26 Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

thema integraal FM

Integraal facility management, maincontracting, outsourcing, total facility management. Begrippen die

allemaal met elkaar te maken hebben. Het verschil zit hem in het niveau waar de ‘knip’ wordt gelegd: operatio­neel (op categorieniveau of multi­services), tactisch (maincontractor) of strategisch (managing partner).Van integraal facility management is sprake als alle operationele en regie­activiteiten met betrekking tot de

onder het contract vallende categorie­en in handen zijn van één partij: de managing partner.Bij IFM sluit de managing partner op eigen naam de overeenkomsten af met de leveranciers (schoonmaak, catering, beveiliging, technisch onderhoud etc.). De managing partner is doorgaans ge­heel of gedeeltelijk risicodragend voor de effectiviteit en efficiency van de fa­cilitaire processen. Dat betekent dat hij verantwoordelijk is voor de kwaliteit en de kosten van de dienstverlening. De uitbestedende organisatie houdt in principe alleen de regie over de mana­ging partner over en de verantwoorde­lijkheid voor het beleid.

Waarom IFM?De redenen om na te denken over IFM zijn verschillend. Er bestaat (nog) geen algemeen erkend beslismodel op basis waarvan bedrijven hun keuzes kunnen maken. De belangrijkste reden om te kiezen voor IFM is een strategische: FM is geen core business en moet daarom worden gelegd bij een partij voor wie ze dat wel is. Onderliggende argumentatie is de behoefte aan specialistische kennis, verbetering van kwaliteit, borging van continuïteit van de dienstverlening en/of de wens om kosten beter te beheersen. Een goede business case vormt het uit­gangspunt voor de gedachtevorming

over IFM. De business case levert ook de input voor het programma van ei­sen in het zoekproces naar de juiste partner.

Wat levert het op?Als IFM bij de juiste partij wordt ge­contracteerd, kan het veel opleveren. Denk hierbij aan de volgende zaken:

focus op core business » transparantie door betere manage­ »mentinformatie sturingsmiddelen om uitgavenpa­ »troon onder controle te houden voorspelbaarheid en schaalbaarheid » flexibiliteit » besparingen » standaardisatie » factuurreductie » goed ingericht demand management » gedocumenteerde kennis »

Dat IFM, ondanks verschillende posi­tieve punten, nog niet op grotere schaal doorzet, heeft onder meer te maken met bestaande vooroordelen. Zo is er de angst afhankelijk te worden van één leverancier. Men vindt het moeilijk om los te laten (van ‘hands on’ naar ‘hands off’). Men denkt geen controle meer te hebben over de leve­ranciersrelaties. En ook de mogelijke overgang van onderneming met bijbe­horende onrust en onzekerheid bij de medewerkers vormt voor velen een groot struikelblok.

De markt voor integraal facility management (IFM) in Nederland groeit gestaag. Dat roept vragen op. Wat is IFM? Is er een verschil tussen IFM en maincontracting? Wat komt er allemaal bij kijken? Wanneer kies je voor IFM en hoe bereid je die keuze voor als facility manager? Wat zijn de belangrijkste valkuilen? En wat zijn de belangrijkste tips & do’s? EllEn MoMMa-VErMaak *

Pas op voor de IFM-valkuilen

Business case van IFM

Huidige situatie » •Medewerkers •Leveranciers •ContractenenSLA’s •Klanten •Kosten

Gewenste » situatie •Diensten •Standaarddienstverleningversus

meerwerk •Transparantie •Managementinformatie •Kosten •Klanttevredenheid

Scenario’s »Kosten-batenanalyse »Risicoanalyse »Strategiebepaling »Plan van aanpak »

27Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

»

thema integraal FM

Deze vooroordelen kunnen met een beetje nuancering in het juiste per­spectief worden geplaatst. Dan blijkt dat de vooroordelen voornamelijk wor­den ingegeven door angst voor het on­bekende.

Zeven valkuilenEr is een business case uitgevoerd. De kosten­batenanalyse is positief uitge­vallen en de directie heeft het strategi­sche besluit genomen het gehele facility management uit te besteden aan een managing partner. De markt is onder­

zocht, een goed Programma van Eisen is opgesteld en het selectieproces heeft een managing partner opgeleverd.Dan begint het pas echt! De praktijk leert dat er vele valkuilen zijn waar zo­wel de uitbestedende partijen als de managing partner keer op keer in val­len. Een overzicht van mogelijke val­kuilen.

Valkuil 1. Slechte planningEr wordt te weinig tijd genomen voor de inventarisatie, het inrichten van de dienstverlening en de overgang van ac­tiviteiten. Door slechte (lees te strak­ke/te korte) planning komt de kwali­teit van de dienstverlening in gevaar.

Valkuil 2. Specificaties incompleet en/of dienstverlenging niet duide-lijk omschrevenIs het voor iedereen duidelijk wat je gaat outsourcen? (Bijvoorbeeld: wat

valt wel en wat niet onder ‘catering’?) Als de specificatie niet goed is, leidt dat per definitie tot hogere kosten. Ook het onderscheid tussen ‘standaard­dienstverlening’ en ‘meerwerk’ is van groot belang! Een Programma van Ei­sen dient goed doordacht te zijn en be­vat bij voorkeur minimaal 80 procent van de dienstverlening.

Valkuil 3. Onderschatting belang implementatieprocesDe implementatie bepaalt de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee de

klanttevredenheid! Maar al te vaak wordt de implementatie ‘naast de ope­ratie’ gedaan, door de personen die ook verantwoordelijk zijn voor de uit­voering. De waan van de dag neemt

dan al heel snel de overhand met als gevolg: onvoldoende aandacht voor de implementatie. Een goede implemen­tatie kost zeker zes maanden! (zie de figuur bovenaan deze pagina).

Valkuil 4. Demand managementWat verwacht de interne klant? De in­richting van het demand management en de communicatie daarover zijn randvoorwaardelijk voor een goede klanttevredenheid. Helaas komt het maar al te vaak voor dat alleen vanuit de leverancier wordt gedacht en niet vanuit de gebruiker. Hiermee staat de nieuwe managing partner direct op een achterstand.

Valkuil 5. Onderschatting nieuwe rol achterblijvende regieorganisatieDe regie voeren over een managing partner vergt significant andere kwali­teiten en eigenschappen dan het aansturen van de uitvoering. De mede­werkers van de achterblijvende regieor­ganisatie dienen hierin goed getraind

Enkeletips&do’s

Zorgvoorduidelijkheid: » ostandaardversusmeerwerk oprijzen,aanneemsommenenverrekenmethodieken owatgebeurterbijonderprestatie(enbijoverprestatie!)? oautorisatieschema’s,vastgelegdebevoegdhedenenverantwoordelijkheden oprocedures(hoeomgaanmetfouten,conflicten,verschilininzicht?)

Stuuropmanagementinformatie » operiodiekerapportages(budget,KPI’s) operiodiekoverleg,volgensvastgelegdschema/agenda

Faciliteeropleidingentrainingvoordeontwikkelingvandegewenste »competentiesBesteedaandachtaancultuurenverandermanagement »Implementatie,implementatieenimplementatie! »

Figuur. Een goede implementatie kost zeker zes maanden!

Van ‘u vraagt en wij draaien’ naar ‘regie’ is een grote stap

29Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

aan de achterkant voor flexibiliteit. Een goede IFM­partner geeft proactief advies (gevraagd en ongevraagd) en denkt mee met de opdrachtgever. Hij is verantwoordelijk voor een groot budget aan facilitaire uitgaven: hij werkt met de portemonnee van de klant. Hier is hij zich te allen tijde van bewust. In de relatie met de IFM­partner is heldere en duidelijke communicatie een must: geen verrassingen! ‹‹

samenwerking met de managing part­ner dient dit probleem opgelost te worden.

Valkuil 7. Zelf inkopenEr zijn en blijven altijd eigenwijze men­sen. Zij hebben er geen vertrouwen in, vinden het niet snel of goed genoeg gaan, of hebben andere belangen bij het behouden van hun ‘eigen’ leveran­ciers. De ultieme vorm van kapitaal­vernietiging: deze mensen kopen dwars

tegen alle afspraken in de door hen gewenste dienstverlening toch zelf in, terwijl de managing partner hier ge­woon voor wordt betaald. Met goede communicatie en het tijdig betrekken van de belanghebbenden creëert men draagvlak in de hele organisatie.

IFM in de praktijkIFM is ontzorgen voor de opdracht­gever. Ontzorgen kan alleen worden bereikt met strakke afspraken. Alleen als de zaken aan het begin van het pro­ces goed ingeregeld zijn, is er ruimte

en opgeleid te worden. De juiste mens op de juiste plek! Van ‘u vraagt, wij draaien’ naar ‘regie’ is een grote stap! De volgende kwaliteiten moeten mini­maal in de regieorganisatie aanwezig zijn:

businessoriëntatie, klantoriëntatie, »strategische inkoop, beleid en advies;resultaatgericht in plaats van input­ »gericht;monitoren, analyseren en adviseren »in plaats van uitvoeren;

accent op sociaal­communicatieve, »intellectuele en bedrijfseconomische vaardigheden.

Valkuil 6. Samenwerking valt tegenDe verbeteringen zijn niet zichtbaar ge­noeg en de systemen worden als ‘ge­bruiksonvriendelijk’ ervaren. Nieuwe regels en nieuwe bestelwijzen worden ervaren als bureaucratie. Immers, vroe­ger kon altijd alles, en nu niet meer! Het is goed om te weten dat de klant­tevredenheid na een verandering per definitie in eerste instantie daalt. In

thema integraal FM

*EllenMomma-VermaakisManagerProjects

enSeniorConsultantbijROIgroepbv

(www.roigroep.nl)

Als IFM bij de juiste partij wordt gecontracteerd kan het veel opleveren, zoals vermindering van het aantal facturen.

Regie over een managing partner vergt andere eigenschappen dan het aansturen van de uitvoering