december 2019 |

MAGAZINE VOOR DE REGISTERCONTROLLER | NUMMER 1 | MAART 2020

Thema: Transformatie

“GEBRUIK JE GEZONDE VERSTAND”

Finance Academy

VRC Finance Academy ontwikkelt de fi nance professional.

Verbindende Communicatie Verbindende Communicatie is zonder oordeel met elkaar spreken. Het opent deuren in samenwerkingen en naar klanten toe en geeft je de kans om je professionaliteit en je impact op de mensen om je heen te vergroten.Docenten: Carole Beelen & Majnu MichaudData: 3 en 14 april 2020 in ZwollePrijs: € 995 (leden)

Ethiek als morele besluitvormingAls fi nance professional neemt u regelmatig besluiten die ook een morele dimensie kennen. Soms staat die morele dimensie zelfs centraal. Valt dat achteraf ook uit te leggen aan uw collega’s op het werk, aan uw vakgenoten, en eventueel aan de klachtencommissie?Docent: Rob van EsData: • 24 maart en 14 april 2020 in

Amsterdam• 29 april en 26 mei 2020 in

EindhovenPrijs: € 995 (leden)

Integraal Performance ManagementHoe voorkom je eilandvorming, slechte samenwerking en een blinde focus op de cijfers? Een goed werkende KPI-structuur vanuit de strategie van de organisatie is essentieel.Docenten: Docent: Peter GeelenData: • 6 en 7 april 2020 in Eindhoven• 6 en 7 mei 2020 in AmsterdamPrijs: € 995 (leden)

Alle genoemde prijzen zijn vrijgesteld van BTW.

7 PE-uren

7 PE-uren

14 PE-uren

Ethiek als morele

14 PE-uren

Integraal Performance

14 PE-uren

Professionele Ethiek 1Deze workshop hanteert een prak-tisch perspectief op bedrijfsethiek. Vanuit verschillende invalshoeken gaan we in op uitgangspunten van de bedrijfsethiek en de uitdagingen van ethisch gedrag in de huidige, uitdagende zakelijke context van Registercontrollers. Docent: Raymond ZaalData:• 21 april 2020 in Amsterdam• 19 mei 2020 in EindhovenPrijs: € 495 (leden)

De Psychologie van Management ControlManagement Control wordt vaak gebruikt als thermometer in de organisatie. Vaak onderbelicht, maar een belangrijk doel van management control is mensen motiveren en in een strategisch goede richting bewegen. Welke psychologische theorieën en model-len liggen hieraan ten grondslag?Docent: Werner BruggemanData: • 18 maart 2020 in Eindhoven• 20 mei 2020 in Amsterdam Prijs: € 595 (leden)

Kijk voor uitgebreide informatie en het complete curriculum van de VRC Finance Academy op www.vrc.nl/fi nanceacademy

20190392_VRC_ADV_1-2.indd 2 17-02-20 09:36

3maart 2020 |

Voordat ik dit redactioneel schreef, heb ik eerst gegoogeld op de definitie van transformatie. Ik kreeg 133.000 hits. Onder die hits bevond zich ook een rijtje synoniemen en dat vond ik eigenlijk beter dan een van die duizenden definities. Die synoniemen waren onder andere: gedaanteverandering, gedaanteverwisseling, herschepping, hervorming, omkeer, omschakeling, omvorming, omwisselen, omzetting, veranderen, verandering van vorm, wending, wijzigen.

Het thema van dit nummer is Transformatie, in al haar verschijningsvormen. Dat kunnen transformaties van bedrijven zijn van print naar een digitaal businessmodel zoals bij Kluwer, of transities op een meer persoonlijk vlak. Het leuke is dat die ene definitie misschien niet op alle artikelen in dit nummer van toepassing is, maar vaak wel een van de hiervoor genoemde synoniemen.

De rode draad van dit nummer is natuurlijk de digitale transformatie, die steeds vaker voorkomt. Dat varieert van digitale transformatie in de boardroom (Valerie Frissen, SIDN fonds) tot de feedforward controller (hoogleraar Bob de Wit) en het gebruik van Excel (Martijn Zoet, EDM Competence Centre).

Een ontwikkeling de geschetst wordt, is dat we ons als controllers steeds meer moeten gaan bezighouden met de toekomst. We moeten kunnen voorspellen waar de business naartoe gaat. Welke ontwikkelingen werkelijk doorzetten en welke ontwikkelingen gewoon hypes zijn die opkomen en weer min of meer verdwijnen. Kortom, welke transformaties moeten we inzetten en welke niet? Nu heeft de glazen bol nooit tot het gereedschap van de controller behoord, maar je zou langzamerhand wensen dat dit wel zo zou zijn.

Wat blijft voor de controller is zijn eigen vakmanschap. Want ondanks het getuur in de toekomst moet er ook altijd nog verantwoording worden afgelegd op basis van een betrouwbare transparante administratie. Daarvoor wordt bijna altijd naar de controller gekeken, niet in de laatste plaats omdat hij vanuit zijn vak nu eenmaal vaak verantwoordelijk is voor die administratie. En dat laatste is wel een ding, transformatie zonder administratie zorgt soms voor een moeilijk begaanbare weg.Naast alle artikelen over transformatie komen ook ander interessante onderwerpen aan de orde, zoals de circulaire economie en de ESco.

Na het lezen van dit nummer bleef een citaat van Valerie Frissen hangen: “Gebruik je gezonde verstand”. In het noorden noemen we dat het GBR. Het gezond boerenverstand. En om dat GBR een beetje te helpen moet je (naast het lezen van dit blad) misschien ook het boek lezen dat Bob van Kuijck in dit nummer bespreekt. Dat boek met de titel How to survive the organizational revolution biedt handvatten om die transformatie, die we op alle vlakken gaan meemaken en al meemaken, te gieten in een passende organisatievorm.

Wij wensen u veel leesplezier.De redactie van We are finance.

Redactioneel.We are finance. is een uitgave van VRC, Vereniging van Registercontrollers Burgemeester Stramanweg 1051101 AA AmsterdamT 020-2401100E info@vrc.nlW www.vrc.nl

RedactieJaspert Meijburg RA RC (voorzitter)Drs. Robert de Boer RCKarin Dietvorst MSc RCDrs. Luc Jalink RA RC CIA CFEDr. Bob van Kuijck RA RCDrs. Sjoerd Roelofs RCHuub van Schaijik MSE RCDrs. Jeroen Tieleman RA RC Bijdragen kunnen worden gemaild aan redactie@vrc.nl Art direction en lay-outnoip creatieve vormgeving, Bart Houtman www.noip.nl

Bureau- en eindredactieRia Harmelink Journalistieke Producties, www.riaharmelink.nlVRC, Debby van Son, 020-2401106, d.vanson@vrc.nl

UitgeverGees Wymenga, www.wymenga.org, gees@wymenga.org

DrukVerloop drukkerij, www.verloop.nl

AdvertentiesVRC, 020-2401100,vrc@vrc.nl

AbonnementenVRC-leden ontvangen We are finance. uit hoofde van hun lidmaatschap gratis. Andere geïnteresseerden kunnen een jaarabonnement aanvragen tegen € 99,- incl. BTW bij VRC, d.vanson@vrc.nl. We are finance. verschijnt vier maal per jaar.

Verantwoording©VRC. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van de (de inhoud van) deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze berusten bij VRC . Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van de VRC worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, scan, fotokopie, elektronisch of op welke wijze dan ook. Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Uitgever, redacteuren , auteurs en VRC aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2589-4455

Transformatie

| maart 20204

06 “Gebruik je gezonde verstand”“Digitale transformatie is niet achter elke trend aanlopen en een datavuilnishoop creëren”, aldus Valerie Frissen, hoogleraar en CEO van SIDN fonds.

12 Transitie jeugdzorg: een geslaagde transitie?Sinds 2014 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de jeugdzorg. Het nieuwe stelsel zou meer doelmatigheid kennen. Is deze transitie geslaagd?

16 De feedforward controller als strate-gisch partner in de digitale revolutie De impact van nieuwe technologieën neemt snel toe. Dat vereist een ander type controller: de feedforward controller.

20 Cui bono? Het veranderend vakmanschap van de financialVaardigheden en kennis die nodig zijn om het werk goed te kunnen blijven doen, worden anders. Het belang van en de rol van vakmanschap verandert. Ook in de financiële sector.

24 Digitale transformatie: kansen voor de financiële functie en eisen aan de RC-opleidingDigitale tranformatie kan als een bedreiging, maar ook als een kans worden gezien. Wat is het gevolg van deze ontwikkelingen voor de opleiding tot controller?

In dit nummer.

Thema: Transformatie

06

16

20

5maart 2020 |

32 “Ik luister nu beter dan twintig jaar geleden”Wat ooit begon als een uitgeverij in Groningen is uitgegroeid tot een wereldspeler. “We zijn partner geworden in plaats van een noodzakelij-ke leverancier”, aldus CFO Matthijs Lusse.

38 Circulaire economie: win-win voor milieu en economie?Delen van auto’s, huren van kinderkleding, refurbishen van medische apparatuur: initiatie-ven gericht op het anders omgaan met grondstof-fen nemen toe. Wat zijn de kansen?

44 De Wet arbeidsmarkt in balans: een beter evenwicht? De gewijzigde Wet arbeidsmarkt in balans (Wab) moet zorgen voor een kleinere kloof tussen de vaste en flexibele arbeidsmarkt. Over de gevolgen en de beleidsmatige consequenties. 50 Management control-systemen in familie- en niet-familiebedrijvenOnderzoeken richten zich vooral op niet-familie-bedrijven. Thij Visser onderzocht welke management control-systemen vaker voorkomen bij familiebedrijven. Hij won vorig jaar de tweede prijs van de VRC Scriptieprijs.

54 Tijd om de draaitabel te begravenDe gemiddelde financial beheerst maar een paar procent van de functionaliteit die Excel biedt. Met als gevolg dat taken inefficiënt en ineffectief worden uitgevoerd.

58 Tech next in financeAfgelopen november organiseerde de VRC in samenwerking met een aantal partners de bijeenkomst Tech next in finance. Een verslag.

60 KNVB: financiële beheersing in een topsportomgevingFinancieel directeur Ron Francis onthaalde de deelnemers aan de VRC Financiële Top Cyclus gastvrij op de KNVB Campus in Zeist. Zij kregen een kijkje in de financiële keuken.

62 ESCo, onbekend maakt onbemind?Een van de manieren om energie te besparen is via een energy service company (ESCo). Hoe werkt het en wat is de rol van de controller hierin?

En verder:30 RC on the move Magne Offringa43 Boekbespreking49 Column Bob van Kuijck64 VRC in beeld66 Nieuwe leden66 Verenigingsnieuws

38

60

32

| maart 20206

THEMA – TRANSFORMATIETEKST – DRS. MARIKE VAN ZANTENBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

7maart 2020 |

Digitale transformatie is niet achter elke trend aanlopen en een datavuilnishoop creëren, maar hypes onderscheiden van fundamentele ontwikkelingen en een goede balans hanteren tussen oud en nieuw. De CFO moet strategischer leren denken, maar kan de organisatie door de beroepseigen nuchterheid ook helpen behoeden voor te vroeg investeren in de verkeerde technologie, aldus SIDN fonds-CEO en hoogleraar Valerie Frissen.

| maart 20208

Met het jaar 2020 is het begin van een nieuw decennium aangebroken: de komende tien jaar zal de digitalisering alleen maar verder voortschrijden en zowel het bedrijfsleven, de maatschappij als de financefunctie ingrijpend veranderen. Dat vraagt om visie en transforma-tievermogen in de top van organisaties, waarbij ook een belangrijke rol is weggelegd voor de financefunctie. Aan beide ontbreekt het echter nog te vaak, zo komt naar voren uit de Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, die voorjaar 2019 werd gepresen-teerd.Het onderzoek werd uitgevoerd door Valerie Frissen en Marcel Thaens, in opdracht van het Nationaal Register en Nederland ICT, in samenwerking met VNO-NCW. Frissen is bijzonder hoogleraar Digital Technologies and Social Change aan de Universiteit Leiden en CEO van het SIDN fonds, een onafhankelijk fonds voor het ondersteunen van vernieuwende internet-projecten, op initiatief van de Stichting Internet Domeinregistratie Nederland. Thaens is chief information officer van de provincie Noord-Bra-bant en was voorheen hoogleraar strategisch innoveren in de publieke sector aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Kennisontwikkeling blijft achter De nulmeting vond plaats onder besturen/- directies en raden van commissarissen van beursfondsen, midmarketbedrijven en semipu-blieke organisaties. Er namen in totaal 173 respondenten aan deel. De belangrijkste uitkomsten: een derde van de ondervraagden geeft aan dat de strategie van de eigen organisa-tie nog niet inspeelt op digitale ontwikkelingen. Eveneens slechts een derde heeft een gedetail-leerd beeld van de effecten en consequenties van

digitalisering. Bovendien blijft de kennis in besturen en raden van commissarissen/raden van toezicht achter. In ongeveer een kwart van de gevallen is er geen specifieke kennis of ervaring met digitale transformatie in de boardroom aanwezig. Verder maakt bijna driekwart van de respondenten (72%) zich zorgen over het niveau van kennis over technologie en acht 62% zich afhankelijk van de inzet van externe expertise, omdat deze intern ontbreekt. Als er wél sprake is van specifieke kennis, is deze nog te vaak geconcentreerd bij slechts één persoon. Opvallend is ook de volgende uitkomst: slechts circa 1% van de ondervraagde bestuurders geeft aan dat er ICT-kennis in de RvC of RvT aanwezig is, terwijl een kwart (25%) van de commissaris-sen en toezichthouders zegt wél over deze kennis te beschikken.Inmiddels zijn we een jaar verder. Een mooi moment om Frissen te vragen naar de huidige stand van zaken en naar de rol van de financieel directeur bij de omslag die Nederlandse boardrooms moeten maken om de benodigde transformatie van hun organisaties in gang te zetten.

Wat vond u zelf de belangrijkste uitkomst van de nulmeting? “Digitalisering staat inmiddels hoog op de agenda in de boardrooms, zo kwam uit het onderzoek naar voren. Het bewustzijn is sindsdien alleen maar verder toegenomen. Dat is een positieve ontwikkeling. Het thema wordt echter nog vooral operationeel benaderd. De focus ligt vooral op de digitalisering en herinrich-ting van de bestaande processen. Er wordt nog te weinig strategisch en vanuit een visie op de toekomst geacteerd. En als dat wel het geval is, wordt er nog te veel gedacht vanuit risicoma-

nagement: er is vooral oog voor de bedreigingen die digitalisering en disruptie kunnen hebben voor de bestaande business, de concurrentieposi-tie en de continuïteit van de organisatie. Terwijl digitalisering ook kánsen biedt voor nieuwe businessmodellen. Denk bijvoorbeeld aan retailorganisaties die door een slimme combina-tie van online en offline nieuwe doelgroepen kunnen bedienen.”

Welke branches worden het meest geconfronteerd met de noodzaak tot transformatie als gevolg van de digitalisering? “De media- en entertainmentsector ondervond al in een vroeg stadium de gevolgen, net als de reisbranche en nu dus de retail. Dwars door de branches heen zie ik verschillen tussen het grootbedrijf en het mkb: kleinere bedrijven omarmen de digitale revolutie minder snel dan grote ondernemingen. We zien ook een discre-pantie tussen de private en de publieke sector.(Semi)publieke organisaties hebben vaak meer moeite met digitale transformatie. Ze kenmerken zich meestal door een cultuur en organisatiemo-del met meer bureaucratie en dat botst met de dynamiek in de digitale wereld. Bovendien zijn ze gericht op publieke waardecreatie: dat is toch echt iets anders dan geld verdienen voor de aandeelhouders. Voor een zorginstelling is het vanwege privacyoverwegingen bijvoorbeeld lastiger om met data te gaan experimenteren. Tegelijkertijd ontkomt geen enkele branche meer aan deze aardverschuiving: álles is datagedreven geworden. Daarnaast brengen de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen een fors aantal nieuwe uitdagingen met zich mee: het verandertempo ligt zo hoog dat regelgeving en de eisen ten aanzien van het afleggen van verant-

9maart 2020 |

“De ontwikkelingen vragen om meer

diversiteit in de boardroom. We zien al meer vrouwelijke CFO’s, maar er is ook behoefte aan verjonging: mensen die zijn opgegroeid in het digitale tijdperk”

| maart 202010

woording nog niet uitgekristalliseerd en daardoor onduidelijk zijn. Organisaties worden dus geconfronteerd met een grijs gebied op het gebied van compliance, accountability en ethiek en dat brengt onverwachte risico’s met zich mee.”

Wat kunnen organisaties hanteren als richtinggevend principe bij hun digitale transformatie?“Ze moeten het thema strategisch benaderen, in scenario’s leren denken en zorgen voor wendbaar-heid. Een sleutelwoord daarbij is balans: zoeken naar het juiste evenwicht tussen bestaande business en vernieuwing, tussen de manier waarop de organisatie altijd heeft geopereerd en zichzelf deels opnieuw uitvinden. Ook belangrijk is een flinke dosis gezond verstand: de technologi-sche ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op dat er steeds meer hypevorming plaatsvindt. Je hebt mensen nodig die weten wat er speelt, maar ook kortstondige hypes kunnen onderscheiden van daadwerkelijk fundamentele ontwikkelingen. Neem blockchain: die trend kwam pijlsnel op en zakte vervolgens weer in. Organisaties die vol hebben ingezet op blockchain, moeten achteraf misschien concluderen dat ze er te zwaar in hebben geïnvesteerd. Ook hier is weer een goede balans belangrijk: nuchterheid, zonder struisvo-gelgedrag.”

Welke rol ziet u voor de CFO binnen deze nieuwe digitale context? “De CFO zal strategischer moeten gaan denken. Er zal een verschuiving moeten plaatsvinden van de focus op de klassieke planning & controlcyclus en risicomanagement, naar meer oog voor de toekomst en voor kansen. Neem de Hogeschool van Amsterdam, waar ik zelf commissaris ben. Onderwijsinstellingen zijn altijd bezig met huisvesting en bouwplannen om daarin te voorzien. Daarbij moet je niet alleen de kosten en de bijbehorende risico’s in het oog houden, maar ook financiële ruimte scheppen voor huisvesting die nieuwe onderwijsconcepten mogelijk maakt en daarmee tegemoet komt aan toekomstige behoeften.CFO’s moeten dus durven denken in scenario’s en

“Traditioneel is de CFO gericht op het afleggen van financiële

verantwoording. Dat is inmiddels een doortimmerd

proces. Er moet nu een vergelijkbaar proces worden

ingericht voor de verantwoording over

het omgaan met data”

11maart 2020 |

de financiële consequenties en de risico’s daarvan kunnen inschatten. Daarnaast worden CFO’s geconfronteerd met een bredere definitie van het afleggen van verantwoording. Traditio-neel is de CFO gericht op het afleggen van financiële verantwoording. Dat is inmiddels een doortimmerd proces. Er moet nu een vergelijk-baar proces worden ingericht voor de verant-woording over het omgaan met data. Denk aan privacy, het toepassen van algoritmes en de ethische dilemma’s die daarmee gepaard gaan. Dat zit nu nog vooral in de ICT-operatie, maar door de toenemende waarde en impact van datagedreven werken zullen aparte processen moeten worden ingericht om de governance en auditering van data mogelijk te maken.”

Steeds meer organisaties nemen een chief information officer of chief digital officer op in hun bestuur. Wat betekent dat voor de CFO? “Een boeiende vraag waarop ik het antwoord nog niet kan geven. Er is nu nog sprake van versplin-tering: de verantwoordelijkheid voor ICT ligt bij de CIO of CDO, die voor privacy en security bij privacy- en security-officers en die voor het afleggen van verantwoording bij de CFO. Waar moet je dan het auditeren van ICT-en dataproces-sen binnen het bestuur of het executive committee beleggen? De grenzen tussen de traditionele bestuurlijke rollen vervagen. Dat vraagt om een nieuwe taakverdeling die zich de komende jaren zal moeten uitkristalliseren. Het is nu nog een open vraag.”

Moet de CFO eerst zichzelf transformeren om zijn rol in de digitale transformatie te pakken? Volgens de nulmeting schort het aan kennis en ervaring in de boardroom“De ontwikkelingen vragen om meer diversiteit in de boardroom. We zien al wel meer vrouwelijke CFO’s, al gaat dat allemaal tergend langzaam, maar er is daarnaast ook behoefte aan verjon-ging: mensen die zijn opgegroeid in het digitale tijdperk zijn te weinig vertegenwoordigd in de top van organisaties, terwijl juist zij kennis

hebben op dit terrein, goed zicht hebben op de ontwikkelingen en het belang daarvan makkelij-ker kunnen duiden.Organisaties moeten dus meer risico durven nemen als het gaat om de samenstelling van de boardroom. Dat probeer ik zelf ook te doen in mijn toezichthoudende functies. We hebben in raden van bestuur en raden van commissarissen mensen nodig die verbinding kunnen maken tussen oud en nieuw, tussen binnen en buiten, tussen bestaande processen en ontwikkelingen die daar een disruptieve impact op kunnen hebben. Mensen die verschillende invalshoeken hanteren en voor interne tegenspraak kunnen zorgen. Bestuurders en dus ook CFO’s moeten immers voortdurend gevoed worden om in te spelen op de veranderen-de omgeving en hun eigen rol daarbij steeds herijken. Het benoemingsbeleid voor de top en de subtop en het hr-beleid voor de bemensing van de organisatie moet dan ook een belangrijk onderdeel vormen van de strategie.”

Moeten CFO’s op cursus in Silicon Valley om hun kennisniveau bij te spijkeren? “Silicon Valley heeft juist de hysterie veroorzaakt waardoor organisaties soms achter de ene na de andere hype aanlopen. Natuurlijk is het verwerven van meer digitale kennis belangrijk, maar we moeten niet eenzijdig vanuit de technologie denken. Het gaat bij digitale transformatie om het geheel aan keuzen op het gebied van strategie, financiën, governance, transparantie, gegevensbescherming en ethiek. Al die aspecten moeten worden vertaald naar het functioneren van de CFO en beïnvloeden het gewenste competentieniveau. Dat leer je niet in Silicon Valley.”

Welke technologische ontwikkelingen staan ons de komende jaren te wachten en hoe moeten organisaties daarmee omgaan?“Artificiële intelligentie (AI) lijkt een ontwikke-ling van fundamentele en blijvende aard en staat inmiddels overal op de agenda. Dat is natuurlijk goed, maar dat wil nog niet zeggen dat AI in elke organisatie tot een revolutionaire transformatie

moet leiden. Ook hier zijn nuchterheid en gezond verstand op hun plaats. Er wordt vaak gezegd dat de technologie alle taken gaat overnemen van de mens. Dat geldt misschien voor gestructureerde, routinematige taken, maar voor complexe beslissingen is dat toch echt veel lastiger. Organisaties en dus ook CFO’s moeten goed het belang van deze trend inschatten, deze naar de eigen bedrijfsvoering vertalen en gericht toepassen. Loop niet zomaar achter elke trend aan, ga zeker niet alvast zoveel mogelijk data verzamelen. Voor je het weet zit je als organisatie op een datavuilnishoop en loop je grote risico's op het gebied van governance, privacy of cybersecu-rity.”

Een andere ontwikkeling waarvan voorspeld wordt dat die veel impact gaat hebben, is ‘quantum computing’“Quantumcomputers zijn zeer krachtige computers die door een andere manier van informatieverwerking en het combineren van mogelijkheden veel sneller berekeningen kunnen uitvoeren dan onze huidige computers. Deze technologie zou volgens techwatchers op doorbreken staan en vanwege de enorme capaciteit bijvoorbeeld alle huidige maatregelen voor cybersecurity volstrekt irrelevant maken. Dat is lastig wanneer je als CFO net een besluit moet nemen over een grote investering in kostbare cybersecurity of maatregelen tegen gijzelsoftware. Maar ook bij een ontwikkeling als quantumcomputing geldt: gebruik je gezonde verstand, laat je niet leiden door doemscenario’s en denk goed na over de implicaties voor de eigen organisatie. CFO’s moeten openstaan voor nieuwe kansen en reële bedreigingen, maar door hun beroepsaard, rol en competenties kunnen ze de nuchterheid helpen inbrengen waaraan zo’n behoefte is in een snel digitaliserende wereld.”

| maart 202012

THEMA – TRANSFORMATIETEKST – JASPERT MEIJBURG RA RCBEELD – WADE AUSTIN

Gemeenten zijn sinds 1 januari 2014 verantwoordelijk voor de jeugdzorg. Met de nieuwe Jeugdwet moest voorkomen worden dat ouders en jeugdigen verdwaalden in het systeem. Is deze transitie geslaagd?

EEN GESLAAGDE TRANSITIE?

13maart 2020 |

Het nieuwe stelsel zou door één wettelijk kader en één financieringssysteem voor de jeugdzorg meer doelmatigheid kennen. Door vermindering van regels en bureaucratie zou de integrale zorg bij meervoudige problematiek beter mogelijk worden. Uitgangspunten bij deze transitie van de rijksoverheid en de provincie naar de gemeenten waren:1

1. preventie en uitgaan van eigen verantwoor-delijkheid en eigen mogelijkheden van jeugdigen en hun ouders, met inzet van hun sociale netwerk;

2. de-medicaliseren, ontzorgen en normalise-ren door onder meer het opvoedkundig klimaat te versterken in gezinnen, wijken, scholen en in voorzieningen als kinderop-vang en peuterspeelzalen;

3. juiste hulp eerder op maat bieden om jeugdigen en gezinnen zo snel mogelijk, zo dichtbij mogelijk en zo effectief mogelijk hulp te bieden met aandacht voor de (kosten)effectiviteit van de geboden hulp;

4. integrale hulp aan gezinnen volgens het uitgangspunt één gezin, één plan, één regisseur;

5. meer ruimte voor professionals om de juiste hulp te bieden door vermindering van regeldruk.

In 2019 is een rapport van KPMG verschenen over de mate waarin deze transitie is geslaagd. Ook gemeenten zelf hebben rapporten over deze transitie laten opstellen. Op basis van een aantal gesprekken met collega’s binnen gemeenten en instellingen voor jeugdzorg probeer ik de vraag te beantwoorden wat deze transitie voor hen heeft betekend, met welke problemen zij geconfron-teerd werden en hoe zij die getracht hebben op te lossen.

Had het goed kunnen gaan?Door de transitie is een uiterst complex speelveld ontstaan. Vanuit de instellingen gezien had men van de een op de andere dag te maken met

verschillende gemeenten met allemaal hun eigen eisen en spelregels. De gemeenten hadden hun eigen wijze van declareren en verantwoor-den ontwikkeld. Er was nog geen gemeenschap-pelijke taal ontwikkeld, dus misverstanden over wat nu precies bedoeld werd met bepaalde zorg, lagen op de loer.Ook voor de gemeenten was de transitie gecompliceerd. De jeugdzorg had raakvlakken met de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Participatiewet en de stelselwijziging Passend onderwijs. Het was aan de gemeenten om binnen die drie gebieden samenhangend te werken en de verbinding te zoeken, omdat de individuele burger vaak met een of meer van deze wetten en/of regelingen te maken had. Daarnaast was jeugdzorg nieuw voor gemeenten en zij wilden zelf in ‘the lead’ zijn als het ging om het formuleren van welke zorg noodzakelijk was. Daarbij werd gewerkt met nieuwe organisatie-vormen voor dit deel van de zorg, bijvoorbeeld gebiedsteams die binnen een gebied verantwoor-delijk waren voor de zorgtoewijzing. Ook het feit dat het budget met 25% werd gekort en dat er veel aanbieders per gemeente waren, maakte de transitie op voorhand al gecompliceerd.

Waar liepen aanbieders en gemeenten tegenaan?Bij het overdragen van zorgtaken naar de gemeenten is een van de eerste zaken die je geregeld moet hebben het je eigen maken van de kennis van de betreffende zorg. Je moet samen met de aanbieder een gemeenschappelijke taal ontwikkelen.2 De gemeenten hebben nadrukke-lijk gekozen voor het ontwikkelen van een eigen referentiekader. Hierbij werd niet altijd gebruikgemaakt van de kennis die bij de aanbieders aanwezig was. Dit zorgde voor spraakverwarring over inzet en uitkomsten van zorgtrajecten. Dat er zeer veel aanbieders zijn, maakt de zaak ook niet eenvoudiger. Zo kan een gemeente te maken hebben met vele honderden aanbieders.

Daarnaast is er natuurlijk de administratieve kant van de transitie. Bij de gemeenten moesten systemen worden ingericht. De basis van het systeem is de zorgtoewijzing. Wat mag een aanbieder doen in opdracht van de gemeente? Zonder zorgtoewijzing wordt de zorg niet vergoed. Maar, zoals gebruikelijk lopen uitvoering van de zorg en het hebben van een zorgtoewijzing niet altijd synchroon. Een spoedopname kan bijvoorbeeld al hebben plaatsgevonden voordat de zorgtoewijzing beschikbaar is. Dit had als gevolg dat zorgaanbie-ders niet altijd zeker wisten of ze alle zorg vanaf het begin van een traject vergoed zouden krijgen. Voor gemeenten betekende dit dat zij maar moeilijk inzicht kregen in hoeveel zorg er op een bepaald moment geleverd werd en wat de kosten waren. Daarmee werd ook het maken van prognoses over de totale kosten van de zorg voor gemeenten vrijwel onmogelijk.

Extra complicatie voor de gemeenten was dat er op het moment van invoering natuurlijk al

Hoe vervelend ook: de hoeveelheid

geld die beschikbaar is, vormt nu eenmaal de grens van de (betaalde) mogelijkheden

| maart 202014

cliënten in zorg waren. De gemeenten moesten deze trajecten overnemen zonder dat ze wisten welke kosten nog gemaakt moesten worden. Ook de wijze waarop deze trajecten moesten werden gefinancierd binnen hun eigen spelregels was niet altijd duidelijk. Waarschijnlijk is dit ook een van de redenen van de overschrijdingen in de jeugdzorg bij de start van de transitie. De nageko-men rekening van de reeds in zorg zijnde cliënten was vaak hoger dan het beschikbare budget in de eerste jaren. Daarnaast werd er op voorhand al 25% op het budget gekort. En van de overgeble-ven middelen moest ook het uitvoeringsapparaat betaald worden.3 Dit maakte de hele transitie niet eenvoudiger.

In het ergste geval betekende dit een halvering van het budget. Het is dus niet verwonderlijk dat de zorgtoewijzing door de gemeenten sterk financieel gedreven werd. Dat kon betekenen dat het geld voor cliënten soms al op was, terwijl deze nog in zorg waren. Wat volgde was soms een langdurig traject om alsnog extra geld van de gemeenten los te krijgen. Voor aanbieders betekende dit dat zij mogelijk onbetaalde zorg bleven verlenen. Aanbieders zijn nu eenmaal zeer terughoudend om cliënten de deur te wijzen. Op zichzelf een loffelijk streven, maar door zaken niet op scherp te zetten, werden de problemen niet goed voortijdig duidelijk gemaakt.Dit betekende dat het budget nogal eens bepalend was voor de zorg. Daarmee kreeg een cliënt net niet het traject dat hij nodig had. Dit leidde dan op termijn weer tot meerkosten. De middelen voor preventieve zorg kwamen ook onder druk te staan. Preventie betekent ergens middelen aan besteden met als uitkomst dat er geen problemen zijn. Dit werd soms geïnterpre-teerd als dat er waarschijnlijk op voorhand al geen problemen waren en dat het geld beter besteed kon worden.

De insteek aan de kant van de gemeenten was wel begrijpelijk. Er zijn cliënten waarbij de zorg in de honderdduizenden euro’s per jaar loopt. Met name bij kleinere gemeenten kan dit een substantieel deel van het budget zijn. En hoe vervelend ook: de hoeveelheid geld die beschik-

baar is, vormt nu eenmaal de grens van de (betaalde) mogelijkheden.

Hoe werkt de financiering jeugdzorg in de praktijk?Om meer grip te krijgen op de uitgaande geldstroom hadden gemeenten verschillende manieren ontwikkeld om dat geld toe te kennen. Het begon natuurlijk met de eerder genoemde zorgtoewijzing: geen toewijzing? Geen geld! Er werd en wordt gewerkt met hoofdaannemers en onderaannemers. Dit vermindert in ieder geval het aantal aanbieders waarmee de gemeente te maken heeft en dit vermindert dan (hopelijk) ook haar uitvoeringskosten. Ten slotte kennen veel gemeenten maatwerkfinanciering. Maatwerk leidt daarbij per definitie tot willekeur waardoor control moeilijk te organiseren is aangezien control zich ook richt op standaarden.

Voor de aanbieders komt er in dat geval een flinke uitdaging bij. Want nu komt de aanbieder ineens in de positie van de verdeler van de middelen. Het was in dat soort gevallen ook niet altijd duidelijk wie verantwoordelijk zou zijn voor de financiële overschrijdingen (risicover-schuiving vanuit de gemeenten). Die zijn schijnbaar onvermijdelijk in een zorgproces. En dan laat ik de kwaliteit van de zorg(levering) en de administratieve volwassenheid van de onderaannemers voor het gemak buiten beschouwing.

Er is geprobeerd de zorg op verschillende manieren af te rekenen met de aanbieder. Bijvoorbeeld door het bekende ‘uurtje-factuur-tje’. Ook werd trajectfinanciering ingevoerd. Daarbij wordt een zorgtraject afgesproken met bepaalde omschreven doelen. De vraag is of deze doelen voldoende smart zijn opgesteld en onderling zijn afgestemd. Zijn de doelen überhaupt haalbaar of is er sprake van wensden-ken bij de aanbieder en/of de gemeente. Als iets zich lastig laat voorspellen, is het wel de individuele ontwikkeling die een cliënt in de jeugdzorg doormaakt. Ook het opknippen van het zorgproduct in vormen van specialistische en hoogspecialistische zorg maakt het niet

eenvoudiger. Zeker niet als er overlap tussen de vormen zit en de uitvoerders verschillend kunnen zijn.

Wat doe je als controller bij een aanbieder?Hoe kun je de problematiek die hiervoor geschetst is het hoofd te bieden? Er zijn wel voorwaarden te benoemen om je verantwoorde-lijkheid als controller voor de administratieve processen waar te kunnen maken. Ze zijn ook niet nieuw. De basis is en blijft een feilloze administratie. Weet waar je cliënten zitten, wanneer je ze in zorg hebt genomen, wat de status van het traject is, hoeveel tijd er al besteed is en welk bedrag nog beschikbaar is. Kortom, beschik over een goede projectadministratie. En als je hoofdaannemer bent voor een gemeente: maak duidelijke afspraken over het aanleveren van gegevens door de onderaannemer, wie opdraait voor tekorten en hoe je de kwaliteit van de zorg monitort. Dit soort afspraken moet je ook maken met de gemeenten die je in de rol van hoofdaannemer zet.

In het geval het een financiering op basis van uurtje-factuurtje is: ken de kostprijs per uur van

Eén wettelijk kader en één

financieringssysteem staan niet garant voor eenzelfde eenduidige manier van werken. Zeker niet als beide door tientallen gemeenten en honderden aanbieders net even anders worden ingevuld

15maart 2020 |

je medewerkers. Beschik over een sluitende urenverantwoording zodat je als controller een goed inzicht hebt in de productiviteit. Zorg dat de overhead zo laag mogelijk blijft. Maak op een slimme manier gebruik van de daily-auditing- systemen. Hierdoor ben je in staat om op dagelijkse basis, op grond van zelf bepaalde beslissingsregels, de kwaliteit van de administra-tie te toetsen. Dit kan zowel op een proactieve manier als op een repressieve manier. Daarmee voorkom je dat problemen te lang in de administratie verborgen blijven. Ze komen dan vaak pas naar voren op het moment dat reparatie moeilijk wordt. Ook kunnen ze pas naar boven komen als de accountant met de (jaarrekening)werkzaamheden bezig is. Dat kan consequenties hebben voor de strekking van de (goedkeurende) verklaring bij de jaarrekening. Daarnaast dwingt dergelijke software een eenduidige – en daarmee een betere kwaliteit – manier van werken af.Als de administratie op orde is, dan is de managementinformatie die daaruit gegenereerd wordt ook betrouwbaar. In een onderzoek dat KPMG uitvoerde bij de gemeente Apeldoorn bleek betrouwbare managementinformatie te ontbreken.4 Voor de beleidsmakers binnen de gemeente betekende dit vooral dat geen inschatting gemaakt kon worden van de verwachte kosten.De hier beschreven eisen die te stellen zijn aan de administratie zijn van toepassing op zowel gemeenten als aanbieders.

ConclusieDe praktijk stond en staat op gespannen voet met de in het begin geformuleerde wens dat het nieuwe stelsel door één wettelijk kader en één financieringssysteem voor de jeugdzorg meer doelmatigheid zou kennen. Ook de wens om door vermindering van regels en bureaucratie de integrale zorg bij meervoudige problematiek beter mogelijk te maken, staat onder druk. Dit vooral door de complexe problematiek, waarbij meerdere aanbieders bij een cliënt actief zijn.Kortom, één wettelijk kader en één financie-ringssysteem staan niet garant voor eenzelfde eenduidige manier van werken. En zeker niet als dat kader en het financieringssysteem door

tientallen gemeenten en honderden aanbieders net even anders worden ingevuld. De korte invoe-ringstijd en het zeer complexe administratieve proces, rechtvaardigt mijn inziens de volgende conclusie: de transitie van de jeugdwet naar de gemeenten is niet het succes geworden dat men verwacht (en misschien wel vooral) gehoopt had.

De toekomst?Welke administratieve systemen we ook bedenken, als er niet genoeg geld is loopt het spaak met de zorg. Als controllers gaan we ook niet over de hoeveelheid geld die door de maatschappij beschikbaar wordt gesteld. We hebben de taak dit alles goed te registreren en daarover te rapporteren. En daarmee de uitvoeringskosten laag te houden.In de toekomst zullen er nieuwe regionale samenwerkingsverbanden gevormd worden op zowel gemeentelijk niveau als ook bij de aanbieders. Dit betekent mogelijk een beperking van de keuzevrijheid voor de cliënt. Het samenwerken door aanbieders en gemeenten vraagt ook van hen de nodige aanpassingen. Het afspreken van een gemeenschappelijke taal, producten en financieringswijzen zal een hele uitdaging zijn. Dit vergt ook een andere manier van control, namelijk ketencontrol. Dat betekent dat de controlfunctie in de samenwerking met verschillende verantwoordingspartijen wordt vormgegeven.

Het idee dat met dit alles op de inkoopkosten bespaard kan worden en dat dit leidt tot administratieve vereenvoudiging is duidelijk een geval van ‘eerst zien en dan geloven’.

Jaspert Meijburg RA RC is zelfstandig interim-professional en adviseert zorgorganisaties. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als concerncontrol-ler en bestuursadviseur in de zorg. Meijburg is gespecialiseerd in risk management en horizontaal toezicht. Daarnaast is hij voorzitter van de redactieraad van We are finance.

Noten1. https://www.movisie.nl/artikel/transi-

tie-jeugdzorg-overzicht2. En die tijd was er nauwelijks. 3. Uit Kamervragen blijkt dat de uitvoeringskos-

ten waarschijnlijk tussen de 5% en 30% liggen. https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/kamervragen/detail?id=2019Z17947&-did=2019D37410

4. https://www.apeldoorn.nl/ter/fl-rap-port-fin-beheersing-jeugdjulp

| maart 202016

THEMA – TRANSFORMATIETEKST – PROF.DR. ROB DE WITBEELD – DMITRY RATUSHNY

DE FEEDFORWARD CONTROLLER ALS STRATEGISCHE PART-NER IN DE DIGITALE REVOLUTIE

17maart 2020 |

Niet alleen de grote hoeveelheid nieuwe technologieën zorgt voor veel impact, maar ook en vooral de nieuwe combinaties tussen bestaande en nieuwe technologieën. Robots zijn niet nieuw, het zijn immers machines, maar in combinatie met digitale technologieën als optische technologie en kunstmatige intelligen-tie, ontstaan er intelligente robots die steeds beter menselijke taken kunnen uitvoeren en als kunstmatige levensvormen kunnen worden beschouwd. De snelle ontwikkeling van 3-D printing zorgt voor geheel nieuwe waardeketens, industry platforms als Uber en AirBNB leiden tot compleet nieuwe bedrijfstakstructuren en de blockchaintechnologie maakt de ontwikkeling van een decentrale economie mogelijk. De

veranderingen zijn zo talrijk en vergaand dat met recht kan worden gesproken van een revolutie die vele, zo niet de meeste, kenmerken van de maatschappij gaan veranderen (De Wit, 2017).

Onze samenleving heeft zich in golven ontwik-keld. Duizenden jaren is onze maatschappij feodaal geregeerd en was eigendom en het bewerken van land de belangrijkste bron van welvaart. De ontwikkeling van internationale handel als belangrijkste bron van welvaart leidde tot de vorming van een republiek met een regenteske aansturing van de samenleving. Met de komst van de eerste stoommachine (Spinning Jenny, 1764) werd de ontwikkeling van een industriële maatschappij in gang gezet, met als

resultaat dat er een democratische staatsvorm is ontstaan om een balans te vinden tussen de twee belangrijkste machtsfactoren: arbeid en kapitaal. Nu, 250 jaar later, is een volgende maatschappij-golf in gang gezet die naar verwachting opnieuw fundamentele veranderingen teweeg gaat brengen.

Elke nieuwe maatschappelijke golf heeft de economie ingrijpend veranderd en aan het begin van elke nieuwe golf was er onzekerheid over de toekomst. Zo ook nu. Digitale technologieën veranderen de agrarische productie, de werking van markten van vraag en aanbod en van machinale productie. De gehele economie dus. In figuur 1 zijn de belangrijkste technologieën in

De impact van nieuwe technologieën neemt snel toe. Van digitale technologieën als kunstmatige intelligentie en blockchain, maar ook van biotechnologie en technologieën die de ecologische duurzaamheid verhogen. Resultaten uit het verleden – feedbacks – worden steeds minder voorspellend voor de toekomst. Verwachtingen over de toekomst worden steeds belangrijker, maar zijn tegelijkertijd minder betrouwbaar. Dit vereist een ander type controller: de feedforward controller.

Artificial

Industry

Digital

Trade

Agriculture

Computing

Machines

Markets

Nature

Artificial

Machine Trading

Sapiens 2.0

Autonomous Smart Things

Robotic Beings

Human Level Intelligence

Machine Learning

Virtual Beings

3D Production

Autonomous Value Network

Cyborgs

Artificial Intelligence

Industry platforms

Biotechnology

Internet (of Things)

Robotics

Big Data

AR/VR

3D Printing

Blockchain

Smart Farming

Digitization

Figuur 1. Taxonomie van technologische ontwikkelingen

| maart 202018

een taxonomie opgenomen, waaruit kan worden afgelezen hoe fundamenteel en diepgaand de revolutie is waarin we zijn terechtgekomen. De vraag is dan hoe de samenleving er in de toekomst zal uitzien, hoe de economie van de toekomst zich zal ontwikkelen, en wat hiervan de gevolgen zullen zijn voor sectoren, overheid, bedrijven en organisaties. Maar ondanks alle onzekerheid moeten leiders strategische besluiten nemen. Beslissingen die de toekomst van de organisatie bepalen.

Feedforward strategievormingDe strategische besluiten die genomen gaan worden, zullen tot veel en ingrijpende verande-ringen leiden bij bedrijven en andere organisa-ties. Weliswaar is verandering van alle tijden en altijd het gevolg van strategische beslissingen, de mate waarin kan worden voortgebouwd op de bestaande situatie – en dus ook onzekerheid over het onbekende – is bepalend voor de inrichting van het strategieproces. De meeste organisaties bouwen voort op bestaande waardeproposities, businessmodellen en verdienmodellen en maken daarbij gebruik van de bekende diverse analytische methoden en instrumenten als de SWOT (sterkten, zwakten, kansen, en bedreigingen) en de PEST (politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen).

Er worden data verzameld en opgewerkt naar strategisch relevante informatie als input voor het strategische keuzeproces. Wat het huidige strategieproces derhalve kenmerkt is het gebruik van analytische instrumenten en feedbackinfor-matie. De controller is doorgaans actief betrokken, gebruikmakend van betrouwbare informatie en analyses. Echter, als de toekomst fundamenteel anders is dan het heden, dan is de waarde van feedbackinformatie beperkt, evenals de bruikbaarheid van analytische instrumenten en methoden. Dan zal de rol en de toegevoegde waarde van de controller ook moeten veranderen.

De fundamentele verandering die nu gaande is, vereist een ander strategieproces. Waar het huidige analytische strategieproces vooral gericht is op verbeteringen van bestaande waardeproposities en van het bestaande businessmodel, moeten nu het creatief ontwik-kelen van nieuwe waardeproposities en nieuwe businessmodellen de kern van het proces zijn. En hoewel inspiratie kan worden gevonden uit voorbeelden uit andere domeinen en bedrijfstak-ken – de resultaten van externe analyses dus – ligt de nadruk nu niet op analyses en feedbacks, maar op visievorming en feedforwards. Uitgangs-punt is niet de huidige situatie maar de gewenste toekomstige andere situatie op basis van een toekomstvisie. Aangezien de visie gebaseerd is op verwachtingen en aannamen die vaak niet bewaarheid worden, is ook de visie zelf een bewegend doel. Het is een permanant bijstellen van de visie en een voortdurend bijsturen van het strategieproces. De relevantie van informatie verandert daarmee ook voortdurend.

Strategische innovatieparadox: exploitatie en exploratieHet ontwikkelen van nieuwe waardeproposities en businessmodellen is al moeilijk voor startende ondernemers die geen rekening hoeven te houden met bestaande belangen en verwachtin-gen van aandeelhouders en werknemers. Immers, vele startups mislukken of leiden een marginaal bestaan. Voor bestaande organisaties is het proces nog veel complexer. Niet alleen moet met bestaande verwachtingen en belangen worden omgegaan, maar bovendien is het

ontwikkelen van nieuwe waardeproposities en businessmodellen niet het enige strategische agendapunt. Volledig inzetten op een geheel nieuwe toekomst zou ten koste gaan van het managen en verbeteren van de bestaande business, en daarmee het voortbestaan op korte en middellange termijn in gevaar kunnen brengen. Voor bestaande organisaties bestaat het strategische innovatieproces dus uit twee grotendeels tegenovergestelde processen: het blijven verbeteren van de bestaande exploitatie en het exploreren van toekomstige business. Dit is de strategische paradox van exploitatie en exploratie. Voor de controller betekent dit de paradox van feedback controlling en feedforward controlling.

Feedback en feedforward controllingDe huidige controller is vooral bekend met feedback controlling. Het doel is om bestaande processen te verbeteren, efficiënter te maken. Er worden fouten en afwijkingen geconstateerd en gecorrigeerd, en dat allemaal op basis van informatie over bestaande processen: feedback-informatie. Zonder bestaande processen en zonder een signaal dat iets niet klopt of niet verbeterd kan worden, vindt geen actie plaats.

Feedforward controlling is gebaseerd op iets dat in de toekomst zou kunnen gebeuren, het anticipeert op mogelijke wenselijke en onwense-lijke uitkomsten van een beslissing of actie. Het vereist inlevingsvermogen in de toekomstige situatie, en het vermogen om informatie te

Als de toekomst fundamenteel anders is dan het heden, is de waarde van

feedbackinformatie beperkt, evenals de bruikbaarheid van analytische instrumenten en methoden. Dan zal de rol en de toegevoegde waarde van de controller ook moeten veranderen

19maart 2020 |

verkrijgen over de gevolgen van de toekomstige situatie. Nieuwe en creatieve ideeën over toekomstige waardepoposities, businessmodel-len en verdienmodellen hebben een ‘reality check’ nodig van iemand met een verstandige analytische blik, iemand die wel mee-denkt met de ondernemende creatieven maar ook proactief voor-denkt over mogelijke consequenties: de feedforward controller. Het is nuchter ‘blauw denken’ toevoegen aan creatief ‘geel denken’.

De feedforward controllerDe controller is vooral bekend met het ‘blauwe’ feedback-controllingproces. Immers, zijn analytische DNA, opleiding en ervaring zijn behoorlijk blauw en hij voegt dus veel waarde toe. Hij voelt zich ook thuis in de ‘blauwe’ context, en krijgt waardering voor de controle-functie. De waarde van betrouwbare informatie is vanzelfsprekend, en het methodische strategieproces voelt bekend aan. Dat is anders in het ‘gele’ exploratieproces, waar creativiteit en verbeeldingskracht kerncompetenties zijn, waar nu juist ‘out of feedback control’ moet worden gedacht. In het exploratieproces zijn heel andere controls van belang die ook nog eens kunnen veranderen. Daar staat tegenover dat de

toegevoegde waarde van de feedforward controller in het exploratieproces hoger is. Daarmee neemt het belang van de controller in het strategieproces toe.

De ‘blauw denkende’ controller zal zich in een ‘gele’ exploratieve context als een kat in een vreemd pakhuis voelen, of beter gesteld: als een klassieke violist in een experimentele jamsessie van jazzmuzikanten. De eigenschap van goede muzikanten is namelijk dat ze de interesse en het vermogen hebben om in heel andere muzieksoor-ten (na een korte ongemakkelijke periode) mee te kunnen doen. Zo ook de controller: goede controllers passen zich aan een nieuwe context aan en zetten hun toegevoegde waarde anders in. Zij worden – ook – feedforward controllers. De toekomst van de controller is dus uitdagend.

Prof.dr. Bob de Wit is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij oprichter en directeur van Strategy Works, een adviesbureau actief in strategie ontwikkeling. De Wit is lid van meerdere adviesraden.

Literatuur• Conant, R. Mechanisms of Intelligence:

Ashby's Writings on Cybernetics, Seaside, Ca, USA: Intersystems Publications, 1981.

• Desmurget, M. en S. Grafton, ‘Feedback or feedforward control: End of a dichotomy’. In S. H. Johnson-Frey (Ed.), ‘Taking action: Cognitive neuroscience perspectives on intentional acts’, Cambridge (MA), USA: MIT Press, Vol. VIII, pag. 289-338, 2003.

• De Wit, B., Aan de vooravond van een maatschappelijke revolutie, Inaugurale rede, Nyenrode business Universiteit, 2017.

• Heylighen, F. en C. Joslyn, ‘Cybernetics and Second-Order Cybernetics’, in: R. A. Meyers (Ed.), Encyclopedia of Physical Science & Technology, New York, USA: Academic Press, 3rd ed., pag. 1-24, 2001.

Goede controllers passen zich aan een nieuwe context aan en

zetten hun toegevoegde waarde anders

in. Zij worden – ook – feedforward controllers

| maart 202020

THEMA – TRANSFORMATIE TEKST – DANIËL VAN MIDDELKOOP – GERT DE JONGBEELD – JONATHAN BEAN

De wereld van werk verandert. Als gevolg van digitalisering en de economische en ecologische transformatie zullen sommige banen verdwijnen, ontstaan er nieuwe en veranderen bestaande banen. Werkenden veranderen in de toekomst waarschijnlijk vaker van baan. Ook vaardigheden en kennis die nodig zijn om het werk goed te kunnen blijven doen, worden anders. Het belang van en de rol van vakmanschap in het werk kan hierdoor veranderen in veel sectoren en banen, zeker ook in de financiële sector.

21maart 2020 |

In eerder onderzoek in de industriële sector (Zinsmeister, van Middelkoop & van Maanen 2019) troffen we een praktijk waarin vakman-schap sterk aanwezig was. In de organisatie waar we onderzoek deden, werkten vakmensen die kwalitatief hoogstaand werk konden leveren vanuit ‘dieptekennis’: een doorleefde kennis van het werk en de installatie waar gewerkt werd, en in de praktijk opgedane kennis en vaardigheden. Maar we zagen ook dat dit vakmanschap onder druk staat en veranderde onder invloed van digitalisering van werkzaamheden en een veranderende focus in de sector, gericht op verduurzaming van de productie.

Dat ook het werk en de rol van de financiële professional (financial) in verandering is en in de toekomst verder zal veranderen, is inmiddels een open deur. Dat er verandering zal optreden, staat niet ter discussie, maar wat die zal inhouden en wat het zal betekenen voor het werk en het vakmanschap van financials, is minder eendui-dig. Deze verandering staat in dit artikel centraal. In dit artikel gaan we eerst in op vakmanschap en professionaliteit, waarna we kijken naar het vakmanschap van financials en de veranderingen daarin. We sluiten af met een pleidooi voor

scholing om als professional en organisatie in te kunnen spelen op het veranderend vakmanschap.

VakmanschapVakmanschap kan worden gedefinieerd als ‘een combinatie van hand- en hoofdwerk, waarvoor scholing en ervaring nodig zijn om het werkveld te overzien en complexe taken daarbinnen zelfstandig, met goed resultaat en op gemotiveer-de wijze uit te voeren’ (Petit 2017, p.23). In deze definitie van vakmanschap zien we ook het werk van de invloedrijke onderzoeker Richard Sennett (2008) terug, die stelt dat vakmensen bij uitstek hoge eisen stellen aan de kwaliteit van hun werk en hun eigen handelen voortdurend toetsen aan hun eigen en de binnen hun professionele gemeenschap geldende normen en waarden. Het werk van vakmensen kent een hoge moeilijk-heidsgraad en complexiteit waar meer dan een basisscholing voor nodig is (Klamer, et al., 2012).

Kenmerken vakmanschapVakmanschap heeft een sterke relatie tot en is een voorwaarde voor het werk van professionals. Het is daarom interessant om in de literatuur te kijken welke kenmerken aan professionals worden toegekend. Manon Ruijters, hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering,

onderscheidt zes kenmerken van professionals (Ruijters et al. 2016):1. het commitment om te handelen in het

belang van individuele cliënten in het bijzonder, alsook van het welzijn van de maatschappij in het algemeen;

2. een ontwikkeld vermogen om op een integere manier beslissingen te nemen, in situaties die zowel wat betreft techniek als ethiek onzeker zijn;

3. een samenhangend geheel aan theorie en specialistische kennis;

4. een specialistische set van professionele vaardigheden, praktijken en gedragingen, uniek voor de professie;

5. een georganiseerde aanpak voor het leren van ervaringen, zowel individueel als collectief, met het oog op de ontwikkeling van nieuwe kennis gelinkt aan de praktijk;

6. het bestaan van een professionele gemeen-schap die verantwoordelijk is voor het overzien en monitoren van kwaliteit, zowel in de praktijk als in de initiële opleiding.

Aan de hand van deze zes punten kijken we naar het vakmanschap van de financial. Waar lag van oudsher de nadruk en het vakmanschap van deze professional? En welke veranderingen kunnen

HET VERANDEREND VAKMANSCHAP VAN DE FINANCIAL

| maart 202022

we verwachten met betrekking tot het vakman-schap als gevolg van de veranderingen in het werk?

Het veranderend vakmanschap van de controllerVan oudsher wordt het vakmanschap van de financial in verband gebracht met het derde en vierde kenmerk in de opsomming hiervoor. Met behulp van specialistische kennis en vaardighe-den kan een controller of accountant inzicht geven in de ‘financiële stand van zaken’ van een organisatie of project. Dit gebeurt in dienst van de organisatie (bijvoorbeeld controllers) of ten behoeve van organisaties (bijvoorbeeld externe accountants).

Het is echter juist dit onderdeel van het vakman-schap dat onder druk lijkt te staan als gevolg van digitalisering. Zoals Puyt & Oostdijk (2018) eerder schreven in dit blad: ‘De toegevoegde waarde van toekomstige financials zit niet meer in cijfers op een rijtje zetten of boekhouden’. Algoritmes kunnen nu al veel van het werk uitvoeren dat van oudsher een belangrijk deel van het werk van de financial uitmaakten, en dit zal naar verwachting in de toekomst nog sterker het geval zijn. Het vakmanschap zal dus in afnemende mate gebaseerd zijn op de op uitvoeringsgerichte vaardigheden die nodig zijn om overzicht te

creëren. Het vakmanschap van de financial zal ons inziens daarmee niet verdwijnen, maar wel veranderen. Hoe ziet die verandering er uit? Wij denken dat de andere kenmerken van professionals verder op de voorgrond zouden moeten treden in de toekomst, en dat met name de eerste twee hiervoor genoemde kenmerken van toenemend belang zullen worden. Wanneer algoritmes het uitvoerende werk doen, wie doorziet dan nog of dit werk goed gebeurt? En wat is ‘goed’ dan en voor wie is het goed? Dat zijn vragen die een essentieel onderdeel kunnen worden van het vakmanschap van financials. Wie wordt hier beter van?Het komt in feite neer op het stellen van de ‘cui-bonovraag’. Cui bono (spreek uit: Koei boonoo) is een Latijnse uitdrukking die staat voor: wie wordt hier beter van? (letterlijk: aan wie het goede?). Het is een vraag die juist in tijden van automatisering in belang zal toenemen – wie bewaakt de ethische afwegingen en keuzen die bewust of onbewust worden gemaakt in een wereld waarin financieel werk in toenemende mate door algoritmes wordt uitgevoerd? Ook nu al strekt de impact van een beslissing zich uiteraard verder uit dan alleen de jaarrekening. Het heeft betrekking op het personeel, de investeerders en kredietverstrek-kers, en evengoed op de wijdere kring van

stakeholders en de samenleving. Een financial die hier oog voor heeft, heeft een ‘verbrede blik’, of kan ‘meervoudig kijken’ (de Graaf, 2014). Het stellen van de cui-bonovraag daagt als het ware uit om met een bredere blik naar de eigen beslissingen te kijken. Het kunnen stellen van de vraag en omgaan met de implicaties van de antwoorden die deze vraag oplevert, zou wat ons betreft onderdeel moeten zijn van het vakman-schap van de financial.

Andere vaardighedenWerken vanuit deze vraag vraagt ook om andere vaardigheden van financials. Zij zullen goed moeten kunnen reflecteren op de eigen afwegingen en beslissingen. Terecht is hiervoor in dit tijdschrift en haar voorloper (MCA) in diverse artikelen aandacht voor, bijvoorbeeld aan de hand van de zogenoemde VRC Code Challenges (Willemse, 2014, 2016); bijeenkomsten waarin reflectie over met name morele zaken wordt gestimuleerd. Ook het maatschappelijk belang van het handelen van de financial (denk aan vragen over mvo en duurzaamheid) krijgt steeds meer aandacht (bijvoorbeeld Kramer 2019, van Horn 2011). Een kanttekening hierbij is dat waar het de rol van de professional betreft, de aandacht nog gering lijkt en dat de sector nog zoekende lijkt te zijn naar een goede invulling van haar rol op dit gebied.

Wanneer algoritmes het uitvoerende werk doen, wie doorziet dan nog of dit

werk goed gebeurt? En wat is ‘goed’ dan en voor wie is het goed?

23maart 2020 |

De beroepsgroep zal nog hard aan het werk moeten om nieuwe rekenmethoden te ontwikke-len die niet alleen naar directe kostprijzen kijken, maar meer omvattend zijn. Methoden die ‘de verborgen impact’ (Porcelijn, 2016) in kaart brengen of die gericht zijn op wat Wernaart externe cost-accounting noemt: ‘…een manier om de prestatie van een bedrijf te berekenen waarbij rekening gehouden wordt met het externe effect van de bedrijfsvoering op sociale en ecologische waarden’ (Wernaart, 2015, p. 228).

Tot slot: inspelen op de veranderingDat het werk van de financial verandert staat niet ter discussie, maar wat dat betekent voor het werk en het vakmanschap van deze professionals, is minder duidelijk. In dit artikel reflecteerden we op de mogelijke veranderingen in het vakmanschap. Deze veranderingen verdienen wat ons betreft nadere studie en discussie in de sector, met name onder professio-nals zelf. We sluiten af met een oproep om als professional en in organisaties bewust om te gaan met deze veranderingen, en ruimte te maken voor leren en professionaliseren op dit gebied – het vijfde kenmerk van de professional zoals genoemd in het artikel van Ruijters en haar collega’s. Wanneer in het vakmanschap het stellen van

cui-bonovragen en reflectie belangrijker worden, moeten financials zich hierin scholen. Reflectie is, met de woorden van Benammar, nadenken over het ‘hier en nu’ met het oog op het ‘daar en dan’ (Benammar, 2005). Dat leer je vooral door ermee te oefenen en aan de hand van casuïstiek met collega’s te reflecteren.Van professionals mag uiteraard worden verwacht dat ze hun vakmanschap op peil houden; ook of misschien wel juist in tijden van verandering. Het is aan de organisaties waar deze professionals werken om de ruimte en mogelijk-heden te bieden aan die professionals om dit te doen.

Daniël van Middelkoop is lector Teamprofessionalisering in Veranderen-de Organisaties.

Gert de Jong is hogeschool hoofddocent en onderzoeker bij het lectoraat Corporate Governance and Leadership, met als aandachtsveld vakbekwaam-heid en ethiek.

Beiden zijn werkzaam bij het Centre for Aplied Research on Business and Economics (CAREM) van de Hogeschool van Amsterdam

LiteratuurDe literatuurlijst is te vinden op www.vrc.nl/magazine.

| maart 202024

THEMA – TRANSFORMATIETEKST – L.L. SPOOR RABEELD – STEM T4L

25maart 2020 |

De toenemende digitalisering – ook wel digitale transformatie genoemd – beïnvloedt onze samenleving ingrijpend.2 Steeds meer aspecten van ons leven kunnen in digitale vorm worden gevangen, verzonden, opgeslagen en bewaard, bewerkt, verspreid, gepresenteerd en gebruikt. Dankzij vaste en mobiele netwerken ook nog eens ongeacht tijd en plaats. Onze nieuwsgierigheid enerzijds en onze vrees om verlies van privacy anderzijds, strijden al geruime tijd om de aandacht. Het lijkt er op dat elk digitaal schandaal niet zozeer leidt tot een verandering of het afremmen van de digitale transformatie, maar eerder tot een verdergaande vervlechting van menselijke activiteiten met systemen en uitbreiding van eisen aan de beveiliging.3 Deze vervlechting biedt grote mogelijkheden om gegevensverwerkende processen te vereenvoudigen, te versnellen en ook de betrouwbaarheid ervan te verhogen.4 Tegelijker-tijd ontstaat een ongekende transparantie die de mogelijkheid tot totale controle faciliteert en de afhankelijkheid van deze systemen doet toenemen. Waar tot voor kort veel mensen werk vonden in de invoer, transport, verwerking, bewaring en controle van gegevens, nemen systemen in rap tempo deze activiteiten over.

Digitale transformatie kan als een bedreiging, maar ook als een uitdaging of kans worden gezien. Bedreigend omdat met behulp van de nieuwe systemen menselijke arbeid in hoog tempo verdwijnt en totaalcontrole mogelijk wordt op wel heel veel aspecten van het leven. Kansen liggen er in de mogelijkheid dat tijd en middelen kunnen worden ingezet voor creativiteit, bijvoorbeeld door het met behulp van intelligente systemen en analyse ontdekken van tot voor kort onbekende

De digitale transformatie kan als een bedreiging, maar ook als een kans worden gezien. Welke consequenties hebben de in dit artikel geschetste ontwikkelingen voor de opleiding tot controller?1

KANSEN VOOR DE FINANCIËLE FUNCTIE EN EISEN AAN RC-OPLEIDING!

| maart 202026

samenhangen en deze dan te gebruiken voor het (uit)vinden van oplossingen voor problemen die tot voor kort onoplosbaar schenen.5

Organisaties en informatieIn organisaties is dit niet anders. In een gezonde organisatie staan de creativiteit bij de realisatie van doelen enerzijds en het voorkomen van verspilling anderzijds traditioneel hoog op de agenda. Informatiesystemen ondersteunen de interne en externe communicatie en dragen in het algemeen bij aan het voorkomen van onnodige verspilling. Bestuurlijke informatie-systemen ondersteunen de oordeels- en besluitvorming ten aanzien van de (realisatie en eventueel aanpassing van de) korte- en langetermijndoelstellingen en activiteiten van de organisatie. Financiële informatiesystemen, als onderdeel daarvan, worden in de meeste organisaties met zorg behandeld, enerzijds vanwege de doelstellingen zoals het genereren van positieve kasstromen bij ondernemingen, anderzijds vormt een gezonde financiële positie een belangrijke randvoorwaarde om de doelstellingen te kunnen realiseren, zoals bij de meeste not-for-profitinstellingen. De financiële functie in organisaties is verantwoordelijk voor die zorg, zodat de informatie die beschikbaar komt relevant blijft en tegelijkertijd vrij is van fouten en kleuring. Aan die zorg hangt uiteraard een prijskaartje.

De digitale transformatie wordt om eerderge-noemde redenen dan ook omarmd. De hiervoor geschetste ontwikkeling uit zich in het gebruik van in toenemende mate geïntegreerde informatiesystemen, niet alleen intern, maar ook verbonden met externe relaties. Dankzij moderne methoden en technieken zoals business analytics, worden kennis en inzicht

met betrekking tot relevante ontwikkelingen verrijkt. Tegelijkertijd worden dezelfde systemen gebruikt om onjuiste oordeels- en besluitvorming en misbruik van middelen en gegevens tegen te gaan. Waar in een grote internationaal opereren-de onderneming traditioneel meerdere bestuurslagen, richtlijnen en procedures nodig waren om eenheid van leiding en centrale coördinatie te realiseren, vervullen informatie-systemen in toenemende mate een belangrijke rol en dragen waar nodig bij aan verplatting van de organisatie, ofwel het toenemen van de ‘span of control’.

Gezien de toename van meer en andere informa-tie vanuit andere informatiesystemen die door andere afdelingen worden beheerd, kan concurrentie ontstaan tussen de financiële functie en andere afdelingen bij de gebruikers van die informatie, het bestuur en management. Daarnaast kunnen de kosten die de financiële functie maakt om de kwaliteit van de informatie te waarborgen ter discussie komen te staan als zij onvoldoende gebruikmaakt van de mogelijk-heden van de digitale transformatie. De vervlechting van operationele en informatiever-zorgende systemen maakt afzonderlijke vastleg-ging van financiële data zelfs overbodig, en geprogrammeerde controles waarborgen de integriteit van eerder vastgelegde en verwerkte financiële en overige data. De digitale onderne-ming is geboren en daarmee zijn de belangrijke risico’s vanaf nu te vinden in cyberspace. Gebruik en kwaliteitsbewaking bestuurlijke (financiële) informatie Traditioneel draagt de financiële functie zorg voor het uitvoeren van belangrijke financi-eel-administratieve taken zoals de financiële

transactieafhandeling, ook wel finance operations genoemd, de ondersteuning van de financiële planning en analyse, ook wel financial planning and analysis genoemd en de onder-steuning van de strategische besluitvorming, ook wel business control genoemd (Chang, Ittner and Paz, 2014).

Als gevolg van de eerder geschetste ontwikke-lingen zullen zowel de verwachting als de invulling van de rol van de financiële functie veranderen.6 De volgende conclusies kunnen worden getrokken :1. De eerdergenoemde verplatting in

organisaties en uitbreiding van de span of control van bestuur en managers zal leiden tot het afnemen van het aantal bestuursla-gen en daarmee tot een afname van de markt voor business controllers.

2. Gebruikers van financiële informatie verwachten een hogere kwaliteit van de hen aangeboden informatie (meer – ook niet-financiële –, sneller, flexibeler aan te passen en dergelijke) tegen lagere kosten.

3. De digitalisering, automatisering en programmering van de financiële informa-tieverwerking zal leiden tot een afname van administratieve arbeid bij vooral finance operations en, in mindere mate, bij financial planning & analysis. Door de invoering van digitalisering zullen de routinematige activiteiten steeds meer in accounting houses worden ondergebracht en aan worden uitbesteed, de minder routinematige activiteiten zullen in toenemende mate verrijkt moeten worden met analyses waarvoor business-analyticskennis nodig is.

4. Aangezien het verrijken van grote hoeveelheden van verschillende soorten data alleen kan door het gebruik van

27maart 2020 |

Afgestudeerden hoeven zeker niet te kunnen optreden als programmeur of systeemanalist,

maar moeten wel in staat zijn de bestuurlijke organen te voorzien van relevante én betrouwbare informatie

| maart 202028

geavanceerde methoden en technieken, zullen zowel gebruikers als aanbieders van informatie tenminste de achterliggende ratio van analyse en synthese moeten beheersen om gesignaleerde ontwikkelingen te kunnen interpreteren.

5. Door het digitaliseren en automatiseren van gegevensinvoer, verwerking en opslag moeten de maatregelen die de integriteit van systemen, netwerken en databases waarborgen ook geprogrammeerd en geautomatiseerd worden, en verschuiven deze daarmee naar het digitale, traditioneel door IT beheerde, domein.

6. Als gevolg van de onder 1 tot en met 5 geschetste ontwikkelingen moet niet alleen de financiële functie, maar ook de organisa-tie als geheel investeren in de eerdergenoem-de ontwikkelingen om uiteindelijk sterker

uit de digitale transformatie tevoorschijn te kunnen komen. Succesvol changemanage-ment en projectbeheersing zullen van wezenlijk belang zijn om dit te realiseren.

Wat opvalt is dat de traditionele financiële functie, en dan met name degenen werkzaam in finance operations, geraakt wordt door de geschetste ontwikkelingen.7 Ook hier geldt dat de ontwikkelingen als een bedreiging maar uiteraard ook als een kans kunnen worden opgepakt. De financiële functie:• investeert in efficiënte processen die leiden

tot sneller beschikbare, rijkere, nog steeds waardevolle, financieel georiënteerde informatie;8

• investeert in business analytics en visual software om de verwachtingen omtrent de te verstrekken informatie waar te maken,

eventueel in samenwerking met specialisten zoals de data scientist;

• gaat een belangrijke rol spelen bij de bewaking van de kwaliteit van digitale data in de organisatie, alsmede eventueel in de cloud, in samenwerking met internal audit en IT;9

• gaat een rol spelen bij het beoordelen en optimaal inrichten van bedrijfsprocessen zodat bijgedragen wordt aan een effectieve en efficiënte productie van kwalitatief goede data.10

Naast investering in nieuwe vaardigheden moet de financiële functie ook investeren in samen-werking met voor haar belangrijke partners als IT en data scientists. Mensen die zowel praktisch als theoretisch volledig thuis zijn in de wereld van finance, control en digitale technieken en methoden zijn immers schaars.

De digitale onderneming is geboren en daarmee zijn de belangrijke

risico’s vanaf nu te vinden in cyberspace

29maart 2020 |

Consequenties voor de financiële functie In tabel 1 worden de traditionele taken van de financiële functie benoemd en aangegeven wordt welke consequenties de geschetste ontwikkelin-gen voor de betrokken medewerkers hebben.

Consequentie voor de opleiding tot controllerDe geschetste ontwikkelingen hebben conse-quenties voor de opleiding tot controller. Controllers moeten zich met name bewust worden van de toenemende eisen én mogelijkhe-den in de organisatie op het gebied van datamo-dellering, datagovernance en datamanagement, business proces management, business analytics, change- en projectmanagement en communica-tieve vaardigheden. Ook wordt van hen verwacht dat ze zich bewust zijn van de noodzaak tot en

actief bijdragen aan de verandering van de financefunctie zelf (Simons, juni 2018), waar ze immers zelf onderdeel van uitmaken.

Afgestudeerden hoeven zeker niet te kunnen optreden als programmeur of systeemanalist. Zij moeten wel in staat zijn om, uitgaande van het kwaliteitsprofiel van informatie en bedrijfsspeci-fieke gegevens (strategie, besturingsmodel en bedrijfsactiviteiten en geldende wet- en regelgeving), de bestuurlijke organen te voorzien van relevante én betrouwbare, tegen aanvaard-bare kosten geproduceerde, informatie. Onder andere door een brug te slaan tussen bestuur en specialisten op het gebied van IT en data-analyse, inzicht te creëren, invloed uit te oefenen op oordeels- en besluitvorming en daardoor impact op de bedrijfsvoering.11 Een uitdaging voor opleidingen is om in een tijd

van snelle veranderingen aanstormend talent zowel te ondersteunen bij hun rol en taak in orga-nisaties die gekenmerkt worden als volgers op het gebied van digitalisering, en zij die werkzaam zijn bij innovators op dat gebied. Opleidingen zouden van beide markten, en wat daartussen zit, thuis moeten zijn.

L.L. Spoor RA is docent van de module Information, Technology and Control aan de VU EMFC-opleiding.

Literatuur/notenDe literatuurlijst en de noten zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Tabel 1. Impact digitalisering per medewerkersgroep

Medewerkersgroep

IT-domein

Finance operations

Financial Planning & Analysis

Business control

Management

Geheel of gedeeltelijk loslaten

• Legacysystemen

• Handmatige, niet-geïntegreerde financiële en administratieve processen, Excel

• Excel

• Traditionele oordeel- en besluitvorming• Traditionele controlsystemen

• Traditionele oordeel- en besluitvorming• Traditionele controlsystemen

Gewenste investeringen

• Digitalisering en automatisering van bedrijfsprocessen (inclusief financiële aspecten)• Technisch databeheer• Samenwerking met business en finance• Cybersecurity

• Functioneel databeheer m.b.v bedrijfs- en datamodel (REA) en business process management van financieel-administratieve processen (accounting houses)

• Analytische vaardigheden (maken en begrijpen) • Communicatieve vaardigheden (inclusief visual software)

• Kennis van bedrijfsstrategie en verdienmodel• Analytische vaardigheden (interpretatie) • Communicatieve vaardigheden, changemanagement en projectcontrol

• Informatiestrategie en -beleid • Datagovernance • Cyberspace security risk analysis• Analytische vaardigheden (interpretatie)• Changemanagement en projectcontrol

12, 13

| maart 202030

TEKST – KARIN DIETVORST MSC RCBEELD – ERIC FECKEN FOTOGRAFIE

on the move.

“LEG EERST EEN GOED FINANCIEEL FUNDAMENT”

31maart 2020 |

Zijn hele carrière heeft Offringa in de IT-sector gewerkt. Dit was geen bewuste keuze. Na zijn studie had hij diverse sollicitaties lopen en uiteindelijk ging hij aan de slag bij IBM. Daar werkte hij zestien jaar en naar eigen zeggen is daar het fundament gelegd. “Bij IBM kon je iedere drie jaar van functie wisselen waardoor je veel van het bedrijf kon zien en ook in verschillende rollen kon groeien. Door langer bij een bedrijf te werken, kun je jezelf ook in de breedte ontwikke-len. Als je de financerol onder de knie hebt, kun je er dingen naast gaan doen zoals sales of marketing. Die breedte komt je later in je carrière als CFO goed van pas”, aldus Offringa.

Kansen grijpen“Je ziet nu mensen sneller van baan wisselen voor meer salaris. Als je het ergens niet naar je zin hebt, kan ik mij dat voorstellen. Maar het voordeel van langer bij dezelfde werkgever blijven, is dat je meer kansen kunt grijpen om jezelf te ontwikkelen.” Naast verschillende rollen was het ook mogelijk om binnen IBM in andere landen aan de slag te gaan. Offringa werkte tweeënhalf jaar op het Europese hoofdkantoor in Parijs. “Dat was een erg competitieve omgeving. Ik vond het lastig om werk uit handen te geven en maakte lange dagen. Mijn senior leader gaf mij het advies hier beter op te letten. Hij zei: ‘Magne, neem soms afstand en doe wat rustiger aan.’ Hij had gelijk, als je afstand neemt, zie je zaken soms helderder en dat is beter voor de kwaliteit van het werk. Niet lang daarna maakte ik promotie.” Voor hem een waardevolle les: “Om goed te pieken als het ertoe doet, zul je soms bewust wat gas moeten terugnemen.”

MeegroeienToen hij na zestien jaar IBM weg aan de slag ging als CFO voor Cognizant Europa was het bedrijf

nog in de startfase. Cognizant richt zich op de klassieke IT outsourcing, maar ontwikkelt ook digitale applicaties en zit in de back-officeproces-sen. “Bij IBM was het allemaal gestructureerd en procesmatig. Dat was bij Cognizant in de beginjaren niet. Ik had een klein team en binnen het bedrijf kende je iedereen.”

Toen Offringa bij Cognizant Europa begon had het een omzet van 400 miljoen euro. In de zeven jaar dat hij er werkt is zijn verantwoordelijkheid uitgebreid naar APAC, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika en is de regio gegroeid naar een omzet van meer dan 4 miljard euro. Voor Offringa was het een kans om mee te groeien.

Klein teamOffringa startte met een team van vier mensen, inmiddels heeft hij veertig mensen onder zijn hoede, over de hele wereld. Sinds enige maanden bekleedt hij de functie van vicepresident & CFO Global Growth Markets, en is hij toegetreden tot het global executive leadership team. In zijn rol voelt hij een sterke verantwoordelijkheid voor de groei van de organisatie. Soms duikt hij nog eens in een deal en zit hij aan de onderhandeltafel met de klant, als daar tijd voor is. Ook de drang naar de verbreding blijft, merges & acquisitions, joint ventures, investor relations en enterprise transformation.

Buiten het financepadHoe heeft de RC-opleiding bijgedragen aan deze carrièrestap? “Als je verder in je carrière komt, merk je dat het belangrijker is dat je breder ontwikkeld bent dan alleen finance. Je moet buiten het financepad kunnen stappen en ook bijvoorbeeld kunnen adviseren over strategie, transformatie van het bedrijf en stakeholderma-nagement. De RC en executive MBA die ik daarna

heb gevolgd, hebben daar zeker aan bijgedragen.” De komende jaren ziet hij nog voldoende uitdagingen bij Cognizant. “Het bedrijf blijft een groeistrategie voor ogen hebben. Dus ik kan mij nog voldoende ontwikkelen.”

Advies voor de jonge RC’erVoor de jonge RC’er die nog aan het begin van zijn of haar financecarrière staat heeft Offringa een aantal adviezen. “Leg eerst een goed financieel fundament. Als je dat hebt gelegd, zorg dan dat je je juist in de breedte gaat ontwikkelen. Als je wat langer bij een werkgever blijft, kun je hier de kans voor creëren. Pak kansen, die je naast je financerol voorbij ziet komen om je dichter bij de business te positioneren en zo waarde toe te voegen, zoals strategie, business development, marketing of hr. Misschien niet direct gelinkt aan finance maar die brede ontwikkeling helpt je in je verdere carrière.”

Hij ziet ook veel jonge collega’s die constant willen pieken. Het advies van Offringa is om ook in je werk af en toe rust te nemen. “Als je richting een overname of een deal werkt, maak je veel uren. Dan moet je echt vlammen en scherp zijn. Daarna neemt die piek af en kom je meer in een dal terecht. Dan adviseer ik om even rust te nemen zodat je weer scherp bent bij de volgende piek.”

Het laatste wat hij wil meegeven is dat je je niet alleen binnen je werk ontwikkelt maar ook daarbuiten. Leeftijd speelt hierin geen rol, geeft hij aan. “Ik ben zelf pas onlangs begonnen met pianoles. Ontzettend leuk om te doen!”

Magne Offringa is al een aantal jaren CFO Global Growth Markets. Het fundament legde hij bij IBM, waarna hij overstapte naar zijn huidige werkgever Cognizant. Hij zag het bedrijf sterk groeien en daarbinnen kon hij zichzelf ontwikkelen.

| maart 202032

TEKST – PETER STEEMANBEELD – NFP PHOTOGRAPHY

“Ik luister nu beter dan twintig jaar geleden”Als grote leverancier van professionele informatie maakte Wolters Kluwer het afgelopen decennium een enorme digitale transformatie door. Geen geringe prestatie voor een bedrijf waarvan het DNA bijna twee eeuwen teruggaat. Door zijn lange carrière binnen het bedrijf – hij werkt er sinds 1994 – heeft Matthijs Lusse, CFO van Wolters Kluwer Legal & Regulatory, de transformatie vanaf de eerste voorzichtige stapjes beleefd.

33maart 2020 |

| maart 202034

Wat ooit begon als een uitgeverij in Groningen is uitgegroeid tot een wereldspeler. Wolters Kluwer is actief in meer dan 180 landen, telt wereldwijd ongeveer 19.000 medewerkers en had in 2018 een omzet van 4,3 miljard euro. Het bedrijf bestaat uit vier divisies: Health, Tax & Accoun-tants, Governance, Risk & Compliance en Legal & Regulatory. De juridische tak heeft een jaarlijkse omzet van 880 miljoen euro. Tien jaar geleden bestond de omzet van Legal & Regulatory nog voor 50% uit print. Tegenwoordig komt 70% van de omzet uit digitale producten: software- en online-abonnementen. Legal & Regulatory heeft er langer over gedaan dan de andere divisies om de weg naar boven te vinden. Na jaren van krimp groeide de divisie in 2018 voor het eerst weer.

Hoe beïnvloedde de transitie van print naar digitaal het businessmodel?“Juristen die op de hoogte wilden blijven van de laatste ontwikkelingen konden vroeger niet om ons heen. Een advocaat had onze producten nodig. Anders kon hij zijn werk niet doen. Van oudsher verschafte ons dat een heel solide businessmodel. Voor de klant was het bijhouden van die losbladige uitgaven vooral bewerkelijk. De markt veranderde toen nieuwe spelers hun intrede deden. De overheid introduceerde websites als rechtspraak.nl en overheid.nl. en ontpopte zich tot een geduchte concurrent die wetten en rechtspraak gratis en doorzoekbaar aanbood. Klanten gingen ook andere eisen stellen. Ze waren niet langer tevreden met dat je op een zoekterm vijfhonderd artikelen kreeg. Als advocaat zoek je jurisprudentie. Wat is in vergelijkbare rechtszaken gebeurd op basis van welke criteria? Je hebt geen zin om daarvoor vijfhonderd artikelen door te spitten. Daar hebben we softwareproducten voor ontwikkeld. Net als legal management software, in feite een ERP-systeem, waarmee taken en processen op een advocatenkantoor efficiënter uitgevoerd

worden. Wat we nu doen levert meer toegevoeg-de waarde. De relatie met de klant is ook inniger. We betrekken hem bij het ontwikkelproces en creëren samen nieuwe diensten. We zijn partner geworden in plaats van een noodzakelijke leverancier. Dat is een veel gezonder business-model.”

Hoe beleef je als financial zo’n roerige periode?“Ik herinner mij dat we bij Kluwer Academic Publishers, waar ik CFO was, eind jaren negentig een rudimentaire versie van een publishingplat-form hadden waarmee klanten rechtstreeks in onze databank konden kijken, maar dat was niet voldoende. Aan het begin van deze eeuw ging het minder goed met Wolters Kluwer. Binnen deze divisie krompen we tijdens de crisis met 4%. De beurskoers zakte op een gegeven moment van 40 naar 8 euro. We waren aan het overleven. Zorgde dat voor druk? Absoluut. Als de resultaten achterblijven bij de verwachtingen wordt dat niet met gejuich ontvangen. Men snapt het verhaal, maar wat ga je er nu aan doen? Ik zag het voornamelijk als een uitdaging. Hoe gaan we het beter maken? Je moet vooral goed om je heen kijken. Wat gebeurt er bij andere spelers? En in het buitenland? Mijn interesse wordt niet gevoed door het optellen van cijfers of het bestuderen van Excel-tabellen. Daar leer ik niet genoeg van. Een van de eerste dingen die ik deed toen ik bij dit bedrijf in dienst trad, was een dag meelopen met een redacteur om de drivers achter de cijfers te begrijpen. Zonder die instelling had ik waarschijnlijk veel meer moeite met de transitie gehad. Dan constateer je alleen dat je naar beneden gaat.”

Er moest wat gebeuren?“We wisten dat we moesten investeren, maar dat vraagt om een lange adem. Voordat het goed landt in de markt ben je zo drie tot vijf jaar verder. We hebben daarom in die periode fors

35maart 2020 |

“Er zijn een paar heel basale vragen die je afvinkt. Wat verwachten we van deze activiteit? Hoeveel geld kost het om het rendabel te maken? En bereiken we hiermee een

klantgroep die voor ons cruciaal is?”

| maart 202036

gereorganiseerd om de middelen vrij te maken om al die investeringen te kunnen bekostigen. En gesnoeid in onze portfolio. Sinds 2010 hebben we 20% van onze omzet verkocht. We waren bijvoorbeeld uitgever van Adformatie, een blad voor marketeers. Dat paste niet meer bij de klantgroepen waar we mee verder wilden. Er zijn een paar heel basale vragen die je afvinkt. Wat verwachten we van deze activiteit? Hoeveel geld kost het om het rendabel te maken? En bereiken we hiermee een klantgroep die voor ons cruciaal is? Op basis daarvan hak je de knoop door, dat doe je samen.We hadden van oudsher ook een enorm boekenprogramma. We publiceerden een paar duizend titels per jaar. Dat aantal is gehalveerd omdat veel van de publicaties niet meer aansloten op de behoefte van de klant. Zo’n beslissing neem je niet alleen. Dat doe je samen met de CEO of uitgever van de lokale organisatie. Soms zijn dat intense gesprekken. Degene met wie je aan tafel zit, heeft een emotionele band

met de titels die hij uitgeeft. Je komt aan zijn kinderen die hij zelf op de wereld heeft gezet. Om daarmee te stoppen voelt niet goed, maar ze begrijpen het wel. Wat helpt is dat je een alternatief benoemt.”

Wat is uw rol in het aanjagen van innovatie?“Ik zorg dat het past binnen de strategie van Wolters Kluwer. Wat is het verhaal achter de innovatie? Hoe hebben we de behoefte van klanten geïnventariseerd? En hoe vertalen we dat samen met de klant naar een dienst. Dat vereist soms enige overtuigingskracht. Advocaten lopen niet voorop in innovatie. Heel anders dan bijvoorbeeld accountants die door hun klanten gedwongen worden om te innoveren. Daar is een efficiencyslag gaande omdat klanten niet meer klakkeloos betalen voor standaard-werkzaamheden die geautomatiseerd kunnen worden. In de juridische markt is dat veel minder het geval. Maar dat die trend ook de advocatuur

gaat bereiken staat vast. In Amerika zijn er al klanten die bij een offerte van een advocatenkan-toor willen weten hoe ze technologie inzetten. Daarom zoeken we voortdurend het gesprek met advocatenkantoren. Hoe kijken jullie tegen de toekomst aan? Ze zien natuurlijk ook wat er op hen afkomt.Ik ben continu betrokken bij nieuwe innovatieve projecten. Wanneer je als CFO alleen geld beschikbaar stelt, loop je het risico dat mensen te lang blijven knutselen aan een product. Als je midden in het proces zit is het moeilijk om er met enige reflectie naar te kijken. Je raakt overtuigd van je eigen gelijk en creëert je eigen werkelijk-heid. Dat geldt voor iedereen. Daarom is feedback van iemand die er wat verder van af staat altijd nuttig. Daarin trek ik samen met CEO Stacey Caywood op. Zij bepaalt vanuit de overall strategie hoe wij als Wolter Kluwer opereren. Dat geldt ook voor acquisities. Dat doen we alleen als we het er beiden over eens zijn. Dat gaat in consensus. Natuurlijk kijk ik meer naar het

Wie is Matthijs Lusse?Matthijs Lusse is sinds 1994 in dienst bij Wolters Kluwer waar hij na een paar jaar als business controller een groot aantal bestuursfuncties vervulde als CFO en soms ook als CEO. Zo was hij onder andere CFO bij Kluwer Academic Publishers, CEO bij Kluwer Law International, corporate vice-president mergers & acquisitions en senior vice president accounting & control. Sinds 2010 is hij CFO van de wereldwijde divisie Legal & Regulatory.

37maart 2020 |

financiële plaatje en de businesscase. Dat is ook mijn rol.”

Hoe passen overnames in die innovatiestrategie?“In de juridische markt hebben we een aantal kleinere overnames gedaan van leveranciers van legal managementsoftware zoals Legisway en Effacts. De grootste overnames hebben we de afgelopen jaren gedaan op het gebied van EHS (environmental health and safety). Legal & Regulatory richt zich traditioneel vooral op juristen, maar tegenwoordig ook steeds meer op EHS- en riskmanagers. De aandacht voor milieuveiligheid en duurzaamheid is enorm gegroeid. Voor ons is het een mooi aanpalend gebied. EHS heeft met wetgeving te maken en het is een markt waarmee je nieuwe klanten bereikt: grote olie- en gasbedrijven voor wie veiligheid raakt aan hun coreproces. We hebben enorm op deze tak van sport ingezet. In 2016 hebben we Enablon overgenomen. Hun software helpt

bedrijven bij het naleven van regels op het gebied van milieu, gezondheid, veiligheid en duurzaam-heid.De manier waarop veiligheid wordt gemonitord is enorm veranderd. Tegenwoordig maakt iemand die een onveilige situatie ziet een foto met zijn mobiel en uploadt dat naar een centraal systeem, waarop actie wordt genomen. Als je een bedrijf met vijfhonderd productiesites hebt, praat je over grote hoeveelheden data die moeten worden gemanaged. Met behulp van business-intelligence- oplossingen kun je die data analyseren en zo risico’s in kaart brengen. De klanten die dat implementeren zien het aantal incidenten significant dalen.”

Is EHS ook de reden dat eVison is overgenomen?“In 2018 hebben we inderdaad om die reden eVison gekocht. Een bedrijf uit Den Haag dat soft-ware ontwikkelt voor riskmanagementbeheer in industriële omgevingen. Het inbouwen van controles in operationele processen was altijd een papieren traject. Je haalt een formulier op waarop staat wat er moet gebeuren. Dat formulier moet nadat het werk gedaan is worden afgetekend en weer ingeleverd. Die hele workflow is geautomatiseerd. De software zorgt ervoor dat er geen stappen worden overgeslagen en zorgt zo voor extra veiligheid op de werkvloer. Afgelopen maand nog hebben we een andere aanbieder van riskmanagementsoftware CGE overgenomen. Net als bij onze juridische klanten werken we ook met onze EHS-klanten nauw samen. We hebben bijvoorbeeld een usergroup waar veiligheidsmanagers van grote oliebedrij-ven bij elkaar zitten om te praten over nieuwe toepassingen die hun werk veiliger maken.”

Hoe bent u betrokken bij overnames?“Als CFO heb je daar een belangrijke rol bij. De afdeling Mergers & Acquisitions doet de contractonderhandelingen, maar het begint met de identificatie van de spelers die actief zijn in een bepaald segment en het maken van de afweging: welk bedrijf gaan we acquireren? Waarom doen we dat? Wat kan het voor ons gaan betekenen? Hoe gaan we het integreren? Iedere acquisitie start met een kennismaking. Je gaat het gesprek aan. Wat kunnen we voor elkaar betekenen? Ze willen weten wat we van plan zijn.

Een heel terechte vraag. Je moet een goed verhaal hebben en dat over de bühne kunnen brengen. Dat doe ik samen met de CEE. Soms ligt het initiatief bij de business die in een bepaalde markt een bedrijf opmerkt dat een aanvulling zou kunnen zijn op onze activiteiten, maar het startpunt kan ook een strategische koerswijzi-ging zijn. Dan begint het met een analyse die je op boardroomniveau maakt. In het geval van EHS en operationeel riskmanagement wilden we een grote stap zetten. Dergelijke overnames zijn fantastisch om te doen. Je maakt een enorme sprong. In een tijdsbestek van twee jaar hebben we een dominante positie verworven op de EHS-markt. Als je dat zelf van de grond af had moeten ontwikkelen, doe je daar tientallen jaren over. Met die overname ben je precies daar waar je als bedrijf wilt zijn. Veel thema’s, zoals duurzaamheid, veiligheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid, komen hier samen.”

Bent u een andere CFO dan twintig jaar geleden?“Ik heb enorm veel geleerd. Vooral van andere mensen. Dat is fundamenteel. Ik luister nu beter dan twintig jaar geleden. Toen zat je als CFO veel meer in het cijfermateriaal. Nieuwsgierig naar het bedrijfsproces was ik altijd al, maar dat je als CFO een dag mee wilde lopen met een redacteur werd meer als curieus beschouwd. Dat is nu veel gangbaarder. De samenwerking over landsgren-zen en functies heen is enorm gegroeid. Naast mijn werk als CFO leid ik om die reden ook een center of excellence waarin ik samenwerk met marketing- en salesdirecteuren uit de verschil-lende landen om te kijken hoe we sales en marketing zo goed mogelijk kunnen inrichten in de huidige datagedreven business. Daar leer ik heel veel van.Ik geloof erg in teams. Je verzamelt mensen om je heen die de klus klaren. Ik ga ze niet vertellen hoe ze alles precies moeten doen. Zo werkt dat niet. Zij komen met voorstellen en ideeën. Daar hebben we het samen over. Wat ik heel belangrijk vind in de samenwerking is dat je open staat voor elkaar. Je moet kunnen luisteren en initiatief tonen. Dat zijn eigenschappen die ik zeer waardeer.”

| maart 202038

TEKST – DR FRANK DIETZ – DR. MAIKEL KISHNABEELD – JON TYSON

CIRCULAIRE ECONOMIE: WIN-WIN VOOR MILIEU EN ECONOMIE?

Het streven naar een circulaire economie krijgt steeds meer aandacht. Waarom zouden we de huidige economie willen transformeren naar een meer circulaire? In dit artikel aandacht voor de kansen, circulaire initiatieven en nieuwe verdienmodellen.

39maart 2020 |

Het aantal initiatieven dat inspeelt op het anders omgaan met grondstoffen neemt toe. Circulaire initiatieven variëren van het delen van auto’s via Snappcar tot het huren van kinderkleding via Hulaloop, het refurbishen van medische apparatuur door Philips en het recyclen van tapijten. Het kabinet wil de overgang naar een circulaire economie versnellen. Zij heeft daarbij twee doelen voor ogen: 1) afnemende milieudruk, 2) de vermindering van leveringszekerheidsrisi-co’s voor cruciale grondstoffen. Daarenboven hoopt het kabinet met de overgang naar een circulaire economie ook kansen voor Nederland-se bedrijven te creëren. Maar welke kansen zijn dat dan? Wat is zo’n circulaire economie precies? In dit artikel gaan we op deze vragen in. Daarnaast geven we, zonder uitputtend te willen zijn, een overzicht van de mogelijkheden en hindernissen die relevant zijn voor accountants en controllers die in aanraking komen met circulaire initiatieven en verdienmodellen.

Ongewenste effecten van grondstoffengebruikHet wereldwijde gebruik van grondstoffen is de afgelopen eeuw verachtvoudigd, en zal de komende decennia naar verwachting blijven toenemen (Krausmann et al., 2009; UNEP, 2016). Het stijgende grondstoffengebruik gaat gepaard met twee soorten problemen. Ten eerste leidt een stijgend grondstoffengebruik tot een verdere toename van de nu al hoge druk op milieu en natuur. De winning, verwerking, het gebruik en het afdanken van grondstoffen, halffabricaten en producten veroorzaakt verschillende vormen van milieudruk. Daarbij gaat de aandacht vaak uit naar broeikasgasemissies (CO2-uitstoot) en afval, maar ook andere vormen van milieudruk zijn relevant. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen van mijnbouw of landbouw voor de kwaliteit van lucht, bodem en water. Toenemende milieudruk

leidt onder andere tot klimaatverandering, biodiversiteitsverlies, en uitputting en aantas-ting van natuurlijk kapitaal (IRP, 2019).

Ten tweede neemt door het stijgende grondstof-fengebruik de schaarste aan grondstoffen toe. Die schaarste is met name een zorgpunt bij grondstoffen die vanwege de combinatie van leveringsrisico’s en hun economisch belang als kritiek worden aangeduid – dit zijn bijvoorbeeld antimoon, kobalt, indium, en natuurlijk rubber (EC, 2017). De schaarste van dergelijke kritieke grondstoffen is doorgaans niet het gevolg van de fysieke uitputting van de in de aardkorst opgeslagen voorraden grondstoffen (Bastein & Rietveld, 2015; Van Exter et al., 2018; PBL, 2011). Er zijn andere factoren die mogelijk leiden tot schaarste. Sommige grondstoffen worden bijvoorbeeld in moeilijk toegankelijke gebieden gewonnen of voor geopolitieke doeleinden gebruikt. Ook kan het zijn dat de grondstoffen in slechts enkele bronlanden voorkomen of onderhevig zijn aan flinke prijsschommelingen.

Circulaire economie als oplossingsstrategieDeze problemen verklaren de toegenomen aandacht voor ‘circulair’. Een circulaire economie is dan ook geen doel op zich, maar een middel om de milieudruk en de leveringszekerheidsrisico’s van grondstoffengebruik te verminderen.In een circulaire economie staat het efficiënter

gebruiken van grondstoffen centraal (PBL, 2018). In essentie worden er in een circulaire economie zo min mogelijk grondstoffen gebruikt. Dat is op verschillende manieren te realiseren. De circulariteitsladder in de figuur, ook wel R-ladder genoemd, toont daarvoor verschillende strategieën (zie figuur 1). Als vuistregel geldt dat de R-strategieën hoger op de ladder meer grondstoffen besparen en daarmee meer milieuwinst opleveren (Potting et al., 2016).

Er zijn allerlei bedrijven die deze R-strategieën in de praktijk brengen. Denk aan deelplatforms, zoals Peerby (rethink), circulaire douches die tot wel 90% aan water besparen (reduce), kringloop-winkels die producten voor hergebruik aanbieden (reuse), modulaire telefoons waarvan de levensduur eenvoudig(er) is te verlengen (repair), en plastic flessen die bijna geheel van gerecycled materiaal zijn gemaakt (recycle) (PBL, 2019). Volgens een eerste meting zijn er in Nederland ongeveer 85.000 circulaire bedrijven. Het merendeel van deze circulaire bedrijven is niet nieuw – garages, fietsenmakers en kledingreparateurs werken allemaal aan het verlengen van de levensduur van producten.

Hoge verwachtingen voor circulaire verdienmodellenDe hoogste verwachtingen voor het radicaal verminderen van de milieudruk en het grijpen van economische kansen zijn voor innovatieve

Figuur 1. R-ladder met strategieën van circulariteit

| maart 202040

circulaire activiteiten. Zo zijn er bedrijven die met nieuwe technieken secundair basisplastic kunnen maken met een kwaliteit die nauwelijks van nieuw is te onderscheiden.Een andere, belangrijke vorm van innovatie zijn innovaties in bedrijfsmodellen. In dit kader wordt veel verwacht van verdienmodellen waarin producten worden aangeboden als dienst in plaats van ze te verkopen. De verwachting is dat dit bedrijven en klanten stimuleert tot verlen-ging van de levensduur van producten alsook aanzet tot hoogwaardige recycling van materia-len. Hierdoor zijn er minder nieuwe producten en daarmee minder materialen nodig om te kunnen voorzien in de vraag naar een bepaald product of specifieke dienst. Voor veel bedrijven vormt verkoop op dit moment echter nog de kern van het verdienmodel; de winst wordt vergroot door meer te verkopen. Een belangrijke vraag is dan óf, en onder welke voorwaarden de verschuiving van betalen voor bezit naar betalen voor gebruik daadwerkelijk bijdraagt aan milieuwinst. Hierna schetsen we de mogelijkheden en hindernissen op basis van eerder onderzoek van het PBL (Remmerswaal et al., 2017; PBL, 2019).

Verschuiving van bezit naar gebruikDe acht koplopers die wij in eerder onderzoek hebben geïnterviewd, zien economische kansen in de verschuiving van bezit naar gebruik. Dit zijn uiteenlopende bedrijven die een product-als-dienst leveren in markten waar dat niet standaard is, zoals MUD Jeans (bood een jeansabonnement aan), Bundles (biedt abonne-

menten op koffiezetapparaten, wasmachines en meer aan), Philips (biedt licht-als-dienst aan) en Gispen (heeft een terugkoopmodel om meubels weer in te nemen en een tweede leven te geven) (Remmerswaal et al., 2017). Specifiek verwachten ze meer continuïteit van inkomsten over langere perioden en een grotere omzet. In het geval van industriële goederen worden contracten vaak voor een langere periode aangegaan. Hoewel er bij consumptiegoederen vaak kortere contracten worden gebruikt, is er een kans op verbeterde klantloyaliteit. MUD Jeans gaf bijvoorbeeld aan dat 80% van de klanten terugkeerde na het eerste jaarcontract. De grotere omzet volgt uit aanvullende diensten (onder andere advies, onderhoud en reparatie) die gedurende de hele gebruiksperiode voor terugkerende inkomsten zorgen.

De geïnterviewde bedrijven stellen dat de verschuiving van bezit naar gebruik bijdraagt aan hun onderscheidend vermogen. Als koplopers in hun branche hebben deze bedrijven nog niet veel concurrenten die ‘gebruik’ in plaats van ‘bezit’ aanbieden. Na verloop van tijd zal dit onderscheidend vermogen afnemen. Zo verwacht Mitsubishi Elevator Europe (MEE) – die geen liften verkoopt, maar ‘verticale mobiliteit’ als dienst aanbiedt – dat het nieuwe verdienmodel in de liftindustrie een voorwaarde gaat worden om zaken te kunnen blijven doen.

Verdienmodel en milieuwinstDe milieuwinst die uiteindelijk wordt gereali-seerd, is lastig vooraf te voorspellen. Dit is ten

eerste afhankelijk van de mate waarin gebruikers en aanbieders daadwerkelijk inzetten op levensduurverlenging. Ten tweede is de specifieke uitwerking van het verdienmodel hiervoor belangrijk. Zo gaan veel modellen voor huurkoop en terugkoop uit van een gegarandeer-de restwaarde van producten. Het uitgangspunt daarvoor is de waarde die na gebruik met enige zekerheid overblijft: de recyclewaarde van de materialen in het product. Deze is doorgaans echter veel lager dan de waarde van het product als geheel. Daardoor ontbreken prikkels voor goed onderhoud en verlenging van de levensduur. Als daarentegen de beoogde restwaarde voor terugkoop wordt gehanteerd, hebben zowel de klant als het bedrijf belang bij optimalisering van onderhoud en hergebruik. Bij onder andere kantoormeubelbedrijf Gispen zien we dat deze prikkel de kans vergroot dat een product wordt hergebruikt. Dit is relevant, omdat hergebruik in de regel meer oplevert voor het milieu dan recycling.

Beprijzen van milieugebruikVan de mogelijkheden voor circulaire verdienmo-dellen verleggen we nu de aandacht naar hindernissen voor een meer circulaire bedrijfs-voering en verdienmodel. Ondanks de hoge verwachtingen en potentiële voordelen zijn veel circulaire verdienmodellen nog kleinschalig (met name in de consumentenmarkten). Een belangrijke belemmering voor circulaire producten en diensten is dat de milieubelastende effecten van productie en consumptie niet (volledig) in rekening worden gebracht. Hierdoor

De gedachte van een circulaire economie is niet nieuw. In de jaren zestig van de vorige eeuw werd al gepleit voor een ruimteschipeconomie in plaats van de heersende wegwerpeconomie

41maart 2020 |

zijn er minder prijsprikkels om efficiënter om te gaan met grondstoffen en renderen investerin-gen in grondstoffenbesparende producten en diensten niet of onvoldoende (Vollebergh et al., 2017; SER, 2016). Als milieugebruik wel is geprijsd, kan het financieel aantrekkelijker zijn

om bijvoorbeeld secundaire materialen (recyclaat) te gebruiken of producten te repareren in plaats van nieuwe te kopen.

Belemmeringen voor circulaire bedrijvenHet beprijzen van milieugebruik neemt echter niet alle belemmeringen voor circulaire verdienmodellen weg. Zo belemmeren Europese en nationale regels het gebruik van reststromen als materiaal voor de productie van nieuwe producten. De regels verplichten bedrijven die deze reststromen willen verwerken tot nieuwe materialen of producten om een afvalverwer-kingsvergunning aan te vragen. Dat creëert extra administratieve verplichtingen en kosten. We stippen hierna nog enkele belemmeringen aan die specifiek zijn voor circulaire verdienmodel-len.

Voorkeur voor bezit en nieuwDe geïnterviewde koplopers geven aan dat klanten nog gewend zijn aan koop en bezit van producten. Voor veel consumenten levert bezit vaak een immateriële toegevoegde waarde, zoals (bijdrage aan) eigenwaarde, aanzien of status in het geval van bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuwe auto of de nieuwste smartphone (Tukker, 2015). Gebruik in plaats van bezit van producten wordt vaak gezien als minderwaardig of onaantrekkelijk. Zelfs als een product-als-dienst in totaal goedkoper is, kennen veel consumenten een grotere waarde toe aan bezit.Daar komt bij dat veel klanten een negatieve perceptie hebben van de kwaliteit van gebruikte

producten. Bovendien gaan consumenten in het algemeen minder voorzichtig om met gehuurde of geleasede producten (Tukker 2015). Hierdoor kan de levensduur van deze producten korter uitvallen. Vaak is status, en niet de technische levensduur, bepalend voor de gebruiksduur van producten (Allwood et al., 2013; Jonker et al., 2016). Deze aspecten maken het voor diensten moeilijker om te concurreren met traditionele verkoop.

SolvabiliteitIn veel markten wordt de financiële gezondheid van bedrijven bepaald aan de hand van de solvabiliteit. Een bank vraagt bijvoorbeeld naar de solvabiliteit als een bedrijf een kredietaan-vraag doet. Bij de huidige rekenmethode hebben product-als-dienstinitiatieven een lage solvabiliteit. In hun bedrijfsvoering hebben ze relatief veel voorraden nodig, wat een relatief grote initiële investering vergt. De restwaarde van de voorraden wordt vervolgens aanzienlijk lager ingeschat als producten na een eerste gebruiker terugkomen bij de aanbieder. Bij product-als-dienst-initiatieven staat echter het onderhouden van producten, het opnieuw op de markt brengen en daarmee het verlengen van hun levensduur centraal. Door de (te) lage inschatting van de restwaarde van producten, komen product-als-dienstbedrijven als ‘financieel ongezond’ uit de solvabiliteitsbereke-ning. Dit schrikt investeerders af.

Afschrijvings- en btw-regels Belastingvoordelen stimuleren bedrijven vaak

Gebruik in plaats van bezit van producten wordt vaak gezien als

minderwaardig of onaantrekkelijk. Zelfs als een product-als-dienst in totaal goedkoper is, kennen veel consumenten een grotere waarde toe aan bezit

| maart 202042

om hun producten en machines zo snel mogelijk af te schrijven. Daardoor neemt de waarde van gebruikte producten en machines eveneens snel af. Dit belemmert verdienmodellen die uitgaan van levensduurverlenging. Gispen gaf zelfs aan dat zij in sommige gevallen de waarde van teruggenomen meubels hoger inschat dan de restwaarde die aan klanten werd betaald (Copper8, 2019).Ook btw-regels hinderen de ontwikkeling van product-als-dienst-initiatieven. Het btw-tarief voor nieuwe en gebruikte producten is namelijk gelijk. Klanten zijn doorgaans niet bereid meer te betalen voor gebruikte producten. Het gelijke btw-tarief maakt het moeilijker om gebruikte of opgeknapte producten tegen een aantrekkelijke prijs aan te bieden. Een verlaagd btw-tarief voor gebruikte producten en materialen zou kunnen helpen deze hindernis te verminderen.

Tot slotCirculaire verdienmodellen combineren in beginsel een lagere milieudruk met economische kansen. Win-win is echter geenszins gegaran-deerd en hangt ten eerste sterk af van de specifieke invulling van het verdienmodel. Zolang milieugebruik echter onvoldoende is beprijsd, staan milieusparende verdienmodellen op achterstand in vergelijking met traditionele (vervuilende) praktijken. Hier ligt een duidelijke taak voor de rijksoverheid. Ten tweede vormen de consumentenvoorkeur voor bezit alsook bestaande financiële regels en gebruiken stevige hindernissen voor de overschakeling naar een circulaire economie.

Is het de moeite waard om op circulair in te zetten, gezien de vele hindernissen? Of is het een trend die wel weer zal overwaaien? Voor een inschatting hiervan mogen we ons realiseren dat de gedachte van een circulaire economie niet nieuw is. Met het oog op de toenemende milieudruk werd in de jaren zestig van de vorige eeuw al gepleit voor een ruimteschipeconomie in plaats van de heersende wegwerpeconomie (Boulding, 1966).1 Ook voorgaande kabinetten hebben ambities gehad die vergelijkbaar zijn met een transitie naar een circulaire economie. Zo bevat het eerste Nationaal Milieubeleidsplan (VROM, 1989) het voornemen de kringlopen te sluiten. En aan het begin van deze eeuw vond de Nederlandse regering dat stevig moest worden ingezet op ontkoppeling: een toenemende productie realiseren met een afnemend gebruik van natuur en milieu. Kortom, steeds weer ontwikkelen we met fris elan nieuwe strategieën, gebruiken we nieuwe buzzwords en nemen we nieuwe beleidsmaatregelen die de ervaren milieuproblemen moeten aanpakken (Dietz, 2019). Nu is het leidende concept circulaire economie. De naamgeving (van de benadering)

mag dan om de zoveel tijd veranderen, de milieudruk die ons telkens tot actie brengt, is nog niet of in onvoldoende mate verminderd. Denken in kringlopen heeft zo bezien nog niets aan relevantie verloren. Daarmee lijkt het streven naar een circulaire economie vooralsnog een ‘blijvertje’.

Dr. Frank Dietz is hoofd Circulaire Economie (CE) bij het Planbureau voor de Leefomgeving. Hij is verantwoordelijk voor kennis over strategieën voor verduurzaming en een circulaire inrichting van de economie. Met die kennis verricht het PBL evaluaties van CE-beleid van de rijksoverheid.

Dr. Maikel Kishna is wetenschappelijk onderzoeker bij het Planbureau voor de Leefomgeving. Zijn eerdere onderzoek richtte zich onder andere op het identificeren van innovatieve initiatie-ven, het concretiseren van en reflecteren op CE-beleidsdoelen en het analyseren van kansen en belemmeringen.

Literatuur/notenDe literatuurlijst en de noten zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

Zolang milieugebruik

onvoldoende is beprijsd, staan milieusparende verdienmodellen op achterstand in vergelijking met traditionele (vervuilende) praktijken

43maart 2020 |

In het voorjaar van 2019 verscheen How to survive the organizational revolution van Ard-Pieter de Man, Pieter Koene en Martijn Ars. In een boek van 513 gram, 216 pagina’s en een afwijkende boekafmeting (17x21 cm) nemen de auteurs ons in het Engels mee in de wondere wereld van de nieuwe organisatievormen. De Man is hoogleraar management consulting aan de VU en begeeft zich op het grensvlak van theorie en praktijk. Koene en Ars zijn beiden als ervaren consultants actief in de adviespraktijk van PwC. Het boek staat dan ook garant voor een praktisch verhaal met een wetenschappelijke inbedding.

In de opleiding tot registercontroller zijn veel organisatietheorieën en -modellen de revue gepasseerd. Vaak voortbordurend op de concepten die al in vooropleidingen uitvoerig waren behandeld. Maar de tijd heeft niet stilgestaan en veel gevestigde organisatiemodel-len liggen onder vuur. Nieuwe informatietechno-logie, verhoogde zelforganisatie en agile werken hebben een ingrijpende invloed op de wijze waarop organisaties functioneren. In de praktijk worden we de afgelopen jaren dan ook over-spoeld met nieuwe organisatievormen. De ‘organisatierevolutie’ is een feit. Maar geen nood en paniek, want de redding is nabij. De auteurs bespreken in het boek namelijk de volgens hen zes belangrijkste organisatievor-men: de platformorganisatie, het ecosysteem, de open-source-organisatie, de multidimensionale organisatie, het spotifymodel en de holocracy. Wat houden deze organisatievormen in? Zijn zij wel toepasbaar in bestaande organisaties? En onder welke voorwaarden zijn zij vooral succesvol?

Zoals de auteurs aangeven helpt dit boek managers om te navigeren in dit nieuwe landschap. In tien hoofdstukken illustreren zij niet alleen de nieuwe organisatievormen en met een praktisch overzicht, maar geven zij ook guidance wanneer de vormen effectief zijn en wanneer je ze vooral moet vermijden. Aan de hand van inzichtelijke cases leggen de auteurs uit hoe de organisatorische revolutie invloed heeft op alle aspecten van de organisatie. Daarbij gaan zij onder andere in op de veranderende rol van humanresourcesmanagement, middle manage-ment, planning en control.

Bij de analyse van de nieuwe organisatievormen worden vier kernvragen gesteld: 1. Hoe worden taken verdeeld? 2. Hoe worden taken toegewezen aan

individuen? 3. Hoe worden beloningen gebruikt

om mensen te motiveren? 4. Hoe wordt informatie verstrekt

zodat mensen de juiste beslissingen kunnen nemen?

Na de analyse van elk van de zes organisatievormen wordt een samenvatting gegeven in de vorm van een informatieleaf-let. Hierin staat telkens vermeld wat relevante aspecten zijn en wanneer men de organisatievorm succesvol kan toepassen in de praktijk. De leaflet is volgens de auteurs te vergelijken met een apothekersvoor-schrift voor medicijngebruik.De luchtige manier waarop het boek is geschre-ven, maakt het toegankelijk voor veel mensen.

Het is een nuchter boek in die zin dat de auteurs niet alle organisaties in een keurslijf willen persen. Zij verwerpen nadrukkelijk de one-si-ze-fits-allgedachte. Ook hebben zij niets op met goeroes die denken dat technologie allesbepa-lend is of dat lean en mean en agile dé oplossin-gen zijn voor alle organisatievraagstukken. Kortom, een gebalanceerde analyse van nieuwe organisatievormen waar we in de dagelijkse praktijk mee worden geconfronteerd. En als u weer eens in aanraking komt met een nieuwe hype op organisatiegebied, dan hebt u na het lezen van dit boek de bagage om deze op de juiste waarde te beoordelen. Zo bent u wellicht in staat om te signaleren en te voorkomen dat nieuwe organisatievormen rigide worden toegepast of organisatorische experimenten ontaarden in

complete chaos. Een ware survival kit!

TEKST – DR. BOB VAN KUIJCK RA RC

Survival kit om de organisatorische revolutie te overleven

BOEKBESPREKING.

How to survive the organizational revolution

Ard Pieter de Man, Pieter Koene, Martijn ArsBIS Publishers bvISBN/EAN 9789063695217€ 29,90

| maart 202044

TEKST – DRS. JASPERT MEIJBURG RA RC – R.A.M. MOHAMEDBEELD – RANDY FATH

Sinds 1 januari 2020 is het arbeidsrecht opnieuw gewijzigd. De Wet arbeidsmarkt in balans (Wab) moet gaan zorgen voor een kleinere kloof tussen vaste en flexibele arbeid. In dit artikel de verschillende elementen van de wet en de gevolgen van de Wab voor een willekeurig arbeidsintensief bedrijf met veel verschillende typen contracten. Hoe heeft zo’n organisatie zich voorbereid en wat zijn de beleidsmatige consequenties?

DE WET ARBEIDSMARKT IN BALANS:

45maart 2020 |

Met de invoering van de Wab is er meer bescherming voor werknemers die in dienst zijn op basis van een oproepovereenkomst. Zo is een werknemer met een oproepovereenkomst sinds 1 januari 2020 niet meer verplicht om te komen werken indien een oproep niet minimaal 4 dagen van tevoren schriftelijk of elektronisch heeft plaatsgevonden. Als een werkgever een oproep wil intrekken of wijzigen, dan moet dat ook minimaal 4 dagen van tevoren. Wordt een oproep te laat ingetrokken of gewijzigd? Dan heeft een werknemer recht op loon op basis van de oorspronkelijke oproep. Deze termijnen kunnen bij cao worden verkort tot minimaal één dag (24 uur) van tevoren.

Oproepkrachten: hoe flex is flex?De opzegtermijn van een werknemer met een nulurencontract wordt gelijkgesteld met de oproeptermijn van de werkgever (in beginsel vier dagen). Hiermee wordt beoogd werknemers met een nulurencontract in staat te stellen snel een vaste arbeidsomvang bij een andere werkgever te kunnen accepteren. Werkgevers die veel werknemers in dienst hebben op basis van een nulurencontract moeten er dus rekening mee houden dat er in zeer korte tijd een tekort aan personeel kan ontstaan.

Verder is een werkgever, telkens wanneer een oproepovereenkomst 12 maanden heeft geduurd, verplicht binnen een maand schriftelijk of elektronisch een aanbod voor een vaste arbeidsomvang te doen op basis van de gemiddel-de arbeidsomvang in de hiervoor genoemde periode van 12 maanden. Doet een werkgever dit

niet? Dan heeft een werknemer evenwel recht op loon op basis van de gemiddelde arbeidsomvang. Hierbij is het van belang om te weten dat de Wab een directe werking heeft en dat werknemers die heel 2019 op basis van een oproepovereenkomst in dienst zijn geweest, uiterlijk in januari 2020 een aanbod moeten hebben ontvangen voor een vaste arbeidsomvang.

Nieuwe WW-premie: bedreiging of kans?De Wab heeft ook gevolgen voor de door de werkgever verschuldigde WW-premie. Zo werd het variabele deel van de WW-premie voorheen vastgesteld op basis van de sector waarin de werkgever actief is. Sinds 1 januari 2020 is de WW-premie echter afhankelijk van de contract-vorm. Zo is er sprake van een lage WW-premie voor:

1. werknemers die in dienst zijn op basis van een schriftelijke arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd waarin de arbeidsomvang als een vast aantal uren per tijdseenheid is vastgelegd (ofwel geen oproepovereen-komst);

2. werknemers die jonger zijn dan 21 jaar en maximaal 12 uur per week werken (berekend per aangiftetijdvak);

3. werknemers die arbeid verrichten in het kader van een BBL-opleiding.

Voor alle overige werknemers geldt een hoge WW-premie. De lage WW-premie is vastgesteld op 2,94% en de hoge WW-premie op 7,94%. In harde euro’s uitgedrukt, komt dit neer op een verschil van € 2500 per werknemer per jaar bij

een loonsom van € 50.000 bruto. Voor de praktijk is het daarom van belang om kritisch naar de flexibele schil te kijken. Bij een aantal contract-vormen valt immers een aanzienlijk financieel voordeel te behalen.

Nog meer wijzigingenMet de invoering van de Wab zijn er ook wijzigingen in de ketenregeling, de cumulatie-grond en de transitievergoeding.

KetenregelingVeel werkgevers weten dat het niet mogelijk is om onbeperkt arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd te sluiten. Als gevolg van de Wab zijn deze mogelijkheden wel iets ruimer geworden. Zo was het voorheen mogelijk om maximaal drie arbeidsovereenkomsten gedurende maximaal 24 maanden te sluiten. Deze maximale duur van 24 maanden is door de Wab verlengd naar 36 maanden. Dit betekent dat partijen langer op basis van een arbeidsovereen-komst voor bepaalde tijd kunnen samenwerken.

CumulatiegrondHet gesloten ontslagstelsel, waarin een beperkt aantal ontslaggronden centraal staat, is door de Wab uitgebreid met een cumulatiegrond. Hierdoor is ontslag inmiddels mogelijk in situaties die niet volledig onder één ontslaggrond vallen. De rechter kan verschillende ontslaggron-den combineren en zo alsnog tot een redelijke grond voor ontslag te komen in gevallen waarin van de werkgever niet langer kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren. De verwachting is dat dit zal gaan leiden tot enige versoepeling van het ontslag-

| maart 202046

recht. Hier staat wel tegenover dat de rechter een aanvullende vergoeding van maximaal 50% van de transitievergoeding kan toekennen bij gebruik van de cumulatie-grond.

TransitievergoedingDaarnaast heeft de Wab invloed op de hoogte van de transitievergoeding. Zo zijn er nu nog afwijkende rekenmethoden voor de eerste 10 dienstjaren, kleine werkgevers die in slechte financiële omstandigheden zitten en werkne-mers die 50 jaar of ouder zijn. Deze afwijkende rekenmethoden zijn per 1 januari 2020 komen te vervallen. Sinds die datum bedraagt de transitievergoeding in nagenoeg alle gevallen 1/3e maandloon per dienstjaar en een evenredig deel daarvan voor elke periode dat de arbeidsover-eenkomst korter dan een volledig dienstjaar heeft geduurd. De nieuwe berekening van de transitievergoe-ding heeft vooral gevolgen voor werknemers die 50 jaar of ouder zijn en langer dan 10 jaar in dienst. Deze groep ziet de transitievergoeding in sommige gevallen halveren. Daarnaast heeft de nieuwe regeling tot gevolg dat een werknemer die in de proeftijd wordt ontslagen sinds 1 januari 2020 ook recht heeft op een transitiever-goeding. Is het initiatief tot ontslag voor 1 januari 2020 genomen? Dan gelden vaak nog de oude regels.

En dan nu de praktijkDe uitwerking van de Wab kent een belangrijk operationeel aspect dat met name speelt voor werkgevers in branches die voor een groot deel afhankelijk zijn van flexibele arbeid, zoals de horeca en de agrarische sector. Hoe houd je het terras bemenst en hoe haal je de gewassen van het land of uit de kas? De Wab heeft ook een financieel aspect door het verschil in WW-premie voor vaste en niet-vaste contracten, de zoge-naamde premiedifferentiatie, en dat kan in iedere branche spelen.

Het praktijkvoorbeeld in dit artikel gaat in op hetgeen vooraf geregeld moest worden bij een organisatie met vele honderden min-max, oproep- en tijdelijke contracten om met name de financiële gevolgen van het verschil in WW-pre-

mie tot een minimum terug te brengen. Uiteraard was er voor dit doel een projectgroep ingericht die een aantal maanden in 2019 en 2020 in wisselende samenstelling aan het werk is geweest.

De invoering van het instrument van de premiedifferentiatie had consequenties voor het zogenaamde contractbeleid. Arbeidscontracten kennen nu ook door de premiedifferentiatie een verschillende prijs. De goedkoopste contracten, in de zin van de Wab, zijn vaste contracten. Derhalve was het noodzaak om het aantal niet-vaste contracten zoveel mogelijk terug te brengen. Hierna wordt per type (niet-vast) contract beschreven hoe men deze heeft kunnen terugbrengen.

Uitfaseren min-maxcontracten (= hoge premie) De actie was zoveel mogelijk min-maxcontracten om te zetten naar een arbeidsovereenkomst met een vast aantal uren per week, gebaseerd op de inzet in de voorliggende 12 maanden.

Opmerkingen:• Hiervoor was de medewerking van

medewerker vereist. Dit werd gerealiseerd door een appel te doen op zijn medewerking in relatie tot opgelegde wetgeving en onnodige kosten door premieverhoging.

• Niet alle medewerkers wilden een vaste arbeidsovereenkomst, een aantal hechtte zeer sterk aan de eigen flexibiliteit. Deze medewerkers alleen maar voor het minimum aantal uren van hun contract in te zetten (en daarmee de hogere premielast zo laag mogelijk te houden) was geen optie. De inzet van deze medewerkers boven het minimum was noodzakelijk voor een goede bedrijfsvoe-ring.

• Deze actie moest zoveel mogelijk worden gerealiseerd vóór 1 januari 2020.

Beleidskeuze – Besloten werd nieuwe min-max-contracten niet meer toe te staan.

Uitfaseren en minimaliseren oproepkrachtenIn deze groep komen nog weleens twee soorten arbeidsrelaties voor, te weten: zuivere oproep-krachten met één uniek contract en medewer-kers met een vast contract en daarnaast een oproepcontract. Er waren twee keuzen. De eerste keuze was het huidige oproepcontract om te zetten naar een arbeidsovereenkomst met een vast aantal uren per week, gebaseerd op de inzet in de voorliggende 12 maanden. De tweede keuze was het handhaven, op uitdrukkelijk verzoek van de werknemer en met instemming van de leiding-gevende, van het oproepcontract. Overigens moet hierbij elke 12 maanden opnieuw een aanbod naar omzetting worden gedaan.

Opmerkingen:• Hiervoor was de medewerking van medewer-

ker vereist. Ook hier werd dit gerealiseerd door een appel te doen op medewerking in relatie tot opgelegde wetgeving en onnodige kosten door premieverhoging.

• Indien de medewerkers geen vast contract wilden, was het niet meer oproepen van deze medewerkers geen optie. Ook de inzet van deze medewerkers kon niet gemist worden.

• Deze actie moest zoveel mogelijk worden gerealiseerd vóór 1 januari 2020.

Beleidskeuze – Besloten werd om nieuwe oproepcontracten voor 21 jaar en ouder bij hoge uitzondering voor maximaal 6 maanden toe te staan.

De nieuwe berekening van de transitie-vergoeding heeft

vooral gevolgen voor werknemers die 50 jaar of

ouder zijn en langer dan 10 jaar in dienst. Deze groep ziet de transitievergoeding in sommige gevallen halveren

47maart 2020 |

Tijdelijke contractenOm te kunnen beoordelen wat er met deze groep moest gebeuren, werden alle huidige tijdelijke contracten in beeld gebracht en beoordeeld.1 Vastgesteld werd welke contracten omgezet konden worden in een contract voor onbepaalde tijd.

Opmerkingen:• Verondersteld werd dat medewerkers

hiertegen geen bezwaar zouden aantekenen.• Deze actie moest zoveel mogelijk worden

gerealiseerd vóór 1 januari 2020.

Beleidskeuze – Alle nieuwe medewerkers (uitgezonderd vakantie- en projectmedewerkers, oproepkrachten, BBL'ers, en dergelijke) werd direct een contract voor onbepaalde tijd aangeboden. Je kunt daarmee een zeer aantrek-

kelijke werkgever worden. Tegelijkertijd werd het proces inzake proeftijd (twee maanden) nadrukkelijk ge(her)introduceerd en toegepast.

Overschrijding 130%-normAls de verloonde uren meer dan 130% zijn van de overeengekomen contracturen wordt de medewerker in zijn geheel als flexibele kracht aangemerkt en valt hij onder de hoge WW-pre-mie. Verschillende factoren kunnen de over-schrijding van de 30% ten opzichte van het vaste aantal uren per week veroorzaken. Denk hierbij aan de uitbetaling van meer uren, verlofuren, uitbetaling van compensatie-uren en bereikbaar-heidsuren. In dat geval is het volledig contract belast met de hoge premie. De 130% norm wordt op jaarbasis toegepast. Er zijn dus mogelijkheden in de loop van het jaar om deze overschrijding te voorkomen, bijvoorbeeld

door contractverhoging van het aantal uren per week. De compensatie-uren vormen een apart risico. Zolang ze niet worden uitbetaald, leveren ze geen probleem op. Maar worden ze bovenop de contracturen uitbetaald, dan wordt mogelijk de 130%-eis overschreden, met alle gevolgen van dien.

Opmerkingen:• Voortdurende monitoring van de 130% norm;

richtlijnen en beleid ontwikkelen om overschrijding te voorkomen (zoals het zo nodig aanpassen van de contracturen naar boven).

• Dit speelt vanaf januari 2020.

Beleid – Er zullen instrumenten en kaders moeten worden ontwikkeld om de regie hierover te vergroten (bijvoorbeeld maximum saldo

Enkele adviezenOproepkrachten – Voor de praktijk is het advies om, na het verstrijken van de oproeptermijn, altijd eerst de beschikbaarheid van een werknemer op te vragen. Er is dan immers nog geen sprake van een formele oproep. Als een werknemer aangeeft beschikbaar te zijn, dan zal een werknemer na de formele oproep in de meeste gevallen ook gewoon op het werk verschijnen en niet klagen over de overschrijding van de oproeptermijn.

Nulurencontracten – Het kan verstandig zijn (een deel van) de nuluren-contracten te wijzigen naar min-maxcontracten of een arbeidsovereen-komst met een vaste arbeidsomvang. Deze laatste contractvorm kan ook een voordeel opleveren in het kader van de WW-premie.

Aanbod gemiddelde arbeidsomvang oproepkrachten – Werkgevers zullen aan oproepkrachten die heel 2019 in dienst zijn geweest uiterlijk in januari 2020 een aanbod voor een vaste arbeidsomvang moeten hebben gedaan.

Ketenregeling – Aangezien de Wab een directe werking heeft, kunnen werkgevers sinds 1 januari 2020 gebruikmaken van de verlengde ketenre-geling, ook bij lopende arbeidsovereenkomsten. Dit kan handig zijn bij verlenging van een tijdelijk contract bij medewerkers waarover twijfel bestaat.

Langdurig zieke werknemers – Werkgevers die afscheid willen nemen van een werknemer die langer dan 104 weken ziek is, kunnen vanaf 1 april 2020 aanspraak maken op compensatie van (een deel van) de transitievergoe-ding via het UWV. Het is daarom niet langer nodig (en ook niet langer toegestaan) om werknemers tegen hun wil slapend in dienst te houden.

| maart 202048

Bob van Kuijck is

executive finance &

control professional en

Citroen C6-liefhebber.

compensatie-uren). Het streven is binnen de 130% te blijven.

Terugkijkend op de operatieDe operatie was een redelijk succes. Voor 1 januari 2020 werd van de min-maxcontracten 60% omgezet in een vast contract en van de overige variabele contracten ongeveer 30%. Toch ontstond er een aantal praktische problemen. Door de nieuwe wetgeving kreeg een aantal medewerkers twee aparte arbeidscontracten met twee personeelsnummers. Dit leverde vervolgens twee inlognamen op met alle praktische rompslomp. Daarnaast werd de gemiddelde vaste contractomvang groter. Dit maakt het moeilijker om medewerkers in te roosteren. Zeker als je dit over meerdere afdelingen moet doen. Rooster- en planningssystemen kunnen dit nog maar moeizaam ondersteunen.

Het feitelijk afschaffen van de tijdelijke contracten voor nieuwe medewerkers betekent dat veel nadrukkelijker dan voorheen deze medewerkers snel beoordeeld moeten worden op de geschiktheid voor hun functie binnen de organisatie. Ook het monitoren van de 130%- norm gedurende het jaar om te voorkomen dat je voor vaste werknemers toch de hoge premie betaald, vroeg om aanpassing van de systemen en de bijbehorende managementinformatie.

Wat in ieder geval duidelijk werd, is dat de organisatie niet zonder oproep- en min-max-contracten kan functioneren. In de eerste plaats

omdat niet alle medewerkers een vast contract willen. In de tweede plaats vormt deze tijdelijke oproepbare capaciteit de smeerolie van de bezetting van de organisatie. Nu verbiedt de Wab geen min-max, tijdelijke en oproepcontracten, maar er zit wel een maximum aan. Het bewaken van dit maximum is een belangrijke opgave geworden om de premie laag te houden. Uiteindelijk zal ook deze nieuwe wetgeving worden geabsorbeerd in nieuwe of aangepaste systemen en nieuwe werkwijzen. En is dat niet precies wat we als controllers altijd al gedaan hebben: ons aanpassen aan een veranderende wereld. Op het moment van het schrijven van dit artikel was het effect van alle acties op de hoogte van de WW-premie nog niet bekend.

Succes of alleen maar nieuwe wetgevingDe Wab brengt een pakket aan maatregelen die vooral bedoeld zijn om werknemers met een flexibel dienstverband meer zekerheid te bieden. Dit heeft vooral gevolgen voor werkgevers in branches die voor een groot deel afhankelijk zijn van flexibele arbeid. Hiernaast doet de wetgever een poging om het ontslagrecht te versoepelen en de kosten bij ontslag te vereenvoudigen. Het blijft echter teleurstellend om te zien dat de wetgever de twee heetste hangijzers in het arbeidsrecht ongemoeid laat: 1) de te grote arbeidsrechtelijke fiscale verschillen tussen werknemers en andere werkenden (zoals zelfstandigen), 2) de buitengewoon lange doorbetalingsplicht bij ziekte van (in beginsel)

104 weken. Het zijn vooral deze knelpunten die hebben geleid tot de zogenoemde ‘flexverslaving’ in Nederland. Zonder het aanpakken van deze knelpunten hoeft de wetgever op de korte termijn in elk geval geen substantieel beter evenwicht tussen flexibele arbeid en vaste krachten te verwachten.

Ramy Mohamed is arbeidsjurist en vaktechnisch medewerker bij BDO Legal. Hij adviseert cliënten over juridische vraagstukken en houdt zich bezig met het verzamelen, ontwikkelen en delen van arbeidsrechtelijke kennis.

Jaspert Meijburg RA RC is zelfstandig interim-professional en adviseert zorgorganisaties. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als concerncontrol-ler en bestuursadviseur in de zorg. Meijburg is gespecialiseerd in risk management en horizontaal toezicht. Daarnaast is hij voorzitter van de redactieraad van We are finance.

Noot1. Op 28 oktober 2019 waren er 872 contracten

voor bepaalde tijd, waarvan 406 oproepcon-tracten.

49maart 2020 |

Recentelijk organiseerde het Design museum in Den Bosch de tentoonstelling ‘Design van het Derde Rijk’. Daar werd de VW Kever prominent gepresenteerd als nazipropaganda. In 1934 ontwierp Ferdinand Porsche deze auto al. Het was zijn persoonlijke droom om een goedkope auto te ontwikkelen. Hij was dan ook blij toen hij een ‘betaalbare auto voor het Duitse volk’ mocht ontwerpen, in opdracht van Adolf Hitler. Direct na de Tweede Wereldoorlog startte de massaproductie van de Kever echt en na ruim 21 miljoen exemplaren werd de productie van de klassieke Kever pas in 2003 definitief gestaakt.

De afgelopen jaren kreeg het roemrijke Volkswagen te kampen met miljarden aan claims als gevolg van het dieselschandaal dat uitkwam in 2015. Het gerommel met uitstootmetingen en roetfilters bezorgde het merk forse imagoschade. Het topmanagement besefte dat het een gebaar naar de samenleving moest doen om de schade te herstellen, en kwam met het veelzeggende statement: ‘Fully committed to “goTOzero” and shaping e-mobility’. Daarenboven deed men de belofte om te komen met een betaalbare elektrische auto. Volkswagen lijkt zich met de lancering van de ID-serie auto’s opnieuw uit te vinden; l’histoire se répète?

Overigens moet gezegd worden dat de elektrische auto niet zo nieuw is als velen denken. Een van de eerste elektrische voertuigen (1899) staat in het Louwman museum in Den Haag. Toch won de verbrandingsmotor het in die tijd, omdat de elektrische batterijen nog te zwaar waren en daardoor de snelheid en actieradius ernstig beperkten. Eigenlijk is Tesla er pas sinds 2012 echt in geslaagd om als eerste producent op grote schaal elektrische auto’s te fabriceren en aan de consument te leveren. Het lukte de startup Tesla zelfs potentiële kopers reserveringen te laten doen op basis van een prototype Model S. Dat was, buiten de exclusieve modellen van Ferrari en Lamborghini, lange tijd niet meer gebeurd in de autobranche. Tesla begreep dat het niet volstaat alleen de premiummarkt te bedienen en zet nu ook in op de massa. Gesteund

door genereuze fiscale incentives en investerin-gen in een laadpaalinfra-structuur is elektrificatie van auto’s in Europa echt op gang gekomen.

Meerdere merken werken nu aan betaalbare elektrische modellen. Maar waarom reageren bestaande automerken toch zo traag? Het antwoord is eenvoudig. De gevestigde automerken zijn moeilijk wendbare ‘tankerschepen’. In tegenstelling tot nieuwkomers als Tesla, Byton, Nio en diverse andere Chinese fabrikanten van e-auto’s hebben zij te maken met bestaande productie-faciliteiten. Daardoor gaat de transitie naar elektrificatie gepaard met enorme investeringen in de modelontwikkeling en ombouw van bestaande fabrieken. Bovendien moeten de investeringen grotendeels nog worden verdiend met de verkoop van bestaande modellen. Ook is sprake van vele andere frictiekosten zoals het verdwijnen van banen bij autoproducenten en toeleveranciers. Het produceren van een auto met elektromotor en batterij is immers vele malen eenvoudiger dan een auto met verbrandingsmotor. Dit alles heeft lange tijd voor veel koudwatervrees gezorgd. Echter, bij velen is het roer nu om. Zo hebben PSA en Fiat Chrysler inmiddels zelfs besloten om een megafusie aan te gaan.

Volkswagen komt naar verwachting met een succesvol antwoord op Tesla. Of het nu visie is of een goedmaker voor het dieselschandaal, het is in ieder geval een nadrukkelijke ommezwaai richting het milieu. Zal Volkswagen Tesla van de troon stoten als marktleider? Is Volkswagen in staat om opnieuw, en nu elektrisch, relevant te worden? Of gooit straks waterstof roet in het eten van de autofabrikanten? Of verdwijnt de huidige rol van auto’s helemaal in de personenmobiliteit? De tijd zal het leren!

column

Bob van Kuijck is

executive finance &

control professional en

Citroen C6-liefhebber.

VOLKSWAGEN HERRIJST ALS EEN FENIKS UIT DE AS

| maart 202050

TEKST – THIJ VISSER EMFC RCBEELD – ROBERT-GRAMNER

Wereldwijd zijn de meeste bedrijven te typeren als een familiebedrijf. Desondanks hebben onderzoeken zich vooral gericht op niet-familiebedrijven of wordt er geen onderscheid gemaakt tussen familie- en niet-familiebedrijven. Dat leidde ertoe om vanuit een packagebenadering te onderzoeken welke management control-elementen vaker voorkomen bij familie- dan bij niet-familiebedrijven.

MANAGEMENT CONTROL-SYSTEMEN IN FAMILIE- EN NIET-FAMILIEBEDRIJVEN

51maart 2020 |

Familiebedrijven en niet-familiebedrijven bezitten verschillende kenmerken die van invloed zijn op de inrichting van het management control-systeem (MCS).Het is belangrijk om dit dit onderscheid te maken, zodat de juiste conclusies kunnen worden getrokken voor het juiste type bedrijf. Daarnaast is het zo dat MCS minder toegepast wordt binnen familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven, terwijl de meeste studies laten zien dat het gebruik van MCS leidt tot betere (financiële) prestaties van ondernemingen.Echter, deze onderzoeken richten zich op individuele management control-elementen, terwijl de verschillende control-elementen in een MCS onderling afhankelijk zijn. Het onderzoeken van individuele en geïsoleerde control-elemen-ten kan daarom leiden tot het hanteren van verkeerde onderzoeksmodellen en tot onjuiste resultaten en conclusies. Dit motiveerde mij om in deze studie vanuit een ‘packagebenadering’ te onderzoeken welke management control- elementen vaker voorkomen bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven en welke configura-ties van management controls leiden tot hoge prestaties.

MCS als een pakketBij het onderzoeken van combinaties van management control-elementen is het belangrijk om helder te hebben wat er precies met de term ‘management control as a package’ wordt bedoeld. Grabner en Moers (2013) beschrijven een MCS-pakket als volgt: ‘We propose to view the management control package of a given organization as containing the complete set of management control practices in place, thus mirroring the organization’s control environ-ment. This implies that the management control package can be composed of a set of management control systems and/or of a set of independent management control practices addressing unrelated control problems.’

Het MCS-packageraamwerk van Malmi & BrownHet raamwerk van Malmi & Brown (2008) faciliteert het bestuderen van MCS als een pakket. Malmi & Brown (2008) beweren namelijk dat het raamwerk breed genoegis om te gebruiken en toe te passen in empirische studies. Het doel van het raamwerk is om vervolgonderzoeken te helpen bij het ontdekken

en onderzoeken van de relaties tussen de verschillende subsystemen in een MCS-pakket-context. Het raamwerk concentreert zich op de controls die managers gebruiken om richting te geven aan het gedrag en de handelingen van werknemers, dat wil zeggen hoe managers ervoor zorgen dat het gedrag van de werknemers in lijn ligt met de strategie en doelstellingen van de organisatie. Het raamwerk van Malmi & Brown (2008) bestaat uit vijf groepen controls (zie figuur 1): 1) cultural controls, 2) planning controls, 3) cybernetic controls, 4) reward and compensation controls en 5) administrative controls.

OnderzoeksmethodeOm te onderzoeken welke management control-elementen vaker voorkomen bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven, en welke configuraties van management controls leiden tot hoge prestaties, zijn data verzameld van 106 bedrijven (55 familiebedrijven en 51 niet-familiebedrijven) die in Nederland zijn gevestigd. Voor het toetsen van de hypothesen is gebruikgemaakt van meervoudige lineaire regressies en de fuzzy set qualitative comparative

Cultural controls

Clans Values Symbols

Planning Cybernetic controls

Reward and compensationLong range

planningAction

planning BudgetsFinancial

measurement systems

Non financial measurement

systems

Hybrid measurement

systems

Administrative controls

Governance structure Organisation structure Policies en procedures

Figuur 1. Het MCS-packageraamwerk van Malmi en Brown (2008)

| maart 202052

analysis (fsQCA) methode. fsQCA is een methode die in drie stappen wordt uitgevoerd: 1) kalibratie, 2) het opstellen van een waarheidstabel, 3) logische minimalisatie (Bedford et al., 2016).Deze methode gaat ervan uit dat combinaties van factoren (bijvoorbeeld combinaties van management control-elementen) voldoende en/of noodzakelijk zijn voor een bepaalde uitkomst (bijvoorbeeld hoge of lage prestatie). Een conditie is noodzakelijk als de hoge prestatie niet zonder de management control kan worden gerealiseerd, terwijl een conditie voldoende is als deze alleen voor hoge prestaties kan zorgen (Schneider & Wagemann, 2012).

Resultaten van het onderzoekDe resultaten van het onderzoek tonen aan dat familiebedrijven minder steunen op cybernetic controls, beloningssystemen, administratieve controls en op kortetermijnplanningcontrols dan niet-familiebedrijven. Daarentegen laten de resultaten van de regressieanalyses zien dat

familiebedrijven meer steunen op langetermijn-planningcontrols en culturele controls dan niet-familiebedrijven.

Met behulp van de fsQCA-methode zijn er voor fami-liebedrijven vier mogelijke configuraties gevonden die leiden tot een hoge performance. De eerste configuratie suggereert dat grote familiebedrijven in een onzekere omgeving goed presteren wanneer zij gebruikmaken van een combinatie van kortetermijnplanningcontrols, cybernetic controls en cultural controls, en geen gebruikmaken van langetermijnplanningcontrols en administratieve controls.De tweede configuratie geeft aan dat grote familiebedrijven in een onzekere omgeving een hoge performance kunnen bereiken wanneer zij gebruikmaken van een combinatie van (variabele) beloningssystemen, cybernetic controls en cultural controls en geen gebruikmaken van langetermijn-planningcontrols en administratieve controls.De derde configuratie die tot een hoge perfor-

mance leidt is wanneer grote familiebedrijven in een zekere omgeving gebruikmaken van een combinatie van langetermijnplanningcontrols, cybernetic controls, beloningssystemen, administratieve controls en cultural controls en geen gebruikmaken van kortetermijnplanning-controls. Ten slotte toont de vierde configuratie aan dat hoge prestaties bereikt worden wanneer grote familiebedrijven in een onzekere omgeving gebruikmaken van een combinatie van korteter-mijnplannin controls, cybernetic controls, beloningssystemen, administratieve controls en geen gebruikmaken van langetermijnplanning-controls en cultural controls.

In figuur 2 geven de grote cirkels de kernattribu-ten aan, de kleine cirkels wijzen op perifere condities en lege (witte) ruimten betekenen dat er sprake is van redundant practices. De kernattributen zijn de condities die een sterk verband hebben met de uitkomst (hoge performance), de perifere condities oefenen wel invloed uit op de uitkomst, maar deze relatie is zwakker dan bij de kernattributen en redundant attributes zijn de attributen die totaal geen invloed uitoefenen op de uitkomst, zodat het niet uitmaakt of deze wel of niet aanwezig zijn. De dichte cirkels ( • ) refereren aan de aanwezigheid van een conditie en de cirkels met een kruis erin() aan de afwezigheid van een conditie voor het bereiken van hoge prestaties.

Praktische implicaties en de rol van de controllerDit artikel brengt een aantal praktische implicaties met zich mee. Ten eerste is ongeveer 70% van de bedrijven in Nederland te typeren als een familiebedrijf. De resultaten van dit onderzoek kunnen daarom nuttig zijn voor de inrichting van het MCS van veel bedrijven in Nederland. Ten tweede toont dit onderzoek aan dat er bij familiebedrijven niet één manier is om het MCS effectief in te richten, maar dat er meerdere manieren mogelijk zijn om manage-ment control-elementen te combineren voor het

Figuur 2. Resultaten fsQCA: configuraties die leiden tot hoge prestaties

0,77

0,35

Condities

Grootte

LT-planning

KT-planning

Cybernetic controls

Beloningen

Administrative controls

Cultural controls

Onzekerheid omgeving

Consistentie

Raw coverage

Unique coverage

Overall solution consistency

Overall solution coverage

Configuraties voor het bereiken van een hoge performance

Uitkomsten

Familiebedrijf

1 2 3 4

0,77

0,23

0,02

0,78

0,28

0,05

0,80

0,21

0,04

0,76

0,17

0,01

53maart 2020 |

behalen van een hoge performance. Ten slotte, is op basis van de resultaten van dit onderzoek geconcludeerd dat familiebedrijven nog niet helemaal in de goede richting zitten wat betreft de inrichting van het MCS voor het bereiken van een hoge performance.

De controllers van (grote) familiebedrijven kunnen hier dan ook een belangrijke rol in gaan spelen. Anthony & Govindarajan (2004) definiëren de controller namelijk als de persoon die verantwoordelijk is voor het ontwerpen en functioneren van het MCS. Doordat dit onderzoek aantoont dat er voor (grote) familiebedrijven vier mogelijke combinaties van management controls mogelijk zijn die leiden tot een hoge performan-ce, kan de controller door het inrichten van het

MCS volgens configuratie 1, 2, 3, of 4 bijdragen aan het verbeteren van de prestatie van de (eigen) organisatie. Naast het inrichten van het MCS zal de controller continu moeten beoordelen of de inrichting van het MCS nog goed past bij de ontwikkelingen van de organisatie en andere ontwikkelingen en veranderingen waar de organisatie zelf geen of minder invloed op heeft, zoals ICT-ontwikkelingen en veranderingen in wet- en regelgeving.

Thij Visser EMFC RC is business controller Sales & Operations bij Jumbo Supermarkten. Hij won de tweede prijs van de VRC Scriptieprijs 2018

Literatuur• Anthony, R.N. en V. Govindarajan, Manage-

ment control systems, Boston, McGraw Hill, 2004.

• Bedford, D. S., Malmi, T. en M. Sandelin, ‘Management control effectiveness and strategy: An empirical analysis of packages and systems, Accounting, Organizations and Society, 51, pag. 12-28, 2016.

• Grabner, I. en F. Moers, ‘Management control as a system or a package? Conceptual and empirical issues’, Accounting, Organizations and Society, 38(6), pag. 407-419, 2013.

• Malmi, T. en D.A. Brown, ‘Management control systems as a package-Opportunities, challenges and research directions’, Manage-ment accounting research, 19(4), pag. 287-300, 2008.

• Schneider, C. Q. en C. Wagemann, Set-theore-tic methods for the social sciences: A guide to qualitative comparative analysis, Cambridge: Cambridge University Press.

Ongeveer 70% van de bedrijven in Nederland is te typeren als een familiebedrijf

| maart 202054

TEKST – M. ZOET BEELD – CRAIG WHITEHEAD

55maart 2020 |

Het inefficiënt en ineffectief uitvoeren van taken wordt nog eens versterkt doordat Microsoft Excel in veel gevallen niet de juiste tool is om deze taken uit te voeren. Desondanks wordt Microsoft Excel nog ontzettend veel toegepast. Dat heeft te maken met dat veel financials tools toepassen waarmee ze opgegroeid, en dus bekend, zijn. Dat financials niet snel veranderen blijkt wel uit de constatering dat de meeste methoden en technie-ken die financials toepassen, nog stammen uit het boek Summa de arithmetica, geometria, pro-portioni et proportionalita, gepubliceerd in 1494!

Papier, pen en de rekenmachine, of toch…U dient de volgende taak uit te voeren: ‘bereken de som van 1000 getallen die u aangereikt krijgt.’ Daarnaast krijgt u drie opties om deze taak uit te voeren waarvan u één optie mag kiezen. De drie opties zijn: 1) met pen en papier, 2) met pen, papier en een rekenmachine, 3) met Microsoft Excel. De meesten van u kiezen niet voor pen en papier of pen, papier en rekenmachine. Waarom niet? Waarschijnlijk omdat u weet dat dit zeer

inefficiënt en ineffectief is. Microsoft Excel kent namelijk de functie ‘=som’ en daarmee besteedt u het monnikenwerk, dat anders met pen, papier en rekenmachine dient te gebeuren, uit aan de computer.Dit klinkt alleen niet erg sexy en om dit te veranderen vervangen we de ouderwetse term computer door een populaire (marketing)term, namelijk: robot. In dat geval kan gesteld wordt dat het uitvoeren van deze taak is gerobotiseerd. Iedereen die deze tekst leest snapt het genoemde voorbeeld en kan zich er helemaal in vinden dat Microsoft Excel wordt toegepast, dit is namelijk de meest efficiënte en effectieve manier.

Draaitabel en k-meansMaar toch… waarom kiest u ervoor om bij andere taken wel de meest inefficiënte en ineffectieve methoden en technieken toe te passen? Dat laatste wordt geïllustreerd met een andere eenvoudige taak: u wordt gevraagd om clusters te maken van te laat betaalde facturen en de eigenschappen van deze facturen te achterhalen. Daarnaast krijgt u twee opties om deze taak uit te

voeren, waarvan weer één optie gekozen mag worden. Maar voordat de twee opties worden toegelicht: hoe zou u de taak uitvoeren?

De twee opties die voorgelegd worden zijn: 1) een draaitabel, 2) een k-means analyse. De meesten van u zien nu voor het eerst het woord k-means en kiezen alleen al om die reden voor een draaitabel. Maar daarnaast zullen de meesten van u ook al aan een draaitabel gedacht hebben. Waarom? Omdat de draaitabel u de opties geeft te clusteren, daarna te filteren, en zo op zoek te gaan naar eigenschappen. Nadat u meerdere keren gefilterd en eigenschappen genoteerd hebt, komt u tot de categorieën. Het volledig automa-tisch formuleren van deze categorieën is precies wat een k-meansanalyse ook doet (eenvoudig gezegd). De k-meansformule filtert de dataset meerdere keren, ontdekt de overlappende eigenschappen en presenteert deze aan u in de vorm van categorieën. Dit roept de vraag op waarom u nog de draaitabel gebruikt? Want de draaitabel staat in deze situatie namelijk gelijk aan het gebruik

TIJD OM DE DRAAITABEL TE BEGRAVEN

De gemiddelde financial beheerst maar een paar procent (3 tot 5%) van de functionaliteit die Microsoft Excel aanbiedt. Hetgeen resulteert in een onvoldoende benutting van de functionaliteit bij het uitvoeren van taken op de financiële afdeling. Dit heeft weer tot gevolg dat taken inefficiënt en ineffectief worden uitgevoerd.

| maart 202056

van de rekenmachine bij het optellen van duizend getallen. De hiervoor beschreven situatie is niet de enige waar de draaitabel wordt toegepast als de figuurlijke rekenmachine, terwijl er slimmere en snellere oplossing bestaan.

Vijf basistechnologieënDe hiervoor genoemde voorbeelden illustreren dat er methoden en technologieën beschikbaar zijn om taken, die de financial uitvoert, eenvoudiger te maken en daarnaast efficiënter en effectiever uit te voeren. Dit leidt tot de volgende vraag: welke methoden en technieken moet een financial vandaag de dag kennen om efficiënt, effectief zijn werk en de bijbehorende taken uit te voeren? Om deze vraag in detail per taak te beantwoorden, zijn bij wijze spreken de eerstvolgende jaaroplagen van We are finance. nodig. Toch kan er in algemene zin wel iets over gezegd worden. In totaal zijn er vijf typen technologieën die op dit moment direct ingezet kunnen worden op de financiële afdeling. Deze vijf type technologieën zijn: 1. robotic process automation (RPA), 2. chaos engineering, 3. ETL, 4. analytics, 5. advanced analytics.

RPA is het automatiseren van definieerbare, repetitieve registratie en communicatietaken. Voorbeelden van dit soort taken zijn: data knippen/kopiëren en plakken, bestanden en mappen verplaatsen, semigestructureerd data extraheren en het invullen van formulieren. Naast het doel om taken te automatiseren, is een bijvangst van RPA dat data correcter en betrouwbaarder worden geregistreerd. Waar RPA zich met name focust op het geautoma-tiseerd invoeren van data, richt business intelligence (BI) zich met name op het uitvoeren van analyses op basis van de geregistreerde data. Omdat de term BI tegenwoordig niet meer sexy is, worden nu de synoniemen data science, data insight en business analytics gebruikt.

Business intelligence (BI) focust zich met name op het standaard dashboarding/rapportagege-bruik. Advanced analytics gaat daarentegen een stap verder en voert data-analyse uit door middel van verschillende vormen van machine learning. Om ervoor te zorgen dat data geregistreerd door een medewerker of robot worden klaargezet voor analytics en advanced analytics zijn zogenaamde extract transfer load (ETL) technieken nodig. Deze ETL-technieken zetten de data van de operatie helemaal gebruiksklaar voor de toepassing van analytics.

Buiten de dagelijkse operatie dient er ook nog compliance en risk management plaats te vinden. De set van methoden en technieken die hiervoor wordt gebruikt, is financial chaos engineering. Financial chaos engineering is de discipline van experimenteren op het financieel systeem binnen de organisatie om vertrouwen te creëren dat het financiële systeem respectievelijk fraude en turbulente condities kan weerstaan tijdens dagelijkse werkzaamheden. Deze experimenten worden met name vanuit risk management, compliance en/of de (interne) accountant uitgevoerd.

Samenvattend: er zijn taken die efficiënter en effectiever kunnen worden uitgevoerd met behulp van de hiervoor genoemde technologieën. Dit leidt tot de vraag welke capabilities en tot op welk skillniveau de financial deze technologieën moet beheersen. Om dit doel te verwezenlijken is op basis van wetenschappelijk onderzoek, bestaande uit de analyse van vacatureteksten, loopbanen van finance professionals en focusgroepen met financieel directeuren en hrm-managers, een finance competence navigator ontwikkeld. De finance competence navigator heeft als doel de financiële functie te helpen navigeren door het woud van benodigde technologieën, onderliggende capabilities en

Figuur 1. Schematisch overzicht finance competence navigator

57maart 2020 |

bijbehorende skills. Hierbij hangt het gebruik van de navigator af van het doel van de organisa-tie (zie figuur 1).

In de praktijk wordt de navigator door financiële afdelingen voor de volgende werkzaamheden gebruikt: 1. het formuleren van de gewenste to-be-situa-

tie van de financiële functie;2. het uitvoeren van een gap-analyse tussen de

to-be- en de as-is-situatie;3. Per rol (financial control, business control,

AP/AR) definiëren wat de gewenste capabilities en skills zijn per technologie;

4. het definiëren van een opleidingsplan voor de financiële functie;

5. het ondersteunen bij het formuleren van de technische skills in vacatureteksten.

Een landkaart voor financialsDe EDM finance competence navigator bestaat uit twee hoofdonderdelen: 1) de hard capabilities, 2) de soft capabilities. In dit artikel worden

alleen de hard capabilities besproken. Wat niet wil zeggen dat de hard capabilities belangrijker zijn, maar deze zijn de focus van dit artikel.Het eerste onderdeel van finance competence navigator – de hard capabilities – beschrijft vijf onderdelen: 5 categorieën, 18 capabilities, 3 skill levels en 6 vormen van kapitalen. De capabilities zijn gegroepeerd in 5 hoofdcategorieën: robotics, ETL, analytics, advanced anaytics en chaos engineering (zie figuur 1).

De 18 capabilities zijn herkenbaar gedefinieerd en kennen een mate van keuzevrijheid voor organisaties, indien deze er gebruik van willen maken. De mate van keuzevrijheid zal geïllus-treerd worden aan de hand van drie voorbeeldca-pabilities, namelijk:1. maak beschrijvende [ontdek- en verbeter]

analyses om [financiële processen en beslissingen] te ondersteunen;

2. definieer aanvalsplannen op [financiële processen en beslissingen];

3. interpreteer verkennende, inferentie en voorspellende [ontdek en verbeter] analyses om [financiële processen en beslissingen] te ondersteunen.

Voor elk van de hiervoor genoemde capabilities geldt dat de tekst tussen brackets, indien gewenst of noodzakelijk, verder gedetailleerd kan worden. Bij capability 1 bijvoorbeeld kan ervoor gekozen worden om discover and improvement analysis nog verder te specificeren naar welk type discover en/of improvement analyse. Bij capability 2 kan ervoor gekozen worden om financial processes verder te specificeren, bijvoorbeeld purchase to pay, order to cash of transfer pricing. Soms kiezen organisaties ervoor deze details aan te brengen om zo een specifieker onderscheid te maken tussen rollen.

Naast de beschrijving van de individuele capabili-ties zijn per capability drie verschillende bekwaamheidsniveaus onderkend, namelijk: basis, intermediate en expert. Waarbij voor elk bekwaamheidsniveau de eisen zijn beschreven

om ingedeeld te kunnen worden op deze categorie. Gebaseerd op de eerstgenoemde capabilities zijn er twee voorbeelden van niveaus:• u maakt effectieve BI-oplossingen, zijnde

dashboards en analytische tools, voor zakelijke gebruikers door middel van standaard business intelligence tools;

• u maakt effectieve BI-oplossingen, zijnde dashboards en analytics tools, voor zakelijke gebruikers door middel van R of Python.

Vormen van kapitaalElke organisatie is voor haar succes afhankelijk van diverse vormen van kapitaal. Kapitalen zijn voorraden van waarden die, in een of andere vorm, als input gelden voor het bedrijfsmodel van een organisatie. Een organisatie vergroot, verkleint of transformeert haar kapitaal door haar activiteiten. Zo groeit het financiële kapitaal van een organisatie als er winst wordt gemaakt en neemt de kwaliteit van het menselijk kapitaal toe als medewerkers beter zijn opgeleid. Naast het financieel kapitaal worden er in het integrated-thinkingraamwerk nog vijf andere vormen van kapitalen onderkend, namelijk: 1. geproduceerd;2. intellectueel;3. menselijk;4. natuurlijk;5. sociaal & relationeel kapitaal.

Afhankelijk van de context van de organisatie en de verantwoordelijkheden van de financiële afdeling/functie is de afdeling naast het financiële kapitaal ook nog (gedeeltelijk) verantwoordelijk voor een of meerdere van de overige vijf.

Martijn Zoet is als managing partner verbonden aan het EDM-Competence Centre. Hij houdt zich bezig met de digitale transformatie van de financiële afdeling met als doel finance tot een volwaardig businesspartner te maken.

De finance competence navigator heeft als doel de financiële functie

te helpen navigeren door het woud van benodigde technologieën, onderliggende capabilities en bijbehorende skills.

| maart 202058

TEKST – DRS. SJOERD ROELOFS RCBEELD – VRC

TECH NEXT IN FINANCE

59maart 2020 |

Op 25 november vond het finance & controlevent van Zuid-Nederland plaats op de high tech campus in Eindhoven. De bijeenkomst werd georganiseerd door de VRC, Fagro, TIAS en Maastricht University. Het thema van de bijeenkomst was Tech Next in finance en richtte zich op de invloed van technologische ontwikkelingen op de rol van de financial.

Dat technologie een grote impact heeft op de maatschappij en het dagelijkse werk van de financial was vooraf natuurlijk helder. Maar op welke manier vormt deze technologie een deel van de toekomst van de financiële professional?

Tijdens de bijeenkomst werd vanuit verschil-lende perspectieven door sprekers stelling genomen over de zichtbare en verwachte impact op het financiële werkveld. Onder leiding van Michael Corbey (TIAS School for Business and Society) gingen de sprekers vanuit hun eigen visie in op de impact van technologie en werd samen met de aanwezigen gestemd. De sprekers waren Ann Doeser (Rabobank), Martijn Zoet (EDM Competence Centre), Harold Hassink (Maastricht Universi-ty) en Frank Geelen (Deloitte).

RC-titel overbodig?Highlights in de discussie waren de stelling van Harold Hassink waarin de RC-titel in het nieuwe digitale tijdperk overbodig werd verklaard. Een stelling die niet in de breedte werd onderschreven, maar waar snel duidelijk werd dat de nieuwe beschikbaarheid van data en tooling vragen om een andere invulling van de rol. De voorkeur werd uitgesproken voor de EMFC-titel ten opzichte van de klassieke registercontrollertitel. De EMFC-titel sloot volgens de aanwezigen beter aan op de nieuwe digitale context en bredere rol van de financial.Onderliggend was hierin de gedachte dat data-eigenaarschap en -kwaliteit van cruciaal belang zullen zijn voor toekomstige besluitvorming.

De financial als expert wat betreft beheerder en kwaliteitsbewaker van de data zou hier bij uitstek geschikt voor zijn. Dat de rol van de CFO in dat kader niet onomstreden is, werd in de discussie snel duidelijk. Met de CIO als belangrijke tegenspeler heeft de CFO hier nog het nodige missiewerk te doen.

Nieuwe toolingEen andere eyeopener was de discussie over nieuwe tooling als artificial intelligence (AI) en big data. Martijn Zoet poneerde op overtuigen-de wijze de stelling dat financials hier niet klaar voor zijn, zeker wanneer van de meest gebruikte tool (Excel) door de gemiddelde controller slechts 3% van de functionaliteit wordt gebruikt. Een conclusie die breder gedeeld werd door het publiek.

Vier dimensiesNa de pauze was het woord aan Roger Dassen (ASML) met een inspirerend verhaal over zijn visie op de toekomstige financefunctie. Hierbij richtte hij zich op de vier dimensies binnen de financefunctie, met als belangrijkste conclusie dat de impact van digitale technologie groot is. De digitale technologie vraagt daarmee meer van de toekomstige finance professional in de context van strategiebepaling, transformatie, uitvoering en monitoring.

Kracht van technologieHet event werd afgesloten door Martijn Aslander (stand-upfilosoof en schrijver) met een betoog over de voor- en nadelen van de

technologie en de gevolgen hiervan voor de financial als kenniswerker. Met een stortvloed aan cijfers en feiten werd al snel duidelijk dat de ontwikkelingen in de technologie onvoor-stelbaar snel gaan. Door de gewijzigde houding van mensen richting zowel de technologie als nieuwe samenwerkingsverbanden, werd de kracht van technologie nog eens benadrukt. Mooie voorbeelden van medisch onderzoek via de Apple watch tot mensen die vrijwillig een bijdrage leveren, bieden een vernieuwend perspectief op de kansen die technologie ons allemaal biedt.

Drs. Sjoerd Roelofs RC is senior manager bij BDO Advisory – CFO Services, waar hij financiële afdelingen adviseert op het gebied van organisatie, processen, digitalisering en management control.

| maart 202060

TEKST – DR. BOB VAN KUIJCK RA RCBEELD – STEPHEN JONGEJAN

De VRC Financiële Top Cyclus vond plaats op 25 september 2019 bij de KNVB in Zeist. Drs. Ron Francis RC, financieel directeur, zorgde voor een gastvrij onthaal op de KNVB Campus in Zeist, het kloppend hart van het Nederlandse voetbal.

KNVB: FINANCIËLE BEHEERSING IN EEN TOPSPORT-OMGEVING

Snelle feiten KNVB 2018/2019

Leden 1,2 mlnVeldteams in competitie 64.000 Zaalteams in competitie 4.500Verenigingen:- amateur 3.000 - betaald (incl 2de elftallen) 60 Omzet € 120 mlnPersoneelskosten 30%Overige kosten 64%Afschrijvingen 3%Exploitatieresultaat 3%Current ratio 2,0Solvabiliteitsratio (EV/VV) 55%

61maart 2020 |

Ruim vijftig deelnemers waren aanwezig tijdens de sessie die werd gehost door Ron Francis. Hij werkt al sinds 2001 bij de organisatie, heeft al veel wisselingen aan de top meegemaakt en kent de organisatie dan ook van haver tot gort.

RondleidingVoorafgaand aan de lezing gaf Francis een rondleiding over de KNVB-campus (24 ha). Zo zagen de deelnemers de Rinus Michels dug-out, een kleedkamer en de hybride trainingsvelden en het teamhotel. Edwin Goedhart, de medische teamarts van het Nederlandse elftal, gaf een toelichting op de faciliteiten in het voetbal-medisch centrum en de wetenschappelijke programma’s die daar draaien op het gebied van prestatie, fitheid, blessurepreventie en neurocognitie.Er werd een kijkje genomen in de ruimte waar de video assistant referee (VAR) is gesitueerd. De VAR blijkt een Nederlandse uitvinding te zijn waarbij wedstrijdbeelden op afstand realtime kunnen worden beoordeeld door een team van scheidsrechters. De scheidsrechter op het veld kan voorts worden gewezen op mogelijk foute beslissingen. Met de VAR beoogt men het voetbal eerlijker en aantrekkelijker te maken. De groep vervolgde voorts de mooie wandeling over de campus met aandacht voor de Wall of Fame en de beeldentuin met beroemdheden uit de vader-landse voetbalgeschiedenis. Binnenkort wordt daar ook de succesvolle coach van de Oranje Leeuwinnen, Sarina Wiegman, als eerste vrouw in brons vereeuwigd.

Financiële cijfersUit de feiten van de KNVB blijkt dat voetbal de grootste sport in Nederland is en velen in aanraking komen met de sport. De opbrengsten van de KNVB bestaan onder andere uit media-in-komsten, prijzengelden, kaartverkoop, subsidies en contributies van aangesloten verenigingen. Uit de jaarrekening 2018/2019 blijkt dat de KNVB een gezonde organisatie is. De organisatie is niet alleen solvabel op lange termijn, maar kan op korte termijn ook aan alle betalingsverplichtin-

gen voldoen. De opbrengsten lijken in belangrijke mate te stijgen en te dalen met de prestatie van het Nederlands elftal. Zo blijkt de FIFA-wereld-ranglijst redelijk te correleren met de opbreng-sten per seizoen. De EK 2020-kwalificatie zal voor de KNVB zeker positief uitpakken

Verandering binnen KNVBDe magere voetbalprestaties van het Nederlands Elftal in 2012, het besef dat we een klein land zijn en niet kunnen beschikken over onbegrensde mogelijkheden, waren redenen voor de KNVB om het roer om te gooien. Als je klein bent, moet je slim gebruikmaken van je sterke kanten. Francis haalde een voormalig bondscoach aan die ooit zei: ‘Je moet van je onvoldoendes zesjes maken en van je negens moet je een 9,5 maken. Dat is de weg naar succes!’In het KNVB-cultuurprogramma staan sportivi-teit, respect en campusgedachte voorop. Dit zijn de belangrijkste ingrediënten om de continuïteit van de KNVB de komende jaren te waarborgen. In de 2015-2017 werd de campus gerealiseerd. De KNVB trekt de komende jaren nog eens een fors bedrag uit om het concept verder gestalte te geven. Daarmee zijn faciliteiten op het complex gecreëerd om vanuit een centrale locatie de topsport maximaal te faciliteren en de kennis en kunde uit de topsport beschikbaar te maken voor de breedtesport. Op deze wijze wil men kruisbestuiving tussen verschillende teams reali-seren en via een koppeling met opleidingen en wetenschappelijk onderzoek een optimaal klimaat creëren om te komen tot prestaties op wereldniveau. Deze aanpak lijkt zijn eerste vruchten af te werpen, kijkende naar de recente successen van de Oranje Leeuwinnen en het Nederlands elftal.

Interessante thema’sFrancis besprak ook zaken waar voetbalclubs in het betaalde voetbal zoal mee te maken krijgen. De financiële resultaten hangen veelal af van de sportieve, onvoorspelbare prestaties van teams. Tegenvallende resultaten leiden veelal tot negatieve publiciteit in de media. Dit versterkt

de financiële tegenvallers vaak verder en leidt tot een neerwaartse spiraal. In dit kader werd stilgestaan bij de overnames van clubs door buitenlandse investeerders en de betrokkenheid van banken bij het betaalde voetbal. De KNVB zelf volgt de ontwikkelingen kritisch en grijpt in indien men het nodig vindt.

Financial-fair-playregelsVerder werd gesproken over thema’s als vandalisme en beveiligingsissues rond voetbal-wedstrijden, de komst van de VAR, het aantrek-kelijker maken van de Eredivisie en de voorwaar-den van clublicenties. In dit kader kwamen de financial-fair-playregels van de UEFA ter sprake. De regels verplichten clubs in Europees verband om meer discipline en rationaliteit in de financiën te brengen, de druk te verminderen op de salarissen en transfersommen van spelers, alsmede langetermijninvesteringen in jeugdafde-lingen te doen. Langzaam maar zeker leidt dit tot verbeteringen.Tot slot werden twee projecten belicht waar de KNVB laat zien dat zij duurzaamheid hoog in het vaandel heeft, te weten de Groene Club en WorldCoaches. De Groene Club is een initiatief waarbij de KNVB individuele clubs helpt om duurzaam te opereren. Inmiddels wordt dit project ook uitgerold naar andere sportbonden in Nederland. In het project WorldCoaches worden mensen in het buitenland opgeleid om jongeren in Zuid-Amerika, Afrika en Azië te coachen in de voetbalsport. Coaches kunnen kinderen op sportief en sociaal vlak inspireren en begeleiden. De KNVB draagt sinds 2009 met WorldCoaches succesvol haar steentje bij aan een betere samenleving.

Tot besluitHet was een inspirerende sessie waarin de deelnemers meer inzicht hebben gekregen in de financiën van het Nederlandse voetbal. Na het dankwoord van een VRC-bestuurslid ging het gezelschap aan tafel voor een smakelijk diner. We kijken terug op een geslaagd event.

| maart 202062

TEKST – KARIN DIETVORST MSC EMFC RCBEELD – ESCO

Een van de manieren om energiebesparingen te realiseren is via een energy service company (ESCo). In het kader van de duurzaamheidsambities kan dit een van de oplossingen zijn. Toch lijkt het in Nederland nog niet veel voor te komen. In dit artikel gaan we in op wat het is , worden voorbeelden gegeven en wordt de rol van de controller beschreven.

ESCo: ONBEKEND MAAKT ONBEMIND?

63maart 2020 |

Tot een paar maanden geleden kende ik ESCo nog niet. Het model is echter al ontstaan in de jaren tachtig van de vorige eeuw.1 ESCo’s richten zich op:2• het garanderen van energiebesparing en/of

energielevering op hetzelfde energieser-viceniveau tegen lagere kosten;

• het monitoren van besparingen gedurende de financieringstermijn.

Voor deze zaken ontvangt een ESCo een vergoeding die gekoppeld is aan de behaalde energiebesparing. In een prestatiecontract tussen een ESCo en een klant worden over al deze zaken – energiebesparing, monitoren, vergoe-ding – afspraken gemaakt. De klanten kunnen bedrijven, maar ook individuen (huiseigenaren of huurders) zijn. Er zijn drie manieren van financiering binnen een ESCo:• zelf de activiteiten financieren en hieruit een

rendement behalen;• het bedrijf waarmee het prestatiecontract is

afgesloten financiert het project; • externe financiering aantrekken.

MeerwaardeMeerwaarde is dat een ESCo kennis, kunde en expertise heeft in het uitvoeren van energiema-nagement en energiebesparende maatregelen. Ook hebben zij kennis over beschikbare subsidieregelingen en projectrisico's. Om deze redenen kan het aantrekkelijk zijn om voor een ESCo te kiezen. Welke voorbeelden hebben wij in Nederland?

Een energieneutraal huis via Thuisbaas In 2012 is Thuisbaas opgericht met als missie om huizen energieneutraal te maken. Dit betekent geen gebruik van gas meer en de energie wordt op of rondom het perceel van het huis opgewekt. Ongeveer 23% van de CO2-uitstoot in Nederland komt van woningen. Thuisbaas is een sociale onderneming. Voor ongeveer 35.000 euro voor een gemiddelde woning kan Thuisbaas een huis in een keer energieneutraal maken. De terugver-dientijd van deze investering staat gelijk aan ongeveer vijftien jaar een energierekening. Het voordeel voor de klant is dat er een compleet plan wordt gemaakt. De klant hoeft niet zelf uit te zoeken wat er mogelijk is voor zijn huis.

Zonnepanelen voor huurders – iederzon iederzon is in samenwerking met Ymere opgericht om te zorgen dat huurders zonnepane-len op hun woningen kunnen krijgen. Drie

bedrijven (Klomp bv, Patinea bv en LENS bv) hebben iederzon opgericht. De opdracht is om de komende jaren 8500 huurwoningen van Ymere te voorzien van zonnepanelen. De huurders dienen een verzoek in bij iederzon. Iederzon onderzoekt of het dak van de huurwoning geschikt is. De huurders huren de zonnepanelen via iederzon en krijgen de garantie dat zij minder aan energie gaan betalen ten opzichte van hun huidige energierekening. Het voordeel voor Ymere is dat zonnepanelen bijdragen aan het verduurzamen van het woningbezit en dat de woonlasten van huurders naar beneden gaan. Daarnaast hoeft Ymere zelf niet de investering in zonnepanelen te doen.

De voorbeelden hier laten zien dat in Nederland een ESCo nog relatief nieuw is qua concept en niet alleen potentie heeft voor bedrijven, maar vooral ook voor indivuele klanten.

De rol van de controllerIn deze ontwikkeling naar verduurzaming kan ook de controller een rol spelen.

Kiezen voor een ESCoVoordat er gekozen wordt voor een ESCo-con-structie is het aan de controller om een adviserende rol te hebben in het besluitvor-mingsproces daarvan. Een eerste stap is de keuze wel of geen ESCo. Een businesscase kan hierbij een middel zijn waarin aandacht is voor de eventuele risico’s en ook andere opties en scenario’s worden meegewogen. Indien de keuze is gemaakt voor een ESCo kan de controller een rol hebben in het selectietraject. Hierin kan meegedacht worden wat betreft de criteria waaraan de offertes moeten voldoen, waarbij niet alleen naar de financiële kant wordt gekeken, maar ook naar andere criteria zoals kwaliteit, klanttevredenheid, energieprestaties en dergelijke.

KPI’s Eenmaal gekozen voor een bepaalde ESCo wordt er een prestatiecontract afgesloten. De controller heeft een rol in het ontwikkelen van de KPI’s die in het contract worden opgenomen. Dit is breder dan financiële KPI’s zoals het reduceren van de energiekosten. Met het oog op het Klimaat-akkoord en de doelstellingen die daaruit voortkomen, kan het niet anders dan dat CO2-reductie een belangrijk onderdeel wordt van de duurzaamheidsdoelstellingen binnen organisaties. Wat zijn de strategische doelstellin-

gen van het bedrijf en op welke wijze kunnen de prestatieafspraken met de ESCo daaraan bijdragen? Een vraag die de controller in zijn achterhoofd moet houden.

Risico’s en monitoring - Daarnaast dient de controller eventuele risico’s in beeld te hebben en over mitigerende maatregelen te adviseren. Naast het ontwikkelen van de KPI’s kan er ook een rol weggelegd zijn in het monitoren van de prestatieafspraken. Ook hierbij gaat het niet alleen om de financiële en niet-financiële KPI’s. Past de samenwerking nog in de strategie van de organisatie? Zijn er ontwikkelingen in de markt waardoor er andere opties beschikbaar zijn?

ESCo is in Nederland nog geen gangbare manier om duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren. De toekomst zal uitwijzen of dit gaat veranderen of dat er andere initiatieven ontstaan.

Karin Dietvorst MSc EMFC RC studeerde bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Vervolgens is ze gestart in de publieke sector waar ze vanuit beleidsfuncties richting control is gegaan. Nu is zij businesscontroller bij woningcorporatie Ymere.

Noten1. Okay en Akman, 2010.2. De Haan en Benner.

Bronnen• Okay, N. en U. Akman, Analysis of ESCO

activities using country indicators, 2010.• Renewable & Sustainable Energy Reviews

14(9), 2760–2771.• De Haan, F. en J. Benner, Rapport: Energie-

diensten voor de industrie De potentiële meerwaarde van Energy Service Companies (ESCO’s) en inpassing in de Nederlandse situatie, CE Oplossingen voor milieu, economie, 2005.

• Thuisbaas, https://www.thuisbaas.nl/over-ons/.

• iederzon, https://iederzon.nl/.

In nummer 4 van We are finance. 2019 stond het artikel ‘Het Klimaatakkoord: van Parijs naar de woningcorporatie’ waarin is beschreven op welke wijze woningcorporaties bijdragen kunnen leveren aan de energietransitie, maar ook dat de financiële middelen daarvoor ontoereikend zijn. Een ESCo, zoals iederzon beschreven in dit artikel, kan een van de oplossingen zijn.

| maart 202064

VRCin beeld.

Het F&C event van Zuid-NederlandOp 25 november 2019 organiseerden de VRC, Fagro, TIAS en Maastricht University hét finance & control event van Zuid-Nederland, met als thema: Tech Next in finance. Bijna 250 deelnemers kregen een doorkijkje naar de wereld van de financial in de toekomst met hoogwaardige keynotesprekers als Roger Dassen en Martijn Aslander. Daarnaast vond een interactief debat plaats onder leiding van dagvoorzitter Michael Corbey.

65maart 2020 |

| maart 202066

OKTOBER 2019Gert-Jan Kampkuiper

NOVEMBER 2019Hans BongersTom StofmeelMarc OegemaPaul BrugmansDennis van der KaaijTom WillemsJarich BrummelmanSepkje Wijnands-HoekstraMonique Lubach-van der ElstPaul JonkerSven WubbenAlex VermeulenEsther EijkenboomAdriaan HoogerlandJan VosWieke ToniesSteven van BommelCharlotte CrooijmansRobbert HovingMargo Klein ObbinkEmma KosterLynette ChongErik van der HeijdenMartijn MullinkDavey KivitsYerrold RamdinIlse van VugtBarry MayDirk de MeijerLeonie van de MeerakkerMarjolein IsarinAnnelot Vervaat

DECEMBER 2019Pascal LelkensPieter PoppenRemy MertensÖzkan KaradagThijs de HaanBirthe BalsterCornelis GroeneveldMichiel Fransman

Henk BastingsGerard GoudsblomJohn NiemeijerAlexander EigenbroodJan VermeulenRajan GajadienEva MarkerinkSanne CoenenAlex WinsveenErwin VoskuilenKerim KatErwin jan BijlsmaSander MiddendorpLuuk Rijkx

JANUARI 2020Chris NooijRichard HogendorfNina LekMarloes HemmenLisa van NeerbosSven Peter TettelaarKoen DerksWouter KoerselmanThomas RuttenPetya WillisJeroen RuiterPieter JanssenBart TeunissenArno FrankenAlexander ReuvekampIlse van VlerkenKristian RuisAriane Reedijk

Bas BellersRobertus MolBas BorstDries van den BergWiebe SchilderNiek LoohuisFons van RijnBerry de WijsSura AvciRichard TelmanBernhard van HolsteijnNadine AguiliRick HubertsSharon VilstermanRobin van BeusekomGerard Jan de RoonSimon HaijtinkRobert VossenAnkie WaltmansDenise DiederenShaun BalversErwout GrevenGert van WilligenEsther KorstenBerend Jan van DrielCyriel NystenZakaria BellaJasper NieuwenhuizenJob Erftemeijer-BoerboomPaul SteinbuschHendrik VosSmita PhateJelle Boerjan

Verenigings nieuws.

Bijeenkomsten VRC 21 april 2020Jaarcongres: Below the surface – Locatie: De Suiker, Groningen. Thema: Below the Surface: controllers van de toekomst. PE: 10

Kijk voor meer informatie en aanmelden op www.vrc.nl.

Bijeenkomstenalumniverenigingen

VURC Alumni vereniging12 maart 2020 – annual update. Locatie: VU. 2 PE.11 juni 2020 – event in samenwerking met Yacht.

Deelname aan events is gratis voor leden. VOL = VOL.

Meer info is te vinden op de besloten LinkedIngroep van de VURC alumnivereniging (zie www.vurcalumni.nl).

67maart 2020 |

DE TOEKOMSTCONTROLLERS VAN

HFM_WOCO3_Adv_AedesBackcover_210x297mm_HR_o.indd 1 23/09/19 23:40