Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid

KU LEUVEN

FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN

MASTER OF SCIENCE IN HET

OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID

TALENTMANAGEMENT in

evolutie?

Een onderzoek naar talentmanagement bij de

Vlaamse overheid

Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM MASTERPROEF

Assessor: D. BUTTIENS aangeboden tot het

verkrijgen

Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE van de graad van Master

of

Science in het

Overheidsmanagement

en

-beleid

door

Thomas CRAPS

academiejaar 2014-2015

2

KU LEUVEN

FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN

MASTER OF SCIENCE IN HET

OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID

TALENTMANAGEMENT in

evolutie?

Een onderzoek naar talentmanagement bij de

Vlaamse overheid

Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM MASTERPROEF

Assessor: D. BUTTIENS aangeboden tot het

verkrijgen

Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE van de graad van Master

of

Science in het

Overheidsmanagement

en

-beleid

door

Thomas CRAPS

academiejaar 2014-2015

3

Samenvatting:

De dag van vandaag wordt de Vlaamse overheid geconfronteerd met

een forse daling van haar middelen op budgettair vlak. Een gevolg

hiervan is dat er in de toekomst meer werk zal moeten gedaan worden

door minder werknemers. De Vlaamse overheid wil deze uitdaging

aanpakken door in te zetten op talentmanagement, waarbij

werknemers niet alleen op hun talenten worden ingezet, maar waarbij

deze talenten ook verder ontwikkeld worden. In deze masterproef

wordt het reeds gevoerde talentmanagement binnen de Vlaamse

overheid van naderbij bekeken en nagegaan of er een evolutie heeft

plaatsgevonden. Verder wordt er stilgestaan bij de positie van de

stakeholders ten aanzien van talentmanagement en de mate van

betrokkenheid in het opzetten en uitrollen van talentmanagement.

Het onderzoek werd uitgevoerd aan de hand van een documentanalyse

en semi-gestructureerde interviews met respondenten binnen de

overheidsvakbonden en de entiteiten van de Vlaamse overheid. Eerst

werd het Vlaams Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken

geanalyseerd op vermeldingen van talent, talentmanagement en

praktijken van talentmanagement. Vervolgens werden vragenlijsten

opgesteld om de respondenten te bevragen over talentmanagement en

de stakeholders van talentmanagement.

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat het talentmanagement

van de Vlaamse overheid geen grote veranderingen heeft ondergaan

na de verkiezingen van 2014. Zij koppelt nog steeds een verhoogde

intrinsieke motivatie aan een verhoogde productiviteit bij de

werknemer. De nadruk is binnen deze koppeling wel enigszins

verschoven van motivatie naar meer productiviteit. Wat de positie van

de stakeholders betreft, zien we dat zij eerder positief staan ten aanzien

van talentmanagement. De implementatie schiet volgens hen op dit

moment echter wel te kort.

Over de betrokkenheid van de stakeholders bij het proces van

talentmanagement binnen de Vlaamse overheid, krijgen we geen

eenduidig antwoord. Naast het traditionele sociale overleg, hebben

entiteiten een grote vrijheid in het bepalen of zij de vakbonden al dan

niet willen betrekken in het proces van talentmanagement.

4

Voorwoord:

In dit korte voorwoord wil ik alle mensen bedanken die hebben

bijgedragen tot de totstandkoming van deze masterproef. Ten eerste

wil ik mijn assessor Mevrouw Dorien Buttiens bedanken voor het

beantwoorden van al mijn vragen tijdens de voorbereiding en

uitwerking van de masterproef en voor de hulp bij de interviews met

de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid. Naast

mijn assessor wil ik ook mijn promotor Professor Dr. Annie

Hondeghem bedanken voor de kans die zij mij gegeven heeft om rond

dit boeiende onderwerp een masterproef te schrijven. Verder wens ik

alle respondenten in het onderzoek te bedanken voor hun

medewerking en hun bereidheid om aan mijn onderzoek deel te

nemen. Zonder hun medewerking was dit onderzoek en deze

masterproef niet mogelijk geweest. In het bijzonder wens ik de Heer

Stephan Marchant van AgO te bedanken voor zijn interview en voor

het aanreiken van andere respondenten.

Ten slotte wil ik mijn ouders en broer bedanken voor alle steun en

motivering die ze me gaven tijdens het opstellen van deze masterproef.

Zonder hen was het allemaal een stuk zwaarder geweest.

5

1. Inleiding: ................................................................................. 7 2. Theoretisch kader: .................................................................. 9 2.1. Ontstaan talentmanagement: ............................................ 9 2.2. Talent? .............................................................................. 10 2.2.1. Aangeboren-aangeleerd: .............................................. 11 2.2.2. Subject-object: .............................................................. 11 2.2.3. Inclusief-exclusief: ......................................................... 12 2.2.4. Input-output: ................................................................ 13 2.2.5. Universeel-contextafhankelijke perspectief:................. 13 2.3. Rol van de stakeholders binnen talentmanagement: ....... 13 2.4. Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid: ........... 15 2.5. Kritieken: ........................................................................... 16 2.6. Verwachtingen voor het toekomstig beleid:..................... 17 3. Methodologie: ...................................................................... 18 3.1. Dataverzameling en data-analyse: ................................... 18 3.1.1. Inhoudsanalyse ............................................................. 19 3.1.2. Semi-gestructureerde interviews .................................. 20 3.3. Verloop van het onderzoek: ................................................... 22 4. Documentanalyse: ................................................................ 23 4.1. Vlaams Regeerakkoord 2014-2019: ................................. 23 4.2. Beleidsnota Bestuurszaken 2014-2019: ............................ 25 5. Analyse: ................................................................................ 27 5.1. Algemeen: ......................................................................... 27 5.2. Talentmanagement: ......................................................... 28 5.2.1. Talent? .......................................................................... 28 5.2.1.1. Visie vakbonden: ....................................................... 29 5.2.1.2. Visie administratie: ................................................... 30 5.2.2. Subject-Object:.............................................................. 32 5.2.2.1. Visie vakbonden: ....................................................... 32 5.2.2.2. Visie administratie: ................................................... 34 5.2.3. Inclusief-Exclusief: ......................................................... 35 5.2.3.1. Visie vakbonden: ....................................................... 35 5.2.3.2. Visie administratie: ................................................... 37 5.2.4. Input-Output: ................................................................ 38

6

5.2.4.1. Visie vakbonden: ....................................................... 38 5.2.4.2. Visie administratie: ................................................... 39 5.3. Stakeholders: .................................................................... 41 5.3.1. Definitie en opsomming: ............................................... 41 5.3.1.1. Visie vakbonden: ....................................................... 42 5.3.1.2. Visie administratie: ................................................... 44 5.3.2. Betrokkenheid in proces: .............................................. 48 5.3.2.1. Visie vakbonden: ....................................................... 48 5.3.2.2. Visie administratie: ................................................... 50 5.3.3. Relatie met organisatie: ............................................... 51 5.3.3.1. Visie vakbonden: ....................................................... 52 5.3.3.2. Visie administratie: ................................................... 53 6. Discussie en conclusie: .......................................................... 55 6.1. Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? ................................................................. 55 6.2. Hoe zijn de visie, standpunten en praktijken binnen de administratie geëvolueerd? .......................................................... 58 6.3. Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin? ... 60 6.4. Algemene conclusie: ......................................................... 62 6.5. Limieten en suggesties voor verder onderzoek: ............... 65 7. Bibliografie: .......................................................................... 66 8. Bijlage: .................................................................................. 68 8.1. Bijlage 1: Leidraad interviews: .......................................... 68

7

1. Inleiding:

Uit het onderzoek van Buttiens & Hondeghem (2013) is gebleken dat

er binnen de Vlaamse overheid gebruik wordt gemaakt van HR-

praktijken, die onder talentmanagement (TM) kunnen worden

geplaatst. Via een documentanalyse brachten zij de algemene visie van

de Vlaamse overheid op talentmanagement in kaart.

De conclusie was dat de Vlaamse overheid de inclusieve

objectbenadering van talentmanagement verkiest. Bij deze benadering

wordt ervan uitgegaan dat alle werknemers talenten hebben en wordt

het begrip ‘talent’ beschouwd als een specifieke eigenschap of

vaardigheid, niet als een hele persoon (Thunnissen e.a., 2013, p.

1750). De HR-praktijken van de Vlaamse overheid hebben ofwel tot

doel om talenten bij werknemers te identificeren en de werknemers op

hun talenten in te zetten (inclusief talentmanagement) ofwel om

werknemers te ontwikkelen die over potentieel beschikken (exclusief

talentmanagement). De keuze tussen deze praktijken wordt ingegeven

door de benadering van het concept ‘talent’ door de organisatie.

Organisaties kunnen ook besluiten om deze twee soorten praktijken te

combineren.

Publieke organisaties zien zich vandaag geconfronteerd met

toenemende besparingen zoals aangetoond door een groot aantal

artikels rond de geplande besparingen bij de verschillende overheden

in België (Belga, 2014). Als gevolg daarvan, dienen zij dus steeds

complexere taken uit te voeren met minder middelen en bovendien

bepaalde keuzes te maken op gebied van personeelsbeleid. De manier

waarop er door de organisaties wordt omgegaan met hun personeel

treedt dus op de voorgrond en bepaalt hoe deze diensten verder zullen

functioneren in de toekomst. Het is binnen dit kader dat het

talentmanagement van de Vlaamse overheid zal geanalyseerd worden.

Er wordt tevens gekeken of er een evolutie merkbaar is over de vorige

(2009-2014) en huidige beleidsperiode heen. Het verschil tussen beide

beleidsperiodes is vooral te vinden in de manier waarop wordt

omgegaan met de besparingen in het personeelsbestand van de

Vlaamse overheid. In de eerste beleidsperiode werd, zoals in het

onderzoek van Buttiens & Hondeghem werd aangetoond,

8

talentmanagement aangereikt om tot een oplossing te komen om met

een kleiner personeelsbestand de organisatiedoelstellingen te bereiken

zoals vooropgesteld in het regeerakkoord en de beleidsnota’s. Het

streefdoel was om de talenten van werknemers zo goed mogelijk te

ontwikkelen zodat ze op basis van hun talenten konden worden ingezet

om aldus een maximale productiviteit te bekomen bij elke werknemer.

Er zal binnen deze masterproef dus gekeken worden of de besparingen

geleid hebben tot een intensivering van het talentmanagementbeleid

of tot andere HR-praktijken binnen de Vlaamse overheid. Verder zal

ook de positie van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement

en de manier waarop zij wel of niet betrokken werden in het proces

worden onderzocht .

De eerste stap in het onderzoek was het analyseren van het Vlaamse

Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken. Op basis van deze

documentanalyse werd er naar de visie van de Vlaamse Regering rond

talentmanagement gepeild. Aan de hand van deze documentanalyse en

het theoretisch kader werden de vragen opgesteld voor de interviews

met de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid en

de stakeholders. In deze vragen werd gepeild naar de visie van de

respondenten op het gevoerde talentmanagementbeleid, de eventuele

evolutie hierin over de beleidsperiodes heen en de betrokkenheid van

stakeholders in het proces van talentmanagement. De transcripties van

de interviews werden gecodeerd en verder teruggebracht tot een aantal

vooropgestelde concepten. Aan de hand van deze concepten werden

de volgende onderzoeksvragen beantwoord:

1) Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering

geëvolueerd?

2) Hoe zijn de visie en de standpunten binnen de administratie

geëvolueerd?

3) Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement

binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin?

9

2. Theoretisch kader:

2.1. Ontstaan talentmanagement:

Dankzij de theorie rond the Resource Based View of the Firm kwam

er aandacht voor de verschillende kapitalen waarover organisaties

beschikken om tot competitieve resultaten te komen. Niet langer keek

men uitsluitend naar de prestaties van een organisatie, maar ook hoe

deze gerealiseerd werden (Wernerfelt, 1984). Eén van deze kapitalen

is het menselijke kapitaal oftewel de kennis en vaardigheden van de

werknemers binnen een organisatie.

Het aantrekken van voldoende menselijk kapitaal is van groot belang

voor een organisatie aangezien dit wel degelijk een verschil kan

maken in de prestaties van een organisatie. Naast het aantrekken van

voldoende menselijk kapitaal, zijn er echter nog andere factoren die

van groot belang zijn, zoals bijvoorbeeld de evolutie van de

arbeidsmarkt. Door de toenemende vergrijzing komen er steeds

minder nieuwe werknemers op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat

organisaties moeten concurreren met elkaar voor een steeds kleiner

wordende groep van hoogopgeleide en getalenteerde personen.

Bovendien heeft niet langer enkel de organisatie de macht op de

arbeidsmarkt, ook werknemers starten met het nemen van beslissingen

over hun eigen loopbaan. De werknemers kunnen nu selecteren voor

welke organisatie zij willen werken en het is aan de organisaties om

hen te overtuigen (Pfeffer, 2001).

Verder zijn er ook de veranderde verwachtingen van de organisatie ten

aanzien van zijn werknemers. Organisaties verwachten van hun

werknemers een hoge productiviteit met een beperkte hoeveelheid

middelen.

Dit alles ontketende een “war for talent”. We zien echter dat zowel

evoluties in de maatschappij als op de arbeidsmarkt, die losstaan van

de hierboven besproken factoren, de “war for talent” hebben

afgezwakt. Eén van de redenen is de economische crisis, die grote

gevolgen heeft gehad voor de arbeidsmarkt en die heeft gemaakt dat

de beschikbare middelen binnen organisaties sterk zijn afgenomen. Zo

10

ook in publieke sector, waar het aantal beschikbare arbeidsplaatsen

drastisch werd ingeperkt (Belga, 2014). Van de werknemers die al aan

de slag zijn, wordt bovendien verwacht dat zij hetzelfde of zelfs meer

presteren met minder middelen.

Volgens Pfeffer (2001) is het zelfs nadelig voor een bedrijf of een

organisatie om deel te nemen aan de “war for talent”. Hij stelt dat het

verzamelen van getalenteerde individuen geen garantie is voor het

welslagen van een organisatie, het kan deze zelfs ondermijnen.

Minder getalenteerde werknemers zouden hierdoor worden

gedemotiveerd en werknemers die worden bestempeld als

getalenteerd zouden een arrogante attitude kunnen ontwikkelen

(Pfeffer, 2001). De nadruk op talent, als een aangeboren kwaliteit,

geeft een eerder starre visie op werknemers en op hun ontwikkeling

binnen een organisatie.

2.2. Talent?

De literatuur voorziet een veelheid aan definities over wat talent juist

is en dit binnen verschillende onderzoeksvelden (Gallardo-Gallardo,

Dries, & González-Cruz, 2013; Thunnissen, Boselie, & Fruytier,

2013a). Om een goed overzicht te krijgen over hoe talent gedefinieerd

kan worden, kijken we naar het onderzoek van Dries e.a. (2013). Zij

benaderen talent vanuit verschillende dimensies, waarbij voor elke

dimensie twee benoemde waarden op extreme posities worden

geplaatst. Zo worden vijf verschillende dimensies onderscheiden, met

name: aangeboren-aangeleerd, subject-object, inclusief-exclusief,

input-output en het universele-context afhankelijke perspectief.

Wanneer een organisatie kiest voor één van de twee definities binnen

de dimensies heeft dit gevolgen voor de manier waarop er met talent

wordt omgegaan binnen een organisatie. Het principe is evenwel zo

dat organisaties niet voor een bepaalde definitie van talent kiezen,

maar zich positioneren op een continuüm tussen de definities. De

positie ligt echter steeds dichter bij de ene of de andere definitie.

(Meyers, Van Woerkom, & Dries, 2013).

11

2.2.1. Aangeboren-aangeleerd:

De discussie binnen deze dimensie draait rond de wijze waarop

talenten kunnen worden aangeleerd. In de aangeboren benadering is

er weinig vertrouwen in het aanleren van talenten bij individuen. Als

een organisatie ontbrekende talenten wil toevoegen, zal zij dus moeten

inzetten op het aantrekken en werven van talent. De verworven

benadering daarentegen gaat er van uit dat alles kan worden

aangeleerd door een individu, wat zeer nuttig is in een bedrijfswereld

vol veranderingen (Dries, 2013).

De overtuiging dat talent aangeboren is of niet hangt af van een groot

aantal factoren. Een eerste factor is de impliciete persoonstheorie die

ontstaat binnen een organisatie. Sommige besluitnemers op niveau

van de organisatie gaan er van uit dat personen zijn wie ze zijn en dat

de kans klein is dat zij zullen veranderen over tijd (entiteitstheorie).

Anderen zullen geloven dat mensen voornamelijk gedetermineerd zijn

door de lessen die zij trekken uit ervaring en dat mensen kunnen

veranderen zelfs op latere leeftijd (Dries, 2013).

2.2.2. Subject-object:

De object-benadering beschouwt talent als één van de karakteristieken

van mensen en bevat de volgende onderverdelingen: talent als

natuurlijke vaardigheid, talent als meesterschap, talent als toewijding

en talent als gave. Talent wordt hier beschouwd als iets om te sturen

en niet om aan te leren. Personen beschikken dus over talent of ook

helemaal niet.

De subject-benadering impliceert een focus op de identificatie en de

ontwikkeling van talentrijke personen. Organisaties die dichter bij

deze benadering aanleunen zullen zich richten op successie planning

en “Organizational Carreer Management”. Dit laatste laat toe dat een

werknemer zijn competenties ontplooid binnen een nieuwe functie in

hetzelfde bedrijf, waardoor de kans verkleint dat hij/zij het bedrijf

verlaat (Dries, 2013).

12

2.2.3. Inclusief-exclusief:

De inclusieve benadering ziet talent als iets eigen aan alle werknemers

binnen een organisatie. Elke werknemer heeft dus zijn of haar sterke

kanten en kan dus potentieel waarde toevoegen aan de organisatie.

De exclusieve benadering richt zich meer op de individuele

werknemer en zijn/haar vaardigheden of talenten. Belangrijkste

onderscheid met de inclusieve benadering is dat er slechts aandacht

wordt geschonken aan een beperkt aantal werknemers binnen de

organisatie. Deze “high performers” (mensen met een veronderstelde

hoge toegevoegde waarde) of “high potentials” (mensen met een

verondersteld groot potentieel) zijn het enige onderwerp van het

talentmanagementbeleid van de organisatie. Dit betekent dat een groot

deel van de organisatie hier dus niet in betrokken wordt. Binnen deze

benadering is het ook gewenst dat werknemers, die minder presteren,

worden vervangen door nieuwe werknemers die dit wel doen

(Gallardo-Gallardo et al., 2013).

Pfeffer (2001) gelooft echter niet dat door een dergelijk beleid een

organisatie beter zal presteren, zoals eerder aangehaald. Hij stelt dat

werknemers, die buiten het exclusieve talentmanagement vallen,

gedemotiveerd zullen raken en dat er een negatieve werksfeer zal

ontstaan hetgeen zijn weerslag heeft op de hele organisatie (Pfeffer,

2001). Pfeffer gaat in tegen de exclusieve benadering van talent en

kiest voor de inclusieve benadering Door deze keuze zal Pfeffer talent

benaderen niet alleen vanuit de organisatie, maar ook vanuit de

individuele doelen van de werknemer. De focus ligt hier dus niet

alleen op de individuele werknemer en zijn talent, maar ook op de

organisatie waarbinnen hij werkt. Naast de organisatie is er ook veel

aandacht voor de sterktes van de persoon in kwestie. Het is de

bedoeling om zijn/haar sterktes via het talentmanagementbeleid in lijn

te brengen met de doelen van de organisatie en deze zo veel mogelijk

te ontwikkelen. De nadruk ligt hier dus minder op het rekruteren van

talentvolle personen buiten de organisatie, maar meer op het

ontwikkelen van de talenten van de reeds aanwezige werknemers.

Binnen elke benadering vinden we nog verdere onderverdelingen

(Gallardo-Gallardo et al., 2013).

13

2.2.4. Input-output:

Input-benaderingen van talent impliceren de nadruk op inzet,

motivatie, ambitie en oriëntatie van een carrière bij de beoordeling van

talent.

Output-benaderingen van talent aan de andere kant richten zich op de

beoordeling van resultaten, performantie en het bereiken van doelen.

We zien hier een visie die enerzijds aandacht heeft voor de

persoonlijke kant van talent, maar anderzijds ook aandacht heeft voor

het meetbare deel van talent (Dries, 2013).

2.2.5. Universeel-contextafhankelijke perspectief:

Het universeel perspectief stelt dat getalenteerde individuen hun

talenten zullen tonen ongeacht de werkomgeving waarbinnen ze zich

bevinden. De context is dus van geen belang en de focus blijft gericht

op de individuen. Het contextafhankelijke perspectief gaat ervan uit

dat de context waarbinnen een individu werkt, een invloed heeft op de

mate waarin een talent tot uiting kan komen. Zo kan een onderliggend

talent zichtbaar worden wanneer erkenning en aanmoediging vanuit

de werkomgeving aanwezig zijn.

2.3. Rol van de stakeholders binnen talentmanagement:

Een organisatie is geen geïsoleerd instituut, maar functioneert binnen

haar omgeving waarmee zij ook communiceert. Deze communicatie

is niet eenzijdig en heeft niet alleen gevolgen voor de omgeving, maar

ook voor de organisatie. We beschouwen een organisatie dus ook als

een systeem dat bestaat uit met elkaar verbonden elementen. In die zin

kan de omgeving ook een oorzaak zijn van obstakels en eisen in de

relatie tussen de organisatie en haar werknemers (Thunnissen, Boselie,

& Fruytier, 2013b). Organisaties dienen deze obstakels en eisen op te

nemen en moeten in staat zijn hier een antwoord op te formuleren

(Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b). In de visie van Paauwe

14

(2004) worden stakeholders omschreven als actoren met waarden,

normen en attitudes. De interactie tussen de actoren en hun gedeelde

ideologie ten aanzien van elkaars positie en rol is een belangrijk

element in het creëren van begrip en geloofwaardigheid. Het

ontbreken aan begrip en geloofwaardigheid kan leiden tot spanning en

conflict tussen de actoren. Het is dus van belang om stakeholders te

betrekken wanneer er veranderingen plaatsvinden binnen de

organisatie.

Hierop aansluitend stelt Paauwe (2004) dat een organisatie niet alleen

een economische rationaliteit dient te volgen (met een nadruk op het

produceren van meerwaarde), maar ook een relationele rationaliteit.

Binnen deze relationele rationaliteit moeten er duurzame en

betrouwbare relaties worden ontwikkeld met zowel interne als externe

stakeholders. Daarnaast is er de historisch gegroeide configuratie van

een organisatie. De configuratie van een organisatie is gevormd door

de beslissingen die zij nam op het vlak van strategie in combinatie met

de manier waarop structurerende problemen geposeerd werden en het

soort cultuur die binnen een organisatie ontwikkeld werd.

In het geval van de overheid en de stakeholders (in het kader van deze

masterproef zijn dit de vakbonden) moet er gekeken worden naar het

sociaal overleg en de impact ervan. De vakbonden worden door Guerci

en Shani (2013) omschreven als een discretionaire of naar

discretionair neigende stakeholder. Dit betekent dat zij weinig belang

hebben voor personeelsbeleid, maar wel een legitieme stakeholder

zijn. Volgens Guerci en Shani (2013) zijn vakbonden ook de meest

waarschijnlijke ontvangers van vrijgevigheid vanuit de organisatie of

het bedrijf. Hun visie moet binnen het kader van de private sector en

de Italiaanse context geplaatst worden, maar kan als leidraad gebruikt

worden bij het bekijken van organisaties buiten de private sector. De

masterproef moet aantonen of deze visie overeenstemt met de casus

van de Vlaamse overheid.

Over de verschillende teksten heen zien we dat het betrekken en het

omgaan met stakeholders van groot belang is voor een organisatie

(Paauwe 2004). Het is daarom belangrijk dat deze stakeholders

bevraagd en onderzocht worden binnen het kader van deze

masterproef.

15

2.4. Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid:

Het onderzoek van Buttiens en Hondeghem (2013) geeft ons al een

duidelijk beeld van het ontwikkelde talentmanagementbeleid binnen

de Vlaamse overheid. Zij maakten gebruik van een documentanalyse

en een surveyonderzoek.

In de documentanalyse werd bij de beleidsdocumenten een

onderscheid gemaakt tussen de algemene documenten (Vlaams

regeerakkoord, beleidsnota Bestuurszaken, meerjarenprogramma

‘Slagkrachtige overheid’) en specifieke HR-beleidsdocumenten

(Visienota Modern HR-beleid, visienota ‘Naar een talentenbeleid in

de Vlaamse overheid’). In de algemene beleidsdocumenten werd er

verwezen naar de begrippen talent en talentmanagement, maar in zeer

algemene verwoordingen. Uit deze analyse kunnen we geen sluitende

conclusie trekken betreffende de algemene visie van het

talentmanagementbeleid. Het is echter wel duidelijk dat de Vlaamse

overheid talentmanagement wil inzetten om tot een efficiënt werkende

overheidsdienst te komen. De specifieke documenten bieden een meer

gedetailleerde omschrijving van wat talentmanagement in de Vlaamse

overheid dient in te houden.

Uit de visienota ‘Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse overheid’

kunnen we duidelijk afleiden dat de Vlaamse overheid een inclusieve

benadering nastreeft waarin de sterktes van elke werknemer verder

dienen ontwikkeld te worden (binnen de context van de algemene

organisatiedoelstellingen). Een voorbeeld hiervan is de definitie die

gehanteerd wordt om talent te omschrijven: ‘Talent is de combinatie

van iets goed kunnen en iets graag doen en de automatische

gedrevenheid die hieruit ontstaat, om iets tot een goed einde te

brengen. Talent in groei en bloei vraagt de juiste context en

ondersteuning en een duidelijke fit met de persoonlijke,

maatschappelijke en organisatiedoelstellingen.’ (Vlaamse overheid,

2012, p. 9). Het talentmanagementbeleid is gestoeld op deze definitie:

‘Een talent kan je niet van hogeruit managen, passie valt niet te

bevelen en is moeilijk in een systeem te registreren. We spreken

daarom met opzet van een talentenbeleid. Willen we werken aan een

doorleefd talentenbeleid, zullen we ook moeten werken aan een

cultuurverandering bij de Vlaamse overheid.’ (Vlaamse overheid,

16

2012b, p. 10). Binnen de verschillende benaderingen van

talentmanagement, sluit de algemene visie rond talent en

talentmanagement van de Vlaamse overheid dus aan bij het inclusieve

talentmanagement met een objectbenadering (Buttiens & Hondeghem,

2013).

De conclusie uit de documentanalyse werd nadien bevestigd in het

surveyonderzoek. We zien dat de benadering van talentmanagement,

die dominant blijkt bij meer dan de helft van de entiteiten binnen de

Vlaamse administratie, de inclusieve benadering is. Ook de

meerderheid van de entiteiten die op dit moment nog geen formeel

talentmanagementbeleid hebben, kiezen voor de inclusieve

benadering. Dit sluit aan bij de algemene visie op talentmanagement

van de Vlaamse overheid die geformuleerd is binnen de visienota

‘Naar een talentencultuur’, in het kader van het sleutelproject ‘Modern

HR-beleid’. De meest geselecteerde doelen voor het

talentmanagementbeleid zijn hoofdzakelijk intern georiënteerd en

richten zich zowel op de behoeften van de organisatie als op die van

de medewerker. De minst ‘populaire’ doelen blijken deze die gericht

zijn op de interne en externe arbeidsmarkt (Buttiens & Hondeghem,

2013).

De inclusieve benadering van talent, waarbinnen alle werknemers

betrokken worden, is van groot belang om tot een sterkere en

performantere overheid te komen.

2.5. Kritieken:

Eén van de grootste kritieken op talentmanagement is dat het op

gebied van technieken sterk aanleunt bij competentiemanagement en

strategisch human resource management (SHRM). De link met

competentiemanagement is er nu eenmaal omdat exclusief

talentmanagement net als competentiemanagement vertrekt vanuit de

noden van de organisatie. Men gaat dus kijken welke competenties

gewenst zijn binnen de organisatie en hoe men omgaat met bestaande

competenties binnen de organisatie. De reden voor de grote

overeenkomst met de gebruikte technieken is dat talentmanagement

17

ontwikkeld is in de praktijk en dat men pas later het theoretisch kader

heeft opgelijnd. Hierdoor werd een groot aantal begrippen, die reeds

gebruikt werden binnen competentiemanagement en SHRM,

toegepast binnen talentmanagement. Een groot deel van de kennis die

we hebben is gebaseerd op praktijken in multinationale bedrijven en

professionele dienstenorganisaties zoals consultancy en

advocatenkantoren.

Gelukkig is er nu ook wetenschappelijke aandacht voor

talentmanagement wat leidt tot meer publicaties en het verschijnen

van een solide theoretische basis gekoppeld aan empirische kennis

(Vaiman & Collings, 2013).

Qua begrippen zien we echter verschillen tussen

competentiemanagement en talentmanagement. Binnen de Vlaamse

overheid wordt talentmanagement echter gedefinieerd met een sterke

aandacht voor het individu en vertrekt men niet systematisch vanuit

de noden van de organisatie waardoor de vergelijking met

competentiemanagement niet opgaat.

2.6. Verwachtingen voor het toekomstig beleid:

De politieke partijen binnen de huidige Vlaamse Regering (2014-

2019) hebben tijdens de verkiezingen zwaar ingezet op de sanering

van de overheidsuitgaven en de inkrimping van de overheid. Men kan

dus verwachten dat er nog meer zal worden ingezet op het leveren van

dezelfde of betere diensten met minder middelen. Gekoppeld hieraan

kunnen we dus ook verwachten dat het gevoerde inclusieve

talentmanagementbeleid zal worden uitgebreid en verspreid binnen de

Vlaamse overheid. Talentmanagement maakt het mogelijk om het

reeds aanwezige talent binnen de organisatie maximaal te gebruiken

en verder te ontwikkelen. Hierdoor zal men dus kunnen besparen op

middelen en het aantal nieuwe aanwervingen kunnen inperken om zo

tot een kleinere en performantere overheid te komen.

18

3. Methodologie:

In dit onderdeel worden de onderzoeksvragen opgesomd en de

gebruikte technieken besproken die zullen bijdragen tot het

beantwoorden van de onderzoeksvragen. De gekozen technieken

worden uitgelegd onder de punten dataverzameling en data-analyse.

3.1. Dataverzameling en data-analyse:

Om een antwoord te kunnen bieden op de onderzoeksvragen moeten

er eerst gegevens verzameld worden. Hiervoor bestaan verschillende

methoden. Eens de nodige gegevens zijn verzameld, dient men deze

te analyseren aan de hand van een bepaalde techniek (Van Thiel, 2010,

p. 68).

Voor de analyse van het standpunt en de visie van de Vlaamse

Regering betreffende talentmanagement, wordt er binnen deze

masterproef gebruik gemaakt van een documentanalyse op de

verschillende beleidsnota’s in het kader van enkele relevante

beleidsdomeinen. Op deze manier wordt er een duidelijk beeld

verkregen omtrent de houding van de Vlaamse Regering ten aanzien

van talentmanagement en hoe zij ze het talentmanagment wenst toe te

toepassen binnen de administratie.

De houding van de administratie en de stakeholders zal geanalyseerd

worden aan de hand van semi-gestructureerde kwalitatieve interviews.

Via deze methode zal het duidelijk worden hoe de personen die

verantwoordelijk zijn voor de HR-processen binnen de administratie

en de stakeholders staan tegenover het gevoerde

talentmanagementbeleid. Hun opmerkingen zijn van groot belang

gezien zij hiermee dagdagelijks geconfronteerd worden op de

werkvloer.

19

3.1.1. Inhoudsanalyse

Een inhoudsanalyse bestaat uit het bestuderen van de inhoud van

documenten. Binnen het kader van dit onderzoek werd deze methode

gebruikt voor het vaststellen van feiten en opvattingen (van Thiel,

2010, pp.123-127). Meer concreet werd er in verscheidene

documenten van de Vlaamse overheid nagegaan of en in welke mate

er sprake is van talentmanagement (van Thiel, 2010, p. 126).

De documenten die geselecteerd werden zijn hoofdzakelijk

beleidsdocumenten van de Vlaamse overheid. Zo werden de

beleidsnota Bestuurszaken en het Vlaams Regeerakkoord

onderworpen aan een inhoudsanalyse. Er werd nagegaan of er binnen

deze documenten vermeldingen/verwijzingen zijn van/naar

talentmanagement. Hier werd vooral aandacht besteed aan het gebruik

van de woorden “talent” en “talentmanagement”. Daarnaast werd er

gekeken naar de verschillende initiatieven die gekoppeld worden aan

talentmanagement en die men in deze regeerperiode wil

verwezenlijken. Ook de toepassing van talentmanagement in de

praktijk wordt bekeken. De bevindingen werden per document

geïnventariseerd zodat er een duidelijk overzicht is.

Om een antwoord te vinden op deze eerste onderzoeksvraag werd er

dus beroep gedaan op bestaand materiaal. Van Thiel (2010) definieert

dit als “gegevens die reeds door anderen zijn geproduceerd of

verzameld” (van Thiel, 2010, p. 117). Voordelen hiervan zijn dat er

een grote hoeveelheid aan informatie gratis voorhanden is en dat het

bovendien een efficiënte manier van werken is. Daarnaast is de

onderzoeker tijdens zijn onderzoek onafhankelijk van anderen

aangezien de desbetreffende onderzoeksinformatie al gegenereerd of

verzameld is en hij deze zo kan raadplegen (van Thiel, 2010, pp. 117-

122).

20

Maar er zijn echter ook nadelen verbonden aan deze manier van

werken. Het grootste nadeel is het operationalisatieprobleem. Gezien

de literatuur voor een ander doel gegenereerd werd dan het doel van

dit onderzoek, kan het zijn dat de informatie niet goed bij de

onderzoeksvragen van deze masterproef aansluit. Dit bracht met zich

mee dat zoveel mogelijk moest gezocht worden naar gegevens die

dicht bij het doel van dit onderzoek aansloten en dat de informatie

zodanig gebruikt moest worden zodat deze aansloot bij de hierboven

vermelde deelvragen. Een tweede minpunt is de arbeidsintensieve en

tijdrovende aard ervan. Eerst moest er gezocht worden naar

publicaties, vervolgens moesten deze doorgenomen en gescreend

worden op hun relevantie. Het was op voorhand niet duidelijk waar er

vermeldingen van talent of talentmanagement stonden. Hierdoor

moesten verschillende documenten doorgenomen worden om zo de

relevante documenten te selecteren. Pas dan konden de documenten

bestudeerd worden met het oog op het bijeenbrengen van informatie

om de onderzoeksvraag te beantwoorden (van Thiel, 2010, pp. 117-

122).

3.1.2. Semi-gestructureerde interviews

Naast de inhoudsanalyse werden er ook acht semi-gestructureerde

interviews afgenomen. Hierbij werden vooraanstaande personen

binnen de onderzoekssituatie bevraagd, namelijk twee voorzitters en

één coördinator van de drie overheidsvakbonden (Algemene Centrale

Overheidsdiensten of ACOD, Christelijke Centrale van de Openbare

Diensten of CCOD en Vrij Syndicaat voor het Openbaar Ambt of

VSOA) verantwoordelijk voor het personeel van de Vlaamse

overheid. Daarnaast werd een medewerker van AgO (Agentschap

voor Overheidspersoneel) en een aantal HR-verantwoordelijken

binnen verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid (Agentschap

Ondernemen, Kind & Gezin, Syntra Vlaanderen en Jongerenwelzijn)

geïnterviewd. Het was van belang om zowel de administratie als de

vakbonden te bevragen om een goed beeld te krijgen van de

verschillende visies op talentmanagement en de betrokkenheid van

stakeholders.

21

Alle respondenten hebben op basis van hun functie heel wat kennis

over talentmanagement binnen de context van de Vlaamse overheid.

(van Thiel, 2010, p. 111).

De gesprekken verliepen aan de hand van een interviewhandleiding

die voorgeformuleerde vragen bevatte, het zogenaamde semi-

gestructureerde interview (van Thiel, 2010, p. 110). De interviews

bestonden uit 2 grote delen: een deel rond talentmanagement en een

deel rond stakeholders. In het eerste deel werden de definities en

praktijken rond talentmanagement voorgelegd aan de respondenten. In

het tweede deel werd gepeild naar de visie van de respondenten op

stakeholders en hun betrokkenheid bij talentmanagement. De vragen

werden steeds zo open mogelijk gesteld om de respondenten

maximale antwoordvrijheid te geven. De respondenten binnen de

administratie werden meer bevraagd over de ontwikkeling van

talentmanagement in de huidige beleidsperiode dan de respondenten

van de stakeholders omdat zij ook dichter bij de beleidsontwikkeling

staan. De respondenten van de stakeholders werden iets uitvoeriger

bevraagd rond de praktijken van talentmanagement omdat zij hier mee

worden geconfronteerd op de werkvloer. In het deel rond de

stakeholders werd gepeild naar de visie van de respondenten op het

begrip ‘stakeholder’, hoe de stakeholders gekoppeld werden aan

talentmanagement en hoe deze betrokken werden in het proces. Als

laatste aspect werd er gepeild naar de relatie tussen de stakeholders en

de organisatie omdat dit in de visie van Paauwe (2004) van groot

belang is bij veranderingen binnen een organisatie. Een voordeel van

deze methode is dat er tijdens het verloop van het gesprek bijvragen

gesteld kunnen worden ter verduidelijking of ter verdieping (van

Thiel, 2010, p. 108).

Ter voorbereiding van de analyse werden de interviews

getranscribeerd of neergeschreven. Het maken van een dergelijke

transcriptie is een zeer tijdrovende bezigheid, maar heeft als voordeel

dat er een volledige weergave van het interview ter beschikking is die

een belangrijke bron van informatie bevat en de basis voor de analyse

vormt (van Thiel, 2010, pp. 114-115). Een volgende stap vormde de

inhoudelijke ordening, waarbij gekeken werd welke delen van het

22

interview relevant waren voor het onderzoek (van Thiel, 2010, p. 160).

Hierbij fungeerde de deelvragen van het onderzoekstopic als leidraad.

Aan de relevante delen van het interview werden telkens codes

toegewezen. Dit maakt het mogelijk om bepaalde delen van het

interview met elkaar te verbinden en het interview terug te brengen tot

een aantal belangrijke concepten. Op basis van deze concepten kan

dan de visie van de respondenten geanalyseerd worden. Hierna kunnen

dan de onderzoeksvragen beantwoord worden.

3.3. Verloop van het onderzoek:

Tijdens het eerste semester werden niet alleen de structuur en het

onderwerp van de thesis bepaald , maar werden ook de grote lijnen en

het theoretisch kader uitgezet. In februari werden dan de interviews

opgezet en voorbereid en tegelijkertijd een documentanalyse gedaan.

Vervolgens werd gestart met het afnemen van interviews tussen 10

maart en 27 maart, 2015. Het uittypen en verwerken van de interviews

begon onmiddellijk na de afname van het eerste interview. De analyse

van de resultaten vond plaats in de maand april.

23

4. Documentanalyse:

4.1. Vlaams Regeerakkoord 2014-2019:

In het Vlaams Regeerakkoord wordt er 15 keer melding gemaakt van

het woord “talent” of een woord dat “talent” bevat. De nadruk wordt

gelegd op de ontwikkelding van de talenten die aanwezig zijn in

Vlaanderen en dit op verschillende gebieden.

Op gebied van onderzoek dient Vlaanderen uit te gaan van haar eigen

talenten en waar nodig buitenlands talent aan te trekken.

“We ontwikkelen een strategie voor onderzoekers en andere

kenniswerkers, met aandacht voor loopbaanaspecten, flexibele

arbeid, het aantrekken van buitenlandse talenten, mobiliteit van en

naar de industrie, doorstroom en multidisciplinaire training. We

werken een systeem van innovatiestages uit”

(Bourgeois, 23.07.2014, p. 26).

Op gebied van de arbeidsmarkt gaat de aandacht uit naar de omgang

met de individuele loopbanen. Het idee hierachter is dat het

ontwikkelen van talenten en een goede omgang met individuele

loopbanen langer werken zal ondersteunen. Dit langer werken wordt

door de Vlaamse overheid als een belangrijk instrument gezien tegen

de aankomende vergrijzing.

De ontwikkeling wordt door de Vlaamse overheid gekoppeld aan

opleiding en vereist een inspanning van zowel werkgever als

werknemer.

“De Vlaamse arbeidsmarkt staat voor grote uitdagingen. De

werkzaamheidsgraad moet omhoog en vraag en aanbod moeten

dichter bij elkaar. De toenemende vergrijzing en economische

transformaties vragen andere, soms nieuwe competenties. Daarom

is het van belang om elk talent in Vlaanderen te benutten en meer

mensen gemiddeld langer aan het werk te houden in meer

werkbare loopbanen. Binnen een loopbaangerichte aanpak

focussen we op individuele talenten en ambities”

(Bourgeois, 23.07.2014, p. 32).

24

“We zetten daarom in op de waardering van elk talent en op

competentieontwikkeling met aandacht voor werkbare loopbanen.

Dit zal de toegang tot de arbeidsmarkt verhogen en leiden tot een

hogere werkzaamheidsgraad met een evenredige

arbeidsdeelname”

(Bourgeois, 23.07.2014, p. 36).

“Ook bedrijven dienen meer maatregelen te nemen om de

aanwezige talenten in Vlaanderen op lange termijn te kunnen

inzetten. Eén van de belangrijke pijlers om bij te blijven in de

huidige en toekomstige arbeidsmarkt is investeren in opleiding.

Zowel werkgevers, overheid als werknemers hebben een

verantwoordelijkheid op dat gebied”

(Bourgeois, 23.07.2014, p. 37).

Talent wordt binnen het Vlaamse Regeerakkoord vooral gezien als een

middel om individuen te ontwikkelen en deze klaar te stomen voor de

arbeidsmarkt of hun vakgebied.

“Vóór de stap naar het hoger onderwijs vertrekken we van een goede

schoolloopbaanbegeleiding in het secundair onderwijs en een goede

aanvangsdiagnostiek in het hoger onderwijs. Leerlingen krijgen

hierbij inzicht in hun eigen talenten en interesses en in de

doorstroommogelijkheden naar hoger onderwijs en/of arbeidsmarkt

van de verschillende studierichtingen in het secundair onderwijs”

(Bourgeois, 23.07.2014, p.

100).

25

4.2. Beleidsnota Bestuurszaken 2014-2019:

De beleidsnota van Minister Homans bouwt verder op het Vlaams

Regeerakkoord en de vaststelling dat de Vlaamse overheid moet

anticiperen op de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Verder wordt er

vastgesteld dat hervormingen noodzakelijk zijn om de Vlaamse

overheid aantrekkelijker te maken als werkgever en het

personeelsbestand te kunnen handhaven. Minister Homans stelt het als

volgt: “het aantrekken, verder ontwikkelen en behouden van talent

wordt dus steeds belangrijker” (Homans, 2014, p.9). We zien hier een

verderzetting van het beleid van Minister Bourgeois uit de vorige

legislatuur: “het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het

schaarse talent […]” (Bourgeois, 2009, p.7). Het aantrekken en

verder ontwikkelen van talent bevat elementen uit zowel de

aangeboren als de aangeleerde benadering van talent. De Vlaamse

Overheid wenst dus niet alleen nieuwe mensen aan te trekken of de

reeds aanwezige werknemers te ontwikkelen, maar wenst duidelijk

een combinatie te doen van beide benaderingen.

Voor de aanwervingen binnen de Vlaamse overheid en het behoud van

personeel:

“Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (ontgroening,

vergrijzing, langer werken, …) vertalen zich ook naar het

personeelsbestand van de Vlaamse overheid. Op basis van de

leeftijdspiramide wordt verwacht dat in de periode 2010-2025

ongeveer de helft van het personeel van de Vlaamse overheid met

pensioen zal gaan. Het aanvoelen van medewerkers dat ze weinig

loopbaan- en promotiemogelijkheden hebben (zoals blijkt uit de

Personeelspeiling) in combinatie met de besparingen, kan in de

komende jaren de huidige positie van de Vlaamse overheid als

aantrekkelijke werkgever in het gedrang brengen en de vervroegde

uitstroom van (jonge) talenten aanwakkeren. Het aantrekken,

verder ontwikkelen en behouden van talent wordt dus steeds

belangrijker. Het potentieel van personen van allochtone afkomst

en van personen met een handicap moet in sterkere mate worden

benut”

(Homans, 2014, p.9).

26

Voor het beheer van het personeel en het ontwikkelen van het reeds

aanwezige talent:

“Daarom voer ik talentbesprekingen1 in bij de entiteiten van de

Vlaamse overheid met linken naar andere HR processen zoals

prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het doel is

het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, door o.a.

te peilen naar de drempels bij ondervertegenwoordigde

groepen. Dit ondersteunt ook het diversiteitsbeleid van de Vlaamse

overheid. In dit kader initieer ik ook een overkoepelend

ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel en

hoge performantie”

(Homans, 2014, p.33).

“Voor loopbaanbeleid betekent dit dat loopbaanpaden zich

aftekenen op basis van de functiefamilies van de Vlaamse overheid

en vertrekken van het talent van de medewerkers. Een modulaire

selectieprocedure vervangt de bestaande verschillende procedures

voor in- en doorstroom. Voor kleine loopbaanstappen wordt een

minimale procedure mogelijk. Zo bieden we maximaal

loopbaankansen aan het personeel, op een flexibele manier, met

oog voor talent en een duurzaam loopbaanbeleid”

(Homans, 2014, p.34).

Minister Homans maakt in deze passages al duidelijk dat het behouden

en ontwikkelen van talent te plaatsen is binnen het kader van een

organisatiedoelstelling van de Vlaamse overheid namelijk het

behouden van de positie van aantrekkelijke werkgever. Talenten van

werknemers worden dus in functie gesteld van het bereiken van een

organisatiedoelstelling.

1 In deze talentbesprekingen zoeken leidinggevende en werknemer samen

naar de talenten en interesses van de werknemer en wordt er gekeken hoe

deze binnen de organisatie te plaatsen zijn.

27

5. Analyse:

In de analyse zullen de resultaten van de interviews besproken worden

aan de hand van het vooropgestelde theoretisch kader. Allereerst

worden de opvallende verschillen besproken tussen de twee groepen

van respondenten aan de hand van de toegewezen codes. In titel 5.2

wordt er dieper ingegaan op het begrip “talent” en welke betekenissen

de verschillende respondenten hieraan toekennen. Verder worden de

antwoorden van de respondenten naast de verschillende dimensies van

Driesen (2013) geplaatst en besproken. Onder titel 5. 3 wordt er

ingegaan op het begrip “stakeholder” en de verschillende aspecten (de

stakeholders van talentmanagement, hun betrokkenheid in het proces

en de relatie tussen stakeholders en organisatie) die bevraagd werden

onder de respondenten.

5.1. Algemeen:

Bij het plaatsen van de codes binnen de vooropgestelde concepten

werd er onmiddellijk een verschil waarneembaar tussen de visies van

de twee groepen respondenten (enerzijds de vakbonden en anderzijds

de entiteiten van de Vlaamse overheid). Het aantal codes dat geplaatst

werd onder “zwaktes van talentmanagement” en de “praktijken van

talentmanagement” was uiteenlopend. Uit de interviews met de

vakbonden kwam een grote hoeveelheid codes naar voor die

betrekking hadden op de zwaktes van talentmanagement en veel

minder op de gebruikte praktijken van talentmanagement. Bij de

respondenten van de Vlaamse overheid zagen we het omgekeerde

effect. Uit de interviews met deze entiteiten kwamen een grote

hoeveelheid codes die te plaatsen waren onder de “praktijken van

talentmanagement”.

Beide groepen van respondenten kregen evenwel gelijkaardige vragen

voorgelegd wat dus een duidelijke focus laat zien bij de respondenten.

Een andere vaststelling is het ontbreken van codes bij “sterktes van

talentmanagement” bij beide groepen van respondenten.

28

Noch de vakbonden noch de entiteiten maken in de interviews vaak

melding van de sterktes die talentmanagement zou inhouden. Een

specifieke sterkte die wel vermeld werd is de steun die

talentmanagement krijgt van leidinggevenden en topmanagement

binnen de Vlaamse overheid. Een goede toepassing van

talentmanagement vereist een goede communicatie tussen de

werknemer en de organisatie. De leidinggevenden spelen hier de

belangrijke rol van intermediair tussen beiden. Een zwakte van

talentmanagement welke vermeld werd is het ontbreken van een

cultuur binnen de Vlaamse overheid rond interne mobiliteit.

Werknemers die willen gebruik maken van interne mobiliteit zien zich

soms geconfronteerd met negatieve reacties van andere medewerkers

of soms zelfs van hun leidinggevende. Het is juist dit gebrek aan

mobiliteitscultuur dat sommige werknemers tegenhoudt om een

andere functie uit te proberen binnen dezelfde entiteit of een andere

entiteit.

5.2. Talentmanagement:

5.2.1. Talent?

Uit de literatuurstudie blijkt dat het begrip “talent” zeer veelzijdig is

en dus voor iedere actor een andere betekenis kan hebben. De keuze

op gebied van begripsinvulling, die een actor maakt, heeft wel een

grote impact wanneer een organisatie beslissingen neemt rond de

praktijken van talentmanagement die zullen worden toegepast binnen

de organisatie of de perceptie van talentmanagement als stakeholder.

Aan de stakeholders (in dit onderzoek zijn dit de vakbonden van het

Vlaamse overheidspersoneel en de verschillende entiteiten binnen de

Vlaamse overheid (AgO, Syntra, Agentschap Ondernemen,

Jongerenwelzijn, Kind & Gezin)) werd gevraagd naar hun visie op de

definitie die aan talent en talentmanagement werd gegeven door

Minister Bourgeois in zijn visienota van 2012 en de eventuele evolutie

van de definities over de verschillende beleidsperiodes (2009-2014 en

2014-2019) heen.

29

5.2.1.1. Visie vakbonden:

De vakbonden zijn het absoluut niet eens over de definitie van talent.

Bij ACOD en VSOA liet men optekenen dat men de gegeven definitie

uit 2012 vandaag nog steeds onderschrijft en deze dus wil behouden.

Bij CCOD stelde men dat zij niet betrokken waren bij de opstelling

van de definitie in 2012 en dus ook geen inspraak hadden in het proces.

Zij lieten verstaan dat de definitie van talent breder dient te zijn en

zich niet enkel moet richten op het goed kunnen van iets. Talent is

meer dan alleen wat aangeboren is bij een werknemer. Een werknemer

is volgens het CCOD dus in staat om nieuwe talenten aan te leren

buiten de talenten waar hij/zij al over beschikt. Een organisatie kan

dus een werknemer verder ontwikkelen om de werknemer

waardevoller te maken voor de organisatie. Hieruit kunnen we

afleiden dat er binnen het CCOD ook aandacht is voor de aangeleerde

benadering van talent.

“Dus wij kennen een aantal zaken zoals Radar, dat daar ook

een stuk uit voortkomt, waar we een stuk toelichting rond

hebben gekregen. Maar ook de systemen die bestonden:

PLOEG, dat is het evaluatiesysteem binnen de Vlaamse

overheid. Vormingen waar we bij betrokken worden en

dergelijke dat zijn zaken waardoor we daar concreet bij

betrokken worden. Dus als je dan zegt: wat betekent voor u

talent? Dat is de uitvoering daarvan, daar worden wij

betrokken. Maar dan die definitie… We zijn daar

oorspronkelijk bij die definitie niet bij betrokken, ons mening

is daar niet over gevraagd dus ik vond het moeilijk om dat te

zeggen of het nog altijd diezelfde definitie is die we daar aan

moeten geven” (Hiel,27.03.2015).

“Wat ik vind is dat talent eigenlijk een stuk verder gaat dan

de definitie die hier staat zoals ik net zei. Een talent vind ik is

ook nog altijd iets dat je denk ik door uw evolutie in uw leven

dat zaken kunnen veranderen dat je dan andere dingen

ontdekt. Maar misschien zijn dat ook aangeboren talenten die

30

je nog niet kende. Maar ik denk dus dat die definitie iets breder

zou moeten gaan dan wat er nu staat” (Hiel, 27.03.2015).

5.2.1.2. Visie administratie:

Binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid wenst men nog steeds

de oude concepten te behouden. Talent wordt hier echter niet gezien

als een alleenstaand begrip, maar eerder als een instrument binnen HR

praktijken en als onderdeel van een groter geheel. Een praktijk die naar

voren komt is het gebruiken van talent om de motivatie bij de

werknemer te verhogen. De verwachting binnen de entiteit is dat bij

een verhoogde motivatie bij een werknemer er ook een toename zal

zijn op het vlak van productiviteit. Hier worden de input en de output-

benadering van talentmanagement aan elkaar gekoppeld door het

linken van motivatie en productiviteit van de werknemer.

“We willen dat ook echt promoten om mensen, om collega’s

personeelsleden zoveel mogelijk kansen te bieden om met hun

talenten bezig te zijn om daarvan werkgoesting te krijgen”

(Geerens, 25.03.2015).

“Ik denk als je dingen doet die ge graag doet dat de werkdruk

best hoog mag zijn. Ik interesseer mij ook wat voor re-

integratie en burn-out en daar ook wel wat rond gelezen … En iedereen zegt altijd: je krijgt burn-out van teveel werk. Ik

denk dat niet. Ik denk als die vijf bouwstenen in orde zijn dat

je tonnen werk aankunt. En dat jij dan s ‘avonds dingen doet

omdat je die graag doet en dat dan niet erg vindt” (Van

Dousselaere, 26.03.2015).

Bij de benaderingen van talent is er echter duidelijk een andere aanpak

te zien tussen de verschillende entiteiten. Een entiteit kan kiezen voor

talent als sterkte van een werknemer of voor talent als interesse van

een werknemer. Wanneer een entiteit kiest voor talent als interesse zal

men proberen de interesses van de werknemer te koppelen aan de

taken binnen de entiteit.

31

Bij de benadering van talent als sterktes probeert de entiteit de sterktes

van de werknemer te identificeren en deze verder te ontwikkelen. De

verschillende benaderingen leiden tot verschillende praktijken van

talentmanagement binnen de entiteit.

“Want is het voornamelijk de bedoeling dat mensen zelf

zeggen: dat wil ik doen. Pas dat dan wordt bezegeld….

Wij hebben dat in ons eigen team ook laten draaien en op

basis daarvan zijn er mensen die zeggen van: ik wil dat wel

doen en ik zet mij op dat project. En anderen zeggen: ik wil

dat wel doen als niemand anders dat wil doen. En anderen

zijn een trekkersgroep. Het is een beetje een soort van markt”

(Geerens, 25.03.2015).

“Leertraject talent is in essentie wat zijn mijn kwaliteiten,

sterktes en hoe kan ik daar rond gaan communiceren met mijn

omgeving? Dus we hebben dat uitgewerkt, dat is echt een

intensief programma van een viertal maanden, we hebben

daar ook tussentijdse oefeningen. Dus dat is niet gewoon een

keer komen luisteren, nee. En ook met veel groepsinteractie

dat mensen ook leren een stukje met elkaar leren, exploreren.

Ook oefeningen met de werkomgeving, met de thuisomgeving

zodanig dat ze daar ook heel veel feedback op krijgen. En dat

kunnen we ook koppelen met hun taken” (Destrycker,

25.03.2015).

32

5.2.2. Subject-Object:

Nu de visie van de respondenten op het begrip ‘talent’ besproken is

kunnen we ingaan op de verschillende dimensies van Dries (2013). Bij

de bespreking van deze dimensies zal er ook worden stilgestaan bij de

praktijken binnen talentmanagement en de visie van de respondenten

hierop. De eerste dimensie die wordt toegepast op de praktijken is de

dimensie van subject-object. Uit de literatuurstudie komt naar voor dat

een organisatie kan kiezen om talent te benaderen als kenmerk van een

persoon (object) of talent als getalenteerde personen (subject). Een

praktijk die binnen de entiteiten wordt toegepast is het identificeren

van talenten bij werknemers en deze hierop in te zetten waardoor de

talenten verder worden ontwikkeld. Deze praktijk valt meer onder de

objectbenadering. Anderzijds kan een organisatie getalenteerde

personen identificeren en besluiten deze personen verder te

ontwikkelen wat meer onder de subjectbenadering valt. Aan de hand

van de interviews blijkt dat de entiteiten de vrijheid hebben om zelf te

kiezen welke positie zij innemen binnen deze dimensie. Dit blijkt uit

het feit dat verschillenden entiteiten verschillende praktijken

toepassen.


De visie van de vakbonden binnen deze dimensie is duidelijk. Zij

stellen dat de Vlaamse overheid vooral interesse heeft in het

hoogopgeleid personeel dat zij verder wenst te ontwikkelen. Er is dus

volgens de vakbonden geen aandacht voor laagopgeleid personeel en

de talenten waarover zij al dan niet beschikken. De Vlaamse overheid

volgt hier volgens de vakbonden dus de subject benadering van talent.

Het VSOA pleit hier dan ook voor een evenwicht tussen het aanbod

voor hoog- en laagopgeleiden. Verder wordt er ook gepleit voor het

ontwikkelen van talenten op de lagere niveaus (C en D) en voor

doorgroeimogelijkheden voor personeel binnen de organisatie.

“… net zoals er bij manier van spreken onderaan de ladder

mensen zijn van lager niveau of minder geschoold, met minder

33

diploma’s en minder competenties aan de basis zijn er

bovenaan de ladder mensen met hoge opleiding, hoge

competenties daar moeten ook dingen voor bestaan. Maar dat

moet in evenwicht gebeuren..” (Van Lindt, 18.03.2015).

Een van de zaken die Minister Bourgeois indertijd gezegd

heeft als Minister van Ambtenarenzaken was: dat hij enkel de

mensen nodig had van niveau B en niveau A. Dus die

laaggeschoolden vallen er van tussen… (Van Wesemael,

27.03.2015).

Het vooropgestelde inclusieve beleid van de Vlaamse Regering (over

de inclusieve dimensie later meer), zoals vooropgesteld in de

beleidsdocumenten, wordt volgens de vakbonden ook niet gevolgd

gezien het beperkt is tot de hogere niveaus. Het kadert echter wel

binnen de objectbenadering van talent om talentbesprekingen te

voeren.

Dus ik vind dat een positief element die talentbesprekingen

maar wij hebben daar vaak onze bedenkingen bij om dat we

toch vaststellen dat die zaken vaak op de hoogste niveaus

worden toegepast dus dat als je rechtstreeks te maken hebt met

een leidinggevende of als je hier in het hoofdbestuur… dan

gaat er sneller zo een bespreking gaan plaatsvinden dan met

bijvoorbeeld iemand die als groenarbeider in een bos ergens

in Vlaanderen aan het werken is terwijl die persoon misschien

ook talenten heeft die kunnen aangewend worden (Hiel,

27.03.2015).

34


Zoals eerder gezegd zijn er verschillen tussen de entiteiten in de positie

die ze innemen binnen deze dimensie. In tegenstelling tot de visie van

de vakbonden nemen de meeste entiteiten de objectbenadering tot

talent of volgen ze een subject- en een objectbenadering.

Zowel AgO als het Agentschap Ondernemen zetten zowel in op het

talent als kenmerk van een persoon (object) als op talentvolle

individuen binnen de entiteit (subject). De andere entiteiten volgen

voornamelijk de object benadering. Aan deze benaderingen worden

dan specifieke praktijken gekoppeld.

“Enerzijds sterktes en dat we daar als overheid

bewustwordingsprocessen achter willen steken, ja het is goed

daar aandacht voor te hebben zowel als individu, als team, als

management. En dat je daarnaast dat hele pad krijgt rond

leiderschap dat je wel gaat zien, wie heeft potentieel, wie kan

doorstromen om afdelingshoofd te worden, hoe kunnen we

daar een ontwikkeltraject tegenover stellen? Wat dan

exclusiever is maar ik denk dat die twee elkaar kunnen

aanvullen” (Marchant, 10.03.2015).

“Ik kom nu weer bij de coaching dan probeer ik echt wel als

mensen komen hen echt naar hun talenten leiden en hen daar

meer bewust van te maken. Want ik ben er eigenlijk wel van

overtuigd dat ge daar wel lang moet over doen, effe moet over

nadenken. Ik dacht van mijzelf dat ik mijn talenten kende maar

eigenlijk moet je daar toch een beetje naar op zoek gaan”

(Van Dousselaere, 26.03.2015).

35

5.2.3. Inclusief-Exclusief:

De dimensie inclusief-exclusief richt zich op de visie van de

organisatie op haar werknemers. Binnen deze dimensie zullen

organisaties ofwel elke werknemer als een persoon met talent

beschouwen ofwel richten organisaties zich op enkele goed

presterende werknemers. Deze dimensie leunt sterk aan bij de

dimensie subject-object.


Op basis van de visienota ‘Bestuurszaken’ kan men stellen dat de

Vlaamse overheid zowel inclusieve als exclusieve elementen opneemt

in haar talentmanagement. In de interviews spreken de vakbonden hun

angst uit voor een té grote focus op het exclusieve element en voor té

weinig aandacht voor het inclusieve element. De vakbonden stellen

dat talentmanagement, zoals het nu is, voornamelijk een exclusief

karakter heeft. Talentmanagement zou dus slechts betrekking hebben

op een beperkt aantal werknemers van de Vlaamse overheid. De

projecten die hier worden aangehaald zijn diegene die voornamelijk

draaien rond interne mobiliteit en het ontwikkelprogramma voor

personen met een hoog potentieel en hoge performantie. Het grote

probleem dat hier wordt aangekaart is het beperkt aantal deelnemers.

Het zou zelfs gewoon té laag liggen voor een exclusief beleid. Verder

wordt aangehaald dat de deelnemers zich voornamelijk binnen de HR-

omgeving zouden bevinden, wat dus niet representatief is voor al het

personeel.

“Het zijn er wel al een paar die een keer veranderd zijn van

dienst via dat project maar dat zijn er ook maar een paar he.

En dat zijn er dan ook uit de puur HR-omgeving he. En niet

van iemand die dossiers doet van laat ons zeggen personen

met een handicap die zou dossiers gaan doen van de Vlaamse

Belastingdienst laat ons zeggen. Zoiets niet, dat bestaat nog

niet. Waar dat men werkelijk iets gaat zoeken binnen de HR-

omgeving die mensen zijn waarschijnlijk aangespoord van:

36

probeert eens een keer, doet dat eens. Dat je ons project een

keer wat zichtbaarheid te geven. Maar verder is dat niet

gegaan” (Van Wesemael, 27.03.2015).

Het CCOD koppelt het inclusieve van de talentbesprekingen aan het

exclusieve van het ontwikkelingsprogramma. Er wordt gesteld dat de

organisatie eerst al haar werknemers dient te evalueren op potentieel,

alvorens men een selectie kan maken van werknemers met een hoog

potentieel.

“We hebben daar nog geen informatie rond gekregen wat dat

dat dan zou concreet inhouden dat ontwikkelprogramma. Ja

je zit daar weer in dezelfde discussie. Je moet eerst met uw

mensen die talentbesprekingen doen vooraleer je kunt

vaststellen, wat zijn mijn medewerkers met hoog potentieel?

En dan denk ik dat daar al een stuk fout loopt. Dat niet

iedereen die eigenlijk dat hoog potentieel heeft daar ook gaat

kunnen in meegaan” (Hiel, 27.03.2015).

“… er zijn mensen die tijdelijk op de stoel van iemand anders

of via uitwisseling gaan zitten dan moet zo breed mogelijk zijn

voor iedereen. Dan moet dat voor iedereen die dat wil doen

en niet van… Soms worden er dan getallen genoemd, er zijn 3

binnen 25 000. Als men dat dan wil doen moet het niet bij

woorden blijven maar dan moet dat ook breed uitgesmeerd

worden en meer mogelijk worden voor meer mensen” (Van

Lindt, 18.03.2015).

“Nu, daar wordt ook een opening gemaakt, mensen met

ervaring en competenties moeten kunnen doorstromen als ze

nog geen leidinggevende capaciteiten hebben dus dat wordt

niet letterlijk gelinkt aan een bepaald niveau, dit opent

perspectieven voor iedereen. Ik hoop niet dat dat alleen voor

bepaalde groepen gaat zijn” (VSOA, 18.03.2015).

37


Net als bij de dimensie subject-object zien we dat de verschillende

entiteiten de vrijheid hebben om te bepalen of zij eerder inclusief dan

wel exclusief talentmanagement toepassen binnen de organisatie. De

meeste entiteiten beschikken wel over beide vormen van

talentmanagement. Het is enkel bij Kind & Gezin dat een exclusieve

benadering van talentmanagement niet wordt toegepast. De meest

gebruikte praktijk binnen de exclusieve benadering van

talentmanagement is het aanlooptraject voor kaderpersoneel. Hier

worden er een beperkt aantal kandidaten geselecteerd voor deelname

aan dit traject, wat het dus exclusief maakt.

Bij een beperkte groep wordt er getracht bepaalde talenten te

ontwikkelen. In het geval van het aanlooptraject zijn dit

leiderschapscapaciteiten of leiderschapstalenten. Voor het inclusief

talentmanagement hangt men af van de talentbesprekingen tussen

werknemer en leidinggevende.

In de interviews met Syntra en AgO werd in het kader van het

aanlooptraject voor middenkader aangehaald dat er een grote groep

niet geselecteerden is. Voor deze afvallers werd er een netwerk

georganiseerd waarbij zij toch nog rond hun talent kunnen werken. Er

is hier dus een koppeling van een praktijk met een exclusieve

benadering en een praktijk met een inclusieve benadering.

“Er was een heel strenge selectie. Want er is nu beslist dat er

twee per beleidsdomein daar aan mogen deelnemen, dus nu is

dat lopende. En er zijn 180 mensen die niet geselecteerd zijn”

(Marchant, 10.03.2015).

Bij Kind & Gezin legt men veel meer de nadruk op het identificeren

van talenten bij werknemers en hen waar mogelijk ook daarop in te

zetten. De exclusieve benadering ontbreekt ook vooral omdat de

noden van de organisatie dit niet echt vereisen. Dit gebrek aan

interesse blijkt uit het beperkt aantal kandidaten voor het

aanlooptraject.

38

5.2.4. Input-Output:

Binnen deze dimensie kiest een organisatie voor enerzijds de nadruk

op inzet en motivatie bij de beoordeling van talent of anderzijds de

nadruk op de beoordeling van resultaten. De organisatie kiest voor de

achterliggende motivatie van de werknemer of voor een zuivere

meting van prestaties van de werknemer ongeacht de motivatie van de

werknemer.


De vakbonden stellen dat de Vlaamse overheid zich voornamelijk

richt op de output-kant van talent binnen het kader van

talentmanagement. De reden hiervoor is de intentie van de Vlaamse

overheid om een functieweging door te voeren voor alle werknemers

en een prestatiemanagementsysteem in te voeren.

Prestatiemanagement is een praktijk waarbij de nadruk ligt op de

prestaties van de werknemer en waar de werknemer op basis van zijn

prestatie wordt betaald. Deze praktijk valt dus binnen de

outputbenadering van talent. Daarnaast dienen de opleidingen die

werknemers volgen steeds te kaderen binnen de bestaande

werkcontext. Zij dienen dus niet om nieuwe functies te ontdekken.

“Dat is nu zo en men zou dat willen anders doen met die

functieclassificatie en die functieweging en dan verder gaan

naar die verloning. Maar ik denk niet dat men daar hier rijp

voor is. Dat gaat in het begin geld kosten want men gaat nooit

iemand mogen minder betalen op een bepaald moment. Dus

gaan er enkel zijn die meer gaan zijn, de meesten gaan status

quo blijven maar het gaat meer kosten. En men heeft ons al

gezegd dat er geen geld is deze legislatuur…. Dus er zal geen

geld zijn. Dus die nieuwe manier van beloning maar dus ook

het meer prestatiemanagement zal er ook niet komen

daardoor” (Van Wesemael, 27.03.2015).

39


Uit de interviews met de entiteiten is op te maken dat zowel input als

output elementen aanwezig zijn in de toegepaste praktijken rond

talentmanagement. De elementen worden eerder als input gedefinieerd

met output als het beoogde doel. Veelal worden de twee aspecten van

de dimensie dus in functie van elkaar gezet, meer bepaald het

verhogen van de motivatie van de werknemer om zo tot een hogere

output te komen. Door de veranderde politieke en economische

context, is de output wel toegenomen qua belang waardoor de

motivatie van werknemers enkel nog telt binnen het kader van een

verhoogde output.

“Ik denk dat de druk op de prestaties en op die output heel

groot aan het worden is, meer doen met minder en dat soort

dingen, het sloganeske. Maar net dan dat ze zoiets hebben van

ja als we het hier met minder moeten doen dan moeten we echt

zorgen dat iedereen een bijdrage levert, maar hoe doen we

dat? Waar moeten de mensen energie van krijgen? Dus het

lijkt alsof de druk vanuit die crisis wel een goeie kapstok is om

echt naar uw mensen te kijken… We doen het uiteindelijk voor

dat, voor die output in de eerste plaats doe je het wel via dat

mechanisme van u goed voelen” (Marchant, 10.03.2015).

Ook binnen deze dimensie koppelt Kind & Gezin de elementen van

input en output aan een inclusief beleid. Naast het verhogen van de

motivatie en welbevinden van het personeel, wordt er geprobeerd om

zoveel mogelijk mensen te betrekken.

40

“We willen dat ook echt promoten om mensen, om collega’s

personeelsleden zoveel mogelijk kansen te bieden om met hun

talenten bezig te zijn om daarvan werkgoesting te krijgen….

Ik denk absoluut dat als je talentmanagement via

verschillende systemen kunt installeren voor een zo groot

mogelijke groep dat dat het welbevinden van uw personeel

ontzettend gaat verhogen. En ook de productiviteit en de

efficiëntie van … en ten derde denk ik dat je op die manier het

meest creatieve, vernieuwende ideeën kunt bovenhalen ten

voordele van de klant” (Geerens, 25.03.2015).

Het Agentschap Ondernemen koppelt aan de inputdimensie ook een

duurzaamheids aspect waarbij er ook wordt gekeken op de lange

termijn. Motivatie moet goed onderbouwd zijn om de inzetbaarheid

en ook de output op lange termijn te kunnen garanderen bij een

werknemer.

“Wij zitten in het talentenbeleid en je kan dat heel breed

bekijken maar toch durven kijken dat job beleving bijdraagt

tot duurzame inzetbaarheid en motivatie. Als je daar niet in

gelooft dan moet je het niet doen maar dan kun je ook niet

komen klagen als er mensen uitvallen of weg zijn”

(Destrycker, 25.03.2015).

“Ik denk des te meer nu in die ganse besparingscontext

hebben we nu iedereen heel hard nodig. En moeten we bij

iedereen het vlammetje in gang krijgen” (Van Dousselaere,

26.03.2015).

41

5.3. Stakeholders:

In dit deel worden de antwoorden van de respondenten op de vragen

rond de stakeholders van talentmanagement binnen de Vlaamse

overheid behandeld. Alle respondenten kregen dezelfde vragen

voorgelegd met bijvragen waar dit nodig of mogelijk was. In titel

5.3.1 wordt de definitie die de respondenten toekenden aan de term

“stakeholder” in detail bekeken. De opsomming van de stakeholders

van talentmanagement binnen de Vlaamse overheid door de

respondenten wordt hier ook besproken. In titel 5.3.2 wordt er gepeild

naar de betrokkenheid van de stakeholders in het proces rond de

ontwikkeling, implementatie, verwerking en evaluatie van

talentmanagement. In titel 5.3.3 is er aandacht voor de relatie tussen

de stakeholders van talentmanagement en de organisatie zelf, in dit

specifiek geval de Vlaamse overheid of één van haar entiteiten.

5.3.1. Definitie en opsomming:

De definitie van de term “stakeholder” is van belang voor het

talentmanagement binnen een organisatie omdat het bepaalt hoe de

organisatie functioneert binnen haar omgeving en hoe zij met haar

omgeving communiceert. Stakeholders bevinden zich zowel binnen de

organisatie (intern) als in de omgeving van de organisatie (extern).

De antwoorden van de respondenten over de definitie van stakeholder

en opsomming van de stakeholders is onder te verdelen in twee

groepen. Binnen de groep respondenten van de vakbonden is er een

eensgezindheid te vinden rond zowel de definitie van stakeholder als

de opsomming er van. Binnen de groep van entiteiten van de Vlaamse

overheid is er een veel grotere verscheidenheid in definitie en

opsomming terug te vinden.

42


De vakbonden beschouwen stakeholders als belanghebbenden of

betrokkenen van de organisatie. Het VSOA wenst liever niet te

spreken over stakeholders, omdat het geen goede omschrijving zou

zijn om aan te duiden wat noodzakelijk is binnen een organisatie. Het

CCOD verbindt aan de term stakeholder ook de notie van

betrokkenheid en inspraak binnen de organisatie.

De visie van de vakbonden kan geplaatst worden binnen de historisch

gegroeide configuratie van de Vlaamse overheid, waarbij de

vakbonden door middel van sociaal overleg betrokken worden en

inspraak hebben in het beleid van de organisatie. Het is deze

betrokkenheid en inspraak die er voor zorgt of iemand een stakeholder

is of niet, Als overleg reeds binnen de organisatie is

geïnstitutionaliseerd en alle actoren reeds betrokken worden, dan is er

weinig nood aan een term als stakeholder om de vakbond te

omschrijven.

“Iemand die belang heeft bij iets en die daar eigenlijk bij

betrokken zou moeten worden, daar inspraak in zou moeten

hebben om iets goed uit te werken, om iets te realiseren”

(Hiel, 27.03.2015).

“Maar sta me toe dat dat ik ook een ander begrip zou hebben

dan stakeholder. Betrokkenen of actoren of overheidsactoren,

dat is ook alweer een groot woord natuurlijk maar

stakeholder dat klinkt zo… Ik bedoel, het lijken mij soms dure

woorden voor dingen die maar gewoon noodzakelijk zijn”

(Van Wesemael, 18.03.2015).

In de opsomming van stakeholders is het mogelijk om een onderscheid

te maken tussen twee grote categorieën van antwoorden. De eerste

categorie is die van het personeel en hun vertegenwoordigers. De

vakbonden zien zichzelf als vertegenwoordigers van het personeel en

dus als stakeholders binnen het proces van talentmanagement. De

tweede categorie bestaat uit actoren die zich binnen het beleidsdomein

bevinden.

43

Deze actoren zijn verantwoordelijk voor het uitzetten en toepassen van

praktijken rond talentmanagement. De twee categorieën omvatten

actoren die direct met elkaar in contact komen en dus samen moeten

werken rond talentmanagement. We kunnen hier dus spreken van

uitsluitend interne stakeholders. Het CCOD wijst ook de burger aan

als een stakeholder. Zij zijn de enige die een externe stakeholder van

talentmanagement vermelden.

“Alle mensen die met de overheid bezig zijn, er mee begaan

zijn. Of dat nu beleid is, regering en ministers. Of dat nu

administratie, topmanagement, hoge topkader, middenkader

en ook op niveau van vakbonden. Alle gene… en vooral niet

te vergeten al de rest van het personeel. Dus het beleid, het

personeel in zijn geheel met de focus natuurlijk op wie er

verantwoordelijk is, het topmanagement in eerste instantie en

de vakbonden als vertegenwoordigers van het personeel dat

zijn voor mij de stakeholders” (Van Lindt, 18.03.2015).

“Ik denk in eerste instantie het personeel zelf denk ik, ook de

leidinggevenden. Als ik zeg personeel dan bedoel ik ook de

vakbonden want als er geen personeel is zijn er ook geen

vakbonden, wij vertegenwoordigen hen, dus in weze, zijn wij

ook stakeholder. Ik vind ook ergens een stuk breder dan de

burger zelf omdat die is daar ook stakeholder van dat een

overheid goed functioneert en dat daar de juiste mensen op de

juiste plaats zitten, dus eigenlijk is daar ook een stuk bij

betrokken maar dan als je veel ruimer gaat dan. En de

Vlaamse Regering natuurlijk” (Hiel, 27.03.2015).

44


Wanneer er gevraagd werd naar de definitie van stakeholder, werden

er een veelheid aan omschrijvingen gegeven in de interviews met de

entiteiten. Voorbeelden hiervan zijn: betrokkenen, relevante partner,

aandeelhouder, medestander & belanghebbende.

Een stakeholder is dus niet noodzakelijk een deelnemer aan het proces

volgens de entiteiten. De belangen van een stakeholder kunnen dus

behartigd worden in het proces zonder daarin betrokken te worden.

Een entiteit zal zich inleven in de stakeholder en de belangen van deze

stakeholder meenemen in haar beleid.

“Stakeholder lijkt me dan iedereen die een aandeel heeft in

waar jij mee bezig bent, nog ruimer dan klant iedereen die

invloed heeft op of invloed ondergaat van uw activiteiten”

(Marchant, 10.03.2015).

“Een stakeholder is iemand die mee uw doelstelling kan

verdedigen maar daar zelf ook een aandeel in heeft. Ja dat

daar een wisselwerking is. Dat ik daar belang bij heb… alle

als wij nu stakeholders zouden zijn dan heb ik daar belang bij

en jij ook om die doelstelling te bereiken” (Van Dousselaere,

26.03.2015).

“Ja dat zijn alle relevante betrokkenen bij een project of een

dienstverlening. Ik denk dat behoorlijk concreet gaat over uw

klanten, gaat dat over uw personeel, gaat dat over uw

overheid, gaat dat over uw eventueel familieleden van uw

personeel maar dat lijkt me al redelijk ver. Dat zijn dan de

stakeholders” (Geerens, 25.03.2015).

“Stakeholders zijn voor mij alle mensen die op een of andere

manier beïnvloed worden door onze activiteiten en daar enig

belang bij kunnen hebben. Maar ook beïnvloed worden en niet

rechtstreeks belang hebben.” (Destrycker, 25.03.2015).

45

Bij de opsomming van de stakeholders van talentmanagement zijn er

duidelijke verschillen te zien tussen de entiteiten. Sommigen hebben

enkel aandacht voor interne stakeholders terwijl anderen er ook

externen bij betrekken. Deze externe stakeholders zijn soms

deelnemers aan het proces van talentmanagement, zoals

selectiekantoren, maar kunnen ook ontvangers zijn van het proces

zoals klanten van de entiteit.

Het personeel is een algemeen aanvaarde stakeholder voor de

entiteiten. De vakbonden worden niet door alle entiteiten spontaan

genoemd, omdat deze geïnstitutionaliseerd zijn in de werking van de

overheidsorganisatie dankzij het sociaal overleg. Wanneer de

vakbonden betrokken werden bij het proces van talentmanagement,

werden zij wel expliciet vermeld. Het element van betrokkenheid bij

het proces op de één of andere manier of ontvanger zijnde van de

effecten van talentmanagment (betere dienstverlening, gemotiveerde

werknemers) is hier dus een vereiste om als stakeholder te worden

bestempeld.

Binnen de visie van AgO zien we eerder een focus op de stakeholders

komende uit de eigen organisatie (topmanagement, leidinggevende,

personeelsverantwoordelijke en medewerkers). Dit is te verklaren

omdat het AgO het beleid van de Vlaamse overheid uitstuurt en dus

vooral in contact komt met stakeholders die zich binnen de Vlaamse

overheid bevinden.

“We hebben enerzijds het topmanagement, dat gaat dan over

draagvlak voor talentbeleid creëren bij die laag zodanig dat

zij kunnen zeggen: ik geloof daarin als topambtenaar van de

VDAB, ik wil dat meer zien en ik vind dat waardevol dat we

talentacties ondernemen. Dan heb je de laag van

leidinggevenden, degenen die het dan effectief moeten doen,

met medewerkers aan de slag gaan, dagelijks aansturen. En

dan heb je als derde partij de personeelsverantwoordelijke,

degene die echt… de intermediaire eigenlijk zijn tussen de

leidinggevenden en de medewerkers En de andere

stakeholders zijn de medewerkers …” (Marchant,

10.03.2015).

46

Andere entiteiten hebben, in tegenstelling tot het AgO, klanten die

extern zijn aan de Vlaamse overheid en die dus niet betrokken zijn bij

de interne processen van talentmanagement. Deze klanten komen wel

in contact met talentmanagement wanneer dit een invloed heeft op de

dienstverlening van de entiteit. Klanten ondergaan dus de effecten van

talentmanagement, maar zijn niet betrokken bij het interne proces

“Ja dus de leidinggevenden, dat had ik al gezegd. Ook de

medewerkers dus als je bijvoorbeeld zo van best practices en

goeie verhalen dat mensen kunnen helpen dat mee naar buiten

te brengen, dat is ook belangrijk denk ik. Soms teams,

bijvoorbeeld een team waar die zo een oefening gedaan heeft

en dat werkt goed. Dat die dat van elkaar weten, je bent goed

in dat en we hebben gewisseld en dat dat team goed aan elkaar

hangt. Ik denk ook AgO dat ook wel een stakeholder, dat zij

het beleid uitsturen. Ja de ministers zelfs, de minister van

Ambtenarenzaken… Eigenlijk als ik nu zo denk, zelfs gewoon

klanten. Als een klant ervaart dat een werknemer beter zijn

werk doet of dat die daar ook eens een opmerking van zou

kunnen maken” (Van Dousselaere, 26.03.2015).

“Alle personeelsleden, allemaal een, uw management zowel

uw topmanagement als ons middenkader als ons lager kader.

Maar ook de klanten zijn een belangrijke… ja, de klanten zijn

voornamelijk ouders en initiatiefnemers van kinderopvang.

Maar ook de partners met wie wij onze dienstverlening

realiseren, de VKA’s, de vertrouwenscentra, de CKG’s, al die

dingen” (Geerens, 25.03.2015).

47

Een wisselwerking binnen de entiteit die in slechts één interview werd

aangehaald is die tussen het departement dat zich bezig houdt met het

uittekenen van het personeelsbeleid en de personeelsadministratie.

Beide departementen moeten met elkaar afstemmen op gebied van

bestaande regelgevingen die van belang zijn wanneer personen van

functie wisselen bijvoorbeeld.

“Voor mij in eerste instantie de leidinggevenden. En dan denk

ik zeker de top, als je die niet mee hebt moet je daar niet aan

beginnen… de top, het personeel zelf, HR is daar belangrijk

dat ben ik zelf dan. Ook administratie als ik dan kijk naar

personeelsadministratie want het is niet altijd even evident om

die twee op elkaar afgestemd te krijgen, regelgeving en

toestanden denk ik dan ook aan… Ik denk dan aan ja

bijvoorbeeld ook wel selectiekantoren die dat voor u testen

moeten afnemen” (Staes, 27.03.2015).

48

5.3.2. Betrokkenheid in proces:

In deze titel wordt de visie van de respondenten op de betrokkenheid

bij het proces (ontwikkeling, uitwerking, implementatie, evaluatie)

van talentmanagement behandeld. We hebben gezien dat in de visie

van Paauwe (2004) de stakeholders betrokken dienen te worden

wanneer er veranderingen plaatsvinden binnen de organisatie. Uit de

antwoorden van respondenten zal blijken dat er grote verschillen zijn

in de perceptie van betrokkenheid van stakeholders in het proces

tussen de respondenten.


Tussen de respondenten van de vakbonden is er een eensgezindheid

over de betrokkenheid van de vakbonden bij het proces van

talentmanagement. Elke respondent stelt dat de vakbonden

onvoldoende en steeds laattijdig betrokken werden en dus een

beperkte inspraak hadden en hebben in het beleid. Vanuit hun rol als

vertegenwoordiger van de werknemer creëert dit een stuk ongenoegen

omdat er maar beperkte mogelijkheden zijn voor overleg en eventuele

bijsturingen van het beleid. De vakbonden werden binnen

verschillende entiteiten slechts betrokken bij de implementatie van het

beleid wat een latere fase in het proces is. Verder werd er volgens de

vakbonden weinig gedaan om het personeel echt te betrekken bij de

ontwikkeling, waardoor het een sterk top-down proces is. Dit gaat in

tegen de visie van Thunissen over de communicatie van een

organisatie met haar omgeving. Deze communicatie mag volgens

Thunissen niet eenzijdig zijn omdat het gevolgen heeft voor de

omgeving van de organisatie en voor de organisatie zelf.

49

“Ik moet zeggen, in het voorbereidende niet. Dus wij krijgen

meestal de feiten op het ogenblik dat ze al beslist zijn en daar

kunnen dan nog opmerkingen op geven of wel hier en daar.

Maar daar wordt weinig rekening mee gehouden moet ik

zeggen. De evaluatie daar zullen wij ook nog een stukje in mee

betrokken worden maar dan ook heel summier. Dus in feite

weinig” (Van Wesemael, 27.03.2015).

“Vele dingen worden eerst beslist door het beleid en dan…

want dat staat ook dikwijls in de beleidsverklaring in de

regeerverklaring, in overleg met de vakbonden. Maar de

redenering is, we beslissen eerst iets dan wordt dat overlegd

desnoods zelfs onderhandeld maar we gaan daar vooral niets

meer aan wijzigen. En binnen die contouren moeten de

vakbonden dan maar meedenken en als ze het er niet mee eens

zijn dan zijn het niets en dan moeten ze maar zeggen dat ze

niet akkoord zijn” (Van Lindt, 18.03.2015).

In het interview met het CCOD werd het onderscheid gemaakt tussen

overleg met eerder externe stakeholders (belangengroepen, klanten,

…) en overleg met eerder interne stakeholders (personeel, vakbonden)

waarbij externe stakeholders meer betrokken worden in overleg dan

interne stakeholders.

“Wat ook in het belang is van een overheid om stakeholders

te betrekken want anders valt uw functie als overheid weg vind

ik vanuit de basis dat de overheid een beleid moet uitwerken.

Ik merk in andere dossiers, inhoudelijke, dat stakeholders dat

daar effectief wel rekening mee gehouden wordt en dat die

betrokken worden. En toch stel ik vast dat de stakeholder

personeel en dan vakbonden dat dat vaak, zoals ik daarnet al

zei, opzij wordt gezet voor stuk, dat daar onvoldoende

aandacht aan besteed wordt.” (Hiel, 27.03.2015).

50


In tegenstelling tot de respondenten van de vakbonden, is er onder de

respondenten van de entiteiten geen eenduidig antwoord te vinden

rond de betrokkenheid van de vakbonden in het proces. De vakbonden

worden steeds betrokken via het sociaal overleg dat procedureel

vastligt. De entiteiten hebben echter wel de keuzevrijheid om de

vakbonden wel of niet te betrekken buiten het sociaal overleg. De

entiteit bepaalt zelf of de vakbonden hun visie kunnen geven in het

begin van het proces of pas later.

“Dus om nu te zeggen waar zijn ze het meest in betrokken? Ik

denk het meest in die beweging nu met zeker het management

hebben wij regelmatig overleg gepleegd voornamelijk om

beslissingen te krijgen en verder te implementeren. Maar

uiteindelijk hebben wij ook dikwijls op de werkvloer met

personeelsleden samengezeten en dingen verzonnen en

uitgeprobeerd” (Geerens, 25.03.2015).

“De vakbonden zijn natuurlijk wel altijd op de hoogte van de

leertrajecten die wij uitrollen. Want bijvoorbeeld het

leertraject talenten dat is trouwens een van de punten die de

vakbonden zeiden: er is onderbenutting van potentieel binnen

onze organisatie. Het is onder andere daar dat wij een

antwoord gegeven hebben, we gaan een stuk die leertrajecten

ontwikkelen omdat mensen zelf ook een stukje kunnen

aanreiken wat ze kunnen en willen. Dan krijg je een goede

dialoog” (Destrycker, 25.03.2015).

51

5.3.3. Relatie met organisatie:

De relatie tussen de stakeholders en de organisatie is van groot belang

in de visie van Paauwe (2004). Niet alleen dient de organisatie

aandacht te besteden aan zowel de economische als de relationele

rationaliteit, maar dienen de relaties met de stakeholders ook op een

duurzame manier ontwikkeld te worden. Een belangrijk element is het

vertrouwen tussen de twee partijen, want bij een gebrek aan

vertrouwen is het moeilijk samenwerken. De relatie tussen vakbonden

en de entiteit is ook bepaald door de historisch gegroeide configuratie

van de entiteit en dan voornamelijk de geschiedenis van sociaal

overleg. Door deze historische configuratie ontwikkelt men een

cultuur binnen de eigen organisatie en schept men verwachtingen op

het gebied van interactie met de manier waarop structurele problemen

worden opgelost. In het geval van de Vlaamse overheid is er naast de

veranderende economische context ook nog de veranderende politieke

context, die de relatie tussen de stakeholders en de organisatie (hier de

Vlaamse overheid) kan beïnvloeden. Er is binnen de Vlaamse

overheid nog steeds een cultuur van overleg aanwezig en de

vakbonden koesteren verwachtingen gebaseerd op vroeger genomen

beslissingen. Deze cultuur van overleg en verwachtingen van

stakeholders veranderen door een gewijzigde context en zijn daarom

van belang in de relatie tussen stakeholder en organisatie of tussen

Vlaamse overheid en vakbond. Een voorbeeld hiervan is het sociaal

overleg dat verankerd is wanneer het gaat over personeelszaken.

52


Uit de antwoorden van de vakbondsrespondenten is op te maken dat

de gewijzigde politieke context een grote invloed heeft op de relatie

tussen de vakbonden en de organisatie. Men dient immers niet uit het

oog te verliezen dat er banden zijn tussen vakbonden en bepaalde

politieke partijen, zoals bijvoorbeeld tussen het ACOD en de

Socialistische Partij Anders (sp.a). Een Vlaamse Regering die minder

of geen banden heeft met vakbonden zal dus op een andere manier

omgaan met deze stakeholder. Uit de antwoorden van de respondenten

is op te maken dat er sinds de verkiezingen van 2014 een eerder

vijandige houding is ten aanzien van de vakbonden. Het sociaal

overleg gebeurt niet meer zoals onder voorgaande regeringen. Ook

heeft de veranderde economische context zijn weerslag op de manier

waarop de organisatie de stakeholders benadert en betrekt in het

proces. Verder verwijzen de respondenten naar de verplichtingen van

de Vlaamse overheid als werkgever en meer bepaald als sociale

werkgever. De Vlaamse overheid is in hun ogen geen bedrijf en dient

dus niet als dusdanig geleid te worden.

“De overheid heeft ook een rol te spelen als sociale werkgever

dat wordt, met alle respect, veel te veel verwaarloosd en zeker

ook binnen de Vlaamse overheid… Ik heb soms een beetje het

gevoel dat de economische rationaliteit zwaarder doorweegt.

Ook en vooral, en ik heb het al aangehaald, de overheid is

geen bedrijf [...] Dus ik heb een beetje het gevoel dat er als

maar meer te veel gefocust wordt op de overheid als een

economische entiteit terwijl dat dat, in de enge betekenis van

het woord dan, kerntaken is die noodzakelijk zijn voor de

maatschappij in zijn geheel” (Van Lindt, 18.03.2015).

“Vroeger met de sp.a, we moeten dat niet wegsteken, was die

relatie goed. Met Groen zelfs en gingen wij regelmatig

spreken met parlementairen, we doen dat nu nog. [...] Maar

nu hebben in feite in de politieke kant quasi geen vrienden.

Wel in het parlement maar in een minderheid zodanig dat die

daar ook niks te zeggen hebben” (Hiel, 27.03.2015).

53

“Ik denk dat momenteel het economische aspect meer

doorweegt. We stellen vast dat we heel veel moeite hebben om

tot een gesprek over te gaan. Het is bijna een verplicht

nummer om met ons in overleg te gaan. Het is algemeen he, je

hoort met onze overkoepelende organisatie, het ACV, ook in

overleg zit. En als je dan reacties hoort van: we gaan de

vakbonden toch het land niet laten besturen? Dan weet je al

heel duidelijk de manier waarop men één tegen de stakeholder

vakbonden staat he” (Hiel, 27.03.2015).


De entiteiten zijn eveneens onderhevig aan de veranderende politieke

en economische context. Zij dienen zich te schikken naar de

uitgestippelde beleidsplannen van de bevoegde ministers. Zij zien

hierin ook weldegelijk een evolutie. Een verschil met de vorige

regeerperiode is het sterker doorwegen van de economische

rationaliteit ten aanzien van bepaalde stakeholders. Dit is dan weer

gekoppeld aan de economische context en de wens van de Vlaamse

Regering om te besparen. Deze economische rationaliteit geldt

voornamelijk naar externe stakeholders (zoals klanten van de

entiteiten) terwijl er een meer relationele rationaliteit is ten aanzien

van interne stakeholders en meer bepaald het personeel. De interne

relationele rationaliteit proberen de entiteiten ook uit te stralen naar de

externe stakeholders en dan voornamelijk de arbeidsmarkt. De

Vlaamse overheid dient te worden gepromoot als een goede

werkgever. Het is ook deze positie van werkgever die tot bepaalde

verplichtingen leidt ten aanzien van (voornamelijk) de interne

stakeholders. Naast de positie van werkgever zijn de entiteiten ook

leveranciers van diensten aan klanten waardoor deze ook aan hun

verwachtingen dienen te voldoen.

54

“Dus ik denk dat daar dan in uw economische realiteit gaat

zien dat er dan ook echt met klanten en partners wordt

gesproken. Intern waar we meer het personeelsperspectief

zien daar zal het meer het relationele… er moet ook met

personeelsleden in overleg gaan zal het vooral het relationele

perspectief zijn wat de bovenhand zal halen. Maar ik denk dat

het goed is dat beide binnen Kind & Gezin draaien dat ze

elkaar daarin versterken” (Geerens, 25.03.2015).

In het interview met het AgO en Syntra werd er aangegeven dat de

focus van de Vlaamse overheid duidelijk verschuift. Het economische

gaat zwaarder doorwegen dan het relationele. Tegelijkertijd is er toch

nog aandacht voor de werknemer als persoon. We zien hier dus

elementen van de input en de outputbenadering aan de oppervlakte

komen in de relatie tussen de stakeholder personeel en de organisatie.

“Ik denk dat die relationele rationaliteit lang heeft gespeeld

en de hoofdfocus was bijna en dat de economische nu zo de

laatste jaren de bovenhand meer aan het krijgen is als

tegengewicht maar dat je nu voelt vanuit die vragen vanuit de

entiteiten komen rond talent maar vergeet niet de mens”

(Marchant, 10.03.2015).

“Dat merk ik wel dat we daar als organisatie heel trots op

zijn, dat we die erkenning krijgen en dat de overheid echt

bekeken wordt als een goeie werkgever [...] dat is iets van ja

crisis en ja output werken heel sterk. Maar tegelijkertijd ook

dat hartelijke, dat inclusieve van we willen hier wel een goeie

werkgever zijn” (Marchant, 10.03.2015).

“Ja nu door de crisis weegt dat economische wel heel fel door

he. Dat wel. Ik moet dat daar telkens toch wel inbrengen: ja

ok het zijn die omstandigheden maar je hebt uw werknemers

en je hebt dat relationele ook wel nodig om beter die

economische doelstelling… de klemtoon verschuift toch meer

naar het economische” (Van Dousselaere, 26.03.2015).

55

6. Discussie en conclusie:

6.1. Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse

Regering geëvolueerd?

Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvraag zal er vooral

gefocust worden op de resultaten van de documentanalyse die werd

uitgevoerd op het Vlaams Regeerakkoord en de Visienota

Bestuurszaken. In beide documenten wordt er melding gemaakt van

de term “talent”. Een goed begrip van deze term is een absolute

voorwaarde om aan talentmanagement te kunnen doen. Om te kunnen

oordelen of er sprake is van een evolutie in de visie en standpunten

van de Vlaamse Regering zullen de resultaten van de

documentenanalyse geplaatst worden naast het rapport van Buttiens

en Hondeghem dat het talentmanagement besprak tijdens de vorige

legislatuur.

Uit het rapport van Buttiens en Hondeghem komt naar voren dat de

Vlaamse overheid uitgaat van een inclusief talentmanagement waarbij

de sterktes van elke werknemer verder ontwikkeld worden binnen de

context van de algemene organisatiedoelstellingen.

De Vlaamse Regering wenst, zoals hierboven beschreven, dus gebruik

te maken van talentmanagement. De belangrijkste vermelding van

talent vindt men binnen het domein van de arbeidsmarkt. De Vlaamse

Regering stelt aandacht te hebben voor de individuele loopbanen van

werknemers. Deze aandacht voor individuele loopbanen is te kaderen

in de strategie om werknemers langer aan het werk houden en de

loopbanen te verlengen. De Vlaamse Regering wenst dit te bereiken

door de individuele talenten van werknemers te ontwikkelen en dit zal

voornamelijk via opleidingen gebeuren. De visie op

talentmanagement van de Regering Bourgeois sluit dus aan bij de

conclusie van het rapport van Buttiens en Hondeghem over de visie

van de vorige Vlaamse Regering.

56

De beleidsnota van Minister Homans bouwt verder op het Vlaamse

Regeerakkoord op gebied van talentmanagement. De minister stelt in

haar beleidsnota dat talentmanagement niet alleen extern, buiten de

Vlaamse overheid, maar ook intern dient te worden toegepast. Het

personeelsbestand van de Vlaamse overheid zal in de komende jaren

onder druk komen te staan door allerlei factoren die in de beleidsnota

worden aangehaald (vergrijzing, ontgroening,…). Het is dus van groot

belang dat de Vlaamse overheid haar huidig personeel zo lang

mogelijk aan zich kan binden en tegelijkertijd het profiel van een

goede werkgever kan vasthouden. Beide doelstellingen zijn belangrijk

om een grote uitstroom van personeel of talenten te vermijden. Deze

beleidsnota kunnen we beschouwen als een verderzetting van het

beleid van Minister Bourgeois uit de vorige legislatuur, die eveneens

de aandacht vestigde op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van

talenten bij de Vlaamse overheid.

We kunnen dus concluderen dat de visie en de standpunten van de

Vlaamse Regering over de twee legislaturen heen geen grote evoluties

heeft gekend op het gebied van talentmanagement. Uit documenten

van beide periodes, komt aandacht voor talent naar voor en het besef

dat het ontwikkelen, behouden en aantrekken van talent van groot

belang is voor de Vlaamse overheid. Er bestaat veel aandacht voor

talent als vaardigheden van een werknemer binnen de context van de

organisatie. Er wordt echter geen melding gemaakt van de intrinsieke

motivatie van de werknemer. Intrinsieke motivatie is echter van

belang omdat het bepaalt of de werknemer zelf zijn talenten verder wil

ontwikkelen binnen de organisatie en/ of de werknemer zich langer

wil binden aan de organisatie. Eén van de redenen die Minister

Homans aanhaalde voor het vertrekken van jonge talenten bij de

Vlaamse overheid was het gebrek aan doorgroeimogelijkheden voor

jonge werknemers. De Vlaamse overheid moet dus kansen geven aan

jonge talenten om hun intrinsieke motivatie op een hoog peil te houden

en ze ook aan de organisatie te binden.

57

Wanneer de visie van de Vlaamse overheid naast de besproken

dimensies van Dries (2013) gelegd wordt, zijn er weinig keuzes in de

dimensies te vinden. De mogelijkheid bestaat wel dat de keuzes

gemaakt worden op een onbewuste manier. Het ontbreken van

uitgesproken keuzes bij de Vlaamse overheid kan liggen aan het

diverse personeelsbestand en het groot aantal verschillende taken die

de Vlaamse overheid op zich neemt. Elke taak vergt een ander type

entiteit die een ander soort talentmanagement vereist.

58

6.2. Hoe zijn de visie, standpunten en praktijken binnen

de administratie geëvolueerd?

Net als bij de visie en standpunten van de Vlaamse overheid werd er

om deze onderzoeksvraag te beantwoorden eerst gekeken naar de

toestand binnen de Vlaamse administratie zoals deze werd beschreven

in het rapport van Buttiens en Hondeghem. Hierin werd vastgesteld

dat alle entiteiten intern processen toepasten die onder

talentmanagement geplaatst konden worden, ook al deed de entiteit

officieel niet aan talentmanagement. Talentmanagement was dus

wijdverbreid aanwezig binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid

op het moment van het rapport in 2013. Er moet hier wel worden

vermeld dat typische talentprocessen zoals ‘talent audit’ en

‘management development’ enkel werden toegepast in entiteiten waar

er al sprake was van een formeel talentmanagementbeleid.

Allereerst werd de respondenten van de verschillende entiteiten

gevraagd hoe zij stonden ten aanzien van de definitie van ‘talent’ en

’talentmanagement’ zoals die was opgesteld in 2012. Alle

respondenten binnen de entiteiten onderschreven nog steeds de

definitie zoals die was opgesteld en wensten hier niets aan te

veranderen. Wanneer het aankomt op de toegepaste praktijken rond

talentmanagement binnen de entiteiten is er wel een merkbare

diversifiëring tot stand gekomen. Alle entiteiten benaderen talent

alleen vanuit de object dimensie, zoals wordt vooruitgeschoven door

de Vlaamse overheid. De praktijken die hier aan worden gekoppeld

zijn evenwel verschillend van entiteit tot entiteit. AgO en het

Agentschap Ondernemen passen praktijken toe die zowel onder de

object als de subject benadering van talent geplaatst kunnen worden.

Hierdoor zullen ze dus initiatieven nemen die zowel gericht zijn op

talent als kenmerk, als op talent als persoon. De andere entiteiten

(Syntra, Kind & Gezin, Jongerenwelzijn) hanteren meer de zuivere

object benadering, waarbij er voornamelijk naar de vaardigheden van

een werknemer wordt gekeken. De hieruit volgende praktijk binnen

deze entiteiten is dan dat een werknemer wordt ingezet op zijn/haar

talenten zonder die talenten specifiek verder te ontwikkelen.

59

Een andere diversifiëring bij de entiteiten is de keuze voor een

inclusief of een exclusief talentmanagement. In de vorige legislatuur

was vooral de inclusieve benadering aanwezig binnen de entiteiten

wat ook overeenstemt met de algemene visie op talentmanagement.

Uit de resultaten van de interviews blijkt dat de ondervraagde

entiteiten nu eerder kiezen voor een combinatie van exclusief en

inclusief talentmanagement naargelang de praktijk die wordt opgestart

binnen de entiteit. De talentbesprekingen, die worden aangehaald in

de beleidsnota van Minister Homans en die gepland zijn binnen de

entiteiten, wijzen op een inclusief talentmanagement. Het

aanlooptraject voor het middenkader van de entiteit wijst dan weer op

een exclusief talentmanagement waarbij een beperkt aantal

werknemers wordt geselecteerd om deel te nemen. Het is alleen binnen

Kind & Gezin dat de exclusieve benadering minder aanwezig is en

waar men dus vooral inzet op de inclusieve benadering door middel

van ‘sterrollen’ en het werken in teams.

Een bemerking die door meerdere respondenten gemaakt werd is die

van een sterk veranderde aandacht voor de werknemer in het beleid.

Waar het beleid in de vorige legislatuur veel aandacht had voor de

intrinsieke motivatie en interesses van de werknemer om zo tot een

hogere productiviteit te komen, ziet men nu een verhoogde aandacht

voor de productiviteit van de werknemer. De reden die hiervoor

aangehaald wordt door de respondenten is de economische context en

de context van besparingen bij de Vlaamse overheid, vooral dan het

concept van meer doen met minder.

60

6.3. Hoe staan de stakeholders tegenover

talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en

de eventuele evolutie hierin?

Het standpunt van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement

wordt beantwoord aan de hand van de interviews met respondenten uit

de drie overheidsvakbonden. De respondenten werden gepeild naar

hun visie ten aanzien van het gevoerde talentmanagement en naar hun

verwachtingen en bedenkingen ten aanzien van het huidige beleid.

De overheidsvakbonden ACOD en VSOA onderschrijven de definitie

van ‘talent’ en ‘talentmanagement’ zoals die werden opgesteld in

2012. Het CCOD ziet talent als een breder concept, waar er niet alleen

aandacht is voor wat een werknemer goed kan of de talenten waar

hij/zij mee geboren is. De organisatie dient vanuit het oogpunt van het

CCOD dus ook de talenten van personen te identificeren en te

ontwikkelen.

Een bemerking van het CCOD is wel dat zij als vakbond niet

betrokken werden bij de initiële ontwikkeling van de termen ‘talent’

en ‘talentmanagement’. Deze bemerking is ook terug te vinden bij de

respondenten van het ACOD en VSOA, wat ook leidt tot één van de

grootste bedenkingen van de overheidsvakbonden bij het

talentmanagementverhaal. Zij worden in hun ogen veel te laat

betrokken in het proces van talentmanagement niet alleen op het

algemeen niveau maar ook binnen de entiteiten zelf. De vakbonden

werden binnen bepaalde entiteiten pas betrokken bij de implementatie

van het beleid, zonder enige mogelijkheid tot inspraak of aansturing

van het beleid buiten het sociaal overleg. Zij worden dus als

vertegenwoordigers van het personeel niet echt betrokken bij het

beleid dat nochtans een grote impact heeft op de werknemers. Tussen

de entiteiten is er wel een groot verschil te zien in de wijze waarop de

vakbonden betrokken werden buiten het formele sociale overleg.

Binnen sommige entiteiten werden zij wel betrokken bij het proces

van ontwikkeling en implementatie rond talentmanagement maar in

andere bleef het inderdaad beperkt tot het sociaal overleg.

61

De entiteiten kiezen hier dus zelf of en op welke manier ze de

vakbonden willen betrekken naast het formeel geïnstitutionaliseerde

overleg bij het proces van talentmanagement en de uitwerking ervan.

De ervaring van de vakbonden binnen de entiteiten kan dus verschillen

van die van de vakbonden op het meer algemeen beleidsniveau.

Verder zijn er bedenkingen rond het toepassen van talentmanagement

binnen de besparingscontext bij de Vlaamse overheid. Volgens de

vakbonden dient er aan een beleid met ‘talentmanagement’ voldoende

middelen en capaciteit gekoppeld te worden, wat weinig

waarschijnlijk is binnen een besparingscontext. Binnen dezelfde

besparingscontext is er ook meer aandacht voor de productiviteit van

werknemers en minder voor de intrinsieke motivatie of interesses van

werknemers. Het is deze verschuiving die beperkend is voor

werknemers omdat opleidingen, wat gezien wordt als het ontwikkelen

van talenten, steeds binnen de context van de huidige functie moet

plaatsvinden. Dit verhindert dus dat personen nieuwe talenten

ontdekken en op zoek kunnen gaan naar een andere functie binnen de

Vlaamse overheid. Maar zelfs wanneer een werknemer erin slaagt een

nieuw talent bij zichzelf te ontdekken en er bovendien een geschikte

functie is, blijft er soms nog een probleem rond interne mobiliteit.

Interne mobiliteit is nog niet geïncorporeerd binnen de cultuur van de

Vlaamse overheid en wordt soms door leidinggevenden en andere

werknemers eerder als iets negatiefs gepercipieerd. Het veranderen

van een cultuur is een moeilijk iets, maar de Vlaamse overheid moet

hier op blijven inzetten. Interne mobiliteit is een nuttige en bruikbare

praktijk binnen talentmanagement die toelaat aan de werknemer om

binnen de organisatie zijn/haar talent te gebruiken en die toelaat aan

de organisatie om een getalenteerde werknemer te behouden.

Het talentmanagementbeleid van de Vlaamse overheid wordt als

inclusief voorgesteld, maar volgens de vakbonden is dit niet terug te

vinden op de werkvloer. Zij stellen dat het talentmanagement veel

meer een exclusief karakter heeft vanwege het eerder beperkt aantal

deelnemers die dan vaak nog een hogere opleiding hebben genoten.

Dit leidt er toe dat er een eerder negatief beeld rond talentmanagement

ontstaat bij de vakbonden. Zij pleiten dan ook voor een openstelling

van het beleid voor alle werknemers op alle niveaus. Daarnaast is er

62

een sterke voorkeur voor een open en transparant systeem voor de

deelname aan opleidingen en voor de mogelijkheid tot doorstromen

van het personeel naar hogere niveaus om elke vorm van subjectiviteit

te kunnen tegengaan. Deze doorstroming van personeel naar hogere

niveaus dient te gebeuren op basis van examens zodat er geen

discussie kan bestaan over de geschiktheid van een kandidaat.

6.4. Algemene conclusie:

Het opzet van deze masterproef was te onderzoeken of het

talentmanagement binnen de Vlaamse overheid (het politieke niveau

en de administratie) een evolutie had doorgemaakt sinds de vorige

beleidsperiode. Verder werd er ook gekeken hoe de stakeholders

stonden tegenover het reeds gevoerde talentmanagement en het

talentmanagement beschreven in de beleidsdocumenten van de

nieuwe Vlaamse Regering. De antwoorden op deze onderzoeksvragen

blijken veel genuanceerder en gediversifieerder dan verwacht.

De respondenten binnen de administratie en bij de stakeholders

ondersteunen het talentmanagement van de Vlaamse overheid. Beide

groepen van respondenten staan meestal nog steeds achter de

definities zoals die werden opgesteld in 2012 onder het beleid van

toenmalig Minister Bourgeois. Het ontwikkelen van talenten binnen

de organisatie en het geven van kansen aan werknemers wordt door

beide groepen onderschreven en aangemoedigd.

De visies op de implementatie van het talentmanagement verschilt wel

tussen de twee groepen van respondenten. De vakbonden stellen dat

het inclusieve karakter van het talentmanagement zoals voorgesteld in

de beleidsdocumenten ontbreekt in de implementatie. De praktijken

van talentmanagement worden volgens hen slechts toegepast op een

beperkt aantal werknemers waardoor een groot deel van de organisatie

en dan vooral werknemers op lagere niveaus ( C en D ) niet betrokken

worden bij het talentmanagementbeleid. Dit staat in contrast met de

visie van de bevraagde entiteiten die stellen dat het talentmanagement

wel openstaat voor alle werknemers. De entiteiten gaan uit van een

talentmanagement waarbij er aandacht is voor elke individuele

63

werknemer binnen de entiteit, elke werknemer kan zich inschrijven

voor de talentmanagementpraktijk binnen de entiteit. Deze praktijken

binnen de entiteiten zouden de werknemers de mogelijkheid dienen te

geven om zich te ontwikkelen en indien nodig een andere functie te

bekleden om aldus de motivatie van de werknemer te verhogen.

Het onderzoek toont aan dat het talentmanagement binnen de Vlaamse

overheid nog steeds een methode is die voldoende draagvlak heeft

binnen de organisatie. Zowel de werknemers als de stakeholders

blijven de methode ondersteunen. Er is echter een inhoudelijke

evolutie te bespeuren in de uitgangspunten van het voorgestelde

talentmanagement ten aanzien van de vorige beleidsperiode. Het

vooropgestelde talentmanagement legt meer de nadruk op

talentmanagement als instrument om een verhoogde output te

realiseren door middel van een verhoogde motivatie bij de individuele

werknemer. Het talentmanagement van de vorige beleidsperiode legde

eerder de nadruk op het motivatie-element en het creëren van

zogenaamde werkgoesting. Het verhogen van de output bij individuele

werknemers maakt het mogelijk voor de Vlaamse overheid om meer

te doen met minder werknemers zoals wordt gevraagd door het

politieke niveau. Uit de interviews met de respondenten blijkt wel dat

het talentmanagement niet alleen praktijken omvat met een inclusief

karakter. Bepaalde praktijken (waaronder het aanlooptraject voor

middenkader) zijn onder een exclusief talentmanagement te plaatsen.

Dit is niet de enige dimensie van Dries waar de Vlaamse overheid geen

echte keuze maakt tussen de verschillende definities van talent, maar

opteert om beide definities te incorporeren in haar praktijken. In dit

opzicht spreekt ment theoretisch dan van een hybride benadering.

Een kritiek van de vakbonden hier is dat er nog steeds voldoende

middelen beschikbaar moeten zijn om talentmanagement binnen de

overheid te kunnen uitvoeren. Een gebrek aan middelen zal de

effectiviteit van het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid

ondermijnen zodat bepaalde praktijken niet uitvoerbaar worden. Het

voorbeeld dat wordt aangehaald binnen deze context is dat van interne

mobiliteit waarbij een werknemer een andere functie binnen dezelfde

of een andere entiteit opneemt.

64

Indien deze persoon niet vervangen wordt op zijn/haar oorspronkelijke

functie, dan wordt de werking van de dienst of entiteit bemoeilijkt. De

vrees voor een slechtere werking van de dienst door het verlies van

een werknemer zorgen er voor dat leidinggevenden weigerachtig staan

tegenover mobiliteit.

65

6.5. Limieten en suggesties voor verder onderzoek:

De keuze voor semi-gestructureerde interviews als

onderzoeksmethode voor het bevragen van respondenten gaf de

mogelijkheid om de positie van de respondenten goed weer te geven

en inzichten te verwerven die via andere vormen van bevraging niet

mogelijk waren geweest. Door de interviews konden de respondenten

hun visie aanvullen en onderbouwen met persoonlijke ervaringen en

anekdotes die dan weer hielpen om hun visie te kaderen. Daarnaast

was er ook de mogelijkheid om de antwoorden van de respondenten

verder uit te diepen door het stellen van bijvragen. Uit de interviews

kwam naar voor dat de vakbonden buiten het sociaal overleg binnen

verschillende entiteiten op zeer verschillende wijzen betrokken

worden bij talentmanagement. Dit had bijvoorbeeld in een survey

nooit naar voren kunnen komen.

Semi-gestructureerde interviews vergen echter veel tijd en middelen

waardoor er een selectie gemaakt werd onder de mogelijke

respondenten en de bevraagde entiteiten. Een andere

bevragingsmethode zoals een survey had het aantal respondenten en

bevraagde entiteiten kunnen verhogen wat het onderzoek een breder

beeld op het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid had

kunnen geven.

Toekomstig onderzoek zou kunnen nagaan in welke mate het

voorgestelde talentmanagement van de Vlaamse overheid, zoals

beschreven in het Regeerakkoord en de Beleidsnota, is

geïmplementeerd binnen de administratie. Daarnaast dient er ook

gepeild te worden hoe de werknemers van de entiteiten hier tegenover

staan en in welke mate zij toegang hebben tot de geïmplementeerde

praktijken. Ook kan er gekeken worden naar de betrokkenheid van

andere stakeholders -naast de vakbonden - in het proces van

talentmanagement.

66

7. Bibliografie:

Belga (2014). Vlaamse Besparingen: 1.950 ambtenaren minder.

Knack.

Bourgeois, G. (2009). Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014.

[01.05.2012,

Vlaamse overheid:

http://www.vlaanderen.be/servlet/Satellite?c=Solution_C&ci

d=117

1947608450&context=1141721623065---1191211215889-

1265742712811--

1171947608450&p=1186804409590&pagename=Infolijn%2

FView].

Bourgeois, G (2014). Beleidsnota 2014-2019 Algemeen

Regeringsbeleid.

Buttiens, D., & Hondeghem, A. (2013). Talentmanagement in de

Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk. status:

published.

Destrycker, H. (Brussel, 25.03.2015). Interview in het kader van

de masterproef over talentmanagement bij Agentschap

Ondernemen [Interview met D. Buttiens en T. Craps].

Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and

research agenda. Human Resource Management Review,

23(4), 272-285.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013).

What is the meaning of ‘talent’in the world of work? Human Resource

Management Review, 23(4), 290-300.

Geerens, G. (Leuven, 25.03.2015). Interview in het kader van

de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin

[Interview met D. Buttiens en T. Craps].

Hiel, N. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van de

masterproef over talentmanagement bij CCOD [Interview

met T. Craps].

Homas, L. (2014). Beleidsnota 2014-2019 Bestuurszaken.

Marchant, S. (Brussel, 10.03.2015). Interview in het kader van

de masterproef over talentmanagement bij AgO [Interview

met D. Buttiens en T. Craps].

67

Meyers, M. C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent—

Innate or acquired? Theoretical considerations and their

implications for talent management. Human Resource

Management Review, 23(4), 305-321.

Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your

organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-

259.

Staes, S. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van de

masterproef over talentmanagement bij Jongerenwelzijn


Thiel, S. V. (2010). Bestuurskundig onderzoek: een methodologische

inleiding. Bussum: Coutinho.

Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013a). A review of talent

management:‘infancy or adolescence?’. The International

Journal of Human Resource Management, 24(9), 1744-1761.

Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013b). Talent

management and the relevance of context: Towards a

pluralistic approach. Human Resource Management Review,

23(4), 326-336.

Vaiman, V., & Collings, D. G. (2013). Talent management: advancing

the field. The International Journal of Human Resource

Management, 24(9), 1737-1743.

Van Dousselaere, J. (Brussel, 26.03.2015). Interview in het kader

van de masterproef over talentmanagement bij Syntra


Van Lindt, F. (Brussel, 18.03.2015). Interview in het kader van

de masterproef over talentmanagement bij VSOA [Interview

met T. Craps].

Van Wesemael, J. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van

de masterproef over talentmanagement bij ACOD [Interview

met T. Craps].

Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic

management journal, 5(2), 171-180.

68

8. Bijlage:

8.1. Bijlage 1: Leidraad interviews:

Profiel respondent

- Op welke manier bent u betrokken bij het

talentmanagementbeleid van de Vlaamse overheid?

o Vanuit welke functie? Sinds wanneer? Toekomstige

rol? Concrete taken?

Evolutie talentmanagement bij de Vlaamse overheid

We maken een onderscheid tussen de algemene visie van de VO en

het beleid dat binnen de entiteiten van de VO ontwikkeld wordt

Algemene visie

- Omschrijving talent management: Wat houdt het huidige

talentmanagement precies in voor u? Wat zijn de doelen en

wat zijn de instrumenten die u hiermee verbindt?

(Alvorens men kan spreken over talentmanagement moet men

een idee hebben over wat men verstaat onder de term talent.

Wat houdt de term talent in voor u?)

- In 2012 werd talentmanagement, als volgt, gedefinieerd:

‘Talent Management richt zich op het aantrekken,

ontwikkelen, behouden en benutten van talenten waarbij het

perspectief van de medewerker aan het perspectief en de

doelstellingen van de organisatie wordt toegevoegd.' De

definitie van talent is hierin: ‘Talent is de combinatie van

iets goed kunnen en iets graag doen en de automatische

gedrevenheid die hieruit ontstaat, om iets tot een goed einde

te brengen.’ Kan u zich hier nog steeds in vinden?

- Op basis van de interviews die we in 2012 hebben gedaan en

een inhoudsanalyse op de visienota ‘Naar een talentenbeleid’

hebben we vastgesteld dat de algemene visie op het TM-

69

beleid voornamelijk inclusief is en gericht op de sterktes

van werknemers. Zou u stellen dat dit anno 2015 nog steeds

het geval is? (Of is er een evolutie naar een hipo-beleid

waarbij meer geïnvesteerd wordt in een selecte groep van

werknemers)

- Herkent u één of meerdere dimensies uit de volgende

opsomming: aangeboren-aangeleerd, subject-object,

inclusief-exclusief, input-output en het universele-

contextafhankelijke perspectief?

(De literatuur toont dat talent vaak moeilijk te vatten is en het

te benaderen is vanuit verschillende dimensies. Benadert de

Vlaamse overheid het begrip vanuit verschillende dimensies?

Zo ja dewelke?)

- Doelstellingen van het TM-beleid anno 2012: interne

mobiliteit (radar), inzetbaarheid van talenten op de ‘juiste

plaats’, tevredenheid en betrokkenheid, bijdrage aan team- en

organisatiedoelstellingen.. Zijn het nog steeds deze doelen die

voor het TM-beleid voorop staan?

- Beleidsnota Bestuurszaken Homans 2014-2019

‘Daarom voer ik talentbesprekingen in bij de entiteiten van de

Vlaamse overheid met linken naar andere HR-processen zoals

prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het

doel is het talent van elke medewerker maximaal te

ontplooien, door o.a. te peilen naar de drempels bij

ondervertegenwoordigde groepen. Dit ondersteunt ook het

diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid. In dit kader

initieer ik ook een overkoepelend ontwikkelprogramma voor

medewerkers met hoog potentieel en hoge performantie.

Tevens werk ik een beleid en ondersteuning uit m.b.t. de

herinrichting van functies, met specifieke aandacht voor lager

geschoold personeel.’ (Inzetbaarheid verhogen; p.33)

‘Ik evalueer de potentieeldetectie-instrumenten die tijdens de

vorige regeerperiode zijn geïnitieerd, zoals het aanlooptraject

voor het middenkader. Deze instrumenten breid ik uit naar

andere categorieën van leidinggevenden. Een aantal

70

voorbeelden zijn de ontwikkeling van een ‘Young Potentials’-

programma voor medewerkers met interesse voor

leidinggeven, die nog geen ervaring hebben op dat vlak,

geïntegreerd met het bestaande Vlechtwerk. Het

Womentoring wordt omgevormd tot een mentoring traject

voor alle kansengroepen.’ (Leiderschap versterken; p. 35)

‘Daarnaast wil ik verder inzetten op tijdelijke mobiliteit, door

de uitleendienst voor talent Radar, uit te breiden, ook buiten

de Vlaamse overheid. Ik initieer jobuitwisselingsdagen

waarop medewerkers kunnen wisselen van stoel en elkaars

functie kunnen uitoefenen’ (p. 33; Personeelsbewegingen

stimuleren)

‘Om talenten de juiste kansen te geven, moderniseer ik de

rekruterings- en selectie-instrumenten. Hierbij besteed ik

specifieke aandacht aan de oprichting van een expertengroep

assessoren, de toegankelijkheid van vacatures voor

kansengroepen en het tegengaan van discriminatie’ (p. 33;

Personeelsbewegingen stimuleren)

(De beleidsnota van Minister Homans spreekt uitvoerig over

talent maar geeft op geen enkele plaats weer wat talent juist

omvat, is hier een reden voor?)

- Was er een evaluatie van het vorige beleid op gebied van

talentmanagement? Wat waren de resultaten van de evaluatie?

Zijn de inzichten daarvan verwerkt in het nieuwe beleid?

Is er mogelijkheid tot tussentijdse evaluatie van het huidige

beleid?

- Nog steeds aandacht voor de promotie van een algemene visie

of laat men het beleid eerder vanuit de entiteiten komen?

o Toekomstige evolutie? Toekomstige activiteiten?

o Ondersteuning entiteiten?

- Algemeen: Welke contextfactoren hebben een invloed op de

gekozen benadering van talentmanagement? (Eerder focus

op economische waarde of ook op het welzijn van

werknemers?, Besparingen?, Hervormingen in de Vlaamse

71

overheid? Cultuur?, Waarden publieke sector, public

value…)

‘Het afslanken van de Vlaamse overheid door de focus op

kerntaken, in combinatie met een door te voeren daling van

het aantal medewerkers en een selectief vervangingsbeleid,

maken het cruciaal dat competente medewerkers geworven

worden en dat ze op de juiste plaats worden ingezet. Zoals

bepaald in het Vlaams regeerakkoord, stimuleer ik interne

mobiliteit en werk daarom een nieuwe regeling uit m.b.t.

heroriëntering van medewerkers’ (p.32,

Personeelsbewegingen stimuleren).

- Steun van topmanagement? (Voorbeelden)

Entiteitsniveau

- Wat is uw evaluatie van het talentmanagementbeleid op

entiteitsniveau in de Vlaamse overheid?

o Ervaren zij de nood aan een talentenbeleid?

o Staat men er voor open? (Meer dan vroeger?)

o Doelstellingen: top 3 uit survey: inzetbaarheid

werknemers, werknemerstevredenheid, verhoogde

productiviteit

o Is de context voor entiteiten volgens u hetzelfde

gebleven? Welke druk/uitdagingen ervaren zij om

over te gaan om TM te ontwikkelen/implementeren?

Betrokkenheid stakeholders

Zeer breed starten: respondent zelf stakeholders laten opsommen,

vervolgens specifiek inzoomen op rol van vakbond

- Wat houdt het begrip stakeholder voor u precies in?

- (Heeft de Vlaamse Overheid verplichtingen ten aanzien van

haar stakeholders? Welke verplichtingen zijn deze?)

- De literatuur geeft aan dat een goede relatie tussen de

organisatie en stakeholders (zowel intern als extern) van groot

72

belang is en dat de organisatie oog moet hebben voor zowel

economische als relationele rationaliteit. Hoe staat de

Vlaamse Overheid hier tegenover?

- Welke zijn de voornaamste stakeholders in het

talentmanagementbeleid?

o In welke fase zijn ze het meest betrokken?

(ontwikkeling, implementatie, uitwerking,

evaluatie?)

o Meeste tussenkomsten op algemeen niveau of

entiteits-specifiek?

- Wat doet de Vlaamse Overheid om relaties op te bouwen met

de stakeholders in het talentmanagementbeleid?

- Hoe omschrijft u specifiek de rol van de vakbond?

- Is deze rol aanzienlijk genoeg volgens u? Wat zou u willen

toevoegen of weglaten?

- Vindt u dat de vakbonden voldoende betrokken zijn geweest

bij het proces?

- (De beleidsnota van Minister Homans bespreekt een aantal

praktijken om het talent van elke medewerker maximaal te

ontplooien, zijn er op de werkvloer al aanzetten gegeven van

deze praktijken?

- Een praktijk die expliciet vermeld wordt in de beleidsnota is

het peilen naar drempels bij ondervertegenwoordigde

groepen, is dit te merken op de werkvloer?

- Een andere praktijk die vermeld wordt is een overkoepelend

ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel

en hoge performantie, zijn er hiervoor al aanzetten gegeven?)

Afsluitend

- Advies contactpersonen voor het onderzoek?

Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid

Documents

Transcript of Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid