18 juni 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING juni 2013

Trend in finance:

talent- management

Krijgen financials in uw organisatie de ruimte om zich optimaal te ontwikkelen in hun talenten? Of ligt de nadruk juist op competenties die nog niet goed be-heerst worden? Uit het lopende Trendonderzoek Finance blijkt dat talentma-nagement een steeds belangrijker plaats inneemt op de agenda.

Ontwikkeling financiële functie

018-020_TC06_ART06.indd 18 5/23/13 12:07 PM

19juni 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING juni 2013

Talentontwikkeling is niet vrijblijvend

Financials blijken hun talenten echter nog niet ten volle te benutten. Ze zitten weliswaar aan de ‘de-cisionmaking table’, maar om hier aan te blijven zitten moeten zij hun knowhow en vaardigheden

effectiever gaan inzetten. Talentmanagement is hiervoor een middel. Ook megatrends in Nederland, zoals vergrij-zing en de opkomst van generatie Y dwingen de managers control om meer aandacht aan finance talentmanagement te bieden. Het merendeel van de respondenten tot nu toe vindt talen-tontwikkeling een belangrijk thema: 48,3 procent zeer be-langrijk, 39,5 procent redelijk belangrijk. Op de vraag hoe effectief de organisatie talentmanagement inzet antwoordt 14,1 procent dat het zeer goed is opgepakt en 38,8 procent redelijk. Organisaties slagen er dus slechts gedeeltelijk in om talentontwikkeling effectief toe te passen, terwijl zij veel belang hechten aan dit thema. Hoe wordt dit veroorzaakt, en belangrijker, wat kunnen organisaties hieraan doen?

De opleidingsparadoxIn veel organisaties behoren de financials tot de hoogst op-geleide medewerkers. Desondanks slaagt de financial er maar beperkt in om deze kennis om te zetten in toegevoeg-de waarde en hun talenten volledig te benutten. Onder-zoek van een Amerikaans research bureau, apqc, onder-steunt dit. De zelf gepercipieerde toegevoegde waarde van financials blijft sterk achter bij de potentiële toegevoegde waarde. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat organisaties die significant en gestructureerd in de talenten van medewer-kers investeren een veel grotere kans maken om deze kloof te overbruggen. Enerzijds is er dus sprake van een opleidingsparadox waar-in hoger opgeleide financials niet automatisch leiden tot meer toegevoegde waarde, daarnaast moet de finance func-tie bewuster omgaan met de beschikbare, schaarse talen-ten. Door de toenemende vergrijzing wordt het namelijk, ondanks de huidige crisis, voor organisaties steeds moei-lijker om de juiste mensen te vinden en aan zich te blij-ven binden. Ook kijkt de jongere generatie werknemers anders tegen werk aan. Lifetime employment is voor ve-len al lang niet meer begerenswaardig. Self employment en zingeving is hiervoor in de plaats gekomen; het werk geldt als plaats waar zij zichzelf verder moeten kunnen ontwikkelen en waar zij zingeving aan kunnen ontlenen. Als dit in gevaar dreigt te komen, wordt snel gejobhopt naar de volgende werkgever. Bovendien worden de aan fi-nancials gestelde eisen steeds hoger. Naast meer specia-listische kennis, zoals ifrs, wordt gelijktijdig vaker een be-roep gedaan op business kennis en soft skills. Geen wonder dus dat finance talentmanagement een steeds be-langrijker plek inneemt op de agenda binnen organisaties.

Continu verbeterenTalentmanagement wordt steeds meer gezien als de gro-te driver achter verbeterprogramma’s in de finance func-tie. Dit wordt verklaard door de ‘onderstroom’ en ‘bo-venstroom’ in organisaties. De bovenstroom betreft de harde en tastbare (beheersbare) zaken binnen een or-ganisatie; zoals structuren, mensen, systemen en pro-cessen. In de onderstroom komen de gevoelens en emo-ties (zingeving, identiteit en waarden) naar voren. Hier speelt talentontwikkeling een zeer belangrijke rol. In de praktijk richten verbeterprogramma’s in de finance func-tie zich vooral op de bovenstroom, terwijl het bij suc-cesvolle veranderingen juist gaat om hetgeen mensen écht denken en voelen. Kortom, de onderstroom. Suc-cesvolle ‘best in class’ verbetertrajecten worden dus niet alleen ingegeven vanuit efficiencydoelstellingen in com-binatie met proces- en systeemverbeteringen, maar na-drukkelijk vanuit de ontwikkeling van medewerkers in hun talenten. Zo wordt een hogere klantwaarde gerea-liseerd en meer zingeving voor de medewerker zelf.

Competentie- en talentmanagementHet is van belang om de begrippen talentmanagement en competentiemanagement niet te verwarren. Talentmanage-ment is namelijk niet hetzelfde als competentiemanagement. Competentiemanagement gaat uit van ‘productiedenken’; de mens is een productiefactor en de functiebeschrijvingen zijn leidend. De focus ligt daarbij op het verbeteren van de aandachtspunten van de medewerker. De medewerker moet de competenties waar hij onvoldoende op scoort verder ont-

tekst: Alexander Berkhoff en Viktor Zeelt

Alexander Berkhoff is talent- en organisatieontwikkelaar in finance bij Finext Control. Viktor Zeelt is financieel consultant bij Finext Control

Geef uw mening!Doe mee aan het Trendonderzoek 2013, waarin Finext actuele trends in het financi-

ele vakgebied onderzoekt. Finext doet dit samen met André de Waal en het hpo Cen-

ter. We zijn benieuwd naar jouw mening! Doe nu mee en ontvang de conclusies. Voor

elke deelname doneert Finext twee euro aan Oxfam Novib en maak je bovendien

kans op één van de die iPad mini’s.

Het trendonderzoek zal vanuit diverse invalshoeken het hele financiële werkveld om-

vatten, zoals efficiency van administratieve processen, effectief rapporteren, organi-

satiebesturing en de inrichting van de financiële functie competenties. Hierbij kijken

we naar het hele vakgebied, van financial (shared) services tot business control.

Dit onderzoek haakt in op eerdere trendonderzoeken uit 2003, 2006 en 2008 van

André de Waal, waarover is gepubliceerd in Tijdschrift Controlling. Met dit onderzoek

wil Finext, in samenwerking met André de Waal, deze traditie voortzetten. Naast in-

zicht in de actuele thema’s die spelen rondom de financiële functie, worden de trends

ook in een perspectief van tien jaar geplaatst.

Financials uit alle sectoren kunnen deelnemen aan het onderzoek. Na analyse van

de data worden de conclusies gebundeld en gepresenteerd. Doe mee en verrijk het

onderzoek met jouw inzichten op de trends in het vakgebied via www.trendonder-

zoek.finext.nl.

018-020_TC06_ART06.indd 19 5/23/13 12:07 PM

20 juni 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING juni 2013

Benchmarken

Best practices

Projectmatig verbeteren

Bovenstroom

OnderstroomTalent ontwikkeling

Academies & learning tracks

Persoonlijk leiderschap

Denken Voelen

Vi

nden

Vakmanschap Verbinden V

er

trouw

en

Stru

ctuu

r Processen Mensen System

enStru

ctureren Standaardiseren

Elim

ineren Automatiseren

wikkelen. Talentmanagement gaat daarentegen uit van de mens als succesfactor. De mens en zijn kwaliteiten staan centraal. Medewerkers krijgen vrijheden om eigen initiatie-ven en werkwijzen te ontplooien. Er bestaat diversiteit in de organisatie en rollen. Niet langer gaat het om het ontwik-kelen van competenties die de medewerker niet heeft, maar om het uitbouwen van de competenties die de medewerker wel heeft. De medewerker wordt daarmee beter benut en het werk wordt interessanter omdat hij doet waar hij echt goed in is. Recruitment moet hier ook op in worden gericht. Zoek niet langer meer naar duizendpoten, maar naar team-spelers die elkaar aanvullen.

Hoe ga je om met talentmanagement?Organisaties waar medewerkers onvoldoende gebruik ma-ken van hun talenten presteren minder dan organisaties die wel optimaal gebruik weten te maken van deze talen-ten. Maar hoe richt je talentmanagement in? Om het bes-te resultaat te behalen moeten organisaties bewust een ta-lent managementsysteem inrichten. Talentmanagement blijft daarbij niet beperkt tot de ‘happy few’, maar geldt voor alle medewerkers. De reden hierachter is dat organi-saties alleen succesvol kunnen zijn als alle medewerkers in hun kracht worden gezet. Dit wordt bereikt door te den-ken in rollen in plaats van functies. De talenten van me-dewerkers, die zijzelf met behulp van hun collega’s heb-ben ‘ontdekt’, liggen vast in rollen die zij kunnen vervullen. Hierbij is de gedachte dat elke medewerker drie rollen (bijvoorbeeld adviseur, verbinder en verslaglegger) tegelijkertijd kan vervullen. Eén rol waarin het talent van de medewerkers als best tot zijn recht komt, één rol die het talent het best ondersteunt en één rol waar de mede-werker zichzelf wil in ontwikkelen. Via action learning programma’s en intervisie worden men-sen bewust van hun verbeterpotentie. Action learning richt zich op het vergroten van het leervermogen van deelnemers door actief leren te stimuleren. Medewerkers analyseren ge-zamenlijk of individueel problemen, liefst uit eigen prak-tijk. Vervolgens zoeken ze oplossingen, passen deze toe en evalueren de aanpak gezamenlijk. De vraag ‘wat heb je hier-van geleerd?’ staat centraal bij deze aanpak. Action learning is zo de beste methode om zelfstandig te (blijven) leren en functioneren, want tijdens dit proces neemt de deelnemer verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces.Talentontwikkeling is niet vrijblijvend. In rollen worden naast competenties ook de professionele resultaten (wat mag ik van iemand verwachten?) en de knowhow (welke kennis moet ik hebben om deze rol te vervullen?) vastge-legd. De grote kracht van deze manier van talentontwikke-ling is het feit dat de medewerkers zelf deze rollen hebben ontwikkeld, waardoor als het ware een eigen talententaal is ontstaan. Vanuit deze taal spreken medewerkers elkaar aan op hun talent om elkaar hierin te versterken.

Investeren in talenten van medewerkersIn de praktijk blijkt dat de toegevoegde waarde van finan-cials achterblijft bij de potentiële toegevoegde waarde. Door het toepassen van geïntegreerd finance talentmanagement kan deze gap worden verkleind. Organisaties die structu-reel investeren in de talenten van medewerkers maken een grotere kans om hun financials toegevoegde waarde te la-ten bieden. Bij talentmanagement programma’s staan niet de te ontwikkelen competenties van medewerkers centraal, maar juist het uitbouwen en inzetten van de bestaande ta-lenten. De talenten van medewerkers worden gekoppeld aan de verbeterdoelstellingen van organisaties; door mede-werkers optimaal te laten functioneren in de rollen die bij ze passen, bereiken organisaties ambitieuze verbeterdoe-len. Daarnaast blijkt uit de voorlopige resultaten van het trendonderzoek dat financials zelf ook graag zien dat er ruimte is voor talentmanagement op de werkvloer.

Wat past bij uw organisatie (ist en soll)?Talentmanagement en competentiemanagement zijn niet hetzelfde. Competentie-

management past beter in een productiegerichte organisatie, talentmanagement in

een mensgerichte organisatie. Wilt u weten wat het best bij uw organisatie past?

Doe de onderstaande test!

Ontwikkeling financiële functie

Figuur 1. Verbeteren vanuit de onderstroom vereist talentontwikkeling

Wat past bij jouw organisatie (ist en soll)?

Productiegericht denken

Korte termijn, �nanciële doelen

De mens als productiefactor/middel

Functiebeschrijvingen zijnleidend

Arbeidsdeling, het opknippenvan taken en functies

Beperkingen van vrijheden vanmedewerkers

Homogeniteit binnen deorganisatie en functies

Focus op het verbeteren vanaandachtspunten vanmedewerkers

Lange termijn, diverse doelen (�nancieel en niet �nancieel)

De mens als succesfactor

Mensen en hun kwaliteiten zijn leidend

Integrale benadering van organisaties en eenheden

Vrijheden voor medewerkersom eigen initiatieven en werkwijzen te ontplooien

Diversiteit binnen deorganisatie en rollen

Focus op het benutten en ontwikkelen van demedewerkers

Mensgericht denken

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

018-020_TC06_ART06.indd 20 5/23/13 12:07 PM