THEMA: CULTUUR- EN GEDRAGS- VERANDERING · “Handleiding voor brancheorganisaties.Tips voor de...

Red

actie

adr

es:

Post

bus

1762

5602

BT

Ein

dhov

en

THEMA:CULTUUR- ENGEDRAGS- VERANDERING

Nederlandse

Vereniging

voor

ArbeidshygiëneNU

MM

ER

4

JA

AR

GA

NG

(18

) 2

00

7

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 1

Centrale en Bestuursagenda

200616 januari bestuursvergadering6 februari sluitingstermijn kopij Nieuwsbrief 17 februari 1e landelijke contactbijeenkomst 3 maart bestuursvergadering7 maart verschijnen Nieuwsbrief 1 16/17 maart NVvA-symposium: 25 jarig bestaan

NVvA16 maart algemene ledenvergadering (tijdens

symposium)7 mei sluitingsdatum kopij Nieuwsbrief 2 15 mei bestuursvergadering5 juni verschijnen Nieuwsbrief 2 24 juni bestuursvergadering

4 september 2e landelijke contactbijeenkomst5 september bestuursbeleidsdag5 september sluitingstermijn kopij Nieuwsbrief 3 29 september bestuursvergadering en sleutel-

figurenoverleg3 oktober verschijnen Nieuwsbrief 3 6 november bestuursvergadering14 november sluitingstermijn kopij Nieuwsbrief 4 20 november 3e landelijke contactbijeenkomst8 december bestuursvergadering12 december verschijnen Nieuwsbrief 4 (12-12)

NVvA-KALENDER

NVvA Nieuwsbrief 4 / december 20072

Nie

uwe

lede

n

R.J. Bervoets Ministerie van DefensieI.M. den Dekker Lander Werk en IntegratieJ.T. Dijkstra St. Klinisch Chemisch

LaboratoriumMw. C.J.A. van Amphia ZiekenhuisEtten-BuiksH.G. Kuijpers Jeroen Bosch ZiekenhuisM.W.M. Lurvink BMD adviesH.S. Siegert Triple T ConsultancyP. Stubs Medisch Centrum HaaglandenE.L. van Tongeren Mallinckrodt BakerB.Visser VU Fac. der

Bewegingswetenschappen Mw. E.M.Wissink Student

Wij heten deze leden van harte welkom.

NVv

A-ka

lend

erNIEUWE LEDEN

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 2

NVvA Nieuwsbrief 4 / december 2007 3

Reda

ctio

neel

Na het voorgaande dubbeldikke themanummer wilden we het dit keer een beetje beschaafdhouden: Cultuur op de werkvloer, zogezegd.“Krijg toch de …(ziekte)…!” denkt u dan, maardaar ging het vorige keer al over.Voor onder de kerstboom ditmaal geen enge ziektes ofandere bedreigingen in de werksfeer.We willen het hebben over een ander aspect van hetadvieswerk in bedrijven en instellingen.We kunnen nog zo degelijk onderzoek uitvoeren,geweldige rapportages schrijven en flitsende presentaties of voorlichting geven, daarmee ishet gewenste resultaat nog niet bereikt.Als onder de werknemers die het aangaat een cul-tuur heerst waarin veilig werken of het dragen van PBM wordt beschouwd als iets dat hetwerk of de productie maar belemmert, dan zul je die houding moeten doorbreken om wer-kelijk resultaat (in de zin van veiliger werk) te bereiken. Daarom gaat het in dit nummerover ‘Cultuur en gedragsverandering’. Iets om over te mijmeren tijdens de donkere winter-periode, waarin we ons maar wat graag binnen ons eigen warme huis terugtrekken.Maar na de jaarwisseling komt u dan ook beslagen ten ijs!

namens de redactie,Jodokus Diemel, hoofdredacteur

REDACTIONEEL

DEADLINE KOPIJ NIEUWSBRIEF

2008-01: 6 FEBRUARI 2008

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 3


Deze keer een terugkoppeling uit een van de project-groepen van de gezamenlijke beroepsverenigingen.Zoals jullie weten hebben we enige tijd geleden eenleidraad opgesteld voor het toetsen van RIE-rappor-ten. In die leidraad heeft het toetsen van RIE-rappor-ten die gemaakt zijn met behulp van eenRIE-instrument een belangrijke plaats. Dat is ookbegrijpelijk, omdat het opstellen van RIE’s, dat eindvorige eeuw meestal door arbodiensten gedaanwerd, steeds meer door de organisaties zelf wordtgedaan. Dat kan echter alleen maar in die brancheswaar een RIE-instrument gemaakt is. De gedachteachter die branche RIE-instrumenten is veelal dat een(preventie)medewerker uit het bedrijf, aan de handvan het RIE-instrument, zelf een RIE kan maken.Daardoor is de betrokkenheid bij het RIE-rapportvanuit de organisatie waar het rapport over gaat, gro-ter. En zo wordt er misschien ook meer met de aan-bevelingen (Plan van Aanpak) van de RIE gedaan.

Keurmerk RIE-instrumentenEr is tot op heden echter geen kwaliteitskeurmerkvoor bestaande RIE-instrumenten. RIE’s worden wel-iswaar wel “gevlagd” door werkgevers en werkne-mers uit de branches (zie www.RIE.nl), maar desystematiek van “vlaggen” kent geen echte inhoudelij-ke toets. De manier waarop een inhoudelijke toetszou moeten worden uitgevoerd, wordt ook nietgeboden door de Handleiding van het ArboPlatform.Deze handleiding,“Digitale RIE-instrumenten:Brancheorganisaties aan de slag!” heeft als subtitel:“Handleiding voor brancheorganisaties.Tips voor deontwikkeling, erkenning, implementatie, het onder-houd en de actualisatie van een digitaal RIE-instru-ment.“

De kwaliteit van het RIE-rapport dat met behulp vaneen RIE-instrument gemaakt wordt is vooral vanbelang voor de “lichte toetsing” van RIE-rapporten.Dat “licht toetsen” houdt in dat de toetsing wordtuitgevoerd zonder dat een bedrijfsbezoek heeft plaatsgevonden. Door de beroepsverenigingen is daaromaan sociale partners en SZW aangegeven, dat “lichtetoetsing” van een RIE-rapport alleen verantwoordmogelijk is, als de kwaliteit van het RIE-instrumentgegarandeerd kan worden. Hierdoor ontstaat voorde professional die toetst de zekerheid, dat bij hetopstellen van het RIE-rapport geen belangrijke zakenover het hoofd gezien zijn.

Bij ArboPodium, de brancheorganisatie voor de podi-umkunsten, is door de beroepsverenigingen eenonderzoek uitgevoerd naar de elementen die deinhoudelijke kwaliteit van een RIE-instrument bepa-

len. Dit onderzoek heeft er toe geleid dat er eennieuwe filosofie is ontwikkeld over de manier waaropeen RIE-instrument opgezet dient te worden. Dienieuwe filosofie tref je navolgend aan.

Nieuwe opzet RIE-instrumentenDe effectiviteit van een RIE-rapport om een organisa-tie te helpen de arbeidsomstandigheden te verbete-ren is beperkt. Daar is een aantal redenen voor aante geven:• Veel werkgevers hebben de indruk dat in RIE-rap-

porten voornamelijk risico’s benoemd worden diezonder het RIE-rapport ook al bekend waren.

• De nadruk in RIE-rapporten ligt op het inventarise-ren van risico’s en niet op het beheersen van derisico’s.

• Daar waar gebruik gemaakt wordt van een RIE-ins-trument blijkt het voor gebruikers moeilijk om:o De aard en omvang van het risico goed in te

schatten.o Effectiviteit en efficiency van beheersmaatrege-

len goed in te kunnen schatten.o Effectieve en efficiënte beheersmaatregelen vast

te stellen.• Op de manier waarop RIE-instrumenten nu zijn

opgezet biedt een RIE-rapport dat daarmee isopgesteld, voor werkgevers en werknemers nietde zekerheid dat de prioritaire risico’s afdoende inkaart zijn gebracht. Er is vaak onvoldoende zeker-heid dat risico’s en beheersmaatregelen door deorganisatie goed zijn ingeschat. De toetser die een“lichte toets” uitvoert zal daarom in de huidigeopzet zich eerder genoodzaakt voelen een aanvul-lend bedrijfsbezoek uit te voeren. Dat vereist ech-ter meer tijdsbesteding voor de toetsing en heeftdus een kostenverhoging tot gevolg.

Conclusie: Er is behoefte aan een nieuwe kijk op RIE-rapporten en RIE-instrumenten.

Voorstel nieuwe benaderingEen schets van de voorgestane nieuwe benaderings-wijze:• In plaats van het inventariseren van risico’s centraal

te stellen in de RIE, wordt de wijze waarop (priori-taire) risico’s beheerst worden centraal gesteld.

Voorbeeld: er wordt niet langer de vraag gesteld “isgeluid een probleem?” , maar “hoe is het geluidbeheerst?”. Keuzemogelijkheden bij deze laatste vraagzijn bijvoorbeeld “bronaanpak”,“omkasting van demachine” en “gehoorbescherming (PBM)”. Een werk-gever kan in principe door beperking of eliminatievan deze risico’s de grootste winst op het gebied vanverbetering van arbeidsomstandigheden maken. Dus

4

RISICO-INVENTARISATIE EN -EVALUATIEBe

richt

van

het

bestu

ur

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 4


wordt gevraagd: is het risico beheerst met bronmaat-regelen, met organisatorische maatregelen (en/)ofmet PBM.• De meeste aandacht moet uitgaan naar de belang-

rijkste risico’s: de prioritaire risico’s.Toelichting: Prioritaire risico’s zijn belangrijker dan derest, omdat van deze risico’s bekend is dat ze kunnenleiden tot ziekteverzuim,WIA-instroom, (ernstige)ongevallen of beroepsziekten.Werkgevers én werk-nemers hebben er belang bij om deze risico’s zo goedmogelijk te beheersen.• De wijze waarop prioritaire risico’s worden

beheerst, wordt altijd in het Plan van Aanpak opge-nomen, óók als het risico volledig geëlimineerd ofbeheerst is.

Toelichting: Omdat deze risico’s eigen zijn aan hetwerk en omdat de werkmethodes en de wijze waar-op het werk georganiseerd is kunnen wijzigen, zalook de mate waarin het risico beheerst is kunnenwijzigen. Het is belangrijk er voortdurend op alert tezijn of de bescherming nog afdoende is.• Op brancheniveau is Psychosociale arbeidsbelasting

(PSA) géén (prioritair) risico, maar wel een perma-nent aandachtspunt.

Toelichting:o PSA is maatschappelijk gezien een belangrijk risi-

co.Tot een aantal jaren geleden kwam 1 op de 3werknemers die in de WAO terecht kwam, daar-in vanwege psychische klachten.

o PSA is zelden inherent aan het werk, maar welaan de manier waarop het werk op bedrijfsni-veau georganiseerd is. PSA is daarom op bran-cheniveau géén prioritair risico.

o Werkgevers- en werknemersvertegenwoordi-gers uit de branche kunnen voor een specifiekebranche wel afspreken dat zij PSA als een priori-tair risico beschouwen.

o Voorbeeld: werkgevers en werknemers in dedetailhandel kunnen gezamenlijk vaststellen datagressie en geweld een prioritair probleem isbinnen de branche.

o Of PSA op bedrijfsniveau daadwerkelijk een risi-co uit de hoogste klasse (1) is, hangt af van demanier waarop het risico op bedrijfsniveaubeheerst is.

• Overige risico’s:o Kúnnen voor werknemers in een bedrijf wel een

belangrijk (risicoklasse 1) risico vormen. Dit isafhankelijk van:• de specifieke aard van de werkzaamheden ver-

richt door het bedrijf en/of• de specifieke materialen die binnen het bedrijf

verwerkt worden en/of• de wijze waarop het werk, in de breedste zin

van het woord, georganiseerd is.Voorbeeld: Een bouwbedrijf heeft zich gespecialiseerdin het frezen van sleuven in beton. Hierbij komtkwartsstof vrij. De bloostelling aan kwarts is bij ditbedrijf groter dan voor bouwvakkers die af en toeeen sleuf frezen.• Let wel: de vragen in een RIE-instrument waar de

risico’s mee in kaart worden gebracht, kunnennooit alle mogelijke bedrijfsspecifieke risico’s afdek-

ken. Het is denkbaar dat een objectief gezienbelangrijk risico toch gemist wordt, indien gebruikgemaakt wordt van een (gevalideerd) RIE-instru-ment. Dit kan evenwel beperkt worden door in hetRIE-instrument vragen te stellen waaruit blijktwaar het bedrijf afwijkt van wat gangbaar is in debranche.

De bovenstaande nieuwe benaderingswijze moet nogin een of meer branches aan nader onderzoek onder-worpen worden, maar ik wil iedereen oproepen hetgedachtegoed dat er achter ligt alvast te omarmen:• Laten we ophouden met het blijven inventariseren

van risico’s die we al kennen. Er is inmiddels alzoveel (op branche of functieniveau) geïnventari-seerd.

• Laten we ons primair richten op de prioritaire risi-co’s! Als die dan ook echt aangepakt worden, dankan daarmee de meeste “gezondheidswinst” inorganisaties gerealiseerd worden.

• Laten we de manier waarop risico’s beheerst wor-den centraal stellen in de RIE, in plaats van de risi-co’s zelf.

Dus wordt onze bekende risico-inventarisatie en–evaluatie via deze insteek misschien wel eenbeheersmaatregelen-inventarisatie en –evaluatie!

Het bestuur hoort graag van jullie wat je van dezebenaderingswijze vindt!

Huib Arts, voorzitter NVvA

Heb je vragen of opmerkingen, bel of mail me daneven:Tel: 0182-504805; E-mail: [email protected]

5

Beric

ht v

an h

et be

stuur

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 5


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngTHEMA:CULTUUR EN GEDRAGSVERANDERING

Wendel Post

Het thema van deze Nieuwsbrief is Cultuur en gedragsverandering. Mijn eerste associatie met dat onderwerp is cultuur-omslag binnen een bedrijf en de effecten daarvan op de medewerker. Of het bewerkstelligen van een cultuuromslag bin-nen het bedrijf, naar een meer professionele dienstverlening bijvoorbeeld. Dus bij cultuur en gedragsverandering denk ikeerder aan de arbeids- en organisatieadviseur of psycholoog dan aan de arbeidshygiënist. De bijdrage van CharlesEngelen gaat dan ook over het bewerkstelligen van gedragen cultuurveranderingen binnen organisaties.

Ik zou gedrag en cultuurveranderingen zelf niet snel in de arbeidshygiënische hoek plaatsen. Maar net als de bedrijfsartsdie te maken krijgt met een medewerker die zich ziek meldt (=gedrag) en in een verzuimgesprek de reden voor die ziek-melding tracht te achterhalen, hebben ook de arbeidshygiënist en de veiligheidskundige met gedrag te maken. Ons werkricht zich op mensen. Mensen die besluiten om bepaald gedrag (wel of juist niet) te vertonen. Zoals wel of geen gehoor-bescherming dragen bij het werk, wel of niet de veiligheidsprotocollen volgen bij bepaalde handelingen, of de snelheidwaarmee de heftruckchauffeur rijdt.Wil je onveilig gedrag beïnvloeden, dan is het van belang de reden van het onveiligegedrag te achterhalen. Soms kan het zijn dat de betrokkenen niet weten dat ze een risico nemen.Vaak echter is die ken-nis wel aanwezig en besluit men toch het risico te nemen. Maryke Oor beschrijft hoe ze bij Mitsubishi CaterpillarForklift Europe geconfronteerd werden met het nauwelijks tot niet dragen van gehoorbescherming en hoe ze dat meteen programma gericht op gedragsverandering om wisten te buigen.

Oomen en Moll gaan in op veiligheid en gedrag en beschrij-ven dit aan de hand van de aangekondigde inspecties van kap-persbedrijven- en opleidingsinstituten door deArbeidsinspectie.Zij beschrijven dat (on)veilig gedrag de resul-tante is van ‘outcome expectancies’, zelf-effectiviteit,modellingen de groepsnorm.Mensen hebben vooraf bepaalde verwach-tingen van de uitkomst van gedrag en wegen de plus- en min-punten tegen elkaar af.“Wat win ik ermee als ik dit eens doe”tegen “wat verlies ik als ik dat eens (niet) doe”.Zelf-effectiviteitis: de overtuiging hebben bepaald gedrag te kunnen uitvoeren,mede gebaseerd op eerder vertoond gedrag.“Ik heb dit eerderzo gedaan en dat is altijd goed gegaan”. En vaak wordt gedragovergenomen van een andere, vaak een voor de betrokkenebelangrijke persoon.Maar ook de invloed van de groep isgroot; ga maar eens in je uppie veilig en volgens de regels werken als de groepsnorm is om het ‘quick en dirty’ te doen.Een praktijkvoorbeeld van het nemen van een risico is de motorrijder die in de file tussen de auto’s doorrijdt. Eenmotorrijder heeft de keuze om achteraan aan te sluiten of langs de file te gaan. Kiest hij voor het laatste, dan zal hij inieder geval eerder op de plaats van bestemming zijn. Heeft de motorrijder dit vaker gedaan dan zal de beslissing om doorte rijden sneller worden genomen, immers de vorige keren ging het ook goed. Bovendien, iedere motorrijder rijdt tochgewoon langs de file?

Factoren om het gedrag te beïnvloeden zijn dan het bijbrengen van relevante kennis, het versterken van positieve én ne-gatieve uitkomsten, de zelf-effectiviteit verhogen, de groepsnorm beïnvloeden (leider(s) apart, trainen en observeren) enbelonen en ontmoedigen. Dik van Drimmelen voegt hieraan toe dat, wil je de medewerkers bereiken, je zowel ratio-neel als emotioneel een beroep op hen moet doen. Dus niet alleen het hoofd, maar ook het hart van de uitvoerendenbereiken. Dik pleit daarom voor regels en systemen waarin de peen, de zweep en de preek een belangrijke rol spelen.

Een andere invalshoek van het thema cultuur en gedrag is de culturele diversiteit in Nederland. Het expertisecentrumSociale Cohesie van Arbo Unie richt zich op het bevorderen van de arbeidsintegratie van werknemers met andere cul-turele achtergronden (allochtonen).Verschillende medewerkers van het onderdeel Culturele Diversiteit van dit experti-secentrum belichten, ieder vanuit de eigen achtergrond, ervaring en bril, het thema culture diversiteit. Een toespitsing vanculturele diversiteit op de arbeidshygiëne of veiligheid is er (nog) niet. Mochten er arbeidshygiënisten geïnteresseerd zijnom dat onderwerp verder te exploreren dan zijn zij van harte uitgenodigd om contact op te nemen met HaiderMousawi, Projectmanager Expertise Centrum Sociale Cohesie / Consultant culturele diversiteit.

Namens de redactie,Wendel Post

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 6


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

CULTUUR- EN GEDRAGSVERANDERING:EEN HARIG MONSTER?

Charles Engelen

Kent u het verhaal van die apen in de kooi? Er zittendrie apen in een kooi. Men hangt een banaan op. Ophet moment dat één van de apen de banaan wil pak-ken worden alle drie de apen nat gespoten. Een ande-re aap probeert het ook eens, en weer alle drie eennatte vacht.Als dat tafereel zich een paar keer zoheeft herhaald weten deze apen: ‘Afblijven van diebanaan, anders worden we nat’. Een nieuwe aap die inde kooi gezet wordt, krijgt van de andere apen op z’nlazer als hij bij wijze van spreken alleen maar naar debanaan lonkt. Ze hebben geen zin meer in een natpak.Vervolgens wordt telkens een aap uit de kooigehaald en vervangen door een nieuwe aap, en her-haalt de gebeurtenis zich.Als de nieuwe aap zich rich-ting banaan beweegt nemen de anderen hem tegrazen. Natspuiten is inmiddels niet meer nodig, datwordt in de groep opgelost. Dit gaat zo door zelfswanneer er op een goed moment geen enkele aapmeer in de kooi zit die zelf heeft meegemaakt dat hijnat wordt bij een poging de banaan te pakken. (o.a. inCamp, 2003).

Organisatiecultuur: wat is dat?Deze metafoor gaat (ook) over gedrag in organisa-ties. Gedrag dat past binnen een set van principes,inzichten en regels die mensen in organisaties metelkaar delen. Dat geheel samen wordt wel organisa-tiecultuur genoemd. Een van de vaak gehanteerdedefinities is deze. ‘Organisatiecultuur is de gemeen-schappelijke verzameling principes, regels en gedrags-uitingen gedeeld door de organisatieleden’. Endaarmee als het ware de ‘sociale lijm’ die de ledenaan de organisatie en aan elkaar bindt. Dus niet alleen‘wie we zijn’ maar ook ‘wat we doen, ‘en waarom’,variërend van uiterlijkheden tot diepgevoelde waar-den.

CultuurdragersOrganisatiecultuur ontstaat en ontwikkelt zich ondermeer doordat mensen binnen een organisatie optre-den als cultuurdrager. Sommigen hebben door hunpositie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed opanderen dat zij "de toon zetten". Niet persé omdatze op belangrijke plekken zitten, bijvoorbeeld in hetmanagement, maar soms ook omdat ze er bijvoor-beeld al heel lang zijn, of juist kort, of aanzien hebbenin de buitenwereld, en dergelijke.Trendsetters dus, ofjuist normbewakers. Het is maar hoe je ernaar kijkt.In oudere organisaties, zoals de eerder genoemdeapenkooi, kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragersintussen zijn verdwenen, terwijl de organisatiecultuur(principes, inzichten, regels, gedrag) daarna niet isgewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is

gevestigd kan blijkbaar zo sterk zijn dat nieuwe ledenin de organisatie zich gedragingen snel eigen maken.Doen ze dat immers niet, dan vallen ze buiten deboot. Ongeschreven regels zijn het dan vaak, en dieblijken buitengewoon krachtig.Vaak krachtiger dan degeschreven regels.

Cultuurverandering; kan dat wel?In het begrip organisatiecultuur is de verbinding tus-sen het gedrag en de bijbehorende onderliggendeprincipes en inzichten sterk. De principes en inzich-ten geven richting aan het gedrag, en het gedragvoedt op haar beurt de principes en inzichten,scherpt ze aan, maakt ze dieper. Daarom ook is hetzo ingewikkeld om blijvende gedragsverandering tebewerkstelligen, immers: dat kan alleen ècht wanneerhet nieuwe gedrag gekoppeld is aan nieuwe principesen inzichten. En die laatste veranderen niet zomaar.Aan de andere kant is er overigens ook goed nieuws:gedragsverandering die is ingebed in een grotergeheel als cultuurverandering, is uiteindelijk besten-dig. Dus: cultuurverandering is lastig, maar als hetlukt, dan is het wel duurzaam. Nu is een organisatie-cultuur met gewenst bijbehorend gedrag prettig, maarwat nou als je met ‘de verkeerde cultuur’ zit, en hetverkeerde gedrag? Zodat mensen onveilig werken,geen beschermingsmiddelen gebruiken, slordig zijn,ongezond leven, zichzelf uitwonen, enzovoort? Hoekrijg je dat in beweging? In feite zijn er twee aangrij-pingspunten om te komen tot ander gedrag. Ik werkze allebei uit.

De Angelsaksische manierDe Angelsaksische manier van kijken gaat uit van eenhoge maakbaarheid. De basisgedachte is in feite: ‘Alsje een goed model inzet, dan gaan mensen vanzelf hetjuiste gedrag vertonen’. Mensen zijn immers rationelewezens, die neigen te doen wat logisch is.Voer eensysteem in met heldere procedures en regels.Voorziemensen waar nodig van gerichte informatie, training,hulpmiddelen. En dan gaan ze doen wat er van ze ver-wacht wordt. Niet helemaal vanzelf, en vergissen ismenselijk, dus regel ook effectief toezicht. Zodat mis-stappen bijgestuurd en zonodig ‘bestraft’ kunnenworden. Op die manier, en als het consequent enlangdurig volgehouden wordt, wordt het nieuwegedrag natuurlijk, gaan mensen het gewoon vinden,nemen ze het op. En wordt het ‘cultuur’. Uiteindelijk.

De Rijnlandse manierDe Rijnlandse manier van kijken gaat in de basis uitvan chaos. Mensen zijn irrationeel, en doen wat henhet beste uitkomt. De basisgedachte is: ‘Betrek men-

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 7


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngsen bij verandering, laat ze meewerken en denken,laat ze eigenaar zijn, en dan veranderen ze’. In dezevisie passen motto’s als ‘mensen willen best verande-ren, ze willen alleen niet veranderd wórden’. Datvraagt om participatieve veranderaanpakken, dialoog,conferenties, en dergelijke. Interventies als openspace, search conferences, appreciative inquiry endergelijke.Veel ‘samen’. Het vergt tijd, want mensenveranderen één voor één, als het ware. Maar als ze‘omgaan’, dan is het omdat ze zelf hebben ontdektdat het andere gedrag beter is, en dan hebben zenieuwe inzichten en vernieuwde principes, en dan zijnze echt ‘om’. En dan wordt het ‘cultuur’. En ook hier:uiteindelijk.

Of, als je daar geen tijd voor hebt, of niet in zo’n aan-pak gelooft, kun je ‘harde maatregelen’ nemen. Deharde variant is: zorgen dat mensen alleen kunnendoen wat goed is, voor henzelf en de organisatie.Allealternatieven uitsluiten. Geen ruimte voor ‘verkeerdgedrag’. Gezondere voeding? Alle vettigheid uit dekantine. Minder RSI? Dwingende pauzesoftware op dePC. Dat kan ook, maar is meestal niet duurzaam.Mensen zijn inventief en vinden wel een weg, onder-gronds.

Niet het één of het anderZoals vaak ligt de ‘waarheid’ ook hier in het midden.Elementen uit de Rijnlandse benadering bewerkstelli-gen betrokkenheid. Mensen voelen zich serieus geno-men, uitgedaagd om mee te denken en te werken,doen dat, en worden op die manier mede-eigenaarvan de verandering. Ze wórden niet veranderd, datdoen ze zelf. Maar niet voor alle mensen werkt ditzo. Er zijn er die niet zo snel geneigd zijn regie tenemen, mee te denken, in de actie te komen. Een deelvan hen is volger, en beweegt mee als de cultuurdra-gers nieuwe lijnen trekken. En een ander trekt zichterug, beweegt niet en wacht tot het ‘over’ is. Daarzijn andere interventies nodig.

In de Angelsaksische benadering worden door middelvan systemen nieuwe regels geïntroduceerd. Mensenkrijgen daar uitleg over, kunnen weerstand vertonen,maar worden wel geacht zich aan de nieuwe regels tehouden. En gaan dat na verloop van tijd wel doen.Met training, toezicht, ‘frapper toujours’.Althans, eendeel van de mensen wel. Dat zijn volgers, die de rede-lijkheid van de nieuwe insteek inzien of op zijn minstwillen uitproberen. En ook hier is er een groep diezich niet gerespecteerd voelt en daarom niet mee-werkt. Of zelfs tegenwerkt. En een groep die het niksvindt en zich terugtrekt en wacht tot het ‘over’ is. Ditis doorgaans dezelfde groep als die ik in de vorige ali-nea noemde.

De sleutel ligt in een –wat men noemt- hybride aan-pak. Niet kiezen uit of Angelsaksisch of Rijnlands,maar het beste van beide inzetten. Het bedenken enontwikkelen van een nieuwe set aan regels en gedragkan het beste samen met de mensen die het latermoeten doen. Maar wel binnen duidelijke kaders,beleidslijnen, koers. Zo’n samenwerkingsbenadering

werkt een hele tijd in het veranderproces, maar openig moment gaat het om borgen. Zodat niet ieder-een in zijn eigen richting doorontwikkelt. Dan zijnAngelsaksische hulpmiddelen als modellen en syste-men nodig. Die bieden houvast en zekerheid.

Niet overal en altijdOverigens: de vraag 'wat eerst?' is niet altijd evenrelevant.Waar haast is geboden zullen Angelsaksischestructuuraanpassingen nodig zijn. Eerst zaken zekerstellen, en daarna is er weer tijd voor dialoog. En alser wat meer tijd is ligt kiezen voor een participatievebenadering meer voor de hand.Cultuur blijkt een belangrijke barrière voor organisa-tieverandering.Tegelijkertijd is het een fundamentelevoorwaarde voor echte verandering van de organisa-tie. En dan is het een serieus karwei. Een te lichtzinni-ge aanpak van cultuurverandering verdient geenaanbeveling. Bijvoorbeeld: trainingsprogramma's zon-der ondersteuning door harde veranderingen in bij-voorbeeld systemen en structuren zijn in feiteweggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijnover voorstellen om iemand te trainen in andergedrag.Training is immers alleen effectief als debetrokkene getraind wil worden, een leerbehoefteheeft.

Tot slotEen waarschuwing van organisatiepsycholoogHofstede (1991). ‘Bij pogingen om culturen te veran-deren krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht.Ze vallen op: een nieuwe naam, een nieuw logo, uni-formen, reclamekreten en portretten aan de muur.Dit alles hoort bij de 'corporate identity'. Maar sym-bolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveauvan een cultuur. Zonder ondersteuning door meerfundamentele veranderingen op het niveau van hel-den, rituelen en de waarden van belangrijke leiderszijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai,dat snel verklinkt.’

Camp, P. De gekookte kikker. Business Bibliotheek.2003.Hofstede, G.,Allemaal andersdenkenden, UitgeverijContact, 1991

Drs. Charles Engelen [email protected]

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 8


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

aanwezigheid van chemische stoffen.Op de derde plaats kan men zich afvragen waaromde arbeidsinspectie nodig is om de kappersbranche inbeweging te krijgen. Men zou vermoeden dat de hogekosten van verzuim de zelfstandige ondernemers eer-der aan het denken zou hebben gezet.

Veiligheid en gedrag vanuit twee ooghoekenOp basis van dit nieuwsartikel is het interessant omvanuit verschillende invalshoeken te kijken naargedrag en veiligheid. Daarmee trekken we het onder-werp los van de bekende onderzoeksterreinen zoalsde kantooromgeving, de industrie en zelfs de kap-persbranche. Hiermee willen we aangeven dat gedragen veiligheid niet branche- of organisatiegebondenzijn maar dat het menselijke activiteiten betreft.Weopenen zo ook een deur voor de arbeidshygiënistendie wel eens verzuchten dat de informatie die er isenkel en alleen maar gericht is op de (petrochemi-sche) industrie. Daarbij moet wel opgemerkt wordendat het juist de verdienste is van die petrochemischeindustrie (waaronder organisaties als Dupont deNemours, Shell en ExxonMobil) dat men er onder-zoek heeft laten verrichten naar het fenomeengedrag en veiligheid, zonder daarbij zich te vrijwarenvan het feit dat incidenten en risico’s zich nog steedsvoordoen, de vele maatregelen ten spijt. Dit artikelbevat daarom ook geen alleswetende formule waar-mee de problemen kunnen worden opgelost.We wil-len twee invalshoeken openen om te kijken naargedrag en veiligheid: vanuit de sociologie en vanuit depsychologie.

SociologieIn Nederland bestond er vanuit de sociologie aanvan-kelijk weinig aandacht voor het fenomeen gedrag enveiligheid. Dat ondervond ook dr. Peter Masciniii

(Erasmus Universiteit, Rotterdam) toen hij begin2000 promoveerde op dit gebied.Veiligheid is eenonderwerp dat niet altijd uitgebreid door de sociolo-gie is onderzocht. Er zijn wel voorbeelden van prach-tig uitgevoerd onderzoek, zoals door de Amerikaansesociologe prof. dr. Diane Vaughan. Zij verrichtte etno-grafisch onderzoek naar de oorzaken van de ont-ploffing van de ruimteveer Challenger waarbij zij nietde gebruikelijke weg koos om van het moment vande ontploffing terug naar achteren de oorzaken teonderzoeken. Zij onderzocht de ramp juist vanuiteen werkwijze alsof er geen ramp had plaats gevon-den.Ter illustratie een bespreking door Mascini vanhet boek “The Challenger launch decision”iii van deAmerikaanse sociologe Diane Vaughan (Vaughan;1996).

In de week van 29 oktober 2007 startte het ochtend-nieuws met de mededeling dat de Arbeidsinspectiede kappersbedrijven- en opleidingsinstituten nauwergaat controleren op de arbeidsomstandigheden. Zomeldde ‘nu.nl’:

Ruim een derde van de kappers lijdt aan RSI of heeftrugklachten. Een vijfde van de kappers heeft een vormvan huideczeem. Dat meldde het ministerie van SocialeZaken en Werkgelegenheid maandag. Huidallergieën, irri-taties aan de luchtwegen en RSI zijn de belangrijkste oor-zaken van het ziekteverzuim onder kappers, aldus hetministerie. De komende maanden gaat deArbeidsinspectie intensiever controleren bij duizend kap-perszaken. Inspecteurs kijken of werknemers voldoendeworden beschermd tegen lichamelijke overbelasting enchemische stoffen. Ze willen vooral weten of werknemersmet de juiste materialen werken, zoals in hoogte verstel-bare stoelen of scharen met betere ondersteuning voorde vingers. "Die zijn in steeds meer bedrijven wel aanwe-zig, maar worden niet altijd gebruikt door de werkne-mers", aldus de arbeidsinspectie. De controles van deArbeidsinspectie richten zich ook op zogenoemde blackhair-kappers die gespecialiseerd zijn in het knippen enbehandelen van kroeshaar. Deze kappers gebruiken ver-houdingsgewijs veel ongezonde haarcosmetica, zoals ster-ke ontkroezers en verf.Verder gaat de aandacht uit naarkinderkappers die vaak in ongezonde houdingen hunwerk moeten doen en naar kappersopleidingen waar toe-komstige werknemers leren over een gezonde werkhou-ding en minder belastende kniptechnieken.

Maar er zijn meer redenen om dit nieuws interessantte vinden.Op de eerste plaats gaat men zich afvragen waaromde kappersbranche, ondanks alle aanwezige kennisover het gebruik van middelen, werken stahoogten,nog steeds kampt met het hardnekkig negeren vantoepassing hiervan. Dat laatste ondervond één van deauteurs van dit artikel op 9 november jl. toen zijnhaar geknipt werd door een kleine kapster (ongeveer1.60 meter). De stoel kon niet lager gezet worden.Zij prefereerde het om in een gebogen houding doorte werken, ofschoon hij haar daarop aansprak.Op de tweede plaats was het bericht interessantomdat het gaat over een branche die niet valt onderkantoorwerk of de industrie waar risico’s zich duide-lijker manifesteren en waar de arbeidsinspectie ookvaker op (lijkt) te treden. In de kantooromgevingkampen we al jaren met de risico’s van CANS eniedereen die voor de eerste keer de terreinenbezoekt van een petrochemisch bedrijf is onder deindruk van de installaties en pijpleidingen alsmede de

VEILIGHEID ALS GEDRAGVeiligheid als gedrag in de kappersbranche

George Oomen

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 9


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngOp 28 januari 1986 ontplofte de ruimteveer Challenger.De directe oorzaak van de ramp was van technischeaard, de zogenaamde O-ringen. Dit technische probleemwas al jarenlang bekend.Volgens de gevestigde verklaringheeft het ongeluk dan ook plaatsgevonden omdat hetmiddenkader doelbewust regels overtrad en informatieachterhield voor bovengeschikten. Het zou dit hebbengedaan onder druk van het vluchtprogramma.VolgensVaughan is deze algemeen aanvaarde verklaring echteronjuist als gevolg van de retrospectieve reconstructie vanhet ongeluk. Zij toont zelf via een nauwkeurige etnografi-sche reconstructie aan dat de genomen beslissingen hetlogische gevolg waren van de heersende cultuur. In dezecultuur van de NASA werden technische afwijkingen ineerste instantie wel (h)erkend als potentiële gevaren,maar na een kritische wetenschappelijke toetsing syste-matisch geherdefinieerd tot acceptabele risico's. Dit nor-malisatieproces overwon vele aanwijzingen die wezen opde onterechte aanvaarding van bepaalde risico's.Tijdensdit beoordelingsproces werden de formele proceduresnauwkeurig opgevolgd. Er is dus niet afgeweken van deregels.

Mascini schrijft dat volgens Vaughan, het genoemdenormalisatieproces het gevolg was van drie factoren:(1) de 'productie van cultuur'. De ontwikkeling vaneen natuurwetenschappelijke denkwijze vormde dekern van deze cultuur. Door toepassing van dezelegitimerende denkwijze op iedere nieuwe techni-sche afwijking werd de definitie van aanvaardbarerisico's steeds verder opgerekt.

(2) de 'productiecultuur'. De productiewijze was'taken-for-granted' zodat de beslissingen vanzelfspre-kend en niet doelbewust waren. In deze 'productie-cultuur' werden vermoedens en kwalitatievegegevens over risico's niet serieus genomen. Destrikte bureaucratische discipline binnen deze cul-tuur had tot gevolg dat het technologische innovatie-proces werd belemmerd.Tenslotte werden politiekebeslissingen die een terugloop van beschikbare mid-delen en een grote werkdruk tot gevolg hadden indeze cultuur zonder meer aanvaard.

(3) de structurele geheimhouding.- Geheimhouding was dus niet het gevolg van indivi-

duen die bewust informatie achterhielden.Veelinformatie over technische afwijkingen was tezwak, te veel vermengd met voorgestelde oploss-ingen, of te vaak herhaald om de geïnstitutionali-seerde risico-opvatting te kunnen ondermijnen.

- Verder werd het topmanagement slechts zeldenen heel algemeen geïnformeerd over risico's.

- Bovendien stonden de leidinggevenden te ver afvan de werkvloer om de specialistische gegevenshierover te kunnen bekritiseren. De mogelijkhedenvan controlerende veiligheidsinstanties om tot eenafwijkende risico-opvatting te komen werdenbeperkt omdat zij te afhankelijk waren van gege-vens van de werkvloer zelf.

De drie genoemde factoren hebben ook de beslis-sing beïnvloed om tegen het advies van enkele inge-

nieurs in, de Challenger te lanceren.Vanwege dedruk die het vluchtschema veroorzaakte, legden dezeingenieurs zichzelf een deadline op voor de voorbe-reiding van de presentatie waarin zij hun bezwarentegen de lancering kenbaar maakten.Wellicht vol-deed de presentatie hierdoor niet aan de geldendenormen. Zo was de presentatie meer gebaseerd opvermoedens en kwalitatieve gegevens dan op 'feiten'.Mede hierdoor weerstond de geïnstitutionaliseerdenatuurwetenschappelijke denkwijze de kritiek diedaar tijdens de presentatie op werd gegeven. De pre-sentatie werd bovendien vanuit drie verschillendelocaties gevolgd waardoor onduidelijk was hoe grootde steun voor het advies tegen de lancering was.

De grote verdienste van deze studie is volgensMascini dat het een overtuigend alternatief biedtvoor de simplistische verklaring van de ramp uit heta-morele gedrag van een kleine groep individuen.Voor deze mensen betekent dat een terecht eerher-stel. Haar analyse toont overtuigend aan dat degewraakte beslissingen niet voortkwamen uit afwij-king maar juist uit conformering aan de sociale orde.Het beangstigende van deze alternatieve verklaring isvolgens Mascini echter, dat het onmogelijk lijkt omongelukken in technologisch geavanceerde produc-tiesystemen te voorkomen.Terwijl Perrow, in zijninmiddels klassieke studie Normal Accidentsiv, conclu-deert dat ongelukken in complexe technologischeproductieprocessen 'normaal' zijn als gevolg van deonvermijdelijke accumulatie van onvoorspelbare inci-denten, gaat Vaughan nog verder.Volgens haar zijnongelukken als gevolg van normalisatieprocessenzelfs niet te vermijden als men zich wèl bewust isvan technische afwijkingen. Bovendien acht zij demogelijkheden begrensd om culturele factoren tebeïnvloeden die leiden tot normalisatieprocessen.Ingrijpen in organisatieculturen leidt namelijk vaaktot riskante onbedoelde effecten.

PsychologieVanuit de psychologie kan door middel van de‘Outcome Expectancy Theory’ (Bandura, 1986) naarveiligheid gekeken worden als een uiting van gedrag.De Canadese psycholoog Prof.Albert Bandura heeftin de jaren tachtig veel baanbrekend onderzoekgedaan naar de sociale invloeden bij cognitieve afwe-gingen. Hij zegt daarmee dat de mens, voorafgaandaan gedrag, allerlei overwegingen over de positievemaar ook de negatieve uitkomsten van gedrag maaktwaarbij de sociale omgeving een grote beïnvloeden-de rol speelt. Bij het veilig werken maakt de werkne-mer volgens de theorie van Bandura een aantalafwegingen. Hij kijkt daarbij naar de positieve uit-komsten van gedrag als hij besluit veilig te werken.Uit de reacties van vele medewerkers van bedrijvendie zijn geïnterviewd, blijkt vooral dat het ‘veilig weerthuis komen’ een belangrijk motief is. Niemand kiestervoor om willens en wetens door een bedrijfsonge-val in het ziekenhuis te belanden of op langere ter-mijn doelbewust zijn gezondheid te schaden. Daarbijwordt wel de afweging gemaakt of het risico acuut isof zich pas op latere termijn gaan voordoen. Dat

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 10

7

Them

a: g

evaa

rlijk

e sto

ffen


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

gegeven maakt onder ongezonde leefgewoonten(ongezond eten; roken; weinig lichaamsbeweging) toteen gedrag wat lastig af te leren is.Van de andere kant maakt de medewerker ook deafweging wat de negatieve uitkomst van zijn gedrag isals hij besluit veilig te werken. Dat kan bijvoorbeeldzijn de rompslomp van de administratie, het gedoerondom het in stelling brengen van veiligheidsmaat-regelen en het tijdverlies.Te denken valt aan het ver-krijgen van vergunningen, het bouwen van stellages,het dragen van ongemakkelijke PBM’s en het schrif-telijk rapporteren.

Op de derde plaats maakt de medewerker de afwe-ging of hij in staat is zijn gedrag uit te voeren. In depraktijk kan dat betekenen dat de medewerker hetrisico inschat om een bepaalde afsluiter niet af tegrendelen. Of om bij de kappersbranche te blijven,een schaar te blijven hanteren omdat die gewoonvoor het grijpen ligt, ook al doen de risico’s zich pasop latere termijn voor. Of een kappersstoel tegebruiken die je continue dwingt een verkeerdewerkhouding aan te nemen. De mens zal bij succes-vol gedrag eerder geneigd zijn dat te herhalen, danbij gedrag wat niet zo succesvol is.Een vierde aspect, en tevens ook het meest krachti-ge, is de invloed van de sociale omgeving. Hierbijdoet zich het psychologisch mechanisme voor vanconformeermechanismen. Dit was ook het geval bijde Challenger launch decision. Er is een sterkebehoefte bij de mens om zich te conformeren aan deinvloed van de meerderheid van de groep en deheersende cultuur. Slechts enkelen zijn in staat zichdaaraan te onttrekken.

Uit een onderzoek bij ongeveer 100 medewerkers ineen werktuigkundig installatiebedrijf (Oomen, 1999)is gebleken dat de invloed van de sociale omgevinghet sterkst is bij gedrag, meteen gevolgd door depositieve verwachtingen die men heeft van veiligwerken. De negatieve verwachtingen van veilig wer-ken (rompslomp; gedoe; administratie; ongemakkelijkzittende PBM etc.) bleken weinig invloed te hebben.Kortom: uit het onderzoek bleek dat men graag vei-lig wil werken en men is bereid daarvoor bepaaldeongemakken voor lief te nemen. De invloed van decollega’s is dus het sterkst. Deviant gedrag of norm-afwijkend gedrag werd in dat bedrijf van elkaar nietgeaccepteerd.

Veiligheid als gedrag tussen mensenDit onderzoek geeft een inspirerend perspectief opinterventies hoe gedrag bij te buigen. In de kappers-zaak zou dat kunnen betekenen dat de collega’selkaar gaan aanspreken op het gebruik van verkeerdescharen, het verkeerd instellen van de kappersstoelen het gebruiken van chemische middelen om hethaar te bewerken zonder het gebruik van specialehandschoenen. Daarop voortbordurend zou je jekunnen afvragen wat de rol is van de bedrijfsleider ofteamleider in een kapperszaak. Kennelijk schiet dietekort in het bespreekbaar maken van de risico’s oplichamelijke kwalen, verzuim en uitval bij de mede-

werkers. En tussen de medewerkers ontbreekt daneen onderling zelf-corrigerend vermogen om elkaaraan te spreken op onvoorzichtig gedrag.

Mechanismen: niet de waarom- vraag maar de waar-door- vraagIn grotere organisaties is het raadzaam om te onder-zoeken waardoor het komt dat de sociale controledoor interacties tussen medewerker niet of onvol-doende plaats vindt. Meestal is er dan niet iets tus-sen de medewerkers onderling maar wel in dekwaliteit van aansturing en de stijl van leidinggeven.Het is zaak om te onderzoeken wat er aan de handis, welke mechanismen het onveilig werken alsgedrag hardnekkig in stand houden. Dat kan opvelerlei manieren. Interviews met de medewerkerszelf geven veel informatie maar zijn ook tijdrovend.Vaak zien medewerkers heel scherp wat er aan dehand is en kunnen zij precies omschrijven en vertel-len wat hun ervan weerhoudt om veilig gedrag uit tevoeren. Daarbij komt dat arbeid op zich niet ziekma-kend is maar wel de wijze waarop het georganiseerdis of hoe het aangestuurd wordt.Als adviseur moetje op je hoede zijn als de vraag van het managementkomt:“Hoe krijgen wij bij de mensen veiligheid tus-sen de oren? Ze willen maar niet.” Vaak blijkt dan datde mensen het zelf juist wel willen maar dat de aan-sturing van de leiding inadequaat is, zoals door slechtvoorbeeldgedrag, inconsequent leidinggeven, het ont-breken van integriteit bij het aansturen van mensenof geen ondergrenzen aangeven voor te bereikenresultaten. Het is dan zaak om erachter te komenwat er bij de medewerkers leeft, maar nog belangrij-ker is erachter te komen wat de oorzaak ervan isdat zij het gewenst gedrag niet tot uitvoer brengen.

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 11


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngMeten met een werkbelevingsonderzoekIn de markt en op internet zijn er allerlei instrumen-ten te vinden om de beleving van werknemers overde organisatie en hun werk te meten. Bij de organisa-ties die een dergelijk instrument al inzetten is demoed aanwezig om de feiten onder ogen te zien, aan-gezien de resultaten confronterend kunnen zijn.Zinvol is het hier meteen een onderscheid makentussen een medewerkerstevredenheidonderzoek(MTO) en een werkbelevingsonderzoek (WBO). Inhet eerste (MTO) wordt meestal het ‘Stockholm-syn-droom’ gemeten. Zes leden van de Rote ArmeeFraktion (RAF) gijzelden in april 1975 op de Duitseambassade in Stockholm elf medewerkers om vrijla-ting van hun leiders, onder andere Andreas Baader, teeisen. De politie merkte met verbazing dat de gegij-zelden sympathie hadden ontwikkeld voor hun gijzel-nemers tijdens de periode van gijzeling. Datfenomeen doet zich ook voor bij organisaties waarbijde medewerkers in een medewerkerstevredenhei-donderzoek de mate aantonen waarmee ze zich con-formeren aan de organisatie. In de vragenlijst wordener wel juiste antwoorden gegeven maar echter op deverkeerde vragen. Een werkbelevingsonderzoek meetdaarentegen de beleving van de arbeid en de psycho-logische aspecten van die arbeid. Een instrument datde werkbeleving onderbouwd in beeld brengt is deWork Experience Scan (WESv).

Diagnosticeren en interveniëren Het is onze overtuiging dat van het najagen van ‘rege-lovertreders’, zoals de arbeidsinspectie nu gaat doenin de kappersbranche, weliswaar de juiste boodschapuitgaat, maar dat hierbij niet de oplossing meege-bracht wordt. Organisaties die serieus begaan zijnmet de duurzaamheid van hun eigen succes, waar vei-ligheid een integraal onderdeel van vormt, doen ergoed aan zich niet nog meer te begraven onder pro-cedures en regels, maar te investeren op het vermo-gen van hun leidinggevende functionarissen omgedrag op individueel- en groepsniveau te sturen. Ditbetekent concreet ‘inzichtelijk maken’ van dat gedrag(diagnosticeren) en continu bespreekbaar maken vande effectiviteit van dat gedrag in relatie tot de organi-satiedoelstellingen, waar veiligheid integraal onder-deel van uitmaakt (interveniëren). De kappersbrancheheeft, naar onze inschatting, daarin nog een interes-sante ontwikkeling door te maken.

Drs. G.A.J.M. Oomen, arbeid- en organisatiepsycholoog;directeur van George OomenOrganisatiepsychologie. Hij verrichte in 1999 onder-zoek naar psychologische factoren die veilig gedrag inorganisaties verhinderen dan wel stimuleren. Hij gafdaarna voor onder meer TechnoTrans (Vlaaardingen)workshops en cursussen op dat gebied. www.george-oomen.nlDrs. I. Moll, arbeid- en organisatiepsycholoog; werk-zaam bij Phyleon. Moll adviseert onder meer(petro)chemische organisaties op het gebied vanemployee benefit programs en gebruikt daarvoor deWork Experience Scan (WES). www.phyleon.nl

i De nieuwe naam voor RSI: Complaints of Arms, Neck andShouldersii Peter Mascini: Boekrescensie Diane Vaughan’s The ChallengerLaunch Decision, EUR faculteit Algemene sociologie 2004

iii Diane Vaughan “The Challenger launch decision: risky technolo-gie, culture and deviance at NASA” University of Chicago Press,1996

iv Charles Perrow: Normal Accidents: living with high-risk technolo-gies, Princeton University Press, 1984v Work Experience Scan (WES); eigendom van Phyleon Den Haag

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 12

7NVvA Nieuwsbrief 4 / december 2007 13

Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

GEDRAGSVERANDERING:EEN ZAAK VAN LANGE ADEM

Maryke Oor

Ons heftruck productiebedrijf heeft verschillendetypen werkzaamheden, onder andere lassen, spuiten,assembleren, inspecteren, modificeren en verschepen.Maar één ding hebben alle productiemedewerkersgemeen; ze werken met herrie om zich heen.Ter bescherming van medewerkers is het dragen vangehoorbescherming verplichtgesteld voor iedereen inde fabriek. Uiteraard is hierbij rekening gehoudenmet de dagelijkse blootstelling, effecten op langer ter-mijn en eenduidigheid in het volgen van de regel.Tja en dan de praktijk. Ongeveer 15 % hield zich aandeze regel.Wat zegt dit eigenlijk over een veiligheids-cultuur?

Het dragen van gehoorbescherming wordt op kleineschaal gedaan. Medewerkers vinden het niet comfor-tabel en soms doet het pijn in de oren. Op sommigelocaties is het geluidsniveau rond 85 dB(A) en ze zijnal jaren gewend om hierbij geen gehoorbeschermingte dragen. Er was weinig aandacht (van iedereen)voor het dragen van gehoorbescherming.Medewerkers bleken zelf niet bewust te zijn van wathet effect van geluid is.Het betekent in de praktijk dat er veiligheidsregelszijn, die op grote schaal niet nageleefd worden.Spreken we misschien van een gedoogcultuur of is deregel niet juist? Het werd hoog tijd om dit patroon te doorbreken.

Om het patroon te doorbreken is er gekozen vooreen innovatie-aanpak.Ten aanzien van veiligheid ispositief gedrag beloond (fase 1) en negatief gedragafgeremd (fase II). Deze aanpak stond centraal voorde veranderende cultuur van veiligheidsbeleving vanmedewerkers. De achterliggende gedachte was datwanneer onnatuurlijke afweermechanismen (vanmedewerkers) niet geactiveerd worden, men openstaat voor de boodschap en er geluisterd wordt.Door middel van deze aanpak worden virtueleafstanden tussen medewerkers, leidinggevende encollega’s kleiner, vriendelijker en daarmee construc-tief toegankelijker. Hierdoor wordt de natuurlijkesamenwerking verbeterd en ook ‘leuker’. Uiteindelijkkan deze aanpak voor van alles gebruikt worden.Aangeven wat goed is werkt meer stimulerend dangewezen worden op fouten, waardoor er bovendienomwegen gecreëerd worden.

Groepsgedrag is een sterke kracht, mits het juist gebruiktwordt.Het effect van een klein aantal hardnekkige weige-raars is groot indien de groep (max. 400 medewer-kers) nog geen bewuste richting heeft bepaald. Omdit groepsgedrag te gebruiken is voor een blanco

approach gekozen “en groupe”. De focus ligt op over-rompelen met vakkennis en sturen naar individueleprobleemconfrontatie en eigen verantwoordelijkheid.Uiteraard wordt een oplossing aangedragen (namelijkhet dragen van gehoorbescherming). De meeste indi-viduen kiezen voor zichzelf in de groep.Vervolgenswordt het dragen van gehoorbescherming beloondmet een kleinigheid (pennen, sleutelhangers,T-shirt)waardoor meer medewerkers gestimuleerd wordenin hun keuze.Tevens vindt er een vorm van socialebeïnvloeding plaats omdat collega’s elkaar het cadeau-tje gunnen. De hardnekkige weigeraars kunnen hetgroepsgedrag minder gemakkelijk negatief beïnvloe-den omdat dat snel als jaloezie uitgelegd kan worden.Als in de tweede fase gefocust wordt op het afrem-men van negatief gedrag, kunnen de hardnekkige wei-geraars het groepsgedrag niet meer beïnvloedenomdat de groep zich al anders gedraagt en dit gedraginmiddels al ‘gewoon’ vindt. Een minderheid kan eengevormde kudde nauwelijks meer omdraaien.Opmerking van een medewerker:“Dat heeft hij aanzichzelf te danken”.

Goed voorbeeld doet goed volgen.Een regel opstellen en (passief) kenbaar maken isover het algemeen niet het allermoeilijkste. De uitda-ging komt daarna:“Wordt de regel opgevolgd ofniet?”. In een situatie waarbij het geluidsniveau doorde jaren heen niet merkbaar veranderd is, is de nood-zaak van opvolging van de regel niet vanzelfsprekend.Voorbeeldgedrag geeft hierbij een onbewust signaal afdat het dragen van gehoorbescherming niet ‘gek ofstom’ is. Degenen die het voorbeeld geven (leidingge-venden) worden trendsetters.Verder is het mogelijk om hieraan allerlei promotie-campagnes te koppelen, maar als de direct leidingge-vende niet het goede voorbeeld geeft, zal de echteboodschap niet overkomen. Immers: de laagste stan-daard van de leidinggevende is de hoogste standaardvan de medewerkers. Uitspraak van een medewerker:”Laat ‘ie eerst maar eens naar zichzelf kijken!”.

Iedereen schouders eronder: essentieelEen verandering van veiligheidscultuur kan niet dooriemand alleen gerealiseerd worden. Het sneeuwbalef-fect begint intern met een sterk team dat een een-duidige uitstraling heeft met een gezamenlijk belang.Nadat er briljante ideeën en methodes zijn ontwik-keld, waarbij enthousiasme een cruciale rol speelt,wordt dit automatisch uitgestraald. De praktijk wijstuit dat deze aanpak effect heeft. De positieve uitstra-ling werkt stimulerend en vervolgens aanstekelijkvoor de omgeving.Uiteraard is de ondersteuning van de directie tijdens

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 13


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngdit proces ook een belangrijk item dat niet over hethoofd gezien moet worden. De groter wordendesneeuwbal gaat vervolgens van leidinggevende naareen rang lager, maar ook van maatje naar maatje.Het positief ontwikkelde gedachtegoed gaat eeneigen leven leiden. Dit wordt zichtbaar door mede-werkers te blijven observeren. Continu, links enrechts, onder en boven blijven communiceren, ver-groot het draagvlak. Uiteindelijk zijn er veel schou-ders die de zeer grote sneeuwbal kunnen dragen.Nieuwkomers (hoog en laag) nemen het algemenegedachtegoed klakkeloos over en communiceren indezelfde taal. Dit is weer nodig voor continuïteit enborging in alle gelederen van de organisatie.

Voor een structureel effect is de wil van de medewerkercruciaal.Als een leidinggevende vertelt dat er verplichtgehoorbescherming gedragen moet worden, wil demedewerker dit waarschijnlijk niet meer. Immers, deregelmogelijkheden van medewerkers worden ver-minderd en de ruimte voor eigen vrijheid neemtsteeds meer af. In de praktijk wordt dit vertaald inongewenst gedrag zoals het niet dragen van gehoor-bescherming bij ontbreken van toezicht.Om ervoor te zorgen dat de medewerkers altijdgehoorbescherming dragen is het belangrijk dat demedewerkers zelf overtuigd zijn van het effect. Ditkan bereikt worden met behulp van een voorlichtingwaarbij het fenomeen geluid nog eens haarfijn wordtuitgelegd. Uiteraard wordt benadrukt dat het dragenvan gehoorbescherming op lange termijn bevorde-rend is voor je eigen gezondheid.Reacties van medewerkers die daardoor gehoorbe-scherming gingen dragen:“Hmmmm, het is heerlijkrustig om me heen geworden” of “Het was wel evenwennen, maar nu voel ik me naakt zonder gehoorbe-scherming”.

De voorlichting is goed ontvangen door de mede-werkers. Er is voldoende tijd en aandacht aan hengeschonken. Het verhaal duurde ongeveer een halfuur, maar de vragen en interactie erna waren hetmeest waardevol. Soms werd dit door leidinggevendegestimuleerd in vragenvorm. De opmerking:“Wie willater nog zijn kleinkinderen kunnen horen?” hadeffect. Ook het statement:“Verminderend gehoorver-mogen treedt op nadat je weg bent bij MCFE, hetmaakt ons dus niets uit.” Het is belangrijk dat mede-werkers zelf de keus maken, gebaseerd op de juisteen voldoende informatie. In de meeste (75%) gevallenwas die keus:“Ja ik wil gehoorbescherming dragen”.Reacties van medewerkers:“Dit is interessant, ga jevaker dit soort voorlichtingen geven?” of “Oh jee, ikrealiseerde me niet dat ik al last heb van verminde-rend gehoorvermogen”.

Gedragverandering, de tijd zal het uitwijzen!Om gedragverandering te realiseren is er vooral tijdnodig.“Easy come, easy go”.Tja, het is een structurele aanpak waarbij de factorgeduld een grote rol speelt. Het doet denken aan eenslang die z’n prooi opeet. Een tijdrovende bezigheid

met veel stopmomenten. De prooi wordt tijdens hetstopmoment verankerd en langzamerhand in de juistebaan (de maag) geleid. Deze zelfde aanpak is succes-vol toegepast in gedragverandering.Herhalingen en weekprocessen zijn niet weg te den-ken in het proces.Dit kan gedaan worden door tijdens voorlichtingsbij-eenkomsten dezelfde achterliggende boodschap teherhalen en te werken met slogans die op verschil-lende mediums worden uitgestraald (LCD scherm,displays, intern nieuwsblad etc.).Reële negatieve effecten van het ongewenste gedragworden kenbaar gemaakt.Vervolgens denkt de mede-werker na en is bezig een eigen mening te vormenten aanzien van de verandering.Als de mening over-eenstemt met het gewenste gedrag is er een “click”die na verloop van tijd vertaald zal worden in onbe-wust (gewenst) gedrag. Geen mens is gelijk en behal-ve tijd, zijn er verschillende methodes nodig om debewuste “click” juist te realiseren. Uiteindelijk blijft eraltijd nog een kleine groep over die in negatief gedragafgeremd moet worden. Daarvoor is goede timingcruciaal.

Tenslotte is het speciaal om te ervaren dat nieuwemedewerkers het ‘nieuwe’ gedachtegoed als normaalbeschouwen en mij (als veiligheidskundige) de leslezen.Als antwoord op de vraag waarom de huidigeveiligheidsregel voor hen zo belangrijk is kreeg ik tehoren:“Mijn oor gaat voor”.

Maryke K.M. OorVeiligheidskundige, Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe(MCFE)

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 14


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 15


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngCULTURELE DIVERSITEIT

MIJN ORGANISATIE WEET DE ALLOCHTONE WERKNEMERS NIET TE VINDEN!’

Fdila Lemhour, medewerker P&O,Arbo Unie

De toenemende culturele diversiteit in Nederland laatook de werkvloer niet onberoerd.Terwijl dit thema inNederland nog vaak als een bedreiging wordt gezien,kan dat juist een grote kans voor bedrijven zijn omhun nationale en internationale concurrentiepositie teverstevigen. Met een mix aan culturen zijn bedrijvenbeter gewapend tegen snel veranderende markten.Diversiteit in de organisatie levert creativiteit en bete-re prestaties op.Allochtone medewerkers wordensteeds belangrijker als ‘marktsegment’ voor de afzetvan producten en diensten. Klanten hebben er steedsmeer belang bij om allochtone krachten in dienst tenemen. De behoefte vanuit bedrijven aan advies enkennis over culturele diversiteit op de werkvloer

neemt daardoor toe.In februari 2007 is binnen Arbo Unie het expertisecen-trum Sociale Cohesie opgericht, waar CultureleDiversiteit, Ongewenste Omgangsvormen en SocialeVeiligheid onderdelen van zijn. Het expertisecentrumSociale Cohesie richt zich op het bevorderen van dearbeidsintegratie van werknemers met andere culture-le achtergronden (allochtonen). Het Expertisecentrumwil vraag en aanbod van kennis dichter bij elkaar bren-gen door een brug te slaan tussen vragen vanuit orga-nisatie, klanten en maatschappij.Aan het woord viervertegenwoordigers van het expertisecentrum overculture diversiteit, Ieder vanuit de eigen achtergronden ervaring en door de eigen bril.

Het diversiteitsbeleid staat de afgelopen jaren hoog opde agenda. De arbeidsmarkt verandert en veel werkge-vers kampen met een tekort aan werknemers. Neembijvoorbeeld de zorg en de bouw. Het allochtonearbeidspotentieel is groeiende en is zeer interessantvoor organisaties. Het aannemen van allochtonenwordt namelijk niet alleen gedaan vanuit een maat-schappelijk oogpunt maar steeds meer vanuit eenbedrijfseconomisch oogpunt.We weten dat de diversiteit in de samenleving toe-neemt, de multiculturele samenleving is vandaag de dageen vaststaand feit. Inherent hieraan is de veranderendesamenstelling van de arbeidsmarkt. Hierdoor krijgenorganisaties steeds meer te maken met een gekleurdklantenbestand. Steeds meer organisaties willen omdeze reden dan ook een weerspiegeling zijn van desamenleving. De vraag is echter hoe doe dit het bestegerealiseerd kan worden.Voor mij als P&O'er van Marokkaanse komaf is ditnatuurlijk een interessant vraagstuk. De vraag hoe hetmulticulturele arbeidspotentieel benaderd moet wor-den, is op dit moment een actueel beleidsvraagstuk. Devraag die hieraan vooraf uiteraard beantwoord moetworden, is of wervingsacties überhaupt anders inge-kleed moeten gaan worden. Net als voor andereP&O’ers is dit voor mij een vraagstuk waar ik regelma-tig mee wordt geconfronteerd. Een wervingsbeleid spe-cifiek gericht op de allochtone medewerker brengtextra handelingen met zich mee in het wervingsproces.Dit is een van de redenen voor werkgevers om hier

niet aan te beginnen. Dat heeft vaak te maken met dewerkdruk en met het feit dat een vacature zo snelmogelijk ingevuld moet worden. Ikzelf denk dat de wiler wel is.Veel werkgevers willen meer kleur aan hunpersoneelsbestand geven maar weten vaak niet hoe. Inde politiek is vaak gesproken over dit onderwerp, maarer worden geen concrete handvaten aan de werkgeversaangereikt. De meeste “oplossingen” die aangereikt zijn,hebben betrekking op sancties en het maken van'gedwongen' keuzes. Zo wil de politiek de werkgeversdwingen om er voor te zorgen dat het personeelsbe-stand voor minimaal 5% uit allochtone medewerkersbestaat. Of dit soort maatregelen er ook voor zorgtdat er meer allochtonen in dienst worden genomen isnog maar de vraag.Veel werkgevers onderschatten het diversiteitsbeleid.Diversiteitsbeleid wil niet zeggen dat je een aantal'allochtonen' in dienst neemt en dat je er dan als werk-gever bent. Je moet je personeelsbeleid hierop aanpas-sen wil je je medewerkers binden en boeien. Hiervooris meer nodig dan een goed diversiteitsbeleid. Eenomslag in mentaliteit is tevens een belangrijke vereiste.Diversiteitsbeleid moet in eerste plaats worden gezienals een aanwinst.Terwijl nu vooral wordt gedacht dathet een van de gevolgen is van een multiculturelesamenleving. Een gevolg waar je niet om heen kunt.Diversiteitsbeleid zien als een aanwinst is naar mijnmening al een grote stap in de goede richting.We kun-nen namelijk veel leren van elkaar, en juist dit zou voor-op moeten staan.

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 16


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

DE ALLOCHTONE PATIËNT IS OP BEZOEK!

Takis Sideris, bedrijfsarts Arbo Unie

Op het spreekuur van de bedrijfsarts kunnen zich veelproblemen in het contact met allochtonen manifesteren.Overigens ook wel met Nederlanders.Zijn het wezenlijkandere problemen? Daar lijkt me discussie over mogelijk.

Bij het beoordelen van arbeidsgeschiktheid en het bege-leiden van mensen naar hun werk is hoe dan ook eengoede communicatie noodzakelijk. En: iets wat je 'eenonbevangen blik' kan noemen. Deze onbevangen blik wilzich bij mij en andere collega's niet bij elke gelegenheidin even grote mate manifesteren. Ondanks alle richtlijnenen protocollen die binnen onze beroepsgroep zijn ont-wikkeld die de kwaliteit van ons handelen aanzienlijkhebben vergroot. Een collega zei me eens: "Allochtonenmoet je altijd zo spoedig mogelijk naar het werk sturen."Een ander zei: " Allochtonen somatiseren altijd." Hetblijft mensenwerk allemaal.We zijn allemaal opgescheeptmet onze meegegeven normen en waarden, ingegevendoor onze ervaringen en onze sociaal-economische ach-tergrond. Er zijn allerlei gradaties van vooroordelen dieervoor kunnen zorgen dat je advies niet op maat is, ofdat een spreekuurcontact bijvoorbeeld onverhoeds ineen heftige woordenwisseling, al of niet met geweldsdrei-ging, ontaardt.Het spreekuurcontact zal vooral effectief zijn als de cliëntzich gehoord en begrepen voelt en als er vertrouwen isin de deskundigheid en de integriteit van de adviseur.

Als dat niet in orde is, kan dat zeer wel, maar dat hoeftniet, aan culturele verschillen liggen.Aan gebrek eninzicht en kennis. Moet je een allochtoon wel of niet eenhand geven, mogen we haar niet of juist wel in de ogenkijken ? Wat weten we van de fysieke en mentale gevol-gen van de Ramadan? Wat zegt de wijze van klachtenpre-sentatie over de persoon ? Met welke uitgesproken, halfuitgesproken of onuitgesproken specifieke cultuurgebon-den aspecten moeten we bovendien rekening houden?Hoe komen we daar achter in de spreekkamer? Tijdens het overleg met het bedrijf adviseren we bij reïn-tegratie en overleggen daarbij met leiding, personeelsza-ken, directie. Hoe helpen we een manager leiding tegeven aan een groep mensen met verschillende cultureleachtergronden? Welke problemen ervaart hij daarbij?Hoe zit het met het ziekteverzuim bij allochtonen ? Inhoeverre voelen ze zich betrokken bij het bedrijf? AlsArbo Unie kunnen we hier nu gerichte dienstverleningop bieden. Reïntegratiebegeleiding van individueleallochtonen, op organisatieniveau interventies op hetgebied van Culturele Diversiteit. Het is voor een deeloude wijn in nieuwe zakken, en voor een deel is er ooknieuwe wijn te schenken (alles met mate).Als dit allemaal goed lukt, is er volgens mij veel energie,vitaliteit en inspiratie die bij personen en organisaties vrijkan komen. En het is ons,Arbo Unie, een eer en genoe-gen daar onze bijdrage aan te mogen leveren.

VERBORGEN SCHATTENDrs. Haider Mousawi, projectmanager Sociale Cohesie & Culturele Diversiteit, Arbo Unie

"Over 20 jaar is één op de drie Nederlanders allocht-oon", zo voorspelt het CBS.De groeiende economie, deinternationalisering en de demografische ontwikkelingenin Nederland zorgen voor een krapte op de arbeids-markt. Bovendien is men met een mix aan culturen bin-nen het bedrijf beter gewapend tegen snel veranderendemarkten.Diversiteit binnen de organisatie levert zowelcreativiteit op als betere prestaties.Medewerkers metverschillende culturele achtergronden worden steedsbelangrijker als ‘marktsegment’ voor de afzet van produc-ten en diensten.Diversiteit is dus een noodzaak. Eeneffectief diversiteitsbeleid in acties omzetten is een kunst.

Veel organisaties weten niet goed hoe om te gaan metwerknemers uit andere culturen.Men hoeft niet alleaspecten van een cultuur te kennen om een waardevolcontact op te bouwen met de allochtone medewerker ofcliënt.“Zet eerst maar eens je Nederlandse mentaliteitmet het gedrag van een ongelikte beer opzij.” Zoals eenmedewerker uit Curaçao die ik onlangs heb ontmoet tij-dens een training aanhaalde:‘Wanneer mensen mij zien,

zien ze mijn huidskleur.Vervolgens stelt men vragen als:‘Wie ben je,waarom ben je hier,wat doe je,wat doen jeouders,waarom ga je niet weg?’

Nederlanders zijn trots op hun directe manier van com-municeren,maar mensen met een buitenlandse achter-grond zien het als lompheid. In Duitsland, en dat is nogdichtbij, staan wij al bekend als grote, brute beesten. Begindaarom eens met een introductie, toon belangstelling, hebrespect en luister aandachtig, ook al praat de andergebrekkig Nederlands.Het gaat om begrip tonen, effectiefcommuniceren en gewoon doen!

Uiteraard is men er daarmee nog niet. Er valt nog veelmeer te leren, zowel voor de Nederlandse werkgever alsvoor de werknemers met een andere culturele achter-grond.Die laatsten dienen, in mijn optiek, extra inspannin-gen te verrichten willen ze hun talenten op duurzamewijze kunnen inzetten.Het wordt tijd om kritisch naaronszelf te kijken en de verborgen schatten tijdig en opti-maal te benutten.

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 17


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ngCULTURELE DIVERSITEIT MIDDEN IN DE SAMENLEVING

Kemal Inci, gezondheidszorgpsycholoog/bedrijfspsycholoog Arbo Unie

Hoewel actueel politiek krachtenspel het steedsnieuw leven in kan blazen, heeft de ideologie van de'monocultuur' na de 2e wereldoorlog toch behoorlijkaan kracht ingeboet. In een globaliserende wereld ismigratie een onafwendbaar feit geworden.Mensen migreren over de hele wereld, om natuurlij-ke, politieke of economische redenen.Tegelijk isnatuurlijk ook sprake van migratie van menselijk kapi-taal, van gedachtegoed zoals religie, cultuur, opleiding,taal, traditie, normen en waarden etc.Samenlevingen zijn daarom voortdurend onderhevigaan kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen diemigratie met zich meebrengt. De multiculturele of‘cultureel diverse’ samenlevingen komen in de helewereld voor en vormen met name in de hedendaagsewesterse wereld een grote uitdaging.

Onafhankelijk van zijn kwalitatieve of kwantitatievekenmerken streeft elke samenleving naar een hogerniveau van welzijn en welvaart. Daarom moet eensamenleving zijn concurrentiepositie blijven verster-ken door goed in te spelen op allerlei veranderingenin een dynamische en globaliserende ontwikkeling.Om hierin succes te boeken, moet de onderlingesamenwerking van burgers, feitelijk het menselijkkapitaal van een land, geoptimaliseerd worden.Voor een goede samenwerking is natuurlijk eengoede onderlinge afstemming en samenhang nodig.Dit kan alleen door middel van communicatie in debreedste zin des woords.Ten onrechte wordt vaakgedacht dat het bij communicatie alleen gaat om degesproken of geschreven taal, maar non-verbaleaspecten, omgangsvormen, intenties, normen enwaarden zijn mogelijk nog belangrijker. Daarom iskennis van en begrip voor elkaars waarden en nor-men, omgangsvormen, geloof en tradities, van hetgrootste belang.

De multiculturele ofwel cultureel diverse maatschap-pij is in de voorgaande jaren vaak ten onrechte gezienals probleem. Dit moest dan volgens sommigen doortolerantie, volgens anderen door assimilatie en vol-gens weer anderen door uitsluiting opgelost worden.In werkelijkheid is niet culturele diversiteit het pro-bleem maar het feit dat men er in de afgelopen jarenonvoldoende in is geslaagd synergie te bewerkstelli-gen tussen de bevolkingsgroepen om zo te profiterenvan de meerwaarde van culturele diversiteit.

Een cultureel diverse samenleving heeft zeker meer-waarde boven een monoculturele samenleving. Zoalsdit bij biodiversiteit het geval is, is ook een cultureeldiverse samenleving flexibeler en creatiever en hier-

door beter in staat om in te spelen op veranderendeomstandigheden. In een snel globaliserende wereldzijn deze kenmerken van wezenlijk belang. Echter,flexibiliteit en creativiteit kunnen een samenlevingalleen productiever maken en in welzijn en welvaartbevorderen, indien er tussen burgers onderling eengoede afstemming en samenwerking bestaat. Hetbevorderen van een goede afstemming en samenwer-king binnen 'Nederland BV' is de gezamenlijke verant-woordelijkheid van de overheid en zijn burgers. Ineen organisatie is dat de gezamenlijke verantwoorde-lijkheid van werkgevers/management en werknemers.'Nederland BV' is natuurlijk een virtueel bedrijf dat infeite bestaat uit het totaal van alle organisaties dieNederland rijk is. Daarom kan ook geen enkeleNederlandse organisatie het zich permitteren omvoorbij te gaan aan het thema culturele diversiteit.Het is voor zijn eigen voortbestaan en voor de wel-vaart en het welzijn van zijn mensen verplicht om ditthema op de agenda te zetten en te profiteren van demeerwaarde van culturele diversiteit. Dit staatbovendien nog los van eventuele ideële of morelemotieven die een organisatie kan hebben.

Natuurlijk ondervinden organisaties allerlei proble-men in het tot stand brengen en uitvoeren van hunculturele diversiteitsbeleid. Deze problemen kunnenvariëren van problemen op de werkvloer in deonderlinge samenwerking tot cultuurgebonden con-flicten of cultuurgebonden ziekte/gedrag. Ook kun-nen organisaties problemen ondervinden in het totstand brengen van een evenwichtig cultureel diverspersoneelsbestand.Vanuit ons expertisecentrum kanik als gezondheidszorgpsycholoog/ bedrijfspsycholoogmet een Turkse achtergrond, een analyse maken vande problematiek en adviezen, begeleidingen, works-hops of trainingen geven op het gebied van vraagstuk-ken rondom het thema culturele diversiteit. Elkeinterventie is hierbij maatwerk en heeft altijd alsdoel de samenwerking, de vitaliteit, productiviteit,creativiteit en groei van een organisatie te bevorde-ren.

Tot slot is het van belang te noemen dat onze exper-tise zich niet beperkt tot de allochtone culturen tenopzichte van de autochtone culturen maar ook toe-gepast kan worden op problematiek rondom verschil-lende autochtone subculturen.

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 18


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

DE PEEN, DE ZWEEP EN DE PREEK

Dik van Drimmelen

Steeds weer blijkt het moeilijk te zijn om onveiligehandelingen uit te bannen en veiligheid ‘tussen de oren’te krijgen. Straf en beloning zijn nodige hulpmiddelen,maar ze zijn niet voldoende.Veiligheid kan bevorderdworden door regels of systemen. Echter, systemenkunnen een stille dood sterven: het is nu eenmaal leu-ker systemen of regels te bedenken dan ze uit te voe-ren!Voorwaarde om veiligheid te bevorderen door eenveiligheidssysteem is dat het systeem de uitvoerendemensen in hun hart raakt, zij moeten serieus genomenworden in hun overtuigingen, mèt hun inzicht en erva-ring. Zij hebben daarom informatie nodig over nut endoel. De doeltreffendheid van een systeem hangt uit-eindelijk af van de uitvoerenden.

Maslow gaf al aan dat veiligheid de belangrijkste men-selijke basisbehoefte is, na eten en drinken: een voe-dingsbodem voor ‘Heart and Mind’ systemen! ‘Heartsand Minds’ programma’s zijn bijvoorbeeld communica-tieacties,‘toolboxmeetings’ of kruisbestuivings-bijeen-komsten die, naast straffen en belonen, wordentoegepast om de doeltreffendheid van veiligheidssyste-men te verhogen.

Heart and Mind systemen in de petrochemische industrieIn de petrochemische industrie was het altijd gebruikom voldoende ervaren personeel in dienst te hebbenom verstoringen in de productie te kunnen opvangenen herstelmogelijkheden in te bouwen.Tegenwoordigstaat dat overzicht en die ervaring vaak onder druk;het productieproces zou perfect geprogrammeerd zijn.Een sluipende verwaarlozing van het voorgeschrevengedrag kan vastgesteld worden. Deze ontwikkelingwordt versterkt door het toenemende alleen werken:het blijkt dat operators in de chemische industrie hetnormaal vinden om van procedures en regels af te wij-ken, als ze denken op die manier de productiedoelente kunnen realiseren.Er zijn in de petrochemische industrie zoveel VGWM -procedures, dat het nodig blijkt om ze doeltreffend enprettig voor het voetlicht te brengen voor de betrok-kenen: met een ‘Hearts and Minds’ programma, metextra VGWM-berichten of met communicatie-actiesals ‘Blik op Veilig’. ‘Heart and Mind’ systemen doenzowel rationeel als emotioneel een beroep op de uit-voerenden. De ‘Heart and Mind’ systemen zijn doel-treffend omdat de behoeften van uitvoerendencentraal staan.

‘Toolbox meetings’ binnen de Veiligheids ChecklistAannemersVeiligheidsregels worden door werknemers vaak

gezien als complex en moeilijk te lezen, als gemaaktvan achter het bureau en als conflicterend met andereregels, bijvoorbeeld ten behoeve van de productiebe-hoefte. De regels worden daarom gezien als eenmogelijkheid een schuldige te vinden als er iets misgaat. Het zoeken naar een schuldige werkt averechts:dat is een open deur. Erger is, dat gevaarlijke situatiesin de bestaande praktijk kunnen blijven voortbestaanen dat lijven beschadigd kunnen worden. Dat voelt‘echt’, want ieder heeft maar één lijf en ‘stuk is stuk’.Bespreking van procedures en doelen tijdens zoge-naamde ‘toolbox meetings’ vormen een antwoord.Regelmatige ‘toolbox meetings’ bij aannemers blijkenonmisbaar om medewerkers te motiveren om werk-zaamheden veilig uit te voeren.‘Toolbox meetings’ iseen roepnaam voor kortdurende bijeenkomsten vaneen leidinggevende met een groep operationele mede-werkers waarbij stilgestaan wordt bij de conditieswaaronder gewerkt moet worden: over de risico’s, degevolgen of maatregelen. Onderwerpen kunnen zijn:hijsen van lasten, vallen, melden van ongevallen engevaarlijke situaties, lasrook, stof, besloten ruimtes,persoonlijke beschermingsmiddelen, ladders, gasflessen,cirkelzaagmachines, (rol)steigers of een evaluatie vaneen risico-inventarisatie. Essentie is dat deze veilig-heidsonderwerpen regelmatig ‘face to face’ besprokenworden.

RSI-preventie op de TU DelftBinnen de TUD bestaat er een uitgebreid programmagericht op de preventie van klachten aan armen, neken schouders.Als onderdeel van de maatregelen werdgedurende vele jaren elk kwartaal de TUD-preventie-groep-RSI georganiseerd. De bijeenkomsten van dezegroep hadden een informeel en prettig karakter, eenaangekondigd aantrekkelijk onderwerp, een langepauze ten behoeve van het onderling contact en eenrondje met problemen en successen.Het verslag vermeldde alleen de onderwerpen enbevatte geen namenlijst van aanwezigen: je miste ietsals je niet aanwezig was geweest. Zo passeerden initia-tieven voor docentenvoorlichting, anti-RSI-filmpjes,beweeg-programma’s of de aanpak van een andere uni-versiteit of van een bedrijf de revue. De bijeenkomstenwaren gericht op kruisbestuiving.Voor bijeenkomstenwerden zo’n 80 sleutelfiguren uitgenodigd. Dit warenpersoneels- en arbofunctionarissen, studieadviseurs,ICT-ers en vele anderen. Daaronder ook ‘ervaringsdes-kundigen’, iemand die het gehad heeft of direct geraaktis door RSI en herkenbaar is voor de groep. De groep-- van wie er telkens meer dan 25 verschenen -- wis-selde van samenstelling in de tijd, maar RSI was steedsherkenbaar aanwezig. Het aanwezig zijn van ‘herkenba-

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 19


Cultu

ur- e

n ge

drag

svera

nderi

ng

AH-ErlebnisseOnze buurtsuper is een tijdje gesloten geweestmaar is nu vernieuwd weer geopend. Dus moest ikuren zoeken voor ik alle boodschappen gevondenhad: nieuwe indeling. Met mijn winkelwagentje vol-geladen toog ik ten slotte naar de kassa, waar zicheen rij wachtenden had gevormd.Van de acht kas-sawerkplekken zijn er namelijk nooit meer dandrie tegelijk geopend. Dat was geen probleemzolang elke klant snel en soepel geholpen konworden. Maar dat was nu niet meer zo. Het duur-de en duurde maar, elke klant was wel een kwar-tier bezig, zo leek het.Toen ik eenmaal aan debeurt was, begreep ik waarom dat zo was.Vroegerkon je de hele inhoud van een winkelwagentje uit-stallen op de lopende band voor de kassa. De cas-sière leest de barcode in (of uit, daar wil ik vanafwezen) en schuift de spullen door naar de plekwaar je ze in je tas kunt overzetten.Vroeger had jedaarvoor twee plekken naast elkaar, zodat, terwijlde ene klant aan het inpakken was, de boodschap-pen van de volgende klant al gescand konden wor-den. Nu was dat allemaal anders.De nieuwe kassaplekken zijn veel kleiner dan dievorige waren. Er is nog maar één plekje voor degescande boodschappen en dat is zo klein, dat erniet meer op past dan een magnetronmaaltijd, eenfles wijn en een drinkontbijtje. Helemaal ingerichtop de young urban professional! Maar tegelijkertijd worden we naar de winkelgelokt met acties die tot doel hebben om onsvooral veel te doen kopen. Hamsterweken,Paashaas-polka’s, drie-voor-de-prijs-van-twee, dis-ney- en joker-acties, noem maar op. De klanten dietoeslaan, kunnen al die spullen dus niet meer zo-maar kwijt bij de kassa. Je moet eerst een deel vanje boodschappen inpakken voordat de rest op deband voor de kassa kan worden gezet om te latenscannen.Vanzelf leidt dit tot irritaties, zowel bijklanten die wachten als bij klanten die zo snelmogelijk hun spullen opruimen en daarbij wel eenseen potje breken. De arbeidsomstandigheden voorde cassières zijn er dus niet beter op geworden,want die krijgen die irritaties te verwerken.Nu bleek onlangs ook nog, dat in de AH-distribu-tie-centra al die boodschappen tegenwoordighandmatig in containers moeten worden geladenom naar de winkels te worden vervoerd.Tot 2005was daar een mechanische laadkar voor, maar dieis afgeschaft.Als die kar van de vrachtwagen afmoest, gaf dat een schok in de rug van degene diede kar losliet. Dan maar alles handmatig tillen! Dus klanten èn personeel moeten meer tillen.Hoe noemen ze dat daar … AllerHande?

Ir. O.J. de Zemel

re ervaringsdeskundigen’ maakt dat de RSI voorlichtingbeter aanslaat. RSI is dan geen abstract risico dat jouniet overkomt, maar een risico dat als ‘echt’ wordtgevoeld. Kruisbestuiving door uitvoerenden blijkt dannuttig.

‘Heart and Mind’-systemen ‘Heart and Mind’-systemen rekenen op mensen metoverzicht (vaak door ervaring) en met samenspel (vaakdoor ‘kruisbestuiving’). Dit noodzakelijke overzicht ensamenspel wordt in grote systemen wel georgani-seerd: met programma’s, met ‘toolbox meetings’, metkruisbestuivingsbijeenkomsten. Op symposia en con-gressen bijvoorbeeld, is er naast het expliciete doel–kennisoverdracht-- ook altijd gelegenheid (pauzes enzo voorts) voor het impliciete doel: overdracht vanzogeheten ‘tacit knowledge’.Voor het beheersen vancrises blijkt concreet oefenen nodig. Ook daar gaat hetdan om de overdracht van ‘tacit knowlegde’, van zakenals overzicht en ervaring.Soms wordt gesproken van bewust maken, soms ookvan draagvlak creëren. Een systeem werkt alleen als deuitvoerenden het dragen: hun gevoel voor resultaat envoor morele verantwoordelijkheid is dan in het geding.Zowel het nut als het doel zal daarom gecommuni-ceerd moeten worden. Rekenen met de beroepstrotsvan de uitvoerenden kan helpen.

‘Heart and Mind’-systemen zijn ontworpen met de uit-voerenden op het netvlies. Zonder dat, lopen we hetrisico van een lege-dop-systeem. Systemen die zowelrationeel als emotioneel een beroep doen op de uit-voerenden en ook het hart van de uitvoerenden berei-ken, zijn doeltreffend. Om dat te bereiken horen bijhet invoeren van regels en systemen: verleiding, hand-having en zaken als kruisbestuiving of uitleg over hetnut.Anders gezegd:‘de peen, de zweep en de preek’.

Dik van Drimmelen,TU [email protected]

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 20


Jaar

vers

lag

SKO

JAARVERSLAG SKOSYSTEEM ARBEIDSHYGIËNE

Certificatiesysteem arbeidshygiëne, verslagjaar 2006In overleg met de commissie RAHN geeft de stichtingSKO hier een verkorte versie weer van het jaarverslag SAH (systeem arbeidshygiëne),2006.Het volledige jaarverslag is terug te vinden op de web-site van SKO: www.skocert.nl. Klik in het linkergedeel-te van het scherm op SAH en dan op actualiteiten. Nukan in het midden van het scherm worden gekozenvoor het jaarverslag.

CertificatiecommissieDe commissie is in het verslagjaar vier maal bijeengeweest. De vergaderingen vonden plaats in het FMEgebouw te Zoetermeer, het kantorencomplex waarSKO is gehuisvest. Daarnaast heeft een gemeenschap-pelijke vergadering met de certificatiecommissie vanveiligheidskundigen (SVK) plaatsgevonden. De samen-stelling van de commissie is in het verslagjaar ongewij-zigd gebleven:Dr.W.J.T. van Alphen voorzitter 20-juni-2009Ir. P.F.M. Beumer lid (vice-vz) 20-juni-2009Mw.ir. S.M.P. Gorissen-van de Rijt lid 20-juni-2009Drs.M.C.A.van de Kerkhof lid 20-juni-2009

Toegelaten opleidingenMomenteel zijn er twee Arbeidshygiëne opleidingentoegelaten die voldoen aan de te stellen opleidingsei-sen voor certificering als arbeidshygiënist.Deze opleidingsinstellingen worden periodiek doorSKO bezocht om o.a. de kwaliteit van de examens enscriptieverdedigingen te bewaken.De toegelaten opleidingen zijn Saxion in Deventer enUMC St Radboud in Nijmegen.

Relevante ontwikkelingen in het verslagjaarDoor het ministerie SZW (Sociale Zaken enWerkgelegenheid) wordt een start gemaakt met deoprichting van een extern Centraal College vanDeskundigen (CCvD), los van SKO. De voorzitter vande commissie heeft plaatsgenomen in het bestuur vande hiervoor op te richten stichting. Dit externe CCvDmoet op den duur het huidige CvD-VA (College vanDeskundigen – Veiligheid en Arbeidshygiëne) vervan-gen. De reden hiervoor is dat een college van deskun-digen onafhankelijk moet zijn van de certificerendeinstelling. De nog op te richten stichting heeft eenwerkgroep harmonisatie ingesteld om de certifice-ringsschema’s van veiligheidskundigen, arbeidshygiënis-ten, stralingsdeskundigen en arbeids- enorganisatiedeskundigen zo veel mogelijk te harmonise-ren.

De NVvA heeft in het verslagjaar samen met andereberoepsverenigingen een start gemaakt met hetopstellen van een nieuw beroepsprofiel voor onderandere de arbeidshygiënist.

Voor het gebruik van de titel RAH is in verband metde deponering van het merk 'RAH' bij het Europeesmerkenbureau een werkinstructie opgesteld.

Getalsmatige gegevensHet aantal dubbelgecertificeerdeveiligheidskundige/arbeidshygiënist is 44 ten opzichtvan 32 in het vorige verslagjaar.Het aantal arbeidshygiënisten met een geldig certificaatis in het verslagjaar 274. In de afgelopen jaren is ditaantal vrij stabiel gebleven.

Klachten, bezwaren en beroepenEr zijn geen klachten, bezwaren en beroepen in ver-band met de certificering ingediend.

Verificatie werkplekIn het kader van de 5% regeling (betrouwbaarheids-toets op werkgeversverklaring) zijn in dit verslagjaar 5certificaathouders steekproefsgewijs bezocht. Naaraanleiding van de bezoeken is geen negatief adviesvoor (her)certificering uitgebracht.

ConclusieDe harmonisatie van de regeling SAH, SVK is in ditverslagjaar geëvalueerd en afgerond. Hierdoor is eenduidelijk schema voor beide beroepsgroepen tot standgekomen.

De certificatie commissie functioneert naar haar eigenmening op bevredigende wijze. De samenstelling is eengoede dwarsdoorsnee van de beroepsgroep, er is eenopen onderlinge communicatie.

Paul van Embden, certificatiecoördinator arbeidshygiëneSKOMart van der Steeg, bestuur commissie RAHN

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 21


Curs

usse

n en

sym

posia

CURSUSSEN EN SYMPOSIA

24 en 25 januari 2008Leren van de buren in BelgiëInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=324

30 en 31 januari 2008RIE-trainingInfo: RPS Groep, tel. 015 – 7501550, e-mail:[email protected]

31 januari 2008Timemanagement voor professionals in dePublic & Occupational HealthInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=208

1 en 15 februari, 14 maart of 11 april2008Van kans naar project, succesvol acquirerenInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=24

28 maart, 4 en 18 april, 16 en 30 mei en6 juni 2008Klant, kwaliteit en organisatie (voorheenKwaliteit van arbodienstverlening)Info: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=104

7, 14 en 21 april en 2 juni 2008Arbeids- & organisatiekundeInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=107

16 en 17 april 2008Symposium NVvA:Arbeidshygiëne: een waarde-vol specialismeInfo: NVvA-secretariaat, tel. 040 – 2926575, website:www.arbeidshygiene.nl

22 en 23 mei 2008Leren van de buren in DuitslandInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=325

3 september 2008Keurige keuringenInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=326

4, 5, 18 en 19 september en 12 decem-ber 2008Training AdviesvaardighedenInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=214

8, 15, 22, 29 september, 6 en 27 oktober,3 (en 10) november 2008Strategisch adviseren bij beleidsontwikkelingInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=217

10 en 24 september, 1 en 29 oktober en12 november 2008Bouw uitbreidingsmoduleInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=167

16 en 23 september en 2 december2008Training Adviserend schrijvenInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=204

25 september, 2 en 9 oktober 2008WerkstressInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=5

25 september en 6 november 2008Expertmodule:Toepassen van Evidence BasedMedicineInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website: www.nspoh.nl

26 september en 3 oktober 2008Pesten of gepest worden?Info: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=171

3 en 31 oktober, 7 en 21 november, 12december 2008 en 9 januari 2009Juridische aspecten van arbeid en gezondheidInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=216

5 november en 3 december 2008Conflicthantering en omgaan met agressieInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=316

12, 19 en 26 november 2008Sociaal-medische begeleiding van allochtonenInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=327

24 november, 1 en 15 december 2008,12 en 26 januari, 2 en 9 februari en 16maart 2009VeranderkundeInfo: NSPOH, tel. 020 - 5664949, website:www.nspoh.nl/page.ocl?pageid=32&id=215

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 22


Kers

twen

s

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 23

Colofon

De Nieuwsbrief is het officiële orgaanvan de Nederlandse Vereniging voorArbeidshygiëne (NVvA).Het bundelt bestuursmededelingen, ver-enigingsnieuws, aankondigingen van sym-posia en cursussen, mededelingen oververschenen publicaties en staat openvoor bijdragen van leden.De Nieuwsbrief wordt 4 maal per jaargratis toegezonden aan leden van deNVvA.

Kopij aanleveren

Kopij voor de Nieuwsbrief dient pere-mail aangeleverd te worden.Tekst liefstin MS-Word en afbeeldingen in JPEG-for-mat. Bij aanlevering wordt u verzochteen print van de beoogde tekst en/ofafbeelding mee te sturen.

Advertenties

De Nieuwsbrief biedt u de mogelijkheidtot plaatsing van personeels-, producten-en dienstadvertenties die relevant zijnvoor het vakgebied en als doel hebbende arbeidshygiënist te informeren overte leveren diensten, arbeidshygiënischeapparatuur en/of speciale arbeidshygiëni-sche aspecten.Tarieven voor plaatsing:voor A4 formaat € 450,-, voor A5 for-maat € 300,- en voor A6 formaat € 200,-.Deze tarieven zijn exclusief BTW.Voor meer informatie kunt u contactopnemen met het secretariaat van deNVvA, tevens redactie-adres.Advertenties kunnen naar het redactie-adres gezonden worden.

Redactie Nieuwsbrief-website

Jodokus Diemel, hoofdredacteurKarin HeimeriksGeke van MeerWendel PostVivianne RaedtsJurriaan van VeldenKarel Witters

Vormgeving en druk

Ontwerp: C.J.M. van de Ven (Almere)Productie/druk:Van Stiphout drukkerijplus (Helmond)

Secretariaat NVvA/Redactie-adres

Postbus 17625602 BT EindhovenTel.: 040 – 292 65 75Fax: 040 – 248 07 11 E-mail: [email protected]

Verschijnt 4 maal per jaar

INHOUDBericht van het bestuur

Thema:CULTUUR- EN GEDRAGSVERANDERINGEN

Cursussen en SymposiaJaarverslag SKO systeem arbeidshygiëne

dec NR3 2007.qxd 05-12-2007 10:34 Pagina 24

THEMA: CULTUUR- EN GEDRAGS- VERANDERING · “Handleiding voor brancheorganisaties.Tips voor de...

Documents

Transcript of THEMA: CULTUUR- EN GEDRAGS- VERANDERING · “Handleiding voor brancheorganisaties.Tips voor de...