

- binnen een onderwerp achtereenvolgende thema’s aan te kondigen:

Laten we over dit project eerst bespreken wat de uitkomst ervan zal zijn, vervolgens wie er bij

betrokken zullen zijn en dan….

- een onderwerp af te sluiten voordat hij een nieuw onderwerp aansnijdt:

Ik heb de indruk dat we dit deel voldoende hebben besproken. Zijn jullie het daarmee eens? Dan

kunnen we nu naar ……

- de tijd te bewaken:

Hoeveel tijd hebben we voor dit onderwerp? Ik stel voor dat we de tijd als volgt verdelen….

- een nieuwe handeling uit te voeren:

Zullen we even gaan lunchen en dan verder praten? Ik stel voor dat we een andere keer verder

praten. Wil je nog iets drinken? Ik wil dit gesprek eerder beëindigen, ik zie geen uitkomst…


Iemand die intervenieert op het niveau van de interactie doet dat door:

- de samenwerking aan de orde te stellen:

Ik heb de indruk dat we op dit moment….; ik merk dat we in dit gesprek……; enz.

- hardop een evaluatieve opmerking te maken over de loop van het gesprek:

We praten langs elkaar heen; we luisteren onvoldoende naar elkaars mening; we laten elkaar

onvoldoende uitpraten;maar óók: we hebben open met elkaar van gedachten gewisseld; u hebt uw

standpunten duidelijk aan mij overgebracht; enz.

- een observatie te geven over het waargenomen effect van het gedrag van sommigen op dat van

anderen:

Ik constateer dat sommigen voortdurend aan het woord zijn en daarmee de anderen blijkbaar

uitnodigen zich gedeisd te houden; ik merk dat jullie als ik op deze manier……;

- te reflecteren op de voortgang van het gesprek:

We hebben blijkbaar een lastig punt te pakken; we zijn nu tot op de kern gekomen; we hebben alle

argumenten op rijtje, maar aarzelen blijkbaar om een besluit te nemen.

Iemand die intervenieert op niveau van de gevoelens doet dat door:

- zijn eigen gevoelens uit te spreken:

Ik ben blij dat……; ik vind het lastig om…; ik aarzel om……;ik ben enthousiast over……

- te vragen naar de gevoelens van (een van) de ander(en):

Hoe ervaren jullie dit? wat vindt u ervan dat…..?

- te checken of hij de gevoelens van de ander goed heeft ingeschat:

Zo te zien wordt u helemaal enthousiast voor! Klopt dat?

- te reflecteren op gevoelens die mogelijk meespelen:

Ik kan me voorstellen dat u in een situatie als deze ….Klopt dat? ; uit…….en …..krijg ik de indruk dat u

met dit punt veel moeite hebt. Klopt dat?

Effect

Het effect van de interventie hangt sterk af van de zorgvuldigheid waarmee die wordt geplaatst.

Een algemene regel is: kies het juiste moment, houd de interventie kort en ‘to the point’ en laat de

ander(en) er eerst op reageren.

Een goede interventie roept een spanning op waar iedereen – ook degene die hem heeft geplaatst –

als vanzelf op moet reageren. Daarom is het verstandig om na je interventie even een stilte te laten

vallen: laat je interventie ‘landen’!

Voor interventies op de ‘onderstroom’ geldt: beschrijf zo ‘objectief’ mogelijk wat je hebt waargenomen,

óók als het gevoelens betreft. Een waardeoordeel of een verkapte beschuldiging leidt alleen maar tot

verdedigen! De ander(en) sluit(en) zich dan in feite van je af: de communicatie stopt.

Intenties van de verschillende soorten interventies

Inhoudinterventies:

- tot de kern van de zaak komen;

- nuances zichtbaar maken;

- zorgen dat ieder zich gehoord en begrepen voelt;

- ordening brengen in de besproken materie.


Procedure-interventies:

- structuur aanbrengen in het gesprek;

- de tijd goed verdelen;

- systematisch werken;

- concluderen alvorens door te gaan;

- pauze nemen;

- uitstel vragen.

Interactie-interventies:

- hindernissen in het gesprek wegnemen;

- ruimte maken voor de minder ‘actieven’;

- verborgen agenda’s boven tafel brengen;

- een sfeer van gezamenlijkheid creëren;

Gevoeleninterventies:

- een sfeer van openheid creëren;

- zorgen dat ook ‘lastige’ gevoelens erkend worden;

- weerstand bespreekbaar maken;

- zicht krijgen op onderliggende belangen.

Voorbeeldfunctie

Als jij je als ieder beperkt tot inhoudelijke en procedurele interventies, roep je daarmee bij

gesprekspartners interactie- en gevoeleninterventies op, maar vooral met een negatieve, subversieve

lading. Je kunt hier uitkomen door met respect en waardering het proces (de interactie) en de

gevoelens ter sprake te brengen.

Voorbeeld gebruik communicatieniveaus

Om jullie te laten zien wat het effect is van het toepassen van de verschillende communicatieniveaus,

hebben we twee voorbeelden van gesprekken opgenomen. Het gaat om gesprekken tussen een

vrijwilligerscoördinator en een vrijwilliger. Op deze manier kun je zien welke interventieniveaus worden

gebruikt en welk effect dat heeft.

Voorbeeldgesprek 1

V: “Ik ben erg blij dat we dit gesprek nu met elkaar kunnen hebben. Ik zit er al lang mee.” gevoel

C: “Laten we snel ter zake komen, waar wilde je het met me over hebben?” inhoud

V: “Ik dacht dat ik net al ter zake kwam, maar goed……. Ik zit al te lang met het nare gevoel dat ik niet

gewaardeerd word voor het werk dat ik doe.” interactie + gevoel

C: “Je werk gaat toch goed? Wat is dan je punt?” inhoud

V: “Ik krijg het idee dat je niet hebt gehoord wat ik net zei. Ik zei dat ik me niet gewaardeerd voel. Je

geeft me bijvoorbeeld nooit een complimentje. Dat vind ik niet motiverend.” interactie + inhoud

C: “Dat is toch niet waar. Ik geef wel degelijk complimentjes.” inhoud

V: “Nu gebeurd er weer wat ik al vaker met je heb meegemaakt. Je ontkent wat ik zeg. Ik voel me niet


serieus genomen nu.” interactie + gevoel

C: “Ik vind dat je nu echt een aantal feiten door elkaar haalt. Ik geef jou vaak genoeg blijk van

waardering. Ik kan niet de hele dag complimentjes uitdelen.” inhoud

V: “Als je zo doorgaat, voel ik me echt beledigd. Je verdedigt jezelf en ontkent wat ik ervaar.” interactie

C: “Vorige maand nog heb ik je een extra klus gegeven, dat is toch een blijk van waardering.” inhoud

V: “Ik geloof niet dat we er op dit moment uitgaan komen. Ik vertrek.” procedure

C: “Nou OK, misschien dat we volgende week verder kunnen praten?” procedure

V: “Ik geloof niet dat dat nog zin heeft.” inhoud

Voorbeeldgesprek 2

V: “Ik ben erg blij dat we dit gesprek nu met elkaar kunnen hebben. Ik zit er al lang mee.” gevoel

C: “Mooi dat we dan nu bij elkaar zitten. Vertel eens, waar zit je dan mee?” gevoel + inhoud

V: “Ik werk hier al lang en met veel plezier. Ik heb alleen het gevoel dat ik niet altijd gewaardeerd wordt

voor het werk dat ik doe”. inhoud

C: “Jee…vervelend om te horen. Ik waardeer erg wat je doet voor onze organisatie. Waar komt dat

gevoel vandaan?” gevoel + inhoud

V: “Fijn om te horen dat je me wel degelijk waardeert. Daaraan was ik namelijk gaan twijfelen. Ik denk

dat dat komt omdat je naar mijn idee niet zo vaak complimentjes geeft.” interactie + inhoud

C: “Dat heb ik niet in de gaten gehad. Ik ben wel blij dat je het tegen me zegt, ook al schrik ik er wel

een beetje van. Ik ben voor jou blijkbaar niet zo motiverend geweest. Hoe kan ik dit in het vervolg beter

aanpakken?” gevoel + interactie + inhoud

V (glimlacht): “Het ligt misschien ook wel voor een deel aan mij. Ik twijfel snel aan mezelf en heb die

waardering nodig om me zekerder te voelen.” inhoud

C: “Dat kan wel zo zijn, maar mijn rol als leidinggevende is om jou te motiveren en te stimuleren. Ik zal

er in het vervolg meer op letten. Zullen we dat afspreken?” inhoud

V: “Lijkt me prima. Goh, ik voel me echt opgelucht nu.” gevoel

C: “Goed dat je even naar me toe bent gekomen. Nogmaals: ik zal er op letten. En als je nog eens

ergens mee zit kun je gerust weer aankloppen, OK?” inhoud + procedure

V: “Afgesproken. Tot ziens.” inhoud

C: “Tot ziens.” inhoud


22 Kostprijsberekening23

Kosten en tarieven

Eén van de lastigste onderdelen van begroten is het bepalen van kostprijzen en tarieven. Niet alleen

omdat er verschillende manieren zijn om ze te berekenen, maar ook omdat u keuzes en inschattingen

zult moeten maken.

Wat is een kostprijs? De (integrale) kostprijs van een product of dienst bestaat uit de totale kosten

(financieel) die gemaakt worden voor het produceren of leveren van het product of de dienst.

Werken met een kostprijs heeft grote voordelen. Als u weet wat de inzet van medewerkers en middelen

kost, kunt u veel makkelijker begroten. Ook helpt het om uw aanbod te kunnen vergelijken met dat

van anderen. Bovendien kunt u zo tijdens de uitvoering beter de planning in de gaten houden. Ten

slotte helpt het vaststellen van tarieven en prijzen om mogelijk extra inkomsten te genereren: de opslag

die u bovenop de kostprijs zet, kan u de middelen opleveren om een volgend project sneller en

beter van de grond te krijgen.

Het vaststellen van een kostprijs of tarief begint met de vraag of u dat wilt. Als in uw organisatie alleen

vrijwilligers actief zijn, kunt u besluiten dat de inzet van vrijwilligers kosteloos is en in een begroting

alleen symbolische waarde heeft als eigen bijdrage. Dan worden in uw projectbegrotingen alleen

materiële kosten opgenomen (bijvoorbeeld zaalhuur, catering, reiskosten, inhuren van een spreker).

U kunt er echter ook voor kiezen om een (economische) waarde toe te kennen aan de inzet van

vrijwilligers om zo hun inzet zichtbaar te maken. En in ieder geval hebben de beroepskrachten in uw

organisatie een loon en dus een financiële waarde. In deze gevallen is het nodig om kostprijzen te

berekenen.

De kostprijs berekenen

De kostprijs van uw activiteiten, projecten of producten bestaat uit de volgende twee onderdelen:

♦ Directe kosten

♦ Indirecte kosten

Directe kosten

Onder directe kosten vallen de directe uurkosten en de materiële kosten die u inzet voor de activiteit,

het project of het product. De indirecte kosten bestaan uit huisvestingskosten, organisatiekosten en

algemene overhead. We werken al deze begrippen hieronder verder uit.

Om de directe uurkosten te kunnen berekenen, moet u weten hoeveel uur u aan een activiteit, project

of product besteedt. U organiseert bijvoorbeeld samen met 3 andere vrijwilligers een introductiedag op

uw vereniging. U schat in dat de voorbereiding en aanwezigheid op de dag zelf per persoon ongeveer

20 uur kost. Voor alle vier de vrijwilligers kost het organiseren van de introductiedag dan ongeveer 80

uur.

Het bepalen van het aantal uur dat besteed wordt, is altijd een inschatting. Het is immers een

berekening die u van tevoren maakt. Maar het mag geen slag in de lucht zijn. Er zijn verschillende

manieren om de inschatting zo reëel mogelijk te maken:

23

Bron: MOVISIE, 2007


♦ u vergelijkt het nieuwe project met eerdere projecten die u uitgevoerd heeft;

♦ u gaat bij afgeronde en lopende projecten na hoeveel tijd er aan bepaalde activiteiten wordt

besteed;

♦ u heeft afspraken binnen uw organisatie over de gemiddelde tijd die berekend mag worden voor

♦ een activiteit of product (bijvoorbeeld de organisatie en uitvoering van een introductiedag mag

ongeveer 20 uur kosten);

♦ u vergelijkt uw project met projecten van andere organisaties.

De volgende stap bij het bepalen van de directe uurkosten, is het vaststellen van een uurtarief.

Inschatten hoeveel uur u aan een project of activiteit besteedt, is één ding, maar als u niet weet

hoeveel een uur werk waard is, kunt u daar verder weinig mee.

Ook voor het vaststellen van een uurtarief geldt dat u keuzes moet maken. Welke kosten worden in dat

tarief meegenomen? Zijn dat alleen de uurkosten van de personen die direct bij de uitvoering van het

project zijn betrokken, of zitten in dat tarief ook de indirecte kosten? Oftewel: wilt u alleen de inzet van

de projectuitvoerders vergoed krijgen, of moeten alle overige organisatiekosten ook meegenomen

worden, zoals bijvoorbeeld gebruik van computers, kantoorartikelen, vaste lasten etc.?

Drie overwegingen om in uw afweging mee te nemen:

♦ De uitstraling van uw organisatie: wilt u gezien worden als een vrijwilligersorganisatie die

incidenteel fondsen nodig heeft om bepaalde projecten te kunnen uitvoeren. Of bent u een

‘marktpartij’ inclusief beloningssysteem en financieel beleid, waarbinnen vrijwilligers een rol spelen

♦ De relatie met uw huidige donoren: als u bijvoorbeeld subsidie van de gemeente krijgt, is het dan

ethisch en wettelijk verantwoord om alsnog aan andere financiers uw organisatiekosten door te

berekenen? En wat zijn de consequenties als u op verschillende manieren met verschillende

soorten donoren omgaat?

♦ Uw eigen mogelijkheden en ambities: wilt u een reserve opbouwen om in de toekomst sneller en

beter projecten te kunnen starten en daarbij minder afhankelijk van donoren te zijn, of vindt u dat u

alleen de werkelijke kosten van een project in rekening mag brengen?

Het bepalen van het uurtarief is in essentie een eenvoudige rekensom. Als eerste berekent u de totale

loonsom van al degenen die direct met de uitvoering van projecten en activiteiten bezig zijn. De

loonsom wordt bepaald door de bruto loonkosten van de betaalde werknemers. Als mensen deels met

uitvoering, en deels met management of algemene ondersteuning bezig zijn, berekent u voor hen een

proportioneel deel van hun loon.

Speciale aandacht verdient de inzet van vrijwilligers. De vrijwilligers krijgen immers geen loon, maar

kosten vaak wel geld aan de organisatie. Wilt u de vergoedingen die u hen geeft in de tarieven

meenemen? Of maakt u een speciale categorie voor vrijwilligers?

Vervolgens telt u het aantal uren dat binnen uw organisatie direct aan de uitvoering van projecten

wordt besteed. Van dat totaal trekt u het aantal niet-productieve uren af. Voor het bepalen van niet-

productieve uren is geen standaard, maar veel organisaties hanteren een norm van 20 tot 35% van het

totaal aantal werkbare uren. De uitkomst van het totaal aantal werkbare uren minus de niet-productieve

uren levert het totaal aantal productieve uren op.


Het uurtarief is dan de totale directe loonsom gedeeld door het totaal aantal productieve uren. Hier zit

nog een laatste addertje onder het gras: wilt u één tarief voor iedereen, of wilt u onderscheid maken,

bijvoorbeeld op basis van positie in de organisatie of niveau van opleiding en ervaring?

Als u door al deze stappen en overwegingen heen bent, kunt u de directe totale uurkosten berekenen:

het aantal uur dat u aan een project besteedt maal het vastgestelde tarief. In onderstaand voorbeeld

ziet u alles nog eens op een rijtje.

Een lokale Rode Kruisvereniging wil een benefietavond organiseren. Ze hebben dat al eens eerder

gedaan. Destijds kwamen ze er achter dat er veel meer tijd en geld in gaat zitten dan je op het eerste

gezicht zou denken. Ze willen daarom nu een goede begroting maken.

De commissie die de avond organiseert, bestaat uit drie vrijwilligers en twee beroepskrachten (een

ondersteuner en een regiomanager). Op basis van de vorige ervaring berekent de commissie dat er in

totaal 150 uur nodig is om het evenement te organiseren. Daarvan wordt 100 uur ingezet door de

vrijwilligers en 50 uur door de beroepskrachten.

De vrijwilligers ontvangen een vergoeding van 3 Euro per uur. Voor de beroepskrachten is een

uurtarief vastgesteld van 50 Euro per uur (€ 60.000 per jaar gedeeld door 1.200 productieve uren) voor

de ondersteuner en 60 Euro per uur (€ 72.000 per jaar gedeeld door 1.200 productieve uren) voor de

regiomanager. In dat tarief zitten geen indirecte kosten.

De totale directe uurkosten voor de benefietavond zijn dus:

Uren vrijwilliger 100 x € 3 = € 300

Uren ondersteuner 25 x € 50 = € 1.250

Uren regiomanager 25 x € 60 = € 1.500

Totaal: € 3.050

We waren bezig met het bepalen van de directe kosten. Naast de directe uurkosten bestaan die uit de

materiële kosten. Materiële kosten zijn alle kosten die direct samenhangen met de uitvoering van een

project of activiteit. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om de huur van zalen, catering, het inhuren van

muziek of sprekers, de kosten van publiciteit (folders, brochures, boekjes, advertenties), reiskosten en

zaken als pennen, papier of zelfs de aanschaf van een computer of kopieerapparaat.

Voor sommige materiële kosten moet u weer een inschatting maken, zoals voor reiskosten en de

kosten van publiciteit. Net als bij uren geldt dat u die inschatting wel zo accuraat mogelijk kunt maken

door te leren van het verleden en van anderen. Ook het opvragen van offertes bij mogelijke

leveranciers levert u een goed beeld op. Andere mogelijke materiële kosten kunt u precies aangeven:

als u een zaal wilt huren, heeft de verhuurder gewoonlijk een prijslijst beschikbaar.


In het voorbeeld levert dit het volgende beeld op:

De commissie heeft op een rijtje gezet welke materiële kosten de organisatie van de benefietavond

met zich meebrengt. Er worden ongeveer 100 mensen verwacht:

Zaalhuur € 450,-

Koffie/thee met koekjes/cake € 200,-

Drank met borrelhapjes € 500,-

Microfoons en versterking € 250,-

Twee bands € 1.000,-

DJ € 500,-

Reiskosten commissieleden € 100,-

500 folders (ontwerp, druk en verspreiding) € 1.000,-

Advertentie in lokale pers € 250,-

250 uitnodigingen € 250,-

Onvoorzien (5%) € 250,-

-------------

Totaal materiële kosten: € 4.750,-

De totale directe kosten van de benefietavond zijn dus:

Directe uurkosten: € 3.050,-

Materiële kosten: € 4.750,-

---------------

Totaal: € 7.800,-

Samengevat: de directe kosten bestaan uit de directe uurkosten en de materiële kosten. De totale

uurkosten kunt u berekenen door een beredeneerde inschatting te maken van het aantal uur dat u aan

een project of activiteit besteedt en dat aantal te vermenigvuldigen met de tarieven die u hanteert voor

verschillende typen medewerkers. Materiële kosten zijn alle andere kosten die u maakt en die direct

met de uitvoering van het project of de activiteit samenhangen.

Indirecte kosten

De indirecte kosten omvatten alle kosten die niet direct samenhangen met de uitvoering van een

project of activiteit. In het algemeen worden drie typen indirecte kosten onderscheiden:

♦ Huisvestingskosten: de kosten die de organisatie maakt voor het huren van een pand inclusief

voorzieningen voor de inventaris en voor onderhoud.

♦ Organisatiekosten: onder andere de kosten voor automatisering, scholing en bestuur.

♦ Algemene overhead: de uurkosten en materiële kosten van al degenen die niet direct bij de

uitvoering van projecten en activiteiten zijn betrokken, zoals administratie, secretariaat en

management. Maar ook algemene publiciteitskosten en afschrijvingen van inventaris.

De moeilijkheid bij het berekenen van de indirecte kosten is dat ze soms verborgen zijn, zodat u al snel

een paar categorieën vergeet. Ook moet u nogmaals aan de slag met het berekenen van uurkosten,

namelijk die van alle medewerkers die niet of slechts voor een deel betrokken zijn bij projecten en

activiteiten. En als u alles op een rijtje heeft, is de belangrijkste vraag hoe u omgaat met deze indirecte

kosten: hoe rekent u de indirecte kosten toe aan een project of activiteit?


De eerste optie is om zo goed mogelijk in te schatten welk deel van de totale indirecte kosten door dit

project “gebruikt” zullen worden. Stel dat uw totale indirecte kosten per jaar 30.000 Euro zijn. Verder

heeft u berekend dat uw project ongeveer 5% van de totale jaarcapaciteit aan beschikbare uren zal

opslokken. U kunt dan een evenredig deel van de indirecte kosten doorberekenen aan het project, in

dit geval 5% van € 30.000 = € 1.500.

Een andere, veelgebruikte methode is om een vast percentage toe te voegen aan de uurkosten. Als u

bijvoorbeeld weet dat de totale kosten van de directe uren 70.000 Euro per jaar bedragen, en de totale

indirecte kosten bedragen 30.000 Euro, dan kunt u er voor kiezen om standaard aan de uurkosten

30% toe te voegen. In het voorbeeld ziet dat er zo uit:

De directe kosten van de uren van de twee beroepskrachten van het Rode Kruis waren € 60.000 voor

de ondersteuner en € 72.000 voor de regiomanager per jaar. Verder heeft de Rode Kruisvereniging

berekend dat de indirecte kosten 30% van alle kosten bedragen. Dat betekent dat de ondersteuner

geen € 60.000 per jaar kost, maar € 85,714 ([60.000 gedeeld door 70% keer 100%) en de

regiomanager € 102.857 (72.000 gedeeld door 70% keer 100%).

De uurprijzen inclusief indirecte kosten worden dan:

Ondersteuner: € 85.714/1.200 uur = € 71,43 per uur

Regiomanager: € 102.857/1.200 uur = € 85,71 per uur

De totale kosten voor het organiseren van de benefietavond worden dan:

Vrijwilligers: € 300,00

Ondersteuner: 25 uur x € 71,43 = € 1.785,75

Beroepskracht: 25 uur x € 85,71 = € 2.142,75

Materiële kosten: € 4.750,00

----------------

Totaal € 8.978,50

Waar brengt u welke kosten in rekening?

Een laatste cruciale afweging is waar u welke kosten in rekening kan en mag brengen. In het voorbeeld

hierboven berekent de Rode Kruisvereniging alle directe en indirecte kosten door aan de donoren

van de benefietavond. Dat mag natuurlijk alleen als al deze kosten niet op een andere manier gedekt

worden.

Als u bijvoorbeeld inkomsten van leden heeft waarmee u uw huisvesting en vaste lasten kunt betalen,

alsmede de helft van het salaris van de beroepskrachten, dan is het onverantwoord om deze posten

onverkort op te voeren in een projectbegroting die u indient bij een fonds.

Andersom geredeneerd: het is veel slimmer om de inkomsten die u al heeft waar mogelijk op te voeren

als een eigen bijdrage van uw organisatie of als een bijdrage van anderen. Het is immers voor

iedereen duidelijk dat u, om een project te kunnen uitvoeren, gebruik zult maken van de faciliteiten en

mensen die u in huis heeft. Dit geldt ook voor de inzet van vrijwilligers. Ook al kosten vrijwilligers weinig

tot niets in financiële zin, u kunt ze wel opvoeren als eigen bijdrage.


Van kostprijs naar vraagprijs

U weet nu wat de kostprijs van uw project of activiteit is. Maar daarmee bent u er nog niet. Er is een

belangrijk verschil tussen de kostprijs en de vraagprijs. Zoals al eerder gezegd, kan het zijn dat u de

uitvoering van projecten wilt gebruiken om extra inkomsten te genereren. In dat geval doet u een

opslag bovenop de kostprijs. Dat kan makkelijk door de uurtarieven op te hogen met een marge die u

acceptabel vindt. In plaats van € 71,43 voor een uur ondersteuner vraagt u bijvoorbeeld € 75,- per uur.

Voor elk in rekening gebracht uur creëert u zo een winst van € 3,57.

Een andere manier om de vraagprijs te bepalen komt naar voren uit onderstaand voorbeeld.

De totale kosten van de benefietavond bedragen € 9.000,-. De commissie rekent op 100 bezoekers.

Als ze de vraagprijs voor deze bezoekers gelijk aan de kostprijs zouden maken, zou elke bezoeker dus

€ 90,- gevraagd moeten worden. Op voorhand is duidelijk dat mensen niet bereid zijn om zoveel geld

neer te leggen voor een lokale benefietavond.

De commissie gaat dus naar mogelijke andere bronnen van inkomsten kijken. Ten eerste kan vanuit

het hoofdkantoor van de Rode Kruis gerekend worden op een bijdrage van € 5.000 Euro. Dit is voor de

bekostiging van de uren van beroepskrachten en de vergoeding voor de vrijwilligers. Verder wil de

commissie een aanvraag van € 3.000,- doen bij een lokaal sociaal fonds, waar goede connecties mee

zijn. Hier worden geen problemen verwacht. Daarmee is er al een dekking van € 8.000,- . De

resterende € 1.000,- kan terugverdiend worden door aan bezoekers een toegangsprijs te vragen. Maar

als slechts € 10,- per bezoeker gevraagd wordt, schiet de benefietavond zijn doel voorbij: er wordt dan

immers geen geld opgehaald voor het goede doel.

De commissie had vanuit de lokale Rode Kruisvereniging als opdracht meegekregen dat de

benefietavond minimaal € 1.000,- zou moeten opbrengen voor het goede doel. Om aan de veilige kant

te zitten, bepalen ze daarom dat de toegangsprijs voor bezoekers € 25,- is.

De totale begroting van het evenement ziet er als volgt uit:

Uitgaven Inkomsten

Vrijwilligers: € 300,00 Eigen middelen € 5.000,-

Ondersteuner: 25 uur x € 71,43 = € 1.785,75 Lokaal fonds € 3.000,-

Regiomanager: 25 uur x € 85,71 = € 2.142,75 100 bezoekers € 2.500,-

Materiële kosten: € 4.750,00

---------------- ---------------

Totaal € 8.978,50 € 10.500,-

Verwachte opbrengst voor het goede doel: ruim € 1.500,-

Belangrijk is vooral dat u zich realiseert dat de vraagprijs anders kan zijn dan de kostprijs. Er zijn ook

gevallen denkbaar waarin de vraagprijs onder de kostprijs ligt, bijvoorbeeld als u graag actief wilt

worden in een nieuwe sector en dus bereid bent enig verlies voor lief te nemen.


Van kostprijs naar productprijs

Een totaal andere manier om naar uw activiteiten te kijken, is het bepalen van producten en

productprijzen. Dit heeft vooral zin als u financiële middelen wilt werven door het aanbieden van

duidelijk onderscheiden diensten aan verschillende klanten.

U kunt bijvoorbeeld aan de gemeente aanbieden om jaarlijks vier bijeenkomsten te organiseren waarbij

u verschillende bevolkingsgroepen bij elkaar brengt en zo het intercultureel begrip bevordert. U kunt

dan per keer een projectvoorstel met begroting indienen, maar wellicht heeft het meer zin om er een

product van te maken. Uw product heet dan bijvoorbeeld “Interculturele ontmoeting”, en u beschrijft

wat het product is, wat er gebeurt, hoe het werkt, en hoeveel het product kost. In die kosten neemt u

natuurlijk alle kosten mee zoals ze hierboven zijn beschreven.

Voordeel van deze manier van werken is dat het tijd bespaart, en dat u makkelijk bij verschillende

donoren kunt laten zien waar uw organisatie zich mee bezig houdt. Door het bepalen van producten en

productprijzen maakt u duidelijk wat de prijs-kwaliteit verhouding is van uw activiteiten. Zeker in relaties

met het bedrijfsleven kan dit zeer goede resultaten opleveren, zoals ook uit onderstaand voorbeeld

blijkt.

Stelt u zich voor dat u voorzitter van een speeltuinvereniging bent. U zou bedrijven in uw omgeving

graag betrekken bij de speeltuin. U kunt dan natuurlijk om geld gaan vragen, of voorstellen dat een

bedrijf tijdens de Make a Difference Day een handje komt helpen. Maar u kunt ook het product ‘Daar

knap je van op’ bedenken. Dit product bestaat uit een aanbod voor bedrijven om hun teamdag, uitje of

werknemersvrijwilligerswerk bij uw speeltuin door te brengen.

De werknemers worden aan het werk gezet om te verven, toestellen op te knappen, op te ruimen etc.

U zorgt voor goede begeleiding, en dat de werknemers in wisselende groepen bezig zijn. Natuurlijk

brengt u er een spelelement in, zodat competitie ontstaat. U verzorgt de catering. Aan het eind van de

dag krijgen de winnaars een prijs, en iedereen een certificaat. Dit product kost het bedrijf een

vastgesteld bedrag per deelnemer, met een maximum van 20 deelnemers per keer.

Ook in relatie met (lokale) overheden komen productafspraken steeds vaker voor. De gemeente wil

bijvoorbeeld weten wat het kost om een product als ‘ tafeltje dekje’ (maaltijdvoorzieningen voor

ouderen) af te nemen en vraagt hierbij naar duidelijke resultaten als hoeveel klanten bereikt worden, de

bezorgmarges, de kwaliteit en aanbod van het eten, en eventuele extra diensten. In dit geval dient u

ook op de hoogte te zijn van het aanbod van uw concurrenten. Immers, de gemeente zal in dit geval

ook een prijs-kwaliteit vergelijking maken tussen u en andere vergelijkbare aanbieders en kiest voor de

beste.

Tijdsbesteding bijhouden

Een laatste onderwerp dat van belang is als het gaat om kostprijzen en tarieven, is het bijhouden van

de tijd die u besteedt aan de uitvoering van uw projecten en activiteiten. Als u wilt weten of uw

inschatting van de tijdbesteding realistisch was, dan zult u op de een of andere manier moeten

registreren hoeveel uren besteed worden aan de uitvoering. Daarnaast biedt registratie

waardevolle informatie voor de planning van nieuwe projecten.

Natuurlijk betekent dit niet dat u een complex digitaal tijdschrijfsysteem moet gaan bijhouden. Een

blaadje waarop alle betrokkenen aantekenen hoeveel uur ze ongeveer besteed hebben, kan al genoeg

zijn. De boodschap is: het gaat er niet om hoe u het doet, als u het maar doet.


23 Projectmatig werken24

Wat is projectmatig werken?

Een gestructureerde/planmatige manier van werken, opgedeeld in duidelijke stappen, leidend naar

vooraf geformuleerde doelen en resultaten.

Waarom?

Projectmatig werken biedt de mogelijkheid om met kleine en duidelijke stappen naar resultaat toe te

werken. Het geeft de mogelijkheid tijdelijk een ‘projectorganisatie’ te organiseren.

Wanneer?

Als het om een nieuw onderwerp gaat waarbij het resultaat gepland moet worden en wanneer er

gestructureerd

en planmatig moet worden gewerkt.

Hoe?

Op het gebied van projectmatig werken en projectmanagement is veel literatuur verschenen. In 2001 is

bij Vereniging NOV het boekje ‘Succesvol projectmanagement in 10 stappen’ verschenen. Hierop is

deze werkvorm gebaseerd. Het managen van een project kan gebeuren aan de hand van de volgende

vijf beheersaspecten:

♦ Geld

♦ Organisatie

♦ Tijd

♦ Kwaliteit

♦ Informatie

De uitwerking van projectmatig werken

Beheersaspect Aandachtspunten

Geld ♦ Maak een overzicht van de financiële middelen die beschikbaar zijn om

het project uit te voeren en zie erop toe dat alle projectactiviteiten binnen

het afgesproken budget tot uitvoering komen.

♦ Neem in de begroting ook de inzet in natura mee die mogelijk door een

samenwerkingspartners is toegezegd.

♦ Stel aan de hand van het projectplan een gespecificeerde begroting op bij

het project in uren en kosten.

♦ Maak regelmatig de balans op door te kijken naar actuele inkomsten en

uitgaven; bepaal tussentijds, aan de hand van de tussentijdse resultaten

of het project financieel ‘op koers’ ligt.

♦ Onderzoek de financiële consequenties van afwijkingen op de begroting

en communiceer hierover met betrokkenen (financiers/management).

Organisatie ♦ Leg het geheel van afspraken over de organisatie binnen het project vast.

♦ Stel vast wie bij het project zijn betrokken en hoe de onderlinge

werkafspraken en verantwoordelijkheden zijn geregeld.

♦ Bepaal hoe de terugkoppeling en onderlinge informatie-uitwisseling eruit

ziet.

24

Bron: MOVISIE, 2007


♦ Werk de rol van projectleider uit in een taakomschrijving en communiceer

hierover met projectbetrokkenen.

♦ Zorg voor inbedding binnen de organisatie van essentiële onderdelen van

het project.

Tijd ♦ Maak een projectplanning, waarin de deelstappen van het project in de

tijd staan weergegeven en voer het project binnen deze planning uit.

♦ Maak van elke stap een activiteitenplanning, en benoem daarbij per

onderdeel de activiteit, wie die activiteit uitvoert en de starten

einddatum. Kijk goed waar er knelpunten kunnen zitten en wees reëel in

welke tijd ergens voor nodig is. Hou bij of de overallplanning en de

activiteitenplanning worden gehaald. Bepaal tussentijds wat nodig is om

de tijdsplanning alsnog te halen in geval van vertraging.

Kwaliteit ♦ Bepaal de inhoudelijke criteria om de projectresultaten aan te toetsten.

♦ Evalueer tussentijds aan de hand van de afgesproken kwaliteitscriteria.

♦ Concretiseer de kwaliteitseisen in zogenaamde SMART-criteria; SMART

staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

♦ Maak mensen binnen het project bewust van en verantwoordelijk voor de

kwaliteitseisen die gelden voor het (eind)resultaat.

♦ Reserveer van te voren en periode voor de nazorg van het project.

Informatie ♦ Bepaal welke informatiebronnen en informatiestromen nodig/beschikbaar

zijn om succesvol naar het gewenste resultaat te werken en richt de

projectorganisatie daarop in.

♦ Maak gebruik van een communicatieschema om de interne en externe

informatievoorziening te coördineren. Geef aan hoe, wanneer en door wie

informatie wordt ‘ontsloten’.

♦ Zorg voor een goede verslaglegging en documentatie in elke deelfase

van het project.


24 Handige tips bij het projectmatig werken25

Indeling in fases

Een goede planning van activiteiten voor het projectverloop is van groot belang en het maken van een

overall- en een activiteitenplanning is daarbij zinvol. Meer ‘verfijnd’ zou dat kunnen door onderscheid te

maken naar bijvoorbeeld voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorg/evaluatiefase.

Goede relaties

Een soepel verloop van een project is gebaat bij goede relaties tussen betrokkenen. Denk daarbij ook

aan groepen die ‘zijdelings’ bij het project zijn betrokken, waaronder bijvoorbeeld de ‘zittende’

vrijwilligers.

Houd in alle fasen van het project de relatie met vrijwilligers goed in de gaten en heb oog voor de

relatie tussen de Nieuwe Combinatie en reeds bestaande activiteiten die (zittende) vrijwilligers doen.

Gebruik het projectplan

Projectmatig werken en projectmanagement zijn hulpmiddelen bij het werken aan Nieuwe Combinaties.

Het schrijven van een projectplan is daarbij een tastbaar en handzaam instrument. Neem de

werkvorm ‘schrijven van een projectplan’ nogmaals kritisch door in relatie tot de beheersinstrumenten

die in de werkvorm ‘ projectmatig werken’ zijn genoemd.

25

Bron: MOVISIE, 2007.


25 Werving van vrijwilligers26

De juiste persoon op de juiste plaats

Werving gaat om het aantrekken van vrijwilligers die passen bij de organisatie en bij de taken die ze

gaan uitvoeren. Kort samengevat: de juiste persoon op de juiste plaats krijgen en behouden.

Veel organisaties hebben problemen met het werven van vrijwilligers. U heeft tenslotte geen baan te

bieden met salaris, maar u biedt een vorm van vrijetijdsbesteding. In eerste instantie lijkt het of u meer

vraagt dan u te bieden heeft: van potentiële vrijwilligers wordt gevraagd of zij zich voor een aantal uur

per week of een aantal taken vast willen leggen. Wat het oplevert, wordt pas later duidelijk. Daarom is

het belangrijk om in de werving de nadruk te leggen op de opbrengsten voor de vrijwilligers. Probeer u

in te leven in de doelgroep die u voor ogen heeft: wat zijn mogelijke motieven van potentiële

vrijwilligers uit deze doelgroep om bij een lokale omroep te gaan werken? Wat spreekt hen aan? Wat

vinden zij interessant? Wat zien zij als een uitdaging? Pas als u als organisatie daar goed op in kan

spelen, zal het mogelijk zijn nieuwe mensen te werven voor het vrijwilligerswerk.

Welke aspecten hebben te maken met werving?

Maatschappelijke ontwikkelingen

Als organisatie wilt u vrijwilligers binnenhalen. Tegelijkertijd heeft uw organisatie te maken met allerlei

maatschappelijke ontwikkelingen zoals flexibilisering, individualisering, ondernemend werken, internet,

groei van het aantal taakcombineerders (werken & zorgen). Deze ontwikkelingen hebben gevolgen

voor de beschikbaarheid van mensen voor vrijwilligerswerk. Het kan ook gevolgen hebben voor de

doelgroep waaruit tot nu toe vrijwilligers zijn geworven.

Organisatiebeeld/imago

Voordat u begint met werven moet de organisatie intern op orde zijn. Als u vrijwilligers trekt met alleen

mooie verhalen over uw organisatie, die niet overeenstemmen met de werkelijkheid, zullen vrijwilligers

snel weer afhaken. Voor het werven van vrijwilligers is het belangrijk te weten welke indruk het publiek/

de achterban heeft van uw organisatie. Er zijn organisaties die erg populair zijn en die een goeie

naam hebben. Voor zo’n organisatie is het veel makkelijker om vrijwilligers te werven dan voor

organisaties met een oubollig of slecht imago. Voor vrijwilligers is het veel aantrekkelijker om te kunnen

vertellen dat ze bij een organisatie van aanzien werken dan om te vertellen dat ze werken voor een

heel onbekende organisatie of een met een kneuterig imago. Weet u in welke categorie uw organisatie

valt?

Wervingsmethode

Wanneer u met werving aan de slag wilt gaan (een wervingscampagne wilt opzetten bijvoorbeeld), zult

u mensen moeten overtuigen. U wilt hen duidelijk maken dat uw organisatie hen graag als vrijwilliger

wil. Werving is dus een vorm van reclame, van communicatie. Voor het opzetten van een

wervingscampagne kun je daarom goed gebruik maken van een instrument uit de communicatiekunde:

de communicatiecirkel. MOVISIE heeft de communicatiecirkel aangepast voor vrijwilligersorganisaties.

Het resultaat is de wervingscirkel.

26

Bron: MOVISIE, 2009


Wervingscirkel: doel, doelgroep, unieke verkooppunten, boodschap, middelen en organisatie

Bij het opstellen van een wervingsplan bepaal je waar de organisatie behoefte aanheeft, wat sterke

punten zijn van de organisatie en waar kansen liggen. Wat zijn je doelen op het gebied van werving en

hoe ga je dat aanpakken.

Als je aan werving wilt doen, wil je mensen overtuigen. Je wilt ze duidelijk maken dat jouw organisatie

hen graag als vrijwilliger zou willen. Werving is dus een vorm van reclame, van communicatie. Voor het

opzetten van een wervingscampagne kun je daarom goed gebruikmaken van een instrument uit de

communicatiekunde: de communicatiecirkel. Deze cirkel is voor gebruik in de sector vrijwillige inzet

vertaald naar een wervingscirkel.

Het principe van de cirkel is dat je van doel naar organisatie de cirkel doorloopt. Met die cirkel kun je

stap voor stap een wervingsactie voorbereiden.

• wat je wilt bereiken (doel);

• wie je wilt bereiken (doelgroep);

• je unieke verkooppunten (Unique Selling Points);

• wat je wilt overbrengen (boodschap);

• hoe je je doelgroep gaat benaderen (middel);

• wie het doet, wanneer, hoeveel het mag kosten (organisatie).

Stap 1: Doel bepalen

Werven doe je niet zomaar. Je denkt meer mensen te kunnen gebruiken binnen de organisatie, je komt

mensen tekort op een project of je hebt mensen nodig om een nieuwe activiteit op te zetten. Bij gericht

werven moeten keuzes gemaakt worden waarvoor en hoe de organisatie nieuwe vrijwilligers gaat

werven. Als organisatie ga je eerst je strategie en daarbij je doel van werven bepalen. Om te

voorkomen dat je willekeurig advertenties gaat plaatsen of posters op gaat ophangen, bepaal je

Welke weg

volg je?

Wie wil je

bereiken?

Wat wil je

bereiken?

Wat zijn jouw

unieke punten?

Wat & hoe

wil je het

vertellen?

Hoe ga je het

organiseren?


waarvoor en hoelang je mensen nodig hebt of waar de organisatie in de toekomst behoefte aan heeft.

Voor welke taken zoek je vrijwilligers? Wanneer ben je tevreden?

Checklist voor het bepalen van je wervingsdoel

• Waar heeft de organisatie behoefte aan op dit moment? Waar liggen kansen?

• Zoek je één vrijwilliger of tien?

• Zoek je mensen met veel tijd, veel contacten of juist veel werkervaring?

• Welke competenties moet de nieuwe vrijwilliger bezitten?

• Zoek je iemand die penningmeester kan worden, of iemand die vrijwilligers met uitvoerende taken

enthousiasmeert?

Hoe specifieker je weet wat je wilt bereiken, hoe beter je de werving kunt doen. Om doelen concreet te

maken, formuleer je de doelen SMART. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,

Realistisch en Tijdsgebonden geformuleerde doelen. Je doelen op deze wijze formuleren helpt je om

ze eenvoudig en eenduidig op te stellen en het maakt het makkelijker achteraf te kunnen controleren of

je ze gehaald hebt.

Het vastgestelde doel van een campagne zou bijvoorbeeld als volgt kunnen luiden:

• Ik wil minstens tien mensen vinden met kennis van zaken en een luisterend oor die bereid zijn

eens per maand een avond vrij te maken om de huidige openingstijden van de ziekenhuiswinkel

uit te breiden met twee avonden.

• Ik wil vier redactieleden voor de buurtkrant vinden die de krant ook aantrekkelijk kunnen maken

voor jongeren. Gezien de huidige samenstelling van de redactie gaat de voorkeur uit naar jonge

mensen. Ze hoeven geen schrijfervaring te hebben, maar liefst wel ervaring met het maken van

weblogs want dat missen we nog.

• We zoeken een nieuwe penningmeester voor de korfbalvereniging. Gezien de teruglopende

subsidie moet de penningmeester in staat zijn marktgericht te denken en nieuwe sponsorgelden te

genereren. De penningmeester hoeft niet zelf korfbal te beoefenen, maar hij of zij moet wel

kunnen aarden in de sportieve sfeer van de vereniging.

Creatieve combinaties: verzin eens wat anders!

Met name in de zorg zijn tal van inspirerende voorbeelden te vinden van nieuwe combinaties waarmee

de vraag van cliënten of patiënten gekoppeld wordt aan de moderne vrijwilliger. Doordat cliënten

tegenwoordig mondiger en beter opgeleid zijn, vaker zelfstandig wonen en leven en een eigen

levensstijl hebben ontstaan nieuwe zorgvragen op het terrein van wonen, verzorging en begeleiding en

tijdsbesteding. Als deze gekoppeld wordt aan de nieuwe vrijwilliger (flexibel, jobhoppend,

vrijwilligerswerk vanuit school of werk), dan ontstaan zogenaamde nieuwe combinaties (Creëren,

accepteren en organiseren, 2004). Voorbeelden hiervan zijn verstandelijk gehandicapten die kunst

maken met kinderen uit groep 7, onder begeleiding van een kunstenaar. Ouderen die wekelijks

tuinieren met natuurliefhebbers. Een dansschool die vier keer per jaar een dansvoorstelling verzorgt in

een instelling. Of een rijschoolhouder rijdt met de leerling tijdens de rijles langs ouderen en mensen

met een handicap, die niet over eigen vervoer beschikken en brengen hen naar een gewenste plek in

de omgeving.

Stap 2: Doelgroep bepalen

Vrijwilligersorganisaties hebben vaak de neiging om blij te zijn met iedereen die zich als vrijwilliger

aanmeldt. Toch blijkt vaak dat kieskeuriger zijn in de werving resultaat oplevert. Je zoekt mensen voor

een bepaalde taak met een bepaalde omvang. Afhankelijk van het doel waar je mensen voor zoekt,


zoek je mensen met bepaalde kwaliteiten of eigenschappen. Een penningmeester vind je op een

andere plek dan een barman, een leesmoeder weer ergens anders dan een voetbaltrainer.

Organisaties kunnen zoeken onder mensen die geregeld hun activiteiten bezoeken, maar het is ook

mogelijk om buiten de vaste club te kijken. Is er iemand uit de kennissenkring die binnenkort meer tijd

krijgt (pensioen, kinderen het huis uit)? De deelnemers aan een schrijfcursus van een volksuniversiteit

of buurtcentrum kunnen een heel goede doelgroep zijn voor de uitbreiding van de redactie van een

afdelingsblad.

Het bepalen van je doelgroep is nuttig om je wervingsacties effectief te laten verlopen. Als je breed

gaat werven heb je minder kans dat je de juiste vrijwilliger weet aan te spreken en bereid vindt zich

voor je organisatie in te zetten. Je gaat als eerste stap dus de (verschillende) doelgroep(en) bepalen

die je zoekt, je gaat de markt segmenteren. Dit houdt in dat je een indeling gaat maken op leeftijd,

sociaal milieu of opleiding. De eerste vraag is dus: Wie zoek ik eigenlijk, wie is mijn doelgroep?

Daarvoor is het goed om eerst een goed profiel te maken van het type vrijwilliger (of typen) dat je

zoekt. Probeer goed na te denken over welke eigenschappen, kwaliteiten en persoonlijke

omstandigheden je zoekt.

Heb je de beoogde doelgroep helder dan is de tweede vraag wat de behoeften zijn van deze groep

mensen. Tussen organisatie en vrijwilliger vindt namelijk altijd een ‘ruil’ plaats. De organisatie is op

zoek naar een specifieke vrijwilliger voor een bepaalde taak, echter de organisatie moet aan de

vrijwilliger iets te bieden hebben wat voor hen interessant is. Vrijwilligers zetten zich vaak belangeloos

in maar willen in ruil daarvoor wel iets terug, het ‘what’s in it for me’ principe. Verschillende

doelgroepen hebben verschillende ruilmotieven. Hoe beter de organisatie met haar vraag weet aan te

sluiten bij de behoeften van de potentiële vrijwilliger hoe gemakkelijker is het de vrijwilliger te vinden en

te binden.

De derde vraag is waar vind je de doelgroep? Door goed te denken over het profiel en over waar

mensen te vinden zouden zijn die aan dat profiel beantwoorden, kom je soms op onverwachte

bronnen.

Samenvattend: wat spreekt ze aan, waar gaan ze voor?

Wil een wervingsactie onder je doelgroep succesvol zijn, dan moet je dus weten wat je zoekt en een

goed beeld hebben van de groep die je wilt bereiken, kennis hebben van de behoeften en de

ruilmotieven. Alleen dan kun je je doelgroep met een aansprekende boodschap, een goed middel en

via de juiste weg bereiken. Je hebt dus informatie nodig over:

Achtergrond

• Wat vindt mijn doelgroep van vrijwilligerswerk?

• Wat is hun eerdere ervaring en voorkennis?

• Wat vinden ze van de organisatie?

• Wat zouden ze interessant/aantrekkelijk kunnen vinden aan het werk in mijn organisatie?

Smaak en behoefte

• Wat zijn hun behoeften, wat zijn de ruilmotieven?

• Welke woordkeus en stijl spreekt hun aan?

• Welke beelden, associaties en connotaties leven er?

• Wat zijn in grote lijnen hun normen en waarden?


Welke media bereikt je doelgroep

• Wat lezen, horen en zien ze?

• Hoe waarderen ze dat?

• Hoe is hun houding/waardering tegenover dat middel?

• Welke intermediairs hebben gezag in de doelgroep (popster of politicus)?

Planning en kosten

• Is er een tijd van het jaar, maand, dag dat de doelgroep juist wel of juist niet geïnteresseerd is?

• Wat is de ‘tone of voice’ om gewaardeerd te worden door de doelgroep?

Buiten bestaande kaders denken (= stukje van nieuwe combinaties!)

Wanneer je als organisatie aan de slag gaat met werving, kan het veel opleveren om buiten de

gebaande paden te denken. Er zijn tal van creatieve mogelijkheden om te zorgen dat het werk gedaan

wordt en dat er nieuwe mensen in de organisatie komen. Bijvoorbeeld door samen te werken met

bedrijven. Werknemers die zich tijdens hun werk mogen inzetten voor het goede doel kunnen veel voor

de organisatie betekenen. Wellicht inspireert het ze om zich ook tijdens hun vrije tijd vrijwillig in te

zetten, of vertellen zij hun netwerk over de positieve ervaringen die ze hebben opgedaan tijdens hun

vrijwillige inzet.

Ook kunnen contacten met bedrijven wervingsproblemen oplossen. Vertrekt de vrijwilliger die altijd de

opmaak en verzending van de nieuwsbrief verzorgt? Misschien is er wel een communicatiebureau dat

het blaadje wil vormgeven in ruil voor een advertentie op de achterkant. Of kent u nog iemand bij een

ICT-bedrijf die wil helpen de nieuwsbrief digitaal te maken en er een e-zine van te maken. Ook kunnen

scholieren vanuit hun (maatschappelijke) stage bepaalde klussen uitvoeren.

Eén doelgroep of meer?

De informatie die je nu hebt over de doelgroep leidt tot keuzen. Welke doelgroep benader ik wel, welke

(nog) niet? Welke middelen kies ik, hoe moet mijn boodschap vorm krijgen? Heel vaak zal voor een

deel van de doelgroep op één of meerdere punten de informatie essentieel verschillen van een ander

deel. Dan moet je gaan segmenteren: de oorspronkelijke doelgroep verdelen in verschillende

subdoelgroepen die om wat voor reden dan ook op een eigen manier benaderd moeten worden. Wat

die relevante kenmerken zijn, verschilt. Het kan zijn dat je de groep buurtbewoners verdeelt en een

aparte werving start onder jongere buurtbewoners en onder ouderen. Het kan zijn dat je de groep

mensen zonder betaald werk splitst en een aparte werving doet onder vutters voor bestuursleden en

onder studenten voor de meer uitvoerende taken. Of dat je juist mannen in je doelgroep speciaal

aanspreekt omdat je organisatie die in het bijzonder wil werven.

Waar haal je de informatie over je doelgroep vandaan?

Er zijn grofweg drie manieren om informatie over de doelgroep te achterhalen:

• aanwezige kennis in de organisatie;

• zelf onderzoek doen naar de doelgroepen (dit kan gaan van een kwaliteitsdiepte-interview, tot

grootschalig achterbanonderzoek);

• gebruiken van bestaande onderzoeken (marktonderzoekbureaus, cbs, beleidsrapporten, kijken

luisteronderzoek).

Tot slot: perk je onderzoek in door in de gaten te houden wat je wilt weten en waarom. Welke

informatie beïnvloedt de keuze van boodschap, middel, planning voor dit wervingstraject?


Stap 3: Wat zijn je Unique Selling Points?

Nadat je het doel en de doelgroep van je wervingsactie hebt vastgesteld, is het een goed moment om

te bedenken wat jouw organisatie uniek maakt voor een nieuwe vrijwilliger. Waarom zou iemand graag

bij jouw organisatie vrijwilligerswerk gaan doen en niet bij een andere? Deze unieke kenmerken

worden ook wel Unique Selling Points genoemd. Dit is het punt (verkoopargument) waarmee je je voor

een specifieke doelgroep onderscheidt van concurrenten. Concurrenten kunnen andere organisaties

zijn die ook vrijwilligerswerk aanbieden, maar het kan ook gaan om indirecte concurrentie zoals voetbal

op TV – zaken die mensen weerhouden van vrijwilligerswerk bij jouw organisatie. Het gaat dus om iets

waardoor die vrijwilliger zich liever bij jou inzet.

Dit betekent dat je moet weten waar je goed in bent, welke eigenschappen je hebt waar concurrenten

aantoonbaar niet of minder goed in zijn. Je USP moet in het belang van de afnemer zijn. De doelgroep

moet in de USP een meerwaarde van een organisatie of merk zien, zodat ze op basis daarvan hun

keuze kunnen bepalen, en ook bereid zijn iets extra’s te doen of juist iets ervoor te laten.

Wat kan er uniek zijn aan een organisatie? Hierbij kunt u denken aan

• het doel van de organisatie;

• de mensen die bij de organisatie betrokken zijn en hoe zij met elkaar samenwerken;

• de activiteiten die worden georganiseerd;

• de betrokkenheid bij een doel of doelgroep die de organisatie uitstraalt;

• het maatschappelijk belang dat gediend wordt;

• de mate waarin wordt ingesprongen op de actualiteit.

Stap 4: Wat is je boodschap, wat heb je te bieden?

De boodschap is de vertaling van je doelstelling en je USP’s naar de doelgroep. Belangrijk is

onderscheid te maken tussen de kernboodschap van je communicatie en de ondersteunende

argumenten. Hoewel het geen wet van Meden en Perzen is, geldt toch: val je doelgroep niet lastig met

meerdere boodschappen tegelijk. Hoe meer boodschappen, hoe minder kans op succes.

De kern van de boodschap in wervingscampagne is zoiets als: ‘Kom bij onze organisatie, want ...’

Hoogstwaarschijnlijk is dat niet voldoende om mensen te boeien. Je moet mensen met de boodschap

weten te interesseren in je aanbod. Daarom moet je met de boodschap inspelen op wat je te bieden

hebt aan nieuwe vrijwilligers. Je moet inspelen op hun ruilmotieven, aansluiten bij wat zij zoeken. Hoe

doe je dat?

Een wervingsboodschap maak je aantrekkelijk met:

• Relevante verkoopargumenten. Maak dus goed duidelijk wat het vrijwilligers oplevert aan

genoegen, werkervaring en contacten.

• Sfeer. Een boodschap gaat niet alleen over feiten, is niet alleen verbaal. Een boodschap kan sfeer

overbrengen.

Essentieel bij elke werving is dat je bij het formuleren van de boodschap als het ware op de stoel van

de doelgroep gaat zitten. Probeer de wereld door de ogen van je potentiële vrijwilligers te bekijken.

Welk taalgebruik past bij ze, weet je iets over de normen en waarden die voor je doelgroep belangrijk

zijn? Wanneer zou het voor iemand uit de doelgroep interessant zijn om actief te worden in een

bepaalde functie in deze organisatie? Door je goed in te leven in de doelgroep kun je de juiste

invalshoek en overtuigingskracht vinden om de ontvanger aan te spreken.


Een voorbeeld

In plaats van ‘Het bestuur vraagt.....' kan het veel aansprekender zijn om het perspectief van de

doelgroep te nemen: 'U zoekt een.....' hierdoor benadruk je de opbrengstenkant en weet de ontvanger

van de boodschap meteen wat de betekenis is voor hem of haar zelf. Op deze manier werkt u

vraaggericht.

Wij zoeken:

bestuursleden voor de lokale omroep

Gelderland

Het bestuur vergadert drie keer per

maand. De programma’s worden door

de verschillende werkgroepen gemaakt

beter

Bent U op zoek naar:

- een nieuwe uitdaging;

- veel contacten met mensen op allerlei

plaatsen;

- werk dat aansluit bij uw ervaring in de

media?

Wij bieden u een interessante

bestuursfunctie bij de lokale omroep aan!

Of misschien zelfs zo:

U dacht dat de medezeggenschapsraad saai is?

• lustrumfeest houden • cabaretje zoeken • conflict oplossen •

burgemeester ontvangen • subsidie binnenhalen • training time-

management volgen • trouwe vrijwilliger bedanken • nieuwe leden

werven

Wij weten wel beter! Ook interesse?

Kortom: het bedenken van een boodschap is een creatief proces waarbij je moet kijken door de ogen

van je doelgroep.

Stap 5: Kanalen en middelen

Wanneer u de boodschap opgesteld heeft is deze klaar om de wereld in gestuurd te worden. Hiervoor

kiest u natuurlijk de manier die het beste past bij de doelgroep, zodat de kans zo groot mogelijk is dat

de boodschap ontvangen wordt. Daarvoor heb je een middel nodig en een kanaal. Een middel is dat

wat de informatie draagt, bijvoorbeeld een poster, een folder, een sticker, een website of digitale

nieuwsbrief, of hetgeen je zegt in een gesprek. Een kanaal is de weg waarlangs die informatie gaat: die

folder kan liggen in een dokterswachtkamer, huis aan huis worden verspreid, op internet gedownload

worden, op aanvraag verzonden, enz.

Wie leest wat?

Het middel en de plek waar je het neerlegt bepaalt voor een deel het resultaat. In een wachtkamer

komen andere mensen dan bij een sportclub of school. Door goed te bedenken wat jouw doelgroep

ziet, hoort, leest en waar je doelgroep komt, kun je de aantrekkelijke plekken vinden.

Internet biedt tal van mogelijkheden. Uiteraard is het belangrijk dat je eigen website er aantrekkelijk

uitziet en toegankelijk is. Zorg dat potentiële vrijwilligers op positieve enthousiaste toon worden

aangesproken. Behalve je eigen website te gebruiken kun je natuurlijk door slim om te gaan met

andere websites je bereik flink vergroten. Je kunt banners (soort reclame) plaatsen bij andere


(collega)organisaties, vacatures plaatsen op digitale vacaturebanken, van je laten horen op

verschillende websites of fora, een Hyves pagina aanmaken, enzovoort. Zoek een paar mensen die

thuis zijn op het internet om met elkaar te brainstormen over een slimme aanpak die past bij de

doelgroep.

Hoe bereik je jouw doelgroep?

Een manier om dat te achterhalen is om voor bepaalde doelgroep het volgende schema in te vullen,

bijvoorbeeld naar aanleiding van een interview dat je afneemt met iemand uit je doelgroep. Nog beter

is het iemand van die doelgroep zelf te laten invullen..

Voorbeeld

De doelgroep is mannen in de VUT.

De doelgroep Middel geschikt voor

Leest:

krant, blad, direct mail

Huis aan huisblad

Regionaal dagblad

De kampioen

advertentie, artikel, brief

Listert/ziet:

radio, tv, internet, billboard,

posters

Regionale omroep

Kabelkrant

Website

interview, persbericht, poster

Doet:

vrije tijd, werk, studie, vakantie

Bibliotheek

Buurthuis

poster, lezing, neerleggen

van folders

lid/aanhanger/fan:

vereniging, kerk, partij,

bekendheid

ANBO

Hervormde kerk

Bridgevereniging

lezing, artikel in

verenigingsblad, folder,

mogelijkheid samenwerking

Ontmoet:

buurt, vrienden

Laat andere vrijwilligers

weten dat je bezig bent met

werven

mond-tot-mondreclame

stimuleren met materiaal voor

huidige vrijwilligers

Geïnteresseerd in:

politiek, reizen, techniek,

kinderen

Ouderenissues

in tekst hierbij aansluiten

Stap 6: de organisatie

Elke keer dat de wervingscirkel doorlopen wordt, passeert ook het segment ‘organisatie’. Het gaat hier

in eerste instantie om de organisatie van de werving zelf: alle praktische randvoorwaarden om de

uitvoering soepel te laten verlopen. Je loopt de plannen nog eens door om te zorgen dat alles soepel

zal verlopen:

De centrale vragen zijn: wat, wie, waar, wanneer en hoe.

Wat: dat wat er te doen staat, de omschrijving van wat er precies moet gebeuren. Als het goed

is staat dit al omschreven in het wervingsplan.

Waar: de plek waar de werving zal plaatsvinden. Dit kan zowel een fysieke plek zijn (de straten

rondom onze moskee of kerk) of een ‘digitale’ (ook nog andere?) plek (een website).


Wie: de taakverdeling:

- wie gaat de werving uitvoeren; een individu of wordt er een werkgroep ingesteld?

- wie is verantwoordelijk voor de werving en wie is het aanspreekpunt wanneer er

vragen zijn?

- Wie gaat schrijven, voorbeelden zoeken?

Wanneer: de planning:

- Wanneer moet het materiaal klaar zijn?

- Wanneer is het een goede tijd om een mailing de deur uit te doen?

- Wanneer loopt de wervingsactie af? Of een bepaalde datum of wanneer een bepaald

resultaat behaald is?

Hoe: op welke wijze en tegen welke kosten.

- Welke kanalen en middelen gebruiken we?

- Hoeveel kan en wil je eraan uitgeven?

- Wie gaat je kosten betalen?

Bijstellen en evalueren

Bij het doorlopen van de cirkel is dit het moment waarop je expliciet stilstaat bij de praktische

haalbaarheid van je plannen en de investeringen die het kost om die ideeën te realiseren. Dit is ook het

moment waarop je eventueel je wervingsactie op onderdelen moet bijstellen. Je doet dit door weer van

voor af aan te beginnen bij stap 1.

Wanneer de wervingsactie is beëindigd is het tijd om te evalueren. Wat ging er goed tijdens deze

wervingsactie en op welke punten kan de werkwijze verbeterd worden? Op deze manier kunnen lessen

getrokken worden voor een nieuwe wervingsactie. Ook is er wellicht inmiddels een nieuwe situatie

ontstaan, waardoor weer een andere aanpak nodig is Bij een nieuwe wervingsactie hoort dan ook weer

een ander doel, andere doelgroep et cetera.

Werven volgens plan

Werven kan niet een eenmalige actie zijn. Een goede organisatie werft eigenlijk voortdurend. Soms

kun je lang van tevoren zien aankomen dat er op een bepaald moment nieuwe mensen nodig zijn.

Anticiperen voorkomt dat mensen uitgeput raken en zorgt voor een goede inwerkmogelijkheid.

Werven kost geld. Publiciteit kost geld. Met een goede planning kun je budget reserveren. Bovendien

is bij tijdig aanvragen voor het werven van vrijwilligers vaak ook sponsorgeld of subsidie te krijgen. Er

moet eigenlijk iemand in de organisatie verantwoordelijk zijn voor werving. De beste vorm is werken

met een wervingsplan. Zo’n plan kun je jaarlijks opstellen. Een voorbeeld van een inhoudsopgave:

1. Wervingsplan, een inleiding

• Belangrijke ontwikkelingen in de afgelopen jaren.

• Wie werken er nu bij de organisatie

(verdeling beroepskrachten en vrijwilligers)?

• Hoe zit het met het verloop?

2. Wie zoeken we dit jaar?

• Wat voor vrijwilligers hebben we in de nabije toekomst nodig

(verschillende taken, functie, capaciteiten)?


• Onder welke doelgroepen is het zinvol om te gaan werven?

3. Welke wervingscampagnes gaan we doen?

• Per campagne: doel, doelgroep, boodschap, middel en planning.

4. De kosten van planning en organisatie

• Wie coördineert?

• Wat gaat het kosten?


26 Tien gouden tips

1. Mensen laten zich vooral positief aanspreken!

"Tijd over? " in plaats van "Tijd teveel?"

2. Mensen worden graag aangesproken op hun kennis, ervaring of leerwensen!

"Vindt u het ook leuk om leiding te geven?"

In plaats van "Wij zoeken een nieuwe bestuurder"

"Doe ervaring op in het begeleiden van groepen"

In plaats van “Cursusleidster gezocht"

3. Maak inzichtelijk wat de win-win is.

Geef duidelijk aan wat mensen er voor terug krijgen: een leuk team, werkervaring, studiepunten,

deskundigheid of een leuk feest!

4. Neem zelf het initiatief!

De belangrijkste redenen waarom mensen geen vrijwilligerswerk doen, is omdat ze nog nooit

gevraagd zijn! Dus stap op mensen af en vraag of ze iets voor u willen betekenen.

5. Via via

Mensen doen eerder vrijwilligerswerk als ze worden gevraagd door een bekende, dan door een

vreemde. Mensen worden ook minder aangesproken door een folder, advertentie of poster. Maak

daar gebruik van!

6. Mensen hebben tijd nodig

"Zal ik u volgende week even bellen"

in plaats van: "Wat denkt u, is het iets voor u"

7. Zorg voor een goede informatievoorziening!

Een actuele website met overzichtelijke informatie is een must. Snel reageren op e-mail of telefoontjes

ook!

8. Duidelijk contactpersoon

Zorg voor een duidelijk herkenbaar en bereikbaar contactpersoon. Niets is vervelender, zeker in het

begin, om steeds weer bij andere mensen aan te moeten kloppen.

9. Warm bad

Heet (potentiële) nieuwe vrijwilligers welkom in de organisatie. Zorg voor een introductie en straal uit

dat u (allemaal) blij met ze bent!

10. Zorg voor een inwerkperiode

Denk na over een inwerkperiode: wat moet de nieuwe vrijwilliger allemaal weten en doen om straks

goed beslagen ten ijs te komen?


Bijlage I Financieringsmogelijkheden

Subsidie

Vrijwilligersorganisaties werken dan wel met vrijwilligers, maar dat wil niet zeggen dat het werken met

vrijwilligers niets kost. Eén van de manieren om middelen te verkrijgen is subsidiewerving. Hierbij gaat

het om het verkrijgen van structurele en incidentele middelen van de overheid. De gemeentelijke

overheid richt zich vooral op lokale activiteiten. Provincies steunen bovenlokale activiteiten en de

rijksoverheid richt zich op activiteiten met een landelijke uitstraling.

Veranderende relatie

De relatie tussen overheid en vrijwilligersorganisaties krijgt steeds meer het karakter van een relatie

tussen opdrachtgever en ontvanger van middelen voor afgesproken resultaten. Door de komst van de

Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) wordt van veel vrijwilligersorganisaties bijvoorbeeld

verwacht dat zij projectplannen indienen bij gemeenten. Die plannen worden vervolgens competitief

beoordeeld, de beste inzending ‘wint’ en ontvangt subsidie voor een project. Van een langdurige

subsidierelatie is dan geen sprake (meer). Gaat het subsidiebedrag boven een bepaalde grens uit, dan

moet de lokale overheid aanbesteden. Dit vergt bepaalde expertise die lang niet alle

vrijwilligersorganisaties in huis hebben.

Hulpmiddelen

Gelukkig zijn er ook allerlei hulpmiddelen ontwikkeld die organisaties kunnen helpen bij het schrijven

van een goed projectplan. Een goed projectplan is immers de basis voor een succesvolle

subsidietoekenning.

Ook andere instrumenten, goede voorbeelden van andere vrijwilligersorganisaties kunnen

behulpzaam zijn bij het werven van subsidies. Denk echter niet alleen aan financiële middelen om de

doelstelling van uw organisatie te bereiken. Ook goederen (accommodatie, meubilair etc.), mensen

(werknemersvrijwilligerswerk) en diensten (een accountantsbureau dat gratis uw jaarrekening opstelt)

zetten flinke zoden aan de dijk.

Fondsen

Behalve subsidiewerving is het benaderen van fondsen een manier voor een vrijwilligersorganisatie om

aan geld te komen. Particuliere fondsen hebben de doelen waarvoor zij geld beschikbaar stellen

vastgelegd in hun statuten. Van hun vermogen verdelen zij jaarlijks een deel over projecten en

organisaties die deze doelen willen verwezenlijken. Op de websites van fondsen staat beschreven

onder welke voorwaarden ze een bedrag beschikbaar stellen en daar is vaak een inschrijfformulier te

downloaden. Zie fondsenwerving echter ook als een manier om verschillende partners bij u ideeën te

betrekken.

Eigen omgeving

Fondsenwerving is vooral ook een kwestie van het zoeken naar fondsen in de eigen omgeving. De

grote landelijke fondsen ontvangen jaarlijks duizenden aanvragen. Kijk voor gegevens van fondsen

vooral ook in het fondsenboek en de Fondsendiskette van de Vereniging van Fondsen van Nederland.

Ook de notaris, de kamer van koophandel of de gemeente kunnen informatie verschaffen over

fondsen.


Eigen bijdrage

Fondsen vragen tegenwoordig steeds vaker een eigen bijdrage van de organisatie. Fondsen

financieren vooral projecten en activiteiten. Ze geven nauwelijks structurele financiering.

Financiering bij provincies

Er zijn geen algemene criteria waar een organisatie op moet letten bij het aanvragen van financiering

bij de provincie. Net als bij de gemeente geldt hier ook dat elke provincie zijn eigen subsidiebeleid

heeft en daardoor eigen criteria formuleert.

Als organisatie is het goed om op de hoogte te zijn van wat er speelt binnen een provincie zodat men

daarop in kan spelen. Dit kan bijvoorbeeld door contact op te nemen met de inhoudelijke

beleidsambtenaar. Laat hem of haar weten wat voor project er speelt en waarom dit van belang is.

Maak anderen enthousiast. Daarnaast is het belangrijk om de formele regels uit te zoeken. Kijk hierbij

onder andere naar de datum van indiening. Zeker bij grote projecten dient een organisatie veelal een

jaar van tevoren de aanvraag in te dienen.

Goed projectplan

De basis voor succesvolle fondsenwerving is een goed projectplan. Probeer met dit projectplan zoveel

mogelijk aan te sluiten bij de voorwaarden en inhoudelijke thema’s die een fonds heeft. Als een

aanvraag is toegekend is het erg belangrijk om te zorgen dat het toegekende project ook goed

uitgevoerd wordt om een goede relatie met het betreffende fonds op te bouwen. Ook op het gebied van

fondsenwerving zijn veel hulpmiddelen ontwikkeld die het u makkelijker maken het juiste fonds met een

goed plan te benaderen (Hoogerwerf & Wingerden, 2008)27

.

27

Bron: Hoogenwerf, P. & Wingerden, H. van, Van dromen naar scoren, fondsenwerving voor vrijwilligersorganisaties, Utrecht:

MOVISIE.


Meer lezen

• De handleiding ‘Een sterk sociaal netwerk!’ is te downloaden via

http://www.movisie.nl/publicaties.

• De Quickscan Vinden en Binden kunt u ook downloaden op www.movisie.nl.

Toolkit Sterk Netwerk (pdf)

Documents

Transcript of Toolkit Sterk Netwerk (pdf)