Strategisch talentmanagement in beweging zwart + 2 pms def€¦ · DEEL B - Wendbaarheid en de rol...

Inhoud

Voorwoord 8

Inleiding 12

DEEL A - Basis en uitgangspunten 19

1 Strategie en talentmanagement 221.1 Introductie 221.2 Afstemming strategie en talentmanagement 241.3 Strategisch talentmanagement betekent keuzes maken 301.4 Afstemming tussen strategie en talentmanagement is dynamisch 341.5 Wendbaar strategisch talentmanagement 37

2 Strategisch talentmanagement in beweging 422.1 Introductie 422.2 Het verschil tussen talentmanagement en strategisch talentma-

nagement 452.3 De aansluiting van talentstrategie op organisatiestrategie 522.4 In vier stappen naar strategisch talentmanagement 572.5 Wendbaar strategisch talentmanagement 762.7 Slot 79

DEEL B - Wendbaarheid en de rol van teams 81

3 Strategisch talentmanagement in een dynamische omgeving 843.1 Introductie 843.2 Van organisatieontwikkeling naar netwerkontwikkeling 883.3 Van succession planning naar job crafting en succession facilitation 1023.4 Van de ‘Baan van je baas’ naar ‘Ontwikkeling door het netwerk’ 1123.5 Van heroïsch leiderschap naar netwerk leiderschap 1213.6 Hoe strategisch talentmanagent in te richten in een wendbare

organisatie 1293.7 Tot slot 134

Strategisch talentmanagement in beweging zwart + 2 pms def.indd 5 12/03/2018 13:18

6

Strategisch talentmanagement in beweging

4 Strategisch talentmanagement en A-teams 1364.1 Introductie 1364.2 Wat zijn strategische competenties? 1404.3 Het identificeren van strategische competenties 1454.4 Het selecteren van A-teams 1484.5 Het verwerven van strategische competenties 1544.6 Het optimaal benutten van strategische competenties 1594.7 Moet de HR-functie zelf agile worden? 1664.8 Samenvatting 168

5 Strategisch talentmanagement – het vakmanschap 1745.1 Introductie 1745.2 Talentmanagement als strategische succesfactor 1755.3 De talentmanager op C-level, profiel en competenties 1775.4 Make or buy van de talentmanager 1815.5 Een persoonlijke praktijkcase voor de search en selectie van een

strategisch talentmanager 183

DEEL C - Aan de slag met strategisch talentmanagement 187

6 Van talentmanagement naar strategisch talentmanagement in vijf stappen 190

6.1 Hoe gaat de organisatie om met talent(management) en waarom zou dat moeten veranderen? 191

6.2 Wat is het gewenste (niveau van) STM? 1946.3 Wat zijn in de organisatie de strategische vermogens en de A-posities? 1956.4 Hoe gaat de organisatie de A-posities managen? 2016.5 Welke veranderaanpak gaat er worden gehanteerd? 207

7 Wat is het effect van strategisch talentmanagement op de strategische talenten zélf? 212

7.1 Introductie 2127.2 Het bepalen van A-posities en A-spelers in de praktijk 2137.3 De impact van STM op de A-spelers zelf 2207.4 Managen van, en omgaan met, strategische talenten 2247.5 Samenvatting 230

Bijlage - 7 interviews 234

Literatuurlijst 257

Register 263


Voorwoord


8

Voorwoord

Mainstream talentmanagement in Nederland moet een aanvulling krijgen om ook strategisch scherp op de strategische wind te kunnen varen. Dit boek geeft een boost aan het strategisch gehalte van de talentpraktijk. Hoe kom je van talentma-nagement naar strategisch talentmanagement? Daarop geven we antwoord.

Vrij snel na het uitkomen van het boek Strategisch Talent Management in 2015 ontstond het idee om een praktisch vervolg te maken: een boek om strategisch talentmanagement in de praktijk vorm te geven. Naar aanleiding van een Webinar van een van ons over zijn aanpak van strategisch talentmanagement, kwamen er gesprekken tot stand met twee redacteuren van MD-tijdschrift voor Talent- en Managementontwikkeling: Rino Schreuder en Simon Noorman. Zo ontstond het driemanschap, allen ervaren schrijvers op het gebied van HR en talentmanage-ment, dat het op zich nam dit praktijkboek te maken.

Maar dat was niet de enige reden voor een vervolg. Ook het anders denken over organiseren is in veel organisaties praktijk geworden. Wendbaarheid, de organisa-tie als netwerk van multifunctionele teams, georganiseerd rondom de klantvraag, meer innovatie, minder hiërarchie en geen of andersoortig management zijn de kenmerken van de werkomgeving van steeds meer mensen. Deze veranderingen eisen ook andere accenten in de aanpak van talentmanagement. Dit boek speelt dan ook nadrukkelijk in op de dynamiek die organisaties in toenemende mate ondervinden. De vele (goede) inclusieve talentpraktijken gericht op talentontwik-keling, sterke punten en iedereen ‘in zijn kracht zetten’, zijn vruchtbaar maar vaak aanbodgericht en in de kern niet strategisch.

We hebben een aantal ervaren en gekende professionals uitgenodigd om mee te doen met dit project.

Om te beginnen Ron Myer, hoogleraar Strategic Leadership in Tilburg en Managing Director van het Center for Strategy & Leadership. Hij is co-auteur van de klas-sieker Strategy en van het onlangs verschenen boek Leadership Agility. Ron is in dit boek co-auteur van hoofdstuk 1 en 2 waarin de koppeling tussen strategie en talentmanagement wordt gelegd, het uitgangspunt van dit boek. Met opzet hebben we Ron als strateeg gevraagd, iemand die wat op afstand staat van de HR-praktijk en -expertise. Zijn inbreng op strategiegebied mengde zich bijna als vanzelfspre-kend met onze ervaring en kennis van talentmanagement.


9

Voorwoord

Als tweede gastauteur hebben we Anita Klaver gevraagd om haar internationale ervaring als HR-business Partner bij Philips met ons te delen. Zij leidde daar diverse verandertrajecten op het gebied van agile organiseren, leiderschap-, en talentontwikkeling. Zij is docent bij het Advanced HRM programma van de TIAS Business School. Zij publiceerde onder meer De impact van Agile op de organisatie (tijdschrift MD, voorjaar 2016). Anita geeft in hoofdstuk 3 een helder inzicht in de agenda van de strategisch talentmanager in een agile omgeving.

Ten derde hebben we Leo Kerklaan gevraagd, ervaren organisatieadviseur en publicist, Directeur van de Franeker Management Academie en Associate partner bij de Passioned Group. Hij publiceerde in 2016 het boek De Wendbare Organisatie. Kerklaan gaat in dit hoofdstuk vooral de uitdaging aan om strategisch talent-management ‘agile-proof’ te maken, door niet alleen uit te gaan van individuele toptalenten, maar van teams als dragers van strategisch onderscheiden posities, met name in wendbare netwerkorganisaties.

Bob de Groot schetst vervolgens over welke competenties en persoonseigen-schappen een succesvolle strategisch talentmanager moet beschikken. Maar ook de condities waaronder deze talentprofessional succesvol kan zijn, komen aan bod. Bob de Groot is partner bij Amrop Executive Search, is als gastdocent ver-bonden aan de Universiteit Twente en aan de Academische Opleidingen Groningen (RUG) en redactielid van het MD-tijdschrift.

Tot slot komt een ervaren HR-professional, Jelderik Schutz, aan het woord. Hij is Manager Talent & Leadership Development bij Royal Schiphol Group en landelijk bestuurslid van de NVP. Wij hebben Jelderik gevraagd om zijn ervaring met strate-gisch talentmanagement in een grote onderneming met ons te delen, niet vanuit het perspectief van een extern adviseur, maar juist vanuit het ‘interne’ perspectief. Juist dan krijg je als lezer een mooi beeld van de uitdagingen die een HR-manager tegen kan komen op de weg naar strategisch talentmanagement.

Uiteraard hebben wij als redacteuren ook zelf enthousiast meegeschreven.

Wij hopen het landschap rond talentmanagement te verrijken met dit boek. Het wijkt op vele fronten af van wat gangbaar is op dit terrein. Wij denken dat dit hoognodig is om talentmanagement daadwerkelijk te laten bijdragen aan het strategische succes van organisaties!

Boudewijn Overduin

Simon Noorman

Rino Schreuder


Inleiding


12

Inleiding

Waarom dit boek? Er zijn al zoveel boeken over talentmanagement verschenen. Kort gezegd, omdat er geen boek in het Nederlandse taalgebied bestaat dat expliciet behandelt hoe je strategisch talentmanagement in de organisatiepraktijk vorm geeft. Dat behoeft uitleg.

Strategisch talentmanagement (in het vervolg STM) moet een heldere en directe koppeling tot stand brengen tussen strategie en talent. Veel organisaties worste-len met de vraag hoe dat precies moet of baseren zich op een talentaanpak waarbij die koppeling er niet is of heel indirect en vaag is. Hoe kun je de brug tussen strategie en talentpraktijk dan wel vormgeven? Dat is de centrale vraag waarop dit boek antwoord geeft.

Om het verschil in onze aanpak duidelijk te maken, moeten we eerst even een blik werpen op het talentmanagementlandschap in Nederland. Onder talentmanage-ment wordt doorgaans verstaan: alle processen, activiteiten en instrumenten om het benodigde talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zet-ten, te binden en zo nodig een goede exit te geven. Grofweg modern HR met een focus op talent(en) in plaats van competenties. Je zou dat algemeen of gewoon talentmanagement kunnen noemen, in het vervolg van dit boek aangeduid als TM. Deze benadering maakt geen expliciet onderscheid tussen ‘benodigde talenten’ en ‘strategisch noodzakelijke talenten’.

TM kent twee varianten: een inclusieve en een exclusieve. Bij de inclusieve talent-benadering is in beginsel iedereen een talent. TM richt zich bij deze aanpak op de ontwikkeling, groei en inzet van – in principe – alle medewerkers. Iedereen is in beginsel een talent of kan dat worden. Uitdagingen, jobrotatie, ervaringsleren, werken en leren in teamverband, maar ook support door middel van management-begeleiding, coaching en training zijn dan de aangewezen middelen om de talenten van medewerkers te laten groeien in hun huidige rol of ‘klaar te maken’ voor de volgende stap. Dat iedereen wel ergens een op aanleg gebaseerd talent voor heeft, is een nuttig uitgangspunt. Iedereen bezit immers persoonlijke sterktes en die vormen de vruchtbare grond voor verdere ontwikkeling. Maar het gaat erom of die sterktes strategisch cruciaal en onderscheidend zijn. Of anders gezegd, in hoeverre die sterktes voor de strategische intenties van de organisatie een hef-boom kunnen vormen en dus bovengemiddeld belangrijk zijn. Dat gebrek aan een scherpe strategische focus is het zwakke punt van deze sterke-punten-benade-ring, dus van de inclusieve vorm van TM. Die scherpe focus willen wij met STM wel aanbrengen.


13

Inleiding

Daarnaast is er nog de exclusieve vorm van TM, die overigens steeds minder popu-lair wordt. Het is een talentpraktijk die focust op mensen met een hoog potentieel, de zogeheten high potentials, bijvoorbeeld (kandidaat)medewerkers die goed scoren op bepaalde persoonseigenschappen en een flinke ambitie hebben. Om die high potentials te laten ‘rijpen’ kunnen talentpools of career pools een belangrijke rol spelen om later een goede bezetting zo waarschijnlijk mogelijk te maken. Maar door een toenemende wendbaarheid van organisaties, werken deze instrumenten vaak te traag. Wanneer de deelnemers uitgepoold zijn, is de functie of rol al weer veranderd of verdwenen. Onze aanpak kent die traagheid niet. STM is heel fluïde en past zich onmiddellijk aan wanneer de strategie verandert.

Ook (te werven) medewerkers die een bewezen track record hebben – de hoog-presteerders of A-spelers – vormen een doelgroep van deze exclusieve variant van TM. Toppresteerders leveren in strategisch opzicht echter niet overal een hoog rendement op. Zoals we hieronder en in detail verderop in het boek zullen zien, hangt dat namelijk af van de plek af die ze in de organisatie (gaan) invullen. STM kent dat bezwaar niet, omdat plek en talent strategisch gekoppeld worden. Een ander bezwaar is dat bij de exclusieve aanpak aan een (klein) deel van de medewerkers meer dan gemiddeld veel aandacht wordt geschonken, en ook extra (financiële) middelen wordt toegewezen, zonder dat er voldoende wordt gekeken naar de strategische opbrengsten. Bij STM zitten de strategische opbrengsten als het ware ingebakken in de aanpak.

Een belangrijk kenmerk van de meeste TM-benaderingen in Nederland is dat ze vooral gericht zijn op het creëren van een passend aanbod van talent, bijvoorbeeld door te investeren in hun ontwikkeling. Dat is ook hun verdienste, maar in strate-gisch opzicht hun zwakte. Minstens zo relevant is immers wat de strategie aan talent vraagt. STM is niet aanbodgedreven, maar vraaggedreven. Wat we willen weten, is op welke posities (top)talenten strategisch het verschil gaan maken en welke toptalen-ten organisaties voor die posities dus noodzakelijk in huis moeten hebben. We moe-ten dus eerst op basis van strategische intenties op zoek gaan naar die plekken in de organisatie waar werkzaamheden of taken worden verricht waarvan de kwaliteit van de uitvoering strategisch doorslaggevend is. Daar vinden de must-win battles plaats. Eerst waar, dan wie! Dan weet je ook waarom je welk strategisch talent op welke posities nodig hebt. Toptalent, hoogpresteerders of A-spelers behalen hun strategisch rendement enkel op een positie waar een meer dan gemiddelde bijdrage aan strategie gerealiseerd kan worden. Juist de strategisch uiterst productieve combinatie van A-posities en A-spelers is de essentie van STM.

De sterkte van die combinatie wordt duidelijk als je kijkt naar de vermogens van een organisatie om haar unieke strategische propositie waar te maken. Een orga-nisatie bezit vele vermogens. Vanuit strategisch perspectief zijn vooral de onder-scheidende vermogens van een organisatie cruciaal. En voor het in stand houden of opbouwen van die vermogens zijn bepaalde taken, rollen of werkzaamheden


14


van beslissend belang, aangeduid in dit boek als A-posities, niet te verwarren met formele functies.

Onder het begrip A-positie verstaan we in dit boek strategisch cruciale rollen, taken of werkzaamheden om strategisch cruciale vermogens te realiseren.

Strategisch bezien zijn het de talenten die op deze posities een buitensporig grote impact zullen hebben op het succes van de organisatie. Zo’n A-positie heeft dus een bijzondere karakteristiek die in dit boek uitvoerig wordt toegelicht.

In het verlengde hiervan moeten strategische talentmanagers of senior HR-pro-fessionals zich volgens ons ook pro-actiever met het strategieproces gaan bemoeien en mee gaan beslissen over welke A-posities bij bepaalde strategische keuzes, verkenningen of scenario’s in het geding zijn. De bepaling van A-posities geeft richting aan de zoektocht naar toptalent voor deze posities. Om dat mo-gelijk te maken, moet de strategische talentmanager of HR een rol opeisen en waarmaken in de strategiediscussies. Niet alleen als het gaat om ‘implementatie’, maar ook bij het verkennen van de strategische opties. HR of de talentmanager kunnen de haalbaarheid van strategische plannen of scenario’s goed inschatten als het gaat om wie met welk soort profielen beslissend kunnen zijn bij de must-win battles. Immers het succesvol realiseren van strategieën hangt steeds meer af van mensen. Mensen, die met hun specifieke toptalent op cruciale posities het verschil kunnen maken. Concurrentiekracht wordt steeds meer bepaald door innovatiever-mogen, klantbeleving en relatienetwerken. Allemaal talentgerelateerde aspecten.

Organisaties doen zichzelf tekort als ze blijven steken in TM. HR-professionals of talentmanagers blijken vaak (te) weinig op de hoogte te zijn van benaderingen als STM, laat staan van de voordelen of de noodzaak ervan. En dat komt ook omdat er weinig of geen publicaties in het Nederlandse taalgebied zijn die expliciet over dit onderwerp gaan. Onbekend maakt onbemind. Die onbekendheid zorgt er ook vaak voor dat talentmanagers en HR-professionals het management niet kunnen overtuigen van een scherper strategisch perspectief op talentmanagement en een dito talentaanpak. Dit boek wil een praktische gids zijn om dit perspectief handen en voeten te geven en STM in praktijk te brengen. Daarom is het er!

Het boek is opgebouwd uit drie delen.

Deel A – Basis en uitgangspunten van strategisch talentmanagement (hoofdstuk 1 en 2)

Deel B – Wendbaarheid, de rol van teams en het vakmanschap bij STM (hoofdstuk 3, 4 en 5)

Deel C – Aan de slag met STM (hoofdstuk 6 en 7)


15

Inleiding

Deel A - Basis en uitgangspunten

In hoofdstuk 1 gaan Ron Meyer en Boudewijn Overduin in op de vraag hoe je stra-tegie en talentmanagement zo goed mogelijk op elkaar kunt afstemmen. In dit hoofdstuk zetten zij uiteen hoe je vanuit de strategie de pijlers van STM kunt aflei-den. De geformuleerde strategie kan heel specifiek en gedetailleerd zijn, maar – in verband met de noodzakelijke wendbaarheid – ook bestaan uit een veel algemener strategisch raamwerk of soms zelfs alleen maar uit een visie. In alle genoemde gevallen moet de talentmanager het strategisch spel leren mee te spelen door te achterhalen welke rol de strategische vermogens en de daaruit voortvloeiende A-posities spelen in het vormgeven van STM. Ten slotte lichten de auteurs toe waarom de hier voorgestelde aanpak van strategisch talentmanagement per definitie een wendbare organisatie ondersteunt.

In hoofdstuk 2 geven Boudewijn Overduin en Ron Meyer in detail aan hoe de brug tussen strategie en talent geslagen moet worden. Beschreven wordt hoe je zo nauwkeurig mogelijk de strategische vermogens achterhaalt en vaststelt op basis van de strategische intenties. Als dat niet goed gebeurt, wordt het talentproces vaag, te algemeen of ongericht. Wanneer dat wel goed gebeurt, ligt de weg open naar het opsporen van de A-posities. Uiteengezet wordt wat onder een A-posi-tie moet worden verstaan en hoe je vaststelt wat een A-positie is. Vervolgens beschrijven ze hoe je op grond van de strategische vermogens die A-posities opspoort. Pas dan weet je ook precies waar je toptalent moet inzetten.

Deel B - Wendbaarheid en de rol van teams

In hoofdstuk 3 gaat Anita Klaver specifiek in op de vraag hoe STM kan bijdragen aan een wendbare organisatie. Zij schetst dat aan de hand van een innovatieve busi-ness case binnen Philips. De toenemende complexiteit en steeds grotere dyna-miek waarmee dergelijke organisaties te maken krijgen, leidt tot grote veranderin-gen in de manier waarop we het werk organiseren. Processen worden steeds meer rond de klant georganiseerd. In combinatie met een dynamische markt, vraagt dat om een platte organisatievorm. Daarbij spelen netwerken van (multidisciplinaire) teams met een hoge mate van zelfsturing een steeds grotere rol. Deze ontwik-keling heeft uiteraard grote consequenties voor strategisch talentmanagement. Klaver licht ten slotte toe hoe je als strategisch talentmanager deze veranderingen handen en voeten geeft en met welke agenda hij of zij deze uitdagingen tegemoet moet treden.

In hoofdstuk 4 gaat Leo Kerklaan in op de rol van A-teams binnen STM. A-posities zijn bepaalde clusters van activiteiten of taken met de grootste impact op de strategische doelen. Soms is zo’n taak of een cluster van taken onlosmakelijk aan een (multidisciplinair ) team verbonden, met name bij wendbare organisaties. De


16


leden zijn onmisbare schakels in het geheel en creëren met elkaar een groot syner-getisch effect. Dat zou je A-teams kunnen noemen. In dit hoofdstuk staat de vraag centraal: met welke interventies kan de HR-functie ervoor zorgen dat A-teams op het gewenste moment beschikken over de van hen gevraagde (of vereiste) strate-gische competenties? Het interessante in Kerklaans aanpak is dat hij het begrip strategische competentie koppelt aan middelen en daardoor ook heel concreet maakt hoe die strategische competenties kunnen worden ontwikkeld en benut. Ook de selectie van, en de samenwerking tussen, de teamleden van een A-team komen uitvoerig aan bod.

Deel C - Aan de slag met strategisch talentmanagement

In hoofdstuk 5 stelt Bob de Groot de vraag over welk vakmanschap de professional moet beschikken die verantwoordelijk is voor STM. Wat moet een strategisch talentmanager kunnen, weten en willen om succesvol invulling te kunnen geven aan STM binnen een organisatie? STM heeft tot doel een grote bijdrage te leveren aan het huidige en toekomstige succes van organisaties. De strategisch talent-manager speelt daarbij een cruciale rol. Er wordt dus nogal wat gevraagd van hem of haar. Wat betekent dit voor de vereiste competenties van de hedendaagse talentmanager op strategisch niveau? Dus is de vraag relevant, welk profiel een dergelijke professional moet bezitten. Maar ook de vraag wat de condities zijn voor succesvol functioneren in die rol. Het hoofdstuk is een zoektocht naar de signa-tuur van de succesvolle talentmanagement-professional. En die signatuur staat vanzelfsprekend niet los van de specifieke context: de strategisch-talentvraag-stukken binnen de eigen organisatie.

In hoofdstuk 6 van Simon Noorman en Rino Schreuder staat de concrete invoering van STM centraal. In dit hoofdstuk ondersteunen ze de lezer – tegen de achter-grond van de voorgaande hoofdstukken – bij het in praktijk brengen van STM. In vijf stappen leiden ze talentmanagers of HR-professionals door het proces dat moet uitmonden in een veel strategischer aanpak van talentmanagement. Stap voor stap lopen ze door dat proces: waar en hoe te beginnen, wat is de huidige praktijk, wat is de noodzaak om te veranderen van aanpak, welke keuzes moeten vervolgens worden gemaakt en welke weerstanden, hobbels en valkuilen kun je in het proces tegenkomen? Hoe je deze uitdagingen succesvol kunt aangaan, maken Noorman en Schreuder duidelijk aan de hand van praktische checklists, schema’s, vragenlijsten, do’s & don’ts. Het hoofdstuk is vooral gericht op organisaties die al doen aan ‘gewoon’ talentmanagement en nu ook strategisch talentmanagement willen gaan invoeren.

Jelderik Schutz gaat in hoofdstuk 7 in op de vraag hoe de strategische toptalenten (de A-spelers) zelf het toepassen van STM in de praktijk ervaren. Hoe pakt de uit-voering van STM uit als het gaat om het bepalen van A-posities en welke A-spelers


17

Inleiding

die posities gaan bezetten? Vaak zal het zittende management kandidaat-A-spe-lers aanwijzen die qua profiel een sterke gelijkenis vertonen met de managers die de keuzes maken. In hoeverre worden collega’s of de talenten zelf ook actief betrokken bij die keuzes? Het klinkt aantrekkelijk en effectief om STM toe te passen. Maar ondanks de strategische meerwaarde ten opzichte van ‘algemeen’ (inclusief) talentmanagement, blijft één element heel onvoorspelbaar: de strate-gische talenten zelf. Welke impact heeft STM op de A-spelers? Wat kenmerkt het gedrag van deze talenten in de praktijk? Hoe ervaren zij het om strategisch talent te zijn en hoe reageert hun omgeving? En hoe kunnen managers effectief omgaan met strategische talenten?

Achterin het boek staan verslagen van zeven interviews die we in het kader van dit boek gehouden hebben. Een aantal citaten van de geïnterviewden is in kadertjes door hele boek heen geplaatst, zo veel mogelijk aansluitend op de thematiek van het hoofdstuk waar het staat. De verslagen zijn bedoeld om een aantal talentpraktijken van vooraanstaande ondernemingen te reflecteren en niet als voorbeelden voor STM. De verslagen laten zien hoe divers het talentlandschap is en hoe verschillend de opvattingen of wegen kunnen zijn die in de opvatting van de geïnterviewden of hun ondernemin-gen moeten leiden naar een meer strategische talentpraktijk.


1

Strategie en talentmanagement


22


Hoe stem je strategisch talentmanagement af op de strategie?

Ron Meyer en Boudewijn Overduin

Ron Meyer is Professor Strategic Leadership aan de Tias School for Business & Society, Tilburg University en Managing Director, Center for Strategy & Leadership

Boudewijn Overduin is adviseur, docent en publicist op het gebied van stra-tegisch talentmanagement, strategisch Human Resource Management en leiderschap

Tags: strategie, strategisch talentmanagement, talent, strategisch HRM, wendbaarheid

1.1 Introductie

‘Het roer moet om!’ buldert de CEO door de zaal, terwijl de eerste power-pointslide achter hem geprojecteerd wordt. ‘De digitale revolutie heeft nu ook onze branche bereikt en wij moeten een strategie inzetten waarmee we de disruptive innovators het hoofd bieden.’ De Top 250 van de organi-satie luistert gespannen toe terwijl de CEO uiteenzet hoe het bedrijf op de schop zal gaan. ‘We gaan enkele nieuwe businessmodellen uittesten, maar ook de bestaande activiteiten zullen in verregaande mate moeten worden gedigitaliseerd!’, is zijn conclusie.

In de zaal kijken de talentmanagers Marloes en Jeroen elkaar aan, met een mengeling van verbazing en ongerustheid. ‘Digitalisering?’ fluistert Marloes. ‘Ik betwijfel of iemand in de Raad van Bestuur zelfs een tablet bezit! Het aantal mensen in het bedrijf met e-commerce-ervaring is op de vingers van één hand te tellen.’ Jeroen knikt instemmend en voegt eraan toe: ‘Moeten wij dit bij de Raad van Bestuur aankaarten? Nergens in de strategie hoor ik iets over de benodigde talenten. Ik zie de implementatie van deze strategie al helemaal fout gaan.’


23


Herkenbaar? Of het nu gaat om een strategie van digitalisering, of verregaande globalisering, of het doorvoeren van customer-centricity, of het creëren van een totaaloplossing, of het verrijken van de klantbeleving, of het kweken van een innovatie-ecologie: implementatie staat of valt met het hebben van de cruciale talenten om het waar te kunnen maken. Een strategische koers kan alleen gerea-liseerd worden als de organisatie over de competenties beschikt om die koers ook werkelijk te kunnen gaan varen. Hoe meer de strategie afwijkt van het beleid uit het verleden, hoe groter de kans dat de organisatie belangrijke vermogens nog niet zal bezitten en de juiste talenten nog niet op de juiste plaatsen zal hebben.

Je zou kunnen stellen dat een vernieuwde strategie bijna altijd behoeftes oproept naar nieuwe vermogens van de organisatie. Als de strategische koers wijzigt, cre-eert dit een ‘vraag’ naar organisationele competenties waar het ‘aanbod’ meestal niet naadloos op aansluit. Ook de pool van talenten in de organisatie zal niet precies toegesneden zijn op de nieuwe behoeftes die door de strategie worden bepaald.

Maar voor succesvolle strategie-implementatie is deze afstemming van vraag en aanbod van talent wel cruciaal – de strategische talent pull moet in overeenstemming worden gebracht met de talent push vanuit de bestaan-de organisatie.

Dit is de essentie van strategisch talentmanagement (STM). Conventioneel talent-management richt zich voornamelijk op de aanbodzijde, waarbij het optimaal tot ontwikkeling brengen van het menselijk potentieel binnen de organisatie centraal staat. Hierbij gaat het erom dat mensen het beste uit zichzelf halen, gesteund door beleid en organisationele processen. Maar STM voegt hier de vraagzijde aan toe, door de huidige en toekomstige behoefte aan talent af te leiden uit de strategie van de organisatie.

‘Binnen Rabobank moet er een omslag plaatsvinden van aanbodgericht talentmanagement naar vraaggericht denken Rabobank heeft te lang talenten geïdentificeerd en ze vervolgens door een ontwikkelprogramma gehaald zonder de toekomstige vraag aan talent scherp te hebben. Het marktdenken is dus de onderscheidende factor als er wordt gepraat over strategisch talent management.’

Wiesje ten Hoor, senior MD executive adviseur bij de Rabobank Groep (zie ook het interview op pagina 243)


24


Het gaat er dus ook om dat specifieke, cruciale talenten binnen de organisatie met prioriteit tot ontwikkeling worden gebracht, waarbij het rekruteren, koesteren en behouden van kritieke mensen een sleutelrol speelt (Overduin, 2015).

Met andere woorden, STM slaat een brug tussen strategie en talentmanagement. En in dit hoofdstuk staat dan ook de vraag centraal hoe die brug tussen strategie en talent moet worden geslagen. In paragraaf 1.2 gaan we in op de afstemming tussen strategie en talent. In paragraaf 1.3 schetsen we het belang van heldere strategische keuzes om clusters van werkzaamheden, taken of rollen die van cruciaal strategisch belang zijn, te kunnen identificeren. Wat strategische wend-baarheid inhoudt en welke gevolgen die heeft voor STM, wordt uiteengezet in 1.4. In de slotparagraaf pleiten we voor een wendbaar strategisch talentmanagement dat we in het kort karakteriseren. In hoofdstuk 2 gaan we daar uitvoerig op in.

1.2 Afstemming strategie en talentmanagement

De strategie moet vertaald worden in een proactieve focus op cruciale talenten die binnen de organisatie tot ontwikkeling moeten worden gebracht, terwijl andersom de talenten die binnen de organisatie aanwezig zijn, meegenomen moeten worden bij het beoordelen van de aantrekkelijkheid van verschillende strategische opties. STM is constant bezig om de dynamische afstemming tussen strategie en talent-management te realiseren.

Dit betekent echter wel dat strategisch talentmanagers de ambitie moeten omarmen om deze brug tussen strategie en talentmanagement te bouwen en on-derhouden. Hiervoor zijn drie belangrijke mentale stappen noodzakelijk. Ten eerste moeten strategisch talentmanagers kunnen schakelen van het niveau van indivi-duele talent naar het niveau van organisationele processen. Ze moeten niet alleen denken in termen van talentontwikkeling, maar ook in termen van organisatieont-wikkeling – hoe bouwt men organisationele vermogens? Een tweede mentale stap is het kunnen schakelen van operationeel naar strategisch niveau. Strategisch talentmanagers moeten niet alleen reactief denken wat de organisatie momenteel nodig heeft, maar ook proactief denken wat er in de toekomst noodzakelijk zal zijn om een concurrentievoordeel te behouden – wat zijn de cruciale organisationele vermogens? Maar de derde stap is misschien wel de moeilijkste. Strategisch ta-lentmanagers moeten zich meer tegen het strategieproces aan gaan bemoeien. Ze moeten een plek voor zichzelf opeisen in strategiediscussies, om input te kunnen leveren over de haalbaarheid van verschillende strategische opties en om mee te werken aan implementatieplannen. Hiervoor zullen strategisch talentmanagers het senior management moeten overtuigen van het belang van hun perspectief en hun bijdrage, maar ze zullen zelf ook moeten willen. Een stoel aan de strategietafel is voor wie waarde creëert, maar ook voor wie hem nadrukkelijk wil.


25


– – zie ook het interview op pagina 249

Voordat we verder gaan, is het van belang om de afstemming tussen strategie en talentmanagement meer in detail te belichten, om zo de aard van de uitdagingen scherper te kunnen formuleren. Hiervoor maken we gebruik van het Strategic Alignment Model (zie figuur 1.1, Meyer 2012). Aan de hand van dit raamwerk bear-gumenteert Meyer dat een strategie altijd zorg moet dragen voor de afstemming tussen drie systemen, namelijk het marktsysteem, het waardecreatiesysteem en het organisatiesysteem. In figuur 1.1 staan deze drie systemen weergegeven als drie getinte blokken onder elkaar.

In het bovenste blok, het marktsysteem, wordt de buitenwereld beschreven waarbinnen een bedrijf moet floreren. In dit krachtenspel moet een bedrijf een marktpositie innemen – het moet kiezen welke klanten het wil gaan bedienen en daardoor met welke concurrenten het bedrijf te maken gaat krijgen en welke toeleveranciers van belang zullen zijn. Hierin is het vijfkrachtenmodel van Porter te herkennen (Porter, 1980), waarbij ook substituten en potentiële toetreders in acht moeten worden genomen bij het kiezen van de aantrekkelijkste marktpositie. Gekoppeld aan deze vijf marktkrachten van Porter staan ook nog vier contextuele krachten genoemd, namelijk de socio-culturele, economische, politieke en tech-nologische actoren, die allemaal invloed kunnen uitoefenen op het marktspel.


26


Technolo-gische

Actoren

FormeleOrganisatie

InformeleOrganisatie

Organisatie-leden

Marktsysteem

Waardeproposities

Toeleve-ranciers

Concur-renten

Klanten

PotentiëleToetreders

Substi-tuten

Socio-CultureleActoren

Econo-mischeActoren

PolitiekeActoren

Waardeketen

Hulpbronnen

Cultuur

Organisatiesysteem

Waardecreatiesysteem

2.Cruciale Processen

4.A-Posities

5.A-Spelers

3.Cruciale Vermogens

1.Product-Markt

Combinatie

Figuur 1.1 Strategisch Afstemmingsmodel

In het middelste blok, het waardecreatiesysteem, wordt het businessmodel be-schreven waarmee het bedrijf klanten wil bedienen. Dit is de wijze waarop econo-mische toegevoegde waarde wordt gecreëerd en waarmee klanten voor het bedrijf worden gewonnen. De output van de business zijn waardeproposities die aan spe-cifieke klantsegmenten worden aangeboden. Dit zijn in de kern producten en/of diensten, met daaraan gekoppelde waardevolle attributen zoals merk, installatie, ondersteuning, garanties, betaaltermijnen, relaties en vertrouwen. Deze waarde-proposities worden gemaakt in de waardeketen, dat wil zeggen in een schakeling van activiteiten die allemaal waarde aan het eindproduct toevoegen. Denk hierbij


27


aan activiteiten als R&D, logistiek, productie, marketing en verkoop, maar ook aan ondersteunende activiteiten zoals facility management, personeelszaken, IT en financieel management. Om elk van deze waardeketenactiviteiten te kunnen uit-voeren, zijn weer bepaalde hulpbronnen nodig, zoals geld, gebouwen en machines, maar ook niet-tastbare zaken zoals competenties, relaties en reputatie. Tezamen genomen is het waardecreatiesysteem in feite een input-output-systeem, met hulpbronnen die erin gaan en in de waardeketen worden getransformeerd, met een waardepropositie als output. Alleen als dit waardecreatiesysteem intern goed is afgestemd – en vervolgens als geheel is afgestemd met het marktsysteem – zal een strategie succesvol kunnen zijn.

In het onderste blok, het organisatiesysteem, wordt beschreven hoe een groep mensen met elkaar samenwerkt om het waardecreatiesysteem effectief en efficiënt te laten functioneren. Dit is het sociale systeem waarmee de econo-mische, toegevoegde waardeactiviteiten worden gerealiseerd – dit is het team waarmee een specifiek spel wordt gespeeld. De organisatie kenmerkt zich door een bepaalde formele vormgeving, waarbij taken zijn verdeeld, coördinatiemecha-nismen zijn afgesproken en sturings- en rapportagelijnen zijn vastgelegd. Naast dit formele organisatieontwerp bestaat een organisatie echter ook uit de specifieke mensen die er onderdeel van uitmaken. Dit zijn de organisatieleden, die als indivi-duen kleur geven aan een team, maar ook als groep (dat wil zeggen als populatie) bepaalde kenmerken kunnen hebben (bijvoorbeeld complementair of overlappend, gebalanceerd of ongebalanceerd). Ten slotte groeien er na verloop van tijd aller-lei informele organisatieaspecten dwars door de formele organisatie heen. Er ontstaan netwerken van mensen die met elkaar informatie delen, beïnvloeden en coördineren, terwijl ook gemeenschapszin en teamspirit ontluiken. En naast de formele managers komen ook informele leiders bovendrijven, die de koers van de organisatie mede bepalen. Het organisatiesysteem moet intern goed afgestemd zijn om effectief en efficiënt te kunnen opereren, maar tegelijkertijd afgestemd zijn op het waardecreatiesysteem dat het moet ondersteunen.

Samenvattend: strategieontwikkeling behelst simpelweg het afstemmen van deze drie systemen. Met andere woorden, een succesvolle strategie is geba-seerd op twee goede afstemmingsrelaties, namelijk enerzijds tussen markt- en waardecreatiesystemen – dat wat we business alignment noemen – en anderzijds tussen waardecreatie- en organisatiesystemen – wat we organizational alignment noemen. Deze afstemmingen kunnen vooral van boven naar onder lopen, wat een outside-in strategie wordt genoemd, maar ook van onder naar boven, wat een inside-out strategie wordt genoemd. Bij een outside-in strategie is de marktpositie leidend en volgen businessmodel en organisatieontwikkeling de gekozen positie. Bij een inside-out strategie, aan de andere kant, zijn de organisationele vermogens leidend en worden een businessmodel en marktpositionering gekozen die hierop aansluiten.


28


Aan de hand van de vijf pijlen in figuur 1.1 wordt duidelijk gemaakt hoe strategie en talentmanagement samenhangen – dit zijn de vijf stappen in het proces van strate-gisch talentmanagement (Overduin, 2015). De nummering van de pijlen volgt hierbij de outside-in strategiebenadering. In stap 1 wordt een marktpositie bepaald waar-voor een specifieke waardepropositie wordt ontwikkeld. Dit wordt vaak het kiezen van een product-markt-combinatie genoemd (hoewel het eigenlijk een waardepro-positie-marktsegment combinatie zou moeten heten). Met andere woorden, dit is het vaststellen van ‘wat ga je verkopen aan wie’. Deze product-markt-combinatie zal uiteraard onderscheidend moeten zijn ten opzichte van concurrerende aanbie-dingen en als waardevoller moeten worden gezien door potentiële klanten – het moet een concurrentievoordeel bezitten om succesvol te zijn.

In stap 2 moet de waardeketen worden aangepast of ontwikkeld om de waarde-propositie ook daadwerkelijk te kunnen realiseren tegen de vereiste kwaliteits- en kostennormen. Dit is het vaststellen: hoe ga je maken wat je wilt verkopen? Hiervoor zullen allerlei toegevoegde-waardeprocessen moeten worden opgetuigd, waarbij sommige nogal standaard en weinig onderscheidend zullen zijn, maar andere juist complex en uitzonderlijk. Vooral deze nagenoeg unieke en lastig te imiteren processen zijn bijzonder belangrijk voor het behouden van het concurren-tievoordeel ten opzichte andere aanbieders. We spreken van cruciale processen als een proces veel onderscheidende waarde toevoegt aan de waardepropositie en moeilijk te kopiëren of te vervangen is door concurrenten.

In stap 3 moeten de vermogens van de organisatie worden aangepast of ontwik-keld om de beoogde waardecreatieprocessen goed te kunnen uitvoeren. Dit is het vaststellen: wat moet je kunnen om het spel te kunnen spelen? Als een orga-nisatie digitale activiteiten wil gaan ontplooien om daarmee digitale waardepro-posities te kunnen aanbieden, dan zullen navenante digitale vermogens (capabi-lities) moeten worden ontwikkeld. Deze organisationele vermogens worden over de tijd opgebouwd door meerdere competenties van teams en individuen aan elkaar te koppelen tot een goed samenwerkend geheel. Met andere woorden, organisaties ontwikkelen vermogens door te leren om diverse onderliggende competenties te combineren en dat vergt nogal wat tijd en aandacht. Op hun beurt moeten de specifieke competenties van teams en individuen tot ontwikke-ling worden gebracht, maar die kunnen ook van buiten worden geacquireerd en geïntegreerd.

Vanuit de concurrentiestrategie bezien zijn vooral de organisationele vermogens die de onderscheidende processen mogelijk maken van doorslaggevend belang – dit zijn de cruciale vermogens.

Meestal geldt dat hoe uitzonderlijker het waardecreatieproces, hoe bijzonderder de vermogens die de processen mogelijk maken. We spreken dan ook over onder-


29


scheidende vermogens (distinctive capabilities) als een relatief duurzame bron van concurrentievoordeel (sustainable competitive advantage).

In stap 4 moet de vertaalslag worden gemaakt van waardecreatiesysteem (‘wat we doen’) naar organisatiesysteem (‘wie het doet’). Ieder proces zal toegewezen moe-ten worden aan personen en afdelingen binnen de organisatie en zij zullen over het vermogen moeten beschikken om de processen effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. In eerste instantie zal deze vertaalslag moeten worden gemaakt naar de formele organisatie, waarbij taken en verantwoordelijkheden formeel dienen te worden toegewezen aan specifieke functies/posities binnen de organisatie, maar in de praktijk worden vele taken en rollen informeel toebedeeld en opgepakt. Vanuit strategisch perspectief zijn hierbij vooral die formele en informele posities van belang die essentieel zijn voor het waarmaken van de cruciale vermogens. Als ‘digitaal marketingvermogen’ is geïdentificeerd als doorslaggevend voor het wel-slagen van de nieuwe e-commerce waardeproposities, dan zal een aantal posities binnen de marketingafdeling vastgesteld kunnen worden die onontbeerlijk zijn om dit organisationele vermogen te realiseren. Dit noemen we A-posities – vanuit de strategie bezien hebben deze de grootste impact op marktsucces.

Hierbij is het goed om te onderkennen dat er vaak een verschil is tussen A-posities en Alfa-status. In de interne pikorde staan de A-posities niet altijd bovenaan, want organisationele macht en aanzien weerspiegelen meer het verleden dan de toekomst.

Alfa-status in een groep mensen volgt dan ook een ‘groepsdynamische’ (sociale) logica, terwijl het vaststellen van A-posities een strategische (economische) logica volgt.

‘Niet alleen managers kunnen sleutelposities innemen bij ons. Als je kijkt naar de toegevoegde waarde en de bijdrage aan onze strategische doelstellingen zijn een aantal inhoudelijke topexperts A-spelers op A-posities.’

Isolde Eleveld, 2011 Global HR Director bij Royal De Heus Group. (zie ook het interview op pagina 240)

In stap 5 ten slotte wordt bepaald welke mensen nodig zijn voor de A-posities – dit noemen we dan ook de A-spelers. Deze mensen beschikken over de talenten om deze posities succesvol te kunnen invullen. Hiervoor zijn altijd onderscheidende competenties nodig, die per definitie schaars zullen zijn binnen de organisatie en op de markt. Daarom zullen deze cruciale spelers met zorg moeten worden gezocht, gerekruteerd, ontwikkeld en behouden voor de organisatie. Strategisch bezien zijn dit de talenten die een buitensporig grote impact zullen hebben op het succes van de organisatie en daarom A-aandacht verdienen.


30


Alle talenten zijn belangrijk, maar sommige zijn net iets belangrijker dan anderen. Dat is de essentie van strategisch talentmanagement.

Overigens moet niet worden vergeten dat strategie naast outside-in ook een inside-out karakter kan hebben. Bij de inside-out-strategie wordt geredeneerd vanuit de bestaande organisationele vermogens, die uiteraard geworteld zijn in de huidige organisatie en die gebruikmaken van de reeds aanwezige talenten. Als een organisatie een onderscheidend vermogen heeft, mede vanwege de bijzondere talenten waarover ze kan beschikken, kan het interessant zijn om te zoeken naar product-marktcombinaties die juist hierop voortbouwen.

Boon Edam is wereldmarktleider op het gebied van draaideuren, maar heeft de verdere groei niet gezocht in aanpalende gebieden zoals schuifdeuren of ramen, maar juist waar de organisatie haar ‘toegangskennis’ (entrance knowhow) zou kunnen uitnutten. Het bedrijf is inmiddels een belangrijke partij op het gebied van toegangspoortjes voor beveiliging en betaalde entree, waarbij de toptalenten in hun productontwikkelingsafdeling voor een groot gedeelte de richting van de strategische groei hebben beïnvloed.

1.3 Strategisch talentmanagement betekent keuzes maken

Bij de afstemming tussen de marktpositionering, het waardecreatiesysteem en het organisatiesysteem moeten heel veel keuzes worden gemaakt, anders valt er niet af te stemmen. Als er in de markt al geen heldere keuzes worden gemaakt voor specifieke klantsegmenten en klantwensen, dan heeft dat een domino-effect op de rest van de strategie. Dan moeten waardeproposities worden ontwikkeld voor veel verschillende groepen en behoeftes, met twee mogelijke consequenties.

Het eerste wat kan gebeuren, is te veel diversiteit. Het bedrijf probeert dan een breed scala aan waardeproposities op te tuigen om iedereen tevreden te stellen, maar vaak met tegengestelde businessmodellen en een enorme variëteit aan benodigde processen en vermogens. Het niet kiezen en focussen leidt dan al gauw tot organisationele complexiteit, interne conflicten en een onhelder profiel naar de markt. Zo proberen veel ziekenhuizen alle mogelijke medische behandelingen aan te bieden, van levertransplantaties tot ooglidcorrecties, waardoor ze veel weg hebben van een medisch winkelcentrum met tientallen aparte winkeltjes. Iedere afdeling werkt op een andere wijze en probeert op haar eigen manier waarde te creëren voor patiënten – de levertransplantatieafdeling voert acute complexe operaties uit waarbij patiënten maanden in behandeling zijn, terwijl ooglidcorrec-ties lopendebandwerk zijn, waarbij gemak en prijs doorslaggevend zijn. Maar deze diversiteit is fnuikend als er maar één IT-systeem, één financieel systeem en één HR-systeem is om aan alle verschillende wensen tegemoet te komen. Deze syste-


31


men worden dan ook complex en onoverzichtelijk, terwijl er vaak interne conflicten uitbreken over de vraag wiens belangen moeten prevaleren. Ook het bepalen van A-posities en steunen van A-spelers wordt dan een speelbal van interne rivaliteit. De levertransplantatieafdeling onderscheidt zich van andere aanbieders door-gaans door de kwaliteit van de operaties; het is dan ook niet verbazingwekkend dat de chirurgen meestal de A-spelers zijn. Maar voor ooglidcorrecties concurreren ziekenhuizen vaak met privéklinieken, waar de chirurgen niet de A-spelers zijn, maar de marketing- en salesmensen. En zo heeft iedere afdeling haar eigen strate-gische voorkeuren die moeilijk met elkaar te verzoenen zijn.

Het tweede wat kan gebeuren, is juist het tegenovergestelde, namelijk te veel uniformiteit. Dan probeert men met één of een paar waardeproposities de gemid-delde klantenwens te bedienen, waardoor het aanbod eenheidsworst wordt. One size fits all leidt er meestal toe dat het niemand past. Het niet kiezen leidt dan al gauw tot een flets gemiddeld product, zonder onderscheidende karakteristieken en daarom ook zonder concurrentievoordeel. Zo heeft V&D jarenlang geprobeerd iedereen te bedienen door een beetje modieus te zijn, een beetje kwaliteit te bie-den en ook een beetje lage prijzen te hebben. In de praktijk werden ze weggecon-curreerd door bedrijven als Zara, die modieuzer waren, of juist ketens die betere kwaliteit boden, zoals De Bijenkorf, of die juist goedkoper waren, zoals de Hema en H&M. V&D kon zelf ook niet duidelijk aangeven wat hun concurrentievoordeel was – en daardoor al helemaal niet wat voor hen A-posities waren.

Tussen te veel diversiteit en te veel uniformiteit zit een toegesneden profiel, waarbij marktpositie, waardecreatiemodel en organisatie strak met elkaar in lijn zijn ge-bracht. Zoals bij een mooi kunstwerk of een prachtig muziekstuk gaat het om een consistente compositie, waarbij het weglaten even belangrijk is als het toevoegen. De ‘ontwerper’ moet kiezen wat past en wanneer het geheel wordt ontsierd door te veel toeters en bellen. De test van een goede strategie is dan ook of er even scherp onder woorden is gebracht wat het bedrijf niet gaat doen als wat het wel gaat doen.

Kortom, het maken van heldere strategische keuzes leidt tot een uitgesprokener en consistenter extern profiel, en tot eenvoud en afstemming. Maar het leidt er ook toe dat het stellen van ontwikkelprioriteiten gemakkelijker wordt. Met een strak gedefinieerde strategie en een scherpomlijnd profiel is het eenvoudiger om te bepalen wat er moet gebeuren om het gat tussen de huidige en de gewenste situatie te dichten. Voor wie weet waar hij naartoe gaat, is het veel gemakkelijker om te weten wat de belangrijkste stappen zijn om er te komen (want, zoals de kat van Alice in Wonderland ook zegt: ‘Als je niet weet waar je naartoe gaat, is iedere weg op zich de juiste’). Sommige van deze stappen om de strategie tot een succes te maken, zullen relatief gemakkelijk te zetten zijn, maar andere leveren een flinke uitdaging op. Soms moeten externe stakeholders overtuigd worden, of nieuwe technologieën worden ontwikkeld, of een cultuuromslag worden gerealiseerd, of nieuwe vermogens worden ontwikkeld of een kritieke marktaandeel worden


32


gewonnen. De uitdagingen die cruciaal zijn voor het welslagen van de strategie worden ook wel must-win battles genoemd, naar analogie van de paar veldslagen die vaak keerpunten zijn in het winnen van een oorlog (Killing e.a. 2005).

Als eenmaal duidelijk is wat de must-win battles zijn voor een organisatie, kan vervolgens een vertaalslag worden gemaakt naar welke posities vanuit dit perspec-tief extra aandacht vragen van de strategisch talentmanagers. Zij zullen niet alleen oog moeten hebben voor de strategisch gedefinieerde A-posities, maar ze zullen daarbinnen speciale aandacht moeten hebben voor de A-posities die een rol spelen bij het aanpakken van de cruciale uitdagingen. Met andere woorden, zoals binnen de strategie de must-win battles belangrijkste prioriteiten aangeven, zullen strategisch talentmanagers binnen de strategisch bepaalde A-posities nog meer prioriteit moe-ten geven aan de A-posities (zonder de A-posities uit het oog te verliezen die moeten verdedigen wat al wel goed op orde is – met een knipoog kunnen we die de must-de-fend battles noemen). Zo hebben de meeste retailers, zoals Albert Heijn en Media Markt, in het verleden als must-win battle gehad dat men van online marketing wilde doorgroeien naar online sales. Het hebben van een goedlopende webshop werd als cruciaal gezien. Door deze strategische prioriteit werden enkele e-commerce-posi-ties binnen de organisatie ineens A-posities. Tegelijkertijd beseften deze ketens dat hun fysieke winkels niet overbodig zouden worden en dat het een must-defend battle was om hun winkels aantrekkelijk te houden. Hierdoor bleven de typische retaildes-kundigen in een A-positie ook naar de toekomst toe van doorslaggevend belang.

Heel strategisch richten talentmanagers hun energie dus op deze posities en spelers die het cruciale verschil maken. Deze prioriteitstelling is anders dan het voortrekken van de alfaspelers die vanuit het verleden macht en status hebben vergaard, maar het is ook anders dan het iedereen als gelijke behandelen.

Terwijl sommige talentmanagers iedereen binnen de organisatie als talent zullen zien en hen van harte zullen ondersteunen in hun ontwikkeling, gaat de strategisch talentmanager ervan uit dat niet alle spelers even belangrijk zijn voor het succes van de organisatie.

Er zal aan sommige talenten extra aandacht moet worden besteed en er zullen voor hen ook extra middelen beschikbaar moeten worden gesteld, zoals beloning, coaching, training en speciale opdrachten. In plaats van nivellerend aan iedereen evenveel aandacht schenken, kiest de strategisch talentmanager ervoor om vanuit de strategie toch prioriteiten te stellen.


Strategisch talentmanagement in beweging zwart + 2 pms def€¦ · DEEL B - Wendbaarheid en de rol...

Documents

Transcript of Strategisch talentmanagement in beweging zwart + 2 pms def€¦ · DEEL B - Wendbaarheid en de rol...